作者：孙浩
出版社：沈阳出版社
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制度管人，执行管事，团队打天下试读：
前言
中国企业缺什么？缺规范，缺执行，缺少团队向心力。
所以，上有政策，下有对策；
所以，有令不行，有禁不止；
所以，各行其事，各有心思；
所以，企业想法与现实背道而驰。
企业的规章制度虽然贴在了墙上、印在了纸上、喊成了口号，但却一直无法落实到行动上。许多执行力难题积重难返，一再重申，却无法从根本上加以改变。
回顾和反思中国企业几十年走过的历程，我们不难发现，许多企业的失败，既有经营决策上的问题，也有管理上的问题，而后者的负面作用尤为明显。当一个企业完成原始资本积累以后，如果仍停留在个人意志式、简单粗暴式、套用经验式的管理层面时，企业发展就会遭遇紧扼咽喉的瓶颈，实质上，这是管理瓶颈，这不是靠生搬些理念，照抄些方法，喊几句口号，搞几个活动就能够解决的。
企业发展的瓶颈，不在于时代和政策的背景，而在于管理者的能力，在于管理者能否制定完善合理的制度，能否让执行规范高效，能否令员工心往一处想、劲往一块使。
好的企业必然具备一流的执行力和向心力，一流的执行力和向心力要有一流的制度做保障。任何想拥有高效执行力的团队，必须着力建设一套科学、严谨和完善的制度体系，用以规范各层级间的工作伦理和工作秩序，并将团队成员与团队的关系、成员的行为规范等内容明确下来，才有可能实现团队的高效运转；同时，这些制度也必须获得团队成员普遍的认可，管理工作才会变得卓有成效，团队成员的执行力才能得到提升。
一个卓越的管理者，不仅要深谙管理的流程、环节、难点，而且必须是一个思考者、学习者。他不仅能落实文字上面的制度条例，而且能与员工形成心理契约。将制度条例内化于员工心中，让员工对制度达成心理共识，进而自觉遵守并主动维护，这才是管理的理想状态。
本书的主旨就在于此，我们希望能够帮助企业管理者构建一套完善的制度执行体系：有标准、有方法、有监督、有考核、简洁而清晰。让上至管理层，下至基层员工，都能明白自己该做什么事，不能做什么，什么事情按照什么标准做，确保事有所知，物有所管，人尽其职，物尽其用，全员高效。
本书紧抓管理中的关键环节，以难点、疑点、敏感点、生长点为突破口，全面介绍管理必备的基本知识和基本技能，并将全新管理理念和方法融入其中。该书是笔者针对中国企业执行力现状和特点，在大量咨询案例积累的基础上，总结编写的较为系统的、适合中国企业解决管理问题的领导力指南。卷一制度，才是管理制胜的王道中国企业发展几十年来，取得了辉煌的成就。然而在几十年的发展中，有的企业销声匿迹，有的企业昙花一现，有的企业走上了国际化道路。在相同的政治、经济体制背景下，各家企业的发展情况却千差万别，个中原因何在？究其所以，我们不难发现，管理水平的差异是其中一个重要因素。事实上，很多经营混乱、管理无序的企业都存在无法可依或有法不依的问题，这样的企业肯定是长久不了的。而那些卓越的企业，无一例外地都具备管理制度化，执行高效化的特点。一家企业要想做大做强，要想使经营管理平稳有序，建立完善的管理制度、用法治代替人治是解决问题的关键。第一章制度，才是真正的管理者
美国管理大师柯林斯在《第五项修炼》一书中说：“制度，是世界上最重要的东西，没有制度就没有品质；没有品质就没有进步”。制度是管理的法宝，是企业成功的基石，而用制度进行管理则是企业成长壮大的推动力。市场竞争的本质是企业制度的竞争，尤其在现实的社会，你有先进的企业制度就能凝聚人才，能够引进人才，稳定人才，控得住人才。落后的管理靠人治，先进的管理靠法治
中国有句老话“没有规矩，不成方圆”，著名管理咨询家刘光起先生也说：“管理就是管出道理，道理就是规范规则。”这“管理中的规范规则”，不外乎就是管理中的各项规章制度。一个团队，有了规范的制度程序，才能保证执行的高效、到位。一套好的规章制度，甚至强于几名管理人员。所以说，管理工作最重要的不是直接去管人，而是制定让人各尽其职的制度。
说的直白一点，管理者与下属毕竟存在着一种无形的对立关系，你单在嘴上说服管理，部分人便会对此置若罔闻。但你把规矩定下来，你把规矩摆在那里，你告诉他们什么是规矩，破坏了规矩又该怎么处理，这样，他们的心里便有了一个谱，知道底线在哪里。然后，你只要按规矩办事，就不会有人觉得你滥用权力、厚此薄彼，你的管理行为会更有说服力，管理也会变得更加容易。
退一步说，即便你定下的这个规矩还不够成熟，但也比没有规矩要好的多。一个团队若是没有规矩，团队成员心中便少了一杆秤。是的，他们知道你是他们的上司，但并不知道什么是你所允许的、什么是你所不允许的。今天张三犯了这样一个错，你没有察觉，你没有纠正，别人看在眼里；明天李四犯了同样的错误，你发现了，你去批评，大家就迷茫了——这是怎么个情况？张三是领导家亲戚？李四跟领导有仇？猜测各异，众口不一，你并没有弄清是怎么个状况，但你的威严很可能已经就此扫地了。但如果你把规矩摆在那里，无论是张三李四、还是王五赵六，哪个敢轻易以身试法？就算你没有发觉，张三躲过了，那别人也是替他暗自庆幸，李四被抓了个现行，那大家也会替他叫晦气，无关乎你行事的公平性。
当然，规章制度的重要性比这可要大的多，我们做管理者的拿着制度对下属说话，永远比依靠个人权利发号施令底气要硬、力度要大，也更具效率性。有这样一件事就足以说明制度的重要性，我们不妨一起去看一下。
18世纪末，英国人来到澳洲，随即宣布澳洲为他们的领地。但是，怎么开发这个辽阔的大陆呢？当时英国没有人愿意到荒凉的澳洲去。英国政府想了一个绝妙的办法：把犯人统统发配到澳洲去。一些私人船主承包了运送犯人的工作。最初，政府以上船的人数支付船主费用，船主为了牟取暴利，尽可能多装人，却把生活标准降到最低，所以犯人的死亡率很高。英国政府因此遭受了巨大的经济和人力资源损失。英国政府想了很多办法都没有解决这个问题。后来一位议员想到了制度。那些私人船主利用了制度的漏洞，因为制度的缺陷在于政府付给船主的报酬是以上船人数来计算的。假如倒过来，政府以到澳洲上岸的人数来计算报酬呢？政府采纳了他的建议——不论你在英国装多少人上船，到澳洲上岸时再清点人数支付报酬。一段时间以后，英国政府又做了一个调查，发现犯人的死亡率大大降低了，有些运送几百人的船经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。
犯人还是同样的犯人，船主还是那些船主，不同的是船主们得到了制度的约束。于是，所有的问题解决了，这不就是制度的力量？在现代管理中，制度的重要性更是不言而喻。我们做管理者的都知道，如今的竞争在很大程度上就是人才的竞争，而人复杂多样的价值取向和行为特质，就要求我们必须营造出有利于共同理念和精神价值观形成的制度和文件环境，并约束、规范、整合人的行为，使整个团队达成目的的一致性，最终实现团队的共同利益。因为人的本性就是懒惰自私的，这一点毋庸置疑，你不用制度约束他，他就不给你玩活，所以，不管你只是一个小企业的领导，还是大企业的舵手，都不能忽视制度的重要性。而且，我们不能只是心里有这么一个概念，随便拿出那么一个方案，这不够，这达不到我们想要的效果。你如果不是只为了摆摆样子，吓吓你的下属，你如果真希望自己的制度能够推动团队的发展，那么在以下几个方面，你都要有所关注：
1．制度的可行性。制度是用来规范团队成员的标准，它必须符合团队的实际情况并能够解决团队存在的一些问题。所以我们在制定制度的过程中，一定要对团队有个准确的评估，你得多查查、多看看，对现实需求进行深入的调查分析，对需要解决的问题按轻重缓急做出科学合理的划分，采取先重要后主要再次要的处理方式。同时，在制度的制定过程中，你必须与团队主要成员做好充分的沟通，明确制度的适用范围和目的，预设制度执行过程中可能出现的问题以及应对措施。否则，就是你的文采再好，那也不过是冠冕堂皇的条文，与现实情形背道而驰，无异于一纸空文。
2．制度的文件化。你不能当着下属的面做一次口头传达，就觉得那是团队制度了，更不能朝令夕改。严肃的制度必须以文件的形式予以明确，并确保制度的稳定性。你别小瞧这文件化的重要性，你要知道，在法律上，口头承诺永远没有契约具备法律效应。是的，你的团队制度或许涉及不到这么严重的问题，但意义上其实大同小异。你把它做成文件，把它放在每个下属每天都能看到的地方，那就形成了一种威慑性，它会每天提醒大家注意自己的行为，这样，效果就出来了。如果你不这样做，你只发布个口头命令，那别人记不记得住暂且两说，日子久了，大家头脑中的概念肯定会模糊，那么制度的威慑性也就模糊了。
3．制度的执行性。有了制度而无法贯彻执行，那便与没有无异。在制度的执行过程中，你要让手下的人知道，制度不仅仅是规范他们的行为，同时也是为了保障他们的利益和安全，是为了营造良好的团队氛围，以确保大家都能得到更好的发展、都能得到公平的对待，这样，你的下属才能认可制度，而不是去抵触。同时，作为制度的制定者，你不能搞特权主义，不能觉得自己高高在上不受任何约束，你应该给下属一种“天子犯法与庶民同罪”的印象，这是很重要的一点，你能做得到，制度才会发挥更大的效用，团队的管理才能真正的提高。
最后一点非常重要，但其实也很容易做到，即，你所制定的制度必须符合国家的法律法规，不能凌驾于国家的法规之上。这一点若是出了问题，那你可真要面临大问题了。企业规范化的第一个标志就是制度化
以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。企业规范化的第一个标志就是制度化。制度，是所有管理模式的基础，没有制度，管理没有底蕴，任何管理形式都难以向前推进。进行制度化建设和管理，就是为企业管理的提升奠定一个基础，以这个基础为本，进一步推进企业管理向图表化、标准化、流程化和数字化建设迈进，促进企业向规范化方向发展。
当年，青岛电冰箱厂（海尔集团的前身）亏损147万元，张瑞敏一上任就开始了一系列的规章制度管理，进而成就了今天的海尔文化。2007年，海尔实现全球营业额1180亿元，成为中国家电第一品牌；2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》，被评选为“中国十大世界级品牌”。
电子商务方面的领袖人物马云35岁创立阿里巴巴，49岁辞任CEO，他的团队及其本人可以说长时间惊艳着中国互联网。而马云在建立董事会制度、培养接班人和权利控制分配等方面的独特管理思维，无疑是非常值得当下的创业者和管理者们借鉴和学习的。
在阿里巴巴集团，有一个很不错的绩效制度。按制度要求，公司每个季度都要对员工进行业绩评分，而对其中的优秀者，会以加薪，股票期权，奖金和新工作机会等形式进行奖励，这种管理制度极大的提高了员工的工作积极性，促使他们以公司目标为自己的目标，不遗余力地提升工作效率。
制度的建立，可以给团队成员一个统一的标准参考，使他们明确自己工作需要达到的标准，能够对自己的工作有一个明确的度量，进而使整个团队形成向上的力量，最终就是企业文化的体现。
制度健全而规范的企业更容易吸引优秀人才加盟。一方面，规范的制度本身就意味着需要有良好的信任作为支撑。在当今社会信任普遍处于低谷之时，具有良好信任支撑的企业在人才竞争中很容易获得优势；另一方面，规范的制度最大程度地体现了企业管理的公正性和公平性，人们普遍愿意在公平、公正的环境下参与竞争和工作；同时规范而诱人的激励制度是企业赢得人才争夺战的最为有力的武器。
健全的企业制度以及科学的制度管理，能够将这些优秀人才的智慧科学地转化成公司具体经营管理的行为，形成一个统一的、系统的制度体系，使企业持续、稳健的发展；能够更有效发挥企业的整体优势，使企业内外能够更好的配合，可以避免公司中由于员工能力和特性的差异，使企业经营管理出现差异和波动。
制度化管理使企业管理工作包括市场调研、供应商及客户的管理和沟通等工作都得以规范化和程序化，在企业内部形成快速反应机制，使企业能及时掌握市场变化情况并及时调整对策，也使整个供应链的市场应变能力得到增强，从而提高供应链和企业本身的竞争力。
但是，以制度化控制为特征的流程式管理也有它的局限和弊端，其主要表现在以下几个方面：
1．制度僵硬，扼杀员工创造性
现代美国著名企业家艾柯卡有一句被事实验证过无数次的箴言：“不创新，就死亡。”近年来比较典型的事例无疑就是诺基亚的故事。对于现代企业而言，创造性就是生命力，是企业赖以生存和发展的源泉。如果管理者思维过于僵化，企业过于强调工作的程序化和标准化，在一定程度上就会抑制员工的个性，尤其是知识型员工，他们较为崇尚个性发挥。呆板的、僵化的、过于强调工作程序化和标准化的制度会打击他们创造性地开展工作的积极性和热情。久而久之，企业的整体运行就会陷入因循守旧、不思进取的恶性怪圈。
2．信息透明化，会增加企业的经营风险
由于制度化管理的本质就是文件化、程序化（电脑化）、信息透明化，使企业的决策，客户档案等内部资料及商业机密等不再成为秘密，就有可能被泄露或被恶意利用，使企业蒙受损失。
3．制度化管理初期，会增加企业负担
企业制度的制定必须经历拟定、讨论、审定等许多环节，必须投入大量的人力和时间资源，这是负担之一；同时，为了使制度便于推行与实施，企业必须让员工参与讨论并必须对全体员工进行宣传贯彻和培训，这是负担之二；其三，制度化管理的初期，在制度的理解与执行之间及制度与传统之间总是存在着不同程度的冲突，加上制度本身不够完善造成操作性较差等都对企业有效推行制度化管理形成障碍。
事实上，任何事物都有他的两面性，制度化管理也是一样，它有利也有弊，这其中的关键在于把握。经营与管理是企业发展的两个重要因素，两者的关系把握好了，去弊存利，企业就能不断提升自己的竞争力，不断发展和完善，在日益激烈的市场竞争中获得长足的发展。制度化管理是企业常青的根本保障
制度化管理对企业发展和组织效率提升的意义不言而喻。诺思在《西方世界的兴起》中宣扬的最主要的观点就是：西方经济的发展最主要的是得益于制度的变迁。这个制度，包括国政范畴内的“大制度”，也包括商业机制、企业制度、信用制度在内的“小制度”；甚至还包括各种由长期习惯而形成的明文规则等正式制度，及社会风俗、文化等隐性的非正式制度。正是这些制度，对推进人类文明发展，激活区域经济发展，起到了居功至伟的作用。
对于团队管理而言，制度不仅规范了团队中人的行为，为人的行为划出一个合理的受约束的线，同时也保障和鼓励人在这个团体中自由活动，享受权益。说的通俗一些，制度就是一种符号，它标明：人在这个团体中可以做什么，不可以做什么，什么样的行为会受到处罚，而什么样的行为又可以得到奖励。从而有效地提醒团队中人约束自己，提高组织执行的效率。
企业推行一种规章制度，最直接的受益就是提高组织的协调性和管理的有效性。管理者的执行能力是人治，而制度性执行能力是“法制”。人治，对于三五个人的小集体而言，也许足以应对，但如果企业不断发展，规模不断扩大，管理者再用类似车间主任管理车间的那种人治方式来管理企业，显然是彻底行不通的。因此，企业只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的老旧框架，实行“制度管人”的科学管理方式，才能将管理职能化、制度化，才能确保企业和谐而统一的朝着既定目标发展下去。
美国著名管理学家吉姆•柯林斯在其作品《基业常青》中，从400多位举足轻重的美国企业大佬里评选出10位美国有史以来最伟大的CEO。令人意外的是，许多我们耳熟能详的卓越管理者、企业家、行业领袖并未能入选，如微软总裁比尔•盖茨，通用电气前CEO杰克•韦尔奇等。相反，上榜的10位企业家里，有人当初根本就没想过自己能当CEO，比如波音公司总裁比尔•艾伦。
柯林斯给出的理由是：这些人在卸任以后，他们主导过的企业依然能够持续发展，兴旺发达，因为他们在任时就建立了一套大而持久的制度，奠定了企业长盛不衰的基础。
事实上，每一个企业都会面临领导人的接班问题，对于民营企业或家族企业而言，这是传承问题。在某一任领导者将企业发展壮大以后，如何能将企业的辉煌顺利传承下去，乃至百尺竿头更进一步，创造百年老店，这是领导者必须要思考的问题。
在西方，一些企业经历百年，成长为国际巨型企业，他们的管理经验是很值得借鉴的。在西方的管理理念中，制度化管理是理所当然的，为何采取制度化管理方式是不言自明的。这一点上，我们的很多企业领导者还没有认识到，尤其是民营企业，它们靠企业家个人的能力取得了一定的成功，还没有意识到制度化管理的重要性和必然性。事实上，我们有很多企业在持续发展的问题上都遇到了困难，很多企业已经倒闭，成了昙花一现。如何解决企业短寿的问题？如何才能让企业发展成西方发达国家那样的巨型集团、百年企业？制度化管理是解决这一问题的重要答案。企业要想维持稳定和持续发展，最终必须走上制度化管理的道路。
企业领导人做企业，信誉自然是第一位，但只有信誉还远远不够，必须要有一定的制度保障才行。因为员工需要一个更加开放、透明的管理制度，需要建立一个顺畅的内部沟通渠道，更重要的是形成规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加内部管理的公平性。在企业持续发展阶段，缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、贯彻始终的制度管理是可怕的，它会导致管理流程混乱。所以希望大家在谈执行问题时，千万不要本末倒置，为求速效，为节约资本投入，而牺牲企业基业常青的“基因”（制度与文化建设）。管理者应当懂得，企业持续发展的源泉，在于制度与文化对于人性中积极因素和消极因素的弘扬和抑制，让员工无论在工作还是日常行为中，都有一个标准，这个标准引导着员工朝着公司发展目标一起前进。扒一扒企业中存在的那些“制度病”
现在我们应该明白，一个企业如果达到一定规模以后，如果制度不健全，没能通过制度来实施管理，那么不仅这个企业的老板和管理者会做的很累，而且他们的企业肯定无法维持长足、良好的发展。事实上很多管理者都有这样的体会，所以当企业发展到一定阶段以后，他们就会大力抓制度建设。不过，很多企业又出现了这样一个问题：制度制定出来了，并且制定了很多，但效果并不理想，贯彻很难。这是什么原因造成的呢？
对于这个问题，如果我们想找出正确的答案，不如先看看下面这个事情，相信大家必然能从中得到些启示。
一家烟花厂总是小事故不断，厂长很是郁闷也很纳闷：安全生产制度制定了一大堆，可以说面面俱到，怎么就贯彻不好呢？最后他想出了一个办法，在厂子里腾出了一间宿舍，让主管安全的副厂长每周起码住在厂里三天以上，名为值班。然后，奇怪的事情发生了，安全事故渐渐没有了。这又是为什么呢？原因在于，尽管此前也制定了全面的制度，但没有人下功夫去把这些制度贯彻执行下去。当厂长把安全副厂长按到厂子里以后，实际上他把这个主管安全的副厂长和企业的安全捆绑在了一起。那么这样一来，这个安全副厂长在工作上的精细程度就发生了变化。因为他明白，如果这个工作做不好，出现安全事故，很可能把自己的命赔上。所以他对安全问题的管理程度，甚至会远远超过已有制度所限定的范围。
这是一个人性的问题，而管理的主旨其实就是制约和发挥人性。从这个意义上讲，要保证一个制度贯彻彻底，执行有效，其中非常重要的一点，就是要把制定制度的人、主抓执行的人，和被制度制约的人，把这些人的切身利益和制度紧密联系起来。做到这一点，制定制度的人会思考，怎么才能把制度建设抓好，保证企业利益的最大化；主抓执行的人会想，怎么能把这些制度有效执行下去，以免承担相应的责任；被制度约束的人会提醒自己，千万别去碰这个“火炉”，不然一定会被烫伤。那么做到了这个程度，实际上制度就相对容易贯彻了。
在现实管理中，我们的制度难以贯彻，实际上原因是方方面面的，概括起来，主要集中在以下几个方面：
1．管理者出台管理制度时不严谨
有些管理者只知道企业需要实施制度化管理，却没有经过系统、科学的学习和论证，仓促出台管理制度，导致一些制度不适用于企业，因而朝令夕改，令员工无所适从。最后导致真的有了好的制度，也得不到有效的执行。小孩总说狼来了，等狼真的来了，就没有人去做好人了，这其实是一个道理。
2．制度设置的不科学
有些管理者在制定制度时，并不考虑本企业、本部门的实际情况，而是依葫芦画瓢，照搬别人的东西，导致制度与实际情况脱节；有些管理者在制定制度以后，就觉得可以一劳永逸，并未随着形势发展变化及时修订完善，导致制度不适应现阶段管理要求；有些管理者在制定制度时，只着眼于本部门的工作实际和特点，而忽视与其他部门的协调，造成制度的不配套等。
3．有制度漏洞
有些管理者在制定制度时，制度与制度之间，本身没有进行规划、优化，相互之间甚至存在矛盾，彼此有冲突，因而造成这样一种情况：执行了这个制度，就违背了另外一个制度。这就导致了被管理者无所适从，索性哪个制度也不执行了，所以这些制度有和无也就一样了。
4．制度的宣传工作不到位
有些管理者只知道制定制度，却忽略了制度出台后的宣传、培训和教育工作，导致员工不熟悉、不了解，制度的普及率和知晓率因而非常低，以致制度的执行大打折扣。
5．被管理者不理解制度
制度制定以后，管理者与被管理者之间缺乏足够的交流与沟通，导致被管理者不明白这个制度制定的意义。在这种情况下，被管理者就会认定，这是管理者想当然强加给他的没有必要的约束。所以，他们从内心里是不愿意执行的，能够钻空子的时候，肯定要钻空子。
6．被管理者不认同制度
有些管理者在制定制度时，不考虑被管理者的利益和实际情况，如此一来，被管理者会认为，这些制度就是用来针对、压榨、限制我的，那么你针对我，对不起，我也不配合你，所以他们会设法去挑战制度。这种情况下，制度的贯彻显然是非常困难的。
7．制度内容不具体
制度是一种限定，限定管理者和被管理者该怎样做，不该怎样做，违背了就要承担相应的责任，受到相应的惩罚。但现实管理中，很多制度在这个界定上很模糊，违背了要承担什么责任，是扣奖金、扣工资、降级，还是下岗走人，很多管理者在制定制度时，并没有把这些说清楚。如果没有这个约定，那么这个制度有或无的区别就不是很大。
这就好比草坪上立着的那块牌子——“请勿践踏草坪”，但大多时候我们会看到，这草坪上会有一条被踩出来的路。“请勿践踏草坪”，这相当于一个制度，践踏草坪是不允许发生的事情，但这个制度没有约束，我践踏了草坪谁会追究？要追究什么责任？没有。在这种情况下，这样的制度是不可能很好地贯彻的。
8．制度监督缺乏引导
有些制度能否得到有效实施，没有具体的监督保障，没有客观的评估标准，公开、反馈等机制也不健全，使得执行制度更多的依赖于企业和部门领导的自觉性。有的对制度的监督检查仅仅是走马观花，做表面文章，发现不了问题。
9．内部制度控制不健全
很多企业的内部控制制度不够全面，未能覆盖企业的所有部门和人员，没有渗透到企业各个业务领域和业务操作系统。以财务部门为例，有些企业会计工作秩序混乱，企业常规票据、印章分管制度，会计人员分工中的“内部牵制原则”均未建立，造成会计信息失真现象极为严重，甚至一些小企业连正规的财务部门都没有，会计、出纳以及财务审核，都交给一个人处理。这就给了别有用心的人可乘之机，企业因此蒙受损失的事情屡见不鲜。
比如，北京某公司沈阳分公司的行政、财务工作，均由赵女士一人负责。2016年5月，公司采购了5台苹果笔记本电脑，但被其他员工实际领用4台，剩下一台在赵女士处保管。该电脑虽入财务账，但实物账中却没有赵女士入库和领用的记录。2016年年底，赵女士提请辞职，却对公司隐瞒了实际领用这台电脑的事实，由于实物账中也没有赵女士的领用记录，所以公司并未察觉。直到2017年3月份，公司对沈阳分公司固定资产进行盘点时，才发现该问题，而此时赵女士离职后已不知去向。
10．对内控制度执行不力
内部控制制度是企业各个业务部门或人员，在业务运作过程中形成的相互影响、相互制约的一种动态机制，是具有控制功能的各种方式、措施及程序的总称。内部控制要以有效为前提。然而，一些企业的管理者和员工，对于内部控制制度并不重视，有时仅仅为了图省事，因为怕麻烦，就弃制度于不顾，导致制度不能真正贯彻，甚至给企业造成损失。
温州某鞋厂指定了严格的《印章管理办法》，明文规定：员工不准私自带公章外出，若必须携带公章外出，必须经过厂长签字，办好相应手续方可，并且至少2人同行，做好用印记录。2015年某日，该厂业务员陈某以去客户处当场签合同为由，要求携带公章外出。恰巧厂长出差，印章保管人员为图省事，私自将印章交给陈某，并未办理任何领用手续。2016年7月初，陈某口头提出辞职申请，获得批准。2016年7月中旬，该厂意外地受到了劳动仲裁委员会的开庭传票，原来陈某以被公司辞退为由，向劳动仲裁委员会提请仲裁，要求厂里向其个人赔偿经济补偿金5万余元，随仲裁传票寄来的还有一张盖有企业公章的辞退通知书，但企业无证据证明陈某曾经实际接触过公章，最终该厂败诉，经仲裁，赔偿陈某经济补偿金共计3万余元。
事实上，在我国，很多管理者，尤其是中小民营企业管理者，并不重视制度建设的严谨性。一个企业要想做大做强，做到国际化公司、跨国公司，就不能不去研究、学习别人在制度化管理方面的经验和方法。我们的视野必须国际化，否则怎么能与人竞争并战胜人家？从制度设计与安排的角度看，现代制度化管理必须要走市场化、规范化和国际化的道路，即增强市场的适应性，减少操作的随意性。
企业制度建设是企业的基础建设工作，所有的管理思想和管理承诺都要通过管理制度来体现，没有完善的制度，管理混乱就是必然的了，员工也就得不到有效的激励。企业要想做好管理工作，就必须重视制度建设工作，要有制度至上的观念，减少领导意志和空口承诺，杜绝人情管理，增强制度建设，狠抓落实，唯有如此，才能保障企业健康而有力的向前发展。让制度落地，企业才能具有生命力
狗和狼都有消化系统，然而，我们虽然常说狗爱吃骨头，狗却很少将骨头真正吞下去，而狼，不仅能吃骨头，甚至连毛发都能消化掉。因此，恶劣的环境中，狗离开人的庇护很难存活，而狼却能活得很好。这就是生命力。
每一个成熟的企业都会有它的规章制度，这看上去好像大同小异。然而，很多企业的制度只是形式上的一本小册子或文档，而真正卓越的企业却在现实中真正规范到全体成员的行为。所以，有些企业生机盎然，有些企业勉强维持。这就是企业生命力。
企业生命力强调的并不是在管理上要一应俱全，而是强调管理的落地程度，强调执行力落地，其中，制度落地是核心基础之一。
许多企业，并不缺少文件化的制度，然而造成其管理不规范的根源之一，就是制度没有落地。有些企业事无巨细都形成了文件化的制度，但是制度制定完成后缺少宣传贯彻和培训，并且增加了制度实施的难度；有些企业没有考虑制度的连贯性，造成制度多变或前后矛盾，使员工无所适从；另一方面，一些企业由于受“人情文化”影响等原因，对违反制度的行为缺乏相应的制裁措施，使违反制度的风险和成本极低，间接地鼓励了违反制度的行为。于是制度无法有效推行和实施，成为一纸空文，最后束之高阁。
制度能否落地，对于企业的发展具有重要意义，而保障制度落地的前提条件，就是制定符合企业实际、科学的、可执行的管理制度，这要求管理者认真做调查研究，从企业的组织架构、人员构成和企业目标深入分析，按照国家的法律法规，充分考虑到企业和员工的利益，制定出满足企业目标和员工需求的制度。
具体来说，管理者在制定企业管理制度时，应遵循并充分考虑以下几个原则：
1．制度的科学性
管理者在出台制度前，应深入基层认真调研，集思广益仔细论证，并建立科学有效的制度评估和反馈机制，切实增强制度的系统性、科学性和适用性。企业各职能部门建章立制要注意与相关部门的配套和衔接，提高制度之间的统一性和互补性，增强制度执行的合力。
2．制度出台的程序应公正和规范
制度管理如果没有一个公正的出台程序就有可能陷入强权管理范畴。而强权发展到一定程度，往往会产生“指鹿为马”的结果，这就提出了制度创设程序的重要意义。制度文化客观上排斥强权，主观上却又无时无刻不在倚重强权、彰显强权。在当代企业制度建设中渗入强权成分的情况屡见不鲜，试想，朝令夕改、出口成规的情况，在多少企业真正得到了彻底根除？而且管理越不规范，这种情况就越严重，就越是与企业文化建设背道而驰。
3．加强宣传教育
管理者要把制度宣传教育作为管理工作的重要内容，深入到基层，开展生动活泼、易于接受、面对面的宣传活动。要重点在基层管理者中广泛开展制度的宣传教育，增强他们的制度意识，引导他们带头学习制度，促使他们通晓制度内容，掌握精神实质，不断增强制度意识，牢固树立严格按制度办事的观念，养成自觉执行制度的习惯，把制度转化为管理者的行为准则、自觉行动。在宣传教育中，既要宣传制度规定了什么，又要宣传制度如何执行、如何落实、怎样监督，最大限度扩大制度透明度和影响力，努力营造人人维护制度、人人执行制度的良好氛围。
4．加强培训工作
管理者在将制度制定下来，并试行确定以后，应将其汇编到员工手册，绩效手册、文化手册中去。应印制成文，下发到每个员工手中，或放在办公系统的专栏中。制度的修改和执行情况应在办公系统中反映出来。同时，应对员工进行制度培训，要让员工先“知法”，这样，才能确保员工们快速适应制度。
5．制度面前人人平等
制度的执行要有平等性。管理者需要时刻提醒自己，不要既是制度的制定者，又是制度的破坏者。如果管理者把自己凌驾于制度之上，要求员工严格遵守制度，自己却又破坏亲手制定的制度，那么这种负面示范的效果将具有极大的破坏性，员工们自然而然不会再把制度当成一回事。因此制度也很难执行。
6．管理者率先垂范
管理者在执行制度方面，必须做到严于律己，以身作则，要求别人做到的，首先自己要做到。
一要带头学习制度。努力在制度学习上先行一步、学深一些，让自己做制度的明白人。
二要带头执行制度。子曰：“子帅以正，孰敢不正”，“其身正，不令而行。”管理者在制度执行上应更加自觉、更加积极，要坚持以身作则、率先垂范、身体力行，带头尊重制度的权威，模范接受制度的约束。
三要带头树立良好作风。管理者在制度执行的过程中，要充分发挥主观能动性，坚持一切从实际出发，但要敢于打破陈旧的、固有的思维定势和行为习惯的束缚，将执行和创造有机地结合起来，不断提升创新能力。
7．为执行提供工具支持
制度执行相关的配套必不可少。执行中使用表单，保证相关流程支持，都是必要的。如企业规定员工必须制定工作计划，同时企业设计了规范的表单和相关模式。供员工制定工作计划。这样表单就是支持制度的执行。同样，员工请假设计便捷的请假单和规范的请假流程。这样请假制度执行起来就有保障。
8．对制度进行定期检讨
企业领导层应经常性的对制度进行检讨。巩固已存在的并经得起检验的制度，检讨执行不下去的制度，客观评价：是制度的问题，还是人的问题。如果制度有不合理的地方，必须及时修正，如果是人的问题，需要观念革新，需要培训教育，需要奖罚评定。这样，制度在执行中，才能够适应新情况，解决新问题，日趋完善。制度才能符合企业发展的需要。
9．制度执行要有严格考核
对于所出台的管理制度，管理者不仅要带头带领大家理解制度内容，重要的是要有相应的考核与之相辅相成。企业应该按照制度制定相应的考核、奖惩措施。奖优罚劣，确保违反制度的行为要承担相应的后果。这样才能保证制度执行不走样，执行才有效果。
10．严格落实奖惩，正确引导和鼓励按制度办事
要建立问责制度，明确制度执行的责任人。要严肃处理不认真执行制度、不及时执行制度和拒不执行制度的行为，真正把问责工作落到实处。对认真执行制度、按规矩办事的人要给予表彰和奖励，通过示范效应引导员工自觉遵守制度、严格执行制度。
最后，要把握好制度的稳定性和灵活性，一方面，一项制度出台以后，不能朝令夕改，要能管上一段时间，大的原则和要求不能轻易改动；另一方面，要认识到制度的局限性，对不适应、不严密、不配套、不具体和不便执行的制度，要及时补充、修订和完善；对已经过时、甚至与党和国家新出台的有关规定相抵触的制度，要及时废止。要广泛听取各方面的意见和建议，使制度得到企业全体成员的拥护和支持。企业管理制度最忌讳“朝令夕改”
朝令夕改指的是早晨下命令，晚上就改变。形容政令多变，让人无所适从；也形容主张、办法等经常改变。
朝令夕改的直接影响，就是弱化制度的效力，事实上历史上一些有深明远见的管理者就已经对此有了深刻认识，并采取措施来规避朝令夕改现象的出现。其中最典型的就是商鞅。
战国时期的秦国，管理者们颁布的政策变来变去，导致民众无所适从，管理者失信于民，也使很多法规法令得不到民众的拥护，无法推行，加之有些法令本身已经不适合当时的社会、政治和经济环境，所以商鞅当权之后，力主变法，并得到秦孝公的支持。在商鞅看来，要使变法取得成效，必须要保持新法的稳定性和延续性，要避免再次出现“朝令夕改”的事情。因此，商鞅颁布的新法，在他死后很多年，仍有相当一部分法规法令得以延续。
从古至今，无论国内国外，朝令夕改都是管理中的一个大忌。
陈子阳在一家公司谋到总经理助理一职，朋友们都觉得他前途可期，但他却幽幽地说“我不会待长久的。”理由是，他很怕见到总经理，不知道怎么工作是对的。他说，总经理总是不停地改变着他的想法和命令，让人无从下手工作。总经理最常说的话是“上次那个事不行”“你把那个通知追回来”“我不准备按以前说的做了”等等，结果，陈子阳果然很快离职了。
朝令夕改，制度何来权威性？领导言行不一，又如何在员工心目中树立威信，约束员工？没有大家认可的制度，如何让员工对你的企业产生信任？又如何能留得住人才呢？当员工对企业制度不再重视的时候，企业怎么会有执行力？
管理者应该明白，权力越大，地位越高，就越不能随意发号施令。作为一名管理者，如果习惯于随意滥下命令，就会造成许多不好的影响。只会用命令来管理的管理者，绝不会成为一名杰出的管理者。
管理者要珍视自己的命令，不随便滥发命令；更要确保命令能贯彻实施。对那些不遵守命令的员工，必须毫不犹豫地予以惩罚，否则一旦开了不守命令的先例，你就无法控制局面了。
当员工违反了命令时，即便他们的借口合理，也不能轻易向其妥协。虽然有时达到目标并非易事，但若轻易妥协，只会丧失自己的威信，使员工以此为例养成不服从命令的习惯。
温东宇是一家食品厂的总裁。一段辉煌期过后，公司发展陷入停滞。通过深入了解并分析，他发现是产品质量出了问题。找到问题后，温东宇开始了他的改进计划。他采取的是温和、循序渐进的手法。他请来广告和品牌策划专家，以轻松、幽默的方式为员工讲解产品质量和品牌的重要性，使质量意识深入人心并成为广大员工的自觉意识。此外，他走出办公室，亲自到工厂车间检查产品质量，和员工们讨论质量问题。通过这个途径，他收集到了许多质量改进的设想建议。
总裁的苦心没有白费。在他的带领和改进下，全公司上下形成了严格的质量意识，严格遵守由他制定的新质量标准。由此公司产品再次打开市场销路，销售额直线上升。员工们看到了希望，一个个干劲十足。
然而到年底，却发生了一件事情。有一批刚出厂的罐头卖得不错，非常受顾客的欢迎。但其实这批罐头存在一定的密封问题，不符合公司对此环节的质量规定。下属们犯难了，不知该不该继续发这批货，他们把报告放到了温东宇的办公桌上，等待着总裁答复。
然而总裁的回答让每一个部属都感到意外：“照发不误。”温东宇万万想不到，就为这一个错误的决定，他几乎前功尽弃。先前是他自己订立了严格的产品质量标准，并要求每名员工严格遵守，可现在，却是他率先违背质量原则。于是他渐渐失去了在部属中间建立起来的威信，他的决策再也没有先前那么强大的号召力了。其实，当下属把要不要发货的报告呈上来的时候，温东宇就应该清醒地意识到：下属之所以这样做，全是因为自己严格要求、训练的结果，表明部属是何等地重视产品质量。温东宇的回答无疑是告诉他们，所有订立的要求大家严格遵循的规则都是一纸空文，毫无意义，随时都可以撕毁、推翻。
温东宇自己搬了石头砸了自己的脚。你可以预见，部属们对温东宇先生的所作所为会感到如何的失望，正所谓上行下效，既然管理者都可以这样言行不一致，出尔反尔，自己作为下属，更没必要去遵守那一套东西了。不可避免的是，公司的产品质量如江河日下，一日不如一日。而在危急关头想要再次力挽狂澜，恐怕就非一朝一夕的事了，其可能性该是如何地渺茫。
所以，不随便发布命令，而在发布命令之后，一定要坚决执行，这不仅能提高管理者在下属心目中的威信，更有利于工作的开展。
在这方面，我们可以跟任正非学习一下。任正非有个非常有名的理论：在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。用他在一次公司干部会上所讲的话作为解释最合适不过了：5年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使认为他不合理，也不允许你们动。5年以后，把人家的系统用好了，我可以授权你们进行最局部的改动。至于进行结构性改动，那是10年之后的事。正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华为的春天。
事实上，大多成功的企业家都是制度化的坚决推行者。实际上，制度化管理的根本所在，简单的说不外乎三个方面：一是在设计时保持前瞻性、合理性是基础；二是制度组合的系统性、连结性是关键；三是制度执行的平等性和坚持不懈才是最终保障。第二章完善管理制度，奠定管理基调
著名管理咨询家刘光起先生说：“管理就是管出道理，道理就是规范规则。”所谓管理中的规范规则，即是指管理中的各项规章制度。有了规范的制度程序，才能保证执行的高效、到位。一套好的规章制度，甚至强于几名管理人员。所以说，管理工作最重要的不是直接去管人，而是制定让人各尽其职的制度。管理制度不能生搬硬套，拿来就用
一些管理者，为了图省事，或是快速建立起自己的管理制度，选择了一条“捷径”——直接把其他成熟企业管理制度拿来就用。事实上这是犯了管理的大忌。生搬硬套别人的制度，忽略了自己企业的现实背景，其结果就是，企业形态不伦不类，企业文化不洋不土、企业命运不生不死。
事实上，就是许多国际上先进的管理制度，也不一定符合中国企业的管理，因为基于国情的不同，被管理者的适应能力也不同。现代化管理，必须考虑自身的承受能力，把一套非常先进的管理制度引进来，但本身根本没有这种承受能力，或者说，企业成员根本无法适应这套管理制度，那么再先进的管理制度也起不到良好的作用。
想要出台一套好的管理制度，管理者就不能不深入基层作深入调查，不能浮在上面闭门造车。一个现代化管理体制的形成，必须经过自下而上，自上而下的几经反复，不可能是一蹴而就的。华为公司的管理文化，也不是几年内沉淀下来的。每个企业都有他自己实际情况与管理习惯，不是说你把华为的管理制度搬过来，明天你就变成华为了。
管理者应该明白，一些很现代化的管理制度，是要以一定的条件为前提的，若企业的条件还不成熟，先进的现代管理制度的推行就不能水到渠成。这就好比你一下子用五星级酒店的管理标准去要求大众宾馆的员工队伍，会是什么样子？“金港美食”（化名）就是这么一个典型。作为国内一家小型餐饮企业，金港美食一直希望可以像肯德基、麦当劳一样，建立一套成熟的管理制度。其愿景是，借助这些国际知名企业的制度，让自己的企业遍地开花，成为全国性大型餐饮连锁集团。
在这种想法的驱使下，他们高薪挖来了一家知名餐饮企业的高管。这位高管空降后，他原来所在企业的管理制度，也自然而然地成了金港美食的管理制度。全公司上下连续召开了好几次培训会议，来学习新制度。一个月以后，这些制度在金港美食开始正式实施。本以为，有了一流企业的先进管理制度，公司的发展一定能够突飞猛进，没料到，新的、先进的管理制度在自家根本无法实施。
以最简单的考勤制度为例。金港美食是一家处在三线城市的企业，员工多半是居住在附近的市民，出勤原本管理的并不是特别严格。就比如洗碗工，专职的有一个，兼职的也有一些——主要是旺季过来。如果专职洗碗工临时有事，实在无法出勤，能请到其他人来代班，只要告知一下店长即可，不必扣工资。简单地说，只要当天的清洗消毒工作完成了，当天的工资就能发放。新制度实施以后，市里的几家店都设立了一台打卡机，不仅要按时出勤，请假要层层报批，而且不能请人代班。
一开始的时候，大家还能勉强执行，但慢慢有事必须请假时，还是按“老规矩”来，店长也睁一只眼闭一只眼。另一方面，代打卡的情况也在泛滥，有的人眼看要迟到了，就通知一下其他同事，帮忙代打卡。为了杜绝这些情况，公司马上换了一批指纹打卡机，管理者心想，这下看你们还能耍什么花招。没想到，没几天各店的洗碗工就先后辞职了。辞职的理由很简单，本来工资就少，还要打卡上下班，有时候遇到必要的事情，请假要层层申请，要扣钱，找别人代班也不行，迟到也要扣钱，而且迟到的钱虽然扣了，该洗的碗一样要洗，这样扣来扣去，到手的工资更少的可怜了，还不如不干了。公司原本并不在意，人嘛，中国最不缺的就是这个。没想到，招了20多天，也没招来一个，连兼职的也慢慢不愿意做了。
前面说过，金港美食地处三线城市，年轻人大部分都到北上广追求梦想去了，留在家里的年轻人也都不愿意做洗碗工。所以，洗碗工大多是年龄较大的中老年妇女，虽然干活干净利索，但家里的事情也确实多，一看这公司到处都是规矩还动不动就要扣钱，谁都不愿意来。
就这样，从洗碗工集体辞职开始，越来越多的人对企业的规章制度不满意，企业逐渐陷入人员流失的困境。然后，前来就餐的人也越来越少——在小城市，员工和顾客往往都是沾亲带故的，离开的员工说几句对企业的不满，再加上碗洗得越来越不干净，人们自然也就不愿意前来就餐了。
看到公司呈现下滑趋势，最初持否定和怀疑态度的人也纷纷站出来表达自己的不满。就这样，企业花重金请来的人和抄来的制度，非但没有让企业蓬勃发展，反而成了别人的笑柄。最终，在巨大的压力下，企业高薪聘请过来的那位管理人才不得不羞愧地离开，企业又回到了之前的状态。
一个人买衣服还要量体而定，一个企业的管理制度又怎么能照搬照抄？管理者需要认识到，我们不是追求制度越现代化越好，而关键是要考虑自身的适应性。企业如果不适应制度，那么强行推行制度的后果，可能反而起不到现代化管理应有的目的。
要想给企业做一套合身的制度，制定人就必须从企业现状出发，结合企业实际情况，深入研究和分析，正确确定制度的内容和方向。使管理制度具有理性化、科学化，体现公正、公平、合理、严谨的原则，避免出现强迫性、独裁性的推行。
当然，我们还需要有参考的范本。不照搬照抄别人的制度，不代表我们就要完全把其他优秀企业制度束之高阁。我们有必要认真地借鉴，并在对比中不断完善，同时，也要在实践中不断改进，最终形成具有企业独特基因的制度。
另外还要提醒管理者，你手中的规章制度应该是与时俱进、适应时代变化的，这样才能发挥好管人的作用。也就是说，我们作为管理者，必须时刻注意本团队的规则，发现不切实际或不合情理的要及时纠正，不断改革，这一点很重要。可以这样说，一个好的规章制度，必然是不断发展不断改革着的。这样的规则是活的规则，只有活的规则才有意义。用人制度的重点还是“以人为本”
制度需要严格执行，已是不争的事实。企业在用人时更要如此。在用人方面日趋严格，这已经是大势所趋。松松垮垮的领导只会把一个团队搞成一盘散沙，无法协作工作。
著名企业马克西姆餐厅的用人制度十分讲究，对于员工严格任用、严格管理，使每个员工都素质很高。
严格任用就是用高标准来要求员工，以事择人，不能勉强。一旦发现用人上的失误和漏洞要及时修正，不能将就。马克西姆餐厅有着严格的等级制度，在提升和任用各级管理人员时，有着十分严格的标准。不够条件或条件不成熟的，决不轻意迁升。没有达到领班水平的，决不能提升为领班，即使在领班短缺的情况下，也不可改变这一原则。这样做的结果是最大程度地保证了每一级工作人员的水平，有利于提升整个餐厅的服务水准。
严格管理主要体现在各项规章制度上。马克西姆餐厅从卫生条件到服务，甚至到回答客人的各种问题，都有严格的规定。内容全面具体，任何员工都不得违反。例如有这样一条规定：对顾客提出的任何问题，永远不能回答不知道。如果遇到自己不清楚的问题，应向客人说明，马上去问，然后给顾客一个满意的答复。这在服务人员中已经形成了一种职业习惯，即必须尽力给顾客以满意的回答。
规章制度的建立并不困难，难的是长期有效的执行。马克西姆餐厅在这一点上，有它自己的独到之处。虽然它们也像其他企业一样有着严格的惩罚条例，但它们更注重调动工作人员的积极性，使他们能够比较自觉地遵守各项制度。
有章可循是用人的关键点，在管理中落实下去也同样重要。不能随意姑息迁就，否则就会使企业疏于管理而陷入混乱。只要全体工作人员都能认真主动地工作，就能够给企业带来财富。
大体上说，领导者在建立用人机制时，应注意从以下几方面入手：
第一，建立过硬的选用监督制度。人才的选用需要严格谨慎地加以甄别，不可任人唯亲。唯有如此，企业才能选到真正的人才，才能促使人才最大限度地发挥自己的潜能，才能使人才真正成为企业发展的雄厚资本。
第二，建立完善的用人保障机制。没有人可以一眼辨别出“庸才”与“人才”，“人才”潜能的发挥，需要一定的时间，需要一个渐进的过程。领导者若想让人才充分发挥他的才智，就需要为他解除后顾之忧，给予人才生活上的保障。
第三，建立完善的用人激励机制。一个良好的激励，能促使人发挥出更大的潜能。那些成功的企业家在经营实践中认识到，激发出员工的热情和潜力，让他们最大限度地发挥自己的才智，企业才能够得到更长远的发展，企业和个人才能够达到共赢。
第四，人才用在刀刃上。要想使人才成为企业发展的最大推动力，首先就要营造良好的用人环境，要纳贤、爱贤，要为人才找到适合其发展的位置，为各类人才充分发挥自身所长创造有利条件。薪酬制度决定着人才的去留问题
人力资源素质是决定企业核心竞争力的关键性因素，企业如能建立一套合理灵活的薪酬制度，那么必能挽留人才、吸引人才，从而使企业发展壮大。
英国经济学家格雷欣发现了一个有趣的现象，两种实际价值不同而名义价值相同的货币同时流通时，实际价值较高的货币，即“良币”必然退出流通——它们被收藏、熔化或被输出国外；实际价值较低的货币，即“劣币”则充斥市场。人们把这种现象称之为“格雷欣法则"，亦称之为“劣币驱逐良币规律”。
管理者应清楚地认识到薪酬制度的严肃性和公正性的重要，只有客观、公正的制度才能使执行落到实处，才能促进工作卓有成效。一般来说，薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。
随着企业制度的深化改革，以及部门独立核算的形成，在很大程度上，许多大的集团公司已将员工的薪酬管理权力交到了部门负责人手里，即由部门管理者根据部门员工的切实情况制定报酬。
所有企业在薪酬或人力资源管理方面均可能发生与格雷欣所见类似的情形，实际生活中的例子亦屡见不鲜。由于企业在薪酬管理方面没有充分体现“优质优价”原则，高素质员工的绝对量尤其是相对量下降——一方面表现为对自己薪酬心怀不满的高素质员工另谋高就；另一方面亦表现为企业外高素质人力资源对企业吸纳诉求消极回应，这一般会导致企业低素质员工绝对量，尤其是相对量上升——一定数量高素质员工留下的工作岗位，需有更多低素质员工填补时尤其是这样。这还只是薪酬管理“格雷欣法则”刚启动时的情形。
我们当然不能将所有高素质员工的流失都归结为“格雷欣法则”惹的祸。有时，高素质员工流失是由于用非所学；有时则由于个人的价值取向与企业主流文化存在难以弥合的差异等。但确有相当一部分高素质员工的流失，是由于薪酬或人力资源管理“格雷欣法则”的作用。
在薪酬上，一方面人力资源本身千差万别；另一方面薪酬更为丰富多彩。因而，企业在员工的薪酬管理方面的“格雷欣法则”有诸多具体表现：
1．在同一企业，由于旧的人事与薪酬制度惯性等，一些低素质员工的薪酬等于甚至超出高素质员工，从而导致低素质员工对高素质员工的“驱逐”。
2．在同一企业，由于旧的人事与薪酬制度惯性等，虽然高素质员工的薪酬超出了低素质员工，但与员工对企业的相对价值不成比例。现阶段，这是低素质员工对高素质员工“驱逐”的一般情形。
面对以上两种情况，企业要想遏制“格雷欣法则”需要做到：
1．须有新的薪酬观。对所有企业来说，均须将员工薪酬的提升看做是员工素质提高、企业兴旺发达的重要标志，这是因为，如果处理得当，薪酬提升可以启动员工素质提升与企业效益提高的良性循环。
2．将薪酬调查作为企业薪酬管理不可忽视的环节。尤其注重对企业核心员工的薪酬调查。不仅要了解竞争性企业核心员工的薪酬水平，对其他行业核心员工的薪酬水平亦应有较为广泛的了解。
3．判定员工薪酬水平高于或是低于市场观念。将市场薪酬水平作为员工薪酬水平判定的参照数。
4．为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进企业便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。这对于行业内的领先企业，尤其必要。
5．重视内在报酬。除了工资、福利、津贴和晋升机会等外在报酬外，还有基于工作任务本身的内在报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。内在报酬和员工的工作满意度密切相关，对那些知识型员工来说，尤其如此。
因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资源流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身得到最大的满足。
6．收入和技能挂钩。建立个人技能评估制度，以雇员的能力为基础确定其薪酬，工资标准由技能最低到最高划分出不同等级。这种评估制度的最大好处在于：员工会因此较多地关注自身的发展。
畅销书《执行力》的作者大卫•伯恩说，常见的工资支付方式有计时、计件、包工三种。这些方式各有利弊，其效果取决于工作性质和管理人的能力。支付方法和报酬率有赖于管理部门的能力和才智，工人的热忱和车间的平静气氛也在很大程度上依赖于它们，如果运用得好，便可激励员工的干劲。所以，企业在对员工执行薪酬制度时，应遵循以下几点原则：
1．公平性原则。部门职工对工资分配的公平感，也就是对工资发放是否有公正的判断与认识，是部门在设计工资制度和进行工资管理时首先需要考虑的因素。这里的公平性包括三个含义：本部门工资水平与其他同类部门工资水平相当，本部门中同类员工工资水平相当，员工工资与其所做贡献相当。
2．激励性原则。根据优劣情况，在部门职工的工资水准上，适当拉开差距，真正体现按贡献分配的原则。平均主义的“大锅饭”分配制度的落后性及其奖懒罚勤的负面作用，人们分析得已经很多了，这里不再赘述。
3．经济性原则。提高工资水准，固然可提高其竞争力与激励作用，但同时不可避免地会导致人力成本的上升，所以工资制度不能不
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