作者：（美）保罗·法尔科内（Paul Falcone）,（美）温斯顿·谭（Winston Tan）
出版社：机械工业出版社
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绩效评估工具箱试读：
译者序
工欲善其事，必先利其器。而这本《绩效评估工具箱》，是助你实现高效绩效管理的一件利器。
近年来，随着科技和经济的飞速发展，陈旧的绩效评估系统已经变成了企业管理程序中的鸡肋，流于形式，费时费力。员工和管理者都对此怨声载道，声讨者有之，质疑者有之，更有甚者，建议取消绩效评估。究其根源，这是由于很多公司还在延用一套早已过时的绩效评估程序，其目的只是用来证明绩效奖励是合理的，人力资本并没有得到很好的评估、区分、激励和奖励，同时，评估软件也缺乏灵活性，无法根据公司的不同成长阶段、不同员工岗位和级别进行定制，对公司未来的发展预测和战略制定也无所助益。这与真正意义上的“绩效管理”相去甚远。企业管理者们急需找到解决方案，而目前市面上的书籍对这些问题却鲜有提及。那么，怎样建立一个真正有效的、能够不断适应新形势的绩效衡量体系，驱动个人蜕变和企业变革？《绩效评估工具箱》正是针对这一问题进行了探讨和解答。作者从经济形势、战略规划、企业发展阶段、人才激励、薪酬战略等多个角度，进行了深入挖掘和分析。怎样让绩效评估过程变得有趣、有益？怎样成功吸引人才和留住人才？怎样使用报告卡评估和提高绩效？如何撰写有意义的工作计划和目标？如何定制组织绩效评估计划和模板？对于这些问题，你都能在本书中找到答案。
在这个简单好用的“绩效评估工具箱”中，有着各种模板和可以灵活组合的工具，同时详细介绍了使用这个工具箱的具体步骤，更在附录中展示了六个典型的绩效评估模板样本，并用鲜活生动的例子来解释说明，大大方便了企业管理者选择和定制适合自己公司的绩效评估方案，并根据组织不断提高的期望和变化的需求进行升级重组。
在这个工具箱中，还藏着许多巧妙的、实用性强的管理创意。例如，在员工激励方面：通过挽留访谈来了解员工的动力来源；通过季度成就日历和开卷管理实践来激起员工的竞争意识；通过不定期轮岗、外部培训、每季一书俱乐部等活动提高员工的工作满足感和职业发展意识。在绩效考核实操方面：通过确定绩效等级定义和数量杜绝绩效等级膨胀；利用校准会议和统计数据统一评估标准；通过制定合理的薪酬市场战略来有效吸引和留住人才。在绩效评估的内容与形式方面：书中讲述了怎样通过修改战略规划、核心价值观和绩效因素这三方面的内容，来不断提高公司的业绩预期。
本书不仅详细介绍了绩效评估的六大步骤、每个步骤中存在的问题和具体实施方法，还拓展了与绩效息息相关的其他事项，包括经济形势和发展趋势、组织发展阶段、薪酬设置、员工胜任力、人才继任计划等，为读者提供了一个更全面、更深入的视角。
最后，作者针对定制组织绩效评估计划和模板的常见问题进行了解答，例如如何启动沟通工作、文件处理方面的注意事项、如何避开法律雷区、考评反馈的频率和时间、考评不合格后的合同终止问题等，扫清了构建绩效评估体系时可能出现的障碍和隐患，使绩效管理改革的实施过程更加顺利。
本书条理清晰，层次分明，通过运用大量的图表、数据和生动的例子，使阐述过程通俗易懂。如果你是一名管理者，本书可以帮你从宏观的战略视角重新审视和重塑公司的绩效管理系统，启发你如何运用职场智慧，把自己塑造成最佳老板和职业导师。如果你是一名普通员工，你将学会怎样在绩效评估过程中定位和反思自己，如何与上级领导沟通合作，制订符合自己职业发展需求和公司期望的工作目标，实现个人与公司的共同成长。
这是最美好的时代，每一天，世界都以不同的面貌展现在我们面前。这也是最残酷的时代，每个人都被裹挟，在激烈的竞争中举步维艰。如果你正期待一场自我蜕变，如果你的企业需要一场变革来重获生机，我相信，你会在本书中汲取到需要的营养，获得成长的力量。
感谢华章公司的石美华老师，感谢机械工业出版社各位同仁的共同努力。我们期待，随着本书的出版，会有更多的读者从这个绩效评估工具箱中获得启动变革的利器，踌躇满志地踏上重塑自我和驱动企业变革的旅程。马学燕 王安妮2019年4月
引言
长期以来，对于绩效评估这一话题众说纷纭、争议不断。为了给公司带来积极的组织和文化变革，我们需要重新审视这一整套流程，包括从制作评估模板到设置衡量指标的主要内容等各个方面。整体而言，绩效评估应与每个人息息相关，包括被评估人和评估人。同时，高层领导者也希望通过绩效管理系统来更好地了解员工每年的工作表现。因此，绩效管理和绩效衡量应该具体并易于操作。这一系统还应重点突出，有着清晰的形式、结构和目的，应重点关注与评估积极的、变革性的和突破性的绩效表现，并推动企业变革和个人蜕变。也许你已经了解并相信绩效评估可以帮助你实现这一切，而阅读本书以后，你会发现，实现以上目标远比你想象的要轻松得多。
请记住，在知识型经济中，“人才力量”始终是所有组织最重要的资产。因此，如果一个公司能够关注绩效，并懂得如何衡量和管理人才这种特殊的资产，那么它定能在竞争中脱颖而出。
衡量人力资本难吗？难。要参考一系列的变量和假设吗？当然需要。这件事会不会招致批评和不满？一定会的！因为实施评估和接受评估的都是人，必然受到个体主观性的影响，所以这个系统永远不可能达到完美。但是，这在组织的日常工作中是必不可少的。我们可以通过一些简单却意义深远的方式来倡导衡量人力资本的这个观点、观察它带来的影响，并建立成就导向型企业文化，这样，员工就能够根据高层的智慧和期望来激励自己。
以往，人们对绩效评估的态度消极：“我讨厌每年的绩效评估，这费时费力，而且根本没人真正在意这些。我花精力做这一切，只为方便我的老板查看相关表格，了解评估人对我的优缺点的大致评价，然后看似公正地给我一点微不足道的绩效奖励。我宁愿他们直接给我们发相等的生活费调整金，也不想再做这些没意义的事情了，我还有正事儿要忙呢！”
事实上，这种想法在美国公司的员工中非常普遍，基层管理人员也有同感：“唉，又来了，这事儿真是胡扯。我宁愿戳瞎双眼，也不想跟员工一对一会谈，去评价他们的表现，毕竟这在日常反馈中已经谈过很多次，双方都已经厌倦了。可我还得耐着性子填写这些评估表格，我的团队中大家做的工作都差不多，所以我给他们的评价都是一样的。到头来，不过是每个人只分到了3个点的巨额‘奖金’！为什么不干脆取消这折磨人的绩效评估呢？”
不仅如此，有的高层领导者也认为这种绩效评估毫无战略价值。年度绩效评估实际上充当了一种核对手续，成了给员工增加一点绩效奖励的凭证。完成这一使命后，绩效表格就被存进个人档案中，从此再无用处。这样一来，组织知识和价值就很难传达到执行团队，更无法用于调整组织战略方向，以便适应最新的经济形势。
当然，你可以选择沿用上文提到的这种绩效评估计划，甚至可以干脆不用绩效评估计划，但这两种选择恐怕都不是明智之举。现在你最需要做的是，改变长期以来形成的对绩效评估的负面印象，用高绩效文化来彻底改造你的组织，而本书会制订一个计划，并引导你逐步完成。首先，我们要明确一点：“绩效评估”不是一种形式，而是一个过程。从现在开始，公司各级、各部门的讨论议题都应围绕这一主题展开。其次，公司员工是最重要的资产，如果你不用心去衡量和管理绩效评估过程，最终定会付出惨重代价。
如今，“员工是我们最重要的资产”早已是老生常谈，而公司的管理者也尽量不再提起，毕竟，公司总免不了裁员，这似乎足以说明员工并不是公司最重要的资产。另一个事实是，根据美国公认会计准则，在企业的利润表上，薪资仍然是一项可变费用，而且常常是最大或第二大的费用项，所以组织收入减少时薪资也往往随之削减，这也是谁都无法回避的现实。
自然，现实是我们无法改变的，这也不是我们想要讨论的重点。我们想要强调的是，员工的确是公司最重要的资产。当很多公司还在苦苦奋斗时，一家公司为何会出类拔萃，蓬勃发展？答案往往就藏在它的企业文化中。那就是，该公司能够吸引、培养和留住最优秀、最聪慧的员工，并积极鼓励创新。在知识经济中，这一点适用于所有公司。但是，令我们感到奇怪的是，多数公司却忽视了对这一关键资产的衡量过程。商业领袖们纷纷去读MBA，去学习彼得·德鲁克的理论，而德鲁克的永恒智慧理论中就包括“只有被量化，才能被达成”这一重要商业战略。商业领袖们把这一理论广泛应用到商业实践的各个方面，包括研发、销售、平均交易成本、平均回报率、间接费用趋势、供应商费用等。
但是，很少有商业学校会讲述衡量人力资本资产（员工绩效）这一方面的内容。我们指的不是那些与费用相关的指标，例如招聘成本、或有劳务费用等，也不是指福利成本趋势，例如失业保险和员工保险补偿的经验费率。我们要讨论的是下列内容：
·绩效评估模式和长期趋势（与特定公司的规划相匹配）
·继任规划工作、后备人力资源实力和人才管道开发
·自愿与非自愿的人员流动，特别是高绩效人才的流动
·结合人力资本绩效和关键财务指标计算投资回报率（return on investment，ROI）
从现在起，各级管理人员都应该密切关注以上这些关键事项。本书的目标是探讨第一个事项，即绩效评估模式和长期趋势，并将这一点作为组织重点关注的主题。我们要让高层领导重新认识绩效评估这一概念：它不只是年度绩效奖励发放的凭据，更是对整个企业至关重要的开发和评估工具，我们通过定制、衡量和管理绩效评估程序，可以获得与收入、利润和支出动因分析（expense driver analysis）同样重要的信息。
经理和主管负责安排评估并对其团队提出建设性批评建议，以及加强组织的人力资本资产力量。他们应重点关注如何吸引、培养和留住行业内（不只是公司内部）最优秀和最聪慧的人才。绩效评估流程更新以后，员工不用再“忍受”绩效审核了，他们可以与相关人员持续保持对话，这样，当一个阶段性目标完成后，员工就可以与主管约定时间进行对应的绩效评估。当员工意识到公司非常重视结果，他们的工作成果会展现在简历或内部自我评价表格中并作为年度评估的凭据时，主管才能真正承担起卓越的团队领导者的角色，知道如何创建良好的工作环境，使团队成员可以根据公司不断变化的需求激励和提高自己。
同样，高层管理者会将年度绩效评估的最终结果看作另一种形式的资产负债表，它生动地定格了某个特定时间点上公司的人力资本绩效，只有这样，公司才有资格称作绩效驱动型组织。此外，我们可以考虑选择其他薪酬策略，让管理者可以创建薪酬计划，在不超出绩效奖金总额度的前提下，奖励表现最突出的员工。
也许这听上去像是人力资源顾问腔调的夸夸其谈，有些不切实际，但事实并非如此。正如我们人生中的每一件事一样，这其实全都取决于你自己。如果你是首席执行官、首席财务官或首席运营官，想实施一项专注于个性化的绩效管理计划，进而升级组织的绩效评估计划（改进流程、系统和工作表），那么就把这些想法传达给人力资源主管，让他们根据这些要求逐步转变公司文化，以免让人感觉太突然或无所适从。如果你是一名人力资源从业人员，想要重新创建公司的绩效管理计划，又怕上级领导反对，那么别担心，本书介绍的主张是明确的，完成目标所需要的步骤通俗易懂，你可以只转换一部分，也可以一次性全盘转换。如果你是基层管理者，需要利用更多评估工具来帮助公司完成战略目标，并使自己成为更强大的领导者，那么这本书中提供的通用技能和工具能为你的管理工作提供更有力的支持。
伙伴们，这件事必定充满乐趣。职场中最宝贵的收获，就在于能帮助他人在其职业生涯中不断成长，而绩效管理和领导力发展的真正目的就是创造一个让他人能够自我激励的环境。这体现在很多方面：员工能够获得新的技能和能力；内部晋升机会增加；人员流动率降低；工伤补偿发生率降低；《美国家庭与医疗休假法案》（FMLA）相关的索赔发生率降低，组织享有关爱员工的美誉，与此同时每个人都能最大限度地发挥自己的才能。帮助员工在其职位上获得进步和成功的同时，组织也会受益无穷：收入增加；效率提高；创新意识和创造力提升；成本控制意识和责任感增强；团队凝聚力增强，保持良性竞争。这一切使得每个员工都能发挥建设性的积极作用，推动组织不断前进。
现在，你只需转变观念，重新理解绩效管理和绩效评估的根本目的，了解它对你所在的组织和个人的职业发展有着怎样的意义。它会为公司、主管和员工带来三赢的结果而几乎没有任何弊端。所以，勇敢地去做吧！去实现你的志向，成为变革推动者！你会成为善于突破个人和组织绩效瓶颈的关键人物，并开发出衡量组织业绩模式和趋势的人力资源仪表盘。简言之，你会成为领导力和人力资本绩效领域的转型专家，帮助你所在的公司保持竞争优势。你的杰出领导能力和解决问题的能力会不断为你赢得声誉，将你的职业生涯推向新的高度。现在，你终于有了得力的工具，重塑自己并将公司打造成一个高绩效组织吧！我们很高兴与你一起分享这一令人振奋的旅程。保罗·法尔科内加利福尼亚州，洛杉矶第1章 摒弃抱怨，建立正确的绩效衡量体系是公司变革的解决之道
当前，多数公司的绩效评估系统使用的信息和技术早已过时，无法继续满足员工、主管和公司高管的需求。不少我们习以为常的绩效管理制度，由于深受行政和官僚作风影响，常常只是用作证明绩效奖励合理的依据，而与真正意义上的“绩效管理”相去甚远。
自2000年以来，美国消费者物价指数（CPI）的上升幅度极小，而绩效奖金的增加幅度往往是参照通货膨胀率的，因此可以用来增加绩效奖金的预算严重不足，很难通过财务奖励的方式来区分和激励表现优异的员工。事实上，对于大多数美国工人来说，要想获得事业上的发展，只能离开公司另谋出路，或者争取在公司内部得到晋升；而如果原地不动，仅靠微不足道的绩效奖金，业绩优秀的员工无法得到应有的激励和回报。
一线经理可以利用软件程序来描述团队成员的表现，但这种解决方案的不足也是显而易见的：大多数软件个性化设置能力有限，如果软件中现有的“绩效类别”或“能力”项中的选项无法准确反映公司想要衡量的内容，那么这套评估程序就是没有意义的。毕竟，对于大多数公司来说，绩效考评的项目权重是不断变化的，而一个代代相传、一成不变的软件程序显然无法满足这种需求。因此，只有设法让绩效评估计划的内容更具洞察力和战略性，使其能够准确反映组织的人力资本力量，才能更经久耐用。
如果大多数公司没有绩效评估方案，或是现有的方案早已过时（正如在这个智能手机普及的年代，固定电话将淡出我们的视线），我们该怎样与时俱进呢？我很乐意与你们探讨这个问题。
我们可以预见，公司需要做出迅速的改变，才能应对科技、全球化和整体经济所带来的巨变。绩效评估模板是衡量公司劳动力或人力资本资产的评估标准，必须根据公司不断改变的优先考虑事项，每年或每隔几年更新一次定义。相反，如果你没有及时升级相关格式和绩效表现的考量因素，这一绩效评估方案就无法反映组织不断变化的需求和优先考虑事项，那么你大可就此止步，弃之不用。
为了更有效地评估、开发和增强人力资本，绩效评估模板的格式必须灵活，并能整合不断变化的项目。而这些不断变化的项目正反映了公司当前的优先考虑事项，包括机遇、风险和弱点，这样才能使团队中的每一分子都能根据需要调整自己努力的方向，朝着共同的目标扬帆起航。
除了评估模板的格式和结构问题外，绩效指标的关键词内容也必须改进，才能提升绩效预期。相信大家都有很多次类似经历：当你看那种最常见的绩效考核表时，你会不由自主地想，“这些老套的内容真的是我们对员工的期望吗？在评估早期职业生涯管理者、技术专家和高管的绩效时居然用的是同一套标准？他们的工作技能、知识和能力截然不同，这种统一格式的考核表根本无法衡量他们对公司的影响力，也无法体现公司对他们的期望”。
在当前社会中，我们常常无法正确处理年度绩效评估与绩效奖励之间的关系。毋庸置疑，年度绩效考核应该与绩效奖励挂钩，而如果过于强调这两者之间的联系，往往会偏离绩效奖励方案的目标，这是在当今美国公司中广泛存在的问题。换句话说，绩效管理是一项重要的领导工具，公司和管理人员可以利用这一工具建立起更强大的敬业员工队伍，帮助员工去寻找新方法，重塑自我，创造价值。无论今年你得到了绩效奖金池额度的10%还是1%，都不应使绩效管理部分发生重大变化：你仍在使用这个系统来激励、奖励和培养人才。毕竟，你无法控制公司每年为绩效奖金池预留多少额度，但你却有权选择如何去激励和认可你的团队成员的贡献。对表现优秀的员工，你可以表示认可和赞赏，而对于业绩不佳的员工，偶尔也会需要正面交锋。这些激励手段不应该受到当年公司奖金池额度多少的影响。我们身边都不乏这样的管理者，如果公司只有两三个点的奖金额度，他们就会对整个绩效评估过程嗤之以鼻。但是，就一个强大的绩效评估计划的价值而言，组织的绩效管理系统是否有效、对这一系统的投资数额多少，这两者与奖金池的规模之间并不存在必然的因果关系。
人力资本是组织中最重要和最容易变动的资产，而我们却很少把人力资本的相关信息当作关键的可度量指标传达到组织的最高层。相反，有些公司完成一次性的考核工作后，相关文档便会存入每个员工的个人档案，从此不见天日。相对于收入来源、关键费用指标等，绩效趋势和模式这类信息不会渗透到组织的最高层，而这类“战略资产”原本却更应该在组织最高层中得到衡量和评估。
最后，也是最重要的一点是，一个强大的绩效管理体系，不仅能够帮助我们了解组织的历史绩效，还能辅助我们设立战略发展方向，从而推动内部的变革。没错，你的绩效评估模板应该能够满足你的如下需求：根据当前面临的挑战和长期的组织目标来设置组织的优先考虑事项，并调整组织状况以便适应新的发展方向。
我们换个角度来看这个问题：美国各公司都有自己独特的绩效评估形式、系统和流程。各类企业，无论是公有的、私有的，营利性的、非营利性的，国内的、国际的，工会企业、非工会企业还是大中小型企业，雇主们都使用类似的绩效管理计划和系统去记录并奖励绩效。有些企业即使没有正式的评估系统，也会有一种非正式的绩效管理方式，来实现对这些评估项目的衡量和沟通。
我们建议构建一个灵活的定制程序来满足现有各类公司和项目的需求。灵活和定制是这一程序的关键，因为只有满足了这两点，雇主才能够随时了解公司内部绩效管理的真实现状。我们只要使绩效评估的形式和内容便于更改，读者就可以根据需要选取和匹配适合自己公司的优先考虑项目，进而推动公司不断向前发展。
例如，公司的成长发展一般分为几个阶段？每个阶段面临的最大挑战是什么？如何使各部门和每个人清晰地理解整体的目标与优先考虑事项？怎样把现有的公司文化转变成以绩效为导向的公司文化？
事实上，这项工作并没有想象中那么难，也不需要你花费动辄上万的管理咨询或软件费用。相反，这正是你在各类组织中发挥最大创造力的机会。如果你期望为公司的整体发展做出有战略意义的贡献，这项工作无疑是最值得尝试的，至少，你会乐在其中！众所周知，初创公司勇于打破常规，锐意创新，而成熟的大公司则往往更加谨慎和保守。（毕竟，它们更容易患得患失！）我们发现，在创业之初，我们虽没有优越的工作环境，却拥有不断迸发的创新灵感，这让我们精神振奋，踌躇满志。而随着公司的不断成长和成熟，越来越多的事务外包给了会计师和律师，那灵感的火花却渐渐熄灭，创新激情也日益消退。我们意识到，如果成熟的企业不采用更具创造性的方法来重塑自身，力求在本行业的竞争空间中占据一席之地，公司的发展必然每况愈下，因此为企业重新注入创新精神和创造力是至关重要的，即便这种精神和力量更多地来自于矩阵式团队的创建过程，而非某个杰出的个人（如公司创始人）。
如果你的初创公司想要获得稳定的客户补给和现金流，你就必须能够在特定领域中开发创新型产品，提供出色的客户服务和价值定价。如果想把初创公司发展成一个有竞争力的成长型企业，就必须能够发掘和培养一个强大的领导班子，组建具有卓越沟通能力的核心管理团队，并设置一个清晰的指挥链。而具有竞争力的成长型企业是否能成功蜕变成一个成熟稳定的公司，则取决于是否有能力设置适当的合规措施，降低员工流动率，并为人力资本的资产获取更丰厚的投资回报。
由于每个公司的组织类型、所属行业和发展阶段各不相同，所适用的绩效考核表格或模板也是有差异的，没有一个可以通用的万能模板。但是，正如在前文中提到的，改革与创新、强大的沟通渠道、有效的人才招募和合规等因素是推动公司不断向前发展的助力。这就是在以绩效为导向的组织中应用一个有效的绩效管理系统的真正价值——你可以通过模板来阐明组织的目标和价值观，并推动它们变为现实！
不同于其他众多同类书籍，本书大胆地尝试构建一个绩效管理工具，该工具可以用来反映公司当前的需求和面临的挑战，并能根据公司发展的方向灵活变动。任何方法都不可能适用于所有情况，但是在个人或组织的绩效模式这个问题上，讨论的重要价值是得到广泛认可的。人力资源是公司最重要的资本资产。公司要结合员工的愿景，通过不断地沟通和对话，探寻他们追求的最终目标以及实现目标的最佳途径，这就是绩效管理的真正意义所在。
本书除了探讨个人绩效评估这一主题之外，还涵盖了丰富的管理学内容，包括组织预测、战略领导、如何让员工有责任感和归属感并主动为公司的发展贡献力量。做到了这些，员工自然会与公司同心同德、同舟共济。组建一个全心全意为公司服务的员工群体——作为人力资源工作者你能为公司做的最大贡献莫过于此。在当今社会中，知识是基础，信息是驱动力，而人力资本的选择和领导能力则是成败的关键。本书介绍的绩效管理工具将助你一臂之力，使公司的发展更上一层楼。工作场所管理的致命弱点：评估绩效和将人的价值货币化面临历史性挑战
数十年来，绩效管理和绩效评估方面的书籍层出不穷，有的书籍甚至主张彻底废除绩效管理，所以本书的推出是有一定风险的。本书绝不会“只是另一本讲绩效考核的书”，因为我们最初就决定深入探究绩效管理领域的本质：设计一个评估模型，帮助个人和组织提高绩效。
但是，想要客观地评价你的同事对部门士气或公司盈亏的贡献并不容易。你怎样才能始终保持公平公正？你如何保证员工和公司的其他领导遵循的是同一套标准？合格（3分）具体是怎样定义的？怎样才能达到优秀（5分）的标准？
本书面临的另一个风险是，我们试图重新定义工作场所绩效的一个关键要素，即绩效与金钱奖励挂钩。在当今商业出版机构看来，这一主题无非是老生常谈，索然无味。一方面，我们发现，很多企业的绩效评估系统已经过时，根本无法满足需求，越来越多的公司对此怨声载道；另一方面，由于绩效奖金预算有限，业绩优秀的员工与工作能力一般的员工的待遇相差无几，因此工作能力一般员工不愿付出努力去提升自己的工作能力。这种现象当今十分普遍，能真正做到“按绩效付薪”的公司寥寥无几。许多公司只是把员工的个人评估表当作管理工具来证明年度绩效奖励的合理性。随着绩效奖励额度日益收紧以及员工的离职率越来越高，在这种形势下，再推出一本以衡量绩效为主题的书似乎是多余的。绩效评估走向消亡，积极面对才能化腐朽为神奇
少安毋躁，我们正在让事情变得更棘手。对于是否取消绩效考核这一问题，一直存在很大争议。组织的行政管理形式和绩效评估的真正需求相脱节；如果公司是根据绩效评估记录来决定人员的去留，一份糟糕的评估就会让员工的利益受损；员工最重视的年度绩效评估工作，却常常给人以冷漠和不近人情的感觉。即便如此，我们还是需要用这些绩效评估成绩单来回顾过去的生产力情况并指导以后的工作。取消了计分卡，我们就无从区分孰优孰劣。
绩效评估不应该仅仅是个形式，它应该是个过程，而绩效管理过程似乎缺失了一个关键环节，那就是整个评估期上下级之间持续顺畅的沟通。正确的做法是，衡量绩效、了解目标完成进度和更新优先考虑事项是一个持续不断的循环过程，而年度绩效评估是这个循环周期中的一个步骤。如果过去12个月的历史绩效和目标达到高峰的时间恰好是年度审查期间，这就像一个资产负债表，反映了一个组织在特定时间点的财务和运营绩效，而资产负债表在评估公司业绩方面的重要性是众所周知的。
绩效评估不仅仅是围绕员工个体设立的，因为公司需要衡量和管理人力资本，所以绩效评估在企业层面更加重要。极少有公司会持续跟踪一段时间的绩效考核分数，而更少有公司能把这些数据持续录入计分卡并用来加强人力资本实力，从而推动自身向前发展。这通常是因为很少有组织能从战略角度看待绩效评估工具，把它视为人力资本的优势、劣势、面临的机会和威胁的衡量指标。绩效评估工具能够持续采集和衡量数据，确保员工根据公司不断变动的目标和举措来调整自己的工作。不仅如此，它还能在公司的继任计划和未来的其他事项中发挥作用！如果公司管理者能够了解到这些优点，那么定会对绩效评估工具刮目相看。
薪酬是组织的利润表中最大或第二大的可变费用，因此即使统一加薪幅度只有3%，也需要大量的资金。如果高层领导人和管理人员认为绩效评估过程不过就是普调工资而已，那么他们就不是公司金融资产的合格管家。也许你的组织因为没有绩效奖金的预算，或者因为预算有限而无法让高绩效和低绩效员工的奖金数额拉开差距，所以尚未实行按绩效付薪，但即便如此，绩效管理过程作为员工绩效和发展的风向标，仍然是至关重要的。
我们的主张既简洁明了又意义深远，而且会比你想象中的更加简单易行。我们只需转换旧的观念，重新认识绩效评估过程的本质意义和目的，就能摒弃“按绩效付薪就是发放等额的生活费调整金”这种错误的观念，提高对个人和整个企业绩效评估的期望。恕我直言，目前市面上的很多书籍并未提到个人与组织的绩效衡量之间的重要关系，也没有介绍怎样定制一个适合组织的绩效评估方案，使其既能适应当前形势，又能根据未来可能面临的挑战进行调整。
你可以将本书当作一个顾问，获得你需要的模板、内容和灵活组合的各种工具，用来改造当前的绩效评估方案，并可逐年进行重组，以反映组织不断提高的期望和变更的需求。毕竟，如果你一直使用一成不变的评估形式，代代相传，而没有考虑到它的时效性，那么员工一定不会认真对待它，高级领导团队也不会将这些数据用作战略性工具，来推动组织向前发展。
我们编写本书的目的不是为你提供工作场所行为准则，因此不会探讨怎样与你的员工一对一面谈，表达你对他们的期望或解释你的绩效打分依据。本书旨在给你提供一个评估系统，在年终绩效审核中能够大显身手，充分体现它的价值。同时，能让你深刻理解怎样为组织精心设计一套受欢迎的程序。无论你是个人贡献者、一线主管、高层领导还是企业董事会成员，这套程序都会助你促进公司的蓬勃发展。它会让你关注到曾经视而不见的资源，它会持续不断地为你提供宝贵的知识和指导，确保你的努力不会偏离正确的方向。
的确，这是一个大胆的计划。但是，如果我们想要为这个竞争激励的领域做出独特贡献，我们就必须与众不同，在同行中脱颖而出。而我们实现这一目标的唯一途径就是为你提供模板和内容，帮助你重振绩效管理计划，并向你展示最适合个人和公司层面的计划。感谢你让我们陪伴你度过这段重要的旅程，我们真诚地希望你和你所在的组织及其员工都能从这微妙的思维转变中获益匪浅。使用绩效管理工具箱的六个步骤
在你准备根据组织当前的需求定制最佳计划之前，你应先到幕后一探究竟，了解本书的主要内容，找到你想要学习的模板和工具，这就是本章接下来要介绍的内容（见图1-1）。切记，最重要的一点是：你必须每年或每隔几年修改一次模板。这是一个生机勃勃的人力资本绩效管理和衡量系统，而不是一个死气沉沉、无法与时俱进的固定程序。图1-1 六个基本步骤第1步：设定你的绩效管理和衡量的战略愿景
也许你已迫不及待地想要畅想这个绩效评估计划的成效，以及未来三五年内的发展趋势了，但是，我们首先要关注的是短期和即时的需求。任何重大举措都不是一蹴而就的，只有脚踏实地循序渐进，才能避免被巨大的工作量压垮。
如果一切顺利，你应与行政高管团队（首席执行官、首席运营官和首席财务官）密切合作，共同构建和设计评估计划，努力捕捉组织的关键价值、核心竞争力和短期（一年内的）目标。但是，如果高管团队还没有准备好要参与进来，你也不要一味延迟。正如歌里唱的“事事岂能皆如人意”。如果因为最初没能得到高层的支持就把问题搁置起来，那未免太过敷衍。简而言之，你才是启动变革的人，负责设计评估计划并交由领导者审核的人是你，促成这个计划的主导者也应该是你（当然也需要得到适度的支持）。此时，你可以提出一个正式的建议，并借助强有力的程序和工具说服他人转而支持你的观点。其实，对一个当前不适合组织的计划提出修改意见是没有任何坏处的，更何况你的建议符合常识、通俗易懂。第2步：设计符合组织当前的挑战和目标的绩效评估表/模板/结构
本书的目标不是只为你提供不同组织的模板样本，供你选择与你所在组织的当前需求最匹配的，而是开发设计一种格式，反映组织的关键优先考虑事项，包括组织价值观、业务驱动力和战略重点。设计模板是一项有趣的工作。我们还为你提供了范例模板和具体设计建议，可以帮助你更加省时、省力地完成这部分工作。其实，你可以利用这个机会仔细想想你的组织真正需要的绩效评估和管理应该是怎样的。选择一个与你的组织的文化和整体感觉最贴近的“表情”：正式的、轻松的、深沉的、生动有趣的、大胆的、压抑的、创新的、积极的、谦逊的、古怪的、独特的……应有尽有。你可以给它命名、做标记……把它变成自己独有的。你选择何种格式和结构，大体决定了你设计的这个评估计划的个性化特点以及它是否有很好的适应能力。
切记，你的绩效考核模板中应该包含三种主要类型的胜任力（见表1-1）。一般来说，拥有其中的任何一种能力都能帮助你向员工传递战略上的、核心的或绩效方面的信息。表1-1 胜任力的主要类型第3步：编制令人信服的内容，以全新视角关注组织及个体行为
但是，若想编制一个能反映组织特有的期望和目标的评估计划，仅有好的模板和设计是不够的。你还需要重新定义绩效评估相关的核心衡量项目和参数。大多数公司对于绩效相关词汇的解释都含糊不清。例如，在常见的绩效评估模板中，对“沟通能力”一词的描述是：“能清晰有效地与公司各部门沟通。能做出通俗易懂的报告和演示。良好的人际交往能力。遵守保密规定。能够及时沟通反馈和跟进以满足他人的需求。”
但是，如果你仔细想想：你对员工的具体期望是什么，用什么标准来衡量员工的表现？对于这两个问题，你真正想要表达的是哪些信息呢？然后，你就会想要重新定义这一核心能力：“建立真诚坦率、乐于分享的企业文化。定期征求具有建设性的反馈意见，达成共识，提出问题时应深思熟虑、准备充分。鼓励公开交流合作和分享知识。思想开放，乐于听取他人意见。通过持续、开放和坦诚的沟通建立信任。在所有的工作交往中都能保持坦率和冷静。积极倾听，礼貌作答。正确处理分歧，本着善意和合作的精神礼貌拒绝。言辞可信，说服力强，勇于承认自己不懂的问题并积极寻找答案。能适当满足他人的期望并能就潜在的问题和难点积极沟通。及时有效地向上反馈信息，以免他人对很重要的更新事项一无所知。”
你发现这两者的区别了吗？最初的描述枯燥乏味，而修改后的版本反映出了公司更高层次的期望：沟通方式由被动变为主动，更强的包容性胜过被动参与，当遇到逆境和冲突时，互相信任并提供具有建设性的建议。他人是否会关注到你的新理念，与你的表达方式密切相关。简言之，内容和形式对于反映你的组织更高的期望来说，是同样重要的。第4步：向员工传达新的愿景和期望，并获得员工的支持
当向员工宣布你的新举措和类似期望时，切记一条基本原则：不要强加于人。不论这个新计划和期望听起来多么令人兴奋，你都要做好心理准备，你的员工会以消极的方式回应你，他们可能认为这不过是“时髦的人力资源创意”，就像其他新潮流一样，流行一阵就过去了。新版本中的内容虽然看上去很特别，恐怕只是换汤不换药，依旧是填填表格、走走过场，最终拿到一丁点的绩效奖励而已。
不要指望基层领导者会理所当然地认可你的新想法。本着信息充分公开的原则，你也可以把新计划传达到高层领导和董事会，但他们也不一定会理解我们提出的改进计划简单前提。但也不乏这种可能，就是或许高层领导看到了你的建议的价值，发现公司迫切需要转变组织的人力资本管理战略。比如，如果你所在的公司刚刚被一家股份公司收购，而收购方对你方的收入目标和费用又缺乏远见，那么也许有必要参与这类人力资本转型工作。同样，如果公司的收入模式突然从稳定型转为多变型，那么就需要将补偿金总余额从基本工资迅速转移到以激励为主，以便能更好地反映公司的现金流周期。在这种情况下，高层领导就可能会赞同甚至坚持尽快实施你的新计划。
无论如何，你需要面对的现实是，或许你随时会遇到来自公司某部门的阻力，所以在很多时候你不得不逆水行舟。人们常说，“人并不抗拒改变，人抗拒的是被改变。”不管你认为这句话用在这里是否恰当，当你努力尝试重新设计组织的绩效管理方案时，你将遭遇的情况定会让你对这句话感同身受：有人会坚持使用旧的系统；有人认为这只是为了改变而改变，毫无意义；还有人会认为这样做会让他们遭受经济损失（失去绩效奖金），因而强烈反对。在任何实体中，对公司进行大幅度改革的建议都需要组织层面的鼓励，但是却没有什么行为比大刀阔斧的领导一场变革更有利于增强组织核心劳动力的凝聚力，更有利于为你树立起一个精明强干的领导者和人力资本转型专家的形象。因此，良好的沟通始终是成功的关键。本书会为你列出一些简单的策略，帮助你厘清思路，并教你如何放松精神以免行动受挫时产生不必要的焦虑。
最后一条建议：一些商业领袖认为循序渐进要好过剧烈变革，本书也赞同这个观点。如果这也是你的理念，或者是你的组织的基本趋势，你也无须担心。把这个评估计划的各个组成部分逐个引进要比作为一个全新的系统整体引进更加容易并让人接受。简单地说，如果你选择把整个计划用两三年的时间逐步展开而不是一次完成，也会收到同样的成效。毕竟，我们的新方案具有可以定制的优势，你自然可以根据自己的时间表进行定制。第5步：将反映公司人力资产资本现状的战略性“企业仪表盘”传达给高层领导
公司在绘制员工绩效图时发挥了怎样的作用？公司的绩效分布曲线是属于哪种类型的？是更像一个健康的钟形曲线，整体的绩效分数记录（从优秀到一般，到较差）呈现出预期中的跨度，还是绩效等级的分布没有条理和逻辑性？又或者更糟，公司的绩效评估分数模式呈现出一条上升的曲线，其中大多数员工的得分为5分（优秀），而只有少数员工的得分是4分（良好）、3分（合格）、2分（不合格）或1分（较差）？如果你对整个企业的绩效评分系统的一览图缺乏洞察力，那么在某个环节一定会存在严重错误。
优秀人才概况
仔细阅读绩效评估排名表，你会得到一些有价值的信息。你会了解到被归到4分和5分类别的“优秀和良好员工”的比例，仔细研究他们得到高分的原因、他们之前在哪里工作，以及他们是如何脱颖而出的。例如，这些优秀人才的教育背景和专业资质有哪些共同点？他们来自某些特定的行业或公司吗？加入本公司以来，有多少人至少得到过一次晋升？在3年或5年内，他们平均得到过多少次晋升？这类优秀人才当初选择加入你的公司的主要原因是什么？而在离职面谈时，他们提到的离开公司的首要和次要原因分别是什么？
如上所述，编写优秀人才概况并不难，而且你能从中获得很多宝贵信息，这只需要一点点好奇心。说到这一点，你了解公司员工在以下几方面的统计信息吗？员工人口统计信息
·平均任期
·平均年龄
·主要种族
·主要性别
·平均工资
·平均绩效评估分数
请不要误解，我们获取这类信息并非出于恶意或者企图“搜集”员工信息。我们只是想了解公司中的大部分“一般员工”的概况，这样我们才能进一步了解本公司雇员的整体特征。假设你的公司最常见的一种员工类型为：美国拉美裔女性，32岁，已在公司工作了3年半，年薪3 8650美元，绩效评估平均得分3.4。那么当你了解到这些信息后，接下来，你就可以根据你的公司未来可能面临的挑战提出一些问题。例如，由于没得到事先批准而打电话请假的人数过多，干扰了公司的正常运营，那么你可以深入思考并提出以下问题：员工缺勤率过高概况
·计划外缺勤平均天数
·计划外请假平均时间
·周末与假日前后请假天数的占比
·因计划外缺席过多，当前正接受某种形式的处分的员工比例和处分类型（例如口头警告、书面警告或最终书面警告）
·因未经允许，旷工过多，当前正接受纪律处分的员工的平均绩效得分
也许你很快会发现，大部分员工都是在周五或周一请病假，而且主要是因为他们漠视相关纪律和相关权利，那么你就需要采取某种形式的干预措施（比如渐进式惩罚，即根据违纪的严重程度逐渐加大惩罚力度）。又或者你发现请假时间是随机的，没有规律可循，那么可能是因为你的员工里有很多人是年轻的妈妈，需要抽时间去照顾生病的孩子。在这种情况下，实行弹性工作制或者增加远程工作方式，使系统更加灵活可控，会有助于降低计划外缺勤给公司带来的困难。
当然，在因为缺勤过多而受到纪律处分的人中，也许有人的绩效评估分数反而超过很多人。这是因为在评估过程中，基层经理没有注意到这个问题，还是因为在记录整体绩效的时候忽视了这个问题？或是因为相关主管人员认为自己的员工受到FMLA（《美国家庭与医疗休假法案》）的保护而自己无权处分他们呢？重点在于，你只有参考那些可以量化的调查发现，特别是那些涉及绩效评估排名的调查结果，与员工积极对话，才能找到问题背后的原因或相应的解决方法，这往往是你解决问题的最佳切入点。
你可以利用这些数字和量化数据来确定或者大致确定问题背后的真正原因。你不需要雇用一名全职分析师，你只需要一点恰到好处的求知欲和好奇心，外加一张Excel电子表格就万事俱备了！在本书后面的章节中我们会探讨更多重要的量化操作方法。这些方法来源于绩效评估，旨在为继任计划培养优秀人才。第6步：反映、重设、校正、重复，重新制订绩效评估计划，推动组织向前发展
上文提到，绩效管理计划的真正价值在于根据你的组织可能面临的最新挑战逐渐调高期望。例如，某年你的首要任务是维持稳定的客户群和现金流，同时努力降低成本。第二年，你可能会考虑收购一个竞争对手，合并双方组织的员工、系统和政策。而到了第三年，你可能考虑启动IPO（首次公开募股）并上市以便筹集资金，也可能考虑私有化，成为一个股份公司的投资组合客户，以便帮助你的公司扭亏为盈，等五年后你的公司变得更强时再独立出来。
当然，你一般不会经历这么剧烈的变动。你也许只想提高收入和/或员工的平均生产力，多年来你以公司为家，流血流汗全力以赴，只希望得到更高的投资回报。我们必须谨记，组织变革的方方面面都需要依赖一个运作顺畅的绩效管理系统。唯一的区别是，如果你的绩效管理系统跟我们的类似，那么当你测试人力资本产出时，你可以利用系统为你提供的具体数据，有针对性地调整业务方向。你还可以创建一个更宽泛、更清晰的绩效三棱镜评价体系，以便更方便地观察人力资本资产的产出情况。以往，如果刚刚发生的事情与你的员工没有直接关系，最后就会被你抛之脑后，而如今这种被动管理已经发生了改变。
长期以来，绩效管理给人们的印象是老气横秋、单调呆板甚至是因循守旧的。我们希望，你把这次变革看作组织的绩效管理制度的一次重生，把一个过时的旧制度转变成一个可以频繁重设的具有生命力的新程序。犹如服装设计师，他们必须时刻关注消费趋势、消费习惯和消费兴趣才能捕捉当前的时尚潮流。他们不断地学习、加工、测试以及沟通，致力于呈现最符合市场需要的服装款型和系列服装产品。各类组织也需要就其最重要的资产——人力资本的状态展开类似讨论。
随着时间的推移，公司需求、行业竞争以及经济形势会不断发生变化，因此，绩效系统也需要每隔一年或者至少每隔2～3年更新一次。如果你想创建一个清晰的流程，你应该先总结经验教训，征求员工和评估人的意见。怎样才能使这一计划更加有效？需要弥补哪些缺陷？以往的胜任力评价标准现在是否还适用？得到这些信息以后，我们只需要反映、重设、校正，然后重复这一流程。
上述六个重要步骤可以帮助你重新设计、改造和更新优化绩效衡量指标和奖励措施，使你既能完善组织的商业策略，又能契合员工的专注点和愿景。第2章 释放绩效管理能量，驱动文化变革和战略发展
如果你希望自己的公司成为绩效驱动型组织，那么你需要重新思考经营方式和人才管理办法。大多数商业领导者认为创新是所有企业盈利和生存的关键因素，而很多一线领导者却因为怕犯错而缺乏创新精神，对团队的改革和创新持保守态度。但是，如果你用全新的角度来看，你会惊喜地发现，人力资本转型，也就是让员工士气高涨，生产力、专注力和产出都大幅提高，不仅是可以实现的，而且比预想的更容易。当然，这意味着需要花些时间来适应。要想转变整个组织的观念，你可以先从个人入手，然后逐步扩大到小组、部门、分公司。简言之，你需要让经理和员工之间自然而然地互相信任。接下来我们会介绍几个简单有效的方法，帮助你建立以绩效为导向的企业文化。
首先，我们看到，最近10多年来，很多美国公司的工人感觉心力交瘁、疲惫不堪。多项调查表明，大多数工人如果有机会便会选择跳槽。原因很简单：自动化和科技的发展、全球化和离岸外包的普及，加上因特网的影响，导致商业周期大幅缩短，职场压力大大增加。许多经济学家认为，在过去的15年中，世界发生了巨大变化，而我们在美国公司中却一直循规蹈矩。20世纪90年代后期，经济发展迅猛，网络公司以高薪、丰厚的股权回报和号称30多岁就能实现财务自由的长期激励方式，吸引着众多年轻人，导致很多公司人才流失严重。2000年夏天，网络公司纷纷倒闭，美国经济衰退一直持续到2003年。裁员、冻结招聘、暂停发放绩效奖励已经成为普遍现象，仍然在职的幸运儿们也在全力拼搏，以免失业。
2004～2007年，美国经济以惊人的速度恢复到上升周期，工人为了满足公司需求承受着重大压力，特别是美国劳动力市场迅速收紧，企业再次面临难以找到合格人才填补职位空缺的局面。2008年，经济大萧条呼啸而至，经济过热趋势戛然而止，随之而来的是大规模的裁员潮。这些极端的突发的商业周期使很多工人一方面疲于应对公司增加的产品需求，另一方面又要心怀负罪感去承担被裁员的同事们的工作量。无论在上述哪种极端经济形势下，工人为了在充满巨大挑战的职场中生存，不得不疲于奔命。
无论从哪个角度来看，经济节奏的快速变化以及伴随而来的不确定感让人们心力交瘁。在极端经济形势下，工人要么被迫一人完成被裁员工的工作，拼力适应科技发展、市场竞争加速和离岸趋势所带来的巨大变化，要么因为公司难以招到合格人才而不得不尽力提高工作强度，从而承担很大的工作压力。但是，我们可以确定，近期我们不可能拥有一个稳定平静、可以预测的经济环境，而要找到应对这个问题的方案，不能靠实施某个“时髦的人力资源创意”，而是要依赖广大员工的智慧。重新审视员工内在动力对绩效驱动型经济的作用
据说，离开公司的员工分为两种类型：一种是既离心又离职，一种是离心不离职。对于一名主管来说，当面对那些久已丧失斗志和进取心的员工时，如何扭转他们的心态始终是最棘手的工作。但是，你只需简单几步，便可以开启从权利型文化向绩效型文化的转变。
首先，我们设想一下，作为一名管理者，你的责任并不是激励手下的员工。动力来自人的内心，人只能自己激励自己，很难互相激励。然而，作为组织领导者，你有责任创建一个环境，促使员工自我激励。这听上去似乎没有多大区别，但却有着深刻的含义。
在过去的15年里，我们见证了经济形势的大起大落，从繁荣到萧条，逐一经历了四个以上的经济周期。在这样严峻的形势下，使员工幸福的确是你不可承受之重。由于财务紧张，公司内部几乎没有晋升的机会，很多公司停止了股权调整甚至取消了每年的绩效奖金增额。更重要的是，美国公司有一个潜在的风险一触即发：一旦市场放开，员工定会一哄而散，去弥补这些年事业停滞不前而浪费的时光。
良好的领导力更多表现在“状态”而不是“做事”方面。一直以来我们似乎都在忙于“做事”：我们该怎样认可和奖励员工的成就？怎样才能提高绩效？怎样吸引最优秀和最聪明的人才？日复一日，我们不断地在“做”这些“事”的过程中，不知不觉地积累了更多的压力和焦虑，却错过了更重要的事情。
现在，我们需要用职场智慧来解决这一问题。以绩效为核心的组织应更关注“状态”而非“做事”，无论何时，组织应该更关心领导者的作用是什么而不是在做什么事情。试想：当你提到你最敬佩的老板或职业导师时，你一般会这样描述他：
·善于倾听，并能真正关注你所说的事情
·当你遇到问题时，能启发你找到自己的解决方式
·关心你，帮助你规划职业成长和发展路线
·创造良好的包容性强的人际氛围，让你感觉自己在团队中受到欢迎
·在公平公正并遵守公司规定的前提下，给你提供充分发挥才能的平台
·有时，会提出比你对自己的期望更高的要求，并相信你能够做到
以上这些描述有一个共同点，那就是，谈的都是这位领导者的“状态”——他的个性特征、人际沟通方法、对你的关注度、对你的职业发展的兴趣等诸如此类内容，你也应该把这些重要信息当作的你组织的行为规范：对于一线经理而言，怎样做才能成为下属心目中的这种好领导？对于部门主管或分公司主管而言，怎样在你的团队中培养出能激励下属的领导者？对于首席执行官或人力资源主管而言，怎样建设一个更冷静平和、以人为本、关注成就和创新思维的企业文化？
答案其实很简单：坚持成人学习理论这一基本原则，即让成年人为自己的行为负责并自己解决问题。开明的领导方式，应该是为员工提供成功所需的条件，允许他们用自己的方式激励自己超越自己。同理，作为本书的作者，我不会事无巨细地告诉你，要把公司转变成绩效驱动型组织，你需要去做的具体每一件事。我们会建议你运用智慧，在领导工作中遵循“少即是多”的理念，创建一个能促进员工自我激励的企业文化氛围，将公司打造成业内一流的组织，让员工对公司产生深厚的感情。而且，在这个过程中，你不用花一分钱！绩效驱动型文化的新要求
接下来，我们要探讨的是“招聘和保留”中的“保留”问题。假设劳动力市场即将紧缩，一些资深的或优秀的员工想要离开公司去谋求更好的就业机会，这会给你的公司造成动荡和损失。即使市场情况完全相反，职业市场整体依然脆弱不堪，那么你仍然需要推动在职员工创造更高的生产力。你的绩效评估系统是否能帮你发现哪些人是最优秀的员工？如果你想彻查公司存在的缺陷，你是否能迅速找出哪些人才是你的公司必不可少的？当前是否具备可以取代这些人才的后备力量？你是否了解那些想要跳槽的优秀员工的想法？同样，如果公司突然遭遇大规模裁员，你是否可以利用绩效管理系统找出那些绩效最差的不合格员工？辞职面谈操练及挽留访谈
通常，沟通、认可和学习是连接员工和公司及其顶头上司的纽带。如果其中一项缺失，员工就更容易受到其他职位的诱惑而选择跳槽。因此，务必关注你的优秀员工，也就是排名前10%或前20%的员工，因为正是他们设定了绩效和生产力标准，并让你的工作更顺利。所以，你应该经常与他们沟通，表达你对他们贡献的欣赏和感谢，并关心他们在组织内部特别是你的团队中的职业发展，这一点至关重要。
为了满足美国公司不断变化的需求，为公司培养人才的关键在于要让他们感受到，他们在为公司做出了积极贡献（公司利益）的同时，又发展了自己的技能，充实了自己的简历（个人利益）。如果猎头邀请你公司的员工加入与你有竞争关系的公司，在面试时可能会提出下列问题：
·你为什么想离开你现在的公司？
·你现在的职位要做出哪些改变你才愿意留下来？
·如果你继续留在现在的公司，按惯例下一步你会晋升到什么职位？你得到那个职位还需要多长时间？
对于这类问题，最常见的回答是：“我在现在的公司里已经没有发展空间，几年来我在重复同样的工作，学不到新东西，事业一直在原地踏步，没有机会晋升，也没有加薪空间了。”如果你的公司最重要的员工中有人也面临类似的处境，那么你应该多花时间与他们交流，了解他们的想法。也许你们一起共事了10年之久，而你却并没有真正了解他们。请注意，我们并不主张在谈到私人问题时模糊领导和员工之间的界限，我们只是建议把它作为一个切入点，跟员工展开更深入的交流，就如何改进工作流程的问题征求他们的意见，探讨怎样在为你的公司工作的同时发展他们自己的事业，根据部门当前的需求找到能使他们提升自己的新途径。
访谈开始时，你可以先请对方根据自己在公司里的感受，对幸福感、参与感和回报满意度这三项进行打分。如果对方想了解你此举的用意，只需要告诉他你希望改善关系，提高团队成员的参与水平，所以你想先同最优秀的员工面谈，了解他们的感受以及他们认为其他人会有什么样的感受。
如果是10分制（10分代表非常满意，1分代表极为不满），答案多半是8分。毕竟，出于上文提到过的原因，大多数员工或多或少都有些不满意之处，但一般都不会直言相告。因为你是他们的上司，他们也不会给你打低于7分的分数，以免让你怀疑他们想要跳槽。同理，如果有人给出了满分10分，那么这很可能不是他们最真实的想法，除非他们最近刚刚得到晋升或者被分配到了对他们十分有利的工作。如果像预料的那样，平均打分在8左右，那么可以询问下面这些问题：（1）你为什么打8分？（2）在什么条件下你才能给出10分？
这样做的目的是用一种巧妙的关怀的方式来了解员工对组织的态度和看法，推测当猎头与他们联系时他们有多大概率会选择跳槽。你
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