作者：张英
出版社：清华大学出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
医院人力资源管理试读：
内容简介
本书是资深医院人力资源管理专家张英结合自己20余年医院人力资源管理实践、咨询、教学与研究总结形成的一部集理论、工具、方法和案例相结合，具有系统性、实操性、经典性的医院人力资源管理专著。内容包括医院人力资源管理环境分析、医院人力资源管理规划、医院职能科室和业务科室设计、医院岗位分析与人员配置、医院员工的能力提升、医院绩效管理体系设计、医院薪酬制度设计、医院员工职业生涯管理和构建工作生活的平衡共九部分内容，各章节环环相扣，形成了完整的医院人力资源管理学术体系和实践体系。本书从解决当今医院人力资源管理中存在的现实问题出发，从战略性思维的角度构建医院人力资源管理学科体系，既为经典的人力资源管理理论赋予时代内涵，同时也结合了大量来自咨询一线的实践案例，体现了作者严谨的学风和注重实践的作风。本书可作为医院管理高级研修班、医院管理专业研究生以及相关培训班的教材，也可供医院管理研究人员以及相关研究者学习借鉴。前言FOREWORD
当今社会人们价值观念和生活方式的转变远比我们想象得要快，医院组织结构和管理模式也在悄然发生变化，不断变化的外部环境为医院人力资源管理工作带来了新的问题与挑战。医院投资主体的多元化，医生自由执业意识的觉醒和配套政策的完善，医务人员对个人薪酬期望的不断提高以及对个人价值实现的愿望，医保管理部门对医疗费用的持续控制，医务人员流动性的增强等多种因素的叠加都要求医院领导者必须从战略的高度来重视人力资源管理工作，并将人力资源管理工作融入医院管理的每一个环节，让人力资源这一最核心的资源发挥出最大的效用。
在20余年的医院人力资源管理实践、研究、教学与咨询工作中，我深感建立规范、系统的人力资源管理体系对于提升医院整体管理水平和改善医疗服务质量的重要性，而培养一支职业化的医院人力资源管理队伍则尤为重要。本书正是基于这样的考虑，从引导医院人力资源管理者建立职业化管理思维、借鉴人力资源管理的前沿理论、掌握人力资源管理的实用工具入手，比较全面、系统地介绍了人力资源管理各个模块的内容，并对各模块之间如何相互关联进行了阐释。
近十几年来，国内十余所大学主办的医院管理高级研修班都曾邀请我讲授“医院人力资源管理”课程。在国家和地方的卫生行政主管部门、专业协会和有关研究机构举办的医院管理培训班上，我也经常讲授与人力资源管理有关的专题课程，起初主要是借鉴企业人力资源管理的一些理论和工具，当时大部分医院管理者普遍缺乏基本的管理知识，在接触到一些新概念时都会倍感新鲜，但随着时间的推移，概念性的东西已很难再提起他们的兴趣。在授课中我也深深地体会到：纵然企业人力资源管理的理论性和学术性已是相当的科学和严谨，许多企业的人力资源管理案例也已经成为经典，但在医院里真正能付诸实施的却不多，医院人力资源管理和企业人力资源管理的思维与方法也相差甚远，这些问题给我带来困扰的同时也带来了挑战，促使我去思考，使我从医院人力资源管理的实践者变成了研究者、教学者与咨询者。在我40岁之际，离开所工作的医院创办了景惠管理研究院，从此专注于医院人力资源管理的研究与探索。如果把从33岁开始兼职做的一些咨询案例和带领景惠管理研究院咨询团队所做的案例纳入一起计算，至今已经完成了200余家医院的人力资源管理咨询，而本书正是这200余家医院人力资源管理咨询实践的结晶与成果。在有了写作《医院人力资源管理》这本书的想法时，我就力争要写得既有一定的理论性和学术性，还要更注重实践性和可操作性。因此，书中除了对一些基本概念和理论的阐释外，更侧重于常用人力资源管理工具的具体应用和我亲自实施的一些咨询案例的介绍。为了全面展现医院人力资源管理的实践成果，书中每一章后都附有一个我带领景惠管理研究院咨询团队实施的咨询案例，虽然不尽完美，而且还有许多工作需要做得更加深入和细致，但这些医院已经成为引入规范的医院人力资源管理体系后的实际受益者，希望这些案例能够给同行带来一些启迪和思考。
随着社会的发展和医院管理水平的不断提升，本书自然也会有许多不能满足医院人力资源管理者需求的地方，希望今后能有机会进行新的补充与完善，以使本书能够持续不断地为医院人力资源管理者提供帮助。张英2017年5月于广州第1章挑战与趋势：医院人力资源管理的环境分析
就医疗系统而言，我们正处在这样的一个时代：患者对医疗服务的不满意程度丝毫没有降低，而医务人员对自身的工作环境和待遇的不满意程度却与日俱增。不管是公立医院还是社会资本投资兴办的民营医院的领导者，都必须在患者、医务人员、政府和社会公众等各方面之间求得平衡，这样才能保证医院的持续发展和整个医疗行业的声誉。从中国近10年来的医疗改革路径我们可以看出，无论是医疗改革的顶层设计者，还是医疗行业的领导者，都在竭尽全力地推出医疗改革的政策与制度，诸如分级诊疗制度、医院的法人治理制度、医保付费制度、医药供应制度、监管制度等，但各种制度协同效应的显现仍然需要一定的时日。面对错综复杂的局面，我们必须用一种全新的战略性思维来思考医院的未来走向。
当一名医生向院长递上辞职信时，其辞职的理由常常是公立医院效率太低，许多事情想做却无法做到；或者是自己晋升速度太慢，希望有更好的发展空间；或者是自己感觉工作压力太大，生活太累，想换一种工作与生活方式。当以这些理由提出辞职时，在20年前可能会让人十分惊诧，但在今天你必须接受且不得不予以认可。现在已经出现一些大医院的医生辞职加盟民营医疗机构，而如一些市、县级公立医院甚至出现院级领导辞职加盟或者创办民营医疗机构的现象，对这些大家都已经习以为常了。这种变化尽管来得缓慢，但还是让我们看到了这种缓慢变化背后所体现出来的医务人员职业价值观念的逐渐改变。或许，正是这些先行者的“自我解放”将带来整个医疗行业的革命性变化。彼得·德鲁克就曾在《个人的管理》一书中写道：“一个组织越是成为知识劳动者的组织，其成员脱离该组织并参加其他组织［1］就越是容易。”今天的医务人员之所以不懈努力并乐意花很大的精力和费用去提升自己的实力，很大程度上就是为了更好地提升自己的职业竞争力，以便在激烈的人才竞争中获得“择业”的主动权。1.1医院管理者要重新审视变化了的医疗环境
任何一名管理者都会倾向于站在自己行业和职业的角度来看问题。在决策过程中出现问题分析原因时，人们在潜意识中会把问题出现的原因归结到个人力量无法解决或控制的外部环境因素，以此对自己的无能为力表现出一种理所当然。比如说，许多医院管理者和医务人员会把医院经营困难、医患关系紧张、待遇较低等现状归结到社会体制、医疗保险制度甚至是群众素质不高。殊不知，如果我们把问题的原因更多地归结为外部不可控因素，那么就越无助于问题的解决。因此，今天的医院管理者必须静下心来重新审视医院所处的经营管理环境，我们到底应该在这个变革的社会中如何定位？1.1.1 医院应由大而全向精而强转变
现在国内5000张病床以上的医院已经不足为奇了，还有个别医院不设限地加床，导致一日的住院患者甚至能达到近万人，加上门诊患者和陪同探视人员，一天在医院有几万的人流量，这是一个非常庞大的数字。服务营销专家林恩·肖斯塔克（Lynn Shostajz）根据产品中所包含的有形商品和无形服务比重的不同，提出了著名的“从可感知到不可感知的连续谱系理论”，即按服务在产品中所占的比重从低到高依次可分为纯实物产品、附带服务的产品、伴有产品的服务、纯［2］粹的服务。医院的产出属于典型的伴有产品的服务，需要依靠良好的顾客关系吸引患者，虽然患者通过药品、耗材等能接触有形的产品，但其核心价值在于通过诊查判断、检查治疗等相对无实体服务形成的对诊疗效果的承诺，而且医疗行为是比较典型的专业服务，患者购买的是自己不熟悉领域的专业技能，对服务的效果评价存在障碍（表1.1）。表1.1 肖斯塔克产品与服务关系界定（服务分类——从实体产品与服务产品相结合的角度划分）
假设你早上走进一家大医院的门诊大厅，感觉像到了火车站和机场一样，熙熙攘攘，人潮涌动，这有何隐私、尊严可言？笔者在一个早上就曾走过某床位超过2000张的医院的检验科抽血窗口，看到30多人的队伍每个人都是挽起袖子、排着长队等候抽血，护士呼叫着患者的名字，化验单随意摆放在台子上。而在美国排名前列的约翰·霍普金斯大学医院、麻省理工总医院、杜克大学医学中心、梅奥诊所等病床总数都没有超过1500张（表1.2），这些医院在发展过程中没有盲目追求床位规模的扩张，而是把资金投入到医学研究，因此这些排名前列的医院无一不是拥有令世界瞩目的一流的医学研究机构。医疗服务与其他服务的区别主要是个性化、私密性以及对安全与质量的高要求。如果医院的人流量像购物中心一样，别说服务效果，就连健康人身处其中，感觉也会非常不舒服。从经济学、内部流程建设和人才匹配等角度来说，当超过规模经济的临界点，规模过大产生的信息传递速度慢且造成信息失真、管理官僚化、模式化、服务过于流程化、片面化的时候，超大型医院带来的是规模不经济。对于这一点，政府有关部门显然已经意识到了，2014年国家卫生与计划生育委员会（以下简称卫计委）下发控制公立医院规模过快扩张的紧急通知，对公立医院床位审批、建设标准、大型医用设备配置和举债建设提出要求，控制公立医院规模过快扩张，避免“摊大饼”式的粗放式经营。［3］表1.2 中国大陆、港台地区与部分国家最大医院情况比较
在这样的背景下，医院管理者就要摒弃规模越大越有优势，医院规模越大越容易树立品牌的传统观念，而是要考虑如何把医院做成精品，把技术和服务做到极致。为了适应医院的这种变化，管理者就不得不思考这样一些问题：医院该选择什么样的发展战略来形成自己的专业特色和核心竞争力？医院该选择什么样的人才来支撑学科的发展？医院该制定什么样的人力资源政策才能确保优秀人才的稳定性？医院该建立什么样的服务系统来赢得患者的信任等。根据医疗服务具有无形性、高度互动性、在场性、专业性的特点，未来医院发展应该强化专科科研水平，将前沿科学技术用于诊断和治疗满足患者更高层次的诊疗、预防、保健需求，同时要采用更便捷的服务流程，提高诊疗服务的私密性，保持医院规模适宜。医院管理者在实际管理过程中不可避免地要面临分工细化与流程协作的矛盾，找准自身定位、盘活内外部资源将是医院持续发展的关键。建立分级诊疗制度，是合理配置医疗资源、促进基本医疗卫生服务均等化的重要举措，也是国家引导医院向精而强转变的政策导向。按照疾病的轻、重、缓、急及治疗的难易程度进行分级，不同级别的医疗机构承担不同疾病的治疗，实现基层首诊和双向转诊，本质就是将医疗的承包式服务转化成模块化的链条式服务。1.1.2 医院应由资源消耗向管理创新转变
根据国家卫生和计生委网站统计数据，2015年全国医疗卫生机构总诊疗人次达到77亿人次（比2009年增长42.1%），入院人数达到2.10亿人次（比2009年增长54.6%）。这是个什么概念呢？相当于一年内一名中国人平均要到医疗机构看5.6次门诊，每7名中国人中有1名要到医疗机构住院治疗。如果我们按照2015年实际每千人配置4.5张（有些地区已经达到每千人口6张）病床计算，平均住院日按7～8天计算，那就要达到一年内平均每5人中有1人要到医疗机构住院。如果事实真是这样的话，这就是一个很让人担忧的数字了，一方面反映了我们的国民健康素质状况，另一方面也得深思是否存在过度医疗。在医疗技术不断进步、医疗投入不断加大、医院管理者和医务人员越来越努力的情况下，患者却越来越多，这难道不值得进行一番深思吗？基于此，政府在不断增加对医疗行业投入的同时，也必须得考虑医疗资源过度浪费的问题。有的医院为了追求所谓的经济效益总量，盲目兴建大楼，扩张院区，相同服务区域出现多家相似规模和功能定位的医疗服务机构，甚至出现争抢病源的恶性竞争，也发生类似降低标准收治住院患者的情况，把原本简单的诊疗需求搞得复杂化，这个过程中伴随的是大量医疗资源的浪费。所以，我们不能说诊疗人次越高、病床数量越多，就意味着我们的医疗服务水平越高，医务人员的贡献就越大。美国医院的总病床数从1999年的每千人3张下降到了2010年的每千人2.6张，医疗保险公司赔付率也在逐年下降。此外，在过去的10年里，美国医生的收入增长基本陷入停滞。他们意识到，更努力和更快地工作根本无法抵消持续上涨的医疗成本。另外，大型零售商如沃尔玛、CVS（医药零售商）和Walgreens（连锁药店）正大规模进军全科医疗市场，它们在店面里提供基本的医疗服务，费［4］用可比专业诊所低40%。
近几年来，各地政府医保部门对医疗费用总额的管理与控制都采取了一系列的措施，在控制患者次均费用的同时，有些地方政府的医保部门采取了总额控制措施，这就“倒逼”医院不得不对患者进行筛选，只有选择到那些病情真正符合本院等级与层次的患者，也就是当服务范围与医院服务能力水平相匹配时，对医院来说才是最有价值的，这也是从国家层面强调推行分级诊疗的意义所在。政府医保部门对医疗费用的管控，已经导致一些医院不敢多收患者，否则超额部分就得医院承担。在政府补偿不能完全到位，医院运营费用和医务人员薪酬福利基本上自收自支的情况下，加上医保部门对医疗费用的控制，医院可谓是进退两难。医院与医保部门以及商业保险机构进行医疗费用的谈判很有可能是大势所趋，在这种趋势下，医院必须研究如何优化流程、合理使用人力资源、有效降低成本，从而提高医院的整体运营效率。医院管理者在增加投资方面必将变得格外谨慎，无收益或收益不明显的项目必然会得到适度的控制。同时，医院必然会在人力成本、耗材成本、管理费用等方面采取一些有效措施来控制各种成本的支出，通过对收入和支出的科学管理来提高医院的管理效率和效益，医院如何选聘到与岗位任职资格要求相匹配的人才，从而避免人力资源的浪费将成为医院管理者研究的重要课题。1.1.3 医院应由过度承诺向明确服务标准转变
医院提供医疗服务的核心是维护和促进健康。过去一些医院所宣传和承诺的“我们要为患者提供生理、心理、生活等全方位的服务”这一做法是不是需要重新思考和定位呢？一位完全可以自理的患者我们是不是有必要让护士陪同他做各种检查？依靠自身能力完全可以进行功能锻炼的患者是否有必要让康复师一直协助呢？无助于治疗效果的那些可有可无的服务内容是不是可以删减呢？也许你会很吃惊为什么会有这样的想法？因为人力资源的短缺和人力成本的快速上升对于患者和医院都造成了双重压力。根据联合国教科文组织制定的标准，当60岁以上的人口比例达到10%，或者65岁以上的人口比例达到7%，［5］就意味着该国进入老龄化社会。在我国，《中国老龄事业发展报告（2013）》显示：截至2012年年底，我国老年人口数量达到1.94亿，比上年人口增加891万，占总人口的14.3%，其中80岁及以上高龄老年人口达2273万人，2013年老年人口突破2亿大关，达到2.02亿，老龄化水平达到14.8%。国家统计局2013年2月22日公布的《2012年国民经济和社会发展统计公报》显示：2012年中国15～59岁（含不满60周岁）劳动年龄人口93 727万人，比上年末减少345万人，占总人口的69.2%，比上年末下降0.60个百分点。数据表明，从2011年峰值的9.40亿人下降至2012年的9.37亿人，劳动力供给格局发生转变。
随着人口老龄化造成的人力资源短缺，在服务价格中，传统的劳动密集型服务行业（如餐饮、家政等生活服务业）价格涨幅将继续高于资本密集型服务业（如电信、金融、保险），因为前者只能现场提供，且通过技术装备提高劳动生产率的空间不大；后者通过技术装备提高劳动生产率的空间较大，且可以通过后台业务外包、设立后援中心等方法异地提供服务，借助异地较低的人力和土地成本来抑制成本上涨。数年来，大城市保姆工资暴涨，北京的月嫂8000元月工资并不少见，而电信服务价格则持续下降，就提供了一个典型例证。在这种情况下，由于自身收入增长跟不上服务价格上涨，中等收入城市居民DIY（自己动手操作之意）之风可望重新兴起，为DIY提供配套的［6］产业将获得发展空间。由此可见，医院很有必要对自身能够提供的服务和患者应该自理的服务做出清晰的界定，优质的医疗服务一定不是大包大揽，而是要把我们所承诺的服务做到位。医院管理者必须在治疗效果和合理的成本支出之间找到新的平衡。当医院不能对患者的所有需求给予满足的时候，就要求我们重新思考医院服务体系的再设计和医务人员职责的再划分（表1.3）。表1.3 与人力资源管理相关的医院发展趋势及应思考的人力资源管理问题1.2医院人力资源管理所面临的主要挑战
近年来很多医院管理的实践者和研究者都会热衷于思考这样一个问题：今天的医院院长和20年前的医院院长到底有何不同？如果说20年前的院长只要能做好眼前的事就是一个称职的院长，那么对于今天的院长来说却是远远不够的。现在的院长哪怕把应急危机处理得得心应手，如果他不能为医院人力资源的未来发展考虑，依然可以被认定为缺乏职业精神甚至可以说是缺乏职业操守的。人力资源作为医院的第一资源，必然是医院最核心、最重要的资源，医院所有的管理工作都是围绕“人”这一核心资源展开的。在这个快速变化的时代，医院院长和任何一名管理者都必须从长远的战略眼光来看待人力资源的整体规划、储备、培养、职业素养的整体提升、医务人员的个人发展和优秀人才的合理流动。当前医院人力资源管理者所面临的挑战主要体现在以下几个方面。1.2.1 优秀人才短缺是医院发展的主要瓶颈
由于医院规模扩张和医务人员更替，各级医院医务人员尤其是能够独当一面的业务骨干及学科带头人严重缺乏。一些医院的医务人员长期加班加点，工作严重超负荷，部分医院的主任级知名专家甚至到了身心俱疲的状态。2011年广州市卫生部门公布的医护人员心理健康调查报告显示：63.3%的医护人员感觉自己比以往更容易累；61.89%的医护人员感觉社会地位有所降低；50.38%的医护人员觉得对其他人或事物的兴趣减少；20%以上的医护人员觉得工作压力很大工作紧张程度高；17.4%的医护人员曾有过自杀的念头；13.2%的医护人员经常感觉心情抑郁、不快乐等。《广州日报》也曾报道：广州市某三甲医院急诊科一名女护士，给患者打针时第一针没扎准，第二针刚准备下去，患者对其迎面就是一拳，女护士随后立即辞职走人。广州某部队医院急诊科收治一名醉酒受伤患者，他对医护人员又打又踢，医护人员始终不敢还手，只能叫保安出手按住患者。“不瞒你说，我们自从拿起了手术刀，就开始术后喝酒、逢山便拜了。”广州某高校附属医院的一名外科教授这样告诉记者。所以在这个高风险领域里，［7］不少医生竟都有了求神拜佛、术后畅饮的习惯。而在中国台湾也有类似的情况，据台湾护士公会统计，截至2012年2月，全台持有护士执照的人数约为13万人，但目前仅有8万人在岗，各大医院因人力不足而造成劳动条件恶劣、护士加班已是常态。据“监察院”4月17日公布的报告，台湾平均1名护士白班照顾6～13人，夜班则增至近20人，是美、日等国的2～3倍；有些医院的护病比高达1∶50，甚至［8］有的公立医院一名护士要照顾63名病患。根据相关文献回顾，在欧美等发达国家，医务人员也被认为是非常短缺的人力资源。
景惠管理研究院曾研究过数十家医院的发展战略规划，基本上都会提到要大力引进人才，如果医院都想引进优秀人才，那么优秀人才从何而来？人才的总量是有限的，而优秀医学人才的成长是一个非常漫长的过程，在医院未来的发展中，优秀人才短缺仍是制约医院发展的主要瓶颈。医院管理者除了考虑引进优秀人才，更要考虑在医院内部现有人才和全社会人才总量一定的情况下，如何盘活存量，通过一个好的体制和机制把现有人才的潜能充分地释放出来。1.2.2 人力成本的上升将给医院经营管理带来压力
根据景惠管理研究院对做过咨询的200余家医院经营管理数据的追踪分析，从2007年至2017年的10年间，医院人力成本占医疗收入（含药品收入）的比例逐年提升，2007年医院人力成本占医疗收入（含药品收入）比例为20%～25%，而在2017年则达到了35%～45%，剔除药品收入，在2017年医院人力成本占医疗收入的比例实际已经达到了55%～65%，医院的医疗收入与医疗支出基本持平，也就是说，医院的人力成本支出占全院总支出的比例已经在55%～65%，这已经接近一些发达国家和地区的水平，当然，造成医院人力成本占比过快增长的因素中，不可忽视与社会物价发展脱钩的远低于居民消费价格指数涨幅的医疗服务价格体系。持续上涨的人力成本给医院的经营管理带来了巨大压力。因此，医院迫切希望政府物价部门能够对于劳务性收费项目提高收费标准。由于各地政府财力问题，落实补偿机制谈何容易，而对于收费的调整需求已经提出多年，真正落实到位需要有一个循序渐进的过程，而这基本不在医院管理者的可控、可干涉范围内。医院所能做的，只能是在目前的体制机制下，依靠开源节流、有效控制成本来提升医院的经营绩效，但这毕竟空间有限，医院也常常陷入增加投入与控制成本的矛盾之中。当前，医院必须在患者对医疗服务的需求提升、医务人员对个人成长和待遇的期望值提升、而短期内政府的补偿机制不可能完全到位的情况下，找到解决问题的平衡点。1.2.3 医务人员的服务能力不能完全满足患者的需求
我们从不否认医患关系的紧张与冲突在患者一方也有相当大的责任，甚至可以追溯到整个医疗体制的层面上，但医疗行业本身存在的问题就不值得我们反思吗？医疗服务不仅需要应用医学知识与技术为患者解除病痛，还需要有人文关怀和人性的温暖，这就要求医务人员不但应具备较高的专业知识、高超的技能和丰富的临床实践经验，而且要具备悲天悯人、敬畏生命、理解他人、常怀感恩的医学职业情怀，同时还应具备敏锐的洞察力、较强的逻辑思维能力及随机应变能力，而这些恰恰是需要在长期的职业生涯中不断积淀的。由于受经济利益的驱动，确有极少数医务人员不注重职业精神的培育，出现一些有悖职业精神的现象。根据近年医疗纠纷原因的荟萃（Meta）分析，排在前3位的纠纷原因分别为专业诊疗护理技术水平差（22.95%）、服［9］务态度差（21.24%）、医患沟通障碍（12.61%）。因此，医院必须通过培育医务人员的职业精神尤其是人文精神，不断提高医务人员的技术水平和服务能力来满足患者的医疗服务需求，进而增进医患互信，提高医务人员的职业美誉度和医院的品牌号召力。1.2.4 医务人员的“觉醒和自我解放”将逐渐颠覆现行的人事管理体制
德鲁克写道：很久以来，任何一个国家的绝大多数人是不可能选择自己的职业的。农民的儿子长大以后仍然当农民，工匠的儿子将来还是做工匠，工匠的女儿也只能嫁给工匠，工厂工人的儿女当然只能进工厂做工。这些人的社会地位只会变得越来越低。例如，在德川家族统治日本的250年里，只有非常少的日本人从平民晋升为享有特权的武士，然而有许许多多的武士丧失了自己的地位，并且重新沦落为平民，也就是说，他们的社会地位下降了。实际上，同样情况也发生在世界的其他国家——美国，人们跻身于上层社会的可能性也仍然小得可怜。我们手头掌握着从19世纪初到1950年或1955年的有关数据。这些数据表明，至少有9/10的管理者和专业人士都是管理者和专业人士的儿子；只有1/10的管理者或专业人士出生于“较低的阶层”［1］（他们自己如是说）。但这种现状在市场经济和知识经济时代的背景下正在发生着改变，在计划经济体制下，政府通过行政力量来安排劳动者的就业，确定单位的招工人数、招工对象、工资标准和就业岗位等。我国从1987年开始，国有企业开始推行以打破“铁饭碗”为主要内容的人事制度改革，劳动者可以根据自身特点和市场需求自觉自愿地寻找和转换工作，单位可根据自身经营需要和用人标准招聘与选拔员工，可以自定工资标准和奖惩制度，劳资双方完全是平等自愿地建立劳动关系。过去一个人一辈子生老病死就在一个单位里，而现在辞职、跳槽则普遍被人们所接受。据2012年12月19日《京华时报》文章：以重庆和南京为例，2012年员工主动离职率高达22.3%和19.4%，而同一统计口径的数据2006年仅为9.6%和7.3%。内需拉动型行业，如零售和快速消费品都遭受高离职率的困扰：零售为31%、高科技制造为26.6%、快速消费品为19.5%和医疗保健行业为19.2%。与高离职率成正比的是高薪资涨幅，依次为9.1%、9.6%、9.65%和9.5%。而这种现象我们也会在医疗行业逐步看到。随着国家政策的到位、学者的倡导以及1990年后出生的医务人员逐渐成为医疗行业的主体，医生以及其他医务人员自由流动、自由选择执业地点将逐步被医务人员所接受。如果医务人员能够主动提出自由执业与流动并身体力行，这将是医务人员自身的“觉醒和自我解放”。通过医务人员的自由流动，改变优质医疗资源过于集中、优质医疗资源浪费的局面，进而打破与现代社会不相适应的、严重僵化的人事管理体制的束缚，让医生的潜能真正地迸发出来。为什么患者看名医难，而一些医生又对薪酬待遇偏低怨声载道，主要是医院现行的薪酬制度已经不能适应医生们的心理预期并真正体现医生所承担的风险与责任，其核心是该薪酬制度是在计划经济体制下形成的，医生这一资源不是通过市场配置，其薪酬自然也就不符合市场经济规律。医生薪酬要想“物有所值”，必然得通过比较公正的市场机制来体现。因此，医院必须提出相应的策略来应对各种挑战。表1.4为医院人力资源管理所面临的主要挑战与主要应对策略要点。表1.4 医院人力资源管理所面临的主要挑战与主要应对策略1.3医院人力资源管理的应对策略
如果一名管理者习惯于惯性思维，那么对于出现的新情况、新问题往往就会显得束手无策。其实，真实的情况不一定是束手无策，而是面对快速变化的环境不习惯于改变。比如，一向表现优秀的专家突然提出离职申请；一名年轻的医生居然大胆地提出提高薪酬的要求；一名二级医疗组长提出要开设新的专科自己独立担任团队的领导，这在过去会让人觉得羞于启齿，不可思议，但今天即使在很有影响力的公立医院，这也是再正常不过的事情。因为今天人们开始自觉地认同和接受由“单位人”走向“社会人”，特别是优秀人才已经开始由“单位主宰”转变为“个人主宰”。个性化的员工、更高的流动性和持续增长的人力成本需要医院在经营管理过程中对人力资源所需要承担的成本和风险有一个清晰的认识。医院管理者必须具有前瞻性的战略眼光和创新性思维，更重要的是还要有将梦想付诸行动的勇气和能力。
面对未来，医院人力资源管理至少应在以下几方面进行一些创新性的变革。1.3.1 医院要思考科室重新整合与岗位再设计
医院现在的科室和岗位基本上是按照医、药、护、技、行政、后勤来划分的，这是一种非常传统的岗位分类办法。在一定的时期或者说在短期内仍然沿用这种方法是可行的，但随着社会的发展和环境的变化，这种岗位分类办法将会显得越来越不适应。按照传统的规定，药剂科、内镜室、放疗科这些被规定为医技科室，但随着临床药学越来越受到重视，临床药师已经有很大一部分精力在指导临床医师合理用药，事实上已经参与了临床医疗工作。现在内镜室医师不再仅仅局限于疾病的诊断，同时也在进行大量的治疗工作，一名内镜医师就可以独立完成一个完整的疾病诊疗过程。放疗科则是依托大型医疗设备、依靠临床医师和技师的密切配合完成诊疗工作。随着介入技术和微创技术的广泛应用，内外科也在不断地融合，过去属于外科系统的疾病，今天可能在内科系统就得到了治疗。现在有些医院将神经内科和神经外科整合为神经疾病治疗中心，整合内外科技术力量集中对神经系统疾病进行诊治。而癌症治疗中心则将肝胆、肺部、胃部、结直肠、鼻咽喉方面的肿瘤专家聚集起来形成团队的诊疗优势。这些新型的科室和专业设置都是为了更好地以患者为中心，通过专家的团队协作来提升医疗效率和服务价值。
由于优秀人才的短缺和控制成本方面的要求，医院要开始考虑如何对传统的岗位进行再设计，其核心是明确区分通用型的医务辅助人员与高技能核心专家的职责，区分医院专业化管理人员与普通职员的职责。现在取得护士执业证书的护士需要完成大量的生活护理和事务性的工作，如陪同患者做检查、取药、取送检查单等，而这些辅助工作对专业技术技能几乎没有要求，只需要经过短期的规范化培训后就可胜任。临床医生方面诸如一些基础通用操作、医疗文书的记录与书写，完全可以通过聘用助理医生来解决，没有必要耗费主治医师以上的人力资源。有效控制管理人员费用也是提高医院效能的重要环节，医院的管理者必须把真正负责规划、决策的高级管理人员与只是完成统计、汇总性质工作的一般职员区别开来，并在薪酬待遇上形成差距，这种对工作职责与任务的合理划分不仅会提高医院的工作效率，而且可以将医院的人力成本支出控制在合理的范围内。
北京大学人民医院在开展医疗设备清理的过程中发现，院内药品服务给药剂科人员增加了很多非核心业务。医院邀请专业团队开展院内药品物流环节的岗位职责调查，结果是：医院药品物流供应仅仅局限于配送阶段，医药配送公司仅仅是根据医院的需要把物品配送到医院，余下的清点、上架、摆货、补货等工作，全部需要药剂科人员承担，46%的药剂人员干的是上架补货的活。这使得本应以药事服务为主的药剂师不得不放下主业，将大量的时间耗用于药品管理上，严重影响了药事服务质量。事实上，在药品给患者的一瞬间，应该是由药师、医师、护士等专业人士来完成的，但是在这之前的工作，只要别人干得比之前好，质量有保证，那就可以分离出去。为了解决这一问题，医院将药剂科的主业留给药剂人员，而辅助业务则完全交由社会来做，也就是说，药剂科人员仅负责药事服务，余下所有的物品管理［4］工作交由医药物流公司完成。
北京协和医院是集医疗、教学、科研于一体的大型三级甲等综合医院，是卫生部指定的全国疑难重症诊治指导中心。医院有着完善的护理管理组织和严格的管理制度，实行护理部主任—总护士长—护士长三级垂直管理，为保证护理质量、提升管理效能奠定了坚实的基础。本着“合理使用、科学考评、保障质量、促进发展”的原则，结合实际工作情况，医院设置了临床岗位、管理岗位和教学岗位三种岗位，并把临床岗位划分为N1～N4四个层次（表1.5），为护士构建了清晰的职业发展阶梯，使每一名护士都可以根据自己的特点和职业发展的愿望找到适合的岗位和发展路线。护理部进一步完善了护理人员岗位说明书，明确了各层级护士晋级标准、考核细则及岗位职责。在分层时既考虑职称、学历和工作年限，更重视能力和水平。各级护士明确的职责划分有效地提高了高层级护士的职业价值感和自豪感，也［10］为低层级护士创造了有吸引力的发展前景。表1.5 北京协和医院N1～N4级护士任职资格与主要职责
美国亚特兰大埃默里大学医院的团队制度与协和医院很不一样，这里是按照可以独立完成整个医疗诊疗流程配置的，除了医生、护士之外，其他配套人员也是重要组成，如药师、营养师、社工、心理医师等。如果临床医师认为需要，门诊也可以随时召集营养师或者药师等组成团队协商诊治。其中，药师的作用与国内完全不同，患者的用药需要随时咨询药师，用药的选择权在药师，他们与医师一样有处方权。此外，移植病房的医生系列与协和医院也存在巨大不同，除了各有一个主治医师和住院医师，其他全是高级技术人员，理论上他们属于护士系列，是注册护士进一步学习获得硕士学位后的一个职位［11］。可见，国外的药师、护师承担了不少我们国内定义的只能由有处方权的医师才能完成的工作，包括采集患者病史资料、简单查体、病历文书书写整理、下达常规医嘱等。这样进一步深化分工的团队协作模式是符合近年来医学发展要求的：第一，通过分解医师的工作减少需要高投入的医师的配备数量，在合理范围内使用护师和药师降低人工成本；第二，护师作为医嘱的执行者累积的经验可协助医师快速作出诊断，提高专科诊疗的效率和安全性；第三，拓宽了护师的横向职业发展渠道，不局限于纵向单渠道发展，有利于形成稳定的正金字塔型人员梯队，避免出现二三线高资历人员扎堆现象。1.3.2 医院要通过定岗定编合理核定医务人员的工作负荷
我们承认医疗服务有其特殊性，医务人员必须在第一时间以最快的速度救治患者，这是毫无争议的。要做到这一点，前提条件是医务人员必须时刻保持充沛的精力。但现在医务人员工作负荷过重，压力巨大，不仅不能很好地保证为患者提供优质的医疗服务，同时也影响了自己的身心健康。在我国，按照《中华人民共和国劳动法》规定“国家实行劳动者每日工作时间不超过8小时、平均每周工作时间不超过44小时的工时制度”。同时，对加班也有如下规定：“用人单位由于生产经营的需要，经与工会和劳动者协商后可以延长工作时间，一般每日不得超过1小时；因特殊原因需要延长工作时间的，在保障劳动者身体健康的条件下延长工作时间每日不得超过3小时，但是每月不得超过36小时。”按照原卫生部的统计数据，全国年门诊量除以医生总量，得出的结论是每个医生每天只看7个门诊患者。考虑全国年出院患者数、平均住院日和医生总量，得出的结论是每个医生每天只管2～3个住院患者。这说明全国的医生资源是浪费的，如何合理规划医生的工作负荷、合理分诊是非常值得研究和探讨的。因此，医院各级管理者都有责任通过定岗定编合理核定医务人员的工作负荷，让［12］医务人员的心身保持良好的健康状态。1.3.3 医院要建立完善的综合绩效考核与分配体系
绩效评估是管理的重要工具和环节之一。对医务人员的付出给予及时的肯定与反馈是调动医务人员积极性的关键。建立完整、合理的综合绩效考核与分配体系，可以客观地体现各科室及员工的技术水平、服务态度、劳动贡献、服务对象满意度等差异，为绩效工资分配、晋升调配、培训管理、个人职业发展规划等提供客观依据，同时，可提高员工对医院内部公平的认同感。对于医务人员的付出给予公正合理的回报，既是对员工的尊重和关爱，也是以人为本的根本体现。医院管理的实践证明，在绩效考核与分配方面比较有效的原则是：为了充分调动医务人员的工作积极性，大部分医院都在结合实际不断完善医院内部分配激励机制，通过加强对医务人员的综合绩效考核，将医务人员工资收入与医疗服务技术水平、质量、数量、成本控制、医德医风、群众满意度等考核结果挂钩，做到了多劳多得、优绩优酬、同工同酬；收入分配向临床一线医务人员倾斜；通过增加有效收入、开源节流，逐步提高医院人员经费支出占业务支出的比例，医务人员整体待遇才能做到稳中有升。1.3.4 从“身份管理”走向“合同管理”是必然的选择
过去，医院可以说对员工的生活、学习和工作基本上要做到全面负责，小到解决理发洗澡，大到相亲成家、子女上学甚至是养老送终。医院之所以这么做，是因为许多医院倡导“家”的文化，希望通过对员工全方位的关心来体现大家庭的温暖。但在市场经济和知识经济时代，当医务人员通过掌握知识能够主宰自己的命运时，他们必然想摆脱组织的束缚，渴望成为自主选择职业和选择单位的人。因此，能力越强、越有竞争力的医务人员越希望从“人身依附关系”走向“合同契约关系”，医院管理者要做好充分的心理准备和制度准备，以确保他们在医院有充分的话语权，只有得到充分的尊重和满意的回报他们才有可能保持稳定。目前，医院对于那些对工作或收入表示不满意的员工想通过说教式洗脑的方式已经很难奏效，因为员工的期望值在不断提高，医院已经不可能依靠制定一套一视同仁的制度去“迎合”所有的员工，医院的人力资源管理制度必须做到“双向选择、来去自由”才有可能是成本最低的一种管理方式。美国社会学家丹尼尔·贝尔在其著作《后工业社会的来临》（中文版，1986）中写道：公平报酬和公平差距的衡量原则问题将是后工业社会中最令人烦恼的问题之一。他进一步解释道：随着收入差距的缩小，随着民主建设的发展，对平等的期望会快速增加，而且人们会进行更加令人反感的比较。换言之，“人们可能受的苦减少了，但他们的敏感度提高了，这种现象被统称为‘托克维尔效应’”。人们的物质条件越改善，攀比心理越严重。就拿薪酬来说，在过去人们认为只要工资涨了就比原来强。但是现在不行了，信息的广泛交流不仅使医务人员更轻易地拿到竞争对手的薪酬数据，同时，也可以很容易了解同事的薪酬水平。
因此，随着社会的发展，过去的那种所谓“体制内”固定用人的形式已经显得越来越僵化甚至是腐化，它不仅不能激发人的动力，还会让人产生惰性。当医院的薪酬水平永远都无法满足一名员工个人欲望的时候，你只能让他走人。当然，当一家医院无法让员工发挥个人才能时，员工也只能选择离开。任何形式的忍气吞声或得过且过，对医院和员工都是一种伤害。今天，医院里许多人力资源问题的出现，就是因为在一个以市场经济为主导的契约关系社会里，医院与员工的关系还固守着传统的“人身依附关系”牢不可破。而未来，尤其是20世纪90年代出生的新员工进入医院后，由于他们所处的时代，接受的信息与观念和前几代人相比，思想更加活跃，容易接受新事物，但同时也敢于反对权威、敢于质疑现实，因此在管理上必须采用新的理念、新的方式。
随着医生的“觉醒”和医院管理体制的逐步灵活，医生自由选择医院将被越来越多的医生和医院所接受。医生作为一种为社会公众提供医疗服务的知识型劳动者，理应成为社会的公共资源，特别是优秀的医生不应被一家医院所垄断，只有让其自由地流动起来，才能让其效能最大化。对于医生自己来说，也要清醒地认识到，医生的地位和回报不是别人给的，而是通过自己的辛勤劳动和市场检验出来的，医生只有能够主宰自己，能够决定自己的命运，其个人价值才能自然而然地通过市场来体现。医院和医生之间的关系不应由行政制度来调节，最好的方式是通过契约式管理，即医院和医生之间签订服务条约，医生根据合同为医院提供服务，并确保服务的时间与质量。一些人认为医生自由执业会造成市场混乱，难以保障医疗质量，其实这是一种误区。医生本身是有自律性的，如果一个医生动完手术，术后的工作都交给别人，患者和医院对他的评价就会降低，其本人也难以在医院立足，更不要说多点执业了。而医院方面则会考虑，怎样通过提供更合理的报酬，保证本医院的医疗技术力量稳定，为医生创造更好的执业环境。在此情况下的多点执业，其实是医院、医生和患者的共赢［13］。当然，既然是“合同契约”式管理，也并不意味着医生是绝对的来去自由，而是要更加恪守承诺，严格按照与医院签订的合同约定履行职责，这样才能树立自己良好的职业形象，在竞争中赢得自己的市场和医院与患者的信任。1.3.5 医院人力资源管理必须由经验主导型步入专业规范型
如果我们让一家医院的人力资源部主任在半小时内提供以下数据，你觉得会有完整的数据吗？比如，提供全院有多少个岗位，全院员工加班的总时数，过去的五年里员工违纪率是多少，员工违反劳动合同的有多少，哪个岗位类别的员工缺勤率最高。对于这些问题，你可能不屑一顾，因为对于专业的人力资源管理人员来说可能是再简单不过的事情，但景惠管理研究院的顾问们在交流时却常常感慨就是这些简单的问题，在医院里大部分人力资源部主任却是回答不上来的。因为，他们把主要的时间用在了处理诸如会议通知、报表统计、办理人员离职等事务性工作上，这些应付式工作就用掉了他们80%以上的时间，考虑人力资源如何规范化管理似乎只是忙里偷闲的事。但随着员工法制意识的提高，依法管理人力资源显得越来越重要。据不完全统计，中国改革开放以来，按照人事制度改革和法制建设相结合的原则，国务院及其人事部门制定的人事管理方面的规范性文件近1000件，涉及公务员管理、事业单位工作人员工资福利与离退休管理、专业技术人员管理、事业单位人员管理、企业人事管理、人才市场管理、人事宏观调控等各方面。特别是自1994年颁布《中华人民共和国劳动法》以来，经过不断完善，劳动立法已经逐步步入成熟期，形成了以《中华人民共和国劳动法》为主体的劳动法律、法规体系，其衍生出的各种规章制度涉及了劳动合同与集体合同、员工工资、工时和劳［14］动保护、促进就业与职业培训、社会保障等各个方面。目前，不论是具有传统事业单位性质的公立医院，还是新型的民营医院，在人力资源管理方面都存在诸多不规范的地方，比如随意制定处罚措施，未按有关劳动法规支付报酬，签订劳动合同不规范，没有体现同工同酬等。1.3.6 医院人力资源管理部门必须实现角色转变
人力资源管理部门在医院中承担的角色大致可以分为三类：事务处理型角色、专业服务型角色和战略导向型角色。根据景惠管理研究院对所提供咨询的200余家医院人力资源管理部门的调研，国内至少95%以上的医院人力资源管理部门仍然主要承担事务处理型和专业服务型角色。人力资源管理者将大部分的精力放在考勤管理、员工信息管理、编制申报、离职管理、保险福利、工资核算等事务性、服务性工作上，无法与业务部门形成有效的互动与合作，更难起到战略管理的作用，无法真正把主要精力投入到医院人力资源整体规划、多渠道自主招聘、组织结构和岗位优化设计、职责分工和流程设计、员工激励和职业发展等关乎医院战略决策导向的角色中。未来医院的人力资源部门应该从事务性工作中解脱出来，更多地涉及政策的制定、流程的设计和分析规划等工作，与业务部门之间的联系应更加紧密。随着人员流动性的加快、优秀人才越来越短缺、对优秀人才争夺的加剧等挑战，医院的人力资源管理部门必须不断地思考：医院的人力资源管理问题症结何在？人力资源如何进行配置才可以达到最优化？医院内部和外部的人力资源是否得到了充分的开发与利用？对于特殊的人才如何设计个性化的绩效与薪酬及激励方案？这些在过去的人事管理中很少涉及的问题，在今天则必须成为人力资源管理部门的主要职责，从医院发展战略的高度对这些问题进行系统的规划，并制定相关的政策与制度，这样才能从人力资源管理的角度保证医院整体战略目标的
［12］实现。案例 陕西省汉中市人民医院从人事管理到人力资源管理的10年变迁路
陕西省汉中市人民医院创建于1951年，是一所集医疗、教学、科研、预防为一体的三级综合性医院，医疗服务范围覆盖汉中市10县1区和周边部分省市。医院实际开放床位800多张，在职员工1030人，其中专业技术人员占90%以上。医院设有临床、医技科室及职能科室共58个。医院在长期的发展过程中，始终坚持临床与科研相结合，先后承担“七五”至“十二五”期间的国家心血管疾病防治攻关项目，建立的心脑血管病防治区被原卫生部列入全国17个慢性非传染性疾病防治示范点之一。医院是西安交通大学第一附属医院医疗协作医院，第三军医大学新桥医院的医疗协作医院，四川大学华西医院远程教学及会诊医院，陕西中医药大学和汉中职业技术学院的附属医院，西安医学院临床教学医院，汉中市医学会糖尿病内分泌专业委员会、腔镜外科专业委员会、泌尿外科专业委员会、超声专业委员会及康复专业委员会主任委员单位，是汉中市红十字会急诊急救培训基地，景惠管理研究院示范性医院管理研究基地。近5年来，医院共获原卫生部科技进步奖3项，省科技进步奖7项，市科技进步奖16项，有600余篇论文在国家级、省级杂志发表。21世纪以来，医院的领导逐步意识到了推行职业化管理的重要性，有计划地安排管理人员进行医院职业化管理培训，并邀请专家到医院进行系列管理培训，尤其是从2006年开始把医院人力资源管理的改革列入重要议事日程，真正开始了从人事管理到人力资源管理的革命性变革。
传统的人事管理主要是指医院获取所需要的人员，并对已有的员工进行合理的调配、安排和激励的活动。人事管理的任务主要是安排合适的人去胜任现有的工作，并通过调动员工的积极性去实现医院的目标。而人力资源管理除了前述人事管理的内涵和职能外，更重要的是，首先从医院的战略目标出发来整体规划人力资源管理工作，其管理思想不仅注重医院管理目标的实现，而且也注重员工个人价值的体现和人生目标的实现。医院人力资源管理包括了人力资源战略的制定、组织结构优化与设计、员工的招聘与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工成长管理、员工安全与健康管理等。人力资源管理比传统的人事管理更注重员工个人的需求，更关注员工的个人成长和工作的舒适程度感受，更注重医院与个人的平等与和谐，其核心是由“服从”“强制”关系转变为“契约”“合伙”关系。
随着社会变革的发生和医院的发展，医院领导已经意识到员工思想观念和择业观念也在发生巨大的变化，现有的人事管理模式已经难以适应医院的发展，尤其是难以满足不同类别、不同层次员工的需求。医院过去那种准成本核算，并以收支结余为主要指标和以德能勤绩为主要内容的绩效考评来规范人事管理的传统做法显然不能适应形势的发展，而人力资源管理的理念与方法可以顺应医院的发展和员工的需求。从2006年开始至2016年，医院全面系统地引入现代的人力资源管理理念，并从人力资源管理的各个模块来建立相应的制度、流程与指标体系，从理念的萌芽到管理体系的完善，用了10年时间实现了从传统的人事管理到现代人力资源管理的转变，如表1所示。表1 汉中市人民医院从人事管理到人力资源管理的变迁一、定岗定编：从经验式用人到合理规划人员配置
人力资源是医院的第一资源。现代的人力资源管理工作要求人力资源管理部门必须由传统的人事管理过渡到现代的人力资源管理。过去医院的人事部门主要局限于考勤、发工资、统计报表等事务性工作，基本上不用考虑战略性问题。但人才竞争的加剧和人员流动性的加快，要求医院的人力资源部门要从具体的政策和制度执行者，转变为战略目标设定的制定者和推动者。从2006年开始，医院开展了人力资源管理咨询项目，全面推进医院人力资源管理的系统化与规范化建设。
过去，医院用人基本上都是由卫生行政部门和人事部门指令性分配，医院在用人上很少有主动性。但随着医院的快速发展和年轻医务人员就业观念的转变，要求医院必须关注人员的动态性变化，做到岗位与人数、责任与能力的匹配。医院从2006年开始逐步引入人力资源规划的理念，每年都要对当年的用人需求进行分析与评估，并制定全院人员配置计划，重点人才和关键岗位的引进计划，以保证医院对人力资源的需求、为此，在全院全面开展定岗定编工作，通过发放调研问卷、访谈、对各个岗位的工作负荷进行测算等形式，确定了全院医疗、护理、药剂以及行政后勤人员的配置标准。定编中管理岗位占2%，技术岗位占88%，工勤岗位占10%，大大削减了非专业技术岗位，既提高了工作效率，又做到了满负荷运转。定岗定编充分考虑了医院的长远发展需求、人才结构和人才培养等多种因素，科学、合理地设置了科室，按学科发展势头合理划分了专业，为医院开展其他人力资源管理工作奠定了坚实的基础。
在确定了岗位名称和编制人数后，医院统一制定了各个岗位的基本任职资格和能力要求，编制了各个岗位的《岗位说明书》，编印出版了《汉中市人民医院岗位说明书汇编》。同时，先后制定了医院人力资源规划制度、定岗定编制度、人员内部调配制度等系统的人力资源管理制度与流程，为人力资源管理的各项工作提供了制度性支撑。二、选人用人：从行政安排到竞聘上岗
汉中市人民医院的领导者在管理中深深体会到，要想从根本上调动医务人员的积极性，让医务人员有危机感和竞争力，必须转换用人机制，健全用人制度，推行聘用制度和岗位管理制度，实现卫生人才管理由固定用人向合同用人转变，由身份管理向岗位管理转变。医院从2011年开始在全院推开了人事制度改革，实行按需设岗、公开招聘、竞聘上岗、科学考核、合同管理，建立了能进能出、能上能下的用人机制。
医院中层管理干部的聘任：医院职能科室、临床医技科室的中层干部及护士长采取在全院范围内公开竞聘产生。按照本人申请、面试演讲、民主测评、组织考查、择优聘用的程序进行。实行两年一聘，竞争上岗实行中层干部任期目标责任制，院长和中层干部签订任期目标责任书，聘任期满根据考核结果决定解聘或续聘。
普通管理人员的聘任：职能科室的一般管理人员实行竞争上岗，由科室主任聘任。
专业技术人员的聘任：专业技术人员实行专业技术职务聘任制。实行评聘分开，竞争上岗、择优聘用、定期考核。考取或评审获得的任职资格仅作为岗位聘任的条件之一，不与个人报酬待遇挂钩。医院根据业务发展和学科建设情况，确定各类专业技术职称的人员编制，并制定严格的专业技术职务聘任考核办法，通过考核和竞争确定最终聘任人选。由医院聘任的专业技术人员按所聘任的职称与薪酬待遇挂钩。
工勤人员实行岗位聘任制：医院工勤岗位根据需要按需设岗，对工勤人员，根据专业工种、岗位等级、实际能力等条件，实行竞争上岗、择优聘用、定期考核。工勤人员取得岗位技术等级，可作为岗位聘任的主要条件之一，不与个人报酬待遇挂钩。医院根据工作需要确定工勤人员编制，由医院聘任的工勤人员按所聘任的技术等级与薪酬待遇挂钩。
新进人员实行公开招聘制度：根据《陕西省事业单位公开招聘工作人员办法》，在编制空缺和岗位空缺的基础上，内部人员无法增补的，拟定公开招聘计划，上报人力资源管理部门，按照规定程序向社
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]