抓执行：不会带团队，你就只能干到死！(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：赵伟

出版社：当代中国出版社

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抓执行：不会带团队，你就只能干到死！试读：

导语 一切的竞争，都是执行力的竞争

★一个团队的成功，5％在战略，95％在执行！团队管理百万级畅销书作者赵伟最新力作！通用电气、丰田、联想、苹果、微软……全球500强企业都在运用的“高效执行”管理方法！

★一切的竞争，都是执行力的竞争！一切的执行力都取决于管理方法。如何提高团队执行力，是所有管理者最关心的问题。作者在畅销书《不会带团队，你就只能干到死》第一季的基础上，重点讲述了团队高效执行的9个管理方法，手把手教你提高团队执行力。内容简洁易懂，定位清晰明确，是中高层管理者提高团队执行力的必读之书。

★《孙子兵法·计篇》中说：“夫未战而庙算胜者，得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也。”所谓庙算，即是战略。身为管理者，不论是企业还是部门的掌舵人，都需要将战略融入自己的潜意识，一切以大局为重。唯有如此，你的团队才能以最高的效率劈波斩浪，一往无前。

★有人的地方就有规矩，人多了，规矩便成了制度。企业是由人构成的，对于身为管理者的你来说，制度便是你手中管理下属、让企业提高效率的最有力的武器。要想掌握这个利器，你不但要制定出良好的制度，还要时时刻刻用好它。如果制度这个利器当中被掺了杂质，那么它也就不再锋利了。

★人是构成企业的最基础的要素，管好人则是对一个优秀管理者的最基础的要求。管人是否成功对于一家企业来说至关重要。管好了人，人便成了企业的重要资源；管不好人，人便成了企业的祸乱之源。让人与人之间团结互助减少内耗，这便是提高企业效率的最好手段。

★权力是每个人都渴望得到的东西，然而只有那些真正手握权力的人才能意识到，有效率地行使自己的权力是一件多么不容易的事。事实上，权力越大，行使起来就越难，因此，只有对手中的权力进行有效的制衡与分享，才能让权力发挥应有的价值。

★没有任何一个优秀的管理者敢于忽视执行力的重要性，因为执行力是实干型企业与空谈型企业之间最大的差距，而沟通，则是提高执行力最有效的方法。将执行与沟通重视起来，企业便可以彻底摆脱人浮于事的窘境。

★“把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。”这是海尔集团董事局主席张瑞敏的话。所谓的“简单”与“平凡”便是企业日常运行中那些看似无所谓却又无比重要的细节。如果管理者能够重视细节，企业的运行效率也就有了保障。

★人心难测。古往今来，人心都是人们最想要掌控却又最难掌控的东西。而对于一家企业、一个组织来说，你不可能让所有的人心都向着你，但又要塑造好团队的向心力，让员工们心往一处想、劲往一处使，最好的办法就是让他们有共同的目标与对称的利益分成。

前言 高效——管理的目的

管理，这是一个只要涉及企业行为，就必然要谈到的话题。与此同时，管理也是当下最热的话题之一，只要手底下多多少少有几个人的，张口闭口必谈管理。然而，管理这一话题虽热，真正懂得什么是管理的人，却寥寥无几。

要想解决“管理是什么”这个问题，我们不妨先来看看最专业的说法是什么样的。MBA、EMBA及CEO必读12篇等经管课程对“管理”的定义是：

管理是老板之间、股东之间、出资者和管理人员之间、老板和员工之间、领导和群众之间、上级和下级之间、合作伙伴之间、团队成员之间、企业和顾客之间的双赢合作，是上游产品和下游产品之间、生产链的上一个环节和下一个环节之间的最佳组合。

看起来有点绕，但其实只要抓住了关键词，整个定义也就明晰了。关键词一共有两个，一个是“双赢合作”，另一个是“最佳组合”。

这两个关键词阐明了管理的目的。无论对内对外，只要能够实现双赢的，就是最佳的组合，而管理本身，就是达到这一目的的手段，只要能做到这两点，就是好的管理。除了关键词之外，定义中还列出很多对相互关系，能够处理好其中一种，你就是一个优秀的管理者，而如果你能处理好所有这些关系，你就是一个极其杰出的管理者，你所带领的企业或团队，也将会在激烈的市场竞争中立于不败之地。

为什么要列举这些关系？因为这是管理当中的关键，同时也是管理的难点所在。在你的管理下，你需要让这些关系中的双方能够互利互惠，因为只有这样，才能尽可能地减少内外消耗，让一个组织健康地运行下去。简单来说，就是要通过管理来提高组织的运行效率。“双赢”是实施管理的根本目的，“高效”是实施管理的直接目的，而让管理者的管理真正高效起来，则是这本书的最终目的。本书共分9章，分别从战略决策、制度建设、人力资源、组织结构、时间管理、沟通执行、细节管理、企业向心力和创新意识这9个方面详细阐述让管理变得高效的具体方法。身为管理者的你应该了解，本书所涉及的9个方面，正是管理的诸多环节当中最容易导致低效的9个方面，因此本书具有极强的实用性的指导意义。

除此之外，我们还在本书的附录当中列举了一些一个优秀的管理者所必须具备的素质，毕竟，提高个人修养也同样是提高自身管理能力的一个重要方面。希望广大读者可以以书中所说印证自身，以达到让自身的管理能力更上一个台阶的最终目的。

第一章 一切以战略为基准

◎ 人无远虑，必有近忧

两千五百年前，孔子曾经说过：“人无远虑，必有近忧。”这句话流传至今，在企业管理中依然适用。

从字面上来看，这句话的意思是说，如果一个人没有长远的打算，那么眼前一定会有麻烦。这也就是说，一个人的眼光必须要长远，只有看得远、考虑得多，才能避免麻烦的到来。对于一个人的发展来说，要有长远的眼光；而对于一个企业来说，则需要有长远发展的战略。

可想而知，如果一个企业没有长远的战略，将会面临怎样的窘境。未来该向哪个方向发展？应该怎样去发展？谁也不知道。孔子的这句话，其实昭示了企业发展的必然道理：看得远，考虑得多，企业才能在竞争激烈的时代屹立于商业之林。某印刷厂是一家专门从事报刊印刷的企业。这个企业创建的时间比较早，当时企业的创始人刘总已经在一家乡镇企业担任车间技术主任多年，拥有丰富的技术和管理经验，而这些正是创办企业的根本。最早萌发创办企业的想法，是因为刘总看到了如同雨后春笋般涌现的民营企业。他认为自己有技术、有经验、有能力，可以创办一个企业。于是，他果断地辞去了车间技术主任的职务，依靠自己多年在印刷行业积累的经验和深厚人脉，建立了自己的企业。在他的努力经营下，企业很快就走上了正轨，在当地市场站稳了脚跟。随着企业的不断发展，刘总的印刷厂承揽了当地几家主要报纸的印刷业务，每个月的业务量比较稳定。虽然企业的规模并不是很大，但总体收益还不错。对于刘总来说，作为一个小民营企业的老板，已经比当初的车间主任强上太多，他很满足现状。当他看到很多同行在竞争激烈的印刷市场中被挤掉、挤垮之后，更是暗自庆幸。普通的报纸印刷，主要采用的是黑白印刷技术，使用的印刷机器也是行业内已经广泛使用的。这种机器，技术含量不高，但稳定性很好，操作也很简单。一般情况下，一个工人只要经过简单的培训，就能很快上手。刘总本人是使用这种机器的行家里手，深知这种机器简单易操作。他认为，只要认真维护好企业里的这些机器，同时和那几家报社保持好关系，企业就不会出现问题。基于这种想法，他不再考虑企业的长远发展，日子过得倒也逍遥。可是好景不长，两年后，问题出现了。最先发生变化的，是报社。为了刺激经济发展，国家进一步鼓励新闻机构之间的市场竞争，尤其是对经济、娱乐、生活等新闻内容进行大幅度的放权。这使得各个报社开始扩大自主采编权，在内容方面更是想方设法吸引读者眼球。于是，报纸中带高质量图片的新闻越来越多。同时，各家报社为了吸引更多读者，对报纸的印刷质量也“苛刻”起来，开始对印刷厂提出更高要求。这些情况，给刘总的印刷厂造成了压力。为了继续保持和报社的合作，刘总迫不得已，开始想办法提升印刷质量和印刷灵活性。可是，这个时候他才发现，自己企业里面的老设备，已经不能满足这两个要求。这个发现，让他开始惶恐，为了解决难题，他不得不向银行贷款，引进了具有国际先进水平的印刷设备。很快，设备的引进、安装和调试工作都完成了。设备供应商也按照合约，对刘总企业里的员工进行了技术培训。一切，似乎都在朝着好的方向发展。但是随着新设备的投入运行，刘总吃惊地发现，企业陷入了一片混乱之中。原来，新设备的精度很高，虽然操作比起过去的设备简单方便了很多，但对操作技能的要求却显著提高了。比如，新的设备不但要求操作人员要掌握印刷机械知识，还要求他们精通版面设计技能，并对色彩和版式等有很深的了解。这些知识，对于刘总企业的员工来说，完全是一片空白。刘总企业里的员工虽然接受了新机器的技术培训，但实际操作的时候却问题百出。面对这些困难，万般无奈的刘总只好采取补救措施。他开始聘请老师，对员工进行内部培训。可是，在培训的过程中他又无奈地发现，企业里面的老员工由于素质和知识的局限，很难在短时间内被培养成合格的技术人员。这也就是说，内部培训根本行不通。那怎么办？没有办法，只能外聘。为了聘请到合适的印刷技术人员，刘总可谓绞尽脑汁。他从已经使用这些先进的印刷设备的企业入手，寻找到了一些合格的技术人员。然后，他不得不采取挖墙脚的策略，用高薪从那些企业挖人。以高薪为诱，他费尽心力，终于挖来一些合格的印刷技术人员。这些技术人员，成了刘总企业里的“星星之火”。依靠这些人的带领，刘总的印刷企业渐渐走上了正轨。虽然想到那些不得不付的高薪，刘总会有些心疼，但他也只好这样宽慰自己：万幸，企业保住了。

为了企业的生存，刘总付出了很大的努力。我们可以说他是一个勤劳的管理者，却不能说他是一个优秀的管理者。因为，他让自己的企业一直在生死边缘徘徊。而造成这一现象的根本原因，就是他没有“远虑”。是的，因为看得不够远，所以他的企业不得不面对近在眼前的忧患。

老人们常说，“天有不测风云，人有旦夕祸福”，这句话用在人身上合适，用在企业身上依然合适。现代社会，竞争高度激烈，企业之间的竞争更是异常残酷。可以说，稍有不慎，企业就会落后，甚至是消亡。所以，作为企业的管理者，必须要把企业眼前的“祸”消减至最少。怎样消？很简单，看得更远一些。这就好比汽车的车灯，近光灯照的只是眼前，而远光灯则能照出更远处的坑洼。管理者必须要打开“远光灯”，才能为企业的前进照亮道路。所以，为了企业的发展，或者为了团队的成长，管理者必须未雨绸缪，高瞻远瞩，为将来谋篇布局。

当然，我们也可以说，管理者必须要学会谋划企业或团队的发展战略。这个时代，谁能拥有更高一筹的战略眼光，谁就具备了发展壮大的资本。

◎ 眼光决定高度

据说，这一堂课让联合国前秘书长安南顿悟，思维模式因之发生了改变，他确信世界上没有化解不了的冲突、解决不了的难题。

这堂课为何如此神奇？或者说，它的神奇之处究竟在什么地方？无他，这堂课所演绎的内容只有两个字——眼光。只要拥有超人一等的眼光，那么“黑点”就挡不住视野，“白点”就充满了希望。

所谓眼光，指的是观察事物的能力。每个人看待事物的眼光都不尽相同，有些人只能看到眼前，有些人则能穿过眼前看到未来；有些人只能看到表象，有些人则能透过表象看到本质。很显然，那些观察能力强、眼光能够达到更深层次的人，往往能够看得更高、更远。他们拥有超人一等的眼光，是这个时代最受命运眷顾的宠儿。

超人一等的眼光，多是全面的、深刻的、大气的、通达的，而非片面的、浅薄的、狭隘的、僵滞的。唯有拥有独到而过人的眼光，我们才能从惯性思维的“一亩三分地”里跳出来，走出自满的泥沼，以开放的心态吸纳新知识，以开放的思维思考问题。然后，我们才能有承担风险和压力，不断挑战自我和创新的勇气；才能始终保持自我，拒绝浮躁和诱惑，并埋头实干，持续提升自己；才能保持清醒的头脑，站在高处冷眼俯视全局，见微知著，做出最理性的决策；才能拿出更为完善的战略，向着更高的目标冲刺，不懈地追求精彩与完美。

总而言之一句话：眼光决定了高度。我们能够看到多高的山峰，是登上相应高峰的前提。一百多年前，一位穷苦的牧羊人带着两个幼小的儿子以替别人放羊为生。有一天，他们赶着羊群来到一个山坡上，一群大雁鸣叫着从他们头顶飞过，然后消失在远方的天际。父子三人看着大雁消失的方向，默然不语。小儿子打破了沉默，他问牧羊人：“大雁要飞到哪里？”牧羊人说：“它们要去一个温暖的地方，在那里安家，度过寒冷的冬天。”大儿子眨着眼睛羡慕地说：“要是我也能像大雁那样飞起来就好了！”小儿子也说：“我也想做一只会飞的大雁，飞到温暖的地方！”牧羊人沉默了一会儿，然后对两个儿子说：“孩子们，只要你们想，你们就能飞起来！”两个儿子试了试，但都没能飞起来，他们用怀疑的眼神看着父亲。牧羊人认真地说：“好吧，现在让我飞给你们看。”于是，牧羊人张开了双臂，向上跳了起来。自然，他也不能飞起来。可是，他却肯定地对两个儿子说：“我是因为年纪大了，所以才飞不起来。你们还小，只要不断努力，将来就一定能够飞起来，飞到想去的地方。”两个儿子牢牢记住了父亲的话。从此以后，他们的眼光变了，不再只是盯着羊群，而是转向了天空。为了实现能飞的理想，他们一直努力着。等到他们长大——哥哥37岁，弟弟33岁时，他们果真飞了起来，因为他们发明了飞机。这两个人，就是美国的莱特兄弟。

眼光之所以能够决定高度，那是因为它为我们设定了一个前进的目标。莱特兄弟为什么能够发明飞机，站在成功的巅峰？他们在发明创造的过程中，付出了极大的努力，或许也会有一些运气的成分。但是无论如何，这些都要建立在“看见”的基础之上。这也就是说，当人们还在地上奔跑的时候，他们的眼光就已经穿透云层，到达了白云之上。那是他们的目标，是他们奋斗的方向，如果缺了这个目标，那么穷尽一生他们也不可能发明飞机。

鉴于此，人们总结出了“眼光”的真正内涵。眼光，就是确信“没有人一开始就站在最高峰”的精明；眼光，就是“不争一日之长短，不图一时之痛快”的胸襟；眼光，就是远离琐碎，保持焦点，把精力集中在最出成效的地方的定力；眼光，就是如海绵般汲取，但绝不拾人牙慧的灵智；眼光，就是欲取先予，共享双赢的明达；眼光，就是站在制高点上审视自我，然后继续向高处迈进的强劲；眼光，就是敏锐洞察，并像百米赛跑那样随时处于爆发的状态……眼光，其实应该如一张精确的地图，上面标注好了每一步所应采取的战略手段。因此，拥有了超人一等的眼光，我们就等于获得了未卜先知的能力。

在这里，我们想要阐述的问题是管理，那么眼光究竟与管理存在着怎样的联系？我们知道，时下有一个很流行的词语叫作“战略眼光”，这说明了眼光同管理的关系。

当今世界公认的研究竞争战略和竞争力的第一权威迈克尔·波特在《什么是战略》一文中认为，战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。由此我们知道，战略眼光就是能够尽早地发现企业中可能存在的机会和可能面临的威胁，要有一定的预见能力。当然了，这种预见能力，并不是拍拍脑袋就有的超能力，而是通过周密细致的分析、判断而做出的一种理性的决策。这种神奇的未卜先知的能力，自然就是超人一等的眼光带来的。显而易见，“战略眼光”能够给管理带来巨大的好处。无论是管理自己、管理下属还是管理企业，我们一旦能够“预见未来”，那么接下来的工作将会轻松得多。

举个简单的例子：假如某家公司有一位精明的管理者，他拥有超人一等的战略眼光。通过敏锐观察、细心分析，他发现公司高速发展的背后，其实存在着严重的危机。这个时候，相对于其他管理者来说，他的眼光其实已经更高明了。他的这种战略眼光，为解决公司的隐患打下了基础。这就好比在行军途中能够精确地发现地雷，排除险情，赢得胜利自然就容易很多了。

当然了，眼光给管理带来的好处绝不止于此，我们可以这样理解：眼光就像是一条通向高处的光明通道，让我们在前进中避免磕磕绊绊，快速走向成功。当然了，看得越高，望得越远，我们的脚步就越能到达更高更远的地方。眼光决定高度，其实一点儿也没错。

◎ 正确决策的五个要素

孙武在《孙子兵法·计篇》中说：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”意思是说，战争是国家的大事，关系到国家的生死存亡，不能不认真地观察和对待。在今天的社会里，烽火连天的战争已经愈来愈少，但是没有硝烟的战场却俯拾即是。这其中，争斗最激烈、杀伐最惨烈的地方，当属商场和职场。一句“商场如战场”，道出了所有身处其间者的无奈和艰辛。可以说，“战争”是企业的大事，关系到企业的生死存亡，怎样认真研究和对待，是一个亟待解决的问题。

严格来说，如何研究如何对待只是“战争”的开端，我们要想管理好企业，取得“战争”的胜利，还需要一个重要的“武器”，这个“武器”就是正确的决策。没错，决策之于管理者，就如同食物之于人，是生存之必需。任何一个管理者要想让企业生存下去，并带领企业发展壮大，就必须做出最正确的决策。

美国管理大师彼得·德鲁克认为，管理者决策能力的高下，深刻影响着企业的成败。正确的决策越多，越能带来正确的选择，自然就能支持企业走得越远。相反，如果管理者在某些重大抉择面前行差踏错，那么企业可能就此走上一条不归路。俗话说“一着不慎，满盘皆输”，用在这里一点儿也不为过。管理者的决策能力，绝对是企业生存的基础。

但是，彼得·德鲁克又提出，管理者任务繁多，决策只是其中一项。举个生活中常见的例子：吃饭虽然对我们非常重要，但绝对不是唯一，除了吃饭之外我们还要做很多事情。而且在大多数时候，吃饭的重要性还被我们排在了其他事情的后面。同样，管理者的决策虽然非常重要，但是他们通常不需要花很多时间来做决策。因此，快速地做出正确的决策，是管理者高效管理的基础。

针对这个问题，彼得·德鲁克总结出了正确决策的五个要素：

第一，要确实了解问题的性质。

如果问题是经常性发生的，那就只能通过一个建立规则或原则的决策解决。

彼得·德鲁克认为，要想做出有效的决策，管理者首先需要辨明问题的性质。他们需要弄明白，某一问题是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？换言之，某一问题是否为另一个一再发生的问题的原因，或是否确属特殊事件，需以特殊方法解决？至于如何解决，那就要根据问题的性质区别对待了。倘若是经常性的老毛病，就应该建立规章制度来根治；而偶然发生的例外，则应该按情况做个别的处置。

这就如同人生病的时候，如果是老毛病犯了，按照惯例吃点药就没事了；但如果是突发性疾病，就得根据病情想办法治疗了。

当然了，“经常”和“例外”并不足以涵盖所有问题的性质。彼得·德鲁克认为，按问题的发生情况来说，问题的性质大概有四类。第一类，是真正经常性的问题，或许这其中会有个别特例，但那只是一种表面现象；第二类，虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一个经常性问题；第三类，是真正偶然的特殊事件；第四，是首次出现的“经常事件”。几乎所有的问题，都逃不出这四大性质的分类，而弄清楚问题的性质，则是我们正确解决问题的关键。

上面四种分类中，除了“真正偶然的特殊事件”之外，其余三类均需要一种“经常性的解决方法”，换言之，一种规则、一种政策或者一种原则就可以解决问题。即便问题再度发生，只要有了这种解决的方法，那么正确决策就显得轻而易举了。至于“真正偶然的特殊事件”，那只能个别问题个别对待，没有原理可循。

虽然管理者需要花时间和精力来确定问题的性质，但毫无疑问，一旦正确确定了问题的性质，那么接下来的决策就很容易了。所以，一位高效管理者在做决策的时候，总会先从问题的性质入手。当然了，如果确定问题性质的时候出现错误，那么决策也会出现错误。这一点，不可不防。

第二，要确实找出解决问题时必须满足的条件。

换言之，就是要找出问题的“边界条件”。什么意思呢？就是说，我们必须要弄清楚决策的目标是什么，应该满足什么条件，这个条件就是所谓的“边界条件”。很显然，一项有效的决策，必须满足“边界条件”，必须能够达成目的。

我们可以想象：医生为病人看病的时候，是不是把病因诊断得越详细越好？当然是这样！因为诊断越详细，越能使医生做精准的治疗，对症方能下药。同样，边界条件说明得越清楚和精细，那么管理者据此做出的决策就越正确、越有效，也就越有利于解决问题。相反，如果边界条件不够明确，那么抱歉，无论管理者做的决策看起来多么了不起，也不一定会是正确的决策。

其实，聪明的管理者都应该明白，一项不能满足边界条件的决策，肯定是无效和不正确的决策。“庸医误人”，就是因为他在做决策的时候，超出了边界条件，而不能满足边界条件的决策要比满足“错误的边界条件”的决策更加误事。当然了，不满足边界条件和满足错误的边界条件，都是做出错误决策的诱导因素，我们应当对边界条件保持清醒的认识，谨之慎之。虽然任何人都可能会做出错误的决策，但是任何人做决策的时候，都不能不顾及边界条件。

第三，仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及实现这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。

简单来说，我们需要研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。为什么要这么做？很简单，那是因为人们总有采取“折中”办法的倾向，希望两边都能顾及。例如在买衣服的时候，我们总想以低价买到衣服，而卖家则想以高价卖出衣服，双方讲了半天价，最后都退一步，取中间的价格完成买卖。这样的折中用在买卖中或许合适，用在决策中却不太合适，因为它会让我们偏离决策的正确方向。因为，如果我们不知道符合规范及边界条件的正确决策是什么，就无法辨别正确的折中和错误的折中之间的区别，可能会因此做出错误的选择。

由此可以知道，做决策的时候，我们最需要注意的，就是先不要去考虑这项决策是否容易被他人接受。一旦考虑这些，我们就极有可能会以折中的心态来调整自己的决策，这样，我们将很难做出正确的决策。

第四，决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。

管理者做出决策的目的，是实现一定的目标，而只有将决策贯彻执行才能真正实现目标，否则就成了空想。可是，有很多管理者总是会犯这样一个错误：一味地追求策略的完美，却忽略了可行性。这种决策自然是错误的决策，因为根本无法实现。所以，从决策开始，我们就应该将可行性纳入决策之中，以免出现“纸上谈兵”的笑话。我们必须要明白，一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派具体的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已。如果我们是决策者，那么可以问问自己以下这些问题：谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？行动应如何进行？如果回答不了这些问题，那么抱歉，这不是正确的决策。

第五，在执行的过程中重视反馈，以检查决策的正确性及有效性。

我们需要明白，即使是最有效的决策，总有一天也会被淘汰的。因此，我们若想了解自己做出的决策是否仍然有效，就要亲自检查。如果反馈不能反映实际情况，而我们又不肯亲自察看，那么决策的正确性就不能保证了。

彼得·德鲁克讲了这样一个故事：艾森豪威尔当选美国总统之后，前任总统杜鲁门感叹道：“可怜的艾克，他是军人，下达命令后必有人执行。但是现在，他要坐在这间大办公室里了，只怕他以后发布命令，一件事也做不成。”为什么会这样？难道军事将领的权力比总统更大？当然不是！原因就是，军事将领发布命令后，可以通过信息反馈制度，即亲自视察或者派人检查，了解执行情况，而总统却只能在办公室里看报告，而报告这样的信息反馈，未必靠得住。

以上就是有效决策的五个要素，我们需要依此做出正确的决策。

◎ 机会从哪里来

一个优秀的管理者，能够把握机会制定战略。他知道有哪些机会可以发掘和利用，为企业制定合理的战略，让企业发展壮大。荣士达前董事长陈荣珍曾经说过一段很有意思的话：“共同拥有同一个太阳，但大家感受到的温暖程度却各不一样。谁自身状况调解得好，谁就接受的阳光更多。”看看，这其实就是对机会的把握。

对于管理者来说，为企业制定战略虽然不是日常功课，却是重点课。好的战略不需要很多，一段时期内有一个就够了。但是，这一个战略却无比重要。当然，它的制定就显得更为重要了。所以，在战略制定前，管理者应该学会寻找一些有利的机会，为制定战略做准备。

海尔集团董事局主席张瑞敏曾说：“没有思路就没有出路。”这个道理虽然很浅显，但是很难做到，因为很多管理者发现：思路很重要，但总是难以找到。这怎么办？擦亮眼睛，寻找机会。张瑞敏提出，海尔要有“三只眼睛”：第一只眼睛是盯住企业内部员工，使企业员工对企业的满意度最大化；第二只眼睛是盯住企业的外部市场，盯住用户，使海尔的用户对海尔的满意度最大化；第三眼睛是盯住企业外部机遇，盯住国外市场，使海尔融入全球一体化。海尔之所以能够寻找到很多机会，屹立于商业之林，与这“三只眼睛”有很大的关系。我们可以看出，这“三只眼睛”，其实就是海尔的管理者在不停地寻找机会。当然，是寻找制定战略的机会。东汉末年，曹操和袁绍逐鹿中原。刚开始的时候，袁绍兵强马壮，占据了河北等富庶之地，实力远胜曹操。天然的优势，使得袁绍非常得意，认为自己已经稳操胜券。可是，随后的一些战争，却让他感觉到了忧虑。原来，曹操虽然兵将不多，但骁勇善战，几战下来，居然和袁绍打得不分胜负。直到这个时候，袁绍才开始有如临深渊般的焦虑。这个时候，身边的谋士给袁绍献策。沮授提出了“西迎天子，挟天子以令诸侯”之计，他觉得很有道理，打算从其计行事。但是，另外一个谋士郭图却说，汉室快要灭亡了，想要再兴盛已经不可能。既然如此，为什么还要去迎接汉室天子，让自己受到牵制呢。袁绍一听，觉得郭图的话很有道理，于是便按兵不动，静观其变。另一边，曹操也在为战事发愁。他知道，己方虽然能够和袁绍持平，但兵力还是有些不足。应该怎么办呢？这个时候，他身边的谋士也为他提出了一项战略计划，同样是“挟天子以令诸侯”。曹操认为，汉室天子身边无人，正是自己崛起的机会。于是，他果断地迎回了汉室天子。很有戏剧性的一幕出现了：在袁绍左右观望时，曹操却将汉献帝迎到了许昌。结果，曹操挟天子以令诸侯，众多州郡归附。最终，袁绍被曹操所灭。

著名剧作家萧伯纳曾经说过：“人们总是把自己的现状归咎于运气，而我不相信运气。我认为，凡是出人头地的人，都是自己主动去寻找所追求目标的运气；如果找不到，他们就自己去创造运气。”看看，机会从哪里来？就从这里来。曹操和袁绍面对同样的机遇，因为曹操抓住了机会，制定了发展战略，所以最终打败了袁绍。对于一个管理者来说，战略是必须要有的东西。而战略的制定，则需要从机会中寻找。机会从哪里来？擦亮眼睛，多看，多想，也就够了。张瑞敏带领下的海尔人能够有“三只眼睛”，我们为什么不可以？

绝大多数管理者都知道战略的重要性，但总有一部分管理者无法制定出适合组织发展的战略。他们的理由是：不知道路该怎么走。这个看似不像理由的理由，却打败了一大批管理者。因为企业没有合适的战略路线，所以发展便呈现出一种迷茫的状态，而管理也是一片混乱。之所以找不到路走，还是因为没有发现机会。我们为什么不想一想，机会其实就在身边呢？20世纪80年代初，美国刮起了一场可怕的“黑旋风”——艾滋病！这种疾病的可怕之处就在于，任何药物都阻止不了性接触后可能带来的恐怖后果，那就是死神的光临。既想保持开放的性观念，又怕见上帝的美国人发现，有一种小玩意儿能够有效地抵挡死神的侵袭，那就是避孕套。可是当时，美国国内自产的避孕套一时无法满足市场的需求。虽然隔着太平洋，日本的两位商人却从报纸上敏锐地捕捉到了这一信息。他们认为，这是一个千载难逢的机会。于是，他们果断为企业制定了近期战略，那就是大批量生产美国人喜欢的避孕套。于是，在极短时间内，这家公司加班加点生产出成箱成箱的橡胶避孕套，并火速运往美国。一时间，美国众多代销店门庭若市，两亿多只避孕套很快销售一空。而那家日本公司，则因为这一战略，很快成为行业内的龙头老大。

机会从哪里来？那两个日本人，很好地告诉了我们。作为管理者，我们需要眼观六路耳听八方，敏锐地捕捉到身边那些有关机会的线索。仔细观察，我们就会发现，机会一直存在。

经济学家说：企业要经营，战略要先行。我们在这里则要告诉大家，战略先行固然没错，但是在制定战略之前，我们要先学会寻找机会。我们必须明白，那些或潜藏或已经显现的机会，是制定战略的依据。机会在哪儿？就在我们身边。

◎ 市场变则战略变

制定战略是一个企业高层管理人员最重要的职责。俗话说：“火车跑得快，全靠车头带。”一个企业要想实现长远发展，必须要靠企业发展战略的指引。每一项战略决策的出台都将决定企业在今后很长一段时间的发展方向，甚至能决定一个企业的生死。

在企业界有这样的信条：“什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以失败，战略不能失败。”这也是企业家们总结长期的经验教训得出的结论。正是因为战略决策有重要的作用，决策的制定者就应该以高度负责任的态度，慎重对待，尽最大的努力确保战略决策的正确性，让企业能够在正确战略决策的指引下实现长期发展。

实践是检验真理的唯一标准。企业战略是一种长期和整体的规划，其目的是实现企业自身的目标，完成相应的任务。这里的目标和任务指的是什么？说得简单一点儿就是通过企业的生产和经营活动，从市场中获得利益。因此，市场是企业唯一的实践平台。只有认识了这一基本的规律，企业管理者才能在制定战略决策时有的放矢，通过制定出符合市场需求的战略决策来指导企业的发展。只有坚持了这一原则和标准，企业管理者才能制定出富有远见和指导意义的战略决策。

一般来说，企业战略可划分为总体战略、经营战略和职能战略。只有准确把握了市场的发展趋势，企业管理者才能制定出对企业发展有利的战略决策。要做到这一点，就必须先对国内外同行的生产经营方式、管理情况以及市场的变化、相关国家的政策、客户的喜好进行深入的了解，同时将竞争对手的各方面和自己的企业进行对比。虽然涉及的方面很多，但总的来说都是为了适应市场需求。

作为企业家，每一个战略的制定都不能只是跟随潮流，因为潮流只能代表短时间的市场热度，并不能完全满足战略计划对企业发展起长期指导作用的需求，但是，对于市场潮流又不能完全弃之不顾，因此企业的发展战略要有阶段性和足够的弹性。企业制定战略是顺应企业发展的需求，但是企业在发展战略上不能一成不变，需要根据市场的变化而变动，做到随需而动，以确保制定的战略有足够的空间来涵盖每一个市场发展阶段的需求热点。联想集团战略决策的制定就是这样一个经典范例。联想是中国科学院计算技术研究所在1984年成立的一个微型企业，成立时只有20万元的启动资金。虽然有研究所的技术支持，但在中关村，刚刚涉足这一领域的联想还只能算是后来者和默默无闻的追随者。一个企业要想生存和发展下去，就必须要以市场来说话。正是因为看到了这一点，联想集团的创始人柳传志为企业制定了适合市场需求的战略决策，让企业一次次成为市场中的获利者，帮助联想公司从最初只有11名工作人员的微型企业，发展壮大成为全球第一大PC生产厂商。柳传志刚刚创办联想的时候，中国的计算机市场刚刚起步，社会上已经逐步认可了电脑作为新兴办公用品所带来的工作效率的提高，国内正处于第一次计算机热卖的浪潮中。正是看准了这波浪潮，柳传志掌舵的联想立即投入到办公电脑的研发和生产之中。随着产品陆续投放市场，联想的付出很快收到了回报，资金也从最初的20万元快速累积到70万元。当时国内的电脑，除了运行速度比较缓慢之外，还有一个重大的问题，就是无法进行汉字输入，柳传志从这个问题上再一次看到了巨大的市场需求，将企业的70万元流动资金全部投入到联想汉卡的研发上。汉卡研发成功之后，联想公司获得了大量的市场订单，光是这一种产品，就让公司在一年内获得了300万元的销售收入。经过三年的发展，联想公司虽然已经在国内电脑市场小有名气，但毕竟成立的时间太短，在产品的独立生产上还存在很多技术瓶颈。经过认真的分析思考，柳传志决定将企业暂时定位为电脑代理公司，通过销售进口电脑和自己研发的汉卡来积累资金和技术。这一战略决策让联想的汉卡市场得到了充分的挖掘，联想的汉卡销售又一次创造了新的纪录。接着，联想公司又开始寻求与其他企业进行战略合作，对象是美国的虹志公司。与虹志公司的战略合作，为联想公司赢得了巨大的市场声誉，帮助联想公司成为国内电脑销售市场的霸主。一年之后，柳传志根据联想自身的实力，为企业选择了一个以国际化带动企业发展的战略。他在香港成立了联想科技有限公司，继续在电脑销售领域开拓市场。除此之外，联想还不断对自己的汉卡进行改进，同时也在暗自进行个人电脑的独立研发。到了1990年8月的时候，香港联想研制的主板成功地打入了国际市场，联想也得到了中国政府的允许，可以生产属于联想自己的电脑。自此，联想真正拥有了自己独立研发的电脑产品。到21世纪初，虽然联想在国内台式电脑的生产和销售方面的地位无人能撼动，但是当时世界个人电脑发展的主流正由台式机向笔记本电脑转变。此时的联想虽然已经在台式电脑方面拥有成熟的技术，但若想研制更为精巧的笔记本电脑，依然存在很大的技术瓶颈。对于这一点，柳传志和其他的高层管理人员都非常清楚。后来，联想的一位高级管理人员在接受记者采访时坦言：“直到2004年，联想还依然不具备独立生产一台笔记本电脑的能力。”当时的国内市场，联想虽然能够在台式机市场保持一定的优势，但国内的竞争对手已经发展起来，另外国外的电脑品牌也涌入中国，希望在越来越庞大的中国市场分一杯羹。此时的联想处于国内外竞争对手的夹击之中，再一次面临严重的发展危机。要想从这种困境中走出来，联想只有两个办法：第一就是将产品推入国际市场，但以当时联想的国际知名度来看很难有所突破；第二个办法就是在笔记本电脑的生产上取得突破，这对联想来说难度同样不小。在这危急关头，柳传志再次做出了一个惊人的决策——收购IBM的全球PC业务！这种蛇吞象的收购风险很大，却能打破联想在笔记本电脑生产技术上的瓶颈，同时也能帮助联想成功打开国际市场。这种一举两得的战略决策让联想脱胎换骨，再一次站在了全新的高度上。

根据周围环境和市场需求的不断变化，柳传志不断地调整自己的战略，将联想集团打造成全球第一大个人电脑生产商。由此可见，任何符合市场需求的发展战略都能给企业发展带来帮助。企业管理者在制定企业战略决策时，也应以找准并满足市场需求为原则。但是，企业战略的变动不是盲目的，需要经过市场分析才能决定和执行。只有准确把握了市场的发展脉络和方向，才能做出符合市场当下潮流和未来趋势的正确决策。

◎ 战略的终极目的是实现目标

有很多人搞不清楚战略和目标有什么关系，认为企业的战略和目标是两个互不相干的概念，这种认识并不正确。

其实，战略是为实现目标服务的。目标是对企业经营活动要取得的主要成果的期望，而战略就是要实现这种期望。战略和目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的经营领域展开经营活动所要达到的水平的具体规定及其方法。

简言之，目标就是一个行动的目的地，战略就是达到这个目的地的方法或者途径。或者，我们也可以说，战略就是实现目标的道路。

从战略和目标的关系中我们可以看出，目标在一个企业或者团队中的重要性。一个企业或者团队，无论制定什么样的战略，都必须围绕着目标。目标就是团队前进的灯塔。因此，任何一个团队的管理者，在领导团队前进之前，都必须为团队确定目标。

有人做过一个调查，问团队成员最需要团队管理者做什么。70％以上的人回答：希望团队管理者指明目标或方向；而问团队管理者最需要团队成员做什么，几乎80％的人回答：希望团队成员朝着目标前进。可见，目标是这样的重要，如果没有了目标，那么团队的战略也就无从谈起。所以，在一切以战略为基准的团队管理中，我们有必要对目标有一个全新的认识。因为，只有确定了目标，才能确定战略，其余的一切活动才能够在战略的基础上展开。

对于团队目标，有人说：“没有行动的目标只能是一种梦想，没有目标的行动只能是一种苦役。”的确，没有谁愿意跟随一个没有前进目标的管理者，也没有谁愿意在一个没有发展目标的企业中工作。因为没有目标的工作，相当于没有方向的征途。如果是这样，那么再完美的发展战略，也只不过是一个笑话。

如果还不相信，我们不妨先来看一个故事：一队毛毛虫在树上排成长长的队伍前进，有一条带头，其余的依次跟进，一旦带头的毛毛虫找到食物，停了下来，它们就开始享受美味。有一个调皮的小孩子对这个现象非常感兴趣，于是他将这一队毛毛虫放在一个大花盆的盆沿上，使它们首尾相接，排成一个圆，带头的那条毛毛虫也排在队伍中。随后，小孩又在队伍旁边摆放了一些毛毛虫喜爱吃的食物。那些毛毛虫开始移动，它们像一支长长的游行队伍，没有头，也没有尾。小孩原本以为，毛毛虫会很快厌倦这种毫无用处的爬行而转向食物。可是，出乎他意料的是，那只带头的毛毛虫一直跟在前面毛毛虫的后面，它失去了目标。就这样，这些毛毛虫沿着花盆边沿爬了很久很久，而没有注意到附近的食物，最后都饿死了。

仔细想想，现实中不少人不正像这些毛毛虫一样吗？他们有智慧、有活力、有激情，可就是没有明确的目标。由于没有目标的指引，他们失去了人生前进的方向，时而向东，时而向西，把自己的精力和智慧浪费在了没有意义的横冲直撞之中。

所以，不论我们是经营小店铺，还是领导大企业，在面对团队成员时，我们都需要有这样的决策力——要明确提出公司及团队的目标，让大家都怀有共同的梦想和希望。如果我们能够通过目标有效地协调不同成员的行为，那么我们就可以称得上是出色的管理者了。三星集团是韩国最大的企业，是韩国民族工业的象征。在公司建立之初，三星的创始人李秉哲先生就提出了“我坚信，我们完全可以成为世界公认的领先者之一”的理念，并且向每一位三星的员工宣讲。在许多三星人看来，三星所做的不懈努力，为的就是实现这个目标。在后来的工作中，整个三星和每一个员工都非常重视质量与创新，以此满足消费者需求。就这样，三星迅速发展，成为韩国知名的民族企业。1987年11月李秉哲去世，他的儿子李健熙接任成为集团新的CEO。一上任，李健熙就宣布集团要“二次创业”。他提出，三星的目标是，到2005年，在现有的基础上，争取数字电视、打印机等也成为世界第一的产品，力争使30种产品成为‘全球市场占有率第一”。为此，他提倡员工们制作工作图表，将一个星期以前的、一年以前的成果和今天的成果进行比较，进而激励自己为达成目标而积极向上，持续不断地努力。2004年，三星基本实现了李健熙的愿望，近30种产品全球市场占有率第一。面对良好的发展势头，李健熙没有沾沾自喜，相反他保持着清醒的认识，进一步确立了2006年赶超日立、西部数据，成为市场第二的目标，又提出了“Wow（惊叹）、Simple（简单）和Inclusive（亲和力）”的品牌理念。从此，三星展开了一个全球范围的品牌推广活动。目前，它已是全球第一大手机生产商、全球营收最大的电子企业。

由于李秉哲和李健熙父子的坚持不懈，他们所规划的每一个战略都得到了实施，这是三星成功的重要因素。我们不难发现这样一个真理：

一个人获得成功，从确定一个目标开始。确定了正确的目标，再加上正确的发展战略，就会引导实施者走向成功。

明确我们必须做什么，我们该怎么做，这就是决策的意义。一般情况下，大多数人在进行团队建设时，可能觉得为团队确定目标还是相对比较容易的。但是建立一个正确的、明确的而且能令下属们兴奋起来的目标，就不是那么容易的事情了。

在这里，管理者必须把握以下两个要点。

第一，重视下属的不同心态。

我们还是先来看一个寓言故事：一条猎狗跟随主人去森林里打猎，途中追赶一只兔子。猎狗一直追赶兔子，但追了很久仍没有抓到。主人看到此种情景，讥笑猎狗说：“你居然还没有一只兔子跑得快。”猎狗回答说：“我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一餐而跑，而它却是为了性命而跑呀。”

这个故事揭示了一个道理：在团队中，不同角色的成员的目标是不一致的。目标不一致，导致其动力也会不一样，这就会出现不同的工作状态。例如，项目主管直接承担项目责任，往往会保质保量地完成项目；项目成员可能是打工心态，我干一天你要支付我一天的工资，往往会能少做就少做，甚至消极怠工。

因此，管理者在制定目标时要善于发现下属的心态差异、基本价值观差异，理解他们的不同需求。通过这些分析，使团队成员形成共同的信念并与团队目标一致，这样才能让团队成员同心同德，为达到共同的目标而齐心协力。

第二，目标要切实可行。

团队目标一定要切实可行，讲究科学性。目标定得太高，大部分的下属很难做到，他们就会觉得难以实现，容易打击大家的士气；目标定得太低，谁都能够做到，又很难起到激励人的作用，一般不会让下属产生努力工作的激情。

怎么做呢？研究表明，最佳的目标是具有一定难度的目标，既能激发和拓展人的能力，又是通过努力可以达到的。当人们面对一定的困难和挑战时，将会付出更多的努力。有一定难度的目标，能持久地激励人们争取实现目标，而不是放弃努力或满足现状。

例如，美国的波音公司曾经确立过一个“6年内降低成本30％”的目标。在制定这个目标之前，决策者通过研究发现“降低成本30％”具有一定的挑战性，但他们又通过其他公司的类似试验确认了“6年内降低成本30％”是可行的，之后才确定了这一目标。

作为管理者，我们必须明白：战略的终极目的是实现目标。这也就是说，当我们带领团队在战略的指导下前进的时候，还要注意盯着前面的目标。我们前进的目的，就是为了实现目标。如果失去目标，那么我们就得停下脚步了，这个时候就算战略再完美，也只是梦幻。管理者的一切管理都要以战略为基准，但是战略必须要围绕着目标。

第二章 制度，管理的标尺

◎ 严密的制度，是高效管理的关键

俗话说：“没有规矩，不成方圆。”这句话的意思是，无论做什么事情，都要有一定的规矩、规则和方法，否则无法成功。在今天，“规矩”被人们赋予了新的意义，变成了法则、标准、规范或者习惯。于是我们知道，做任何事情，都要有规矩和制度，否则什么事也做不成。

举个最常见的例子：几乎所有的公司都会有这样一条制度，不允许迟到和早退。因为有这条制度的存在，所以员工们能够按时上班下班。想想看，如果没有这条制度的约束，那么公司还能正常运转吗？很难！员工们睡到日上三竿才起床，慢慢悠悠到公司，然后开始工作，过一会儿累了，于是又早早地下班。如果是这样，那么公司将不复存在。

我们知道，是制度在约束着员工，让他们按时上班下班，认真工作。

所谓制度，是指要求大家共同遵守的办事规程或行动准则，也指在一定历史条件下形成的法令、礼俗、规范或一定的格式。而规章制度，则是指用人单位制定的组织劳动过程和进行劳动管理的规则和制度的总和。通过这两个名词，我们可以下这样一个结论：规章制度就是企业内部的法律。

法律的健全与否，影响着一个国家的安危与稳定。同样，企业里的法律是否健全，也影响着这个企业的发展。作为管理者，要想管理好团队或者企业，就必须从规章制度着手。如果企业或者团队原本就有很严密的规章制度，那就改进它，使它更严密；如果企业的规章制度不够严密，那就应该注意了，必须制定严密的规章制度。

通过一个故事，我们来看制度不严密对企业的危害：有七个人曾经住在一起，每天分食一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天一个人，轮流着来。这样做看似公平，但实际上弊端不少。于是，几周下来，他们只有自己分粥的一天是吃饱的。后来他们推选出一个道德高尚的人出来分粥。刚开始的时候，这种方法还挺有效，但是一段时间之后就不行了。权力容易产生腐败，大家开始挖空心思去讨好、贿赂分粥的人，搞得整个小团体乌烟瘴气，高尚的人也腐败了。没有办法，他们组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会。但是，他们却常常互相攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。这种分粥法更要命，长时间吃凉粥，谁也受不了。最后，有个聪明人想出来一个方法：轮流分粥，但分粥人要等其他人都挑完后才能拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，所以每人都尽量分得平均，就算稍微有点出入，也只能认了。于是，大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。

这是一个很有名的管理故事，我们从中可以看出制度对管理的影响。制度不完善，管理一片混乱；合理完善制度之后，团队越来越好，成员之间的关系也越来越好。所以，我们要明白，一个企业或者团队如果经常出现问题，就可能是制度有问题。作为管理者，一定要想办法，让制度严密起来，少出现或者不出现漏洞。其实，那最后的分粥方法，就是改进版的制度。只有在这样的制度下，才能更好地管理团队。有位出色的酒店管理者，经常向别人讲述一个发生在自己酒店里的故事。一天，有一位老太太给酒店打来电话，说要找一缕头发。为什么要找头发呢？原来，这缕头发是她死去的丈夫的。由于非常想念丈夫，她总是随身带着它，睡觉时就将它放在枕头底下。可是那次住酒店时，由于一时疏忽，她离开时忘了带走头发。酒店服务员在打扫卫生时发现了那缕头发，已经随手扔掉了。这还需要找吗？当然要找！最后，酒店员工翻遍整个垃圾箱，才找到了这缕头发。这件事，让老太太十分感动。这位酒店管理者讲这个故事，无非是想炫耀自己的管理很到位，员工很尽责。可是，当他又一次讲完这个故事，随口问另外一家酒店的管理者时，却遭到了打击。他问另一家酒店的管理者：“你们酒店发生过类似的事情吗？如果有，你们的员工又是怎么做的呢？”对方摇了摇头，笑呵呵地说：“我们的酒店从来不会发生这样的事情。”他奇怪地问：“不会吧？难道你们从来没有遇到过丢了东西的客人？”对方回答说：“任何一个酒店都会遇到丢东西的客人。不过，我们的酒店有一项规章制度，那就是在客人退房以后，服务员如果发现客人遗落下来的东西，一律要好好保存。不管那些东西值不值钱，哪怕只是一张废纸，也要完整无缺地保存下来。少则三天，最长可以保存一年。我们这样做的目的，就是怕无意中扔掉客人有纪念意义的东西。”

哪家酒店的管理更到位，已经很明显了。同样是对待客人遗落的物品，前者员工的表现固然让人感动，但毫无疑问，他们的管理并没有做到位。虽然他们费尽力气帮助那位老太太找到了头发，可是在这种管理方式下，有些客户的物品肯定会丢失。而后者，却完完全全避免了这种现象的发生。我们也看出来了，后者之所以能够做到这些，只不过是制度比前者更完善、更严密一些。严密的制度，才是高效管理的关键。无论什么时候，规章制度永远是管理者手中最有力的武器，谁的武器更精良，谁就能够取得最辉煌的胜利。

规章制度是企业管理的重要手段，可以保障企业合法有序地运转，并调节企业内部的人际关系、利益关系，将企业内外矛盾降到最低限度。建立健全、严密的规章制度，有助于企业实现科学管理，提高劳动生产率和经济效益，确保企业生产经营活动的顺利进行。可以说，健全严密的规章制度是加强企业管理，推动企业发展的可靠保证，能够保障企业运作的有序化、规范化，降低企业运行成本。同时，完善、严密的规章制度通过合理地设置权利、义务、责任，使员工能预测到自己行为的结果，便于激励员工为企业的目标努力奋斗。

总而言之，无论一个企业或者组织的规模是大是小，要想实现持续、健康、协调的发展，全面、系统、严密的规章制度都必不可少。制度定好了，严密了，才能提高企业的凝聚力、向心力，才能使企业的各项既定目标得以达成，使得企业快速向前发展。

一句话，有着严密合理的规章制度的组织，才好管理。

◎ 人情是制度的大敌

中国人尤其喜欢讲人情。

人情就是人与人之间的情分，看起来像是必须要讲的一种东西。如果人与人之间没有情分，那么生活就会变得冰冷和枯燥。想想看，如果我们每天都要面对一群“不讲人情”的人，会是怎样的一种感觉？不寒而栗！所以，在大多数时候，我们要讲人情，尤其是亲情、友情。但是，有些时候，人情却会成为我们的羁绊。比如，在制度中。

是的，人情是制度的大敌。我们需要明白，掺杂了人情的制度，就不再是合理、规范、有效的制度，就很难起到制度应起的作用。掺杂了人情的制度，就如同掺了水的假酒，不仅味道不醇厚，还会让人起抵制之心。

在制度中，人情的危害真有这么大？确实如此！在一个节目中，有这么一段对话：一个单位的领导说：“我只是轻微违反了‘八不准’的规定，却受到了严肃的处理，当时我委屈得一晚上没有睡好觉。”这个单位的另一个领导接过话来说：“你不知道吧，为是否处理你，怎样处理你，我三个晚上没有睡好觉。”在这里，人情的危害显而易见。作为企业的管理者，竟然为处理一名违纪的下属，三个晚上没有睡好觉。这还不是人情惹的祸？好在这位领导还是处理了违纪的下属，如果他的意志不够坚定，那么处理肯定会变味。其实按照规章制度，违纪就要接受处罚，事情一点儿也不复杂，照章办事就可以了。但是人情，却让简单的事情变得复杂起来。

因为人情，我们在执行制度、坚持原则的时候，变得艰难起来。人心都是肉长的，在制度和人情之间，我们往往会左右摇摆，甚至舍制度而顾人情。比如，需要处理一个违反制度的员工时，我们会想这个员工平常表现不错，只是偶尔犯了错误，网开一面，从轻处理吧。这样想，也这样做的时候，制度已经变质了。可以说，在人情的影响下，制度往往会变质甚至出现漏洞。毫无疑问，这样的漏洞会影响企业的发展。何小姐是某进出口贸易公司的职员，公司制度很严，要求每天上下班准时打卡。作为都市上班族中的一员，何小姐和很多人一样，为了多休息一会儿，每天总是要拖到最后一分钟才起床。没办法，工作太辛苦。为了节省一些房租，她把房子租在郊区，每天早上必须在上班高峰期挤让人头痛的公交。时间太紧，所以她也成为众多顾不上吃早餐的上班族中的一员。不是不想吃，而是没有时间吃。其实她很清楚不吃早餐的危害有多大，无奈时间总是不够用。她是老员工，和领导关系很好。因此，打完卡再下楼买早餐成了她的习惯。领导理解她，对她的这种行为，总是睁一只眼闭一只眼。反正，吃个早餐晚到一会儿，也不会有太大影响。不巧，原来的领导被调离，换了一个新领导。这天早上，何小姐到公司后，看还没有到上班时间，就像往常一样打了卡，放下包，拿上零钱就下楼了。这段时间，她已经养成了吃早餐的习惯，早上不吃还真不行。写字楼下面有固定卖早餐的摊贩，有很多人在买早餐。她匆匆忙忙地买了早餐，赶回公司的时候，还是迟到了几分钟。放在以前，这点事根本就不算回事。可是，在公司门口的时候，她却正好遇到了新领导。新领导看看表，有些生气地说：“现在是上班时间，你手里提的什么？办公室是上班的地方，每天早上来的时候办公室都成餐厅了！吃个早饭要耽搁多长时间？你们就不能早起个一二十分钟……”一顿劈头盖脸的训斥，何小姐也没理由反驳。而且殃及池鱼，整个办公室里的人都跟着挨了批评。批评还不算完，“铁面无情”的新领导硬是按照公司制度，把何小姐按迟到处理。结果，她这个月的全勤奖没有了。何小姐很委屈：每天早上要花一个多小时坐车上班，已经起得很早了，自己还年轻，有睡不够的觉，总觉得很困。难道，公司就这么在乎那几分钟的时间？那几分钟能做什么？她想不通，认为领导太没有人情味。后来越想越憋气，她决定辞职。

是领导没有人情味吗？自然不是！是因为制度不允许。有这样一种说法：如果把人情比作人的一条腿，那么制度就是另一条腿；把人情比作车的一个轮子，那么制度就是另外一个轮子。人要有两条腿，缺一条走不快；车要有两只轮子，少一个跑不了。但是，人的两条腿和车的两只轮子，永远不能混在一块儿。这也就是说，企业中要有人情，但这个人情却不能与制度相融合。人情是人情，制度是制度，这两者分得清清楚楚，企业才能正常运转。否则，迟早要出问题。

其实我们应该知道，在官场上，因为人情和制度混在一块儿而出问题的官员，实在是太多了。人情是制度的大敌，这一点必须要弄清楚。事实上，那些优秀的管理者，总能够很好地划清人情和制度的界线。

有规矩才有方圆，有了法律法规，社会才能有条不紊地运转；有了各项规章制度，企业才能正常运转。规章制度是一把尺子，是我们工作的准则，我们只有在遵守制度的前提下，才能更好地工作。而在很多时候，人情会让我们偏离规章制度。

当然了，企业中可以存在人情，只不过，一定要在遵守规章制度的前提下谈人情，否则免谈。对于管理者来说，一定要弄清楚人情和制度之间的关系，切莫混淆。

◎ 处罚要宽严适度

在企业管理中，管理者经常会遇到这样两个问题：奖励和处罚。员工或因业绩突出，或因做出贡献，或因忠诚尽责等，都会受到管理者给予的奖励。无论是物质奖励还是精神奖励，都是让人高兴的事，员工也乐于接受，所以管理者的工作很好做。可是，管理者在依照制度对违规员工进行处罚时，就不那么好做了。

原因是，处罚的“度”有时候并不好把握。

对于那些在制度上有明文规定的处罚，管理者很好把握。比如，公司制度规定，员工上班迟到五分钟以内，需要受到什么样的处罚；迟到五分钟以上、半小时以内，需要受到什么样的处罚。这个标准很明确，管理者可以轻松地依照这样的标准，对迟到的员工进行处罚。制度摆在那里，违规员工在接受处罚的时候，可能会不高兴，但却不会有抱怨。毕竟，他确实违规了。

可是，有一些处罚的“度”却并不好把握。比如，有的员工上班时不专心，身在岗位，心却跑一边去了。员工明显违规了，可是公司制度上却没有明确规定应该怎样处罚。那么这个时候，管理者应该怎样去处罚违规员工？事实上，在企业里，这样的情形很常见，因为规章制度里不可能详尽地标注清楚每一种违规的形式以及处罚方式，那太不实际。所以，有些时候，认定员工违规的时候，可能根本就无“规”可依。即便是这样，作为管理者，还是需要对员工进行处罚。而这个时候，处罚的标准，掌握在管理者手中。当然了，管理者的处罚，还是不能偏离规章制度。

作为管理者，我们必须懂得，处罚时一定要宽严适度。处罚的目的并不在罚，而是希望违规者以此为戒，能够不再违规。所以，处罚一定要使受罚者没有怨言，心服口服。我们必须让他们知道，惩罚只是一种手段，对受罚者是教育，对其他人则是警醒，起到防患于未然的作用。

所以，高明的管理者处罚违规员工，不仅不会让他们产生怨言，而且还会让其从中吸取教训。某公司的老板突然召集各级管理者开会，宣布他的最新整改措施：“为了激励员工的士气，从即日起，各部门开始做业绩评比。月底，各部门业绩交财务部结算统计，落后的部门全部减薪一半。”之所以做出这样的决定，是因为这两年受大环境的影响，公司业绩一直下降。虽然各部门都在苦思对策，但没有想到很好的办法。让大家始料未及的是，老板想出了这招减薪的措施。有人认为这种做法不妥当，惩罚太重，但老板却说：“你们没有看报纸吗？人家香港的公务员不也准备减薪？”老板的这番说辞，果然堵住了所有人的口。一个月后，绩效较差的三个部门果然被减薪一半。虽然大家事前都知道会有这种结果，但内心还是抱着一丝希望，以为老板是虚张声势吓唬大家。毕竟，大家的薪水都不太高，减薪一半的处罚太严厉了。老板以为，实行这种处罚措施后，员工们肯定会竭尽全力工作。可让他没有想到的是，很快公司中下层开始出现一些不满的声音，工作上也普遍出现了消极怠工的现象。到最后，连老板“没钱发薪”的谣言也出来了，甚至还传到了竞争对手那里。于是，公司开始动荡。直到这个时候，老板才发觉事态的严重。最后，他终于收回决定，恢复原来的制度，一场风波才平息下来。

在这个案例中，公司老板利用扣薪来激励员工，在本质上是为了提高员工的士气，改善其工作态度，但最终却导致了员工对公司的极度不满。这种想法是好的，问题在于方法的具体运用上。老板以部门为单位来扣薪，本身就是一种不合理的做法，每个部门的工作内容不一样，同一个部门每个员工的工作也不尽相同，最后却“享受”同样的待遇，这是员工们所不能接受的。另一方面，薪水减半，本身就是一种过于严厉的处罚方式，这让员工们很难接受。

我们说过，处罚只是一种警示激励的手段，这种手段讲究适可而止。处罚违规的员工，就如同打他们的板子，打得太重会伤着他们，打得太轻又起不到警示作用，只有不轻不重，才能既让他们肉痛，又不会让他们因为痛而消极抵触，才能最大限度地起到警示的作用。也只有这样，处罚才能真正算得上是管理者手中的武器。

任何管理者都必须学会运用处罚这一管理手段，只有对该罚的行为进行相应的处罚，才能树立起领导者、管理制度的威严。不过，处罚毕竟不能算是一件好事，因此很多管理者不愿意为之，或在处罚的时候过于仁慈，这可不行。过分仁慈的处罚，会使企业制度无法得到切实的贯彻执行，领导者也不能树立威信。当然，过分严苛的处罚也不合适，这会让违规员工产生不平衡心理，甚至是仇视心理，这也会增加管理者的工作难度。

宽严适度的处罚，才是最合适的。不过，如何去把握这个“度”，则需要管理者依据企业的情况，自行斟酌了。

◎ 制度建设没有旁观者

对于一个企业来说，制度是发展的根本，也关乎所有企业员工的利益。所以，每一个人都应该对制度负责。建设企业制度的时候，每一个人，都应该负起相应的责任，既包括管理者，也包括普通员工。

美国杜邦公司号称是“世界上最安全的地方”，就是这个全世界最安全的公司也曾经因为做不到安全生产而面临破产。最终，杜邦公司依靠制度在沉沦中崛起。杜邦公司是1802年成立的以生产黑火药为主的公司，生产黑火药是风险相当高的产业，所以早期发生了许多安全事故，这些事故甚至造成了创始人E. I. 杜邦的一些亲人丧生。其中，最大的事故发生在1818年，当时杜邦公司只有100多名员工，40多名员工在这次事故中死亡或受伤，企业濒临破产。事故发生后，杜邦公司的创始人E. I. 杜邦在公司最困难的时候，做出了一个重要的决策：建立完善的安全制度。杜邦要求安全生产必须由生产管理人员，即总经理、厂长、部门经理负责，而不是由安全部门负责。这一制度现在演变成人们熟悉的“有感领导”。杜邦公司规定，从最高决策者到一线生产人员都必须积极参与安全管理。各部门的负责人就是部门的安全责任人，而且整个公司和各个部门的安全表现与CEO和部门负责人的经济利益、发展空间直接挂钩。公司还有专职安全人员，他们的职责是保证条例和规章被严格遵守，发现技术问题及时纠正，提高安全系数。杜邦公司的安全管理制度建设涉及公司各个阶层的员工：“所有的事故都是可以防止的”，从高层到基层都要有这样的观念，采取一切可能的办法防止事故的发生；各级管理层对各自所辖范围内的安全负责，基层员工对各自工作范围内的安全负责，小组长对员工的安全负责，车间主任对车间的安全负责，CEO对全公司的安全负责；安全生产过程中的所有隐患都要有计划地投入、治理和控制；公司与员工签订的合同中明确写着“只要违反安全操作规程，随时可以被解雇”；员工必须接受严格的安全培训；各级主管必须进行安全检查。此外，公司还规定，在最高管理层亲自操作之前，任何员工不得进入一个新的或重建的工厂。在当时规模不太大的情况下，杜邦公司要求凡是建立一个新的工厂，厂长、经理都要先进行操作，然后员工再进入工厂工作，目的是体现对安全的直接负责和重视。到1912年，杜邦公司已经建立了安全数据统计制度，安全管理从定性管理发展到定量管理。20世纪40年代，杜邦公司又提出“所有事故都是可以防止的”的理念。20世纪50年代，杜邦公司推出了工作外安全方案。此外，杜邦公司还积极对员工进行其他安全教育，比如旅游和运动时如何注意安全等。自从建立完善的安全制度后，杜邦公司的安全表现比美国平均值好30～40倍，杜邦公司在全世界范围内的工厂的安全纪录，大多是20年、30年以上没有事故。因为安全业绩的突出，杜邦公司被评为美国最安全的公司之一，并连续多年获得这个殊荣。

没有严格、完善的安全制度，也许今天我们就无法看到一个强大的杜邦公司了。正是在这种完善的安全制度下，杜邦公司才取得了丰硕成果，并获得社会的认同。杜邦公司所有的成绩与公司建立的安全制度都是密不可分的。

我们必须看到，杜邦公司在安全制度不完善的时候，不仅企业利益受损，员工的生命安全也无法保障。杜邦公司的兴盛靠的是制度，而制度却依靠每一名员工的执行和维护。在这种制度下，企业获利，员工受惠。因此，制度建设关系到每个员工的切身利益，管理者必须让所有员工明白这一道理。只有员工真正明白了这一道理，才会所有人都积极参与，尊重制度，遵守制度。

而要做到这一点，还要做到公正公平。在制度的实施中，管理者不应将自己排除在外，也不应有任何特例。力求公正，才是管理者应具备的品格，也是重要的管理策略。

所谓公正，就是在工作中想问题、办事情要出于公心，对人对事一碗水端平，公正地对待分配、奖惩等问题，不以个人好恶而处之，不以私情轻重而为之，主持正义，维护公道。

公正能赢得人心，不公则导致员工消极、离心。

试想一下，如果在制度中存有特例，那么就可能出现庸碌之人居高位、有才干者沉沦下僚的情况。时间一久，那些屈才的人自然会愤愤不平：为什么他什么也不会却比我的薪水多？他的能力不如我凭什么地位比我高？为什么我要养活这个无知的家伙？……到最后，人们会怀疑公司制度。而制度一旦被怀疑，就无法维持公司的稳定了。

要想成为一名成功的领导者，你就要学会公正处事，做到制度建设没有旁观者。在这一点上，日本伊藤洋华堂的董事长伊藤雅俊是一位值得大家学习的企业家。他在企业管理中，制度至上，从不感情用事，在不允许妥协的地方绝不妥协，该赏则赏，该罚则罚。其中，他以两种截然不同的态度对待经营天才岸信一雄就是最好的证明。日本企业伊藤洋华堂以衣料买卖起家，后来进入食品业。为了使公司取得食品方面的发展，伊藤雅俊从东食公司挖来了对食品经营有丰富经验的岸信一雄。岸信一雄是一个善于交际、重视创新的经营奇才，他的加入宛如是为伊藤洋华堂的发展加入了催化剂，10年内使公司的业绩提高了数十倍，伊藤洋华堂的食品部门形势大好，岸信一雄也成为公司内的大名人。但是，不久岸信一雄就开始居功自傲了，对公司制定的规章制度一律不予遵守，对公司的改革措施持敌对态度，战略决策一执行到岸信一雄那里就止步不前。伊藤雅俊多次要求岸信一雄改善工作态度，按照伊藤洋华堂的经营方法去做。但是，岸信一雄根本不加理会，依然按照自己的做法去做。他说：“一切都这么好，证明这路线没错，我为什么要改？”结果整个部门的效率直线下降，伊藤雅俊最终忍无可忍，将岸信一雄解雇。战功赫赫的岸信一雄突然被解雇，这个消息在日本商界引起了不小的震动，舆论界也以轻蔑尖刻的语气批评伊藤雅俊“过河拆桥”。在舆论的猛烈攻击下，伊藤雅俊理直气壮地反驳道：“秩序和纪律是我的企业的生命，也是我管理下属的法宝。一定要从重处罚不守纪律的人，无论他是谁，无论他曾经为企业做出过多大的贡献，即使企业会因此而降低战斗力也在所不惜。”当三顾茅庐请来的岸信一雄一次次为公司创造卓越业绩时，伊藤雅俊采取了提拔和赏识的态度。但随着岸信一雄居高自傲，变本加厉地行使“治外法权”，伊藤雅俊又毫不客气地将他请了出去。这种做法是正确的，是值得每一个希望成为卓越管理者的人学习的。

所以，管理者要将制度的天平摆正，不能看人下菜碟，对一些业绩出色，工作能力优秀的员工，睁一只眼闭一只眼。而应该做到，无论是谁，一旦违反制度，就依法办事，严惩不贷。这样才能彰显制度的严肃性、权威性，让每个员工自觉地维护。

在《公正是最大的动力》一书中，美国经济学家詹姆斯·托宾写道：“公正是对人格的尊重，是一个健康社会应该信奉的基本理念。……遵循公正的基本原则，可以充分激发各个阶层成员的潜能，最大限度地释放个人和组织的能量。所以坚持公正的管理和处世原则，是每一个人和每一个组织都要履行的责任和义务！”

也许你本无厚此薄彼之意，但在实际工作中，难免愿意接触与自己爱好相似、脾气相近的员工，无形中就冷落了另一部分员工。为了避免这样的情况出现，管理者应该将自己也置身于制度中，让制度作为自己处理事情的原则，这样才能保证以正确的态度管理企业和员工。

制度建设是一个互动互促的系统工程，需要管理者去带动。任何团队都会存在矛盾，要想保障团队利益，就要进行制度建设，而制度建设的关键就是通过沟通、协调，使每一个团队成员都成为制度的执行者。这样一方面可以消减团队内部的矛盾，保证团队的稳定性；另一方面，可规范团队成员的行为，尽量让所有的团队成员做到整齐划一，形成强大的向心力和合力，从而提升团队竞争力。

要想让团队成员人人参与到制度建设之中，管理者需要做好两个方面的工作：一是在制定制度时，管理者应当尽量让制度合理化、完善化，保持制度的一致性和连贯性，减少制度之间的相互冲突；二是在制度的实施层面，管理者自己必须严格遵守制度。

一个规范、公正的制度，具有积极的意义，只要让大家心服口服，就会调动大家维护制度的积极性，执行起来自然顺利。由此可见，制度建设是必然的，但让团队成员不再成为制度的旁观者，却需要管理者有效地引导。

◎ 管理者是制度的坚决执行者

管理制度与管理者是企业管理中不可或缺的两个要素，要提高管理效率，就需要两者互相配合。制度是死的，人是活的，因此管理者起着决定性的作用，要想最大限度地提高管理效率，需要管理者带头遵守和坚决执行制度。

企业的成长和发展，是通过企业的各种生产经营活动实现的，企业发展到一定程度自然会对各种活动提出要求，以保证企业目标的最终实现，所以制度反映的是企业的要求，而遵守企业的管理制度，满足企业的管理要求，帮助企业达成目标，则是企业中每一个员工的基本义务。无论制度是自上而下制定的，还是各方之间达成的共识，管理者都需要带头执行。可以想象，如果管理者本身就对制度表现得无所谓，那么他的下属肯定会放大这种倾向，表现在各种具体的行为当中，制度也就变得名存实亡。

俗话说：“没有规矩，不成方圆。”规矩重要，执行更重要。如果管理者不能按照制度执行，那么公司上下便没有了纪律保障。在管理当中，每个管理者都应该有一条“鞭子”，也就是制度，它不是虚设用以威吓员工的，而是掌握在管理者手中，用来挥舞的。如果管理者是一个懂得“挥鞭”并且行事果断的人，那么团队将充满力量，战无不胜。美国著名的联邦快递公司是一个非常重视纪律的团队，它的创建者弗雷德·史密斯是出身于美国海军陆战队的越战老兵，他将军人铁一般的纪律融入了公司管理中，喊出“FedEx，使命必达”的口号。从那一天起，“FedEx，使命必达”就成为每一个联邦快递员工的坚定信念。如果有人问联邦快递的员工：“你能按时送达货物吗？”他们会毫不迟疑地回答你“使命必达”，当然他们也是这样做的。40年来，联邦快递员工严格遵守公司“使命必达”的纪律，不断提升着自己的服务质量，以提供“第二天交货”的优质服务，成为世界500强公司，稳居全球物流业第一把交椅。

联邦快递之所以能够发展到如今这一步，不仅仅在于规矩的制定，更在于规矩的执行。管理者严守制度，按照规定执行，那么手下的员工必定会严守纪律。没有任何例外情况，才能打造出一支属于自己的“铁军”。

有些管理者不知是出于心软，还是性格优柔寡断，在处理问题时，常常会允许特殊情况的发生。举个例子：某员工在上班途中被雨水浇湿了衣服，只好回家换衣服，结果迟到。领导考虑到其情况特殊，就对他网开一面，没有执行迟到扣分的制度。

这样的做法或许会让迟到的这位员工感激，但另一方面，这样的做法也纵容了那些制度观念差的员工，是在鼓励他们为自己破坏制度找理由、找借口，明目张胆地不遵守制度却不受惩罚。如果有这样的情况发生，那么管理者不能只说这是员工本身的问题，没有严格执行制度的管理者也难辞其咎。

一个合格的领导者应该对全局负责，而不是对个人负责，要坚决执行各项规章制度，不能允许那些不受制度约束的特殊人存在。一旦发现有人违纪就应加以惩治，绝不手软，从而坚决地维护制度的严肃性和权威性。二战结束后，由于日本经济萎靡不振，松下公司面临极大的困境。为了渡过难关，松下幸之助要求全体员工不迟到、不请假，凡破坏制度者都要罚站。然而不久，松下幸之助本人却迟到了，迟到了10分钟！迟到的原因并不在他身上，而在于公司的汽车接他接晚了。松下幸之助到公司时，会议室里有20个人在等着他开会。当着大家的面，他自觉地站在了会议室门口，他感觉到所有人都在看着他，“有点像默哀，那真是一件让人难受的事情”。事后，有下属表示：“领导罚站的时候，他站了一身汗，我坐了一身汗。”后经调查，松下幸之助得知，那天由于早班司机的主管督促不力，司机睡过了头，所以晚来了10分钟。必须严厉处理此事，松下幸之助首先以不忠于职守的理由，给司机以减薪的处分；以监督不力，给予直接主管、间接主管处分。他认为对此事负最后责任的是作为最高领导的自己，于是对自己实行了最重的处罚，扣了全月的薪金。

制度存在即是为了执行，作为管理者，更是应该起到带头作用，不应有例外。

从制度的执行可以看出一个管理者的基本素质，能否带头认真执行各项制度，反映出的是一个管理者能否做到个人服从整体、局部服从大局，能否在企业中与他人进行良好的合作，特别是当个人期望与企业制度产生冲突时，能否理性对待。对于管理者来说，他们经常扮演主角，能否调整自己的心态扮演好配角，是对管理者本人的一种考验，也是使其思想境界进一步升华的机会。在制度管理下一视同仁，为他人着想，才能真正满足团队合作的要求。这也是一个管理者成熟的表现。

管理者是制度的坚决执行者，这要求管理者不仅仅是带头遵守制度，还要负责解决制度执行过程中出现的各种问题。制度虽然是管理者制定的，但是执行它的不光是管理者本人，还有很多并没有参与制定制度的基层人员，而制度管理的主要对象恰恰又是这群人。

一个企业员工少则数十人，多则上万人，规模越大，内部沟通越复杂，制度执行的难度就越大。在制度执行的过程中，肯定会出现这样那样的问题，每个特殊的问题，都依靠管理者来解决。管理者要找出解决各种具体问题的办法。管理的特殊性越大，就越需要管理者的聪明才智。此时，制度与管理者的关系，就好像是标准产品与客户应用之间的关系一样，是一般与特殊的关系。

管理者在解决这些问题的过程中，也会发现制度的不足之处，然

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