作者：北京东方石油化工有限公司 组织编写
出版社：化学工业出版社
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管理的再管理 监督的再监督——企业效能监察工作探索与实践试读：
前言
东方石化成立以来，高度重视效能监察工作。公司两级纪检监察部门在公司党政领导的高度重视和公司机关部室、二级单位的大力支持下，全过程融入改革发展和经营管理中心，紧紧围绕生产经营中的关键部位、企业管理中的重点环节和职工群众关心的热点问题，开展效能监察，促进了公司经济效益和管理水平的提高。
2003年至2014年，公司及各二级单位共选题立项203项，主要涉及物资采购、工程项目、固定资产、降本增效、销售物流、人员安置等管理领域。在效能监察过程中，监察部门加强过程控制，强化管理监督，下发监察建议书94份，建立健全各类规章制度262项，提出监察建议1341条。通过效能监察，深化治本抓源头，增强了各级管理人员遵纪守法和履行职责的自觉性，促进了企业内部管理的加强，为公司争创效益或避免经济损失81986.46万元。
为总结工作经验、加强成果转化，党群工作部对公司2003年至2014年开展的30项效能监察项目进行了评估和遴选，选取了15个有代表性的成果汇编成册，书中详细列举了监察过程、管理方法及数据、图片等内容，力求从理论和实践的结合上，介绍效能监察的意义、内容和方法，作为大家工作和研究问题的参考。
当前，公司正处于转型调整的重要历史时期。纪检监察部门要紧紧围绕中心工作，进一步提高效能监察的针对性和实效性，注重治本、注重效能、注重建设，充分发挥“保廉洁、提效能”作用，为公司转型调整贡献力量。党委书记：2015年9月9日
东方石化公司简介
北京东方石油化工有限公司（以下简称东方石化）系于2002年10月16日经原国家经贸委以国经贸产业（2002）765号文件批准，在原北京化学工业集团有限责任公司乙烯系列生产厂的基础上，经债转股及资产重组后，由中国石化集团、中国信达资产管理公司（以下简称信达资产公司）和中国东方资产管理公司（以下简称东方资产公司）三方于2002年12月25日注册成立的有限责任公司，注册资本56.24亿元，其中中国石化集团股权占16.73%，信达资产公司股权占76.91%，东方资产公司股权占6.36%，公司由中国石化负责管理，委托燕山石化具体管理。投资三方于2006年6月6日、2009年2月27日分别签署“东方石化股权转让协议”、“东方石化项目协议”，根据协议规定，信达资产公司和东方资产公司将持有的东方石化的股权全部转让给燕化有限公司，2009年9月4日完成工商变更，东方石化成为燕化有限公司的全资子公司。
东方石化主要生产装置有19套，分为烯烃系列、丙烯酸及酯类系列、环氧乙烷系列、醋酸乙烯系列、常规及高压聚乙烯系列、丁辛醇系列等六大系列装置。主要生产相关下游石油化工产品，共37个品种、153个牌号，广泛应用于建筑、纺织、皮革、卫生、卷烟、造纸、水处理等行业；主要生产装置的工艺技术水平均处于国内领先地位。
东方石化下设11个机关职能部室，七个非法人经营机构，11个机关职能部室分别是经理办公室、党群工作部、人力资源部、企业管理部、科研发展部、经营计划部、机动工程部、财务资产部、工程管理部、审计室；七个非法人经营机构分别是东方化工厂、有机化工厂、化工四厂、助剂二厂、化工二厂、物装中心、销售中心。2014年6月，东方石化将物装中心、销售中心合并为物装销售中心。公司机关地处大兴亦庄，下属单位分别地处朝阳、通州、房山。至2013年12月31日，东方石化职工总数12203人。其中离退休职工人数6953人，在职职工人数5250人。以精细化管理推动企业降低损失率—对降低综合损失率工作的效能监察公司经营计划部等部室及各二级单位一、立项背景
东方石化成立后，生产经营管理等各项工作与中国石化、燕山石化全面接轨，推动了企业管理逐步从原来的粗放型管理向科学化管理迈进。在燕山石化的直接领导下，东方石化在原有的物耗、能耗等主要经济技术指标的基础上，进一步引进了综合损失率指标。企业的综合损失率，是综合损失量占原料投入总量的比率，是石化企业反映装置生产全过程管理水平和技术水平的一项重要指标。自引入综合损失率指标以来，公司及所属各生产单位积极采取措施，完善计量手段，狠抓物料平衡，强化管理考核，各套装置的损失率有了较大幅度的下降。但是，由于工厂布局分散，综合配套不完善，没有形成资源的综合回收利用，加之计量误差较大导致原料损失率上升，与燕山石化等先进企业水平相比，东方石化的综合损失率仍然偏高。
针对上述问题，燕山石化和东方石化两级领导高度重视，多次就东方石化综合损失率问题进行讨论和研究，并将“推进东方石化降低综合损失率工作”作为燕山石化纪检监察部门2010年、2011年的专项工作，开展效能监察。在燕山石化的直接领导下，东方石化把推进降低损失率工作作为一项攻关课题，纳入东方石化和所属各生产单位当期的重点工作之一，全员参与，全过程管理，以精细化管理的模式推进降低综合损失率工作，实现了损失率指标连创历史新纪录。二、分析研究
精细化管理是整个企业运行的核心工程。企业只有不断地深化精细化管理，提高应变能力，才能健康稳定的发展，才能在未来的竞争中立于不败之地。（一）精细化管理的概念
精细化管理首先是一种科学的管理方法，是组织将有限的资源发挥最大效能的过程；精细化管理又是一种管理理念，它体现了组织对管理的完美追求，是组织严谨、认真、精益求精思想的贯彻。精细化管理不是一场运动，而是永续精进的过程，是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的常态式管理模式。（二）精细化管理的内涵
精细化管理就是将管理的对象逐一分解、量化为具体的数字、程序、责任，使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，使每一个问题都有专人负责，而不是打乱仗。这个概念强调两个层面的内涵，全员管理和全过程管理。
全员管理的“精细”表现在每个员工的日常工作中，它要求每一个管理者都要到位、尽职，并依靠全体员工的参与来组织、实施。
全过程管理的“精细”表现在管理的各个环节之中，每一个环节都不能松懈、疏忽，应该环环紧扣、道道把关，做到细节管理。（三）精细化管理在企业降低损失率工作中的应用
精细化管理是一个全面化的管理模式。全面化是指精细化管理的思想和作风要贯彻到整个企业的所有管理活动中。它包含以下循序渐进的5个部分。
① 精细化的分析
精细化的分析主要是通过现代化的手段，多角度多层次地跟踪分析企业生产经营管理中的问题，研究提高企业生产力和核心竞争力的方法。应用在降低综合损失率工作中，就是要通过对影响综合损失率各个层面因素的精细化分析，找到降低损失率工作中存在的主要问题及主攻方向。
② 精细化的规划
精细化的规划是指企业所制定的目标和计划都是有依据的、可操作的、合理的和可检查的。应用在降低综合损失率工作中，就是要通过精细的对比和分析自身存在的问题，合理确定降低综合损失率预期目标。
③ 精细化的控制
精细化的控制是指通过对各项工作的运作流程的精细化控制，减少企业业务运作失误，杜绝部分管理漏洞，增强流程参与人员的责任感。应用在降低综合损失率工作中，就是通过建立有效制度，形成具体化、规范化的运行机制和流程，有效调动员工参与的积极性和主动性。
④ 精细化的操作
精细化的操作是指企业活动中的每一个行为都有一定的规范和要求。企业的每一名员工都应遵守这种规范，从而让企业的基础运作更加正规化、规范化和标准化。应用在降低综合损失率工作中，就是要通过“定具体措施、定责任人、定完成时间、定目标或预期效果”，使每一项工作具体化、明确化，使每一名员工到位、尽职。
⑤ 精细化的核算
精细化的核算是指要通过精细化的核算去发现经营管理中的漏洞和污点，减少企业利润的流失。应用在降低综合损失率工作中，就是要运用科学的核算方法，制定科学的考核办法，激励员工积极参与到降低损失率工作中，同时发现管理漏洞，纠正管理偏差，持续推进工作。三、组织实施
降低综合损失率是东方石化可持续发展的内在需要。通过开展降低综合损失率工作，找出发生损失的原因，有针对性地加以解决，不但能够提升企业经济效益，而且能实现节能减排、保护环境，提升企业综合竞争实力。（一）实施精细化的分析，找准问题和差距
精细化管理是在常规管理的基础上进行的，是基于原有管理基础之上的改进、提升和优化。因此，只有分层次、多方位、多角度地分析日常管理中存在的影响损失率的因素，才能找准问题和差距，明确努力方向。
① 东方石化的综合损失率工作基本情况
自东方石化成立以来，在燕山石化的指导下，通过精心组织生产经营，不断加强精细管理，持续深化内部改革，各项工作都取得了显著的成绩。但随着与燕山石化和中石化各项工作的进一步接轨，东方石化各项工作与同行业先进企业的差距进一步显现，其中，最直接反映装置管理水平的综合损失率指标与燕山石化等国内同类装置相比，差距就很大，比如，2009年燕山石化各生产单位的月度综合损失率平均能够控制在0.6%以下，而东方石化各生产单位2009年的月度综合损失率最好只能达到1.6%，最高达到2.9%。
东方石化降低综合损失率工作涉及4个生产单位、6大系列产品共19套生产装置。每个生产企业均涉及原（辅）料损失、装置加工损失和产（成）品损失等三个环节。
东方石化19套装置基本情况如下。
② 东方石化综合损失率工作存在的主要问题及主攻方向
通过对东方石化4个生产单位、19套生产装置、57个重点环节的损失率情况进行综合分析，总体来讲，东方石化主要存在以下三个方面的问题。
一是在原料损失方面，计量误差较大，导致原料损失率上升。以助剂二厂为例，2009年原料损失在综合损失里占了43.5%的比例。
二是在装置加工损失方面：由于装置生产过程中生成的在目前的工艺条件下不具备回收条件的副产物的理论产出量与实际产出量偏差较大，造成加工损失率较高。据统计，2009年东方石化的综合损失率为1.98%，其中生产加工损失率为1.40%，占全部损失量的86.41%。
三是在产成品损失方面：由于工厂综合配套不完善，没有形成资源的综合回收利用，各生产单位均不具备彻底消灭火炬的条件。
针对上述问题，东方石化多次召开专题会议进行研讨，公司领导和相关部室深入基层进行现场办公，深入调查和掌握公司损失率指标的现状和存在的问题，找出四个方面的主攻努力方向。一是确保计量准确。完善计量系统，加强统计分析。进一步提高计量系统的精确度，减少计量误差。制定分段计量分段考核的办法，协调处理好厂际之间的计量纠纷，将损失减到最小。二是优化装置运行。提高操作人员的技术水平，坚决杜绝误操作，最大限度地减少非计划停车次数和时数，保持装置安稳长满优运行。三是推进技术改造。按计划，逐步实施有机化工厂VAC装置尾气乙烯回收、助剂二厂尾气回收利用、化工四厂火炬气回收利用等技术改造项目，降低综合损失率。四是加强日常管理。消除装置跑、冒、滴、漏现象，减少装置生产物料的非计量损耗。加强班组经济核算，将损失率指标进行层层分解，落实到班组，增强职工的责任心。（二）实施精细化的规划，明确责任和目标
正确地分析形势，科学精确地定位，是实现精细化规划的关键。因此，只有抓住影响降低损失率工作的关键环节和主要矛盾，才能明确责任分工，确定出通过努力可以达到的目标。
① 成立组织机构
成立了由公司总经理、党委书记任组长，领导班子其他成员为副组长，公司各部室负责人和各二级单位党政正职为组员的降低综合损失率管理监督领导小组，负责研究部署、指导和组织检查所属企业的降低综合损失率管理监督工作，协调降低综合损失率管理工作关系，处理与降低综合损失率管理有关的重大事宜。成立了由公司各部室人员组成的工作小组，负责对各单位降低综合损失率管理监督的指导、审查、督办和考核，形成了行政主要领导负责，监察部门组织协调，相关职能部门积极配合，基层单位具体实施，广大职工全员参与的领导体制和运行机制。
② 确定降低损失率工作目标
在认真分析东方石化损失率现状及与先进企业的差距的基础上，东方石化降低综合损失率管理监督领导小组经过研究决定，2010年各生产单位综合损失率目标为降到1%以下，同时本着“持续改进、不断提高”的原则，实行动态管理，随着工作的推进，每个阶段根据指标完成情况，不断提升新的指标，促进了各生产单位不断强化管理、整改落实，使装置损失率、综合损失率等指标逐年、逐月降低。（三）实施精细化的控制，建立制度和机制
企业要实现精细化，必须实现由随意化管理向规范化、制度化管理的转变；一套好的制度和一整套协调、灵活、高效的运行机制，可以推进企业各项工作更加规范、高效。因此，只有建立和完善有效的制度和机制，才能激励职工参与的积极性和自觉性，确保了降低损失率工作顺利推进。
① 建立专项例会制度
公司每月召开一次降低综合损失率管理监督工作例会，由各生产单位以PPT的形式汇报本单位上个月损失率指标额完成情况，及下一步的工作重点和需要协调解决的问题；例会有公司降低综合损失率领导小组、公司各职能部门负责人、各二级单位的行政正职参加。会议的定期召开及相关领导、专业部门领导的出席，实现了工作沟通在第一时间内完成、信息资源在第一时间内共享、困难问题在第一时间内解决，建立形成了配合默契、高效有序的工作格局。
② 强化宣传发动机制
两年来，东方石化坚持把思想动员作为降低损失率工作的切入点来抓，加大宣传发动力度，提高全公司广大员工对降低损失率工作重要性的认识，在全公司上下形成了齐心协力抓降损、快马加鞭抓进度的浓厚氛围。为扩大工作声势，注重依托东方石化报、各企业简报、信息、网站等平台，对降低损失率工作进行全方位、多形式、大力度的宣传，做到了报纸期期有声音、信息日日有动态，提升了干部职工对降低损失率工作的参与度和关注度，使降低综合损失率工作获得了深厚的群众基础，成为广大干部职工的共识和自觉行动。
③ 形成监督检查机制
为了深入推进降低损失率工作的开展，两年来，东方石化公司把“降低综合损失率”列为公司级重点效能监察项目，实行全程管理监控。按照效能监察的工作程序和要求，两级纪委分别制订实施方案，组织专项会议，及时沟通信息，加强跟踪督导，开展过程监察，有效促进了降低损失率工作的顺利开展。（四）实施精细化的操作，落实任务和措施
精细管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。因此，只有把降低损失率任务分解细化到公司19套装置及原料、生产和产成品等各个环节，把降低损失率责任落实到每个岗位的每一名职工，才能够提高执行力，通过一个步骤一个步骤地完成，一个目标一个目标地实现，全面实现预期的降低损失率目标。
① 制定“四定”措施
公司经营计划部和党群工作部联合下发《关于进一步细化降低综合损失率具体措施的通知》，各生产单位干部职工积极转变观念、创新思维，打破原有的思想束缚，从原料进厂、检验计量、原料储存、生产加工、产品储存、产品出厂计量等各环节入手，深入分析损失率的实际状况，查找可能存在的损失点，并针对每一可能的损失点定“四定表”，即“定具体措施、定责任人、定完成时间、定目标或预期效果”。“四定”措施不但实现了目标任务的分解细化和落实，更重要的是，它打破了单套装置优化的局限，开创了装置之间、厂际之间优化的先例，实现了生产从原料入厂到产品出厂的全覆盖、全流程管理，做到纵向到底，横向到边，确保守住各生产环节。两年来，共制定降低损失率“四定”措施349条，通过狠抓各项措施的落实，降低损失率工作取得了实实在在的成效。班组职工正在分析经济核算结果
② 狠抓原料、产品出入厂和储存环节的管理，降低原料损失和产品损失
第一，在提高计量环节准确率方面，对涉及各生产厂物料、能源盘点结算的计量点和仪表自控率情况进行统计核查，全公司共涉及计量仪表281块。通过集中进行仪表校验、加装、改造和补充工作，极大地改善了统计数据的可靠性，为物料损失的准确统计提供可靠依据。东方化工厂针对汽车过衡数据偏差波动较大的问题，专门组织了轨道衡试验，修改了《轨道衡过衡操作法》，实现了轨道衡过衡计量操作准确率99.83%。第二，在狠抓原料入厂、产品出厂各环节管理方面，修订并落实车辆进出厂管理制度，建立产品、原辅料空车质量档案；加强对车辆出厂的监控、不定期进行抽检，堵塞了车辆在计量环节作弊等管理漏洞；严格控制大宗原料石脑油的卸净率，自制了耙子用于人工清理罐底料，有效降低了物料损失；强化装卸台账和原料台账的记录和监控，2010年针对储运二厂铁路醋酸罐车卸车损耗高（最高达到2.06%）、化工一厂乙烯增压系统损耗大（日损耗量3～4吨/天，最大曾达到30吨/天）等问题进行了调研，在上级部门的协调下进行了流程优化，使原料损耗持续保持在0.1%以下。第三，在狠抓仓储环节管理方面，建立了旬盘旬报制度，改以往的月盘点为旬盘点，做到了及时发现存在的问题，及时调查分析并采取应对措施，有效控制了原料、产品的库耗率。东方化工厂加强罐区管理，通过采用储罐罐体喷淋、储罐内部循环水盘管的检查和确认等措施，解决了夏季炎热气候造成的物料损耗增加的问题。化工四厂通过制定“重油选料管理办法”严把重油质量关，将重油的质量突变对装置的影响降到最低，保证装置的稳定运行。
③ 狠抓生产运行环节的管理，降低装置加工损失
实践证明，装置的安稳运行对降低损失率至关重要。东方石化从确保装置的稳定运行入手，采取了一系列的有效措施。第一，加强对操作人员的培训，提升职工的操作水平和应急处理能力。由于操作人员在应对工艺波动、关键设备突发故障等意外事件时处理得当，避免了多起非计划停车以及由此产生的物料损耗。第二，开展平稳度操作竞赛和班组经济核算活动。将装置运行过程中的关键控制指标上墙，激发操作人员精心操作的潜能。通过班组经济核算让一线职工算小账、算细账，有效增强了广大职工节能降耗的意识。第三，不断固化各项优化操作流程和管理流程。两年来，各单位制定了《装置波动期间降低生产损失量工作预案》、《轨道衡过衡操作法》、《重油选料管理办法》等12项制度和规程，保证了降低损失率效果的持续稳定。
④ 狠抓技改技措项目的实施，降低装置加工损失
针对装置本身存在的尾气放空、火炬气等影响损失率的突出问题，两年来，东方石化按计划稳步推进技术改造工作，共实施相关的技术改造项目24项。其中影响装置损失率的尾气回收和利用项目成效最为显著，东方化工厂煤粉炉掺烧项目已于2011年8月顺利投用，初步核算每年可节约原煤采购成本280余万元；有机化工厂VAE尾气回收装置于2010年9月开始稳定运行，实现了每月回收乙烯近百吨；助剂二厂聚乙烯装置尾气回收利用项目于2010年9月投运，达到了预期效果。另外，各单位还认真分析各套装置物料平衡情况，通过实施小型技术改造尽可能回收和循环利用原设计中放空的物料，有效降低了物料的损耗。检修人员正在消除阀门漏点
⑤ 狠抓日常管理和点滴回收，降低综合损失
第一，加强装置日常管理，做好设备的巡回检查和维护保养，及时发现和消除“跑、冒、滴、漏”，减少装置的泄漏损失。第二，加强分析取样管理。立足点滴回收，最大限度做好分析取样时的物料回收工作，减少不必要的物料损失。第三，加强检维修管理。对检维修过程中排放的物料进行回收再利用，尽可能地减少检修时的物料损失。（五）实施精细化的核算，严格考核和奖惩
精细化的核算，是企业认识自身经营情况的必要条件。只有通过精细化的核算，建立一套系统的、比较完备的奖惩机制，使干部职工明确具体目标，才能够有效发挥激励作用和制约作用，促进员工积极主动参与到降低损失率工作中来。
① 建立专项考核制度
在公司原有《经济责任制考核细则》基础上，将损失率指标纳入经济责任制考核，增加损失率考核专项部分，并且每半年对各项考核指标进行及时修订，做到奖优罚劣，极大地激发了广大干部职工的工作热情和工作干劲。公司党委把降低综合损失率工作作为对领导干部素质、作风的考验和能力的体现，纳入对领导干部的考核。
② 建立赶先进、促后进的机制
随着降低损失率工作的逐步推进，面对综合损失率明显降低、“降低损失率”工作难度逐步加大的现实，为进一步挖掘装置潜能、发挥职工的潜力，东方石化在全公司范围内组织开展了“生产装置竞赛”活动，建立了赶先进、促后进的机制。各生产厂、各装置积极对标国内同行先进标准，深入查找自身差距和不足，深入剖析原因，及时找准努力方向，狠抓各项降低损失率措施的落实。公司每月通过对19套装置损失率情况、指标创新、指标行业排名等进行排名、奖励，并在报纸上定期公布，激励各生产单位“跳起来摘桃子”。2011年全年，公司对19套装置累计奖励227次，累计奖励金额228.147万元，广大员工立足岗位、精心操作、节能降耗的自觉性显著增强。
两年来，东方石化应用精细化管理模式，从建立健全制度机制入手，调动全公司上下3900余名在岗职工的积极性，为企业降低损失率工作献计献策，形成全员参与、上下联动的运行模式；以细化措施分解责任为突破口，查找19套装置57个重点环节存在的可能损失并采取有针对性的措施，形成围绕装置各环节和生产全过程的运作模式，推动了公司降低综合损失率工作的全面有效实施。四、项目成果（一）经济效益
东方石化公司利用两年的时间，上下高度重视、全力攻关，积极对标、学赶先进，通过建立机制、细化措施，使东方石化降低综合损失率工作两年提高两大步，从当初的大于2%变为小于1%迈出了第一步，又从小于1%改进为小于0.6%迈出了第二步，实现了指标逐年、逐月降低，并接连创下历史新纪录。截止2011年12月底，东方石化综合损失率累计已降至0.56%，19套生产装置加工损失率均降至0.5%以下。经初步测算，2010年、2011年，仅损失率指标的下降一项即为公司增加经济效益5672万元（计算方法见附件）。（二）管理效益
随着综合损失率的下降，东方石化各项经济指标水平也随之提升，产品单位物耗、能耗均创出历史最好纪录，这充分证明降低损失率工作的重要性和及时性。
在指标大幅下降和效益显著增加的同时，从开展挖潜增效到实施技术改造，从加强制度建设到细化工作流程，从深入思想发动到成为职工的自觉行动，通过在企业生产和经营管理的各个环节实施精细化管理，实现了装置技术水平、企业管理水平、职工业务思想素质的全面提升，实现了企业内部资源的合理利用，企业的核心竞争力得到有效提升。
降低综合损失率工作作为一项攻关课题，经过东方石化全体职工两年来的共同努力，取得了显著的经济效益和管理效益。虽然历时两年的课题攻关结束了，但降低综合损失率工作并没有结束，损失率指标已经同其他物耗、能耗指标一样成为东方石化的一项日常考核指标，实现了常态化管理。
更为重要的是，在降低损失率工作过程中，东方石化应用了精细化管理的工作模式，积累了更加丰富的工作经验，形成了更加科学的管理方法。精细是一种极限过程，是永无止境的追求过程，也是不能完结的企业管理发展过程。在降低损失率工作中实施精细化管理只是东方石化实施精细化管理一个好的开始，精细化管理作为一种理念、一种文化，还要在公司今后的各项管理工作中进一步应用、进一步强化，为推动企业的可持续发展、提升企业的核心竞争力发挥更大的作用。
附件 东方石化损失率增减效益计算
在化工生产过程中，各种物料，即原料、在制品、产成品等，在存储、加工和运输过程中必然要产生损失，其损失的大小直接影响企业的成本，从而影响到企业的效益。
石油化工企业的综合损失，是自原料进厂开始，经过存储后，投入生产装置进行加工、精制，直至生产出各种产品，最后实现产品销售，在整个运作过程中产生的各种物料损失，是由原（辅）料损失、装置加工损失、产（成）品损失、其他损失构成。
综合损失量 = 原（辅）料损失量+装置加工损失量+产（成）品损失量 +其他损失
企业综合损失率=综合损失量/原料投入总量×100%
装置加工损失率=装置损失量/装置原料投入量×100%
经济效益=∑增（减）损失率×投入（库存）量×单价=
∑增（减）原料损失率×库存量×单价+∑增（减）产品损失率×库存量×单价+∑增（减）装置损失率×投入量×单价
2010年经济效益=（-56+473）+（-167-10-8）+(2478+356+151)=3217万元（具体数据取自报表）
2011年经济效益=（339+197）+（-176-40-13）+（1532+255+261+98）=2455万元（具体数据取自报表）
2010年、2011年累计经济效益=3217+2455=5672万元附表 东方石化综合损失率统计表建“七位一体”降本模式 走“挖潜增效”兴企之路—对挖潜增效工作的效能监察公司企业管理部等部室及各二级单位一、立项背景
2012年化工产业经济运行热度明显减弱，景气度快速回落，致使化工行业呈现出持续低迷的状况：一方面，国内外严峻的宏观经济形势对化工行业造成较大影响，国际油价持续高位的运行，煤、电、气等过高的原料价格，造成企业的利润空间被严重挤压，石化行业运行压力过大；另一方面，受总体经济减速影响，化工产品市场需求严重下滑，下游行业库存积压严重，多以消化库存、暂不采购的原则持观望态度，下游需求的不旺造成了化工产品市场价格的连续下滑。
为确保2012年效益及成本费用指标任务的完成，公司决定，将“挖潜增效、降本减费”作为年度工作重点，并对此实施效能监察，增效目标为6600万。二、组织实施
经过认真分析，公司制定了《2012年东方石化公司挖潜增效工作目标表》，涵盖了安稳运行、调整结构、原料降本、增产增收、节能降耗、节水减排、管理减费等7个大类17小类共计64项工作，初步建立了“七位一体”的挖潜降本体系。（一）抓安稳运行，降低生产损耗
针对上级公司下达的2012年东方石化非计划停车考核目标，公司有针对性地开展工作，确定了2012年非计划停车奋斗目标，在中国石化非计划停车考核指标基础上减少非计划停车2次，停车时数减少20小时，并制定了一系列控制非计划停车的措施。（1）继续加大对非计划停车的考核力度，公司通过对《非计划停车管理办法》进行重新修订，加大了处罚力度，将19套装置分成三类，一类装置（烯烃装置）发生一次非计划停车扣罚6万元，二类装置扣1.2万元，三类装置扣0.8万元。同时，在考核过程中，引入正激励元素，规定装置连续运行满一个月按类别进行不同额度的奖励，通过正负激励鼓励企业全员参与，全员保运，进而提高装置连续化运行水平，减少非计划停车。（2）狠抓现场巡检环节。以现场巡检为重要手段，积极推进错时巡检，构筑不同工段全时点、多专业交叉巡检体系，力争做到早发现、早处理装置运行过程中出现的问题，最大限度稳定装置运行。（3）认真整改装置现存问题，对影响装置运行的“十大薄弱环节”，制定“四定”方案，并做好跟踪、整改工作，确保整改落到实处。
经过努力，全年非计划停车次数与时数相比去年同期大幅减少。精心操作确保装置平稳运行（二）抓调整结构，提升经济效益
公司通过以市场为导向、以效益为中心，优化生产经营计划、合理调整产品结构、努力提升管理水平，降低销售费用的同时多创效益。（1）低压聚乙烯产品卖出当期最好价格：公司通过开拓市场，开发新用户，多销售附加值高的超高系列产品，提高PE均价，并将产品定价与市场走势紧密联系，全年低压聚乙烯与中石化高压聚乙烯比价凸显优势，累计多创经济效益3979万元；（2）扩大超高聚乙烯产品销量：公司通过拓展、维护出口渠道，扩大出口量，通过灵活的销售政策，维护、扩大管材用户的需求量，扩大国内超高销售量，通过销售与生产厂的密切配合，用稳定的产品开发新的纤维用户，扩大超高聚乙烯产品在纤维领域的市场占有率，全年实现增效95.74万元；（3）VAE乳液全年散装销售实现3.7万吨：VAE散装销售与原包销售方式相比有收益高、包装费用及运输费用低的优势，公司通过加大散装客户开发力度、调整区域价格增加区域销量等超额完成全年散装销售2.88万吨的销售目标，实现增效4593.1万元。（三）抓原料降本，严控采购费用
① 大宗原料降本
公司通过及时了解市场信息，加强与供应商的价格谈判，采购醋酸、冰醋酸降本882万元；采购丙烷代替石脑油进行裂解既降低成本又能提高双烯收率，全年实现增效194.9万元；煤采购通过淡季多储和价格谈判，全年增效991.72万元；择机采购石脑油、压价接收高氯石脑油增效931.52万元；通过进行多家比价，加大催化剂加工费的谈判力度，在钯、金催化剂提炼项目中提高回收率、降低回收加工费，实现增效150.87万元；通过积极与供应商协商谈判，尽可能降低原料途耗损失，实现增效357.77万元。
② 三剂、包装物降本
公司在分析市场行情、研究采购规律的同时强调成本构成分析，运用上游原料价格分析、成本测算、同行业价格以及其他网络资源，及时掌握相关包装物价格走势并适时调整，全年实现包装物降本206.57万元；公司通过电子商务平台，分析各供应商报价，适当倾斜采购量分配比例降低对苯二酚采购成本，全年实现增效124.43万元。
③ 设备材料、备品备件降本
公司充分利用中国石化指导价、历史价格、协议价格、项目概算价格等作为价格把控的依据，同时，加大价格谈判力度，以成立“联合谈判小组”的方式进行价格谈判，最大限度的节约资金。2012年通过进口备件国产化、改变采购渠道等方式节约采购资金298万元。
④ 物流、仓租费降本
公司通过积极与大宗原料运输商沟通，加强谈判力度，降低丙烯的运输费用；通过改变丁醇运输方式，减少汽运，增加火运比例降低运费；通过对运费指标进行分解控制，丙烯酸及酯类产品结算方式由到岸价改为离岸价，形成承运商准入、日常管理、定期考核的机制，节约了运费、仓租费，全年物流、仓租费降本共5186.9万元。（四）抓装置潜力，达到增产增收
① VAE乳液销量实现十万吨
公司通过积极与大宗客户商谈平稳度过销售淡季，保证淡季的销售指标；根据市场变化及时调整价格策略，在不影响整体市场价格的前提下，适时地对华东、华南市场竞争激烈的区域实行区域价格，既不影响其他地区的市场秩序也保证了两个区域的竞争力，保持了整体的供需平衡；开发新产品、新用户，扩大销量，提高市场占有率，全年VAE乳液销量实现10.11万吨，圆满完成全年销售十万吨的工作目标。
② 采购混合碳四增产丁二烯
公司物资装备中心及时与生产厂联系，在乙烯装置负荷不满时，及时采购混合碳四，通过外采混合碳四提高丁二烯产量，增效770万元。
③ 三醇增产
公司强化丁辛醇装置运行管理，提高设备管理水平，杜绝因自身原因造成的非计划停车，做大产量，争创效益，全年三醇产量共计92449.4吨，超产4729.4吨，累计超产增效461.6万元。（五）抓运行成本，促进节能降耗
公司通过优化生产装置运行、加强装置关键参数控制、积极开展装置平稳率考核等方式降低装置运行成本，使得节电、节约燃料、节约蒸汽、降低物耗等都取得了一定收效。
① 节约电
公司通过将火炬气回收压缩机运行模式由二大一小改为一大一小，通过增加高压系统电容补偿自动装置、调整二循水场运行方式、改造流化床锅炉给水泵液力偶合器、改造吸收制冷机，减少电力消耗；通过优化主装置运行，调整残液分离装置运行方式，降低电耗；通过优化循环流化床锅炉与链条炉负荷匹配，降低吨产品蒸汽耗电量；协调主装置1.3MPa蒸汽与0.5MPa蒸汽合理匹配，同时优化机组运行，增强发电能力；通过控制空透入口导叶的开度、细心比较三台风机半负荷与两台风机高负荷运行的节电效果，选择节电好的运行方式长期运行等，节电效果明显，全年节电增效303.7万元。岗位职工精心操作确保装置平稳运行
② 节约燃料
通过实施煤粉炉掺烧火炬气，使用火炬气点炉、停炉及助燃，减少火炬气放空，节省柴油；通过乙烯装置低负荷运行时取消热备炉，节省燃料气，全年共增效179万元。
③ 节约蒸汽
公司通过乙烯装置低负荷运行时取消热备炉，减少稀释蒸汽消耗；通过优化地面火炬消烟蒸汽供应方式、充分回收利用VAC2号装置合成工序在催化剂驯化期间产生的大量低压蒸汽，节约蒸汽；通过调整催化剂性能，减少分离过程中蒸汽用量等，全年累计节约蒸汽增效682.9万元。
④ 降低物耗
公司通过改变乙烯P9519的冲洗方式，节省C；通过改造和优化9VAC变压吸附系统及VAE尾气回收系统，充分回收尾气中的乙烯；通过加强装置催化剂系统的管理，保证合成气、氢气的质量；保持反应系统的丙烯转化率，提高合成系统的反应效率；加强加氢催化剂使用后期的运行管理，减少副产物生成量；加强精馏系统的优化运行，降低残液排放量等方式降低丙烯、重油单耗，全年降低物耗累计增效2118.8万元。（六）抓科技创新，实现减排目标
公司通过稳定低盐水回用装置运行，节约新鲜水；通过调整丙烯酸高浓度废水处理运行方式，利用水气车间5吨/小时高浓度废水生化处理装置处理成本低的优势，替代丙烯酸焚烧炉处理丙烯酸装置高浓度废水，增加废水处理量，降低处理成本；通过热火炬罐(V-8001)废水回用改造，减少补水和排污；通过优化循环水的使用与供应，合理控制排污量和新鲜水补充量等，全年累计增效789万元。（七）抓精细管理，堵住浪费漏洞
一方面公司通过完善费用支出管理体制，理顺管理流程，按照全面预算管理要求，针对公司专业职能划分、业务归口管理的实际，进一步明确了机关部室归口管理的费用项目，规范了费用项目管理及费用责任的落实，加大了对行政管理及非经营性支出的管控。通过根据年度费用计划，制定月度费用计划；通过遵照内控要求，严格控制费用支出；通过应用TMS，规范支付流程等工作，各项费用指标得到了有效控制，管理费用减费取得了实效，2012年全年管理费用实际发生额比总部进度指标节约48.47万元（其中：节约业务招待费11.43万元、节约车辆使用费9.45万元、节约差旅费27.59万元）。
另一方面，公司在东方化工厂、助剂二厂全面临时停产后，通过调整，继续抓好“挖潜增效、降本减费”工作不放松。因9月初两厂全面临时停产，与两厂相关的一些项目开展和核算情况只能截止到八月底，故全年挖潜增效、降本减费工作成效受到一定的影响。两厂平稳停车以后，面对全面临时停产的新形势，公司及时将挖潜增效、降本减费工作重心由“挖潜”转为“降本”，通过各种途径进一步落实“挖潜增效、降本减费”工作：
东方化工厂鼓励全厂职工立足岗位，围绕企业全面临时停产的现状，充分发挥聪明才智，参与到“我为节能减费献一计”合理化建议专项活动中，并开展了一系列工作：工厂退出一台变压器，第四季度节省基本电费264万元；在烯烃车间回收碳二、碳三加氢催化剂中贵金属钯、环乙车间回收催化剂过程中，所有工程都是组织内部职工完成，仅外包费就节省了大约20万元；通过采纳合理化建议“反应器内卸下的催化剂通过传送带直接装袋”、“卸催化剂时在反应器内加装防滑板”等措施，使催化剂的回收更彻底，进一步创效。
助剂二厂停产后及时申办三台变压器退出运行模式；使用水池水替代冷却水的方法节约用水；采取合并办公和休息室等措施，对部分厂房和办公地点断水断电；用空气替代氮气等措施进一步落实降本减费工作。三、保障措施“七位一体”降本模式实施推进过程中，牵涉方面广、时间跨度长、完成难度大，公司为此在五个方面加强了措施予以保障和落实。（一）强化各方责任、细化实施方案，奠定坚实基础
首先，公司主管领导高度重视，亲自安排部署，过问进展情况，指导工作开展；其次，公司企业管理部负责公司挖潜增效工作的总体安排部署，召开专题会，与经营计划部、生产与安全部、财务资产部进行专业会审，确定“挖潜增效、降本减费”工作项目及目标。各二级单位按照公司要求积极部署，成立“挖潜增效、降本减费”项目领导小组和工作小组，明确了责任分工，将工作目标和工作措施在本单位内部层层分解，将工作责任真正落实到本单位内部各个层面、各个业务单元。（二）开展系列主题实践活动，建立思想保证
公司党委在全体高中级管理人员及共产党员中开展“挖潜增效五带头”主题实践活动，引领干部职工在实际工作中做到“五带头”：带头树立挖潜增效的生存意识、带头做好职工群众的思想引导、带头优化生产装置的运行方案、带头查找效益流失的薄弱环节、带头解决影响效益的实际问题。各二级单位以多种形式开展“挖潜增效我该做什么”主题大讨论活动，通过一系列活动的开展，使员工深刻理解挖潜增效、降本减费工作的意义，明确了目标，统一了思想，达成了共识，从而实现精心操作，优化运行，挖潜增效，降本减费。（三）实施效能监察，进行全程监督
为确保挖潜增效、降本减费工作目标的顺利完成，公司将“挖潜增效、降本减费”作为公司2012年六大效能监察工作重点之一。为抓好项目实施过程的检查监督，公司采取全面检查和重点检查、日常检查和专项督查相结合的方式，多层次、多渠道、多角度对“挖潜增效、降本减费”工作项目开展效能监察，对方案实施进行全程跟踪检查、协调、督导。（四）推进全员成本目标管理，提供有力工具
为了进一步提高成本管理，增强企业核心竞争力，2012年公司持续推进全员成本目标管理工作。以“比学赶帮超”为抓手，以“班组经济核算”为载体，深入开展“建标、对标”活动；以全面预算管理为主线，完善考核评价体系，建立成本管理的长效机制。
结合公司实际情况，构建了符合公司特点的全员成本管理模式：通过进一步优化投资管理，提高资本回报；通过优化科研项目管控，加强科研经费管理，提高科研项目经济效益；通过优化计划排产管理，降低生产成本；通过加强物资采购管理控制成本；通过优化生产过程管理，降低物耗能耗；通过巩固产品市场占有率，积极推价报价，多创效益；通过进一步统筹人力资源，加强人工成本控制；通过进一步强化资金管理，严格控制财务费用。
公司及时跟踪“挖潜增效、降本减费”工作项目的进展情况，实时监督、适时调整、强化考核、积极推进。企业管理部每月初负责对挖潜增效各项目上月完成情况进行汇总统计，及时掌握各项工作开展情况并做好阶段性总结；根据市场行情及公司生产经营实际情况，及时调整工作方案和项目内容；东方化工厂和助剂二厂全面临时停产后及时将挖潜增效、降本减费工作重心由“挖潜”转为“降本”，制定新的项目实施方案并付诸实际；加大对挖潜增效、降本减费工作的考核力度，制定了相关的考核奖励办法，对成效显著的项目实行专项奖励政策，对各单位工作开展情况和增效情况进行综合性评价并给予半年性、全年性奖励，强化考核引导和激励作用。四、经济效益和社会效益
2012年在公司上下的共同努力下，通过持续推进“七位一体”的挖潜降本模式，认真落实挖潜增效、降本减费的各项具体工作目标和工作措施，全年共实现增效23318.25万元（详见附表），达到并超越了预期目标。“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土。”公司在2012年通过建立“七位一体”降本模式，走“挖潜增效”兴企之路的实践及取得的巨大经济效益，再次证明了“挖潜增效、降本减费”工作大有可为，也是企业实现可持续发展的必由之路。
2012年东方石化公司挖潜增效工作表如下。附表 2012年东方石化公司挖潜增效工作表强化监督职能 抓好五大控制 构建搬迁改造和谐工程—对有机化工厂搬迁改造工程的效能监察公司工程管理部一、立项背景
按照国家“十一五”规划的总体部署，为北京2008年奥运会胜利召开创造条件，根据北京市政府的要求，按照北京市的城市总体发展规划和北京市的工业布局调整，以及北京市环保局《关于发布2003年北京市工业污染防治工作要点的通知》的有关要求，自2007年起北京东方石油化工有限公司有机化工厂、化二股份公司实施搬迁改造。此次搬迁工作不仅使工艺装置得到了优化，使企业获得了新生，更使企业在两年的工程建设中积累了一些项目建设的工作经验，在大型石化企业搬迁改造的过程中摸索出一套行之有效的监督管理方法，并不断在实践中去实施和探索，为今后工程建设和企业发展摸索出一些途径和方法。
根据相关要求，公司有关部门按照“界面清晰、责任明确、运转灵活、协调得力、管理科学、操作规范、成本较低、创建全优”的工程建设指导思想，及时调整和规范项目建设过程中的各项工作，针对项目建设过程中招投标、合同管理、施工管理、物资采购、投资控制、审计、安全环保控制、试车生产、工程竣工验收和廉政勤政等关键点的问题，深入开展效能监察活动。二、分析研究（一）搬迁改造工程的背景及基本情况
东方石化搬迁改造工程是关系到北京市调整工业布局和提高环境质量的奥运工程，是东方石化调整产品结构、实现效益最大化和可持续发展的发展工程，也是东方石化保持人员稳定、队伍稳定、生产安全稳定的生存工程，更是落实燕山石化“做大做强炼油、做精做细化工”发展思路的发展工程。作为中国石化2008年、2009年重点项目之一的北京东方石油化工有限公司（以下简称东方石化）搬迁改造工程，有着技术难度高、涉及面广，规模大、迁移难、工期紧、管理条件复杂等特点。
东方石化搬迁改造工程主要是将有机化工厂生产装置搬迁至燕化生产区域内，并对部分装置进行扩产和改造；对东方化工厂环氧乙烷装置进行扩产和改造。主要内容是：将有机化工厂搬迁到燕山石化厂区内，9万吨/年醋酸乙烯装置生产能力改造到18万吨/年、5万吨/年VAE装置生产能力改造到10万吨/年，2.7万吨/年聚乙烯醇装置和4万吨/年EVA装置搬迁到燕山石化厂区内。将东方化工厂现有的5.27万吨（当量环氧乙烷）/年EO/EG装置规模扩大到6.5万吨/年。相应的公用工程及辅助设施改造。化二股份公司烧碱/氯乙烯/聚氯乙烯等装置退出北京市区域。有机化工厂、化二股份公司场平。
搬迁改造工程总投资16.4亿元，计划建设工期2年。东方石化搬迁改造工程共有36个主项；其中燕化区外两个项目：乙烯调压和EO/EG改造项目；燕化区共有34个。由于电源改造，新增110kV变电站项目和供电外线项目，使项目建设总数达到38个。
作为北京市重点工程和首个进行整体搬迁的装置，要把工程建设成高品质、高效益的工程，就必须建立一套科学高效的项目管理体系，来对整个工程实行系统、全面地指挥和管理，更要有一套监督的体系来维护管理体系的正常运行。为此，在工程建设准备阶段，东方石化公司就明确提出加强工程的监督管理，提高管理水平，确保项目时刻处于动态的受控状态。同时，管理体系、监督体系要与工程建设特点、建设流程以及成熟的工程监理程序相结合，使该项目管理系统具有统筹管理、协同指挥、目标控制和决策支持等功能。因此，实现工程建设既定目标，实施系统全面的监督管理是重中之重。（二）加强对搬迁改造工程监督管理的必要性
如上所述，东方石化公司搬迁改造工程是一项复杂的建设工程，与其他工程建设一样，具有以下管理特点：一是管理机构的临时性，项目完工后就会解散；二是管理人员的不确定性，项目管理人员往往是公司根据项目情况临时组建而成，相互之间要达到默契需要一个过程；三是项目管理接触的范围广泛性，项目部不仅要积极的抓好工程建设，同时还要处理好与参建单位、监理、审计、消防及公安等地方政府部门的关系，各个方面的关系协调都需要大量的精力来进行处理。所以说要真正搞好一个项目的管理工作是一项比较艰巨的任务。从搬迁改造工程建设管理的复杂性、多变性、艰巨性的角度来看，采用传统的、单一的工程管理模式，显然已不适应现代化工程管理的需要，要实现工程的建设目标，就必须加强对工程建设的监督管理，对整体管理情况加以补充和协调，及时进行统筹安排，沟通各方的要求，解决项目实施过程中的各种矛盾冲突，并通过实施对工程项目的目标管理，使项目管理工作形成有效的整体，从而推动工程建设管理体系健康、有效地运行。（三）项目的艰巨性决定了项目必须实施监督管理
与以往的工程建设相比，东方石化公司搬迁改造工程既有“改建”、“扩建”，更有国内首次进行的大规模的装置迁移工程，难度可想而知。
难点一：山地作业。燕化区域新建装置西向毗邻新建的燕中路，东向紧邻燕化聚丙烯事业部，总占地面积约22万平方米。该场地海拔最高142米，最低105米，该场地地形复杂，山坡地为主，地貌呈不规则起伏，地表地质结构复杂等，场平完成后，按照设计标高4个装置的建设基准面平整完毕，海拔从136米依次递减为126米、120米和105米。按场平规划共分14个作业区。由于山地作业，势必要考虑到由于高度差所引起的竖向工程及安装等问题，因此，施工难度相当大。
难点二：资源紧张。搬迁改造工程实施阶段，与国内几家大型石油化工项目的建设基础同步，不仅在管理上存在很大竞争，而且在资源方面面临巨大挑战，表现在设计单位人力紧张、物资供应资源紧俏、订货、制造周期延长、大型施工机具平衡困难等方面，可能出现不能满足搬迁改造工程顺利进展需求，因此，必须做好充分的思想准备。
难点三：装置迁移难度大。此次有机化工厂搬迁改造工程的重要任务之一，就是要将有机化工厂部分装置实施迁移，这是一项前无古人的特殊战役。是国内首次进行得如此大规模的迁移工作，没有经验和相关资料可以借鉴，再加上奥运会前施工、运输等工作势必要为奥运让路；迁移装置设备、材料利旧率高，专业评估工作难度大，给顺利实施装置迁移带来了很大难度。因此，任何工作都需要我们在干中摸索，在实践中完善。
难点四：涉及单位多。此次搬迁改造工程涉及设计单位、监理单位、施工单位、质量监督、物资采购等单位共计40余家，如何做好各单位之间的沟通与协调，管理好这些单位，也是工程建设的难点之一。
难点五：投资控制难度大。本次搬迁改造项目从可行性研究报告阶段的投资估算到总体设计概算，投资存在缺口，尤其是设备材料价差、大型机械租赁及施工措施费以及建设单位管理费、拆迁还建费、不可预见费都偏低。原材料价格仍在继续上扬，概算中有些项目费用没有计列（如生产准备费、基础超深处理费、超限设备费、拆迁装置检验不合格处置费等费用），加上本次设计周期紧等对设计的影响，可能造成设计深度有限，从而产生设计变更费用，另外，本次装置迁移设备、材料利旧率偏大等，使得本次投资控制的难度非常之大。
综上所述，在搬迁改造工程实施监督管理势在必行。三、组织实施
东方石化搬迁改造工程效能监察项目涉及范围大，不但涉及的内容比较广，而且涉及的部门也比较多，为了能够保证项目的顺利进行，我们将整个工程分成了几个阶段：一是项目前期及准备阶段，二是实施阶段，三是竣工验收阶段。监察工作紧紧抓住工程招标投标、费用管理和工程建设过程控制三大环节加强监督检查，开展效能监察。
在项目前期及准备阶段的第一阶段，监控的重点是项目审批、工程招标投标等环节。主要是工程招标、招标文件、投标资格、评委组成、评标报告。工程建设和审批能够按照国家的有关规定执行相关的审批手续。工程招标工作按照国家和中石化的有关规定，本着“公平、公开、公正”的原则，对施工、监理、场平、详勘等进行了招标，按规定邀请3个以上具有相应资质的单位参加投标；评标标准和方法符合有关规定；标底开标前进行密封。公司纪委领导都全程监控。为规范工程建设招、投标工作，我们对项目招、投标管理办法及工作安排提前召开了预审会，请相关部门对相关内容进行审查，并进行了会签执行。
第二阶段是实施阶段。在施工管理中，监控的重点是抓好质量控制、进度控制、投资控制、安全环保控制等，现场做好施工工作的管理，加强对监理和施工单位的现场监管，定期召开监理例会，加强全面的管理。一是对施工进度进行不定期的检查，重点项目采取跟踪检查和实地督查的办法，及时听取施工单位对工程建设的工作计划汇报，抽查工程的质量与数量，及时提出有针对性的要求和建议，发现问题及时进行协调；严格控制投资费用，施工单位、监理单位和控制部进行费用的“三级审核”，严控现场签证；在采购环节，严格控制采购费用，对物装设备采购超概算严格审批，必要时进行限价采购；在HSE管理环节中，监管人员深入现场，发现问题，及时整改，对作业环节的违章情节，进行处罚，通过对施工单位进度款拨付需由HSE部签署意见的办法，严格约束施工单位按HSE的管理要求开展工作。
加强合同管理。在签订合同的过程中，监控的重点是严格执行合同管理程序和管理细则。坚持工程款支付要经相关部门会签、审批制度，进一步提高资金的管理效能和使用效益。公司项目管理中心共签订施工合同及委托合同、协议书共146份，合同涉及金额7.7亿元。根据中石化的有关规定，在签订相应限额的合同时，签订了《廉政责任书》。实行工程建设内部和外部“联络单”制度，统一编号，及时提出意见，督促合同双方严格执行，按设计图纸和合同约定履行。在竣工验收和试车阶段，将监督的重点是放在竣工验收、决算审计、工程尾款支付等方面，确保工程画上圆满的句号。
在加强项目的监督管理过程中，坚持做好“六化”，确保工程建设有效推进。（一）组织机构全面化
工程管理工作贯穿于项目决策、设计、施工、监理、竣工验收的全过程，涉及多个部门、单位和环节，受多种因素影响。因此要实现工程的全面管理，首先要建立一个运行有效的组织机构。
借鉴国内工程建设的成功经验，结合目前国内工程建设领域的实际状况，分析国内工程公司、施工单位、监理单位的能力和水平，国内物资供应市场的现状，以及东方石化公司的基建管理力量和水平，根据东方石化公司搬迁改造工程的建设特点及相关装置搬迁的紧迫性，工程项目管理采取在项目管理中心领导下的项目经理负责制，在燕化公司领导下，由燕化公司、东方石化公司组建东方石化公司搬迁改造工程建设领导小组，作为项目管理的决策层，负责工程建设项目的重大决策。项目领导小组下设项目管理中心，在改造工程建设领导小组的授权下全面负责项目实施过程的组织和管理，领导小组和项目管理中心组成了系统化管理的核心。项目管理中心下设项目控制部、HSE管理部、质量管理部、采购管理部、项目财务部、施工管理部、项目设计部、生产准备部8个职能部门，并组成了公用工程、综合装置和东方EO/EG共3个项目部，负责工程建设项目区域内的组织与协调。中国石化工程建设公司（SEI）担任总体设计院。工程实行监理制，在中石化系统内进行监理招标。工程建设具体实施方式，各单项工程主要采取E+P+C方式即采用“业主+工程监理+施工单位”的管理模式。实行第三方检验，包括第三方材料监造、设备监造、无损检验。由石化质量监督总站燕山分站进行全过程的质量监督。无论是管理单位、施工单位，还是监理、监督单位，都是工程建设监督管理系统的子系统，工程建设的系统就是由这些子系统构成的，通过系统核心的全面管理、监督、沟通与协调，通过子系统的统筹兼顾和各司其职，确保整个系统的有效运行。真正实现工程建设“界面清晰、责任
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