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作者：李海峰

出版社：电子工业出版社

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DISCOVER自我探索试读：

自序

我很喜欢DISCOVER这个词语，它由DISC和OVER两个词组成。

DISC有“唱片”的意思，在本书里更多的意思是一种描述行为风格的理论体系。每个人的行为都是有倾向性的，当形成相对固定的模式，哪怕换个舞台也还是会按照脚本扮演。每个人都不一样，当你理解别人的精彩，那么每个人的生命都是一首歌。我们是否能找到属于自己生命的那首歌呢？成熟的人能理解自己的情绪，能控制自己的行为。成熟的管理者，能造场和转场。

OVER有“从头到尾和越过”的意思。对我来说，DISC的理论和根据理论开发出来的所有软件，都只是工具，甚至都只是线索。既然是工具，我们就要拿得起，同时也要放得下。不经历无法体会，不深入无法了解，不融会无法贯通，不超越无法提升。我们力求精准却不失去弹性。无法量化就无法管理，同时有的时候过程的意义反而大过结果。

DISCOVER有“发觉和了解”的意思。在自我的层面，我常常讲3个短句：觉察自己的情绪，理解自己的行为，切换自己的模式。在他人的层面，我常常讲另外3句：观察对方的行为，尊重对方的需求，做好对方的拍档。

这本书是以我2013年2月在复旦管院的演讲录像为基础完善的，并请郭俊秀帮忙做了课程笔记和排版，希望你开卷有益且有毅力读完全书。

5月3日听罗辑思维，推送了一篇奥美的文章《我害怕阅读的人》。受其启发，模仿其创意成文。

我慢慢发现，我越来越害怕掌握DISC的人。就像我作为一个骑士在比赛的跑道上，感觉胯下的马已经不听使唤，周围却有越来越多的对手人马合一呼啸而过。

我害怕掌握DISC的人。我羡慕他们目标明确，我羡慕他们广受欢迎，我羡慕他们善解人意，我羡慕他们思维缜密。而我，被人批评专横霸道，嘴上没毛，软弱拖沓，吹毛求疵。更更恐怖的是，有些和我一样有这些缺点的人，经过和那些掌握了DISC的人学习，也开始脱胎换骨。我放不下面子，丢不开成见，只能假装无意靠近，听到只字片语：“没有优点，没有缺点，都是特点。了解自己，发展自己。”

我害怕掌握DISC的人。他们像战场上的拿破仑将军，像演讲中的克林顿总统，像民主运动中的圣雄甘地，像讨论工作的比尔·盖茨。而我，总被取笑。而我，常常把家当战场，永远不承认自己可能是错的，却在公司老是头脑发热做了许多面子工程，在别人需要安慰的时候我在讲道理，该保护自己界限的时候却一味退让。我在嘴硬说坚持自己做自己就好，但心里真的很想和掌握了DISC的人一样保持弹性，选对位置、切换模式、用好特质、发挥优势。

我害怕掌握DISC的人。他们有赏识他们的上司，有喜欢他们的朋友，有跟随他们的团队，有指导他们的教练。而我，在烧香拜佛，祈求路遇贵人，良缘天成，呼风唤雨，瞬间得道。我一直在祈祷运气是否能更好一点，他们却靠自己的能力获得自己的幸福、快乐和成功。更可气的是，我听别人说，他们曾经讲过：别人怎么对待你，是你教会他们的。我有对自己深深的愧疚感。

我害怕掌握DISC的人，尤其是，还在继续自我探索的人。

小俊的听课笔记

李海峰老师的DISC理论和应用课程体系中的九个模块可以被分为三个部分。第一部分是模块一，介绍行为风格理论，这是DISC理论建立的基础，说明为什么要学DISC，也就是“why”。第二部分是模块二～模块四，系统地介绍了DISC理论的内核，同时分析了每种特质的优缺点、典型特质和相处准则。学完这个部分后，我们基本上可以比较准确地判断出一个人的特质类型，因此，这部分讲DISC是什么，也就是“what”。判断出特质类型后，我们究竟应该怎么做呢，第三部分回答了这个“how”的问题。这个部分包括了模块五～模块九，每个模块提供了一种解决方案：防止优势成为劣势，解读DISC性格分析报告，把DISC用活，调整自己的性格特质，平衡工作与家庭。我们要怎么做呢？梳理一下其实很简单，有两条路径：一是靠自己，二是靠别人。怎样靠自己？首先要知道自己是什么性格特质，清楚自身的优势和劣势，然后一是“扬长”，防止优势成为劣势，二是“避短”，调整自己的性格特质。只靠自己是不够的，那么怎样靠别人？首先也要知道别人是什么性格特质，有什么优势劣势，然后一是“扬长”，把别人拉过来，组成团队，共同前进，二是“避短”，增强团队沟通，相互提醒，防止走偏。

在模块一中，海峰老师首先理清了三对概念。首先是“行为”和“情绪”，行为影响情绪，不仅影响自己的情绪，还影响他人的情绪；然后是“认识”和“了解”，认识不等于了解，能够叫出一个人的名字，并不代表你真正了解他；最后是“付出”和“投入”，管理一个人的付出，不如激发一个人的投入。接下来，李海峰老师结合服装店销售员的案例，谈到了对人敏感度的三个层次，一是“识别”，观察不同人的反应；二是“运用”，知道什么是他想要的；三是“管理”，知道什么是他需要的。最后，通过做游戏的方式引出研究行为风格理论的两个基础：第一个游戏是“双手交叉握”，人的行为是有倾向性的，握手是这样，看人也一样；第二个游戏是“描述一个圆”，建立参考系，能够帮助我们更好地描述事物。这是课程的第一部分，回答了“为什么”。

模块二，由行为的倾向性和方法的科学性，引出了DISC的两个维度，第一个维度是“关注事，还是关注人”，第二个维度是“直接（快），还是间接（慢）”。由此归纳出两个团队原则，一是“打配合，做组合”，二是“从他人的角度出发”。然后根据两个维度，将人的行为风格分成2×2矩阵，共四种类型，也就是D、I、S和C。接下来对每种特质进行了描述，并分别列举了一个典型人物。D注重事，比较快，代表人物是拿破仑将军；I注重人，比较快，代表人物是克林顿总统；S注重人，比较慢，代表人物是圣雄甘地；C注重事，比较慢，代表人物是比尔·盖茨。

模块三开篇海峰老师提出三个问题：四种特质的人，哪个特质适合做领导？哪个特质适合做销售？哪个特质适合做行政？其实每种特质都有自己的优势和劣势，都适合做领导，都适合做销售，也都适合做行政，只是看你有没有扬长避短而已。海峰老师通过生动的例子点评了每种特质的挑战和优势。首先是D特质，挑战是速度过快，团队跟不上步伐，还有不善授权，下属的猴子跳到你的肩膀上；优势是D很擅长意志的斗争和信心的传递。然后是I特质，挑战是描述的愿景不能兑现；优势是善于描述，营造体验氛围。接着是S特质，挑战是不善应变，不敢出手；优势是善于从对方的角度出发，为客户着想。最后是C特质，挑战是对他人要求高，很难亲近，对自己要求高，不易快乐；优势是善于庖丁解牛，抓住关键问题进行引导。

模块四的形式新颖有趣。海峰老师播放了四段视频，分别对应一种特质，然后详细地剖析影片人物的行为，向我们揭示了很多我们习以为常但不曾注意的小细节。虽然内容有点儿多，但我还是很乐意整理出来，方便大家查阅。

首先是D特质，分析的是《家有喜事》中的余珠（吴君如饰），余珠出场时往往手上东西很多，而且面无表情，喜欢戴造型夸张的手表。D往往在组织中有极强的存在感，能同时兼顾很多事情，而且非常关注你的工作迹象。当他给你更多事情做时，代表他想提拔你；当他骂你时，你要主动反省自己的工作；当他与你有了更多的互动时，代表他已经认错；向D汇报工作时，他倾向于快速决策，要的只是“我接下来要做什么”；与D互动时，小事他不关心，但是重要的事他绝对会插手控制，而且D善于借助权力掌控整个局势。与D相处有五条基本原则：①不要对D造成压迫感；②汇报要点；③预防D过快做决策；④工作上的事情随时找他；⑤婉转地提醒错误。

然后是I特质，分析的是《游龙戏凤》中的米兰（舒淇饰）。米兰出场动静大，人未至、声已传，衣着鲜艳，喜欢装饰，说话幽默有创意，道别时音调拖得很长。I社交主动，而且喜欢肢体的接触；I总是有很多朋友，信奉“你对别人好，别人自然就会对你好”的原则，在金钱问题上豪爽；I倾向于逃避压力，喜欢用颇具戏剧性的方式进行自我激励，在描述事物时喜欢用极端的词汇和丰富的想象力。与I相处有六条基本原则：①热情地回应；②用副词修饰强烈的情感；③使用幽默而独特的词汇；④告诉他“很有趣”；⑤强调你的感受；⑥坚持。

S特质分析的是《便利贴女孩》中的陈欣怡。她出场时，装扮的特点就是没有特点，口头禅就是“对不起”。S与人相处时尽量避免矛盾，往往乐于助人；面对压力时，S往往是默默忍受，最不可能参与争吵和辩论。与S相处有两条基本原则：①多一两句温暖的话语；②多一些关怀与包容。

C特质分析的是《女人不坏》中的欧小姐（周迅饰）。她出场时，往往外观简单整洁，很注重头发的打理，一般戴着硕大的眼镜，随身带着文件夹，表情严肃紧张。C需要和别人保持距离，严格按照程序办事，崇尚“君子之交淡如水”，而且习惯于把情感放在天平上称一称；汇报工作时，C习惯用数据说话，当他使用反问句时往往是在表达愤怒；他的内心是对话型的，悲观是习惯性的；C不善于平和地化解压力，他追求完美，对自己和别人要求很高。与C相处有四条基本原则：①与C保持距离；②用数字说话；③让C说话；④善用比较法。

从模块二到模块四，海峰老师层层深入，由两个维度，到优势劣势，再到典型特质和相处原则，让我们对每一种特质都了如指掌，判断起来轻松自如。学会识别之后，在接下来的模块五至模块九中讨论的是如何运用、如何管理，也就是怎样用好DISC理论。

模块五提供了一种办法：防止优势成为劣势。海峰老师首先着重讲了对待差异的三个阶段：首先是忍受，其次是接受，最后是享受。这三个词汇的确阐述了很多道理：最开始时因为自己的思维定式和行为倾向，与和自己差异大的人相处往往只能咬牙忍受；到后来，随着沟通的加强，慢慢了解彼此侧重的不同，勉强可以接受双方的差异；到最后，有了对人的敏感度，发现自身的劣势很可能就是对方的优势，自己很久都没能解决的一个问题对方不费吹灰之力竟然就搞定了，这种差异反而成为一种享受。之后，海峰老师用三国时期蜀国的兴衰进一步阐述了这个道理。D特质的张飞长坂坡一吼成名，但被下属取首级同样也是因为他的粗和猛；I特质的关羽擅长形象包装，成名于温酒斩华雄，但是其大意失荆州同样也是因为他的I特质；S特质的刘备重情重义，成名于桃园三结义，但同样也因此特质而一病不起；C特质的诸葛亮以神机妙算闻名于世，但也因此特质劳累过度病死军营。的确，我们可以清晰地看到，一个人的优势如果运用不当，往往也会成为他的劣势，正所谓“成也萧何，败也萧何”。如何避免蜀国的悲剧呢？海峰老师接着提供了解决方案：第一是加强团队沟通，第二是完善治理结构。通过团队的力量，取长补短，防止优势成为劣势。

在模块六中，海峰老师提供了一个强有力的工具——DISC测试报告。大多数人认为没必要专门来进行软件测试，难道自己还不够了解自己吗？海峰老师针对这个现象，打了个生动的比方：“使用手机不看说明书，会有三个弊端。首先是出现功能的遗失；其次是自己去摸索往往需要花费更多的精力，往往会受限于自己之前的经验。所以，有一份‘说明书’的最大好处是可以让我们比较全面、客观、快速地去了解一个人。”然后，海峰老师以个案分析的形式，带着我们进行报告的解读，分为三大分析表、转换模式和作风卡。首先是内在分析表、外在分析表、总结分析表这三大分析表，分别反映真实的自己、你希望工作中呈现的样子和别人眼中的你。这三类分析表需要注意几个临界值：高于80%说明这个特质表现得很明显；低于15%说明这个特质表现得不明显，但不代表没有；95%和5%是软件设置的最高和最低值。然后是转换模式，这张表指的是内在分析表和外在分析表之间的差距，重要的不是方向，是数值。如果转换在25%以内，说明调整不剧烈；如果在25%～45%之间，需要给予关注；如果转换大于45%，说明转换很大，建议寻求帮助。接下来是作风卡，首先是DISC四个大方格，然后每个大方格里面又可以分为DISC四个小方格，还有比较特殊的十字架区域，代表特质不是很明显。

模块七侧重于帮助我们把DISC真正运用到工作和生活中。首先是一个团队情景演练，通过区分DISC四种特质在电梯、在超市、在高尔夫球场、在桌上拿东西、在团队和面对表扬时的行为细微差异，更加细致地了解每种特质，也通过团队竞赛的方式对不同特质的成员有了更深入的了解。之后，海峰老师送给每位学员一份很用心的礼物——DISC提示卡，既可以提示他人，促成有效沟通，也可以提示自己，帮助调整风格。

紧接着，模块八结合西游记团队的案例，谈到了如何调整自己的性格特质。在西天取经的路上，S特质的唐僧调整为目标明确、处事果断的D特质，D特质的孙悟空调整为C特质的技术专家，而猪八戒保持I特质不变，沙僧保持S特质不变。海峰老师最后得出结论：调整力有多强，影响力就有多大，你要在团队里面产生更大的影响力，你就必须有能力调整自己。在调整自己的同时，我们还要通过“家”的文化来缝合贴标签产生的裂缝。经营企业有两套法则，第一套法则叫战场，第二套法则叫家庭。做企业两者都要，战场能让企业做大做强，家庭能让企业做长做久。

最后一个模块，海峰老师谈到了自己如何运用DISC来处理家庭关系。他通过C特质太太的案例告诉我们，永远不要试图改变对方，而要用对方接受的方式去影响他/她；没有最好，只有最合适、最用心。正如海峰老师之前提到的，家庭生活不仅要有忍受的态度，接受的广度，更要有享受的气度。

通过学习DISC理论和工具，我学会了如何“知人”，既增加了对自己的了解，又增加了对他人的理解。更重要的是，我学会了用一种全新的眼光来看待人与人之间的不同：差异，不再是矛盾的起点，而是创造的源头。

DISC理论解说

古老的起源

DISC背后的思想核心可以回溯到古希腊。西波克拉底是著名的西波克拉底誓约（Hippocratic Oath）的创始者，他首先用四项因子探讨人类行为。

他的思想以“火”、“气”、“水”、“土”这四种希腊元素为基础，在他死后，这个思想仍然被医生沿用了一千余年。

当然，现代的DISC技术比西波克拉底所使用的四种元素更具科学基础。尽管如此，他的基本原则在今天仍然有效，而他所发明的用语及其学派，例如“melancholic”（忧郁）和“phlegmatic”（懒散）仍然被普遍使用。

常人之情绪

现代DISC理论首先出现在1928年美国的威廉·摩顿·马斯顿（William Moulton Marston）的《常人之情绪》（The Emotions of Normal People）一书中。这是他第一次试图将心理学应用到一般人身上，而不只是单纯的临床设定。

马斯顿最为人熟知的可能是他发明了“测谎器”，他致力于发展DISC，以协助证明他对于人类动机的想法。在DISC的简单问卷中有24个项目，目的是为协助他快速地评鉴不同的行为形态，加以分析比较。

从这样不起眼的开端开始，DISC现在已经发展成为全世界使用最广泛的评量系统之一。

DISC的图形出现

DISC的发展随着“DISC图形”和“DISC分析表”的出现而向前迈了一大步，那是表现人们各方面行为的图形，只需要一点经验和训练就能轻易地了解。

现在，它能够将行为分析表所产生的复杂结果，以简单的分析表“图形”表现出来，让外行人易于了解与说明。尽管分析DISC分析表图形仍然需要接受一些训练，但是至少不必像以前一样，一定得有心理学和统计学的背景才行。

IT化

计算机的出现使得DISC的发展有了转折点。

每个人本身是复杂的，并且都具有DISC的特质，只是每个特质会以不同比例的组合，这并不是通过简单的几个问题和手工的方式就能做出计算和判断的。在这个计算机打败了象棋大师的年代，必须借助科技的手段才能得到有价值的参考数据。

计算机技术使得分析表和诠释过程首次得以完全自动化，并在评量过程中达到绝对的正确度和客观性，能够在短短的几分钟内分析应试者并说明结果。

为什么

首先，邀请所有的学员来做一个动作。右手往前伸，我说“一二三”，你的手向后仰，嘴里发两个音“WOOSH”。一起来做一遍，“一二三，WOOSH”，“一二三，WOOSH”。

我们非常清楚地知道一件事情，一个人的行为会影响他的情绪。所以你们看领导上台讲话的时候为什么要解放双手，因为解放双手能够带动更多的情绪，而每个人也一样。现在请各位来做一个很简单的填词游戏，我们说“仰天长啸”还是“低头长啸”？一定是“仰天长啸”，因为往上看时高昂的情绪比较容易产生，而你在思索的时候往往是低着头，因为这个时候冷静的情绪比较容易产生。所以，一个人的动作会影响他自己的情绪，同时我们也可以通过观察一个人的行为去了解他的情绪，这是第一个方面。

第二个方面更加重要，一个人的行为会影响其他人的情绪。所有的男士跟女士求婚的时候都是跪着，跪着求婚的最大好处是让你从行动区转到感觉区，让她慢慢去想到底要不要嫁给你。可是将领号令战士去冲锋、上战场的时候，一定是往上冲。所以，一个人的行为和情绪是相互关联的。我们认为，一个成熟的人，尤其是一个成熟的职业人士、一个成熟的领导，务必要对自己的行为和情绪有控制能力。

刚才这个“WOOSH”的发声动作在心理学上的解释是“让刚才的一段成为过去”。举例，在上班时你很忙很辛苦，带着一身的疲倦回到家里，你的小孩把他的试卷递给你说：“爸爸（妈妈），你看一下我最近的课业成绩怎样？”请问，你要不要把刚才的情绪和辛苦留在过去，用一种全新的状态跟你的家人相处？这个时候要把右手往前一伸，再向上抬，嘴里要说句“WOOSH”。刚刚部门开检讨会，领导也提出了新的工作目标，你也发现了自己的错误与不足，可是马上有位校友进入了办公室，你要与这位校友沟通，请问你要不要把刚才紧缩的眉头打开，让刚才的情绪留在刚才，用一种全新的状态去面对校友，跟他进行沟通？这个时候你也一样，要手往前伸，再向上抬，嘴里讲“WOOSH”。

今天一天的课程你什么都没学会不要紧，但至少要学会保持这个习惯。我们发现，一个人的卓越是一种习惯，当你不在状态的时候，当你希望自己有更多提升的时候，你就做这个动作：手往前伸，向上抬，嘴里讲“WOOSH”。我们一起来做一遍，“一二三，WOOSH”，再来一遍，“一二三，WOOSH”。很多动作都是一样的，你只有经常去做，它才会慢慢变成你的习惯。我的速度有点快，是因为时间安排得比较紧，所以每切到下一个模块我都会用这个动作，“一二三”，然后大家一起说声“WOOSH”，这代表我们要切入到下一个模块了。来，再做一遍，“一二三，WOOSH”。认识≠了解

我们之所以要去观察一个人，是因为认识一个人与了解一个人是不一样的。我们发现，认识一个人容易，但是记住他的名字、知道他在哪个部门，就不太容易了。我举个更浅显的例子，在座的大部分人都有小孩，其实管理小孩的方法与管理下属的方法、管理老公的方法、管理老婆的方法是一模一样的。

我们首先要认识一个人，就要知道他在哪里读书，他的哪门功课成绩好一点，哪门成绩差一点。你认识一个员工，就要知道他在哪个部门，主要做哪些事情，他去年的考评到底是A、B，还是C。这叫认识。

什么叫了解？他五门功课里面哪门最差？最差的原因是因为不喜欢这个老师，还是因为那门学科的理论结构他掌握起来比较困难？什么叫了解员工？知道他什么时候会离开。陆院长什么时候会离开管理学院？直到大家都认为复旦至少已经是中国的哈佛的时候，那时候他就知道自己要离开了。如果每位上司都知道自己的下属什么时候会离开，那么他将有能力在这个阶段最有效地去激发他。所有进“实践家”的同事，我们都会问他一个问题：“你打算什么时候离开这个企业？”他一定会被吓到说：“你为什么要问这个问题？”我说：“那你在这里的目标是什么？”他回答：“我希望有一天像郭老师一样，像林老师一样，像海峰老师一样，有机会站上讲台去影响更多的人。”那么这就很简单了，接下来我一定让他做内场工作，内场工作有不同的分工，有些是文字方面的，有些是讲师互动或学员调研方面的，我一定让他做后者。因为我非常清楚地知道一件事情，他不单是在为工作而工作，他不单是为上司而工作，他也在成就自己的梦想，承担他的责任，一起推动整个部门完成这个使命。你是管理付出，还是激发投入？

管理小孩也是一样的，认识和了解最大的不同在于：一个是管理他的付出，一个是激发他的投入。管理付出是什么？你希望他的课业成绩变得更好，所以你要求他每天多做20道题，这20道题目他一定会做，因为不做你就不让他睡觉，不做就不给他零花钱。员工也一样，不达到绩效就请他离开，达到绩效就给他奖励。

可是我要请教各位的问题是：他做完第20道题目后，会不会去做第21道？会，如果这样的话明天只要做19道；会，如果这样的话周末可以玩的时间更多，零花钱更多。所以当你管理下属、给他一个目标的时候，他达成了之后有可能会再往前冲，但是很多人会开始谈条件：“可以啊，我可以往前冲一点，那你奖金是不是要多发一点？”这个叫管理他的付出。那么什么叫激发他的投入？比如玩游戏，游戏有5关，他玩得热火朝天，过了3关，在你不影响他的情况下，他仍然会主动去玩第4关，因为他很有成就感，很想把它继续玩完，这个就叫做管理他的投入。如果只是认识一个人，我们只能够去管理他的付出，可是当我们有机会去了解一个人，我们就能激发他的投入。我们让每个人承担起自己的责任，通过激情让大家一起完成整个组织的使命，这件事情非常重要。如何提升对人的敏感度？

简单来讲，我们要提升对人的敏感度，光靠“认识”还不够，还要更加敏感，要“了解”。一个人掌握这个能力之后，他可以做到在见面观察一个人后，就立刻了解这个人。我们发现，人的敏感度体现在以下三个方面：第一，能不能识别；第二，能不能运用；第三，能不能管理。如何识别？

举个服务性行业的例子。比如买衣服，大家可能都有这样的经历，进到一个店里，会有销售人员对你说“欢迎光临”，可是你会发现厉害的销售人员与不厉害的销售人员是不一样的：不厉害的销售人员只说，“欢迎光临”之后就完了；可是厉害的销售人员花同样的时间说完这句话之后，他的敏感性就体现出来了，他就开始观察，有些人听到他说“欢迎光临”后是好像没有感觉的，但还有些人听到后会回应说“呵呵，你好，你好”。我们的学员也是一样的，当我们的学员进来的时候，你跟他打招呼的时候，他给的反应很可能也是不同的。如何运用？

成熟的销售人员就会开始观察：如果这个人看起来好像没什么发生一样，他就会留出一个合适的距离，说声“请”，然后让他自己去挑产品，但会随时关注他，保持恰当的距离，给他足够的安全感。当他做完选择的时候，留意他是翻价牌还是翻衣服，等他头一抬起来就走过去问道：“先生，有什么可以帮您？”可是，如果是第二种顾客，他一上来就非常热情地给你回应的时候，这类人就适合贴身陪同，一上来就和他招呼：“您这件衣服真的挺好看的。”或者是：“您这件衣服一看就是名牌。”这样的话，就由识别开始进入到运用。我们也是一样，在和同事沟通的时候，当你正确地识别出不同人的不同反应时，你就能知道什么才是他想要的。如何管理？

作为管理者，仅仅知道什么是下属想要的还不够，还要知道什么是他需要的。在销售时也是一样，要看自己能不能管理。还是拿卖衣服来讲，很多大品牌的VIP顾客是店里面销售人员比较关注的人群，假设这个VIP顾客的I特质很高，他一进来就会很想与你聊天，遇到什么新的衣服都喜欢试一试。有VIP过来是好事，可是他喜欢试衣服这个行为不一定是好事。要看情况，如果现在店里一个人都没有，他喜欢试衣服就很好，因为他试着试着就可以帮店里招徕人气；可是如果现在很忙，新品刚上市，很多新顾客过来了，他这时候进来，而且还想试很多的衣服，很可能就不是好事了，因为他要分散你太多的精力，而且如果你不照顾好他，只去管那些新顾客，他心里很可能就会不开心。这个时候，你就要有能力去管理他，你需要知道他是什么样的特质，需要知道讲什么样的话才能引导他。如果是第一种情况的话，你就可以非常热情地跟她说：“姐，来了新货，不用急，我们一件一件来试。”可是如果是第二种情况的话，你可以这样说：“姐，我们招呼不过来你，不过这三件我看起来你最适合，先试一下这三件。”然后把她推到试衣间。这个叫管理。研究行为风格的两个基础

当你有能力去掌握足够的敏感度的时候，你可以识别，可以运用，并且可以管理，因为人与人是不同的，我们研究一个人的行为风格的基础有两个。第一个是行为的倾向性，如果一个人的行为本身没有倾向性，那就不值得研究了。正因为有倾向性，所以西蒙说“管理就是预测”。当人的行为有这个倾向性的时候，我们不能保证他每次都这样，但是他大部分情况都会这样，所以第二个基础我们要强调，这个方法有一定的科学性，能站得住脚。行为的倾向性

首先，我们来看一下人的行为倾向性。人与人真的是不同的，我说一二三，各位十指交叉握好。握完之后，你会发现，有些人是左手大拇指在右手上面，有些人是右手大拇指在左手上面。右手大拇指在左手大拇指上的，左脑比较发达（因为左脑管右手，右脑管左手），这样的人思维比较严谨，事业上一定会有一番成就。留意一件事，当你听到这个评价的时候，你的内心反应是什么？有些人的反应是“算你识相，有眼有珠，看出来了”；有些人觉得“切，有什么了不起的，不就凑巧嘛”。你是个管理者，你在多大程度上能包容别人与你的不同，决定了你有多宽的平台可以与所有人互动。那些左手大拇指在上面的，这些人右脑比较发达，情感非常细腻，家庭生活一般都幸福美满。

无论刚才的讲法有没有科学根据，多给自己一些正面积极的暗示，往往是好事。我们再来一次，十指打开，我说一二三，十指交叉握好。握完之后，大家留意一下，现在的握法跟刚才的握法一样吗？大部分是一样的，这个就叫行为的倾向性。

我们去了解一个人，观察一个人，观察他的倾向性，但是一个人的行为是可以调整和改变的，特别是有意识的时候。所以我们也“强迫”各位再做一次，用不习惯的方式把十指交叉握好，刚才左手在上面的现在强迫自己右手在上面，刚才右手在上面的现在强迫自己左手在上面。握完之后，你的感受是什么？别扭，不舒服，不习惯，不爽。左手在上面或者右手在上面，是没有好坏对错之分的，可是你就是会不习惯、不舒服或不爽。行为风格小游戏：两手交叉握规则　十指交叉握好，观察是哪只手的大拇指在上面。结果　右手在上 → 左脑发达，事业成功左手在上 → 右脑发达，家庭幸福启示　两次握手的情况往往一样，说明人的行为具有倾向性。左手在上面或者右手在上面，是没有好坏对错之分的，可是你就是会不习惯、不舒服或不爽。握手是这样，看人也一样。

握手是这样，看人也一样。大部分没有经过训练或自我意识相对弱一些的人，他的倾向都是这样：看到有些人就觉得很顺眼，“嗯，这应该是个好人”，哪怕找他借钱也不用写借条；可是还有些时候看到一些人，就觉得讨厌死他了，连在同一个房间呼吸同样的空气都觉得是对自己的侮辱。可能有些夸张，但我要提醒各位的一件事情是，无论你是一个销售人员、一个管理者，还是一个协调者，这个人刚好就是你看他感觉是比较舒服比较喜欢的，这是好事，是“运气”。什么是“能力”？哪怕我看你不顺眼，你看我不顺眼，但是我还是有能力与你沟通，而且不影响我最后的工作绩效，这个就叫“能力”。我们希望在今天很短的一天时间里面，提升各位的敏感度，更加提升各位的能力。能力掌握起来其实并不难，在意识到了之后不断地练习，你就能得到显著提高。这是我们研究行为风格的一个基础，人与人是不同的，人的行为是有倾向性的。研究的科学性

第二个基础是，我们的研究是科学性的。我们用的是分类的方法。因为当你没有建立一个坐标轴的时候，你发现要去描述一个人是比较困难的。举例来讲，各位现在在屏幕幻灯上看到的这个东西是什么？你会怎么定义它？不受颜色的限制。有的人说是太阳，有的人说是蛋黄，有的人说是零蛋，有的人说是句号，有的人说是气球。我上次在马来西亚讲课，只有2小时，我一上去就先给这个图片，他们有的人说像个肉包，有的人说像个馒头，有的人说像个鸡蛋，一看就是一群没吃早饭的。

当你没有清晰的坐标轴的时候，你只会用自己当前的状态和感觉去描述对方。如果我现在直接问你说，某某同事怎么样，某某老师怎么样，你很可能调动的是你当前的状态去对他进行描述，那个是不够全面，不够客观的。可是反过来，当你建立坐标轴之后，你有能力更加全面、更加客观地去描述他。举例，建立坐标轴后，前面是三角形，后面是正方形，中间可能是圆形；前面是逗号，后面是惊叹号，中间很可能是句号；前面是母鸡后面是小鸡，中间可能是鸡蛋。你会发现建立坐标轴之后，你有能力更好地去描述一个事物。行为风格小游戏：描述一个圆规则　描述屏幕上画的这个圆（不受颜色限制）结果　前面是三角形，后面是正方形，中间可能是圆形；前面是逗号，后面是惊叹号，中间可能是句号；前面是母鸡，后面是小鸡，中间可能是鸡蛋。启示　当你没有清晰的坐标轴的时候，你只会用自己当前的状态和感觉去描述对方。建立坐标轴后，你有能力更好地去描述一个事物。是什么模块二　DISC内核李海峰　主讲

今天时间有限，了解人的工具有很多，我们今天来谈论一个比较简单的模型，叫DISC。它是呈两个维度的，第一维度是“任务-人际”维度，第二维度是“直接-间接”维度。维度一：关注事，还是关注人

第一个维度，这个人的焦点是任务导向，还是人际导向。如果这个人是任务导向，他谈的大部分是与事情有关的，表情会相对比较严肃一点；如果他是人际导向，他会比较愿意与你分享和沟通。

我在香港浸会大学帮香港教育局的中小学校长做培训的时候，我曾经问过这样的问题：假设你们现在都是香港教育局的准备晋升的校长，我是班主任，向各位校长汇报一项工作，有这么个情况：“报告校长，班上两个小朋友在打架。”各位校长如果想进一步了解情况，你会问的第一个问题可能是什么？有人问“为什么打架”，有人问“有没有受伤”，这就是两例不同的导向。问“为什么打架？处理得怎样？这件事情为什么还在发生？你为什么人还在这里？”这类问题的，是比较关注任务的。相对来讲，问“小朋友有没有受伤？其他小朋友什么感觉？家长什么反应？”的，是更加关注人际的。维度一对应的团队原则：打配合，做组合

现在最重要的问题来了，关注人的校长比较好，还是关注事的校长比较好？答案是不一定，怕就怕管理团队的成员只有一种类型。一个团队要有效地对人的行为特质综合运用，运用的第一个原则叫“打配合，做组合”。小测试：你是关注事，还是关注人？情景　你是校长，有老师汇报说有两个小朋友打架，你问的第一个问题是什么？解析　为什么打架？处理得怎样？这件事情为什么还在发生？你为什么人还在这里？→ 更加关注事小朋友有没有受伤？其他小朋友什么感觉？家长什么反应？→ 更加关注人

你去所有的企业，特别是去关注一些民营企业，你会发现他们之间的“打配合，做组合”非常重要。举例，有个董事长是关注任务的，所以员工都不敢跟他在一起交流，因为一交流就会跟他谈任务指标。可是副董事长很可能是关注人际的，员工就喜欢跟他聊天，失恋了也可以找他来安慰一下。在这个公司，每个员工都害怕去董事长那里，可是又必须去，人还没坐下来，董事长就开始骂，人还没坐稳，刀就砍过来了，先砍你的脑袋，砍完你的脑袋又砍你的手，砍完你的手就砍你的脚，砍完你的手和脚后连帮你收拾断手断脚都不愿意，那你自己就断手断脚断脑袋离开办公室。这个时候，员工走出办公室的第一想法是赶快找个地方走掉，所以有的人是被老板骂走的。什么是“打配合，做组合”？如果公司只有这一类砍人的，那整个管理团队的多元化程度就不够好，副董事长办公室一般是在董事长办公室旁边，听到旁边噼里啪啦响了很久，早已经看出头绪，只要看到路上有断手断脚断脑袋的人经过，就会用手把那个人拎起来，按到自己的办公桌前，放在椅子上就开始缝上手缝上脚安上脑袋，再拍拍你的肩膀说：“放心，下次拆装更容易了。”这个叫“打配合，做组合”。

作为一个管理者，你要去想的是，你有没有这种胸怀，容忍与你不一样特质的人，和他组成管理团队。作为一个普通部门的员工，你要去想，你的领导是什么类型，你怎么去成为他不可或缺的左右手。如果他比较关注人际，你就要在任务的事情上做得更细；如果他只谈工作，其他同事的一些思想问题可能你就要去协助解决。你的位置不同，所采用的行为也不同。这是我们讲的第一个维度，一个是任务，一个是人际。维度二：直接（快），还是间接（慢）

第二个维度，有些人是比较快和主动的，有些人相对来讲是比较慢和被动的。举个情境，假设你现在已经是领导，你最近有个叫欧阳的员工表现特别不好，你打算好好跟他谈一谈。有两种谈法，第一种谈法很主动，单刀直入：“欧阳，你搞什么！你这样配做这个岗位吗？你给我滚！”第二种相对委婉被动：“欧阳啊，我记得你当时进我们公司的时候是我面试的，当时你穿的是一件白衬衫，您的衬衫真的很白。上周我们一起去唱卡拉OK，唱完我才知道什么叫小费玉清。这次我们开一个这样的会，我们发现你有了很大的改变，但是我们又不知道你改变是因为什么，基于关心你、爱护你、帮助你、协助你的目的，能不能告诉我们发生了什么。”一直很委婉，很间接，不敢切入那个核心。维度二对应的团队原则：从他人的角度出发

第一种单刀直入、主动，第二种委婉缓慢、被动，第一种谈话效果比较好还是第二种谈话效果比较好？要看对方，要学会从他人角度出发。最后决定你谈话效果的不是你习惯使用什么方式，而是对方习惯接受什么方式。对方是一个快的人，你就最好直接主动一点；对方是一个慢的人，你就要相对委婉被动一点。

对方很快，你可以跟着快一点。但是如果对方快，你却还很慢，你已经说了很多句了，他已经知道你要说什么了，你就是不说，碍于职位他又不能讲出来，他心里当然骂你了：“明明砍头就行，为什么把老子变成凌迟处死？”可是对方如果是慢的，你二话不说，上来刀子直接捅进来，他怎么想？“我跟了你这么久，没有功劳也有苦劳，就是一条狗，你也不能说扔就扔，我瞎了我的狗眼，居然跟了你。”你该给的补偿全部都给了，能做的照顾全部都做了，但是他出去后心里不舒服。这是我们讲的，你需要遵守的第二个原则是：从他人的角度出发。小测试：你是比较直接，还是比较间接？情景　你是老板，有个员工最近工作状态很不好，你打算怎么跟他沟通？解析　第一种谈法：你搞什么！你这样配做这个岗位吗？你给我滚！→ 比较直接（快）第二种谈法：我记得你当时进我们公司的时候是我面试的，当时你穿的是一件白衬衫，你的衬衫真的很白。上周我们一起去唱卡拉OK，唱完我才知道什么叫小费玉清。这次我们开一个这样的会，我们发现你有了很大的改变，但是我们又不知道你改变是因为什么，基于关心你、爱护你、帮助你、协助你的目的，能不能告诉我们发生了什么？→ 比较间接（慢）DISC矩阵

根据一个人到底是任务导向还是人际导向，比较主动还是被动（被动的意思不是反应慢，而是他遇到事情会想一想），我们把人的行为风格分为DISC四种。如DISC矩阵所示，任务导向而且比较主动的是D特质，人际导向而且比较主动的是I特质，人际导向而且比较被动的是S特质，任务导向而且比较被动的是C特质。

首先要给各位强调的是，我们人为地去把行为风格作界定，不代表一个人身上只有D、只有I、只有S、只有C，其实每个人身上都有D、I、S、C特质，只是比例不同而已。所以我们说一个人D特质很高，只是说他的D特质相对其他特质比较突出，不代表没有其他特质。同时D、I、S、C只是特点，本身并没有好坏对错之分。指挥者D（Dominance）

首先我们来看D特质，D特质一方面比较关注事情，一方面比较主动。所以你会发现这类人的目标非常坚定，使命必达，而且速度很快。

一个D特质很高的领导，他现在要问一个人三个电话号码。举例，D特质的领导打电话对欧阳说：“欧阳，去帮我查三个电话。”他希望欧阳什么时候给他？马上。三分钟过去了，欧阳没有给答案，领导又打电话问：“欧阳，找到没有？”欧阳说：“马上，马上。”请注意，领导打第一个电话通知任务，打第二个电话欧阳说还没有完成，这时D特质领导要打第三个电话，这个时候，领导还会不会听欧阳解释？还会不会跟踪？第三个电话一定是一过去就直捅：“马上马上，你马死在路上啊！”你马没死在路上怎么会跑这么久没到呢？第二个员工不一样，D特质领导说：“欧阳，去帮我查三个电话号码。”这个员工知道领导D特质比较高，所以一接到指令之后立刻给回复：“好的，老板，十五分钟之内给您答复。”请注意，这个领导下达指令之后，这两个欧阳要干的事情一模一样，都是查电话然后把结果反馈给领导，可是这个领导对两个员工的评价截然不同。对于第一个员工，他一定这样想：搞什么，人力资源部招这样的人进来！对第二个员工的评价是：不错哦，这个员工可以用。有的时候不是你做了什么，而是你有没有照顾到对方的风格，影响了你在对方心目中的评价。我们发现员工可能为领导做了太多的事情，但是员工对领导做的事情领导有没有接收到，这件事情很重要。要用他听得懂的语言、用他习惯的方式让他领会到，这件事情很重要。

所以，谁的D特质很高？拿破仑将军和撒切尔夫人。拿破仑的字典里面是没有“不可能”的，他叫你做件事情，你说：“不可能。”他一定会呵斥道：“做都没做，怎么叫不可能？”所以如果D特质的人要求你做件事情，你千万不能说“不可能”，那么你该怎么说？你要说：“老大，不是不可能，只是我暂时还没有想到办法。”你知道吗，一个D特质很高的人，当他听到这样的回答，他的第一反应是什么？他一定会马上跟你讲，做这个事情有什么方法、什么方法、什么方法和什么方法，于是，你最后反而在管理上司，管理他的资源，还借用他的智慧。你不知道怎么相处，你的工作效率就无法提升。我们的那些员工，每个人只要能通过面试进入我们的企业，一定都不会差到哪里去，有的时候他们制定的一些计划，我们不是没有办法完成，我们也可以用同样的方法跟他试一下说：“哎呀，这个计划很好，我也很想做，可是目前我没有想到办法。”他说不定就会马上说：“好啦，这件事情交给我。”懂得对方的特质，就知道如何有效沟通。影响者I（Influence）

D很快，他关注事情，I特质也很主动，但是他相对来说比较关注人，他很喜欢那两个词，第一个叫“人来疯”，第二个叫“自来熟”。第一，人越多，他越兴奋；第二，他不怕与陌生人在一起沟通。

像美国前总统克林顿，他身上I的特质可能比较高，人家把白宫治理得不错，还有时间跟莱温斯基约会，从总统宝座下来也没闲着，吹吹萨克斯，出出自传，据说2002年的时候还在深圳帮一家房产公司做广告。房产公司请克林顿先生来做广告，看中的是他对房产很有研究，说话很有说服力，还是看中了他很善于调动氛围，能够影响大家的情绪？一定是后者。所以I最大的特点是他善于营造氛围。支持者S（Steadiness）

第三个，我们来看S特质。S特质也很关注人，但是相对来讲，他的速度要慢一点，比较被动。I也关注人，但是他会主动出击，S也很关注人，但是很委婉，因为他很害怕冲突，他会观察别人的感觉和反应。

所以当你要跟他一起去吃饭的时候，你问他：“我们去哪里吃啊？”他最容易回答两个字：“随便。”问：“跟谁一起去吃啊？”答：“随便。”问：“吃什么呀？”答：“随便。”但是，你仍然是可以与他沟通和互动的，你会知道他思考的不同角度。在下一个环节，我们会具体跟各位来谈，到底怎么去观察，现在只给各位一些基本的思路。

像印度圣雄甘地，他身上S的特质就很高。甘地哪怕是反抗，他都是用六个字——“非暴力，不合作”，采取绝食、静坐的方式。如果是D特质很高的人他要反抗，像毛泽东这样的，他一般会怎么说？“枪杆子里出政权”。这是D与S很大的不同。思考者C（Compliance）

最后我们来看C特质。C特质相对来讲，他关注事情，而且遇到一件事情他会想一遍、想两遍、想三遍，他希望自己不断超越，明天的自己一定要比今天的自己更好，所以他比较追求完美。

刚才一位伙伴对自己有分析，那我也可以下一个判断：哪怕他退休之后去种院子，他的院子种得也一定跟别人不一样。因为他很难接受自己种一个院子的目的就是陪人打打麻将而已，他一定要把它变成“谈笑有鸿儒，往来无白丁”的地方，他一定要把那个变成一个孵化器，他一定要让大家下午在那里有种在咖啡厅的感觉。因为C他没有办法接受自己做得很差，他无法接受自己的生活是没有品质、没有高度的。

还有一个人呢，他身上的这种特质也很明显，他就是原来的美国首富，比尔·盖茨。所有和比尔·盖茨工作过的人都会给他两个评价：第一个评价是，比尔·盖茨很少表扬人；第二个评价是，他从不吝啬对他人的批评。所以这类人与你讲话都是从小事讲起：一方面，他不喜欢表扬人，是因为他的标准高，另一方面，他喜欢从细节开始，是因为他的眼睛很厉害，有极强的敏感度。模块三　DISC的挑战与优势李海峰　主讲

刚才的简要介绍后，我想各位对DISC已经有了初步的了解，为了检测一下各位对DISC的理解程度，我要问各位三个问题。问题一哪个特质最适合做领导？

有些说是C，有些人会说D，因为他们目标很坚定，遇到挫折不会放弃。

我要请教各位的是，D有拿破仑将军，I有克林顿总统，S有印度圣雄甘地，C有比尔·盖茨，谁不是领导？你现在要建立一个非常强烈的印象，DISC四个特质都可以做领导，所以大家在拿到自己的测评结果后不可以给自己找借口，因为每个特质都可以做领导，你只要把每个特质可能出现的挑战给克服了，你就能在自己独有特质的基础上做好领导。D的挑战：速度过快，团队跟不上步伐

D特质的领导最容易出现两点挑战。第一点，D的速度快，所以D特质的领导带兵打仗就像骑在马上，要特别关注自己团队的能力，要留意自己的团队到底是步行还是骑马。如果是一个骑马的领导，带着步行的员工，在员工的能力还不足的时候，你现在就朝着目标一路狂奔，马跑得飞快，当你杀入敌人阵营，回头一看时，发现没有半个人跟上。所以D特质的领导首先要关注达成目标的关键资源是否具备，特别是员工的能力能否跟上步伐。D的挑战：不善授权，下属的猴子跳到肩膀上

第二点，D特质的领导既喜欢自己做，又喜欢叫别人做，但是如果别人没做好，D会下意识地跳下来自己接手做。员工做不了的活，领导跳下去做，有两个可能的结果：第一个可能是领导一做就做完了，于是你每次一做完后员工鼓掌欢迎：“领导就是领导，领导出马，一个顶俩。”没有自我意识的领导，他就会这样想：你看，我就是厉害，姜还是老的辣。可是第二种情况，你哪怕很厉害，但是毕竟远离市场已久，亲自出马也败下阵来，没良心的员工已经跑没了，因为是他叫你去打的，有良心的还会留在那里，然后对你说：“老大，放心，屡败可以屡战，失败是成功的妈妈，只要你不放弃，我们绝对对你不抛弃。”这个时候D心里就想：我何德何能，有这样好的员工，卖血也要把公司经营下去。你来想想这件事情，成功的时候，拍拍手掌，失败的时候，拍拍肩膀，你觉得谁像领导多一点？反而是员工比较善于管理，能够通过他人来完成工作。不是说所有的领导不该这样做，而是当你的团队已经到了一个新的阶段，已经有足够能力的时候，要善于授权，否则你就会一直自己忙下去，而有的时候你的忙还是自找的，你不断地让下属的猴子跳到自己的肩膀上。这是D特质的领导要关注的。I的挑战：描述的愿景不能兑现

I特质的领导非常善于描述愿景，可是最大的挑战是他说的话往往能不能兑现。他做销售就有个倾向，很喜欢夸张，夸张完了之后，客户期望值很高，但是后续的服务跟不上，客户满意度因此降低。所以I特质的领导要学习的是每次开会讲话拿摄像机对着，因为只要看到摄像机你就会知道说话要谨慎点，开完会后让秘书把笔记修改之后再发出去，最后备注一下：“所有的以这份文字版为准”。S的挑战：不善应变，不敢出手

S特质的领导的挑战是，他要应对变化，要学会该出手时就出手。下午我们有一位郭老师，他的S特质就很高。有一次我跟他一起到周庄出差，他比较喜欢摄影，他想拍的照片很简单，桥上没有人，桥下没有船，很有意境的那种。可是现在的旅游景点，很早旅行社就已经出发了，所以他就一直在那里等，要不桥上有人，要不桥下有船，等了半个小时，S特质没有别的优势，就是耐心比较足。这个时候有两个小姑娘跑过来，也许是大学生，还在读书：“先生，能不能帮我们拍张照？”他说：“没问题。”拍完之后她们就问：“先生，您在这里干吗？”他回答道：“我想拍张照片，希望桥上没有人，桥下没有船。”话音未落，两个小女孩直接跑到桥上去，一个桥头，一个桥尾，大声喊：“不要过来，人家拍照。”实业家教育集团全球副总裁30分钟搞不定的事情，人家两个小姑娘13秒不到，立刻搞定。与他的资历，与他的财富，与他的年龄，都没有关系，但是与他有没有意识到自己的行为风格有关系。所以我也很清楚，如果要去帮郭老师配团队，他应该带的是一群比较成熟的人，而相对来讲，如果他的团队还不成熟，我就帮他调一个超D的人，郭老师只需负责缝缝肩膀安安脑袋就可以了。所以S要学会应对这些情况。C的挑战：很难亲近，不易快乐

最后，C特质的领导要注意，因为C对别人和自己的要求都高，对别人的要求高，很难亲近，对自己的要求高，不容易快乐，所以C特质的领导要学会给自己必要的弹性，偶尔做一些放松。大家都知道，水至清则无鱼，人至察则无徒，有一天眼里揉进沙子，也要让沙子有机会变成珍珠，虽然不一定容易做到，但那是我们努力的方向。问题二哪个特质最适合做销售？

有的人说I，因为I很热情，善于跟人互动。各位，如果这是块豆腐，请允许我直接撞死在上面，前10秒刚讲DISC四种特质都适合做领导，一转身你又说I最适合做销售。道理是很容易明白的，我们总觉得已经懂了，可是一转身回到工作场景，原来该怎么做仍然还是怎么做，所以这就是我们非常强调一个学习氛围的原因，要经常去彼此交流和提醒。所以答案是：DISC四个特质的人都适合做销售。否则很麻烦，下午一发完报告，有些人就会找我：“老师，我是D，为什么我还在做副总监呢？”“老师，我是S，看起来这辈子是没什么往上走的机会了。”不是的，DISC四个都可以做领导，DISC四个都可以做销售。D的优势：意志的斗争，信心的传递

D做销售靠的是两个东西，一个叫意志的斗争，一个叫信心的传递。什么叫意志的斗争？普通人被拒绝一次两次，就放弃了，而D被拒绝一次去第二次，被拒绝六次去第七次，被拒绝十六次去第十七次。客户看到你这样锲而不舍，他心里就会想：也许你这个东西可能真的有点好，否则的话你怎么会这样一直坚持？于是被你打动，甚至心里想：我要是有这样的销售员工就太好了。

我听说一个故事。有本书叫《大英百科全书》，据说每年他们都会有些印刷，实体书很厚，页数每年都会增加，到去年已经有四千多页了。一个销售人员拖着一本四千多页的书去销售是很困难的，所以去年就全部变成电子版了，这是未来的趋势。去年把实体版变成电子版的时候，他们把全世界销售高手都聚集在一起，给第一名颁奖。全世界卖《大英百科全书》实体书第一名的是个英国人，这个人有个特点，他是个结巴，但是他卖《大英百科全书》就是卖到第一名。因为他每次跟客户讲只有一个话术，很简单，就是：“你——你——你买一本就好，不买我——我——我读给你听。”你买他一本他是要你的钱，你不买他的书是要你的命，这个叫“意志的斗争”。

他有这么强的意志的关键，是因为他内心里是有信心的，他对自己的产品有百分之百的信心，哪怕对方现在的感觉不是那么好，觉得好像被强迫，但是这个销售员的内心有个对话：哪怕你现在骂我，总有一天你会感谢我。请问这个客户最后会不会一定感谢他？答案是“无所谓”，关键是他销售的时候自己坚信这件事。你很可能会觉得我这么讲只是为了哗众取宠，可是最后客户会不会真的感谢他，是由很多因素综合决定的，而他之所以有信心的关键是他知道我们可以提供哪些其他项目没有的特色资源。所以对于D的销售人员，你不需要培养其他，你只要培养他对我们公司产品的坚定信心，让他跟一次班，跟一期下来，知道每个人的感受，他可以非常坚定地去跟客户讲，一点障碍都没有，方法他老早就找好了。这是D特质的销售最大的关键。I的优势：善于描述，营造体验氛围

I特质很高的人之所以善于做销售，是因为他会帮你做很多的描述，营造很多的体验。举例，这里有件柠檬黄的衣服，假设现在有两个柠檬，一个柠檬是刘谦从衣服里面“咻”一下变出来的，然后马上从水里捞起来，上面还滴着水，你一刀下去汁水四射，像我们玩“切水果”游戏一样；另外一个柠檬在你手上，一把用力把它捏碎，汁水流满你的手，现在把整个拳头塞到你的嘴里，用舌头舔一下，然后从舌尖到舌端深深吸一口气，现在你口里的感觉是什么？酸，但你没有吃柠檬。I最擅长的就是让你没买之前就已经体验到了所有买之后的感觉：你还没有来读我们的EMBA班，我可以把你读EMBA班后可以享受的所有的待遇全都告诉你，你的孩子又会怎么看你，你的同学又有哪些人，你走到哪里又有什么资源，你给自己多么大的肯定及嘉许……这是I特质最擅长的。S的优势：从对方的角度出发，为客户着想

很多人觉得S特质的人不适合做销售，可是S特质也有他的专长。S特质最擅长的就是两句话。第一句是：“我不是您，我没有办法帮您做决定。”因为大部分的人不喜欢人家硬性销售，所以当他说“我不是您，我没有办法帮您做决定”的时候，这个时候最大的好处是对方可以马上放松下来。第二句话更重要：“我不是您，我没有办法帮您做决定。但是我有个学员，他的情况与您一模一样，他学完之后真的觉得非常的适合。我不是您，我没有办法帮您做决定，但是如果我是您，我是您这种情况，我真的会考虑一下我们这个项目。”这是S擅长做销售的关键，而且S做销售全部都是从对方的角度出发，每一点都帮对方考虑好，讲到最后客户觉得好像连呼吸都是来自他这里，发现对方其实比你更加关心你的未来，比你更加爱护你的家庭，所以觉得不买不是对不起销售人员，而是对不起自己。而且S销售人员做的客户转介绍率极高，客户去转介绍他购买的产品时他会说：“我跟你讲，我绝对不是托儿，我真的觉得他是跟我在一起的。”这是S。C的优势：善于庖丁解牛，抓住关键问题进行引导

最后让我们来看C。C做销售善于庖丁解牛，抓住关键问题进行引导。一位客户如果在这里犹豫了很久，请注意，有两个环节是关键：

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