作者：邓勇,刘峰,吴应明,陈磊
出版社：中国铁道出版社有限公司
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本格拉铁路施工与管理实务试读：
前言
Prefácio本格拉铁路位于安哥拉共和国中部，西起大西洋沿岸的洛比托港，途经万博（HUAMBO）、比耶（BIE）、卢埃纳（LUENA）等中心城市，东至刚果边境，穿越本格拉、万博、比耶、莫希科四个行政省，在卢奥市与刚果（金）铁路接轨，正线全长1344km，是安哥拉三条铁路主干线之一。本格拉铁路是中铁二十局集团有限公司建设的最大的海外铁路项目。
O Caminho de Ferro de Benguela encontra-se no centro da República de Angola，o ponto de partida oeste é acidade de Lobito que fica na costa atlântica，percorre as províncias de Benguela，Huambo，Bié e Moxico，passa pelas cidades Huambo，bié e Luena，o final até chega à fronteira com a República Democráticade Congo，liga o Caminho de Ferro de Congo na ci1dade fronteiriça Luau，tem a extensão de 1344km na linha principal，é uma das três linhas ferroviárias principais em Angola.O CaminhodeFerro de Benguela é o maior projeto ferroviário construída pela nossa empresa a CR20 no exterior.
本格拉铁路为EPC设计施工总承包项目，采用中国标准进行设计，2006年开始进行建设。项目为战后重建项目，地处西非地区，具有非洲草原的气候特点，地雷多、疾病多、工程规模大、物资极度匮乏、战线特别长、分段开通的节点时间紧张，曾被一些西方国家认为是不可能完成的任务。
O Caminho de Ferro de Benguela é um EPC projeto de contratação geral，utiliza- se os padrões chineses para desenhar，iniciou-se a construcao em 2006.Este projeto e de reconstrucão pós-guerra，localiza-se na Africa oci de ntal，esta com as caracteristicas do clima de pastagem africana，liás existem muitos obstáculos：muitas minas terrestres e doencas，projeto em larga escala，materiais são extremamente escassos，a linha de construção é particularmente longa，o tempo de inicio de funcionamento segmentado é apertado，era consi de rado como“missão impossivel”pelos paises oci de ntais.
中铁二十局集团有限公司举全局之力进行了本格拉铁路的建设，先后有一、二、三、四、五、六、电务、物资公司、机械厂、国际公司计3000多名员工参与过本铁项目的建设。该项目的顺利完成不仅给集团公司创造了效益，带动了职工就业，更是为集团公司走出去、培养海外人才，树立海外品牌起到示范效应。
A CR20 levava todo o entusiasmo e esforco para construir o Caminho de Ferro de Benguela，tiveram os participantes como：aaaCompanhia 1 ，Companhia 2 ，Companhia 3 ，Companhia 4 aaa ，Companhia 5 ，Companhia 6 ，companhia do serviço elétrico，companhia logistica，fabrica de maquina，companhia internacional，total foram 3000 empregados que participaram no construcao do Caminho de Ferro de Benguela.Neste projeto foi concluido com sucesso，nao só criou os beneficios à CR20 e li de rou os emprego dos trabalhadores，e tambem e um efeito de demostracao para a CR20 irá ao mundo，formacã os talentos no estrageiro，e estabelecimento a marca no estrageiro.
在项目建设的过程中广大员工积累了一些海外大型项目的施工特点和管理经验，本书主要从海外大型项目的特点出发，对技术、管理、物资设备保障、人员管理等方面进行了总结回顾和分析。希望该书的出版能对今后的海外项目有一些启发和借鉴作用。
Durante a construcão，os nosso empregados resumem características de construcao e experiências de gerenciamento do projecto gran de no exterior，com base nas características，este livro faz revisão e analiza os aspectos：tecnologia，gestão，garantia de materiais e equipamentos，gestão de pessoal，etc.Espera que este livro possa iluminar e dar algumas referências para os projecto s posteriores no exterior.
本书由中铁二十局集团有限公司邓勇策划、指导，邓勇、刘峰、吴应明、陈磊、宋荣军组织编撰，刘峰、吴应明、陈磊、马军峰、胡春涛、张峰、钱大桐、刘志、张永轩、张延成、张卫党、孙印义、朱峻宏、段志华、文波、刘全胜、岳宗显参与编审工作。感谢历任领导对本书的编写做出明确的指导；感谢集团公司各业务部门、各单位对本格拉铁路的关心；感谢提供总结资料的中安人员和编制人员的总结。
Este livro é planeado e guiado pelo Deng Yong da China Railway 20th Bureau Group，Deng Yong，Liu Feng，Wu Yingming，Chen Lei，Song Rongjun organizam a elaborar，Liu Feng，Wu Yingming，Chen Lei，Ma Junfeng，Hu Chuntao，Zhang Feng，Qian Datong，Liu Zhi，Zhang Yongxuan，Zhang Yancheng，Zhang Weidang，Sun Yinyi，Zhu Junhong，Duan Zhihua，Wen Bo，Liu Quansheng，Yue Zongxian participam a redacao e revisao.Agra de camos bastante as orientacoes por chefes；agra de camos as atencoes dos departamentos e empresas da CR20；agra de camos os trabalhos e resumos dos trabalhadores empresas da CR20；agra de camos os trabalhos e resumos dos trabalhadores chineses e angolanos，e tradutores.
由于海外可探索的领域多，可涉及的范围广，本项目的经历只是海外项目建设中的一点经验，水平有限，不足之处敬请批评指正。
Por causa que existem muitas dreas que po de m ser explorada，existem muitos ambitos que po de m ser desenvolvido.A experiência deste projeto é apenas uma pequena experiênia na const rucao de projeto estrangeiros，po de ria ser criticado e corrigido qualquer conteido incorreto.编者Editor二〇一七年十月Outubro，2017项目管理篇Gestão de Projeto安哥拉市场经营分析与探讨Análisee Discussão de Marketing em Angola（邓 勇）（Deng Yong）【摘要】 随着国家“走出去”战略、“一带一路”倡议的实施，近年来，国内、外建筑企业不断地涌入安哥拉市场寻求发展，建筑市场竞争日趋激烈。如何在安哥拉做好市场经营，实现可持续发展是每一个在安哥拉企业面临的问题，本文客观的对安哥拉市场进行了分析，提出了在安的市场经营定位和国企在安哥拉发展需着重注意和解决的问题，对在安哥拉的企业具有一定的指导意义。【Resumo】 Com a execução da estratégia“Ir globalmente”e da iniciativa“Um Cinturão e Uma Rota”da China，nos últimos anos，as empresas chinesas e estrangeiras investem o mercado de Angola constantemente，a competição no mercado de construção está cada vez mais intensa.Como fazer Marketing com sucesso em Angola，e alcançar o desenvolvimento sustentável são as questões de que cada empresa em Angola tem que enfrentar，este artigo faz uma análise objetiva do mercado angolano，propõe o posicionamento de Mercado，e as precauções e problemas que as empresas estatais da China têm que prestar mais atenção dutante odesenvolvimento，faz orientação para as empresas em Angola.【关键词】 安哥拉 建筑市场 定位 经营 可持续发展【Palavra-chave】 Angola Mercado de construão Posicionamento Marketing Desenvolvimento sustentável1 前言
安哥拉建筑市场处于快速发展阶段，是央企走出去的一个重要市场。近年来，中铁二十局集团有限公司陆续在安哥拉承建了罗安达铁路、本格拉铁路、卢奥新机场、罗安达市政道路、体育馆、住宅小区等基建工程，在安哥拉建筑市场中扮演着重要的角色。如何保持良性的可持续发展，是当前要思考的问题。针对安哥拉不断变化的建筑市场，认清形势，量体裁衣，苦练内功，首先解决安哥拉市场经营定位，总结以往市场经营方面的注意问题，提升和培育新的企业核心竞争力，实现企业“走出去、走进去、走上去”的海外经营目标。2 安哥拉市场分析
根据市场的调查研究和最新召开的一系列会议，基本可以判定安哥拉的市场有潜力、有后劲、有空间，大有可为。在风险管控到位的情况下，安哥拉市场完全可以进一步深入开拓。
第十九届非盟首脑峰会提出了《非洲基础设施发展规划》，为非洲振兴基础设施描绘了宏伟蓝图，其中近期发展目标包括51个贯穿非洲大陆的公路网、铁路网、通信网和水利网等重大项目，基础设施建设成为非洲首要议题。在非洲基建工程市场发展历程中，交通运输和能源电力两个行业牢牢占据了市场绝对比例，而我国政府不断加大对非政策倾斜力度，从融资渠道、技术支持、产业布局等多方面加大对非的软、硬件投入，截止目前安哥拉是中国第三大投资目的国，为安哥拉基建和工程市场的繁荣注入了新的发展动力。2.1 政局较为稳定，与主要大国关系良好
2002年结束了长达30年的内战，安人运成为一党独大的执政党，2017年议会选举，安人运以绝对优势继续成为执政党，执政业绩突出，可以确保掌控国家的稳定。安哥拉现正谋求成为主导地区的政治经济大国，与美国、俄罗斯、欧盟等主要大国及组织保持良好关系。与中国关系逐渐密切，1983年1月12日中安建交，友好关系持续发展，2006年以来双方高层互访频繁，2010年11月两国建立战略伙伴关系。安哥拉不断获得中国政府的援助贷款，同时，中国将增加安哥拉石油进口，双方关系进一步深入。2.2 自然条件好，资源丰富
安哥拉位于非洲西南部，北邻刚果（金），东接赞比亚，南连纳米比亚，西濒大西洋，面积124.6平方公里，与中国西藏面积相当，拥有长达1650公里的黄金海岸线和罗安达、洛比托等深水良港。无严寒酷暑，四季气温差别不大，人口约2400万。安哥拉盛产石油和钻石，初步探明的石油储量有137亿桶，钻石有近3.7亿克拉，现日产石油约160万桶，年产钻石700万克拉。森林、水利、海洋、沃土等农林牧业资源十分可观，矿产资源也十分丰富，储量大品位高的矿产主要有铁、磷酸盐、铜、锰、大理石及花岗岩等。由于石油等矿产资源丰富且大量出口，安哥拉外贸逆差将会得到平衡，具有发展经济基础和外债偿还能力。2.3 经济发展良好，具备一定的潜力
近年来，安哥拉是非洲经济增长速度最快的国家之一，国家恢复重建和新建的基础设施规模巨大建筑市场呈现相当活力外国企业大规模进入经济一片繁荣景象。2.4 中资企业积极参与安哥拉建筑市场
安哥拉是中国在非洲重要的工程承包市场之一。中国企业积极参与安哥拉国家重建，在安开展工程承包项目的公司较多，涉及安农业、卫生、电力、公共工程、港口、码头、公路、铁路、住房、通信、渔业等多个部门和行业。2.5 安哥拉对铁路网、公路网等基础设施建设及住房保障等民生工程提出发展规划
根据安哥拉铁路规划，未来将形成三纵三横格局，新建铁路总里程将达到8000公里以上，总投资将达到500亿美元。安哥拉全国公路网全长约73000公里，长度为非洲之最，全部建成需要大量投资。且已建成公路普遍是两车道，在首都罗安达堵车更为严重，随着车流量增大，改扩建将是发展趋势。3 安哥拉市场变化分析（1）规则逐步形成、市场不断规范、竞争也在加剧。东方的、西方的，央企的、民营的，大量涌入，市场机制逐步形成，竞争加剧，格局正在改变。（2）民营企业比中央企业发展步伐更快。民营企业的机制更灵活，决策效率更高，大的投资项目快速地展开。（3）我们与市场的融合急待提升。要适应竞争的新格局，创新思维和模式，报价、设计、税务、账套等必须尽快学会与国际接轨。（4）商业的机会仍然很多。任何时候都存在商业机会，但机遇和风险并存，需要做深度的研究，科学的决策，让专业人员干专业的事，做低端是没有前景，必须从中高端切入市场。4 安哥拉发展定位
企业在安哥拉的发展定位需结合自身优势来进行策划，中铁二十局集团有限公司总体发展思路是：紧密依托现有资源，立足市场，突出特色，创新思路，控制风险，优先发展工程承包业务板块，巩固铁路市场，开拓公路、市政、房屋建筑、环保、水利水电、电力等工程市场；加快发展物流贸易和机械维修、加工制造板块；探索农、林、牧、渔等产业开发。企业坚持“走出去”战略长期不动摇。5 市场经营原则（1）安哥拉海外市场经营要紧跟“一带一路”战略，不断密切保持与中国铁路总公司国际公司、中国土木工程集团有限公司等外经单位的联系，要善于借势。（2）施工企业要加强与政府部门的合作，通过加强与政府部门的沟通和交流，参与政府部门组织的各种活动，获取目标市场的基本信息，并谋求政府在法律、安全等方面的支持和保护。以“真拜佛，拜真佛，取真经”的理念来搞经营，找准业主、跟定业主，善于创造条件，从前期规划、策划开始，树立企业品牌，先入为主，先声夺人。（3）坚持资源优先。资源永远是短缺的，对土地、能源等资源类项目，要高度重视，多渠道获取，形成别人不可比拟的竞争优势。（4）坚持效益优先。项目前期做好成本测算，赔本买卖不干，干项目是要“创誉创效”，始终以资金管理为红线，要突出效率第一，不做赔本的买卖。（5）坚持风险预控的原则。海外风险与机遇并存，企业在安哥拉发展还将面临政治、支付、金融、市场、社会、健康、安全、税务、法律等一系列风险，需要准确把握政策，管控到位。（6）确保项目建设质量的原则。中国政府历来高度重视在非洲援建的基础设施项目质量。通过多年精心打造，企业以高效的施工速度和优良的项目质量，在安哥拉赢得了良好的声誉。（7）保证项目可持续运行，基础设施项目竣工后，坚持通过开展技术合作和人力资源培训等方式，帮助当地安哥拉提高对项目的使用管理能力，确保项目持续稳定运行，树立企业品牌。（8）坚持履行社会责任，企业通过承担实施援助基础设施项目，积极在所在地从事力所能及、惠及民众的公益事业，积极融入当地社会，从而建立长期、稳定、和谐的合作关系。增强国家意识，忠诚、热爱企业，以祖国利益、企业利益为重，不辱国格、不失尊严。6 市场经营中注意事项（1）翻译与业务要相结合。经过培训和学习，管理人员必须掌握葡萄牙语，但同时还要精通业务，以便更好地在安哥拉开展工作。（2）商贸工作中汇率的处理需要业务部门多研究、多思考，多借鉴成熟做法。（3）市场逐渐规范，不再是战后的无序，要对标国际化大公司，对接国际化标准。学习先进的经验和做法、管理经验。最终实现以国际化的视野、国际化的思维、国际化的服务提升集团公司管理队伍的国际化能力和水平。（4）坚持“以人才为本”的理念。拓展海外市场，人才是关键，要建立海外人才成长的渠道和体系，避免海外人才流失，完善休假制度，多教育和培养愿意立足海外事业的人才。研究当地法律以及政策法规，学习当地好的做法，做到取长补短，相得益彰。（5）实施人才“本土化”战略。企业不仅要“走出去”，而且还要“走进去、走上去”，要让企业融入到当地的人文社会中去，做好市场定位的同时，做好企业宣传，通过品牌效应吸引使用一大批安哥拉当地人才，以降低风险和成本，在企业拓展各项业务中发挥积极的作用，做到真正的国际化。（6）对内、对外诚信诚实，严格精细管理，要确保效益不流失。加强项目过程监控、财务检查、审计。（7）对海外人员特别是做出成绩和贡献的人员要“高看一眼，厚爱三分”。（8）加强党建思想工作，关注员工的身心健康。大家身处海外，远离祖国，独在异乡为异客，真正以人为本，在休假、轮岗、医疗卫生、生活保障、文化生活等方面真正体现出对员工的关怀，关注员工的心理变化和心理健康。（9）必须要充分认识当前海外项目安全管理的复杂性，要进一步完善境外安全风险管理体系，完善境外安全管理制度，加大安全投入。7 结束语“走出去”是大型施工企业的必由之路，是必然选择，也是生存的选择。通过做好市场的分析研究和市场经营，使企业能“走进去、走上去”，保证可持续发展。只要施工企业深入了解市场变化，做好市场定位，提升市场经营水平，策略得当，并注意管控风险，必然可以迎来新的发展机遇。
邓勇（1969—），男，教授级高工，硕士研究生毕业，1987年12月参加工作。现任中铁二十局集团有限公司董事长、党委书记，从事行政管理与工程技术工作。
Deng Yong（1969—），Masculino，Engenheirosenior de nível Professor Catedrático，Mestrado，começou a trabalhar em Dezembro de 1987.Nomomento，assume o cargo de PCA da CR20，de secretário do partido，também é o responsável pelo gerenciamento administrativo e tecnologia da engenharia.海外EPC项目的设计管理Gestão de desenho do projecto EPCnoestrangeiro（钱大桐）（Qian Datong）【摘要】 目前，海外工程项目广泛采用EPC承包模式（即设计、采购、施工总承包）。我单位也在积极探索如何做好EPC项目，而EPC项目中的设计管理对整个的方案和成本影响巨大，做好EPC项目的设计管理，才能做好EPC项目，本文结合安哥拉本格拉铁路的施工对EPC项目设计管理进行一个探讨，供以后类似项目借鉴。【Resumo】 O momento presente，os porjetos da obra do estrangeiro amplo utiliza do de modelo de EPC de empreitada（É desenhar，comparar，construir empreitada geral）.A CR20 também está a explorar ativamente como executar bem do projeto EPC，gestão de desenho tem grande influência os planos e os custos do projeto EPC，faz bem gestão de desenho do projeto EPC，então pode fazer bem o porjeto EPC.O artigo combinado com construção do Caminho de Ferro de Benguela，e apresenta odiscussão sobre gestão de desenho do projeto EPC，e para que oferecer uma referência do porjeto similares do futuro.【关键词】 海外工程 EPC项目 设计 管理【Palavra-chave】 Obra de estrangeiro Projeto EPC Desenho Gestão
EPC项目最重要的是在满足功能需要和技术要求的条件下尽可能的节约投资，EPC项目的设计管理是整个项目管理中比较重要的一个环节，设计管理的好坏直接影响到使用功能和后期成本。
EPC项目的设计管理主要贯穿前期、实施和后期三个阶段，各设计阶段由于设计任务、目的和要求不同，控制重点也有不同。在不同的阶段如何做好设计管理工作对施工的顺利推进和成本管理影响巨大。1 项目设计情况介绍1.1 项目简介
本格拉铁路目前是中国企业一次性建成线路最长的铁路项目，全长1344km，由中铁二十局集团独家以EPC模式总承包。工程内容包含所有站前及站后工程，即路基、桥涵、轨道、通信、信号、电力、给排水、房屋、站场建筑及其他运营设施。铁路设计采用中国标准，物资装备全部从国内采购海运至安哥拉，设计速度90km/h，内燃机牵引，轨距1067mm，最小曲线半径150m，50kg/m钢轨，9号单开道岔。1.2 设计标准
安哥拉原有铁路为葡萄牙人修建，标准为英国标准，采用钢轨枕、手扳道岔、30轨无缝线路，行车速度不足50km/h。我们根据实地调查的情况，充分考虑本铁运量、运能并结合本铁初期安哥拉百废待兴，物资极度匮乏，没有任何工业生产能力现状，提出采用中国标准，使用国内常见的混凝土轨枕、50kg/m轨有缝线路进行本格拉铁路施工。此标准既能够保证满足非洲现状的功能要求，也可以保证施工质量和安全，促进项目快速有序的推进，同时确保了行车舒适性和行车速度，平均时速能达到90km/h，得到安哥拉本铁局的一致好评。2 项目前期设计管理
前期主要是与国家铁路局沟通商定技术标准和功能需求，根据协商一致的标准和要求有针对性的展开设计并对设计方案进行审核。（1）开展设计前，充分了解业主和管理承包商的意图。（2）收集以往同类工程设计资料，对设计方案进行多方案比选。（3）理解和把握关键技术标准，收集市场信息，了解当地实际的技术、经济水平，进行必要的现场踏勘（包括当地的历史、人文、气象、地理、市场、建筑现状、规范标准等等）。（4）在方案比较和材料设备选用时，在满足业主的基本要求下必须注意技术与经济的有机结合。（5）设计单位确定工程量单后，不能按国内定额来进行成本测定。不同国家发展水平和市场条件的不同，价格相差甚大，且同一国家不同地区，因环境条件的不同，价格水平也不一。因此，需根据国别条件、市场状况制定施工方案，根据计划投入的劳、材、机、周转材料、施工时间、关税等因素来测定成本。
通过这些措施的控制，通过技术比较、经济分析和效果评价等手段，力求在符合当地技术水平要求的前提下编制出合理的设计，在保证成本可控的情况下满足业主的期望（对工程既要求安全运行和合理寿命又追求最佳投资效益）。3 实施阶段设计管理
对于国际大型EPC项目，总承包方作为牵头单位，对设计需把握主动权。本铁线设计单位完成初步设计和流程图完成后，先由总包单位（中铁二十局集团）审核，审核通过后要再与业主管理单位（本格拉铁路局）工程师对项目功能及技术进行审查，审查通过后再进行详细设计。
实施阶段的设计管理主要从以下几个方面来进行控制：3.1 采用限额设计的管理方法
采用EPC模式的项目，一般都是总价包干，特别是安哥拉，基本不存在索赔的现象。因此，设计采用的方案和规模不能突破计划投入的施工成本，需把前期阶段的设计工程量作为施工图设计工程量的最高限额。
要求设计人员将投标报价的工程量分解到各专业，明确限额设计目标，严格按照招标文件中对设计的具体要求进行施工图设计，保证实际设计工程量与前期阶段编制的工程量不会出现大的差异，使限额设计贯穿于整个施工图设计之中，从设计源头控制投资费用。3.2 形成风险共担机制
总包单位与设计单位在合同或协议中不仅要明确设计进度节点控制目标，也要明确因工程量差异带来的效益变化的分配形式，形成双方利益共享、风险共担的共存机制，调动设计人员降低工程费用的积极性，从根本上减少工程量变化带来的风险。
同时，在项目实际运作过程中一旦出现工程量增加，设计人员需积极配合，分析变化原因，优化设计，寻找化解风险的途径。3.3 加强信息沟通，加快工程进度
EPC合同模式下承包商对设计、采购和施工进行总承包，项目运作中就要求总承包商充分发挥EPC项目整体协调优势，打破待设计图纸全部完成之后再进行采购和施工的模式。（1）在项目初期和设计时就要充分考虑到设计对采购和施工的影响，优先安排订货周期长、制约施工关键控制点的设计工作。（2）及时编制采购物资技术规格书，根据项目总体网络计划编制设计进度计划，将设计节点控制纳入项目计划监控体系。（3）完成一部分分项工程设计后，按照业主管理要求履行审批程序就能交付采购和工程实施，缩短施工周期。（4）要求设计向采购和施工适当延伸，实现设计、采购和施工的深度交叉。设计人员编制采购物资技术规格书后，还要参与技术评审，不仅有利于设计提前接触采购资料，及时处理供货商和设计衔接问题，加快设计进度，同时，通过对采购设备材料的评审也为进一步优化选材方案降低投资创造条件。必要时，设计人员对供货商提前进行设计技术交底，减少失误，加快供货速度，保证供货质量。（5）作为EPC项目总承包商，需定期召开设计协调会，保证信息的畅通，保证业主的意图能及时反馈到设计上，同时也确保了设计文件的审批速度和审批质量；其次要加强设计与保障部门等相关方的联系，保证采购信息的及时沟通和反馈，及时提交订货资料，优化选材方案，降低工程费用。3.4 注重设计审查工作，方便施工管理
在工程开工前对设计资料进行认真审查，把设计失误的“错、漏、碰、缺”消灭在工程开工前，不仅能够减少施工过程中的返工，缩短施工工期，而且还能减少材料浪费，节省工程费用。
EPC项目由于承包商是对工程全过程进行控制，对设计资料进行审查的条件比较充分，设计资料审查产生的经济效益则更为直接。
因此，EPC承包商须高度重视设计资料的审查工作，不仅要对设计技术可行性审查，更要对其材料选用的经济性和施工手段的合理性进行审查。设计资料审查时要注意与业主对设计的审批相结合，在设计过程中进行审查。在向业主递交设计资料前，EPC承包商要完成与设计人员的沟通工作，结合保障部门的信息，统一设备选型和材料选用意见。3.5 加强与业主、监理之间的工作沟通，提升应对审查的能力
对于EPC项目，业主自身往往没有设计控制力量，对具体的设计过程更不会过细参与，所以监理的审查意见及态度将直接影响设计进程。如果不能与之形成紧密工作关系，设计成果将很难得到有效批准。反之，则能起到事半功倍的效果。
在此环节上，承包商应充分考虑利益上的平衡，如选择的国内设计单位及相关设备和材料，总承包商可主动邀请业主和监理到国内访问，实地考察设计单位的设计能力，了解设备、材料厂商的加工能力和产品使用情况。经验显示，有时设计审查，不完全是技术因素，也有可能有政治因素和占领市场方面的考虑。本铁的建设基本实现物资设备采购的国产化。3.6 充分调查了解当地的生活习惯和设计形式
设计前充分调查当地的生活习惯，使设计的样式和使用习惯符合当地风俗。同时设计中采用的材料要尽量选用当地比较丰富的材料，如果当地的材料不能满足，则可选用当地类似工程用的较多的结构形式。4 工程后期的设计管理
由于采用标准有和技术能力的差异，文字不统一，要真正实现工程的正常运转，仍需做好工程后期的设计工作，工程后期设计主要做好以下几个工作：（1）完成操作手册编写、编制备品备件清单。对系统工程，要有各设备、材料供应商提供产品说明书。（2）提供详细的操作和维修方面的技术资料，总承包商在此过程中应做好技术接口工作，做好调试方案，确保项目技术功能的落实。（3）对于有些项目还有管理培训的后续工作。5 总结
随着国家综合国力的增强，施工企业走向国际市场承揽总包业务，是企业壮大发展的必由出路。因此只有转变观念，适应和掌握EPC项目管理规律，根据项目实际，调整好自己在项目实施中的角色、职责和位置，控制和把握建筑业价值链上游地位的设计环节，施工企业才有可能实现EPC项目的管理目标。
钱大桐（1979—），男，高级工程师，2001年毕业于太原理工大学，现任安哥拉国际公司本格拉铁路工程指挥部副指挥长。2012年到安哥拉后先后负责本格拉铁路、卢奥机场的技术和管理工作。
Qian Datong（1979—），Masculino，Engenheirosênior，graduou da Universidade de Tecnologia de Taiyuan，TUT em 2001，évice-comandante de comando do projecto de Caminho de Ferro de Benguela，da China Railway 20 Group Internacional Angola，Lda.Chegoua Angola em 2012，é responsável por trabalhos técnicos e de gestão de aeroporto de Luau e CFB.浅谈“成本+利润分成”管理模式在本铁项目中的成功运用Sobre o modo degestão de“Custo+Partilha de Lucros”aplicação bem sucedido no projrcto de Caminho de Ferro de Benguela（张延成）（Zhang Yancheng）【摘要】 工程项目特别是海外项目中标后，通过何种方式去管理好项目，实现预期的管理目标和收益，是项目管理者要面临的主要问题，也就是面对一个项目选择一个什么样的管理模式、采取什么措施来实现既定管理目标的问题。本文就本格拉铁路（以下简称本铁）项目施工中采用“成本+利润分成”管理模式的目的和优点以及如何用好这种管理模式等问题来展开论述。【Resumo】 Projecto de Obra e sobretudo após adjudicatário de projecto transmarino，Como gerenciar o projeto ealcançar os objetivos e benefícios de gerenciamento esperados é o principal problema enfrentado pelo gerente de projeto，ou seja，escolher qual tipo de modelo de gestão para o projecto，adoptar quais medidas para alcançar os objetivos de gerenciamento estabelecidos.Artigo presente discute os objetivos e as vantagens de adopção demo do degestão de“Custo+Partilha de lucros”e como utilizar bem este modo de gestão no projecto de Caminho de Ferro de Benguela（aseguir designado"CFB"）.【关键词】 管理模式 成本+利润分成 本铁项目【Palavra-chave】 Modo degestão Custo+partilha de lucros Projecto de Caminho de Ferro de Benguela1 引言
本格拉铁路全长1344km，是中铁二十局集团公司（以下简称CR20）首次在非洲国家安哥拉以EPC工程总承包模式中标的一次性建成里程最长的铁路。该项目总投资18.038亿美元，项目建设资金通过中国贷款融资，2007年开工建设，计划工期5年，中间受经济危机和国际原油价格下跌影响，工期一度滞后，2017年7月签字验交。
本格拉铁路是业主以EPC模式承包给承建商中铁二十局的，该铁路在建设过程中完全采用中国标准进行设计、施工、采购。面对地处海外，规模如此庞大的项目，经过集团公司深思熟虑，成立了局指挥部，协调各个子公司成立的项目部两级管理，法人负责的模式。并通过建立了二级核算管理机构，通过采用“成本+利润分成”的管理模式有效地控制了成本，防止了利润外流，并实现了项目利润最大化。本文主要从项目的机构设置以及采取的项目管理模式等方面表述其成功运用。2 管理机构的设置和管理模式的选择2.1 管理机构的设置
CR20以EPC工程总承包模式中标本格拉铁路后，根据项目和自身特点和需要，迅速组建了项目管理机构，设立了中铁二十局集团安哥拉工程指挥部，并根据职能和工作任务不同，分别下设了设计项目部、上海后勤组和保障中心以及由各参建子公司组建的第一、二、四、六、电务和铺架项目部，除设计部分由上海轨道交通设计院负责组建设计项目部外，采购和施工环节涉及的部门和机构均由中铁二十局内部单位组建。2.2 “成本+利润分成”管理模式的内涵
CR20在拿到项目后，为了有效控制项目总成本，防止利润流失，指挥部在CR20内部单位中采用了“成本+利润分成”的管理模式，实行二级核算管理。即指挥部首先通过对各项目以实发成本价拨付现场资金进行施工，并进行零利润计价；然后在项目实施过程中或完成后通过按产值占比和综合考评方式对项目利润进行考核分配。采用这种模式不但有效地控制了项目总体成本支出，同时还提高了各参建单位的积极性和经济效益，也防止了企业和项目整体利润的外流。本铁建设实践证明，这种管理模式的运用是成功的，它为CR20创造了较高的利润率。它是企业有效管控项目施工成本，并实现利润最大化的有效手段和工具。3 “成本+利润分成”管理模式的优点
CR20安哥拉工程指挥部在本铁项目管理中选择“成本+利润分成”管理模式，主要有以下几点好处。（1）通过优先选择CR20内部单位组建管理机构，有力地保证了项目队伍稳定、可控。这主要表现在如下几个方面：
①各参建项目部多数为CR20内部有实力的子公司组建而成，不受外部因素干扰。
②通过建立内部施工队和内部工班，采用职工带劳务模式和中方员工带当地劳务模式，有效减少了中间分包商，避免了施工中常见的推诿扯皮现象。
③选择内部单位组建队伍，便于相互协调，发挥集体优势，提高项目执行力。
④通过组建内部队伍，有效地解决了大量职工的就业，有利于企业的和谐与稳定。
⑤选择内部队伍，便于各单位间相互共享内部人力、设备、材料、资金和生活设施等各类资源，提高效率，充分发挥各自的能动性。（2）组建架子队，由中方职工带劳务模式，在本格拉铁路项目中得到了很好的推广。具有以下几点好处：
①带动职工就业，一定程度上提高了职工收入。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]