问道财务：50种掌控现金的手段(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：吉利,蔡丛光

出版社：西南财经大学出版社

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问道财务：50种掌控现金的手段试读：

前言

血，是循行于脉中的富有营养的红色液态物质，是构成人体和维持人体生命活动的基本物质之一。

企业从一笔现金投入开始运转，从生产场所的建造、机器设备的配备、原材料的采买、工人工资的支付，然后到产品被生产出来，再售卖出去。从现金到固定资产、到存货、到应收账款，然后再回到现金的转换，是企业运转的核心，也是企业生存的根本。

因此，现金流对企业而言，就像人体的血液循环一样，只有血液充足且流动顺畅，人体才能健康。企业亦是如此，现金流断裂的企业，如同失血的人体，一刻也无法生存。良性循环的现金流，才可以使企业健康成长。

管好现金流，促进企业“血液循环”，就靠“生血”、“养血”和“活血”！

气血足，则百病不生。为企业生血，就是要扩大现金收入。从收入来看，售卖出去的产品都收到现金了么？企业账面“赢利”了，但真的“赚钱”了么？再逆向思维：没有售卖出去的产品可能预先收到现金么？“空手套白狼”的高招在商战中可行吗？

养血，是治疗血虚的方法。血虚是因血不足致脏腑组织失于濡养所表现出来的症候。为企业养血，就是要高效运用现金，把有限的资金用在“刀刃”上，最大限度地提高资金的经济效益和时间价值，同时，也要保证资金的安全。

活血，是畅通血脉、消瘀散滞的一种治疗法。为企业活血，就是要加速现金周转，避免现金过长时间停留于某种实物形态，使局部“血脉不畅”或“阻滞”。比如，存货可用于抵押融资，应收账款可以证券化变现……

本书由高校会计学者和企业财务经理共同编著，为那些正在探寻企业“财务之道”的读者，给出现金流管理的基本内容，即扩大现金收入、高效运用现金和加速现金周转。以上问题，都可以在本书中找到答案，并让你有更多的手段保证企业现金流顺畅，维系企业的“血脉”畅旺！编者

开篇 认清现金流

现金流，企业的“血脉”

导读小故事从前，一位富翁在集市上闲逛，肚子饿了，可身上一分钱都没带。恰好经过一个包子铺，就跟店主商量：我很有钱，很多人都欠我的账;不过，我现在手头没有钱，让我先吃几个包子，等他们还我钱之后，我再付给你，好吗？包子铺做的是小本买卖，店主没有答应富翁。富翁只好饿肚子了。走着走着，他看见有家布铺的货很不错，心想拿到自己家乡一定能大赚一笔。所以，他跟店主商量，先赊一批货，改天再付款。布铺的店主也没有同意。

富翁再富，手里没钱都是白搭，还得饿着肚子，看着好好的投资机会白白溜掉。企业也是，只是账面赢利但没有现金流，想做什么都很难。因此，不能单纯地秉承着“利润为上”的经营观念，不然类似的事情就不会仅仅出现在故事中，而是会光临你的企业。

手段一：现金真是“包罗万象”

现金，指的是货币形式的流动资产。我们日常使用的货币只是现金的“冰山一角”，另外一大部分冰在水下藏着。现金也包括支票、信用卡等电子货币。现金之所以这么容易遭人偷窃，就是因为现金对主人的“忠诚度”是所有资产中最低的。也就是因为这样，在资产中它的流动性最强。实际上，现金对于企业就如同血液对于人体一样，缺少了它，身体将无法正常运转，人体细胞会因窒息而死亡。

从前有个吝啬贪婪的富翁，他一生中只有三个朋友。一个是协助他去欺骗别人的律师，一个是帮他管钱的会计师，还有一个是给他心理安慰的牧师。

富翁临死的时候，把他的三个朋友都叫来。他说：“我富裕了一辈子，不能忍受进坟墓时一贫如洗。我给你们每人一个信封，里面各装着50 000美金。我要你们答应我，在我死后将这些信封放到我的棺材里。”这三人都答应了。不久，富翁死了。在葬礼上，这三个人走过棺材时，每人都放了一个信封到棺材里。封棺后，这个富翁就下葬了。

不久之后，当律师、会计师、牧师再聚在一起时，牧师说：“你们要知道，因为我想到了我们教会中的穷人，而且钱放到坟墓里也会烂掉，所以我把50 000美金都留下了，没有放到棺材里。”律师说：“富翁经常要我免费提供法律咨询，我觉得他欠我一笔钱，所以我留下了25 000美元，只放了25 000美元到棺材里。”最后，会计师说：“我简直不相信你们会这样做、会这么不道德。我要告诉你们，在我的信封里装的可是一张金额整整为50 000美元的支票。”

案例中会计师的狡猾之处在于：会计准则认为钞票是钱，支票也是钱，给支票和给钞票没什么区别。于是他开出了一张永远不会兑现的支票去欺骗死人，而他自己可以心安理得地侵吞富翁的财产。会计上的现金主要包括四种资产。

1. 库存的现金钞票

库存现金是企业为了满足经营过程中零星的支付需要而保留的现金。企业保险柜中的现金、营业门市部的周转零钞等都属于库存现金。

2. 银行存款

银行存款是企业存放在银行和其他金融机构的货币资金。企业有各种各样的银行存款，主要包括：结算账户中的活期存款、定期存款，包括用于开立信用证、银行汇票的存款。银行存款可以通过银行汇票、支票、电汇、本票等方式进行支付。

在上面的故事里，会计师利用支票支付和现金支付一样的会计概念，狡猾地完成了富翁的遗嘱并侵吞了财产。

3. 信用卡存款

信用卡是一种信用支付工具，按使用对象分为单位卡和个人卡。现在流行用信用卡进行结算。消费完后金卡一刷就结账了，潇洒方便，免去了带巨额现金的麻烦。信用卡中的存款在会计师眼中也属于现金。发展信用卡，主要是为了减少现金的使用。为防止人们利用信用卡套取现金，中国人民银行《支付结算办法》中规定单位信用卡一律不得支取现金。

4. 有价证券

企业如果手中有临时闲置的资金，就可以购买一些国库券、金融债券或股票，使资金价值增大。进行有价证券投资，一般其收益比银行存款要高，但企业也要有所选择，尽量选择投资风险小而收益率相对高的证券进行投资。

总之，在会计师眼中，现金不仅仅是钞票，还包括银行存款、信用卡存款和有价证券等。因此，在分析公司的现金状况时，要把以上四种资产结合在一起分析考虑。

手段二：现金为王——企业“长生不老”的秘方

随便问一位管理者他的企业效益如何，得到的回答必然都是“我们公司去年的利润是多少万元，今年预计能达到多少万元，比去年增长百分之几”。在很多管理者眼里，企业的经营目标归根结底就是利润最大化。只要利润达到目标，其他一切都好说。企业绞尽脑汁获得了辉煌的业绩，实现了可观的赢利。这时，管理者如果以为从此可以高枕无忧，那就错了。

因为即使通过各种“开源节流”的手段实现了赢利，企业仍有可能面临一个致命的挑战。不少企业账面上都能实现赢利，但手头的资金仍然很吃紧。亏损的企业缺钱并不奇怪。赢利的企业也缺钱，问题就更严重了——虽然按照常理，它们本应“不差钱”。其实主要原因在于管理者的观念不正确。“利润最大化”指挥棒让企业上下都为利润而努力，但利润具体是怎么实现的，管理者却不太关心。在这样的管理理念的影响下企业可能会面临即使赢利也“差钱”的窘境。

一些管理者也常会把“获得的利润迟早会变现的，所以不用担心当前的资金问题”这样的话挂在嘴边。但手中没钱，对于企业来说会有较大的风险。下面我们来看一个真实的故事：

传媒大亨默多克在20世纪90年代初建成了一个每年营业收入达60亿美元的报业王国。他控制了澳大利亚70%的新闻业、英国45%的报业，又把美国相当一部分电视网络置于他的“统治”之下。但在当时，他欠的债遍布全世界，共有146家债主。

以默多克的实力，在经济环境正常时，偿还债务是没有问题的。但天有不测风云，在1990年西方经济出现了衰退，默多克的报业王国仅仅因为1 000万美元的一笔小债务而差点破产。起因是美国匹兹堡的一家小银行，贷给默多克1 000万美元的短期贷款，一般这种贷款到期后都可以延期。但不知哪里听来的风言风语，这家银行认为默多克的支付能力不佳，通知默多克贷款到期必须全额偿付现金。默多克起初并不在意，因为他在澳洲资金市场上享有短期融资的特权，期限为一周到一个月，金额可以高到上亿美元。他派代表去融资，结果大出意外，对方说默多克的特权已被冻结了。随后默多克发现，所有的银行都不肯向他贷款。后来，直到他最大的债主花旗银行出面，问题才得到解决。半年后，默多克才摆脱了财务困境。

人们往往在失去一样东西之后才觉得它重要。默多克这样的大亨不屑一顾的区区1 000万美元的债务，居然差点让他破产，其中最直接的原因就是他手头根本就没有那么多现金。

手段三：“点”出来的现金

2001年日产汽车发生了亏损，但陷入巨额财政赤字危机的日产汽车，仅仅在一年后便实现了赢利。原来是被称为“奇迹之父”的卡洛斯·戈恩，将减价折旧费的计算标准从定率法转为了定额法。这样一来，日产汽车瞬间便产生了超出700亿日元的赢利。然而像这样的操作，虽然能够实现财务报表上的赢利，但事实上，日产汽车的实际赚钱能力并没有任何提高。

除了改变资产的折旧法外，会计学上还有很多其他的方法可将利润表粉饰得光彩夺目。甚至可以毫不夸张地说，会计学上的规则在不同的国家和地区都有不同的计算方式。

收入不等于收钱，费用也不等于付钱;利润是“算”出来的，现金却是“点”出来的。算可以有不同的算法，根据不同的算法我们可以得出截然不同的利润水平;而点却只有一种点法，那就是一块钱加一块钱，你必须真有一块钱才能加进去。

美国前证券管理委员会执行委员哈罗德·威廉斯就曾说：“如果让我在利润信息和现金流量信息之间做一个选择，那么，我选择现金流量。”对于一位企业家来说，追求的不应当是停留在账面上的会计利润，而是挤去企业利润中的水分，留下的真实的现金流——能够真实地反映在现金资产中的现金利润。如果企业仅有账面上数目巨大的利润，但没有现金净流入，说明企业的利润并没有转化成手中的“真金白银”。此时，这位需要进行正常的生产经营的“巧妇”也会面临“无米之炊”的困境。造成企业破产最直接的原因大都在于企业手头的资金不能偿还企业背负的债务。这跟一个人失血过多无法维持生命是同一个道理。现金流是企业的血液，我们应积极保持健康的现金流，让企业在“血液畅通”的环境中稳健发展。

在外围环境不好的情况下还能保持较高的流动性及稳健经营的企业，都具有一个共同的特征，那就是不缺钱。备受关注的海尔集团也对现金流推崇有加，海尔的第13条管理规则就是一句看似平淡无奇的话：现金流比利润更重要。我们应该深信不疑：利润丰厚不一定能让事业成功，但现金流可以！

同样，新东方教育集团董事长俞敏洪也非常看重现金流。2005年他接受记者采访时谈道：“新东方本身就是现金流型的企业，学员或者企业先付钱，新东方再对其进行培训。到现在为止，新东方始终把握的基本原则是：账面上的可支配现金必须能够抵挡任何时候可能发生的最极端的问题。”我们从新东方的成长轨迹可以看到：当新东方办学刚刚进入轨道之后，他就硬性规定必须长期在账上保留两个亿的储备金，一般情况下都不允许使用，以备特殊情况需要。于是在2003年“非典”时期，当几乎所有的培训机构被迫停课并向学员退还学费、很多机构因资金周转而命悬一线时，新东方却轻松地渡过了这场危机，保住了新东方的品牌，同时也保住了新东方的未来。

而像新东方这样具有有备无患战略眼光的企业毕竟有限。据统计，民营企业平均寿命越来越短，存活达到10年的还不到5%。这往往是因为一些企业平时缺乏对“现金流”的重视，为了积累资本，加快扩张，不惜透支信用举债，大量赊销和备货，遇到突发事件，就很容易造成资金链断裂。因此，只有现金流充盈的企业，大多数情况下资金链才不会断裂，生命力才不会衰竭。

手段四：“百鸟在林，不如一鸟在手”

欧洲时尚品牌公司Prada 2007年销售额比上年增长了17%，达到25亿美元，2007年净利润比上年增长了66%，达到1.87亿美元。但同时，他的现金流量在总收入中所占的比例仅为19%，低于许多竞争对手。公司支出1.72亿美元用于偿还巨额债务的利息，由此切断了业务扩张所需的现金供给。因此该公司在开设新店及其他资本支出方面的投资仅为1.38亿美元，而与之规模相当的Hermes公司投资了2.29亿美元。

有利润回报但现金流不足以致业务扩展所需的资金短缺，这种情况在我国许多企业都存在。应当注意到，良好的业绩应当是丰厚的利润和充足的现金流并举。“现金流”被喻为企业的血液。因此，企业经营者要时刻绷紧这根弦，慎重制订计划，提前准备资金，让业务始终处于上升势头。

企业关于现金流的财务策略应该是——在市场上，无论是“冬天”还是“春天”，都应永远保持进攻的姿态，这样才能顺利到达收获的“秋天”。如何在危机中解决生存问题并能找到机会发展，那就是在进攻中防御、在防御中进攻。通过设法造血、努力养血、积极活血等方式来“活血化瘀、强身健体”。

设法“造血”——简单地说，就是在危机到来前，积极探索、研究低成本融资方式并抓住机遇果断实施，最终以大大低于银行利息的成本成功融资，加速应收账款的回收，扩大现金收入使企业可以相对安全地过冬。

努力“养血”——严格控制现金的支出，既不能在投资管理上把许多现金变成固定资产，也不能在运营管理上把许多现金变成存货。以最少的现金支出得到最大的投资回报。

积极“活血”——加速现金周转。企业的资金必须要像“血液”一样流畅地循环。“血液”循环速度如果太慢则会引起“气滞血淤”，对企业财务风险有重大的影响。周转速度制约着企业的资金周转速度及占用资金的水平，也综合反映了企业的经营效率和流动资产质量。

企业应该在多种场合不遗余力地把“造血”、“养血”、“活血”等理念推广开去，即使在不景气的日子里也能乐此不疲。

不怕没钱赚，就怕链条断。危机下企业现金流饥渴的时间和强度难以预测，能大幅增加经营活动现金流和筹资活动现金流无疑是比压缩成本和费用更见效的“过冬棉衣”。谁都知道，亏损可以使企业存活一段时间，但资金链断裂的企业如同失血的人体，一刻也无法生存。

企业的起点是现金，终点也是现金——企业的“血液循环”图

导读小故事投资者若想成功创办一个公司A，他必须凑齐足够的钱去展开业务活动，例如要靠资金去租办公场地，买办公设备，雇佣员工，支付货款等。投资者为创办公司筹集到生产经营所必需的资金后，公司随后进入生产和销售的环节。这个投资者认为公司所面临的市场非常广阔，或者说产品销售不成问题，于是开始大规模生产。但由于其他的同行都过度关注扩大产量而无视市场变化，这种盲目而危险的行为导致了市场供求关系不平衡，市场关系迅速从供不应求转向供大于求。于是产量供过于求引发了激烈的价格战，A公司最后分到的利润少之又少。A公司的产品主要是靠赊销扩大销售。产品销售出去了，但是钱却没有收回，也就是“只见货出，不见款进”。企业的销售收入在增加，但是现金流量却没有相应增加。另外，生产的产品跟市场脱节，不被消费者所认可，A公司最后的产品就放在仓库里变得一文不值。老板对于每日的开销越来越吃不消，银行账户上始终见不到钱流进来。更多的麻烦来了：供应商怕收不到货款而不愿供应原材料、银行怕收不回贷款而不愿借贷、债权人天天上门催债、员工工资发不出，导致人心涣散人才流失……A公司面临的只有一条路：倒闭！

从上面A公司“短命”的成长过程，我们可以看到：企业“出生”后就需要钱供着，到最后因为没钱供了就倒闭了。

企业从“出生”就注定了它的“一生”离不开现金的约束。因此，我们说企业生于“现金”，死于“现金”——企业的起点是现金，终点也是现金。

中国人特别善于存钱，有资料显示我国的储蓄率达到35%，也就是说，中国人每挣3块钱，就有1块钱被存进银行。最终让现金疯狂起来的是银行，银行在现金大循环中是调度的节点。银行其实没有“自己”的钱，它归根到底是一种寄生行业。银行业务之所以与众不同，主要是因为银行家一直贷放的都是别人的资金，是别人为了方便或安全，而不是作为投资存放在银行的资金。银行不能直接增加社会财富，只是将现有的社会财富进行更合理的分配。不过，跟企业所有的供应循环一样，如果借贷的某一节链条断裂，整个现金循环就会崩溃。

商业活动中有一个很简单但很重要的现金循环，如下图所示：

从经营的角度可以看出，企业的任何经营都是始于现金并且终于现金的。从现金开始到现金结束，意味着一个营业周期的完成。企业无论进行哪项经营活动，都离不开“钱”，就如同血液在人体中流淌一样。

获得必要数额的现金往往是企业组织生产经营活动的一个前提，收回一定数额的现金是企业资金循环完成的标志。在工业企业中，营业周期始于原材料的购买，在经过生产和产品入库之后，最后结束于产品的销售，现金循环与之对应，从付款购买原材料开始，到从客户手中收款后结束。对于商业而言，营业周期循环是始于购买用于再销售的产品，结束于商品销售，则它的现金循环是从支付货款开始到收取商品销售收入时结束。任何缩短企业现金循环周期的措施都会给企业带来很大的收益，很多企业都在尽量地缩短现金循环的周期，现金循环的周期越短，说明企业越能够降低成本减少财务风险。

然而，有些企业为了追求产量最大化，盲目地生产，使生产的产品跟市场脱节，得不到消费者的认可，那些产品就一文不值。即使为市场所需要，但不能及时销售出去，库存管理成本也会额外增加企业的负担。从财务管理的角度来看，企业更应该把存货看成企业的负债。存货需要安排人员进行管理，需要占用一定的场地及相应的措施（如通风、特定温度等），不同地点之间的存货（如生产线到仓库、仓库到销售渠道）需要运输，等等，这些都会增加企业的成本。这些费用实质上都构成了企业的负债。

更重要的一点是，以存货形式存在的资产不能为企业创造价值，未能销售出去，会使得企业整个资金链断裂。我们知道，企业存款放在银行，虽有利息，但考虑通货膨胀的影响，实际上并不划算，所以要进行投资以追求更高的收益。存货也是如此，放在企业没有利息，也不能创造价值，反而还增加管理成本。另外，市场环境变化也可能造成存货的贬值。

随着公司的不断壮大和交易额的增加，交易形式和结算方式也呈现出多样化的趋势，现金的回收周期越来越长。营业收入的回收周期变长了，但是每个月的生产购货款和各种支出不变，资金就很容易出现短缺。因为外面有很多应收账款，企业变成了“黄世仁”。可“黄世仁”也烦恼，那些应收账款要么没有及时收回，要么根本就收不回。因为应收账款烦恼就直接取消赊销也不是明智的办法。客户暂时手头紧就不对他进行销售，这样很可能导致客户流失。何况自己也有要别人缓收款项的时候。

手段五：让你的现金“动”起来

现金是用来周转的。“红顶商人”胡雪岩说商人手中的钱是用来周转的，如同用七个盖子去盖八个坛子。用九个盖子盖的话显得非常浪费，用八个盖子，傻子也会这么做。

1981年，美国运通公司开始发售旅行支票，当时的总裁杰西·法戈用了一年的时间才认识到它的好处。因为旅行支票从购买到兑现有个时间差，这期间等于美国运通得到了一笔无息的贷款而且是现金。美国运通每天有超过60亿美元这种无息贷款即自由现金流量供它支配，经营旅行支票的业务只有很微小的账面利润，但是60亿美元用于投资将带来非常大的一笔回报。

同样，人们谈起戴尔电脑公司，总是讲它的直销模式如何如何好。实际上，它在网上销售时，总是先收钱，后交货，这中间有几天的时间差。手中握有大量可随意支配的现金，是很多网上公司的共同特点，这是它们可以微利经营甚至无利经营的根本原因。

国内一些零售业的真正利润来源并不是靠销售商品，而是靠赚取负利率。一些大卖场普遍以90天为结款期限，如果三个月的销售款不用还，一天销售额为10万的话，90天就有900万，大卖场手中就一直有大额的现金在流动，而且销售额越大资金额也就越大，单把这部分钱存在银行，就会有源源不断的存款利息。

立足于资本市场与行业投资相结合的德隆投资公司利用各种融资方式进行一系列的资本运作，通过资产并购投资了177家企业，在一片牛市的呼声中，由于央行的一纸规定，使原本紧张的现金链最终断裂，引发了“多米诺骨牌”效应。不熟悉德隆的人都很意外，因为德隆的业绩即损益表从未有过跳水现象。

手段六：速度——企业生存之道

好莱坞有部电影专讲速度杀人。《生死时速》里的退休警官培恩为了对这个不公平的社会进行报复，在一辆满载乘客的巴士汽车里安装了定时炸弹。只要车子的速度超过每小时50英里就不能再减速，否则便会引起爆炸。车厢外蓝天白云，景色幽美宜人，汽车却保持着高速在公路上穿梭，炸弹随时可能爆炸的阴影笼罩在车内每一个人心头。这部电影故事很简单，但是情节却扣人心弦。这里的速度本身成了杀人的工具。

财务分析里面最常用的方式就是利用各种财务比率来分析企业的经营状况，进行商业决策，最早的比率分析出现在银行领域，主要是为了帮助银行家判断借贷的风险。资本市场形成后，财务比率成为投资人手里的罗盘，往往通过比率分析预测投资风险，决定是否投资。公司组织发展起来后，财务比率扩大到内部分析，进而改善内部管理服务，因为比率能够帮助挖掘财务报表里的深层信息，企业经营状况的任何变化都会最先反应在财务比率的变动上。

我们也可以采用财务比率来衡量企业资金流转是否顺畅。周转的效率通常用周转次数和周转天数来衡量。存货平均余额=（期初存货+期末存货）÷2

同等条件下，存货周转次数越多，周转天数越短，说明存货周转效率越高。

例如，李宁公司在2003年的平均存货周转天数为160天。而当时耐克等知名品牌的平均库存周转天数为70~90天。通过一系列的措施，李宁公司的存货效率逐年提高。该公司2008年报表披露，其2007年的平均存货周转天数为70天，2008年则进一步缩短至61天。存货周转效率提高，让企业的资金流转更为顺畅，有充裕的资金用于业务拓展。从这个角度上说，存货过多，本身不仅占用资金需要企业承担额外的管理费用，还构成了一项机会成本——产品及时销售（而非形成存货）收回的资金投资于其他业务所能获得的收益。

前面说存货是一种负债，是因为它会增加企业的成本，并影响企业资金链的正常运转。其实，企业也应视应收账款为一种负债，尽管它属于企业的债权，是企业资产的一部分。应收账款平均余额=（期初应收账款+期末应收账款）÷2

同等条件下，应收账款周转次数越多，周转天数越短，说明应收账款周转效率越高。

同样，应付账款的周转次数以及周转期计算如下：应付账款平均余额=（期初应付账款+期末应付账款）÷2

企业应该在不影响自己信誉的前提下，尽可能地推迟应付款的支付期，充分运用供货方所提供的信用优惠。应付账款也相当于企业短期融资的一种手段。并且应付账款不要求企业为此支付利息，因此企业应该充分利用应付账款。

在财务中，人们通常采用现金周转期来衡量现金周转的速度。现金周转期=存货周转期+应收账款周转期-应付账款周转期

所以，要减少现金周转期，可以从以下方面着手：加快制造与销售产成品来减少存货周转期;加速应收账款的回收来减少应收账款周转期;减缓支付应付账款来延长应付账款周转期。

很多公司最初的问题出在现金流管理上，营运周期占用了过多的现金流，引起了巨大的流动性问题，如果公司处于扩张阶段，销售旺盛，现金转换周期很长，企业必须解决好内部现金流管理的问题，否则再多现金也会被无效利用、消耗。

苹果电脑的前首席执行官乔布斯曾说：“苹果和戴尔是个人电脑产业中少数能赚钱的企业。戴尔能赚钱是向沃尔玛看齐，苹果能赚钱则是靠着创新。”乔布斯的评论极有见地，戴尔与沃尔玛流动比率的变化趋势十分类似。在全球知名企业中，沃尔玛的现金周转期是做得最好的，其次就是戴尔了。戴尔公司崇尚的一句话是：在瞬息万变的计算机行业中，速度才是企业的生存之道。缩短现金转换周期是戴尔公司的法宝，戴尔向来以严格控制存货数量著称，它的平均付款时间由2000年的58天，延长到2005年的73天，和沃尔玛一样符合“快快收钱，慢慢付款”的模式，所以也造成流动比率逐年下降的现象。例如，戴尔2000—2006年流动比率维持在0.98~1.4，对比之下，1990—2006年，惠普的流动比率则一直维持在1.38~1.60，在一般传统财务分析所认为的合理范围内。

当今金融服务与商业信用日益发达，企业之间的关系变得越来越密切、复杂。企业时时刻刻都面临着各种机遇和风险。企业必须有雄厚的资金流做支撑，才能长盛不衰基业长青，不然“一招不慎全盘皆输”。以此为鉴，比尔·盖茨坦言：“微软离破产只有18个月。”当然这是他保持清醒和理智思维的自我警醒，但足以令人深思。企业的管理者、经理人，只有认识到企业即使获利但也时刻有破产危机存在，如履薄冰，才可能走上成功经营之路。要使企业能够可持续发展必须有财务资源的可持续支持，而财务资源的可持续支持就意味着企业现金流和利润的结构协调、时空平衡。

现金流动本身是一个周而复始的循环，企业要学会在这个循环当中创造价值，企业在经营策略、生产技术、存货方面的水平，基本上决定了企业的财务状况，而财务状况和现金流的通畅程度，决定了企业最后的现金流量。

总之，现金的循环运动是实现资本增值的关键环节与企业生存的基本前提。资本积累的提高是现金流量持续稳定地增长的根本。而资本增值效率的高低关键看现金周转的顺利程度，现金周转环节出现任何阻滞都会引起企业供血不足，轻则导致财务困难，对企业健康发展造成阻碍;重则引起财务危机，对企业的生命构成威胁。

未雨绸缪作主轴，掌控企业现金流

导读小故事古时候，在某个王国里有一位聪明的大臣，他发明了国际象棋，献给了国王，国王从此迷上了下棋。为了对聪明的大臣表示感谢，国王答应满足这个大臣的一个要求。大臣说：“就在这个棋盘上放一些米粒吧。第1格放1粒米，第2格放2粒米，第3格放4粒米，然后是8粒、16粒、32粒……一直到第64格。”“你真傻！就要这么一点米粒？”国王哈哈大笑。大臣说：“就怕您的国库里没有这么多米！”

面对大臣的要求——棋盘上摆满米，国王觉得是小事一桩。然而他不知道，如果按照大臣的要求，需要的大米大约是2 200多吨。因此对于一些看似很微小的事情，我们也不要自以为是、熟视无睹。对于日常生活中的现金流也是这样，加强管理，就会有意想不到的收获。

现金流量是企业的血液，企业生产经营活动每一环节的循环和周转无不需要现金流量的支撑。如果企业的现金流量尤其是经营活动现金流量不足，即使再大的资产规模，也难以使资产有效流动，即使再高的利润率，也难于使企业维持长久运转。依靠筹资活动取得的现金流量来弥补经营活动现金流入的不足和现金总流量的平衡，必然加大企业的财务风险。企业应更加关注现金流量，做到未雨绸缪，从而降低企业的财务风险。

应该注意的是，现金流量不等于利润，利润并不能保证有足够的现金使公司有偿债能力。现金—存货—应收账款—现金这一过程的及时转换对企业生存至关重要。由于传统生产经营观念的影响，一些企业的生产者主要关心增产，结果是产品生产出来压在库房里;销售人员主要关心销量，结果是企业的应收账款大幅增加而回款目标未能达到。目前许多企业的情况是：企业的损益表上有利润显示，但回款不及时，无法填补生产和投资所用去的现金。因此，企业必须实施现金流量控制。

手段七：一劳永逸的现金预算

在市场经济条件下，企业面临各种各样的风险，而其中对企业影响最大的则属财务风险。财务风险最主要的表现形式就是支付风险，这种风险是由企业未来现金流量的不确定性与债务到期日之间的矛盾引起的。许多企业正是没有处理好二者之间的关系，影响了企业的正常生产经营活动，甚至于破产。

现金预算首先可以提高企业回避财务风险的能力。企业需要有足够的现金来支付职工工资，偿付应付账款与票据以及其他到期债务，不能及时偿付债务，称为“无偿债能力”，无偿债能力的企业，可能被迫宣告破产。即使经营管理得很好的企业，在市场银根紧缩、自身搞基本建设、扩大销售活动或生产规模的时期，也可能会感到头寸短绌。因此，企业经营者必须小心翼翼地规划现金流量，使手头的现金随时够用。

金融危机给人们以深刻的启示，众多专家认为金融危机的源头在企业。泡沫经济导致投出的资金流动性极其差，造成企业偿债能力低下，银行不良资产过多，最终铸成金融危机。但是透过金融危机，我们也能看到那些自有资本殷实、负债率相对较低，特别是现金流量状况良好、现金充足的企业，由于“口袋有钱”，不仅未被金融风暴“刮倒”，反而得到投资人、债权人的青睐，借此“东风”扶摇直上，迅速发展。在金融风险日益加剧的今天，企业现金及现金流量的重要性更为显著。特别在企业发展日趋成熟、企业组织规模增大、结构日趋复杂的大型企业管理中，由于现金流量与企业的生存、发展、壮大息息相关，所以企业越来越关注现金流量信息。实践证明企业对现金流量的管理与控制已成为财务管理的关键。

我国光伏产业最近几年的发展可谓是让人欢喜让人忧：经历了2010年的火爆行情，光伏产业在2011年急转直下，在欧债危机、国内产能过剩等内忧外患中，整个产业集体步入寒冬期。在此背景下，江西赛维——这家当年号称全球最大的太阳能多晶硅片生产商，发展一度堪称“光速”，如今却债台高筑，深陷“供应商堵厂门”的风波。

江西赛维公司2007年至2011年的年报显示，五年间公司总资产同比递减，同期总负债则由上市首年的6.17亿美元一路膨胀至2011年年末的60.1亿美元，负债率达到87.7%。同时，总负债的年均增长率达到了惊人的147.27%。

2012年，深陷财务危机的江西赛维开始出售电站抵债。江西赛维不得不与债务人签订债务重组协议，将以1.4亿元人民币的价格，转让三个太阳能屋顶电站，以冲抵相应金额的应付账款。

是什么让赛维如此脆弱？赛维一味盲目地进行收购扩张，在争分夺秒的商战中，这一“光速”战略的确可以帮助企业快速确立竞争优势，但是在光伏产业不景气的大背景下，光伏企业资金链紧张已成为常态。由于多晶硅和光伏组件价格大幅下跌，导致赛维光伏企业整体收入锐减。产能过剩以及市场需求萎靡导致公司的销量也随之下滑。赛维现金流入量越来越少，再加之公司运营成本居高不下，最终导致公司沦落到如此地步。

近百年来，汽车生产业一直是美国工业的栋梁，是皇冠上的明珠，以汽车业为主的底特律曾经经营着遍布全球的产业。岂料近年来通用汽车和克莱斯勒却都挣扎在濒临破产的边缘。主要是因为受金融危机的影响，导致2008年各个季度的销售量急剧下滑，而且美国汽车公司还有几个长期的问题比如车型落后、员工福利太高等也是他们在金融危机中出现危机的原因。仔细分析可知，这几个原因都和现金流有着千丝万缕的关系：公司销售量下降，现金流入量就受到直接的影响，而员工福利过高，现金支出量只增不减，最终的结果必定是公司现金越来越少，沦落到申请破产保护的地步。

现金预算可以预测未来时期企业对到期债务的直接偿付能力，可以直接地揭示出企业现金短缺的时期，使财务管理部门能够在显露短缺时期来临之前安排筹资，从而避免了在债务到期时，因无法偿还而影响企业的信誉，为企业以后融资增加阻力;或企业被迫“拆东墙补西墙”，在高利率条件下举借新的债务。这些都在一定程度上增加了企业的财务风险。

现金预算的具体作用，见下图：

手段八：步步为营，做好数学加减法

企业现金预算的步骤，包括销售预算、生产预算、直接材料预算、应交税费预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、销售费用预算以及管理费用预算等。企业现金预算步骤及方法

其实现金流的预算很简单，只是所有预算结果的加减和汇总。通过以上数据的预算，企业就能很方便地计算出某期企业现金流的状况。为了确保最后现金流预算的准确性，企业首先应当确保各个环节预算的准确性。另外，在编制财务预算的时候，还应将汇总的各项业务预算的数据及经济指标加以整理、分析，作为财务预算各表的有关预算数据。

国际金融危机余波未尽，企业还应不遗余力地苦练内功，实施稳健的财务管理。很多专家认为，金融危机的源头在企业，现金预算就是企业经营行为的指路灯和坐标。通过现金预算，为企业确定明确的目标，并使目标具体化、系统化和定量化，使其在运行过程中始终保持与目标方向一致并不断前行。通过现金预算，还可以建立评价企业财务状况的标准，从而为堵塞漏洞、纠正偏差提供思路。

只有企业内部各部门和各级人员真正具有强烈的资金意识，才能形成企业资金管理的纽带或链条，企业主要领导人才会把更多的精力投入资金管理，财务部门作为资金的综合管理部门在资金的筹集、营运和监控等方面的独特职能，才会有用武之地。

现金预算的编制方法一般有两种：一种是现金收支法，另一种是调整净收益法。现金收支法是目前最流行也是应用最广泛的一种编制现金预算的方法，它具有直观、简便、便于控制等特点，对预算期内现金收入和现金支出分别进行列示。它主要包括：预算期内现金收入总额、预算期内现金支出总额，以及对现金不足或多余确定之后的处理。下面是一个编制现金预算的简单实例。

某公司拟编制下年的现金预算，现已收到大量订单，并已从银行取得40万元的到期一次还本付息的一年期借款，以备下年生产经营所需。公司销售贷款回收情况：当月收现30%，次月60%，第三个月10%，所有销售均为赊销。该公司上年末现金余额为5万元，企业通常在销售前一个月购买存货，购买量为次月销售额的50%，购买次月付款。预计1~3月份工资分别为45万元、50万元和46万元;1~3月份其他付现费用分别为60万元、60万元、40万元;1~4月份销售收入分别为120万元、200万元、130万元、150万元。已知上年11~12月份销售收入分别为100万元、120万元。该公司每月最佳现金余额为5万元，不足时可申请临时借款，借款利息为10%，多余时归还借款，借款在期初，还款在期末，还款时支付相应本金的利息，借款还款均为1万元的倍数。

销售收入采购支出计算表见下表：销售收入采购支出计算表　单位：万元

1~3月份现金预算表见下表：1~3月份现金预算表　单位：万元

构筑企业资金管理的防火墙

导读小故事奉系军阀张作霖出身绿林，文化程度不高，在他成为一方大员后，常常要做“批条子”的工作。但他批条子的方法很特别，就是当事人写好所请求事项的条子，然后当面朗诵给他听，如果他认为可以批准的，即用毛笔蘸取朱砂，再在所批条子上一按，这样就在所批的条子上留下了一个红色印记。他所批条子到奉天（沈阳的旧称）银行支取大洋，十分灵验。有个副官，久睹此事，计上心来，就自己在家写好支取大洋的条子，然后像“大帅”那样，也用毛笔蘸上朱砂一按，到奉天银行骗钱。到银行后，行长接过条子看了看，什么也没说，拿起电话：“喂，宪兵队吗？我这里有个客人，请给我带走。”一会儿，来了四个全副武装的宪兵马上架起副官就走。后宪兵队将副官交张作霖处理，张作霖令人将副官带进大厅，手里拿着副官原来的条子笑着说：“你也不仔细看看，你批的条子和我批的一样吗？你的毛笔中间哪有这个。”说着将毛笔的狼毫掀开，露出了一个钢针，原来“大帅”为了掩饰自己毛笔字写得不好的缺陷，想了一个法子，就是将一个钢针置于毛笔中间，批条子需签字时用毛笔一按，钢针透过条子戳了一个眼，就算批准了，但针眼平时都叫朱砂掩盖了，别人看不出来，这个秘密只有“大帅”和奉天银行的行长知晓，所以当副官拿着自己批的条子支取大洋时，遭如此结局就不算奇怪了。

故事中，张大帅采取了“精细管理”的手段，才使自己的资金得以安全。这与企业现金流量管理如出一辙！

由于企业现金流量管理与其各项经营管理活动是交织在一起的，而企业经营管理活动具有不稳定性，这就导致企业现金流入与现金流出的不平衡。有效的现金流量管理，不仅有利于加强企业财务控制，还能增强企业决策的实效性，更重要的是能够提升企业持续经营的能力，保证企业持续健康发展。

通过注意零散的现金流管理事项，这还远远不够，还需要建立健全系统的企业内部控制制度，规范企业资金活动的程序、控制风险和科学决策。筹资活动应该遵循规模适当、方式经济、结构合理和筹措及时的原则;投资决策既要避免过度自信对预期过高导致的盲目扩张，又要避免缺乏信心对预期悲观而导致丧失发展机遇;营运活动避免因资金周转困难导致企业陷入财务困难或资金冗余。此外，还要避免资金管控不严导致资金被侵占、抽逃、挪用和遭受欺诈。企业针对上述资金活动的风险，应制定相应的控制措施。

手段九：管理好企业现金流的闸门

对现金流入、流出的控制应当在分析现金流入、流出各环节的基础上。现金流入、流出的控制包括授权审批、不相容职务分离、文件记录、独立检查等。此外，对企业现金流入、流出控制的全过程必须由独立于现金流入、流出事项的单位或部门进行监督检查，保证现金流入、流出的真实和合法。对现金流入、流出进行控制，管理好企业现金流的阀门，有利于企业健康、持续地发展。

2012年4月，山西肥料行业某公司经理邓某私吞500万元巨款潜逃，引起业内一片哗然。邓某在肥料界打拼了十多年，一直给人感觉沉稳。两年前，他从深圳一家知名肥企辞职，作为职业经理人，他最终被山西这家公司高薪挖得，负责广东市场。从销售到服务，再到与经销商的货款对接，均是由他负责，公司少有过问。正是这种松散式的管理，让邓某有了中饱私囊的机会。在过去的一年时间里面，邓某利用职务上的便利，私刻公章10多枚，伪造收款文书几十份，先后让经销商向其账户打进巨额货款，并占为己有。随后他便人间蒸发，直到今年4月底才被警方在广东抓获。邓某事件的发生，给其原来供职的公司带来重创，公司在华南的业务全面暂停。

类似的案件在农资界并非孤例，近年来业务员携款潜逃的事件屡有发生，仅在广东，一年来的案例就高达10多起。要杜绝类似事件发生，必须在完善公司财务制度建设、减少漏洞的同时，管理好企业现金流的阀门。货款必须打入公司指定账号，业务员不能直接接受现款，并做到每月都与经销商核对账目。但在现实中，这些要求被不少公司抛在了脑后。此外，企业要尽可能减少损失，除了道德方面的构建之外，在事件发生后，应迅速借助法律手段，严厉打击。

手段十：信息流拉动现金流

企业应当根据现代科技的发展和企业自身生产特点的变化，改变传统的多层级的组织结构，减少信息在组织内部传递所需经过的环节。同时，运用现代网络技术在现有的会计电算化系统的基础上建立整个企业范围内的信息适时传递系统。

中国联通是国内三大电信运营商之一，也是国内唯一同时在纽约、香港、上海三地上市的电信运营企业。由于通信行业竞争激烈，且较传统企业而言，没有生产管理和复杂的物流，更需要注重运营管理中的资金、资产以及运营质量、风险控制。中国联通经过对多年集团资金集中管理实践的总结，建立了资金由总部统一管理、按现金预算统一运用，贷款由总部统一组织，对外投资由总部统一审批，对外支付由总部集中审核的一整套的财务管理体制。具体包括以下内容：

1. 编制年度预算

成员单位每年末编制下年资金年度预算，包括收入预算、资本性支出预算和经营性支出预算等内容，经中国联通总部审核批准后，作为下属单位年度资金运作的指导，同时通过周转资金用款计划，来体现年度资金预算。

2. 用款计划

下属省分公司，在日常的资金运作中，每周末编制下周资金用款计划，形成用款计划单，经过集团总部资金处审批和财务中心审核批准后，据此完成资金的定期下拨。在发生用款计划外的临时追加时，提供用款计划的追加功能，由下属分支填制用款计划追加单，经中国联通总部审批同意后，形成追加记录，从而保证分支资金的支出需求。

3. 预算分析

通过对比预算与实际资金收支情况，分析预算的执行情况，查找差错，提出纠正措施。

4. 资金上收

利用商业银行网络，每周将省分公司的收入户清零，上收到总公司资金汇集户。系统通过银企互联接口，自动读取省分公司上收的资金信息，形成省分公司内部存款，用于模拟计息，以便对省分公司经营状况进行考核。为及时上收资金，系统也提供手工上收的方式。

5. 资金下拨

根据已审批的各省分公司的资金用款计划，系统通过信息化的智能手段，按照资本性支出与经营性支出的区别，将资金分别拨入到下属省分公司的资本性支出账户和经营性支出账户中，实现资金的自动下拨，保证下属分支正常运营的资金需要。

此外，资金集中管理系统还提供了详细的资金下拨业务明细表，便于集团总部和省分公司查询资金下拨情况，掌握资金动向。通过实施，完成了设定的应用目标，优化了业务流程，提高了工作效率，可实时进行资金监控与分析，及时足额地集中了闲置资金。

手段十一：增强现金管理的免疫系统

不论是外部审计机构还是内部审计部门，两者对现金流的监督往往都是与其审计内容结合在一起进行的。目前，外部的会计师事务所对企业年度财务报告的审计和内部审计部门对企业的日常审计监督都未对现金流引起足够的重视。因此，加强内部审计部门的机构建设、业务建设和对审计部门的职责的重新定位，对强化现金流的监控具有重要的作用。

企业的内部审计部门应当与对企业进行财务报告审计的外部的会计师事务所的注册会计师密切配合，借鉴外部审计机构对本企业的有关内部控制进行的有关测试与评价结果，与自己对本企业的内部控制的测试及评价结合，这样更有利于发现企业内部控制的薄弱环节，健全和完善企业的内部控制，保证企业现金流的内部控制信息以及其他有关企业管理的信息得到正确、及时、恰当的传递。

巴林银行集团曾经是英国伦敦城内历史最久、名声显赫的商业银行集团，素以发展稳健、信誉良好而驰名。1995年2月26日，巴林银行宣布破产。直接原因是新加坡巴林公司期货经理尼克·里森错误地判断了日本股市的走向。1995年1月份，日本经济呈现复苏势头，里森看好日本股市，分别在东京和大阪等地买进大量期货合同，希望在日经指数上升时赚取大额利润。天有不测风云，1995年1月17日突发的日本阪神地震打击了日本股市的回升势头，股价持续下跌。巴林银行因此损失金额高达14亿美元，这几乎是巴林银行当时的所有资产，这座曾经辉煌的金融大厦就此倒塌。

事情表面看起来很简单，里森的判断失误是整个事件的导火线。然而，导致企业倒闭的主要原因是现金流内部控制的缺失。

一是控制活动存在问题，内部控制最初的控制活动是职责分离和相互牵制。在巴林银行，里森一个人既担任交易员又担任清算员，这种致命失误使针对衍生金融交易的风险控制彻底归于失败，导致悲剧的必然发生。

二是信息和沟通存在问题。首先，总部要求里森更改进行错误交易处理账户时，没有进行很好的沟通，尽管错误记录处理账户已经由“99905”转为“88888”，但是这个信息只有开设账户的员工一个人知道;其次，在总部恢复使用旧“99905”账户处理错误记录时，临时“88888”账户也没有及时消除和备案，从而使“88888”账户成为内部控制的“盲区”。可以说正是“88888”账户这个关键控制点的失控导致了巴林银行悲剧的发生。

三是监督活动形同虚设。在巴林银行内部对里森用于掩盖失误的“88888”账户在长达两年多的时间里始终没有被内部审计部门发现，对于里森假造花旗银行5 000万英镑存款，内部审计部门始终未向花旗银行进行函证确认其真实性。

生血篇 扩大现金收入

收入哪里去了

导读小故事为什么企业账上实现了利润，但是最终却破产了;为什么企业账上有巨额的利润，却买不起生产所用的原材料、设备，限制了企业的发展;为什么企业赢利了，员工却收不到应有的薪酬，最终导致人才流失;为什么企业对外报送的信息显示获利丰厚，却没有钱向股东发放已经对外宣告的股利，使得企业股价大跌;为什么企业账上富裕，却无法偿还已经到期的贷款，无法按期偿还银行的贷款，最终导致企业的信誉下降，甚至到了破产清算的地步。

许多企业把利润最大化作为企业的目标，这符合企业的经营目的，但是却忽视了现金流的重要性，出现账上利润较多企业缺乏资金的窘境。如果企业的现金来源较为单一，造成企业的资金流短缺，企业可能会患上“白血病”或者因此导致营养不良，限制企业的未来发展。把企业的账上利润转化为真正的现金，降低企业的经营风险和财务风险，这才是企业财务真正要追求的目标。只有这样，才能实现企业的持续健康发展。

许多企业的经营管理者把利润最大化作为企业的目标，把利润作为业绩评价的标准，但是当企业真正需要现金去投资、发放工资时，账面的利润能及时、有效地转化为企业需要的现金吗？不能，企业不仅不能获得本应属于自己的资金，而且还要为持有应收账款付出成本。因此我们需要认清我们为之付出的成本，改善应收账款的管理，使利润变成名副其实的现金。

应收账款是在企业销售产品、商品、提供劳务等过程中产生的，是企业采取信用销售而形成的债权性资产，是企业流动资产的重要组成部分。企业持有大量的应收账款有其内在的经济动因，但企业必须知道利润并不能代替现金流，企业需要权衡利弊，在应收账款的成本和收益之间做出正确的选择，从而制定正确的信用政策，管好应收账款，保证企业所需现金。

手段十二：真正做到“折扣生财”

应收账款产生于企业的日常经营活动，商业竞争是发生应收账款的主要原因，激烈的竞争环境促使企业采取各种手段扩大市场销售份额，如提高产品质量、降低价格、完善售后服务、扩大广告支出等，赊销是扩大销售的主要手段之一。出于扩大销售的竞争需要，企业通过赊销、提供商业折扣、现金折扣等扩大销售，于是便产生了应收账款;此外，销售和收款的时间差距，导致商品成交的时间和收到货款的时间经常不一致，同样会产生应收账款。货款结算需要时间，结算手段越落后，结算需要的时间就越长，销售企业需要承担由此引起的资金垫支。为什么企业会选择赊销，影响自身的资金周转呢？归结起来，赊销具有以下优势：

赊销可以扩大企业的销售。在竞争激烈的市场经济条件下，完全依赖现销方式是不现实的，在赊销方式下，企业在向购货方提供销售产品的同时，也提供了在一定期限内无偿使用资金的机会，即商业信用资金。这对于购买方而言，具有极大的吸引力，不仅能及时取得所需产品，同时还可以延缓现金流出，降低企业的还款压力。因此，赊销是一种重要的促销手段，对于企业销售产品、开拓并占领市场具有重要意义。在企业产品销售不畅、市场萎缩、竞争不利或者企业推出新产品时，适时地采取各种有效的赊销方式，有利于扩大企业的市场销售份额。

赊销可以减少存货。赊销可以加速产品销售的实现，加快产成品向销售收入的转化速度，从而可以降低存货中产品的管理费用、仓储费用和保险费用等各方面的支出，节约企业的经营成本。

凡事有利就有弊，在企业扩大销售，减少库存，增加账面利润的同时，需要为企业账上存在的大量的应收账款付出代价，这种代价就是应收账款的成本，其内容包括机会成本、管理成本和坏账成本。其中，机会成本是指应收账款占用资金的应计利息;管理成本是指企业对应收账款进行管理而发生的耗费，主要包括对客户的资信调查费用、收账费用等;坏账成本是因为商业信用而产生，存在无法收回的可能性造成的坏账损失即为坏账成本。一般来说应收账款的收现期越长，坏账成本就会越大;应收账款的数量越多，发生坏账的可能性就会越大，即坏账成本就会越高。

应收账款在扩大企业销售收入、降低存货成本的同时，会产生持有成本，利弊并存。美的集团的海外事业部负责人曾经表示，在市场机会和保护自己之间是有矛盾的，越是大胆，越容易以信用的方式结算，相反若把自己保护得太严，也会失去市场。因此企业需要在权衡利弊的同时，设定合理的管理目标，强化应收账款的管理，将利润转变为真正的现金。应收账款管理的目标是要制定科学合理的应收账款信用政策，并在这种信用政策所增加的销售赢利和采用这种政策预计要担负的成本之间做出权衡。只有当所增加的销售赢利超过运用此政策所增加的成本时，才能判定这种信用政策是合理的。同时，应收账款管理还包括企业未来销售前景和市场情况的预测和判断，以及对应收账款安全性的调查。企业可以根据具体情况分析信用政策的制定，如果企业销售前景良好，应收账款坏账成本较低，则可进一步放宽其收款信用政策，有利于企业扩大赊销量，获取更大利润和现金流;相反，如果企业坏账成本较高，收回的可能性较低，则应制定严格的信用政策，确保企业获取最大收入的情况下，把损失降到最低。

手段十三：差之毫厘，失之千里

制定合理的信用政策是企业加强应收账款管理，提高应收账款投资效益的重要前提。可以用“差之毫厘，失之千里”这句话来形容政策和信用政策实施后果之间的关系，信用政策的制定会影响到企业应收账款的管理，从而影响企业的现金回流。在日常的赊销活动中，企业要根据实际经营情况和客户信誉情况制定合理、可行的信用政策，并在经营活动中严格执行信用政策，保证在扩大销售，增加利润的同时，使得现金能及时回流，满足企业的发展需要，防止资金链断裂，这是企业为达到应收账款管理的目的、防范和降低应收账款风险的重要措施。应收账款赊销的效果好坏依赖于企业的信用政策，而信用政策是指企业对商业信用进行规划和控制而确定的基本原则和行为规范，主要包括信用标准、信用条件和收账政策三方面的内容。

信用标准是客户获得企业商业信用所应具备的最低条件，通常以预期的坏账损失率表示。企业必须坚持对申请赊销的客户进行信用状况分析，根据事前调查对客户的信用进行评估，决定是否给客户提供赊销以及提供赊销的额度。一旦企业决定给予客户信用优惠，就需要考虑具体的信用条件，主要包括信用期间和现金折扣政策。其中，信用期间是指企业允许客户从购货到支付货款的时间间隔，企业产品的销售量与信用期间之间存在着一定的依存关系。一般延长信用期间，可以在一定程度上扩大销售量，增加销售利润，但过度的依靠延长信用期间来扩大销售收入，会伴随大量的应收账款，给企业带来不良后果。

上海三菱根据市场竞争状况、自身的生产能力和客户的信用情况，将信用期限确定为：一般情况下，70%的货款到后发货，30%的货款是货到后30天付款，5%的质保金为电梯验收合格后一年内付款。在特殊情况下，根据风险评估结果，对实力强的客户调整信用期间。例如，北京某房地产开发公司有意向公司订购200台电梯，总价4 000多万元，但要求70%的货款在货到验收后支付，对于这么大的订单，公司希望能签约，同时又存在货款能否收回的风险。于是公司便进行客户信用调查，发现其信用良好，经济实力较强，最终与其签约。企业制定正确的还款期限，在扩大收入的同时，保证了资金的按时按量收回。该案例中，上海三菱在签订合同之前进行了客户的信用状况分析，然后再制定有关的信用政策，既降低了风险，又扩大了销售，增加了企业的利润。

许多企业为了加速资金的周转，及时收回货款，减少坏账损失，往往在延长信用期限的同时，采用一定的优惠措施。如现金折扣，即在规定的时间内提前偿付货款的客户可按销售额的一定比率享受折扣。“2/10，n/60”表示如果用户在10天内付款，企业将给予用户销售额的2%的折扣，但如果还款时间超过10天将不能享受折扣。企业在制定现金折扣时，如果折扣率太低，无法产生激励用户提前还款的效果;如果折扣率过高，会增加企业的折扣成本。现金折扣实际上是对现金收入的扣减，企业决定是否提供以及提供多大幅度的现金折扣，应权衡提供现金折扣后所得的收益和现金折扣成本。

应收账款产生之后，便要考虑账款的回收问题，客户一般都会按信用条件的规定到期及时付款，履行还款义务，维护企业的信誉，但是也会存在拖欠货款的现象。企业应采取相应的收账政策，以加速应收账款的回收，收账政策就是指对于逾期的欠款公司应采取的收账策略。企业对于不同信用质量的客户要采取不同的收账政策：对于信用质量高的客户，可以采用宽松的政策;对于信用质量低的客户，应采取积极的、严格的收账政策。企业应灵活地制定收账政策，要在增加收账费用与减少坏账损失、减少应收账款机会成本之间进行比较、权衡，以前者小于后者为基本目标，掌握好宽严界限，拟定可取的收账计划，使收账成本最低、效益最大。

此外，还应讲究收账技巧，即对不同类型的客户采取不同的策略，既要收回账款，又要留住客户。对于无力偿付与故意拖欠，以及欠款期不同的企业要采取不同的收账策略进行收账，如暂不打扰、信函催收（电子邮件等通讯方式）、电话催收、上门催收、双方协商解决、借助于有权威的第三者调解、由仲裁机关仲裁解决、上诉司法机关，加强司法执行力度等。

手段十四：管账细节决定成败

在竞争日益激烈的市场中，各大企业为扩大市场份额，纷纷采用赊销这一竞争手段来招揽更多的客户。随之而来的就是应收账款的增加，企业更要加强应收账款的管理，树立风险意识，加速资金的回收。千里之堤毁于蚁穴并不是没有道理的，企业要树立风险防范意识，应收款项居高不下一直是严重困扰许多上市公司的主要问题之一，许多企业账上拥有漂亮的利润，但实际上却被大量的应收账款所牵绊，无法按计划从事经营、拓展业务，限制了企业的发展甚至危及到企业的生存。长虹就是一个典型的例子，上市之初，四川长虹的利润连年快速增长，然而在利润高速增长时，伴随而来的是应收账款的迅速增加，并且应收账款周转率逐年下降，且明显低于其他三家彩电业上市公司的同期应收账款周转率，降低了企业资金周转的速度。巨额应收账款的存在，大幅度减少了经营活动的现金流量净额，很有可能造成企业现金周转的困难，增加了企业的经营风险和财务风险。因此，企业需要加强应收账款的管理。下面我们将以长虹为例，介绍企业强化应收账款管理的重要性以及如何加强管理：

早在2003年，四川长虹跟美国消费电子公司APEX公司（以下简称“APEX公司”）进行交易的过程中，就存在严重的货款拖欠现象，这便为企业埋下了风险的种子，但是四川长虹却一直坚持“沉默是金”的原则，并未重视企业的应收账款，从未对外公告面临的风险，导致后来的危机。应收账款因赊销而产生，所以应收账款从产生时就存在不能收回的风险，即发生坏账的风险，坏账是赊销的必然结果，企业应保持谨慎态度，对应收账款计提适当的减值准备。

四川长虹在进行海外市场拓展时，建立了与美国APEX公司的合作关系，并在美国直接提货，但奇怪的是彩电发货了，货款却一直未到。美国APEX公司总是以质量存在问题或货物未收到为借口，拒付或拖欠货款。按照出口合同，接货后90天内美国APEX公司就应该付款，否则长虹方面就有权拒绝发货。然而，四川长虹一方面提出对账的要求，另一方面却继续发货。正是由于四川长虹在开始之时没有建立完善的信用管理体系和内部控制制度，导致了企业后来的危机。如果长虹内部有一套成熟的信用管理体系，建立专门的信用管理机构，对赊销进行管理，对客户进行风险管理，防患于未然，合作之前对客户的资信情况进行充分的调查，也许在选择海外合作对象时就不会选择美国APEX公司，在建立合作之后，给客户建立资信档案并根据收集的信息进行动态的管理;如果企业实行了严格的内审和内部控制制度，由内部审计检查内部控制制度的执行情况，检查有无异常应收账款现象，有无重大差错等情况，确保应收账款的收回，也就不至于陷入应收账款的巨额黑洞中。

目前国内很多企业不太重视应收账款管理，有关部门的调查显示，我国企业应收账款占流动资产的比重为50%以上，远远高于发达国家的20%的水平。很多企业只重视销售，提高企业的利润，却没有意识到事前的盲目销售会导致企业应收账款风险的加大，同时带来事后收账成本的增加。企业必须意识到应收账款管理是一种事前防范、事中和事后控制的全过程管理，做好事前客户资信情况的调查，事中的货款追踪、账龄分析等管理和事后的收账管理工作。

空手套白狼：小促销里的大智慧

导读小故事张小莉（化名）是个爱漂亮的姑娘，永远走在时尚的前端。今年女孩圈里刮起了“中性风”，机车包、铆钉靴、大外套是大热，当然最重要的是搭配一头俏丽的短发。张小莉当然不甘落人后，她来到一家时尚造型连锁店，打算就为自己打造这样的一头俏皮时尚的短发。造型师很热情地接待了她。在造型师的推荐下，小莉打算让店里最资深的造型总监来为自己“操刀”，因为他经验丰富，最能迎合顾客的需要。但可惜的是造型总监的“出场费”比较贵，小莉正犹豫不决。造型师看出了小莉的“诚意”，后来就推荐说只要她办他们店里的一种消费卡就可以在每次来剪头发的时候享受打折的优惠。银卡只需预存400元，每次消费就可以享受9折的优惠;金卡只需预存800元，每次消费就可以享受8折优惠;VIP卡预存1200元，每次消费就可以享受“天上掉馅饼”的7折的优惠。小莉在听完造型师的介绍后非常心动，天下还有这样的好事么？她在思考之后决定加入他们的金卡会员，只需预先存入800元，就可以在以后每次消费的时候享受八折优惠，当然也包括这次资深造型总监的服务，也可立即享受八折优惠。小莉非常开心，她觉得今天来这家店造型捡了个“大便宜”。

在此案例中，“预存即享优惠”的消费卡真的如张小莉想的那样，检了个“大便宜”吗？其实不然，仔细分析不难发现，在“打折优惠”的背后，是这家时尚造型连锁店用促销方式来招徕顾客的一种手段！运营商往往将其作为一种加速现金回流的高明招数，用来支持企业的日常营运和战略发展。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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