作者：董国用
出版社：广东经济
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总经理公关一本通试读：
自序
公共关系具有典型的短板理论效应。在企业公共关系中，无论是对内的股东关系、员工关系，还是对外的政府关系、消费者关系、竞争对手关系、媒体关系等，任何一个地方“漏水”，都有可能让企业面临困境，蒙受损失。
因此，我在给企业进行公共关系辅导时，总是强调这两个原则：一是，公共关系是一项系统工程，不能指望一俊遮百丑，也不能指望一劳永逸；二是，在公共关系的复杂头绪中，要找到最重要的纲，纲举才能目张，即通过准确的危害分析，进行恰到好处的关键点控制。这就是我首创的公共关系危害分析和关键点控制的理论与模型。
基于此，我在给一家知名乳品企业进行可持续发展战略咨询服务时，主要强调了两个观点：
第一，对食品企业，特别是三聚氰胺事件后的乳品企业来说，食品安全是可持续发展的“一票否决”性要素，即危害分析中的重大关注点，在资源配置时必须优先予以考虑和倾斜。这是由食品行业的特殊性决定的。
第二，企业的可持续发展，是建立在完美公共关系的基础上的，也适用短板理论，而不是许多企业所想象的长板理论，认为科技和创新能力强就可持续，制度设计得好和保障做得好就可持续，人才战略得当就可持续，环保和资源利用合理就可持续，等等。恰恰相反，任何一个要素的缺失，都可能导致企业的不可持续发展。企业的可持续发展，一定是各种公共关系都融洽的结果，任何一方面出现问题，都可能导致企业像雷峰塔一样，轰然倒塌。
所有行业都这样，没有例外。
危机公关也是企业可持续发展的要素，即便是百年老店，一朝危机袭来，便毫无招架之力而倒下的，也并非孤例。
企业有没有可能避免危机的发生？完全可能。
企业有没有可能简单地杜绝危机？绝无可能。
企业要真正规避危机，并非易事，因为这是一项系统工程。我从来不相信那些仅凭几句顺口溜、几个类似于所谓“5A”理论的观点就能解决危机的论断。在和一些企业总经理交流的时候，他们总是希望我能简单地给出一些问题的答案，比如：××危机来了，怎么办，有什么绝招一学就会，会了就能用，而且一用就灵。我总让他们失望，说：“没有。”
我甚至还告诉他们，以后也不会有人能给他们提供这种必杀技。如果有人说有，那绝不是危机公关，反而是场危机。
那面对危机，总经理们到底该怎么办呢？
我给大家开出的药方是：危机管理的HACCP模型和理论体系。
危机公关的HACCP模型和理论体系，不好学，但是很好用。大量的管理实践证明，真正领悟其精髓者，能谋事在先，周详布置，凡事井井有条，让危机都不敢过来侵犯。
唯一的问题是，想走捷径的企业总经理何其多。我也理解，企业总经理要面对的问题和困难实在太多，不太愿意花大量时间去学习和储备知识，总是希望速成。
为此，我把企业公共关系和危机公关的处理技巧与方法，分上策、中策、下策推荐给大家，以供参考。
上策，比较辛苦，即备上本书，天天睡觉前看，睡醒了看，直到快会背了，你就会顿悟，了然于胸。此时，你即便管理百亿产值的企业，也将游刃有余，能去危存机。
中策，比较容易，即挑选一家优秀的公关公司，把公关的任务悉数委托给它们，并安排个得力的公关经理管理和监督就OK了。这实为惠而不费的绝招。此招虽绝，但要求你眼光要好，能选择合适伙伴，不能走眼。
下策，最简单，即花几分钟，把这篇前言读完，至少明白公共关系不是可有可无的，也不是轻而易举的。在战略上，你至少要充分重视它。那么，虽然你还是一个公共关系的门外汉，但至少，你是公共关系的粉丝。这也很重要。
这本书的目的，就是试着引导总经理们成为公共关系的达人。
第●一堂课总经理必备的公关常识
第一节总经理为什么一定要懂公关[1]
一、公关与企业息息相关[1]
1了解公关的内涵与特点（1）什么是公关
公关是公共关系的简称，英文是publicrelations，因此公关或公关人又被称为“PR”。
几乎所有的商场理论和实践，都来自战场，公关也一样。
原始社会末期，神农氏的后裔炎帝有点管不住天下了，这类似于西周末年，天子式微，诸侯争雄。黄帝作为一个大诸侯，打败了炎帝，自立为帝，但跟炎帝同为神农氏后裔的旁支蚩尤等人不服，于是攻伐黄帝。黄帝为了天下民心，以炎帝为尊，才打败了劲敌蚩尤，得以一统天下。这就是为什么明明是黄帝笑到最后，我们却是炎黄子孙的道理。说起来，这就是最早且最大的公关事件。
可以说，公关的力量，胜百万神兵。
现代意义上的公关，是绝对的舶来品。20世纪80年代，公关刚传入中国时，被披上了一层暧昧的纱衣，从业人员往往与“小姐”联系在一起，被称为“公关小姐”，基本都是那些漂亮的、会喝酒的、比较放得开的、动不动就嗲声嗲气的女人，而做的事往往是灰色的，并常常与情色交易挂钩，比如跑关系要条子、跑客户要订单，等等。在当时而言，公关就不是个什么好词儿。
后来，随着我国社会与经济的发展，公关行业也逐渐成熟与完善起来，其重要性也逐渐得到广大企业的重视。
广义地说，公关就是与所在组织相关的人打交道的一切工作。对企业来说，公关就是与企业内外利益相关者进行的有目的的主动沟通。利益相关者包括企业内部的员工关系、投资者关系，外部的政府关系、消费者关系、媒体关系等。
在架构比较完整的企业组织中，除了公关部外，政府关系部门、市场部门等也都属于广义的公关范畴，只是它们的公关目标、针对的公关对象不同而已。政府关系部门是为了维护良好的政府关系，专门针对政府有关职能部门，特别是核心职能部门而设的组织，比如食品行业最重要的政府关系，往往是发改委、工信部、质检总局、卫生部、科技部、食药监局等，食品企业的政府关系部门专门负责与这些机构搞好关系；市场部门是为了推动消费者关系，促进产品销售而进行市场策划和活动的组织。
一般来说，公关有三大要素：
第一，公关的对象必须是与企业利益相关的。
第二，公关必须是企业有目的的行为。企业程序性的或被动的活动，不属于公共关系的范畴。比如，企业与供货商或下游渠道商的正常商业往来，虽然工作量很大，但因为其没有明确的公关目的，因此不算公关活动。
第三，公关必须是企业的主动行为。媒体对企业的自主报道，如果是正面的，对企业会有积极的公关意义；如果是负面的，则往往害得公关经理很惨。但是，因为企业人员没有参与进去，因此这也不算企业的公关。
(2)公关的三大特点
第一，公关是外交，也是内政。
公关当然不是对外跑路子那么简单。我国实行市场经济这三十年来，在不同的阶段，一些人物或事件被认为是公关的代表。比如，较早的“点子大王”何阳和他的点子，就被认为是公关的最高境界，不过很快被异化，何阳成也点子，败也点子。后来，叶茂中和秦全耀等兴起了营销策划，被认为是公关的新典型，但叶茂中很快成了广告人，秦全耀也转攻一事一议的事件性营销。再后来，“媒体软文”成为公关的代名词，于是媒体公关一时热火朝天。其实，这些都是公关，但又不是公关的全部。
如前所述，公关不仅包括外部公关，即为了促进销售而进行的营销公关，为了搞好公众形象而进行的媒体公关，为了营造良好的经营环境而进行的政府公关，为了促进企业技术改造或获得行业信息而进行的行业组织公关等，也包括内部公关，即机构和管理者与员工、投资者的关系。相对于外部公关，内部公关的一个特殊性在于，员工和投资者既是企业公关的客体，即公关对象，同时在一定的环境下又是公关的主体，即公关者。
但现实的情况是，员工或投资者经常成为企业危机事件的始作俑者。换句话说，企业的内部公关，是很多企业管理的薄弱环节。这与很多企业管理者对公关认知的缺失不无关系。
无论是把员工简单地看做被管理者，还是把他们理想化为企业的主人公，都不足以做好员工公关。因为，他们作为整体，有他们整体的利益诉求；他们作为个体，也有他们个体的利益诉求。投资者关系也是一样。因此，企业总经理必须将企业内部公关，提到相应的高度。
第二，公关是乘法，不是加法。
对于公关，我们既不能漠视，也不能过度关注，而要适度进行。这是因为，公关是乘法，不是加法。如果我们没有任何基础，那么无论多么优秀的公关策划和执行，都是无水之源。而这个基础，就是我们的品牌内涵。给没有任何品牌力的企业进行公关，等于是给枯木浇水，对牛弹琴。品牌力越大，公关活动的效果也越大；品牌力越小，公关活动的效果就越小。
公关是一生二，二生三，三生万物，它不能无中生有，不能沙地拔高楼。
因此，如果我们公关的对象基础为零，那么我们公关的所有努力，也等于零。
但反过来，公关也不是越大越好，而要与企业发展阶段相匹配，也就是要适度公关。超越企业实力的公关，基本结果就是消化不良，不落下笑柄，就要谢天谢地了。
中粮的长城葡萄酒，在公关时看似有点不计成本，凡是有影响力的政治类、经济类、体育类活动，都少不了它，以至于形成了所谓“国有大事，必有长城”的美誉。像2008北京奥运会、上海世博会、广州亚运会、亚残运会、APEC财长会议、达沃斯论坛、亚洲博鳌论坛等中国在全球政经、社会领域彰显影响力的大事件中，长城桑干酒庄酒几乎从未缺席，成为中国与世界交流的“国家名片”。
但是，长城酒并不显突兀。因为中粮从1983年起，在中国人普遍还在关心吃饱饭的问题时，就敏锐地看好了葡萄酒市场的成长性，并与张家口长城酿造（集团）有限公司合资成立了长城葡萄酒厂——河北沙城长城，从而开始了长城葡萄酒的历史。至今，中粮已完成葡萄酒行业真正的产业链：企业链、葡萄园链、中外酒庄链等。
企业链：中粮独占中国三大“长城”。中粮拥有中国长城葡萄酒公司50%的股份、中粮酒业有限公司100%的股份、华夏葡萄酿酒公司50%的股份、烟台中粮葡萄酿酒公司60%的股份、深圳华夏红酒业公司80%的股份，并持有沙城长城、华夏长城、烟台长城等三大长城的商标。
葡萄园链：北纬40度的葡萄种植基地。北纬40度是美酒黄金线，沿线的种植基地，中粮一个也不放过。在国内，中粮完成了东起蓬莱，途经沙城、昌黎，穿越宁夏贺兰山，西至新疆天山产区的国内战略布局，建立起了全国最大的葡萄种植基地和酿酒基地。
中外酒庄链：国内外、新旧世界的酒庄群链。除了形成以长城桑干酒庄、君顶酒庄和长城华夏酒庄为代表的国内酒庄群外，随着2010年收购智利中央山谷的酒庄、2011年收购法国波尔多地区的酒庄，中粮已经布局了新旧两个世界的酒庄。当然，从不满足的中粮并不想止步，它并购的目标还包括澳大利亚、美国纳帕河谷、南非、西班牙和阿根廷的酒庄，直至完成全球资源布局。
正是因为有了这样完整的链条支撑，中粮出手阔绰的公关手笔才不显得臃肿和多余。试想，如果一个品牌影响力不够、品种不多的葡萄酒企业，非要通过赞助奥运会这样的活动来公关，其结果只能是拖垮这个可怜的品牌。
所以，没有最好的公关，只有最合适的公关。
第三，公关既需要坚持，又需要微调。
一方面，公关需要坚持。
公关需要长期的坚持，它不是炒短线，而是万里长征，需要经年累月的积累。
公关要坚持原则。公关的基本原则无论如何都不能打破，否则公关可能适得其反。比如公关的诚信原则，宁死也不能打破。人们往往可以原谅一次严重的错误，但很难原谅故意的欺骗。
公关的主题也需要坚持。确定公关主题时要慎重，而执行公关主题时要坚持。比如，以营销为主要目的的公关活动，不达到战役的彻底胜利，或者主客观条件没有发生重大的改变，就不要轻易改变主题。
另一方面，公关需要微调。
公关不是一成不变的，它也需要适时微调。
在执行公关的过程中，一些细节与当初的设计可能会有出入，这就需要及时调整。这时，你既不能故步自封，也不能随意改变，而应在尊重原设计基本原则的基础上，作出更有利于公关执行的调整。我们常说，失败是成功之母，可有时候，不懂调整的结果是，成功成了失败之母。
富亚涂料总经理蒋和平喝涂料一举成名后，他竟然喝上了瘾，全国各地去喝，试图不断复制这种人喝涂料的成功。这看起来是想通过坚持执行，达到最后的、最大的胜利，但却无视市场条件的根本改变——网络时代人人都有“十万个为什么”。
这时候再来回喝，就会像秦全耀所说的，人们会质疑很多问题：喝下去连肠胃都不沾，能沾墙吗？涂料级无毒不是食品级无毒，凭什么就能喝了？有毒涂料抹墙上危害的是呼吸道，你喝涂料通过的是消化道，怎么能看出有毒没毒？实验设计科学吗？喝一次没毒跟长期在这种环境下生活有没有毒，是不是对等？在很多成分并不明确的涂料中，一种指标是零就能证明产品绝对安全吗……
这时，如果还喝来喝去，不仅达不到预期的效果，只能自寻烦恼。
这样的坚持，实际是躺在曾经的成功里不愿起床。与其说这是懒惰，不如说是愚蠢。这和刻舟求剑的那位憨爷，何其相似！
据说，事业上成功过一次的人很多，而99%的成功者都会固守曾经成功的经验。其中，只有极少数人又成功了，因为他所处的行业数十年如一日；更多的人却遭遇了无情的失败，因为环境已经改变；甚至某些人的成功，本来就是偶然因素。
只有1%的成功者，会客观分析自己的成功，批判地审视自己的成功，否定自己的过去，从而获得更大的成功。
不加分析而盲目坚持的结果常常只有一个：失败。
2公关让企业利益最大化
公关既不进行生产，也不开展销售，那么它的价值体现在哪里呢？我们来看一个经典公关案例。
2009年年初，澳大利亚昆士兰旅游局推出“全球最好的工作”招募活动，为大堡礁招聘护岛人——我国媒体更形象地把它称为“岛主”。昆士兰旅游局不仅为这份工作开出了半年15万美元的高薪，而且招聘广告在网站(wwwislandreefjobcom)上传播开后，超过200多个国家的34684人为竞争这一工作上传了申请视频。
在媒体的聚焦下，经过轰轰烈烈的长达半年的招聘，从海选到50强，从50强到11强，从11强到成功获选，英国人BenSouthall笑到了最后，并从7月1日开始正式工作。
从发布招募广告到2010年1月岛主工作结束，活动正好是一年时间。可是这一年，对大堡礁来说，是从众多优秀的旅游地点中脱颖而出，成为与众不同的旅游胜地的一年。
可以说，大堡礁的胜利，是公关的胜利。正如澳大利亚营销分析人士、媒体和营销网站Mumbrella的编辑TimBurrowes所说：“这次活动的公关已经做得很好了，而且因为广告视频和推广材料在社交类媒体上传播开来，活动的影响力更大了。”
昆士兰旅游部部长DesleyBoyle表示，全世界对此次耗资170万澳元的活动反响热烈，其所带来的公关价值已达7000多万美元(澳元对美元的汇率约为089)。甚至有市场调查机构认为，此次活动实际公关价值达到11亿美元。
可以说，负责此次活动的CumminsNitro，是澳大利亚与众不同的公关机构。哪怕仅仅因为这次活动，CumminsNitro就足以成为全球卓越的公关机构。
这就是公关的价值所在，它绝不是作秀，也不是补窟窿，而是企业利益的催化剂。如果有人问我：“公关能使企业利益最大化？”我会很肯定地对他说：“太能了。”
此外，我们还可以对公关的价值进行衡量。一次成功的公关活动，一定有可量化的数据来支持其成功的程度。比如案例中，昆士兰旅游部部长DesleyBoyle认为本次公关价值已达7000多万美元，而有市场调查机构认为此次活动的实际公关价值达到11亿美元。
所以，公关不是凭感觉做，也不是凭感觉进行评价，它对利益的放大作用，是可以量化的。
那么，总经理们该如何进行公关，使企业的利益最大化呢？
第一，要通过内部公关，理顺与员工的关系，使员工能充分发挥积极性和主观能动性，提高劳动生产率。这不仅能提高单位时间的产量，还能节省水、电、物料等直接成本。
第二，要通过优秀的公关营销活动，有力推动产品的市场认知度和美誉度，提高产品市场占有率，挤占竞争对手的市场，或抢占新的市场空间。
第三，要理顺与政府主管部门的关系，争取更好的政策环境，甚至直接争取相关的科研项目、配套资金、荣誉称号。而且，在当前的市场经济环境下，在关键时刻，这还能帮助你获得某些额外的保护和支持。
不过，需要特别强调的一点是，“君子爱财，取之有道”，企业取利，不伤他人。企业通过公关取得利益最大化的前提是：充分尊重公众利益，充分尊重消费者利益，充分尊重相关组织利益，等等。换言之，你不能通过损害其他个人或组织的利益，来获取自己企业利益的最大化。否则，祸之不远矣。
尊重公众利益，公众早晚会感知到，这本身就是企业公关最大的利益。
二、不懂公关的总经理当不好领导[1]
1总经理其实就干一件事——公关
我们来看总经理的基本职责范围：
执行董事会决议，主持全面工作；
按公司年度工作计划和财务预算，保证实现经营目标和利润指标；
代表公司签署有关协议、合同、合约和处理有关事宜；
决定各职能部门高级职员的任免、薪资和奖惩；
加强员工队伍的建设，决定对员工的奖励、调资、晋级或辞退；
坚持民主集中制的原则，发挥领导班子的作用；
加强企业文化建设，搞好社会公共关系，树立公司良好的社会形象；
积极完成董事会交办的其他工作任务。
这几乎是所有公司总经理的基本工作，虽然各公司的表述会有所不同，有的更是多达十几二十条，但万变不离其宗。
乍看起来，虽然只有第七项——“加强企业文化建设，搞好社会公共关系，树立公司良好的社会形象”，很明确地属于公共关系的范畴，但事实上是，从第一项开始，到第八项结束，总经理的所有工作，可以概括为：对上，向董事会负责，执行其决议，完成其交办的工作；对下，通过奖惩等手段，管理好各级员工；对班子，做好团结和激励工作；对公司，加强企业文化建设，树立良好形象；对外，搞好各种社会关系。
宽泛地说，凡是与人打交道的工作，都属于公关工作，而总经理的所有工作，恰恰都需要与人打交道，故都属于公关的范畴。
另外，总经理还必须明白，除了公关部直接从事公关事务以外，实际上公司的很多部门，都从事着与各自业务相关的公关工作。例如，公司人力资源部门与政府的劳动和社会保障机构，公司工程部与水、电、气等能源部门，公司财务部与主管的物价、工商、税务、财政等机构，食堂或食品生产部门与卫生防疫和食药监督部门等，都直接产生公共关系。在具体的日常经营管理中，总经理一方面要培训好这些部门与各职能部门打交道的技巧，另一方面要明确要求公关部门适当、适时地参与相关工作。
也正因此，我可以毫不客气地说：“不懂公关的总经理当不好领导。”
2公关系数决定总经理的工作成效
企业很多部门的工作，都是跟媒体系数挂钩的，其工作成绩的大小、好坏也是与媒体报道情况成正比的，是由媒体系数决定的。而总经理的工作，则是由公关系数决定的。这是因为，总经理要负责公司的全面工作：既要管人，也要管事；既要管生产，也要管销售；既要管内，也要管外；既要管收入，也要管支出；既要管供货商，也要管消费者；既要与政府部门打交道，也要管子公司办事处；既要对董事会负责，也要对员工负责。
不同的阶段，总经理的主抓方向也不同：销售业绩不理想，肯定是亲自坐镇销售部门，建团队、出台鼓励政策、探讨模式、市场调研等等，一个字——忙；如果产品科技含量不高，肯定是坐镇科研部门，跑各个科研院所寻求合作、招聘季四处揽人才、到科技厅跑项目，还是一个字——忙；如果产品质量总出问题，那肯定是和生产部门一起，找原因、想办法，是人的问题，就想人的办法，是设备的问题，就想设备的辙，也是一个字——忙。
当然，制度不健全，总经理要抓；公共关系出了纰漏，总经理要抓；财务上有缺口，总经理也要抓。总经理是企业的一块砖，哪儿最需要往哪儿搬；总经理是万金油，哪儿疼往哪儿抹。
哪儿才是企业最疼的环节呢？找对了地方，总经理的工作就有成效；找得不对，即使你辛苦半天，也会无功而返，白白耽误时间。
那么，总经理如何确定哪些是最该花时间的工作呢？如表1所示，你可以将不做某项工作可能造成的损失和做了某项工作后可能得到的收获进行量化评估打分，并按得分进行高低排列。同时，你还要照顾下紧迫性，然后就可以将工作排出先后顺序或者分配时间上的轻重缓急了。得分高、紧急又重要的工作，是公关系数最高的工作；得分较高、重要但相对不急的工作，是公关系数较高的工作；得分较低、不十分重要但紧急的工作，公关系数较低，可简单处理或委托主管领导处理；得分很低又不太急迫的工作，根本就不应该拿来打分，直接分派给相关人处理，或者搁置起来。
表1总经理公关工作安排顺序
排序工作成果或减少损失时间紧迫度备注
第一位成果大或减损大急
第二位成果大或减损大不急
第三位成果较大或减损较大急
第四位成果较大或减损较大不急
第五位成果一般或减损一般急或不急
可以忽略成果小或减损小急或不急
急或不急，仅仅作为参考因素。重要的工作，不急也要优先；不重要的工作，急也可以忽略。
在给各项工作确定公关系数的时候，重要性因素，即做好该项工作的利益和不做该项工作的损失，要占90%的比重。而紧迫性因素，仅仅作为10%的参考。
因此，总经理在把握工作重点时要严格遵循以下原则：
第一，在重要的工作和紧迫的工作选择中，一定是只管重要的，不管紧迫的。
第二，总经理的工作不能是随意的、散漫的、没有规划的，总经理更不能自己没有主见，眉毛胡子一把抓，下属将事情报上来就处理一下，没人上报就什么问题都发现不了。
第三，有的工作并不显效，但因其重大、危害性大，一定要尽早抓。比如产品质量问题，抓起来并不显效，但如果企业吃过亏，或者产品质量有重大缺陷，那么即使现在没出事，也一定当头等大事来抓。
第二节总经理必须掌握哪些公关技巧[1]
一、高调打天下，低调守城
在成长阶段，由于企业的品牌、规模、实力、市场影响等各方面都还比较弱，因此，千方百计地扩大品牌影响力是必要的。这时候，用企业家个人的影响力给企业抬抬轿，来提高企业影响力，是谓高调打天下。特别是在企业竞争已经相当惨烈的今天，明星企业家的出现，往往能给企业带来意想不到的加分。
但是，当企业已经迈入品牌时代，企业家如果还一味地想利用自身的影响力来给品牌润色，那结果可能是越润越涩。这时，企业家的影响力和企业品牌已经悬殊不大，不能实现以个人的小带动企业的大。为了这种目的耗费的精力和经费，不如直接投入企业品牌来得经济。同时，这种过程本身还有可能因为媒体看企业家不顺眼，或媒体为吸引眼球，故意刁难高调的企业家，甚至对企业家直接表达反感，而让企业品牌跟着吃了瓜落。
当然，如果企业家的品牌影响力甚至不及企业本身的影响力时，还硬着头皮要用个人影响力给企业增辉，我们就实在不方便多加评论了。
对于企业家品牌和企业品牌的互动关系及其效果，见表2。
表2企业家品牌和企业品牌互动表
企业发展阶段企业家品牌力企业品牌力企业家高调效果
发展初期强弱好
成长期中中一般
成熟期弱强不可思议
1将个人品牌用到极致：长袖善舞的张朝阳
我总是愿意从企业家本身的性格特质，去分析和建构企业的基因。比如在写《没有不可能——并不陌生的张朝阳》时，我就发现，搜狐的时尚与张朝阳卓尔不群的性格特质是有关联的。张朝阳本身是个天生胆小、内向的人，但在搜狐成长之初，为了让搜狐能在当时蜂拥而起的网络企业中脱颖而出，他大搞出位，使尽各种怪招，展现自己“外向的、张扬的、任性的、骄傲的、自负的”形象，包括四十裸奔、中年滑轮。此外，他还会到长城脚下舞剑，以及约美女组成“美女野兽队”登山。
张朝阳并不回避他裸秀的商业目的。他坦言，他裸是工作，是为了搜狐，为了他的生意。他说：“我们现在推出的产品都是年轻人用的，我们的游戏、聊天软件都是年轻人在用。娱乐方面的产品，比如娱乐新闻，还有短信、彩信、彩铃，以及在论坛上发的帖子，很多都是跟年轻人有关系，都是服务于年轻人的。他们都特别年轻，也就20岁左右。不了解他们，或者现在流行的铃声、图片、歌曲是什么的话，我们便无法确定自己推出的产品能不能引起他们的兴趣；我们的市场营销、创意是不是符合他们，能不能吸引他们的注意力；我们的媒体投放应该在中央台的某个频道，还是在某个杂志，抑或在其他什么媒体。这些都要求我们了解他们。”
张朝阳高调的高潮，是搜狐成为2008北京奥运会，也是奥运史上第一个互联网赞助商后，他自己出马，充当首席记者，亲自采访各路娱乐、体育、商界英豪。
可以毫不夸张地说，高调的张朝阳在很大程度上成就了搜狐。
1999年时，张朝阳认为不作秀不行了。当年由四通利方与华渊合并而成的新浪拥有8000万美元，其迅猛的成长势头令没有完全认清方向的张朝阳不知所措。而chinarencom、renrencom等新生代门户网站也依靠近乎疯狂的烧钱一夜成名。互联网行业空前疯狂，新人随时登场。只有两岁的搜狐，随时可能被遗忘。但由于融资不利，加上董事会不愿意引入更多资金稀释股份，整个1999年，搜狐基本没有融到资本。除了上市前最后一笔3000万美元的融资外，可供搜狐使用的资金不到1000万美元，只有新浪的1/10——按照当时的游戏规则，搜狐几个月之内就可能弹尽粮绝。
为了确保搜狐不被遗忘，而且要省钱，张朝阳选择了最便宜也最有效的方法：树立个人品牌。一度，他像其他CEO一样大谈“泡沫就是互联网的革命”，拉开架式做出烧钱的样子，而自己却悄悄地紧张地压缩成本。
这一切，在2008北京奥运会后悄然改变。有人认为奥运会后张朝阳的相对低调是因为英雄老矣，或者张朝阳功成名就后斗志不在了，但我认为不是。在与搜狐高层的对话中，我明显感觉，张朝阳的低调其实和前期的高调一样是刻意为之。他发现搜狐长大后，这种个人品牌的塑造对提升搜狐品牌的边际效应在递减，而媒体对作秀的关注也已经从猎奇时代进化到拷问和质疑时代，作秀很可能给品牌带来伤害。
张朝阳及时收手了。
企业家都擅长在扩张中复制成功，但聪明的企业家的过人之处在于，他知道有的成功可以复制，有的不可以复制，有的只可以复制一段时间，而不可以一直复制。
所以，张朝阳前期的高调是他的成功之处，而他后期的刻意低调，也是他更上一层楼的成功。
张朝阳对自己曾经的成功模式的否定，是哲学的胜利，是张朝阳人生的胜利。
也正因此，中庸的、一直缺乏核心竞争力的、跟随的、千年老二的搜狐能够一直不被淘汰，没有出局。
因此，如果你自认为个人的品牌张力远大于你的企业，或者想把个人品牌直接转嫁到企业品牌上去，你完全可以学习搜狐之初的张朝阳，夸张地玩，夸张地秀，夸张地利用媒体，但玩和秀的主题，一定指向你的企业。甚至，如果你已经是行业英雄，而你的企业还是个面瓜，那么，你完全可以这么做：
第一，利用自身的媒体关系尽情发挥。
第二，在行业论坛里指手画脚，大讲特讲，当然别忘了让大家隐约看到企业的背影。
第三，你还可以借助行业协会、学术机构等平台，写写提案、成果报告等，给企业敲敲边鼓。
2高调捐款也有错?陈光标勇敢的悲哀
与张朝阳高调时赤裸裸的商业作秀相比，陈光标的高调可以说是温情高调、人性高调、公善高调，穿着社会进步的豪华大衣。
关于陈光标和对陈光标的质疑，我毫无保留地先贡献两个结论：
第一，即使我们相信陈光标在被转述或报道的过程中，因主观或客观的原因，其善捐的数字可能会有夸大的成分，但也不影响陈光标对社会慈善的巨大效应。而且，除了他本人的捐款额，他制造的“慈善”和“悲悯”波纹对社会的影响，远远超过他捐出的数额本身。这是他相对于比他捐得更多的“默捐者”来说，对慈善环境意义更大的地方。
第二，媒体对陈光标的监督也是重要的。媒体监督的意义，在于让首善更真实，更让人信服。当然，有人怀疑媒体报道背后有阴谋，以及陈光标高调行善是为了对他商业进行提携，这似乎都是很次要的可以忽略的因素。
让我们一起来回顾一下陈光标的高调行善和质疑陈光标的过程吧。
陈光标真正跃入全国人民的眼帘，是在2008年“5·12”汶川大地震之后。当时，他带着120人、60台大型挖掘机第一时间从江苏千里驰援四川灾区。此后，他又先后向震区捐款、捐物，总价值超过1亿元。
也因此，陈光标被授予“全国抗震救灾英雄模范”称号，并被中央电视台评为“2008CCTV年度经济人物”。他还先后于2008年、2009年和2010年连续三年获得“中国首善”、“中国最具号召力慈善家”称号。
自此之后，陈光标一发不可收拾。他将自己的高调行善通过一次次不同的作秀发挥到了极致，比如他堆“钱墙”、现场发红包。他还声称，在巨富中死去，是可耻的。
陈光标的所谓“暴力慈善”，终于给他引来了灾难。
2011年4月23日，《中国经营报》刊发了《中国首善陈光标之谜》，对陈光标的善行逐一追踪质疑。当然，核心质疑就是两点：一是称捐款多有水分，有的甚至就是虚捐，查无实据；二是陈光标的江苏黄埔再生资源利用有限公司经营困难，负债率畸高，接近100%，且利润较少，陈光标哪儿来的钱捐款。
正是这篇《中国首善陈光标之谜》，直接导致了陈光标无缘2011年首善之名，甚至没有进入“2011中国慈善排行榜”。
此后，质疑和驳疑的声音，在新旧媒体或其他场合形成拉锯。
不久，力挺的声音也响起来。
2011年4月27日，《人民日报》发表署名李泓冰的文章《怎样看待高调的陈光标》，呼吁对乐于行善的人，不妨多一份理解。
2011年4月30日，冯小刚连发6条微博力挺陈光标，其中一条这样说道：“高调慈善怎么了？谁规定必须低调呀？做慈善又不是做贼，见不得人？”
说到底，陈光标高调捐款不仅给他自己惹出了祸，而且惹出一个公共话题：慈善是不是就是完美，慈善家是不是就是完人？
虽然，由于社会主流对慈善的宽容和需求，陈光标算是渡过了诈捐的劫难，但经此一劫，他沉淀了很多。从他事后的眼泪和他“我可能对慈善是过于急躁了”的似是而非的悔悟中，我们似乎看到，他不愿表达但内心可能终于明白：当“慈善暴力”遇到“非暴力不合作”的媒体和社会舆论（虽然不能代表社会舆论的全部），他是断然消化和承受不了的。
高调，向来不是中庸的中国社会所愿意坦然接受的。陈光标的失误在于，他不应该通过慈善形成巨大的影响力，并且影响力在许多地方已经转化为生产力之后，还变本加厉地一次次挑战社会的极限，挑战媒体的神经。
陈光标可能会以为，慈善这样的话题，可以无限发挥，可以长期持有。但其实，任何路，都有尽头。
因此，在公关问题上，作为总经理的你必须明白：
第一，企业家可以高调，但要见好就收，适可而止。
第二，企业家可以高调，但要看有没有用，有多大用。
第三，企业家可以高调，但你一定要对高调可能给企业带来的消极影响有足够的承受力，作好心理准备。
因此，高调还是低调，都不是问题，关键是值不值得。企业家带不带企业，也不是问题，关键是风险控制。简单的原则就是：自己的影响力远大于企业时，你可以尽情地展示，充分发挥，甚至可以过火；反之，你最好安静，越安静越好，不光要低调，最好是连调都没有。
二、私事不私，公关没有节假日
之前，大家都觉得，生活就是生活，工作就是工作，8小时之外，天王老子也管不着。以前可能是这样，但现在是网络时代，已经不再是这样了，维护自身和企业的公共关系，已经成为企业总经理每天24小时的工作。也就是说，公共关系这根弦，总经理必须24小时绷着。这是因为，企业总经理私人的负面信息，也可能影响企业的公关形象，私事不私。
1网格化管理布下天罗地网
所谓城市网格化管理，官方的定义是：依托统一的城市管理以及数字化的平台，将城市管理辖区按照一定的标准划分成为单元网格，然后通过加强对单元网格部件和事件的巡查，建立一种监督和处置互相分离的形式，将过去传统、被动、定性和分散的管理，转变为今天现代、主动、定量和系统的管理。
我理解起来，所谓网格化管理，就是把一个城市划分成比实际的区划更小的、更好管理的单元，派各种工作专员负责监控、巡视、警情、消防、调解等各项工作，这样一是能主动、及时发现和解决问题，二是对于各网格间发现的问题，可以做到联动处置。比如一个拎包贼拎了包，在A格内没有追上，指挥部指挥B格接着追，并布置可能进入的C格拦截等。可以说，所谓网格，就是天罗地网。
当然，这个网，不仅网坏人，也网日常管理，比如哪儿丢了个井盖，哪儿漏水了没人管。并且，还有网格助理员在第一线巡逻，能主动发现和通知相关部门解决问题，而不是被动地等待热心市民举报。
我个人亲身经历的网格化管理，就是自己居住的那个社区，从2011年年初起，先后设立了十个警务工作站，每个工作站之间的距离，远的两站地，近的一站地。这对打算在这里干点坏事的家伙来说，震慑作用确实不小。所以，我每次经过工作站门口时，看着里面坐着的警察，心里就非常踏实。
除了城市和社区的网格，还有一张更大的网，那就是人民群众雪亮的眼睛。举一个例子。
2011年8月4日上午，有网友在新浪、猫扑等网站发帖，转载了成都市青羊区教育局党委办公室赵子俊同志于2011年4月12日在新浪微博发布的不良信息。很快，成都官员赵子俊“微博调情”事件在网上热传。
4日下午，该局对赵子俊所涉网络事件作出处理意见。处理意见中称：经查，赵子俊同志上班时间违反工作纪律情况属实，经局党委研究决定，免去赵子俊同志局党委办公室主任职务，并调离局党委办公室。
并且，随着网络的日益普及和网民队伍的迅速扩大，这种网的力量越发强大。
那么，这个案例给企业总经理们敲响了哪些警钟呢？
(1)永远没有下班时间
也就是说，你下班时候的作为，一样会影响到你的形象、工作等方方面面。这里说的“很多人”，包括官员、娱乐明星、商界领袖、企业管理人员等。哪怕你的公司只有两个人，但只要你有客户，你有竞争对手，你就没有下班时间。一年365天、一周7天、一天24小时之内，你所做的任何影响形象的事，都可能被人利用，变成打击你业务的手段——网络媒体可能让你一夜之间恶名扬天下，或者直接将事情转达给你的客户让其不敢相信你的人品，从而把你从客户名单上划掉。
(2)你得知道自己是谁
就像案例中的赵主任，他应该好好反省自己到底是谁，自己的工作职责又是什么，而不应在上班时间上微博发不良信息。作为企业的总经理，你更应该明白自己的位置，时刻牢记自己代表着公司形象，自己的一举一动都可能影响到公司的声誉。
(3)要想人不知，除非己莫为
在这个网格化的时代，会有很多双眼睛在暗处盯着你，他们可能是你的竞争对手，可能是你的客户，也可能是与你毫不相干却充满正义的道德民兵。如果你总是心存侥幸，你总有一天会踩上地雷，把自己以及自己的企业，都炸上天。纸里包不住火，也没有不透风的墙，要想不被人挑出毛病，你就要事事谨慎，不给人留下什么把柄。
2王石写博客，写出大麻烦
2008年5月12日，汶川大地震发生当天，万科宣布捐款200万元。这笔捐款数额以及之后万科董事长王石的表态，迅速给万科带来了近年来最大的一次公共信任危机。
在2007年,万科销售额排名中国(不含港澳台地区)房地产企业第一，超过523亿元，净利润超过48亿元，此次捐赠的善款不足其净利润的万分之四。在捐出款项的同时，万科就引发了网友对于捐款数额过低的质疑。
地震三天后的5月15日，王石写下一篇名为《毕竟，生命是第一位的（答网友56）》的博客文章。他在文章中称：“200万是个适当的数额。中国是个灾害频发的国家，赈灾慈善活动是个常态，企业的捐赠活动应该可持续，而不应成为负担。万科对集团内部慈善的募捐活动中，有条提示：每次募捐，普通员工的捐款以10元为限。其意就是不要慈善成为负担。”
一石激起千层浪。王石的表态很快为公司以及他本人带来更多铺天盖地的指责甚至谩骂。很多人表示，“万科在我们心中一落千丈”。更有网友指出，万科82级的地震从此开始。
而在资本市场上，万科似乎也被抛弃，从5月15日到20日，万科股价大跌12%。
王石决定用行动回复公众对他的谩骂。面对指责，他的回应是：“赈灾才开始，请节省谩骂的气力用在赈灾行动上吧。”
王石在博客上称，万科的专家组已经完成对成都万科小区居民住宅的安全鉴定，并转入对市区的建筑鉴定，同时万科也正在夜以继日地研究震区民居的重建方案……
万科集团网站上，也开始记录公司员工在灾区的工作内容。
5月16日，处于舆论风口浪尖的万科在完成对集团当地项目结构评估之后，由王石带领国内结构专家队前往都江堰勘测灾后建筑情况。
5月17日，万科决定派出两路工作人员，一路与抗震结构专家及房屋鉴定专家前往北川考察灾后房屋状况，一路前往绵竹市遵道镇运送赈灾物资。
5月18日，万科派出45名员工护送赈灾物资前往绵竹市遵道镇，同时约有110名工人一同前往灾区帮忙搭建帐篷。
这些实际行动正在唤回员工对于公司的信心，他们也相信自己的公司正在以实际行动参与赈灾。
一名在赈灾现场的万科员工在余震中写的日志里写道：“为灾区，拿我们的专业去救援。”
距汶川地震176小时之后，5月20日20点30分，万科决定出资1亿元参与四川灾后重建；距汶川地震221小时之后，5月21日19点43分，王石向网友道歉，称在当时那种情况下，自己所说的那句话值得反思。
事件至此基本结束。应该说，网民们是在万科的实际行动中原谅了王石，而不仅仅是因为道歉。
我们来试着看看王石在这个事件中犯的错误。
王石的最大错误，在于他用博客随意说话。王石可能以为，博客就是博客，既不代表万科，也不代表个人的正式声明或发言，是比较私密的地方，至少是非官方、非正式的。因此，他觉得可以率性发挥，可以我行我素。而且，他可能还以为，自己的话只是针对“网友56”的回复，这不过是两个人之间的交流和碰撞，可以激烈，可以自我。
但他错了，而且大错特错。
博客不可以写着玩。在互联网上，一切都可能被放大，明星的言论，尤其是不当言论，更是经常被放大。
虽然率性和想说就说、想做就做，是王石的一贯风格，但他显然过于低估了“5·12”地震带来的痛苦和看似一盘散沙的网民联合起来后形成的无穷力量。
因此，总经理既然肩负着企业领导者和形象代言人的重担，特别像王石这样的明星企业家，那根本就没有自由说话、说错话的权利。这是每一位企业总经理都必须牢记的。
说得严重点，就算是说梦话，也得过脑子。
具体来说，只要有媒体在场，无论是正式的新闻发布会，还是恳谈或非采访性质的对话，你都得当做是在采访，必须斟字酌句，甚至在发言之前就事先想好具体内容，不要随便发挥。
而即使没有媒体，对于公司的核心机密和一般商业秘密，也都应该做到永不出口。言者无心，听者有意，你不知道听众会不会把这些信息透露给媒体或者竞争对手，你所能做的，只有加倍小心。
另外，对于社会公共话题，特别是社会关注度很高的问题、宗教信仰问题等，切不可信口开河。
三、公关对事更要对人
公关是门技术活儿，几乎所有的公关理论，都强调公关的方法与技巧。无疑，公关是有方法论的，也是有技巧性可言的。
但是，大巧若拙，公关最好、最简单、最有效、最根本的技巧，却是把公关对象还原为人，然后针对人去公关。
1感情投资是最好的公关方法
对个体的人来说，感情当然是最好的沟通方式，而感情投资，正是最好的公关方法。
如图1所示，感情公关的几个要点是：
第一，平等。
第二，尊重。
第三，爱。
图1感情公关的三大要点
许多企业在进行各种公关活动时，往往从一开始就划定了不平等的起点。比如对内部员工进行公关时，就认定了俯视视角，心里有优越感，而和政府职能部门沟通时，就认定了仰视视角，心里有求人的感觉。结果呢？对员工既没有平等，更谈不上尊重；从有关政府部门那里，既无法获得平等，也无法获得尊重。
对于企业的总经理、公关部门负责人或普通工作人员来说，面对的公关对象，有需要仰视的，有需要俯视的。但不管是哪类对象，你一定要相信，和他们之间，是需要平等，需要尊重，需要爱的。特别是员工关系，已经成为很多成熟企业的一大难题。在处理员工关系上，管理者总是以领导姿态出现，即使在辞退员工时，也是一副高高在上的样子，把企业和员工之间的关系，完全看做是劳动力购买者和出卖者之间的买卖关系，愿买就买，不愿买就辞，一切似乎天经地义。
但是，海底捞彻底打破了这一切。
我的一位朋友——酒店管理培训专家易钟，在《海底捞的秘密》一书中，着重分析了这一现象。他认为，在所有者、管理者和普通员工之间，之所以会循环流淌着相互的爱，正是因为海底捞和其领袖张勇在一开始就从心底里对包括一线员工在内的所有员工抱以平等的态度，坚持“人人都是管理者”、“把员工当家人看”等理念，让他们切切实实感受到了尊重。同时，海里捞还教会员工自觉拥有“有双手就可以改变命运”的理想，并通过“传递给顾客一份感动”、“用服务倍增利润”等经营理念，实现了公司和员工的共同成功。
于是，便有了这样的奇迹：三伏天，火锅最淡的淡季，海底捞还是能让北京食客排队吃火锅；从2004年到2011年，海底捞一口气在北京开了16家火锅店，而且家家火暴，客人排队成为常态。
海底捞还创造了民营餐饮企业人力资源管理的奇迹：号称国际视野和百年管理经验的百胜集团，由高层领导率队，把内部培训会开到了海底捞，进行“现场教学”；虽然越来越多的餐馆老板使劲从海底捞挖店长、挖服务员，但海底捞的员工流失率不到10%。
可能有人不理解10%的概念。我的另一位朋友对我说，她在美国考察学习时，与一家国际上非常知名的服务企业的总经理聊到员工流动性的话题，这位总经理很淡定地说，他们每年的员工流失率是100%。也就是说，相当于来来回回换了个遍，而实际上，有的岗位可能经过了一而再，再而三的轮换。
在海底捞，员工的想法很简单：
第一，因为企业就是我的家，所以我愿意主动创新。
第二，我在这儿很幸福，我也要让顾客幸福。
相反，在很多企业里，员工则是这样的逻辑：给一分钱出一分力，当一天和尚撞一天钟，自己都不知道哪天就不干了，或者就在这儿混一辈子，爱咋地咋地吧。
前些年，联想在战略裁员时，网上便开始流传“联想不是我的家”的帖子。其中，有人伤感地回帖道：“员工和公司的关系，就是利益的关系，千万不要把公司当家。”作者在帖子中称：“当然，这不是说我工作会偷懒，我仍然会好好地工作，但公司就是公司，公司为我做的一切，都是因为我能为公司作贡献。”可以想象，有这样心态的员工，已实属不易，而一些自我约束力差的员工，在同样的环境和公司下，可能还会有更懈怠的表现。
所以，没有更好的管理，只有更好的理解；没有更好的员工，只有更好的管理者。你要想让员工更努力地工作，你就得给员工更多的爱。
2多做少说，说到做到
从小，我们就被翻来覆去地教育，要诚实，不要撒谎。这也是公共关系的真谛。《弟子规》里的几句顺口溜，道出了公共关系的几大原则：
(1)话说多，不如少
处理公共关系的要点，是不能不说，也不能多说，多说无益。与其絮絮叨叨地说一大堆，不如一二三四，有事说事。而且，你解释的过程中，不要紧的吧，人家懒得听，如果你哪句话说得不对，或者不合人的口味了，反倒又无端地惹出新的是非来。因此，话不在多，有用就行。
同时，对于自己说出去的话，你是要负责的，不能张口就来。也正因此，各大机构的发言人，往往都是惜字如金。新闻发言人或接受媒体采访的代言人，本身是个技术含量很高的活儿，并不好干，那些信口开河、嘴比脑子快的人自然干不来。而且记者们也往往发现，从他们那里，很难抠出新闻来。这是因为，他们所说的话，都事先有结论，或者是既定的框框。
(2)惟其是，勿佞巧
话不但要少，还要到位，切忌花言巧语，华而不实。否则，即便你的观点和内容都是对的，但一句无关紧要的细节不真实，很可能就导致听众据此判断你的话全不可信。因此，不确切的话，哪怕只是一个数字、一个判断、一个词，也不能随意。具体怎么做呢？
第一，不了解的，不主观臆测。
第二，没调查清楚的，不妄下结论。
第三，做不了主的，不自作主张。
(3)凡出言，信为先；事非宜，勿轻诺
你可以不承诺，一旦承诺了，就一定要兑现。而且，如果本身事情急迫，或者对立情绪严重，承诺的事，一定要立即兑现；即使不能立即完全兑现，也一定要“开始”兑现。
上帝造人时，给我们造的东西基本都是成双成对的，比如眼睛、耳朵、手、腿等，只有嘴，他只给了一张。一张就一张吧，上帝让它除了说话以外，还兼职吃饭。据说，上帝的意思就是，多听多看，多做事，少说话。
做人，应该这样，当企业领导，更应该这样。说得少，且说的都是重要的事，那么说的也就容易落实。
记住，承诺总是容易，兑现却很难。
对企业总经理来说，不管是面对内部的员工、投资者，还是外部的消费者、相关政府部门或媒体机构，说过的话，一定要视为要约。践诺时，尽量做到超出想象，而不要做到差强人意就裹足不前；时间上，可以提前完成，不能拖延日期。总之，如果要求做到10分，你可以做到11分，但不能做到9分，9分等于0分。
在说话的时候，总经理不要说满，要留有余地，要尽可能考虑到可能出现的各种不利因素及不确定因素，作有限承诺，宁可承诺得少而做得多，万不可承诺得多而做得少。
成龙是非常热心公益的人，很多公益活动和灾难现场，都活跃着他的身影和爱心。但是，一次承诺捐献未及时到位，却给他惹来了麻烦。
2009年5月11日，成龙探访北川中学时，曾承诺捐献新作《大兵小将》的部分票房援建北川中学。但截至2011年9月1日新北川中学建成开学，成龙的捐款也未到位。负责新北川中学援建捐赠的中国华侨经济文化基金会与北川中学校长刘亚春也证实未收到成龙承诺的捐款。
这件事给许多喜欢成龙的人留下了不好的印象。有记者在2011年8月17日赴北川中学采访时，一位北川中学援建指挥部的工作人员说：“以前我很喜欢成龙，但现在觉得他可能就是个大忽悠。北川中学现在已经竣工了，孩子们9月1日就开课了，他即使现在捐了，也没有意义了。”
虽然成龙慈善基金会的工作人员解释，捐款未到位，是因为《大兵小将》还没有分红，但是成龙在承诺时，至少就应该考虑到北川中学的建设周期和《大兵小将》的分红是否能衔接。即便《大兵小将》分红未到位，成龙也可以先垫资捐助。要不然，就确实如北川援建指挥部的工作人员所说：学校都建好了，即使再捐了，也没有意义了。
分析起来，成龙当时承诺捐款时，一定是善念既起，有感而发。但是，作为公众人物，在作出这样庄严的慈善承诺时，既要有感情，也要有理性。在作承诺时，有几个要素是必须明确的：捐款额、捐款对象、捐款期限、捐款用途以及是否实物等。在这些要素里，成龙明确了捐款用途——北川中学建设，却没有明确其他项目：
第一，他没有明确捐款额，只说《大兵小将》的分红，这里就有缺憾或漏洞，留下了被人质疑的把炳——究竟有多少分红，怎么监控？
第二，捐款对象也不明确，是直接捐给学校，还是建设方，抑或是基金会？
第三，什么时候捐到位？如上所述，这个既要考虑捐款方的可能性，也要考虑接受捐款方的迫切性。
而即便是捐款用途，也还可以进一步进行明确，比如是北川中学使用就行，还是只能用于基础建设，抑或只能用于教学楼建设。
很多企业在吸纳优秀员工时，书面或口头承诺了很多很好的待遇，之后因为发现员工不如想象中的优秀，或者公司发展不如之前预计得那么顺利，或者公司负责人无端反悔，总之不能兑现承诺，则必然引起员工与公司之间的对立，轻则员工愤而辞职，重则对簿公堂，更严重的是直接诉诸媒体，引发企业公关危机。
因此，企业总经理在作出承诺时，必须充分考虑如下因素：
第一，明确承诺的要素，即对谁承诺、承诺什么、什么时候兑现。如涨工资，给哪些人涨，是针对岗位，还是具体人。如果是针对岗位，则必须一一列明具体岗位；如果是针对具体人，则必须有明确的名单。然后是涨多少工资、什么时候开始涨，以及涨工资有没有其他附加要素等。
第二，充分考虑承诺的风险因素。比如今年效益好了，给员工普涨工资，当然是好事，能增强凝聚力，激发其工作积极性，但经营业绩能不能长期支撑工资上涨的成本压力？一旦有较大的风险，是不是还能承受？
第三，选择更合适、更有利的承诺方式。如果承诺涨工资，是普涨、给现金，还是增加福利？如果是普涨，激励效果够不够好？如果直接给现金，而不与效益挂钩，是不是效益会受影响？如果是增加福利，是不是经济实惠？这些问题，总经理都要认真考虑，充分权衡，然后作出符合公司实际情况的选择。
第四，承诺时要留足安全余量。总有一些意外不期而遇，我们考虑得再周到，都有可能发生意外。为了在一般意外发生时不至于冲击我们的承诺，我们在作承诺时要留够安全余量，比如你有10分的能力，也只承诺9分，甚至只承诺8分。这样，事后你依然做足10分，大家会认为你不仅说到做到，而且超量实现，一定是竭尽全力了。反之，你承诺了10分，却只完成了8分，则被认为是言过其实，说大话办小事。
四、选择公关公司有诀窍[1]
1别抢了公关公司的饭碗
其实，企业所有的公关工作，都可以由专业的公关公司来辅导。也就是说，总经理们只需要掌握基本的公关原则，然后在选择公关公司时有火眼金睛就OK了。至于具体的公关工作，完全可以由公关公司的专业人士代劳，或者在他们的指导下执行就好了。
广告界有个大腕，叫奥格威，他首创了奥美广告和奥美公关。他走之前，给企业家们留了一句话：“既然你养了一条狗，为什么还要自己叫？你又没它叫得专业！”这是劝企业的总经理们：在处理公共关系的问题上，不要抢了专业公关公司的饭碗，以为自己全都能干。
可能很多中小企业家对公关公司不屑一顾，但是我提醒大家，也请你们相信：公关公司，特别专精于某个行业的公关公司，它们天天做这件事，一定比你专业，再加上规模效应，即使算上公关公司的合理利润，也比你自己操作节省成本。
但是，从十年前走上公共关系之路以来，我确实遇到不少公司，它们因为各种原因，基本拒绝公关公司，而是独立自主地发展自己的公关业务，最后却总是在市场上撞得鼻青脸肿。这时，它们才去找专业公关公司“消肿”。特别是处于青年时期、茁壮成长阶段的企业，犯这样错误的尤其多。
遇到这种企业，我的第一感觉是担忧，怕把它们医好了，它们又会好了伤疤忘了痛。
千万别让公司内部机构独揽公共关系的事，不管是因为你一窍不通而搞不清楚状况，还是因为你略懂点皮毛而自以为是，抑或是因为你确实比较专业，所以妄自尊大，但结果只有一个：吃亏。
这是注定的。
如果你是因为不懂，不相信公关公司，那没啥说的，通过阅读相关书籍可以有所改善，包括这本书。
如果你对公共关系略懂，然后觉得公关不过尔尔，那么你不但需要好好阅读相关书籍，还需要把与总经理业务相关的管理、财务、市场营销等书籍全买回来，从头看到尾。
如果你确实对公共关系有所研究，甚至是从公关部经理晋升上来的，那么可以确定，你是“现代诸葛亮”，因为你也有事必躬亲的毛病。但可惜，你的结局不可能比诸葛亮好，因为我们根本没有机会六出祁山，一出不胜，就可能被一刀斩落马下了。按说你都很专业了，为什么不能自己组个班子搞公关？虽然我一再强调，总经理的工作就是公共关系，但如果你以为自己可以搞定一切，那就错了。为什么这么说呢？
第一，公关公司更专业。公关公司不仅懂，而且看得更多，做过更多。即便你懂公共关系，但是你和专家之间还是有很大差距的。
第二，让公关公司来做更经济。并不是什么事都自己做最省钱。无论在维护政府关系，还是媒体关系上，公关公司因为有多家客户，所以平均维护成本较低，即便加上它的利润，也比你自己去做成本低。所以，你根本没有必要自己独揽公关的所有工作。
第三，最重要的是，公共关系是个一次也输不起的战争，特别是重要的战争。而且，哪一次是重要的战争，你可能都不知道。
所以，不要冒风险，市场不会给你第二次机会。你只能老老实实地当好自己的总经理，选好一个公关部主管，带领他管好你找的公关公司，享受公关公司带给你的专业服务和成果。即便有责任，你也可以让他们先去扛，而有了风险，你也可以让他们替你上保险。何乐而不为呢？
另外，仅仅因为上下级关系，绝大多数公关部经理很可能会在创意和总经理意见之间选择后者。因此，即使他们有创意，也容易被淹没。这样一来，就真不如请公关公司了。
2如何选择公关公司
对于如何选择公关公司，这是个比“需不需要公关公司”更重要的话题。那总经理们到底该如何选择呢？我在这里给出一些方法，以供参考。
(1)看团队
说到底，公关公司也是要由人来执行工作的，所以能不能干好，先看是谁来干。对于团队的鉴别，主要看两个方面：
第一，看团队的领导者是不是真懂公关，是不是有成熟的公关理念和经验。
第二，看团队的成员是不是有突出的亮点，更关键的是有没有明显的短板。
(2)看行业
看行业，即看看所选择的公关公司，是不是真的了解自己公司所在的行业。如果你的企业是一家食品公司，而你要选择的公关公司根本就没有食品行业的相关经验，那你就要慎重了。这是因为，它可能对与食品相关的政府部门、媒体记者都不清楚，你还能指望它做什么呢？
有的总经理可能会担心，公关公司如果在牛奶行业内既服务伊利，又服务三元，会不会把信息串来串去？选择有同行客户的公关公司，的确是个让很多企业家纠结的事情，既喜又忧：有现成的资源好用，有成熟的经验可借鉴，还可能有失败的教训可以规避，是很合算的选择，但又怕信息泄密。
我觉得大可不必担心。正规的公关公司，都具有基本的职业操守。如果你真拿不准，其实可以简单地试探一下，比如问一下它服务过的公司的情况，你怕它给别人透露什么你就问什么。这时，如果它为了讨好你，真的把它服务过的公司的情况告诉了你，那么你站起来，拍拍屁股走人，连为什么都别告诉它；如果它婉言谢绝，你知道了，可以放心地把自己的业务交给它去做。
(3)看客户
看客户，即了解该公司的客户情况。如果这个公关公司的客户都是小公司，那它基本也就能服务这样的客户；如果它的客户都是IT企业，那IT很可能就是它的专长；如果它什么客户都有，那你要考虑它是不是个万金油；如果它居然能把一些政府职能部门或行业机构都拉成客户，那恭喜你，它的政府关系，估计比较给力。
(4)看服务
你需要什么的服务，就找什么样的公关公司。一般来说，公关公司对相关业务都会接。但事实上，各个公司难免有强项弱项之分。一个公司的强项，也是处在变化之中的，这和人员流动关系很大。在公关公司的几个核心业务里，比如媒体关系、政府关系、媒体监测、危机处置、网络维护、营销公关、事件公关等，你最需要什么，就考察什么。
(5)看试用情况
最后，选定了就要试用，这是必要的。对公关公司来说，试用不是给它开试用期工资，而是在进行全面合作之前，用单一的小项目，试着合作一下。什么事情，光说不练，不算真本事，一个项目下来，该不该签合同，自然什么都清楚了。
第三节公关如何四两拨千斤[1]
一、品牌形象公关[1]
1打品牌要先“树山头”
先有品牌形象，再有品牌形象公关。
这个道理，浅显易懂，没有什么好争议的，但偏偏有相当多的企业总经理不明白这一点。在品牌形象塑造和管理方面，他们竟然无从下手，或者盲目下手，以致干了半天，品牌没有真正树起来，形象也没有搞明白。
(1)品牌公关的“树山头”理论
我们在对客户进行品牌公关时，最常应用的就是“树山头”理论了。
所谓“树山头”理论，就是行业无论大小，一定要做行业老大。因此，企业在做品牌公关之前，一定要进行品牌形象规划。“宁为鸡首，不为凤尾”，这句老话就是最好的佐证。
如图2所示，如果在饮料行业里能当老大，就说自己是饮料行业老大，比如可口可乐；如果在饮料行业当不了老大，就说自己是果汁行业老大，比如汇源；如果在果汁行业当不了老大，就说自己是果蔬汁行业老大，比如牵手；如果在果蔬汁行业也当不了老大，就说自己是无糖果蔬汁行业老大，比如阿尔法。
图2饮料行业“树山头”理论模型
如果企业没有合适行业可以当老大，怎么办？
好办。根据企业的自有核心优势，创造一个行业。
总之，对于一个新兴品牌来说，最容易让人记住的，不是它有多大，有多强，而是多与众不同，是否在某个领域独树一帜。如果这个领域本身又有特点，那该品牌被记住的几率又会大大增加。
(2)行业老大的架构路线
那企业具体该怎么把自己塑造成行业老大呢？我们来看看陕西羊老大服饰集团的行业老大架构路线，定能有所启发。
陕西羊老大服饰集团希望经过几年的努力，成为陕北第一家上市企业，但它面临的实际情形：一是，主打产品羊毛防寒服并不具有行业概念；二是，全国所有做羊毛防寒服的企业，总产值加在一起，乐观估算也不过数十亿元，这和行业羽绒服年产值5000亿元比起来，市场影响力简直不值一提；三是，甚至在集团内部，服饰板块的营业收入也并不具有明显优势。
那羊老大是如何摆脱困境，树立自己的行业地位，使自己真正成为羊老大的呢？
首先，通过主导标准的制定，定期举办行业高峰论坛，在主流媒体、新媒体上广泛宣传等手段，确定建立羊毛防寒服行业概念，并在纺织大行业、社会认知层面普及羊毛防寒服作为细分行业的存在。
其次，在此基础上，利用自己在羊毛防寒服行业的影响力和销售额的优势地位，将羊老大品牌打造为行业名副其实的老大，从而建立羊毛防寒服和羊老大品牌之间的血肉联系。
最后，逐渐建立羊毛防寒服与羽绒服之间的区别与联系，从而达到站在巨人肩上的目的。通过表达其“更轻、更薄、更暖”等特性，展开与羽绒服的竞争，成为羽绒服企业巨头一统天下数十年后新的竞争者，为消费者提供一种“羽绒服疲惫”后能够眼前一亮的选择。
对于尚不知如何确立行业老大地位的企业总经理来说，羊老大服饰确实提供了一个很好的架构路线和策略：一是，确定新行业概念；二是，建立新行业与自己企业品牌的血肉联系；三是，找出与老行业的不同，展现自身的特性，既要站在巨人的肩上，又要给人以新鲜感。
当然，也有很多品牌，本身已经很响亮了，形象也很鲜明，再费劲巴力地去公关和打广告，那就是浪费了。比如一想起“康师傅”这三个字，马上就会联想到方便面，这就是很成功的品牌塑造。有了这个基础的形象后，康师傅冰红茶、康师傅饼干等其他产品再浮现眼前，消费者就不会感到突兀和陌生。这是有主有次，也延展得合理。
在品牌形象和产品形象究竟孰重孰轻的理念上，中西差异较大。国内企业都比较重视将企业的统一品牌作为产品的品牌，比如同仁堂，不管是中成药还是保健品，无论是六味地黄丸还是维生素，都用同仁堂的牌子。但日化巨头联合利华、宝洁等企业，却在推广企业品牌的同时，花了更多力量去养育产品品牌。这就造成大多数消费者并不知情的事实：飘柔、海飞丝等市场上几乎所有的洗涤用品品牌，它们的妈妈，其实主要有两位，那就是联合利华和宝洁。
2左腿公关，右腿广告
我和大多数公关人一样鄙视广告，但不一样的是，我认为公关不是广告的敌人，也不能取广告而代之（当然广告也永远不能代替公关）。公关和广告就像人的左腿与右腿，品牌要前进，必须两条腿走路，缺一条，就瘸了。
在论述公关与广告的关系时，大家总爱引用一个经典的伊索寓言：《风和太阳》。
据说，风和太阳谁也不服谁，它们一直在争论谁更强。
看到一个旅行者走在路上，它们决定比赛，看谁能让这个旅行者把大衣脱下来，并约定：谁成功了，谁就更强。
风先来。它使足全身力气，越吹越猛烈，但这个旅行者不仅没有把大衣脱下来，反而越裹越紧。
轮到太阳了。它柔和地散发着温暖，不久，这个旅行者就感受到了太阳的热，自觉自愿地把大衣脱了下来。
太阳赢了。
一般认为，广告就是那猛烈的风，而公关就是那柔和又温暖的太阳。
广告看起来就像入侵者，总是强势地、主动地推广开来，是突袭的，是急功近利的，甚至是莽撞的。在表现方式上，广告是报纸上不按新闻规则排列的标题和内文，是赤裸裸的吹捧和表达，是电台里加大的音量和加快的语速，是电视里大红大绿的冲击或暧昧的诱惑。
而公关，则是低调的，就像一个没带钥匙的夜归人，到了门口，却并不敲门，怕惊醒梦中人。它只在门口，静静地等，等待主人醒来时的感动。关键是，公关并不会哀怨。公关的风格像极了谈笑靖那首名叫《见与不见》(又名《班扎古鲁白玛的沉默》)的诗：
你见，或者不见我
我就在那里
不悲不喜
你念，或者不念我
情就在那里
不来不去
你爱，或者不爱我
爱就在那里
不增不减
你跟，或者不跟我
我的手就在你手里
不舍不弃
来我的怀里
或者
让我住进你的心里
默然相爱
寂静欢喜
我第一次读到这首诗，涌起来的想法就是：这不是写给情人的诗，因为太直白了，而像写给公关的诗，恰到好处。
有不少人感叹：广告万般好，不及公关妙。这方面的论述比较多了，不多详述，言皆成理。
但公关和广告的关系，没这么简单，除了表达方式上有所不同以外，它们其实是同一战壕的战友。应该说，公关和广告，是企业营销战场上长短互补的有力武器。
在这本本来是说公关的书里，我也替广告说说好话。公关虽好，也不是万能钥匙，不能无往不利。比如，广告对于快速建立消费认知的作用，是公关无法替代的。这是因为，广告是通过购买媒体的方式来比较自由地使用媒体，而公关则因为没有费用的支持，往往受制于媒体：媒体愿意就报道，不愿意就不报道；高兴就多报道，不高兴就少报道；关系好就好好报道，关系不好就不好好报道；喜欢就正面报道，不喜欢就负面报道。
当然，主动使用媒体的代价，是巨大的，也是许多企业不能承受之重。
因此，对企业来说，实力不足以打广告之时，可把公关当做主力部队；实力足以打广告之时，就把公关作为先头部队和后勤保障；广告成为主要战斗武器时，公关则查漏补缺。
更能说明广告和公关战友关系的，是它们的功能。
广告的任务很明确，即向更广大的人群告知，让更广大的人群知道。公关的任务也很明确，即让知道的人更愿意接受，让接受的人更理解，让理解的人更认同。
用更形象一点儿的比喻，广告是在前线攻城略地，公关是在后方抚政安民。
广告和公关，没有好和不好之分，只有用得恰不恰当、用得巧不巧妙之别。拙劣的公关，和拙劣的广告一样，既浪费了宝贵的资金，也浪费了受众的耐心，企业最终会反受其害。
3广告越来越像公关，公关越来越像广告
广告特别外向、高调、强势，强调出其不意和主动的导入，无所不用其极。广告的最高境界，就是目标人群无处可逃。
公关则特别内向，强调“润物细无声”、不动声色、欲说还休、“此时无声胜有声”和谆谆的引导，会注重受众的感受和自我领悟。公关的最高境界，是于无声处听惊雷，是让受众爱上了你，但他自己却还不知道。
很显然，上述情况是传统意义上的广告和公关。
但多年以来，广告和公关已经在悄然演进，而演进的方向让人吃惊：广告越来越像公关，越来越温情，而公关却越来越疯狂，越来越高调，像当初的广告一样。我们来看一则电视广告。
妈妈下岗了，在不同的招工启事前蹙眉徘徊。
小女孩放学回家便拿起脏衣服替妈妈洗。她说：“最近妈妈总是唉声叹气，我要给妈妈一个惊喜。妈妈说，雕牌洗衣粉，只要一点点，就能洗好多衣服，可省钱了。看，我洗得多干净！”小女孩架起椅子把干净的衣服晾在衣线上。
妈妈回来，小女孩已在沙发上睡着了。妈妈看到了女儿写的纸条：“妈妈，我能帮您干活了！”她感动得热泪盈眶。
这时，广告终于才像广告了——雕牌洗衣粉，只选对的，不选贵的。
这是典型的公关型广告。如果是传统广告，前面的故事根本不用，省下大段的广告时间，直接上来就是“雕牌洗衣粉，只选对的，不选贵的”，重复五遍，或者分五次播，以达到最广泛告知的目的。但显然，为了把这个故事讲好，这则广告牺牲了广告本来的核心目的：最广泛的告知。
但谁能说，这不是优秀的广告呢？女儿的乖巧，全部融进了雕牌的品牌里，如果有同样艰辛的家庭，因为这个乖得可怜的女儿，而去买雕牌，那一点也不意外。而下岗女工的家庭背景，正好和“只选对的，不选贵的”天衣无缝地契合，表达了雕牌产品想传达的产品定位和消费理念。
如果用奥格威的理论，这样的广告，播个三十年都没问题。
现实是，这样的广告越来越多。
与此对应，公关也在向广告趋同。这主要表现为，很多成功的公关活动，越来越宏大，越来越高调，越来越张扬，越来越引人注目。比如自2005年起，蒙牛赞助湖南卫视的《超级女声》，基本上是让观众把“酸酸乳”三个字在电视上看了一年。此后，一些知名的快消品企业，也把赞助全国性影响力活动作为年度甚至跨年度公关的“大菜”和基本配置。
要说起来，蒙牛像坐火箭一样的速度蹿升，与之前赞助火箭发射的神舟系列飞船、《超级女声》等大手笔不无关系。而蒙牛的同城兄弟，伊利则在2008年和2009年先后抢到了奥运会和上海世博会的赞助门票。
广告和公关的合流是不是好事呢？我可以明确地说，这不仅是好事，而且是趋势。
其实，从来就没有人说，广告必须是广告，必须是让人反感的，必须是硬碰硬的，必须是“所有广告都浪费一半广告费，但不知道是哪一半的”。也从来没人规定，公关必须是静悄悄的，办了跟没办似的，影响了跟没影响似的。事实上，很多广告公司也同时开展公关业务，或者也成立公关公司，比如奥美广告和奥美公关。
就像相声段子里的一个玩笑说的那样，我是歌唱得最好的相声演员。可能，公关做得好的广告，虽然用广告人的眼光看起来不是最好，但可能反倒是效果最好的广告；反之，广告效果好的公关，可能在公关人眼里，也不够专业。
但是，会有那么一天，人们不再强调广告和公关，大家都理所当然地认为，公关和广告你像我，我像你，浑然天成，缺一不可。就像报纸杂志化后，人们发现，报纸和杂志的区别，甚至没有信息类报纸和深度报道类报纸的区别那么大。
4品牌公关应因企、因时而异
不管是行业新人，还是已经占有较大市场份额的行业英雄，甚至是已经成为行业领袖的龙头企业，都有自己的品牌营销机会和难题。企业做好了品牌公关，不仅可以分享行业成长的巨大空间，而且可以从竞争对手的地里挖出收成归自己。
当然，在不同的发展阶段，品牌公关营销的目标不尽相同，手段也因企、因时而异。
(1)行业新人：我是新人我怕谁，公关替我赢机会
先来说说金威啤酒异军突起的传说：无甲醛啤酒营销策略，让金威实现了从一个地方啤酒品牌到全国品牌的飞跃。
让我们回到2003年的中国啤酒市场。
啤酒行业是随着改革开放较早成熟的快消品行业。到2003年的时候，我国整个的啤酒行业在国际上已经很有地位了：在连续9年成为世界第二啤酒产量大国后，2002年和2003年，我国连续两年啤酒产量超过美国和德国，成为世界第一啤酒生产消费大国。
但是，当时金威所面临的市场形势是怎么样的呢？
第一，在国内，前面有青岛、燕京、华润、哈啤等超百万吨的大型集团压着，后面有大量的像金威一样的地方品牌挤着，而5万～10万吨的啤酒企业更是星星点点一大片。
第二，市场绝对空间已经不像前些年那样巨大，我国人均年啤酒消费量已达18升，与世界平均水平25升相比，已经比较接近。
第三，啤酒产品越来越成熟，啤酒技术越来越同质化。
可以说，对落后的啤酒品牌来说，这基本就是非常不好的市场环境。那金威是怎么往前冲，在众多的难兄难弟中脱颖而出的呢？
金威握有自己的秘密武器、唯一的撒手锏：不添加甲醛。金威是啤酒行业中唯一在生产过程中不添加甲醇的绿色啤酒。
这一招鲜，让金威吃遍了天下。
2003年3月28日，深圳金威啤酒有限公司和中国食品发酵工业研究院联合举行新闻发布会对外宣布：“金威啤酒绿色工艺应用研究”项目成功通过国家级鉴定，它应用国际领先的深度冷藏和啤酒过滤技术，彻底去除啤酒中的杂质，不使用有害助剂甲醛，金威啤酒是“全国同行业第一家所有产品都不添加甲醛的企业”。
一枚甲醛重磅炸弹，将本来已经格局清晰的啤酒行业炸得狼烟四起。从此以后，金威就把“无甲醛”三个字挂在嘴边，有事没事说一遍，笑傲多年，并成功从众多的地方品牌中突围，成为全国性品牌。
金威啤酒的后来居上，给还在行业里苦苦挣扎的企业品牌带来了哪些有益的启示呢？
第一，没有不可能，永远不要放弃，即使你看起来没有机会、不堪一击。
第二，任何成功的公关营销背后，都是有资本的。如果没有“无甲醇”这个硬邦邦的金字招牌，金威也威风不起来。
第三，面对强大的敌人，一定要拉更强大的盟友。金威明知道自己挑起无甲醛风暴会惹来行业大佬们的集体不快，于是金威先后找来了中国绿色食品发展中心、中国酿酒工业协会啤酒分会、中国轻工业联合会、中国发酵工业研究院以及科技部等靠山，一起来给无甲醛叫好，很好地压制了行业巨头们的声音。要不然，金威很可能被这些企业的口水淹死。
(2)行业英雄：前有领袖后有追兵，公关做好有得一拼
2000年，是中国饮用水市场的重要转折年。
那一年，一个叫做“农夫山泉”的孩子，从一堆做纯净水的孩子中跑出来说：纯净水不好，天然水健康，要喝就喝天然水，我从此以后不做纯净水了，只做天然水。
这就是饮用水行业轰动一时的2000年水战。
水战的格局是：农夫山泉独自挑战娃哈哈、乐百氏等知名品牌，挑战全国食品标准化技术委员会等权威机构，挑战全行业“屠农联盟”。
水战的结局是什么呢？农夫山泉孤军胜出。
农夫山泉成功洗白，并从此成为饮用水行业的“好孩子”，时不时被消费者拿出来当典型和纯净水比较。
而在挑起水战之前，农夫山泉属于行业典型的跟随者。当时，经过了1996年、1997年的广告大战，娃哈哈、乐百氏纯净水产品已经成为似乎不可撼动的经典品牌，地位类似于可乐里的“二乐”。这两个品牌不仅品牌响亮，而且销售渠道成熟，其他地方和区域性品牌根本无法和它们较量。
1999年，娃哈哈纯净水用毛宁和陈明合唱的“心中只有你”的广告歌，赢得掌声一片；乐百氏纯净水则通过其“27层过滤”的产品保证，也进一步巩固了其市场领导者的地位。而农夫山泉呢，它只是凭借1998年开始的“农夫山泉有点甜”的甜广告，赢得了自己在行业的一席之地。
但是农夫山泉面临两个困难，而且是很大的困难：一是，农夫山泉的品牌推广和差异化之路已经做得很好了，作为后起之秀，面对娃哈哈和乐百氏两个坚不可摧的城堡，自己似乎也只能做个“有特色的跟随者”；二是，纯净水生产的技术门槛低，易于滥竽充数，和农夫山泉抢市场的，还有众多大大小小的纯净水企业和作坊，自己纯净水的市场增长和利润增长变得越来越困难。
农夫山泉面对的，近乎死局。
但农夫山泉和那个从不爱遵守游戏规则的钟睒睒，却用一场天然水对阵纯净水的水战，从容死里逃生，而且涅槃再生。
从农夫山泉的故事里，我们能学到品牌公关的什么策略呢？
第一，在一线品牌和杂牌之间挣扎的二线品牌，一不留神就倒下了，一不留神也能蹿红成一线品牌，但关键在于，你敢不敢跨界考虑产品。
第二，跟着人玩儿，就只能吃人家吃剩的饭，玩人家玩过的玩具。
第三，要想超越对手，就要站到他们的对面去。
第四，如果你能主观为自己，客观为消费者，那你就容易成功。农夫山泉一再强调天然水才是健康水，长期喝纯净水对身体不好，消费者至少“宁可信其有，不可信其无”。这就是机会。
第五，如果你够强大，你甚至可以藐视一切，包括比你强大的竞争对手，以及支持他们的有关部门。
第六，如果你的理由够充分，你够坚持，你就能等来权威媒体的盖棺定论：专家提醒，长期饮用纯净水不利于身体健康。
(3)行业领袖：我是老大好多年，公关替我砌门槛
在本章第一节里我讲过，要做响一个品牌，最好的办法是给自己树个山头，然后自己当山大王。
当老大，是事半功倍的手段。
但是，当了老大，并不是就万事大吉了，因为做企业没有终点，只有起点。当你千辛万苦当上老大后，老大的烦恼也随之而来了。在你的后边，有紧随其后的老二、老三，他们千方百计想把你赶下台。这还算好的，好歹人家老二、老三也是正规军，会跟你在正面战场作战，不管是比科技含量还是比营销，也都是明刀明枪。更可怕的是山寨对手，他们可能只有一间破屋、两台手摇设备，但会照抄你的产品，甚至借你的品牌，而价格比你便宜一半，并且一旦产品有问题，消费者还把账都记到你头上。
所以，当老大，不容易。
那老大们该怎么做呢？老大们首先要做的就是公关营销——砌门槛，既砌技术门槛，也砌品牌门槛。
我们来看看同仁堂的例子。
同仁堂似乎永远不做广告，但它似乎永远是中医中药的最杰出代表。同仁堂究竟做了什么？
同仁堂做的第一件事是，说“我岁数大”：诞生于1669年。康熙爷气壮山河地想“再活五百年”，他没有做到，但诞生于康熙年间的同仁堂马上就要做到了。对于企业来说，资格就是资本。说自己老，已经成为克敌制胜的核武器。因为老，正应了时下最流行的“剩者为王”的概念，表明其必有过人之处。
同仁堂做的第二件事是，说“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”。而且它还说，这是古训，是传承下来的，从不敢违。这不但把现在的同仁堂表扬了，而且也往上表扬了同仁堂的列祖列宗，等于说几百年来，自己就是一个根正苗红的做良心药的好店。
同仁堂做的第三件事是，挖掘企业的传统文化和企业传奇：写书、拍电影，能用的全用上，不管手段是多么现代、多么文艺。前几年《大宅门》的火热播出，让人们重温了同仁堂的厚道和厚重。但可能很少有人知道，早在20世纪80年代，同仁堂就开展了文化营销，与北京人艺合拍了6集电视连续剧《同仁堂的传说》。可以说，同仁堂品牌的无敌状态，从《同仁堂的传说》就开始奠定了。在《同仁堂的传说》中，同仁堂反复诉说三百年古训：“同修仁德，济世养生。”这等于说，即使在当年经济社会相当不发达的条件下，同仁堂人在义和利之间，还是能坚持以义为先，以义取利。而这部《同仁堂的传说》，演绎了新时代同仁堂的新传说。
此外，同仁堂还花钱做公益广告。2010年起，同仁堂在《北京晚报》每周开设了2～4个版的专版，版头就叫《同仁堂》。按说，这是多好的广告资源，可是同仁堂做的，却基本上都是整版的应季健康科普。同仁堂公关部的同志当然不是不知道版面珍贵，但他们也深知：版面诚可贵，广告价更高。若为形象故，科普才最好。
这就是当老大的艺术，要通过公关达到这个目的：让竞争者们看不到超越的希望，放弃争冠的想法，只去争夺第二名。
我们再来看看星巴克的例子，它也是公关制胜的杰出代表。星巴克成为咖啡文化毋庸置疑的男一号后，是如何使自己变得无法追随，让竞争者望而却步的呢？
可以想象，无论星巴克说自己的咖啡如何天下无敌，如何香浓醇厚，如何原产地，如何小品种，如何环境好，都有对手可以站出来和它PK。对手们即使不能全面超越，至少也可以在某些单项方面挑战成功，而喜好这些单项内容的消费者，则可能被拉走。这样，这个品牌拉走这方面的消费者，那个品牌拉走那方面的消费者，星巴克将无人光顾。
但是，星巴克就是星巴克。
星巴克说，喜欢星巴克没有理由，就是喜欢。
星巴克说，喜欢星巴克是一种生活方式。
星巴克说，喜欢星巴克的人，不是在星巴克，就是在去星巴克的路上。
星巴克说，你喝的不是咖啡，是咖啡体验；你去的不是星巴克，是第三状态——家、工作以外的纯粹的生活。
星巴克说，你喝的咖啡是充满感情的。
星巴克说，你喝完咖啡，留下回忆。
在星巴克和其他竞争者的比较测试中，在那些自称是“严肃”的喝咖啡的人或咖啡鉴赏家的人中间，星巴克被认为是一个新兴的、受人尊重的、高质量的品牌。虽然是连锁经营，但很多消费者还是认为，星巴克仍然是与众不同的。
那星巴克是如何做到的呢？
星巴克首席品牌推广官员舒尔茨就说了一句话：“星巴克不像当初想象的那样是服务顾客的咖啡生意，而是提供咖啡的以人为本的生意。”
因此，要做与众不同的生意，要获得与众不同的成功，你首先要做的是，明确自己的目标人群，找到他们，然后为这些人群量身定做产品，而不是生产好产品硬推销给他们。
成功的品牌之所以成功，是因为它们在关注消费者的需求方面专注且持之以恒，并能通过各种公关手段，和目标消费者无障碍地交流，或者让消费者随时参与到品牌的互动活动中来。
当然，如果你的品牌做得够久，你会发现，消费者本身的行为习惯也会发生变化。比如，我们的目标人群是年轻人，但70后和80后的消费习惯是有区别的。因此，要不变中求变，唯一不变的，是变。
二、新产品上市公关[1]
1产品上市，公关先行
在公关已经成熟的现在，却仍然有相当多的企业在产品上市时，非常盲目。
请注意我的用词——“相当多”。可以说，除了少数成熟企业外，80%以上的企业，在产品上市前做的唯一工作，就是把产品生产出来。
这听起来几乎可笑的事，却天天在上演。
产品卖给谁？他们会不会买？为什么要买？怎么才能让他们尝试购买？多少钱是他们的心理价位？包装用什么材质合适？什么色彩适合？什么渠道最合适？产品竞品状况怎么样？产品有没有核心竞争力？
以上的任何一项功课没有做好，产品上市就有缺陷。但事实是，相当多的企业根本没做，一项也没做。只是因为它们有车间，或者能做某个产品，于是就生产了。
因此，才有千千万万的企业前赴后继地诞生，然后死去。
有的产品根本就不应该生产，有的企业根本就不应该成立。
(1)市场调研没有过头，只有不够
在产品上市之前，科学、充分的市场调研是必需的。你必须明确消费者是谁，数量够不够，自己能不能抢过来，他们习惯的消费场所在哪里，他们喜欢的包装形态和色彩是什么，他们能充分认可的价格是多少（保证自己有足够的利润空间）。如果这些你都做好了，恭喜你，经过适当调整后，你的产品可以上市了。
日化巨头宝洁公司一直是卫生巾行业的领导企业。1999年，其推出的全新产品丝薄透气卫生巾解决了透气问题，实现了突破性的进步，为妇女经期保健作出了重大贡献。为了做好产品的上市工作，宝洁公司和为其服务的公关公司提前三个月就开始了公关活动的准备工作。
产品上市前的准备工作主要围绕媒体展开：
第一，在公关活动之前，为了从媒体记者这个意见领袖群体那里获得更多的信息，宝洁公司给全国100位记者寄送了一份精美的“护舒宝套盒”。宝盒里装着三个信封，信封的内容分别是《护舒宝透气丝薄卫生巾透气的秘密在哪里？》《护舒宝透气丝薄卫生巾吸收力大挑战》和《护舒宝透气丝薄卫生巾隆重登场》。前两个信封内分别装有一个试验品和一份试验后的调查表，后一个信封内装的是即将举行的护舒宝透气丝薄卫生巾产品上市发布会的活动简介。当然，宝盒内还有两包新的护舒宝透气丝薄卫生巾产品。记者们对这种形式很感兴趣，加上公关跟进到位，90%的记者寄回了调查表。
第二，为了给产品进行市场预热，在上市之前，宝洁在全国19家时尚、健康和消费类的媒体刊登了关于“透气”给人们带来的益处，并引发公众联想到曾经风靡一时的“透气”运动服装和“透气”运动鞋等，激发了大家对“透气”这个话题的极大兴趣。
在8月8日新闻发布会前，护舒宝将有革命性产品——透气产品的信息，已经轻轻地吹拂过一遍。加上新闻发布会这个大规模公关活动的推动，产品一上市，就取得了预期效果。
护舒宝丝薄透气卫生巾上市案例是实操中很典型的公关案例：产品上市工作在产品上市前就展开了，并将媒体作为征求意见的对象，因为媒体往往既代表传播者，又代表消费者。而且，将卫生巾这样不好表达的产品，与透气手套、透气时装等产品进行比照，也是很好的创意。
当然，这个公关案例总体上看还是比较单线条的，这可能跟当时的媒体环境还以传统媒体为主有关。更重要的问题是，这些活动都是产品定型后的后续工作，而不涉及产品上市前的过程——产品研发和设计阶段。因此，假设产品不符合市场预期，那该怎么办呢？
因此，在产品研发和设计之前，需要先做市场调查工作，甚至为此展开相关的公关活动，提前在产品成型前对其市场预期进行准确的判断，以免造成不必要的损失。
当然，对于获得市场认可的产品，也可以通过这种活动，获得产品的市场定位、消费者定位等核心要素。
(2)产品上市的公关流程
那产品上市，企业应该遵循怎样的公关流程呢？请参考图３给出的流程。
图3产品上市前公关流程图
在这个公关流程中，企业总经理要把握好三个要点：
第一，核心思路。在整个流程中，最核心的思路是，在提出产品思路后，不急于动手去研发产品，而要先对目标人群进行市场调查核实，检验产品思路是否正确。这是因为，产品思路错了，将是战略错误，即便有正确的执行，也收不到预期的市场效果。
而可惜的是，绝大多数产品没有这个阶段。这也正是每年推出那么多新产品，真正有生命力的产品又那么少的原因。
美国一项持续的调查结果显示，新产品上市推广的失败率高达80%以上，而且这个数字还在不断攀升。毫不客气地说，在这80%的新产品中，除了极少产品是因为市场操作不当而失败以外，绝大多数是因为先天不足而必死无疑。
所以我一直很想问各位企业总经理，为什么不能在产品上市前做些工作，把某些根本不该推上市的产品直接给枪毙了呢？
第二，上市后的消费调查。这也是产品上市的要点之一。因为，思路很完美的产品，也会因为细节的瑕疵而失去消费者。因此，企业需要及时从消费者那里得到反馈，然后对产品进行微调。
第三，产品的二次启动。也就是产品进入疲劳期后，要通过公关活动进行二次启动。而现在的实际情况是，很多企业没有从公关活动上入手，只是简单地对老产品进行降价促销。这样的结果是什么呢？一促就销，不促不销，进行的根本就是没有利润、没有意义的活动。
其实，老夫老妻也可以有激情。老产品二次启动的含义，是挖掘和发现产品的新价值，或者对产品进行微升级，从而激发消费者的新感觉和购买冲动。
在这里，我向大家分享三个经验，这也是我个人多年的心得与研究成果：
1营销要从产品研发开始，不是从上市开始
我一直坚持向客户输出这样的营销理念：营销是从产品研发开始的。也就是说，为什么要做这样一款产品，自己的产品与目前市场上直接或间接的竞品有哪些差异，为什么要有……这些本来是研发人员单独考虑的问题，都已经被纳入营销的整体框架进行思考。换句话说，研发产品不是研发人员的思路，而是从市场反传递回来的思路。这实际是一种营销的倒推。
2营销要围绕消费者转，不能围绕产品转
企业总经理一定要摒弃技术优先思路。苹果的复活与在智能手机上的一路绝尘，绝不是技术的胜利，而是乔布斯“开发人性化产品”、“拇指化生活”的胜利。技术是满足消费者需求的手段，而不是根本。不从消费者需求出发而进行的技术创新和领先，必然招致失败的命运。越相信技术，越栽大跟头。比如摩托罗拉的铱星手机计划，技术不可谓不先进，投入不可谓不大，但由于根本没有考虑消费者的需求和承受能力，结果巨资打了水漂，摩托罗拉也因此一蹶不振。
3制造产品的典型差异
营销没有固定的套路，但是有一些基本思路，比如制造典型差异。与竞品的典型化差异，是产品能够在市场上真正立足的唯一理由。否则，没有典型化差异的产品，即使能够获得一时的市场地位，只要有同类产品上市，市场就会被理所当然地侵占；如果有其他具有典型化差异的产品上市，市场则可能完全失去。在市场竞争越来越激烈的今天，这样的产品，说得绝对一点，就是个跑龙套的，需要时露一下脸，不需要时，就一边待着，永远没有机会出人头地。
24P理论过时，4C理论兴起
4P理论曾一度是营销界的经典理论，其完整的理论体系阐述，被很多行业的营销人员推崇。但是，4P终究走下了神坛，把营销的至高权杖交给了新兴的4C理论。
很多人可能不知道，是产品营销的公关实践，最终促成了这种改变，促成了4P向4C的权力移交。
我们回头来看，虽然客观地讲，凡是强调4P的企业，都是企业里的好青年，其追求的理想状态也是给消费者做好服务，但说到底，4P是从企业的追求出发的：
Product——要生产出合格的，甚至是优秀的、有竞争力的产品；
Price——要制定合理的价格体系，既有适当的利润，又能让消费者接受；
Place——要想好在什么渠道销售，才能达成销售的最好效果；
Promotion——要通过促销手段，让更多消费者购买自己的产品。
4P理论所反映的企业与消费者的关系如图4所示。
图44P理论示意图
但是4P理论的最大问题，是4个“P”的屁股，都是坐在企业的椅子上的，即都是从企业的角度出发的。这样，就出现一个问题，消费者是不是配合，是不是跟企业想的一样，就很关键。要是消费者所需要的和希望的，和企业设计的相匹配，或者哪怕是不匹配，但消费者愿意配合，那么一切都好办。
可惜的是，消费者的屁股没有义务，也几乎不可能坐到企业的椅子上去。即使消费者看似真的跟企业坐在一起了，那也只是一种无奈的，或者是两害相权取其轻的选择。这种选择的一个后果是，只要条件允许，一旦有更合理的选择，消费者随时可以拍屁股走人。
在4P理论下，消费者不忠诚，也难以忠诚。
当然，如果我是消费者，我肯定也会说：“我凭什么要忠诚于你？你给我什么好处了？”
于是4C理论应运而生，它所阐述的企业理念是：消费者不是拿来忠诚于自己的，而是拿来让自己去忠诚的。
与4P相反，4C最大的特点是屁股一开始就坐在消费者的椅子上（如图5所示）。
图54C理论示意图
第一，之所以生产某个产品，不是因为能生产这个产品，也不是因为想生产这个产品，而是因为消费者说他有这方面的需求。企业这么做的唯一目的，是满足消费者的欲望。也就是说，先有消费者的需要，再有企业的产品。
第二，产品的定价不是根据企业要付出多少成本、想挣多少利润而定，而是根据消费者愿意为自己的需求付出多少成本。在这个成本区间，企业再千方百计，拼命控制成本，通过技术进步、集中采购等手段，不但使原材料不缩水，保证产品质量，还让产品最后的价格在消费者愿意承受的范围之内。说到底，产品的价格不是企业私自定的，而是在消费者心里早就定好了的。
第三，产品最终在哪些地方卖，也不是企业拍脑袋定的，而是根据消费者想在哪里买产品定的。消费者方便买，企业就方便卖。企业建不建专卖店，进不进商超，搞不搞直销，靠不靠团购，都不是关键，如果消费者就在那里，不买不看，不喜不悲，那企业就傻了。所以，关于在哪儿卖产品的问题，企业没有什么现成的经验可以参考，唯一的原则就是：消费者想在哪里买，企业就应到哪里卖。
第四，在4P理论框架下，有些企业总是天真地以为，只要它派几个小姑娘在卖场里冲消费者笑，请其品尝，为其打折，还送毛巾或湿纸巾，消费者就会来买，并把这叫做促销。其实，这不叫促销，叫促死。这种低估消费者日益增长的消费智商的行为，肯定会让企业付出代价。那企业应该怎么做，怎么去促销呢？应该多倾听，少倾诉，这样才能与消费者进行真正的沟通，才不至于出现你越热心地推销，消费者越急着转身离开的尴尬局面。
因此，作为企业的总经理，我们不能单纯地从企业的角度来揣测消费者，而应该模拟消费者的状态，并以此来审视我们的产品。
首先，假使你就是消费者，这个产品是不是正好是自己想要的？是不是其他消费者也想要？你说一千道一万，把产品夸成一枝花，但假如产品连自己都不需要，那一切都是妄谈。
其次，产品价格是不是真的合理？你可能已经觉得，给产品定的这个价格已经很合理了，可是在消费者看来，这不过是你的一面之词而已。消费者心里早有一杆秤：“这玩意只值3块钱，你卖得贵，要么是赚黑心钱，要么是不会控制成本，反正都是你们企业的问题，我凭什么要给你们埋单？”
再次，产品渠道是不是真的健全了？对消费者来说，是不是真的合适、方便？你以为自己的产品渠道有商超、专卖店、便利店等等，已经很多了，可如果有些消费者就喜欢在网上购买，就喜欢走团购路线，你能怨他们太懒吗？不能，你应该怨自己太懒。
最后，产品促销手段真的让消费者满意吗？别老拿小恩小惠来糊弄消费者了，他们在接受你送的赠品时，心里都是清清楚楚的：这不是企业老板拿自己存折的钱买的，羊毛出在羊身上。所以，永远要记得：消费者会收下你的买赠，但不会感谢你；消费者要的是优质的产品和服务，不是赠品。
3事件性公关营销给力又省钱
在第一堂课第一节中，我提到了富亚涂料总经理蒋和平喝涂料的案例，不过之前重点讲了他单纯复制成功的败笔之处。而事实上，蒋和平第一次喝涂料的行为，确实是很经典的事件性公关营销。我们来看看这件事的前因后果。
2000年的时候，涂料行业的现状是：立邦漆独步天下，所向无敌，靠几个涂着不同颜色的光屁股小娃娃占尽先机，而国产漆尚无品牌可与之抗衡。
富亚作为民营企业，有20余年的专业积累，其总经理蒋和平更是掌握了涂料系列最核心的技术，富亚涂料的各项指标在世界上也已经遥遥领先。但是，如何将技术和专利形成的优势变成市场占有率呢？打广告是比较简单的办法，但蒋和平没钱。
为了证明其产品环保、健康、无毒，蒋和平和秦全耀一起，策划出了一次让猫狗喝富亚涂料的公关活动。这活动有看点，还既可以不花钱又能疯狂传播。
2000年10月，蒋和平在北京一些媒体上打出广告，说要举办一次名叫“家装安全动真格，真猫真狗喝涂料”的宣传活动。果然不出所料，广告一出，立即吸引很多人的眼球。
10月10号这一天，眼看活动马上就要开始了，却意外出现了一些小动物保护协会的人试图阻拦活动的进行，其中有几位同志态度很激烈，要蒋和平喝涂料。这下蒋和平可是骑虎难下了，一些看热闹的人和在场的媒体记者都睁大了眼睛，看蒋和平究竟如何下台。眼见“真猫真狗喝涂料”活动就要泡汤，蒋和平摆出一副豁出去的架势，一口气喝下了整整一大杯涂料。这一举动顿时震惊了全场。
天下没有免费的午餐，但有免费的宣传，富亚涂料一喝成名。
富亚的成功，首先是产品的成功。没有过硬的产品，蒋和平不敢喝，也不敢让小猫小狗喝。其次，这更是公关策划的成功。对事件性营销公关来说，形式是最重要的。当时，立邦漆用小娃娃形象作宣传，那个可爱劲和亲和力，天下无敌了。在这种情况下，涂料广告还怎么做？硬着头皮说自己无毒、环保？
白花钱。
因此，能吸引眼球的、吸引媒体兴趣的、与众不同的事件性公关营销，就成为首选。喝涂料就是这样的公关事件。
何况，这还不用花什么钱呢。
公关营销的关键在于，你要敢于突破常规思维，想竞争对手所未想，想媒体所未想，想消费者所未想。这时，你就领先你的竞争对手，让媒体愿意免费给你报道，消费者也急于知道真相。
这就是很成功的公关了。
4站在竞争对手的肩上抢市场
2002年以前，口香糖市场基本是箭牌一统天下。条装的绿箭、黄箭，几乎就是口香糖的全部。
2002年，乐天木糖醇口香糖，打破了这一切。随之，瓶装的木糖醇口香糖一路攻城拔寨：2002年只占口香糖市场5%的份额，2004年占20%的份额，2005年达到28%，2006年达到了40%……作为木糖醇口香糖的倡导者，乐天理所当然地坐上了瓶装木糖醇口香糖的第一把交椅。
与乐天比起来，好丽友起步较晚，但跟随策略做得很完美。在瓶型、笑脸标志、产品形态等方面，都与乐天产品相似。乐天一怒之下，以“笑脸”侵权为由向法院提起了诉讼。2005年4月，北京市高级人民法院二审终审判决，好丽友并不侵权。
如今，好丽友已经成为和乐天并驾齐驱的木糖醇品牌。而曾经的口香糖寨主箭牌公司，除了有益达跟随和镇守木糖醇口香糖市场外，已经被迫向糖果等其他领域进行多元化转型去了。
这正是站在竞争对手的肩上抢市场的典型案例，不过乐天和好丽友的策略又有所不同：
乐天面对的是老牌霸主，它选择的是站在竞争对手的肩上卖不同，另辟蹊径，以全新的产品（木糖醇口香糖，低糖）、包装（瓶装）为主要卖点去抢市场；好丽友是在乐天打开僵局，但尚未彻底占领市场的情况下，赶紧跟风，趁热打铁，在瓶型、笑脸标志、产品形态等方面紧随乐天，并做到不侵权，虽然起步晚，但也分得了一杯羹。
三、企业文化公关
企业文化是企业人共同信守的价值理念，是在企业成长中逐渐培养和形成的。
一般认为，企业文化是企业的内政，是企业增强内部凝聚力的手段，与对外公关无关。如今，这种认识已经在事实上被完全突破，而理论上尚未有所认同。
企业文化绝对不仅仅是企业的内部事务，而是可以转化为企业公关力的。一些优秀企业家，通过充分发挥企业文化的魅力，不仅吸引到了家里人——企业员工，也吸引到了客人——公众。
有人认为，20世纪总体上是技术的竞争，技术先进者恒领先，而到了20世纪和21世纪之交，则演变为了信息的竞争，信息制胜者恒领先。但是，跨进21世纪的十多年，就已经有越来越多的人相信，21世纪制胜的武器，已经转变为了企业文化。
企业文化，已经不仅仅是企业凝聚力的问题，甚至也不仅仅是企业形象的问题，而是企业核心竞争力的问题。可以说，企业文化是企业竞争的最后撒手锏。
那如何进行企业文化公关呢？它又具体包括哪些内容呢？它包括企业文化建设、企业内部文化公关、企业文化公关渗透、企业文化公关事件，以及企业文化公关营销和企业文化手段公关。
1企业文化建设是第一步
我在前文中就提到，公关能够一生二，二生三，三生万物，但公关不能无中生有。星星之火，可以燎原，而公关就是那微微吹来的风。但如果没有星星之火，公关的风刮得再猛，也无法燎原。
所以说，企业文化建设是企业开展文化公关的第一步。
(1)企业文化建设要有计划、有目标
虽然说企业文化是长期积累形成的，但企业文化形成之初，必须有上帝之手的引导。这上帝之手，就长在企业总经理的身上。
企业文化塑造就如同种地，如果没有企业总经理的刻意引导和建设，就会像没人管理的荒地一样，长出来的都是野草，没有规范，不成体系，内不能激励员工，外不能诱导消费者，没有任何价值可言。
这样的企业文化，有时候比没文化还糟糕。
所以说，想要什么样的企业文化，企业总经理必须引领员工向那个方向走。
(2)企业文化不是贴在墙上，喊在嘴上
多小的企业，都有企业文化。门口贴的对联、墙上贴的口号、开会时唱的企歌，都是企业文化。
但是，很多企业的企业文化都流于形式。虽然企业总经理知道企业需要什么样的企业文化，也花了心思传帮带，但大部分精力，都落在了形式上，比如贴标语、唱歌，甚至发布文件，然后打印成册人手一份。其结果是员工把标语当标语，把歌当歌，把手册当手册，唯独没有把它们当企业文化。
走过场的企业文化，是自欺欺人的企业文化，是没有生命力的企业文化。因为它本身就是水中浮萍，没有根基，因此也就不具有吸引力，没有任何公关价值。
(3)优秀的企业文化应长在员工心里
形式主义害死人，但必要的形式还是需要的，比如该贴的标语要贴，该唱的企歌还得唱，该出的手册还得出。只不过，这些都是手段，而让企业文化深入人心才是关键。
那怎样才能让企业文化深入人心呢？
第一，让企业文化本身有力量，有磁性，有吸引力。
第二，使用合理的企业内部文化公关，让员工理解并自觉实践企业文化。
IBM在全球有约50万员工，总公司有大区，大区下有各国公司，各国公司下还有各地方公司、分公司，每个公司里边还有总经理、经理、主管和普通职员。它是如何保证其企业文化上下通达的呢？
说起来，IBM的企业文化也很简单，其创始人托马斯·约翰·沃森就只列了三条：尊重个人；全力以赴给顾客提供最好的服务；更努力地工作。
说起来，这三条企业文化够宏观，够原则。而越原则的东西，越不容易落实，越容易流于形式或口头。IBM在扩张的过程中，是如何实现企业文化深入人心的呢？
其做法也很简单，就是从总经理起，人人践行。比如新员工到来，他会感受到每一个员工的热情，包括领导和下属。他寻求帮助的时候，同事即使很忙，也还是积极地给以帮助。
因此，将企业文化传递给每个人是重要的，但更重要的是做出来，让每一个人感受到并自觉地照着做。
比如企业倡导学习型企业文化，初期的动员大会是必不可少的，首先要和大家明确，什么是企业的核心企业文化，怎么做就是在遵守而不是违背企业文化。总之，要将各种规矩都立起来。“没有规矩，不成方圆”嘛。
有了规矩以后，企业就不用天天开会号召、宣讲了，而是要抓落实：
第一，领导带好头。
第二，创造条件和平台，比如建设图书室、组织文化沙龙等，并留出充分的学习时间。
第三，用固化的奖励方式鼓励学习。
第四，定期或不定期举办相关的专业比赛。
总之，要将学习氛围营造出来。而这气氛，不是说出来的，是做出来的。
2事件是最好的企业文化传播手段
要说企业文化的公关事件，最经典的莫过于张瑞敏怒砸冰箱了。
1985年的一天，张瑞敏的一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都发现有毛病，最后勉勉强强拉走了一台。
朋友走后，张瑞敏立即派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的毛病。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出，反正也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时一台冰箱的价格是800多元，相当于一名职工两年的收入。
张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一下！
在砸冰箱的过程中，很多职工都流下了眼泪。这是多么宝贵的眼泪，虽然看起来是在痛惜冰箱，但其实也是在向过去诀别。可以相信，流过眼泪的员工，一定不愿意再生产任何一台不合格的冰箱。
并且，砸冰箱不是砸完就完了。
在接下来的一个多月里，张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题非常集中，就是“如何从我做起，提高产品质量”。从此，海尔在质量兴企的道路上一路狂奔，并成为中国制造的代言人。
后来在回忆砸冰箱事件时，张瑞敏说：“长久以来，我们有一个荒唐的观念，就是把产品分为一等品、二等品、三等品，还有等外品，好东西卖给外国人，劣等品出口转内销自己用。难道我们天生就比外国人贱，只配用残次品？这种观念助长了我们的自卑、懒惰和不负责任感。”他言语铿锵地说：“只有砸得心里流血，才能长点记性。自砸冰箱后，海尔的产品不再分等级，合格品就是合格品，有缺陷的产品就是废品。”
海尔通过砸冰箱，不仅获得了媒体的广泛传播，而且成为经典案例，被深层传播。通过这一事件的传播，海尔注重企业管理、注重产品质量的形象被牢牢地树立了起来。
所以说，事件是传播企业文化最好的手段之一，因为当抽象的道理变成具象的事件时，其效果和震撼力自然大大不同。
当然，包括砸冰箱事件在内，几乎所有的企业文化传播事件，都是有成本的，而且有的成本还相当大。但和企业文化真正传播下去这样的目的比较起来，这样的代价，实在不算什么。
不过，在进行公关事件策划和实施时，是必须进行成本预估的，并将其控制在合理的范围内。而在实施时，更需要精打细算，不浪费一枪一弹。
3将企业文化大胆地展示给公众
我们可以把企业文化的公关，比喻为像超人一样，内裤外穿。当把优秀的企业文化完美展示出来并获得公众认可时，企业就获得了双重成功。比如，同仁堂“不敢减物力”、“不敢省人工”等理念的深入人心，就是企业文化的成功外挂。
前面我讲到了高调的企业家——陈光标，并分析了高调带给他的困扰。在这里，我还想从另一个角度来分析他，即他这么做企业文化的意义在哪里。可以说，用行动建设牢固的企业文化，是陈光标不惜被人追骂的一个重要原因——不是全部。他只不过是用另类的方式，将企业文化公关化。应该说，他成功了。他的这种成功，比他经营企业的成功还大。
我们来看他最新的一个举动。
2011年9月16日，为了响应“9·22中国城市无车日”活动，慈善狂人陈光标——江苏黄埔再生资源有限公司董事长，在他的公司内举办了一场活动，他亲手砸掉了自己的一辆大排量奔驰车。
陈光标甚至建议，油价应该再提高50%，停车场停车费按每小时10～20元计费，车辆上牌费20排量以下10万元、20～30排量30万元、30～40排量40万元、40排量以上50万～80万元。他认为这样可以一举三得：一是，所得资金用于发展公共交通；二是，缩小贫富差距；三是，能够鼓励大家“少开车、多骑车”，践行绿色环保理念。
陈光标不光通过砸大奔作秀，砸完车他还有续集。当天陈光标购买了200多辆自行车发放给员工，并亲自骑着自行车，带领员工走上街头，宣传“大力发展公共交通，大力提倡低碳绿色出行”的环保理念。
为了鼓励员工低碳绿色出行，陈光标提倡大家骑车上班，并现场宣布：自己的员工骑自行车上班，路程在5公里之内的，每月补贴300元；10公里之内的，每月补贴600元。
和许多野蛮捐赠一样，陈光标还是在兜售他的企业文化。
野蛮捐赠实现了三个目标：一是善良和爱心输出；二是捐赠本身比悄悄捐给慈善机构能赚得更大强度的曝光；三是表达了对慈善机构的不信任。应该说，第一个目标和第二个目标，是陈光标的主观目的，而不仅批评陈光标的人没想到，可能连陈光标本人也没有想到，第三个目标的社会效益将远远大于前两个目标之和。
同样，砸车和买自行车，表达了陈光标本人想表达的几个关键词：绿色、公平和发展。而这样的关键词，通过砸车、买自行车、带头骑自行车、发放补贴等具体形式表现出来，显得尤为有力。
毫无疑问，当员工拿着300元或600元补贴时，一定比陈光标慷慨激昂地演讲3个小时更能让他们相信：绿色是必须坚持的，是有意义的，是值得的。要不然，老板为什么要花这么大血本？
一般说来，在企业文化建设中，最困扰总经理的是，企业文化不能成为每一个员工的自觉。这是事实，但这不能怨员工。那怎么解决这个问题呢？
我给总经理们提几个建议，大家看看自己在平时的管理过程中有没有做到：
第一，从内心深处彻底相信并充分理解企业文化的所有内容。
第二，企业文化的要求已经成为自己日常行为的一部分。
第三，已经让大家感觉到企业文化的重大意义和自己对企业文化的重视程度。
第四，对是否按企业文化的要求做有明确的“是”和“不是”的界线。
第五，对按企业文化做的或不按企业文化做的员工，有明确的奖惩，哪怕只是在例行会上进行口头表扬或批评。
第●二堂课处理好六种公共关系
第一节消费者关系：用真诚打动每一位顾客[1]
一、消费者有哪些类型
消费者关系是企业总经理面临的最重要的，却也是最难的课题。
从宏观层面，我把消费者划分为七个层次。这七个层次之间的转变，是决定企业经营成败的关键。如图6所示，七个层次分别是：非消费者、潜在消费者、了解型消费者、接受型消费者、满意型消费者、忠诚型消费者以及敌对消费者。
图6各种消费者关系示意图
1非消费者
非消费者是离企业最远，却又最庞大的消费者人群。他们要么是根本没有消费企业产品习惯的新消费者，要么是竞品的消费者。无论他们是哪一类型，要将其转变成企业产品的消费者，都不容易。
对于新消费者，需要进行充分的、长期的消费教育，培养其消费习惯；对于竞争对手的消费者，则需要用产品差异、服务差异等来达到品牌转移的目的。
2潜在消费者
受企业公共关系活动、媒体推广、广告宣传等的影响，一些从未消费过企业产品的新消费者或一直消费竞品的消费者，会转化为潜在消费者。
他们还没有真正消费企业的产品，但已经对企业产品有了初步的了解，并有了消费的可能，只差临门一脚。这临门一脚可能是：大力度的促销活动；技术革新使产品在某方面明显优于竞品；宣传到位，有效刺激潜在消费者的视听神经。在企业和产品的亮点或自身需求的触动下，潜在消费者可能突然转变为现实的消费者。
所有有效的公关活动，都会或多或少地促使一定量的潜在消费者转变为现实的消费者。而企业总经理要作的决定，不是需不需要进行营销公关，而是怎么做才能使营销公关的性价比更高。
当然，潜在消费者潜得久了，也可能重回非消费者状态，而之前的公关活动的影响，也会逐渐弱化、消失。因此，企业要尽早将潜在消费者转化过来。
3了解型消费者
通过一定的渠道，包括广告宣传、公关活动、口口相传、终端发现等，有机会接触产品，了解到一定量的产品信息并对产品产生了一定兴趣，但还没有形成实际购买的消费者，属于了解型消费者。
某个家庭主妇在逛超市时，偶然发现调味品柜台有铁强化酱油。由于她正好有时间，便好奇地拿起一瓶来仔细研究了一下，发现铁强化酱油是在普通酱油中加了营养铁元素，并有专用标志和中国疾病预防控制中心的推荐，而价格也不比普通酱油贵太多。她甚至还从旁边顺便取了本小册子，里边说，中国人由于传统素食饮食结构，缺铁比例很高，补铁很有必要。
由于是第一次知道这个产品，她还不太确定自己了解的信息是否真实和全面，加上家里并不缺酱油，因此并没有立刻买下铁强化酱油。但在她的头脑里，已经种下了铁强化酱油的种子。在合适的催化剂的催化下，她就很可能成为铁强化酱油的消费者。
因此，了解型消费者有三个基本要素：一是，接触到了产品；二是，了解了一些产品信息；三是，没有购买。
了解型消费者是最接近购买的消费者，也是公关活动最需要争取、争取成本也最低的对象。
4接受型消费者
接受型消费者是了解型消费者的更进一步，他们不仅接触到企业产品、了解了一定的产品信息，而且认可企业产品或服务。他们可能已经购买了企业产品，也可能还没有购买。
如果接受型消费者还没形成实际购买，那他们也已经不算是潜在消费者了，而是真实的消费者，因为他们和其他消费者唯一的区别就是，没有在合适的消费场所，否则他们随时都可能购买产品。
5满意型消费者
满意型消费者是指，在购买了产品后，在实际的使用过程中发现产品符合或超出自己的要求和预期，从而对产品表现出满意情绪的消费者。
满意型消费者是企业的亲密伙伴，是企业的宝贵财富。企业需要做的是，更进一步地提高产品或服务质量，满足这些消费者的需求，并进一步加强沟通，充分了解他们的需求，以便更好地接近和超越他们的需求。
6忠诚型消费者
忠诚型消费者是满意型消费者的升级。忠诚型消费者是有了多次满意的消费经验后，对企业的产品和服务产生了相当的信任，从而对产品品牌有一定程度依赖的消费者。比如，天天看报只看《京华时报》、上网看新闻只上新浪网等，都是因为这些媒体品牌给了读者明确的预期。
对企业而言，没有比忠诚型消费者更值得珍惜的了，也没有比失去忠诚型消费者更值得痛惜的了。
7敌对消费者
从非消费者到潜在消费者、了解型消费者、接受型消费者、满意型消费者，最后到忠诚型消费者，是一个逐渐升级的过程，而敌对消费者，则可能从任何一级直接转变过来。
非消费者可能直接成为敌对消费者，因为他们不喜欢企业的广告或企业的某些经营行为。比如归真堂生产熊胆粉，消费者可能从来没有消费过，但因为不喜欢残忍的生产过程，可能直接转变为企业的敌对消费者。潜在消费者也一样，他们可能患有熊胆能治疗的病症，但宁愿选择其他的代替方案，也决不允许自己使用该产品。
当然，满意型消费者和忠诚型消费者也一样可以不经过过渡，直接转变为敌对消费者。比如产品严重不符预期、服务不够到位等不愉快的消费体验，都有可能伤到消费者的心，且爱愈深，恨愈切。
六级消费者只能一级一级地往上升，而转为敌对消费者时，却都可能直接转变。这让我想起了学车时的加减挡口诀：不可以越级加挡，但可以越级减挡。
对公关来说，让消费者一级级升级很不容易，成本也很高，但要让一个消费者转变为敌对消费者却很容易。而且，要让他再回到消费者行列，不是成本更高的问题，而是几乎不可能。
因此，企业如果不珍惜消费者，将会没有消费者。
事实上，消费者在选择或放弃一个企业及其产品时，往往要经过一个复杂的计算过程。如产品满足需要程度的权重、价格的权重、优惠活动的权重、包装和色彩的权重、购买方便性的权重、品牌力的权重等因素的加总，这是传统消费者选择时的主要依据。
但是，越来越多的研究证明，消费者在消费产品时，已经开始消费一种文化取向和社会属性。具体地说，那些具有某些文化元素、具有某些非商品属性的因素，越来越成为消费者选择时的重要依据。比如，购买红葡萄酒时，消费者会看重进口葡萄酒的文化背景、酒庄传承、品牌故事等。而消费者去星巴克喝咖啡，也是因为它提供的家和工作之外的第三种生活状态。
企业的社会形象，也会影响消费者的选择。具有良好的品牌形象度、有良好的社会责任感的企业，其产品往往被加分。比如“5·12”汶川地震后，第一个捐出1亿元的王老吉，就被消费者善意“封杀”：有人号召把王老吉从货架上买断货。结果，企业靠一个单品，轻松突破百亿元销售大关。
这既是消费者对企业的新要求，也是消费者本身社会属性的正常表达，属于“虽不能至，心向往之”的境界，是良性消费和理性消费结出的果子。
二、如何处理消费者关系
毫无疑问，消费者关系是企业各种公共关系里最核心的关系，因为企业要靠消费者来养活。
消费者不但数量庞大，而且基本都长着隐形的翅膀，所以很多企业认为，就算自己想花力气维护消费者关系，也不知道怎么下手，甚至连消费者在哪儿都不知道。
如果企业这么想，从一开始就注定要失败了。因为，你服不服务，消费者就在那儿，他们买了你的东西，就是你的消费者了。你的态度的好坏，消费者可能暂时会不喜不悲，但从长期来看，这会逐渐强化或削弱他们对你的印象，并促使他们继续或放弃消费你的产品。
根据消费者消费产品的流程，我认为，处理消费者关系需要做好以下几个方面：
第一，做好产品，充分满足消费者的需求。
第二，让消费者发现自己的产品，并激发他们尝试消费的兴趣。
第三，与消费者进行畅通友好的沟通。
第四，给消费者惊喜。
1产品是最好的沟通手段
企业维护消费者关系，第一要紧的是做好产品。
在对消费者的伤害中，最直接的、最要命的伤害，就是产品不符合预期。产品除了必须是合格品外，达到或超过消费者的预期，是对消费者关系最好的维护。
一项调查显示，95%的消费者如果对产品或服务不满意，他们不会去投诉，但会用脚投票，再也不消费该企业的产品。因此，如果企业不想损失这95%的不满意消费者，那么请把好产品质量关吧。
2让更多的人知道，越多越好
广告或促销的目的，是让消费者发现企业产品并激发其尝试消费的兴趣。
再好的产品，如果消费者根本不知道，也不可能形成消费。因此，企业要通过有效的公共手段，向非消费者告知，让潜在消费者浮出水面，尽可能多地影响他们。
3真正的销售，始于售后
有了消费行为以后，消费者就会分化成沉默的大多数、企业的粉丝、投诉者。
在沉默的大多数里，沉默的原因是不一样的，有人是因为满意，有人是因为不满意，但他们也不说。这部分消费者，看似看不见摸不着，但企业也一定要用隔山打牛的功夫，让满意的更满意，让不满意的释怀。当然，对于直接上门的粉丝的褒扬和建议、投诉者的指责和控诉，也要建立畅通的沟通渠道，安排最适合的员工去接待，进行积极有效的处理。企业一定要本着吃小亏占大便宜的心态，积极处理消费者的不满。
在与消费者的沟通中，可利用的渠道有很多，除了传统的800、400投诉咨询电话外，还有邮箱、即时通讯工具、论坛等。这些方式各有各的优势，企业要充分利用。
如图7所示，有个古老但有效的数字可能让企业总经理们吃惊：如果投诉被又快又好地解决了，95%的消费者会选择继续消费，并向身边的人去说企业的好；如果投诉最终获得了解决，60%左右的消费者会继续消费；如果投诉解决得不好，消费者不仅不会再继续消费，而且会形象生动、添油加醋地向身边的人去说企业的不好。
图7消费者投诉处理情况与继续消费的关系
如果再考虑到，每个消费者背后都站着250个消费者的吉拉德定律，企业还有什么理由不认真接好每一个消费者的电话和回复好消费者的每一封邮件？
如果再考虑到获取一个新的消费者的成本，是维护一个老消费者成本的5倍，企业还有什么理由不回好每一个消费者的帖子？哪怕，是用热脸贴冷屁股。
请记住永不过时的真理：真正的销售，始于售后。
4小恩小惠，让消费者惊喜不断
现在，进店有礼、上门有礼、注册有礼等各种各样馈赠方式开始盛行。更有甚者，北京一家电器卖场专门为不购物的顾客设置了抽大奖的项目。这不都是为了图个一回生、二回熟嘛？古话也说，来的都是客。
一些高端品牌，也放下架子，搞来者有奖活动。比如奥迪某经销商，为了在国庆吸引消费者看车，打出了广告：“国庆长假除了旅游、购物，您还可以去哪里？来××奥迪城市展厅惊喜连连，进店就有礼送哦！”
其实，不会有消费者冲你的礼物专门溜达一趟，来的基本都是有购买需求的。因此，你也没必要心疼礼物会打水漂。何况，有时候，你只需要支付些微笑、真诚。而这些东西，是越花越多的。
5消费者不是用来伤害的，是用来尊重的
消费者是一种资源。消费者选择你，是一种恩惠。他们不是用来
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