作者：彭剑锋
出版社：机械工业出版社
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三星崛起之道：东方式管控+西方式变革试读：
总序
1993年，我主持编写了近千万字的《现代管理制度·程序·方法范例全集》，那时中国的企业正处于婴幼儿期，企业所需要的是成长的"ABC"，那套书所提供的世界优秀企业的基本管理制度与规则，为中国企业构建成长的治理框架与基本管理体系提供了原汁原味的参照范本。同时，以书为媒，我也结识了许多立志高远，极具企业家精神与个性的企业家，如华为的任正非、美的的何享健、六和的张唐之。因为书，使这些渴望成长的中国企业家将我们这些作者当成了管理专家，于是乎我们这支编写队伍从此也步入了咨询行业，不经意中成了所谓的管理咨询专家。弹指间，16年过去了，今天我们已不再年少，都已步入了知天命之年，而中国的企业也度过了成年礼。当年的小企业，如华为、联想、美的，已达到了千亿级企业的量级。迄今为止，中国已经有近50余家企业进入了世界500强。但我们不得不承认，除华为等少数几家企业外，对绝大多数进入世界500强的中国企业而言，500强实则是“500大”，我们的许多企业依靠硬扩张模式（粗放式的资源投入、低劳动力成本优势、对环境的漠视与破坏、对产业价值链的压榨、靠垄断或国家行政力量的整合）完成了量的积累，但全球竞争能力显然不足，人才、技术、品牌与管理的短板及软实力的缺陷，使我们的企业陷入了“肥胖而不强壮”的尴尬境地。
中国的“500大”如何走向500强，中国的中小企业如何涌现更多的世界级企业，这既是中国企业家在全球化竞争过程中所面临的问题，也是我们这些从事管理学研究及咨询的学者所需要思考的问题。世界级企业的软实力来自哪里？世界级企业是如何炼成的？这正是本套丛书所要致力于探索的，那么，应当如何从企业发展史的角度来窥探世界级企业成长之路，揭示世界级企业成功之道，勾勒世界级企业成功地图呢？为此，我们将研究的方向设定在世界级企业最优实践标杆的研究上。管理就是实践，实践是我们最伟大的老师。我们这些作者没有亲身在世界级企业实践过，而又如何去探索世界级企业的内在成长规律呢？这是在打算编写本套丛书时最让我们困惑的。一次，在与一位从事军事情报工作的老将军喝茶聊天时，老将军谈到，其实80%的情报都来自于对公开资料的分析和研究，老将军的一句话使我们茅塞顿开。如果我们能用一套科学的研究方法体系对世界级企业的公开资料进行深入的分析、求实的考证，我们同样可以从世界500强的公开资料中发掘出世界级企业成功的奥秘。本套丛书正是采用标杆研究与基于个案的深度质性研究相结合的方式，在大规模量化数据与翔实资料分析的基础上，对国际卓越大型企业发展历程及管理成功要点进行深入而系统的剖析，重现企业成长轨迹，探寻企业成长机理，从公司治理与组织结构、领导力、技术与研发、业务流程、产品与市场管理、供应链与价值链管理、人力资源管理与文化、财务运作与资本管理、知识与信息管理等诸多方面全面而立体地透视世界级企业的内在治理与管理体系。从中探寻企业做大做强的真谛，解读企业成长规律，为中国企业的成长提供现实的最优实践标杆。相对于其他介绍世界级企业的书籍，本套丛书具有以下几个方面的特点：
其一，在内容构架上，我们将纵向的企业发展历程与横向的若干经营管理维度进行了结合，力求为读者呈现一幅幅立体的国际级企业的卓越实践之路。这样，既从时间线条上体现了企业发展的历史纵深感，同时又在企业的各个经营功能上突出了实践解析的深度。
其二，与大多数由企业家自己或者媒体专业记者写作的传记性、故事性的书籍不同，我们从策划这套丛书开始，就定位于从第三方研究者的中立视角，尽可能“原汁原味”地向读者呈现企业的管理实践，通过大量的客观数据、制度文本和管理事实，更加具体且直接地描述和回答企业到底是“如何做”的问题。因为我们相信，在当前阶段，我国企业在进行标杆学习和借鉴的时候，不能仅仅停留于知道别人“做了什么”，而更应深入地了解"how"的过程与内涵。
其三，为了尽可能实现以上的定位目的，我们在研究的方式方法上，着实下了不少功夫，也进行了一些新的探索。在素材收集方面，除了对公开发布的各种数据、信息进行精耕细作的核实与梳理之外，在保证不涉及任何知识产权问题的前提下，我们还就一些可以获得的规范性制度文本进行了收集和整理，其中很多原文资料也是首次被转译为中文介绍给我国读者，以供企业能够更为方便地了解和借鉴。
其四，在对企业的管理实践进行细致解析、充分介绍的同时，我们还从一个整体性视角提纲挈领，对各家标杆企业的“成功地图”进行了提炼性的构建，在纷繁的管理行为中抽离出那些对企业成功产生重大影响的基础性和关键性的管理实践，并理清这些成功实践之间的相互影响和匹配关系，从而描绘出企业获得核心竞争优势的管理图谱。我们把这部分提炼性的内容作为绪论放在了每本书的前面，以供读者能够首先建立起对标杆企业的全面了解，进而可根据需要和兴趣在其后的相关章节展开更具体的阅读。
最后，在对企业的各种管理实践进行原原本本呈现的基础上，我们这回一反作为学者喜欢“发表议论和观点”的职业常态，刻意地在书中省略了所谓“评论性”的内容。之所以如此，是因为我们更愿意把思考和判断的空间留给我们中国企业的读者，我们相信任何企业所构建的战略要求和所面临的管理问题，往往都是独特且具体的，所以我们特别鼓励我国企业的管理实践者们带着你们自己的视角、思考和问题，来有借鉴、有批判地审视和学习国际级企业的经营实践，我想这也正符合了我们这套丛书来自实践、尊重实践并归于实践的原则和逻辑。
也正是在这种尊重实践的原则和意义上，我们需要再一次强调的是，标杆学习不是生搬硬套地“克隆”，不是采取简单的拿来主义。在学习国外经验的时候，我十分推崇华为任正非的观点，即“先僵化、再优化、后固化”。对于一些国外先进理念和实践，我们只有先僵化地老老实实学习，将其精髓掌握后，再去优化，最后才固化为我们自己的东西，而不能不求甚解，以中国特色或企业特色为借口，将好的东西先改得七零八乱，最后学了个空架子，花拳绣腿。管理是实践，管理要解决问题，来不得半点虚假，形式主义害死人；同时管理创新是一个持续改善和积累的过程，管理创新是70%的积累加30%的创新，没有最优实践的积累和学习就谈不上管理创新。
当然，我们现在所选择的都是国外的世界级企业的优秀实践，希望在不远的将来，我们能对中国的世界级企业进行探索。让中国的世界级企业成为全球的最优标杆，让世界不仅从中国经济发展过程中受益，而且能从中国企业的最优管理实践中受益，这才是中国企业对世界的贡献，也是中国企业家的光荣与梦想，也是我们这一代管理学人的使命与责任。彭剑锋中国人民大学教授 博导北京华夏基石企业管理咨询集团 董事长绪论东方式管控+西方式变革：三星崛起之道2005年6月，老牌电子企业索尼因企业经营状况不佳更换主帅。与之相反，一直视索尼为标杆企业的韩国三星电子不仅在销售额和利润方面超过了索尼，就连国际品牌排行也位于索尼之前。在韩国国内，更有“韩国人一生无法避免的三件事——死亡、税收、三星”之说，可见三星在韩国的影响力远远超越了经济层面，已深入触及政治、文化层面，甚至民众的意识形态领域。发展至今，三星的业务涉及电子产业、金融保险服务、重化工业和贸易等多个领域，有近20种产品市场占有率位居世界第一，在全世界68个国家，设立了429个分支机构，员工数量高达23万之多。通过研究三星的成长历程，我们惊讶地发现，这艘多元化航母居然是由一家名不见经传的小贸易公司发展起来的，历时仅70多年。我们不禁要问，是什么让三星在这么短的时间内取得如此卓越的成绩？是什么驱使三星在激烈的市场竞争中取胜，塑造了令人叹为观止的产业帝国？在1997年亚洲金融危机中，它又是通过怎样的战略调整，创造了迅速崛起的神话？在新时代的未来航程中又潜伏着多少风浪险阻需未雨绸缪？带着这些问题，让我们一同走入三星……企业发展历程概览
综观三星的成长历程，我们大致将其分为起步立足与打造辉煌两个成长阶段：早期创始人李秉哲敏锐的市场嗅觉与准确的机遇把握，使三星实现了多元化扩张，奠定了走向全球化的经济与产业基础，立足世界；第二代领导人李健熙大刀阔斧的新经营运动，系统变革、重塑品牌，推动三星步入知名跨国集团企业行列，一展辉煌、走向未来。阶段一：起步立足，奠定基础——顺应时代潮流，把握市场机遇
三星起源于三星商会，公司成立之初向中国出口干鱼、蔬菜和水果，再进口棉纱，转销韩国。尽管早期三星只是贸易公司，但业绩却令人振奋，一年后三星就成为韩国商界一颗迅速升起的新星。
三星早期的业务拓展可谓顺应时代潮流，它响应政府号召，快速建立起了庞大的产业王国。如20世纪50年代，战后的韩国通货膨胀严重，日用杂货非常紧缺，国民生活必需品主要依靠进口来解决。在强烈爱国思想的驱动下，李秉哲带领三星公司进军制造业。此阶段三星定位于从事进口替代产业，先后成立了“第一制糖工业株式会社”和“第一毛纺工业株式会社”，从而结束了韩国长期以来进口糖和毛纺制品的历史。60年代，电子产业在日本等国兴起，考虑到韩国自然资源稀缺、消费类电子产品有着巨大的市场需求，于是1969年李秉哲创办三星电子，开始组装黑白电视机。20世纪70年代，随着经济步入正轨，韩国政府开始扶持造船、化工和航空等重工业和化工业的发展。于是三星公司先后涉足重工业、造船业、航空业、金融保险业和半导体行业，实现了多元化扩张。80年代以后，韩国政府制定“出口导向”的经济政策，于是三星公司先后在印度尼西亚、马来西亚和越南投资建厂，生产电冰箱、微波炉和彩色电视机等产品，以低成本优势占领家用电器的中低档市场。至此三星形成了以贸易为导向、以工业为基础、以金融为后盾的三元产业结构布局，这种产业布局使得三星在各领域内的专业分工更趋向体系化，为推动市场国际化、实现全球化扩张提供了高能化的结构保证。阶段二：打造辉煌，走向未来——新经营运动，持续系统变革
李秉哲逝世后，他的三儿子李健熙成为三星新的会长。面对三星出现的“大企业病”和“重视数量、轻视质量”的经营传统，李健熙喊出“除了老婆孩子，其他一切都要变”的“法兰克福宣言”，从此揭开了三星“新经营运动”的序幕。
在李健熙的带领下，三星在集团内部全方位、多角度地开展了彻底的“新经营”变革运动。通过新经营运动不仅提升了产品质量，彻底摆脱了廉价货、低价低质、仿制品的形象，塑造了三星高端的品牌形象，最重要的是使以质量为核心、持续进行变革的经营理念深入人心，为悄然到来的亚洲金融危机做好了基本的应对准备。
面对1997年的亚洲金融危机，三星公司制定“选择、集中”战略，本着要做就要做成行业第一的“第一主义”原则，按照集中一切资源发展有潜力的“种子产业”和“苗圃产业”，重点培育正在创造利润的“果树产业”，舍弃没有发展前景的“枯木产业”的原则进行了业务的调整，这些做法使三星成为为数不多的几个能够在经济危机后继续增长的公司之一。
可以看得出，李健熙时代的三星，更加注重根据时代背景变化及时进行准确的战略转型，并通过西方式的持续变革保证战略转型的落地，由此创造了迅速崛起的神话，逐渐发展成为数码时代的领先者。企业成功实践
三星用70多年时间跻身500强，成为世界级企业，据其发展历程我们发现：其管理具有东方式管控与西方式变革相结合的风格。对此，我们将其成功实践概括为——“东方式管控+西方式变革”，实现持续变革创新下的速度经营制胜，要点如下图所示，具体绝招秘籍贯穿书中各章各节。三星成功实践图关键成功实践之一：以高控制式模式打造强执行力
企业要想成功，除了要明白做正确的事，更重要的是要有正确做事的制度保证，失败企业与成功企业的差别之一就在于企业是否具有很强的执行力。三星在电子行业能够以“生鱼片理论”为指导实现“速度经营”，一个必要条件则为其高控制下的强执行力，主要通过以下三个方面来实现。
对外通过交叉持股隐秘把持上市公司
在韩国家族企业中，为了达到财团经营权子孙相传的目的，创始人家族会编织复杂的所有权关系，用较少的资金控制财团的所有公司。三星自然也不例外，其内部交叉持股现象比较严重，各关联公司间的股权和交易关系错综复杂。最典型的实例为李健熙家族通过未上市的公司三星爱宝乐园交叉持有三星各相关子公司的股份，在三星集团内部形成环形的交叉持股链条，实现了家族对三星财团的绝对控制权。虽然李健熙家族持有三星电子的股份很少，但是却通过“环形”交叉持股方式，配合特有的“铁三角式”的决策机制（后文详述），获得对三星电子的实际控制权。
对内通过三大独特组织机构实现高度管控
战略规划办公室、社长团会议和结构调整委员会是三星三大独特组织机构，也许仅通过名称我们很难理解其独特性，但究其自身特点与主要管理职责，它们为实现快速执行力而进行高度控制的独到之处便跃然纸上。
战略规划办公室是三星集团最高的权力部门，许多重大决策都是出自于这个部门，其最初前身实为会长秘书室。三星秘书室成立于1959年，当时，会长李秉哲先生考虑到公司是实行多元化经营的大型企业，下属分支机构众多，且都实行独立经营责任制，所以为了协调各机构之间的相互利益关系及人员安排，及时了解各企业的经营信息，以防止和监督不正之风，就成立了这个秘书室。在更名为战略规划办公室之前，它还曾被称为结构调整本部，承继并发展了之初的建立目的，即协助最高决策层进行管理、经营、决策，具体分为企划调查、人事管理、财务、金融、监察、技术运营等部门。后来结构调整本部即发展为现在的战略规划办公室，“新瓶装旧酒”，作为三星“铁三角决策模式”的重要一角，该机构对三星集团的下属各公司施加了广泛的影响力，可以说是三星公司的管理智囊团。由于职能的重要性，其成员大多是进入公司五年以上的管理干部，而且许多总经理级别以上的管理人员都出自于这个部门。
一般而言，集团公司“首脑会议”一年召开一次就够了，而在三星，这类会议是一周一次，它的名字叫做社长团会议，由三星会长亲自主持。每周由各子公司社长做汇报，通过该会议三星高层可以详细了解各事业部的经营业绩及存在的问题，并就一周内的主要经营问题进行讨论、协调立场，若有必要就及时调整经营策略。
除了上述侧重全面掌握公司经营细节的组织结构，三星公司还设立由5人组成的结构调整委员会，该委员会每两周召开一次会议。相比而言，可以将结构调整委员会理解为三星集团的方向盘，委员们会就开拓新型产业、与外国企业合作和大规模投资等集团内重大问题进行紧密磋商，并协调意见，最后由会长做出裁决。
三星决策层通过这三个部门及时了解各事业部的经营现状，快速进行战略的调整，从而保证了高度管控下的超强执行力。
自产自销式垂直整合的产业布局
三星集团各系列公司之间的垂直分工体系非常完善，从原材料到最终产品，应有尽有。通过这种业务模式打造良性循环：以上游成本与技术优势推动下游产品的成本优势，增强终端产品市场竞争力；同时，可以有效减少其他上游企业对于自己相对处于下游的产业控制，掌控产品节奏，提高自主独立性，保证速度。除此之外，三星这种模式的另一个重要优点是能够实现同步研发，使创新成为一个系统工程，从而保证在最短的时间内使各环节零部件创新成果应用于最终产品，实现创新的快速执行。关键成功实践之二：知己知彼，高度完善的信息掌控力
三星对于高度管控的热爱不仅催生了上述三大组织机构作为管理“硬件”，同时还孕育着配套“软件”——超强的信息化掌控系统，而这早已成为三星实现管控变革的重要手段，体现了三星公司对一手资料的收集掌握与重要知识的记录共享的高度重视，实践要点主要通过以下三方面来体现，其详细做法可在本书对应章节找到答案。
大力投资于专业化自主研究，把握产业脉搏
相对于一般企业所偏重的产品研发来说，三星把研发上升到了经济与产业研究层面上，众所周知的“三星经济研究所”即为重要实例。该研究所的研究领域涵盖经济的方方面面，从韩国高技术产业发展到亚洲各国经济商业环境的战略驱动因素、趋势和问题，以及可能影响到公司决策的各种经济问题都会进行深入研究。在此基础上结合时代背景，通过自主化调查分析，把握产业脉搏，从而在第一时间抢夺市场先机，迅速做出调整。
实践出真知，高度关注一手信息的获得
三星采用地区专家制度来准确获得一手信息，该制度是指从在公司工作三年以上的单身职员中挑选出来业绩优秀，且具有国际化思维的核心员工，将其派往海外进行为期一年的考察学习，这是一种相对自由放任型海外研修制度，外派人员被称为“地区专家”。在这一年里，“地区专家”要去体验和感受那个国家的人文环境、文化风俗或者地区特征，并建立自己的人际关系网，同时需要将自己的亲身经历和所见所闻及时发布到公司的网站上，为三星了解开拓海外市场的特点，做出针对性强的经营管理决策提供参考，而这些人到时也会自然而然地成为真正的地区专家。
完备的信息化管理系统的有力支撑
三星投入巨资建立了完备的信息化系统，并有专业化的子公司三星SDS推动信息化工作的开展。经过多渠道的信息化建设，三星公司已具备超强的信息搜集和分析能力。对此《周日新闻》有如下报道：“三星收集信息的速度也非常快，有时候甚至比政府还要快。金日成去世时，李健熙会长就比统一部部长先知道这件事，这种事例还有很多……”1997年美国的《华尔街日报》将具有强大信息收集能力的三星称为“三星共和国”，还说三星秘书室就像"CIA"。关键成功实践之三：打研发组合拳，最快推出创新性产品
不难理解，三星速度制胜的最终载体是其创新性产品，而产品背后必不可少的就是具有竞争力的技术支撑。在这一问题上，三星的优势简要提炼为以下三方面。
提前做好预测工作，量化研发速度
三星的技术研发除了一般意义上的以市场调研为出发点外，更突出的特点在于瞄准目标把握方向后，对于新产品研发、推出速度做出明确规定。三星电子的研发战略定位是：同类产品要比日本同行业的研发进度提前3～6个月，比国内竞争者领先6个月，比欧美同业的研发速度提前1年左右。在这一战略定位的促进下，三星取得一系列让人侧目的成就：在2006年三星电子与日本同行业相比，同类产品的研发速度已经提前了近一年的时间。
高度重视下的巨额投入
三星起步时在技术上是拷贝其他公司的，它非常了解知识产权与技术专利对一家公司取得突破性发展的重要意义，所以一直以来都非常重视对关键技术的研发，从理念到实际措施方面都将其放在战略性位置上，每年都会将销售额的8%投入到专业化自主研发上，支持研发体系的建设与发展。
总部分部各司其职，长期短期有效结合
三星具体技术研发部门的建立具有分层分类的特点，主要划分为集团和各公司业务这两个层面。集团级的公司技术事务所（Corporate Technology Office,CTO）主要负责新业务领域的核心技术开发，特点为进行前瞻性研究，关注研发活动的长期效益；而各公司业务部门技术研发中心，则主要负责研究那些能在三五年内为公司带来收益的技术工作，业务部门下面还设有具体研发团队，主要负责将预定的产品按步骤实施研发，进行商业化运作，以便在一两年内使新产品问世。通过这样的层级式研发体系，达到了前瞻性研究与实用性研发的平衡，实现长期短期的有效结合。基础性成功实践之一：军事化家族控制的高效治理结构
三星家族对外通过交叉持股隐秘把持上市公司，对内通过三大独特组织机构实现了高度管控。由于受韩国传统文化的影响，追求速度经营的三星公司，有着等级森严、纷繁复杂的治理结构与组织架构，公司从上到下有部长、次长、课长、常务、专务到会长、社长等十几个层级，再加上韩国人大部分都要服兵役，入职三星的新员工也不例外，更给这种组织增加了浓厚的军事化色彩。
军事化家族控制的治理结构如何实现高效率的速度经营？针对这一难点，三星治理结构在决策模式与执行方面具有自己的独到之处。三星公司采用“铁三角”的决策模式保证“速度经营”的实施。李健熙会长处于三角的最顶点，负责确定公司的整体发展方向，确定长期的战略性投资决策；战略规划办公室和总裁团处于“铁三角”的其他两点，它们是三星决策机制的两个重要机构，其中战略规划办公室我们之前提到过，其主要扮演着智囊团的角色，收集信息、分析信息，为决策提供依据；总裁团则扮演着具体指挥者的角色，在公司制定出了重大的战略方向后，由他们具体加以实现，他们对三星公司的实际具体经营运作负责，主要保证公司高层制定的战略能够落地，并按照既定的方向不折不扣地加以执行。
可以说，三星以自己独特的亚洲模式解决了“官僚式组织结构”[1]与“速度经营”两者之间的矛盾，实现了高度军事化家族管控下的速度制胜。类似准军事化组织的三星，虽然等级森严但是令行禁止，执行速度非常快。而且服过兵役的员工执行意识强，使得组织决策后的执行效率较高。这种模式可以看做是日式和美式管理方法的结合，既有日本公司人员整齐划一、忠诚度高和流程优化的特点，也融合了CEO战略规划能力强、决策组织化和迅速决策的美式风格。由此可以看到尽管三星像大多数韩国企业一样仍然由财阀控制，但其决策的流程，尤其是在面临风险时的决策速度和执行速度要高于韩国国内，甚至国外的大多数同行。基础性成功实践之二：执行为王的企业文化与人才第一的人力资源管理理念
在公司不断发展壮大过程中，三星公司逐渐形成了“执行为王”的企业文化，主要内容包括：执行为王、人才第一、鼓励创新、全方位立体式学习、三星蓝皮书。不难理解，这也是三星之所以保证速度经营与可持续变革创新的文化溯源。“人才第一”的人力资源管理理念，是三星组织文化在企业人力资源管理方面的具体体现。这一理念贯穿于三星的整个发展过程中，从创始人李秉哲开始，三星就非常重视对人才的引进和培养，继任者李健熙也是如此，因为他们都很清醒地认识到人才是企业经营制胜的重要法宝。这个“第一”有两层含义：一个是指三星公司始终将人才放在第一位；另一个含义就是三星在技术研发方面不惜重金聘请全球“一流的人才”，以人为本，开展“天才人才计划”，以高出市场价格3～5倍的高薪聘全球“一流的人才”。三星善用奇才、怪才，在公司的技术研发工程师之列有些曾经是电脑黑客，有些人根本没有受过正规学校教育，只是凭借对计算机的痴迷和热爱，不断地摸索而逐渐成长为电脑组装、软件开发行业内小有名气的专家。三星在“人才第一”的人力资源管理理念的指导下采取的一系列强有力的措施，使其集聚了帮助自己在市场竞争中取胜的核心人力资源优势。基础性成功实践之三：驰骋市场的品牌运作四大法宝
如何让顾客接受认可自己的产品，对于企业成功具有重要意义，而品牌管理的有效运作在其中就扮演着关键角色。三星品牌价值之所以取得如此快的增长，是通过一系列的组合方式，各系统相互配合才取得的，除了产品本身所具有的竞争力之外，品牌运作的四大法宝也是可屈可指、功不可没，主要涉及营销组合、产品组合、技术保证和服务保证这四个方面。
三星产品所打出的营销组合特点鲜明，从体育营销、娱乐营销和公益营销三面出击。首先，将体育营销发挥得淋漓尽致，通过奥林匹克"TOP"赞助计划使三星电子高端、时尚、健康、前卫的品牌形象深入人心，大大提升了其品牌的知名度。与此同时，三星通过《黑客帝国》开展娱乐营销，前卫的三星手机随着影片的播放出尽了风头，充分向观众展示了时尚魅力，使消费者将三星与“酷”、“高科技”联系起来。除了商业化运作，三星也热衷于走公益路线，通过投资于教育文化、环境保护、建立儿童慈善基金等社会公益活动，切实地履行着企业的社会责任，积极地用实际行动回报着社会。
三星品牌运作所推出的产品组合在竞争对手眼中可谓强势：半导体、通信、家电、AV、电脑、显示器等产品样样具备，且样样数一数二，这样的公司在市场上是非常少见的，“强强联合”无疑对于三星公司在较短的时间内实现品牌价值的快速增长具有锦上添花的作用。
高质量、高价位、外形美观、功能先进和技术领先，五大产品概念的塑造和推广是三星品牌运作的技术保证。战略导向，具体落实，层层推进：适时调整产品策略，实施全球性统一的营销和广告策略，打响三星品牌重塑的第一枪；在全球统一了三星的标识，退出低端市场，使三星在消费者中的品牌定位从“低价格”转变为“高品质”；正确分析自己的资源优势，将产品准确定位在中高端市场，主要经营高附加值的产品，由以前的价格竞争转变成技术实力与品牌的竞争，并实行不同的价格和渠道策略，根据不同的产品把握其行业本质进行市场的细分及渠道选择；明确尖端的设计技术为三星品牌重塑的关键支撑，摆脱早期消费者心目中“生产别人设计出来的东西的技术模仿者”的形象，发动了一场设计革命，努力寻求技术上的突破，不断推出前沿产品，在比竞争对手更短的开发周期内推出代表最新技术的前沿产品；精益求精的产品质量成为三星高端品牌塑造的保证，集美观外型、先进功能以及领先技术于一身，公司内部“人人重质量、人人讲质量”，坚持“精益求精”的理念，并在各系列产品的设计中，努力体现出卓越的审美观和价值观，赋予产品“时尚”精神。与此同时三星公司也在手机的工业设计、功能配置方面煞费苦心，在原有的基础上不断挑战自己，追求技术出新，不断地推出一个个全球第一的产品，如第一款珍珠白色的手机、第一款挂在脖子上的手机、第一款增加人体生理节律的手机等。
三星有“三心”——“称心、舒心、放心”，品牌运作的成功离不开优质的客户服务，为了让顾客放心，三星采取了一系列措施。例如，打破传统的做法，首次提出“在哪里购买，在哪里解决问题”的新型售后服务模式，明确责任承担者，尽可能地为客户提供方便。
[1]韩国延世大学的Kee Young Kim和韩国管理科学院的Seongjae Yu《韩国企业竞争力的报告》，2005年。企业面对的挑战与隐忧
通过对三星发展历程的回顾，其实我们看到的不仅是三星成功的一面，同时也会发现在三星未来的发展过程中可能存在着几个隐患。
第一，家族控制的治理结构可能增加决策的风险性，也可能由于标志性人物的行为加剧股民对公司的不信任。正如文中所述，三星采取“铁三角的决策模式”，在这种决策模式中，李健熙处于三角的最顶点，主要负责确定公司的整体发展方向，确定长期的战略性投资决策，是公司进行改革的倡导者，也是公司经营文化的塑造者、倡导者及执行者。这种模式最大的隐患是决策上容易形成对李健熙个人的过分依赖，存在由于过于重视领导人作用而使公司决策的风险性加大的可能。同时，这种模式的另一个弊端是，由于李健熙已经成为三星的灵魂和标志性人物，所以他的一举一动都会受到公众的密切关注，而“人无完人，金无足赤”却是现实，这样很可能会由于李健熙个人的一些不恰当行为而影响股民对三星公司的整体信任。
第二，垂直整合的产业模式也存在“火烧赤壁”的风险，这种模式的弊端在于一旦上游产品的成本失控，则会导致整个价值链条的崩溃。垂直整合模式在特定时期能够推动三星的发展，但如果控制不力，这种模式也会给三星带来因价值链条薄弱环脱节而全盘崩溃的灾难。三星电子能够在激烈的市场竞争中取胜，很大程度上得益于其上游半导体技术的强势研发能力和创新速度方面的优势。而从最近几年的经营数据来看，随着三星半导体研发投入的不断加大，导致其上游成本不断上升，这样的趋势很有可能成为三星终端产品成本失控的导火索。
第三，发现新业务增长点的必要性与压力，从三星的经营数据上，我们看到多年来三星一直保持着稳定的业务增长组合，这种增长模式很容易被后来者模仿和追赶，所以三星在数码时代能否一直保持领先的优势，在很大程度上取决于能否探索出新的业务增长点。
第四，贿赂经济的存在有可能成为三星持续发展道路上的一块绊脚石。受诞生发展的地域与民族特色影响，在一定程度上，三星的成长也多少得益于贿赂经济的存在。但从长远发展来看，“一朝天子一朝臣”的现实情况，有可能会增加三星公司维系公共关系的各项成本，同时也埋下了三星因为国内政治变动而受到冲击的重大隐患。从国际化和规范化角度来讲，贿赂经济的存在有可能成为三星运营规范化的障碍，影响三星的可持续发展。
在未来的年代，知识和技术不断地被更新，学习的重要性也日益明显。本书将围绕上述方面层层展开，力求将三星发展过程，以及其中的管理理念和实践经验介绍给大家，以供我们开拓思维、学习借鉴之用。第1章变革：三星的成长之路2008年，一场突如其来的金融风暴席卷全球，各种行业都经历着“寒冷的冬天”。在这种危机时刻，如何根据企业所处的内外部环境调整经营战略，如何有效利用政府的扶持政策进行业务的重组和转型，成为众多企业都必须面对的关键问题。为了能够对国内企业提供一些可以借鉴的做法，我们研究了诞生于同是以儒教文化为主流的韩国的三星公司。1.1 三星成长之路
三星公司成立于1938年，由年仅29岁的李秉哲出资30000韩元在韩国大邱市成立的“三星商会”发展而来。最初三星商会主要是从事蔬菜、水果和干鱼的贸易公司。经过70年的发展，三星公司现在已经发展成为拥有近20种产品位列行业首位的数字时代的领先者。作为“世界最受尊敬的企业”之一的三星公司，在2008年国际品牌（Interbrand）机构所做的企业价值的排名中，以176.8亿美元的品牌价值位列第21位。三星品牌价值
根据三星不同年代的行业定位，我们将其成长之路分成六个阶段（见图1-1）：图 1-1 三星集团发展历程1.1.1 创业之初，民生主导
三星在创业之初（1938～1969年），李秉哲先生积极响应政府的号召，急政府之所急，解民众之所需，从而带领三星由一个小本经营的贸易商会逐步扩张成为制造王国。三星的早期发展就是一部李秉哲顺应时代和社会潮流，大胆向新事业挑战，不断开拓新领域的历史（见图1-2）。图 1-2 创业之初，民生主导
1.早期三星
1938年3月1日，三星前任会长李秉哲先生在韩国大邱市成立了“三星商会”，这是三星公司的前身，商会的主要业务是进行蔬菜、水果、干鱼和面条贸易。公司之所以取名“三星”是因为寄托了李秉哲将企业做大做强并永恒发展的希望。“三星”中的“三”是“大、多、强”的意思，“星”是“亮、高、永恒”的意思。
三星商会经营的成功鼓舞了李秉哲的创业积极性，后来他用12万韩元收购了朝鲜酿造厂。当时这个工厂由日本人经营，每年可酿造7000石粮食，因为经营团队内部分裂，急于出售，加上在当时的韩国，私人酿造业受到保护，可以享受许多优惠政策，于是李秉哲立即将其买下并任命李再韶为社长、李昌业为总监、金再明为厂长，对这些管理人员委以全部的权限。由此看来，李秉哲很早就确立了专职管理者的制度（即现在的职业经理人管理制度）。一年后，“朝鲜酿造”成了当地的纳税大户，其年产量增至1万石，销量节节上升，三星也因此夯实了初期的经济基础。
然而乱世之中一切都无法预料：1941年太平洋战争爆发后，日本加强了对朝鲜半岛的掠夺，对许多物资实行统制。三星商会与“朝鲜酿造”不但无利可图，而且连原料也难以保证，三星商会举步维艰。直到1945年8月，日本战败投降，三星商会和“朝鲜酿造”才得以正常经营。战后市场的萧条同样意味着巨大的潜力，由“朝鲜酿造”研制的“月桂”牌新酒，在战后萧条的市场上便受到了人们热烈的欢迎。经过一年的苦心经营，“朝鲜酿造”的产量从开始的8000石迅速增加到1万石，销售额超过大邱市其他七家酒会而跃居第一位，成了当地最大的纳税户。
1948年11月，李秉哲在英保大厦附近（现在的YMCA）租了一座200平方米的建筑物，悬挂起了“三星物产公社”的牌匾，并亲自担任社长。三星物产公社是以股份制的形式起步的。公司成立后，继续原先的出口政策，只不过不再向中国大陆出口了，改往向香港地区、新加坡等地出口，然后再从那里进口棉纱，转销内地。不久，贸易的经营品种迅速增加到100多种，贸易对象也扩大到美国等一些先进的工业国家。“三星物产”经营一年即创利20亿韩元，成为韩国商界一颗迅速升起的新星。这样的经营业绩极大地鼓舞了李秉哲的信心，同时也为三星以后的发展道路奠定了经济基础。早期的李秉哲先生
民生主导，进军制造业
1950年朝鲜战争爆发，三星商会、朝鲜酿造的经营活动受到严重的影响。由于战争的影响，当时的韩国国内物资缺乏，出现严重通货膨胀，生产消费品的设备遭到大规模破坏，企业生产活动严重萎缩。这个时期韩国的许多企业虽然已经积累了一定的市场操作经验，但大部分都处于原始资本积累阶段。在这种情况下，韩国政府对企业采取了积极的扶持性策略，通过向它们提供优惠银行贷款，鼓励企业恢复生产，并将重点集中在与百姓生活紧密相关的产业。
由于当时遭到战争破坏，日用杂货非常紧缺，国民生活必需品主要依靠进口来解决。李秉哲认为，如果这种情况长期继续下去。不仅会损耗国家大量外汇，更重要的是如果国民生活严重依赖国外，将使韩国无法建成独立的民族经济；而如果没有自己的经济基础，国家的生存以及文化和社会的发展都会受到影响。李秉哲看到，在一段相当长的时期内，满足国民日用品的需要将成为韩国亟待解决的问题，而发展制造业是韩国生存的唯一出路，也是三星发展壮大的最好途径。他想，替代进口产业尚无人问津。三星插足，便可占领整个国民日用品市场，垄断消费产业，外流的巨额外汇就会变成三星的利润。于是在强烈的爱国思想的驱动下，李秉哲决定向制造业发展。
经过仔细调查，李秉哲决定首先进入制糖业。1953年8月1日，“第一制糖工业株式会社”在釜山成立，这是三星进军制造业的第一步。其中“第一”表示要有一往无前、敢于争先的气概。糖厂于当年的11月5日正式投产，在试投产的当天，“第一制糖”就把生产出来的6300公斤白糖拿到釜山市去出售，自此韩国的市场上有了国产的白糖。半年后，“第一制糖”的销售额达到7.22亿元，获纯利1.62亿元。到了1956年，韩国白糖进口的依赖度已降到7%，韩国凭借三星“第一制糖”完成了进口替代目标，结束了长期以来白糖要依赖进口的历史。
说起“第一制糖”的投产还有一段小故事。在试生产时，起初每次加入原料经过机器处理后出来的都是黑糊糊的东西，反复实验了多次依然没有改观。这时旁边的一个加料人员发出疑问：“是不是原料一次性添加太多的原因？”于是，相关人员进行了尝试，果然这次从机器里出来的是白花花的糖。于是从那时起，三星就非常重视每个人的意见和建议。“第一制糖”在经营上的成功极大地鼓舞了李秉哲的创业激情。他瞄准替代进口产业，继续挖掘潜力。他的下一个目标是纤维工业。当时，韩国的纤维工业已经有了一定的水平，但生产仍远远满足不了需要。政府不得不大量进口纤维制品，特别是毛织品和毛纱，其中毛纱的进口依赖程度高达79.9%。79.9%！多么具有魅力的数字！这不正是三星追求利润、创造利润、寻求发展壮大的最好目标吗？李秉哲分析：毛纺织业是国内的空白，也是国民消费产业中最值得开发的领域之一。若占据了这79.9%就等于占领了韩国的整个毛织市场。于是1954年9月，三星又进军毛纺织业，成立了“第一毛纺工业株式会社”。这是一家从事毛纺织布、印染的毛纺联合企业。之后，“第一毛纺”凭借当时国际一流的技术水平，生产出了可与具有400年毛纺织历史的英国制品相媲美的面料，韩国人终于穿上了国产的绅士服，从而使韩国毛纺业顺利地完成了进口替代。“第一毛织”的发展十分迅速，到1960年，资本已从创立时的1亿元猛增到30亿元，成了韩国最大的毛纺企业。
成立这两个公司的主要原因是李秉哲对市场独立的敏感，以及他强烈的爱国意识，因为当时的韩国境内所有的糖和毛纺织品都要依赖于从国外进口。经过了30年的发展，凭借“第一制糖”和“第一毛纺”的成功，李秉哲成为韩国首富，纳税占全国总额的4%。
后来，针对韩国国内化肥供应不足的情况，三星在1964年又成立了“韩国肥料株式会社”，但是在工程即将告成之际，发生了“三星走私事件”，最终三星向国家交付“韩肥”51%的股份了结此案。这件事情是与当时的韩国政府合作运作的，后来因为种种原因没有成功，这与韩国文化有直接的关系，因为韩国政府与财团关系极其复杂，因此这对于事业发展一向十分顺利的李秉哲影响非常大，直到几十年后，在国有企业民营化的潮流中，三星公司在1994年7月又将“韩肥”买了回来。
2.探索出路，进军电子业“韩肥事件”后，李秉哲先生多次出国考察。探索企业新的发展方向。他发现电子产业开始在一些发达国家悄然兴起，而这个技术和劳动密集型行业对自然资源稀缺的韩国而言非常适合。再加上20世纪五六十年代的韩国，因为战争的影响，人民生活很贫困，即使是一些在欧美和日本国家即将淘汰的电子产品，如黑白电视机，在韩国也不多见。李秉哲敏锐地感觉到韩国以及与韩国经济水平相当的不发达国家存在着巨大的市场需求空间，于是三星公司学习借鉴日本发展高科技的做法，决定向电子产业进军。
1969年1月13日，李秉哲先生创办了今天的支柱企业——三星电子。同年又出资2500万美元（占50%股份），与日本三洋电器（占40%股份）、住友商社（占10%股份），于1969年12月4日成立了三星三洋电器（1977年合并为三星电子）。
三星电子成立之初，主要是为日本三洋公司组装黑白电视机。由于20世纪60年代的韩国政府鼓励出口的政策导向，于是包括三星在内的各制造企业都大力提升生产能力。1978年，三星生产的黑白电视机产量超过日本的松下，居世界首位；到了1984年，三星电子则以500万台彩色电视机的产量位居韩国第一位。由此可见，早期的三星电子已经在消费类电器的生产制造方面具备了一定的规模优势。
此后，三星电子在消费类电器上的研发投入也不断加大。20世纪80年代中期，三星电子在韩国首次开发了录像机，使韩国成为继日本、荷兰之后第三个自主开发磁带录像机（Video Tape Recorder,VTR）的国家。20世纪90年代，三星电子成为韩国电子企业出口额最大的企业。2008年，三星电子以营业额106.006亿美元在“世界500强企业排行榜”位列第38位，成为三星集团的支柱企业。
在此阶段，尽管三星公司还是处于起步期，但已经开始由单纯的贸易转向制造业，向实业发展，在此期间逐步积累起一定的经营管理经验和资本实力。并且通过成立三星电子，为以后三星成为数码时代的领导者奠定了经济基础和产业基础。
为了更好地了解三星电子，不妨对比一下电子行业的另一佼佼者——索尼公司：
索尼的前身是东京通信工业株式会社，由日本人盛田昭夫和井深大成立于1946年，注册资金19万日元。公司成立之初以电信机器和测量仪器研究制造为主业。东京通信工业株式会社于1950年生产出日本第一代磁带录音机“G型”，1957年生产出世界上第一台袖珍式晶体管收音机，从而开创了公司的新篇章。东京通信工业株式会社于1958年改名为“索尼有限公司”，索尼公司于1960年生产出世界上第一代晶体管电视机"TV-301"、1963年生产出世界第一代晶体管小型磁带录音机"PV-100"、1965年生产出世界第一代家用磁带录像机"CV-200"。
从成立时间上看索尼要晚于三星公司，但在电子领域内的起步却比三星电子（1969年）早了整整20年。在三星公司没有进入电子领域前，索尼已经在消费类电子产品的研发方面取得了非常好的业绩。面对如此强大的竞争对手，三星电子想要追赶并超越索尼的过程注定会充满荆棘。1.1.2 产业多元化，布局半导体（1970～1979年）
1.产业多元化
20世纪70年代，韩国的经济开始步入正轨。随着韩国经济的不断发展，政府已经认识到劳动密集型产业虽然能够在一定程度上缓解就业压力，但这种低附加值的产业却要以耗费大量的原料和能源为代价，于是韩国政府开始扶持造船、化工和航空等重工业和化工业的发展。在这种背景下，三星公司在业务领域上也不断地进行多元化扩张，其业务很快就涵盖了电子、造船、建筑、化工等传统领域（见图1-3）。三星半导体图 1-3 三星多元化
在这个阶段，三星公司主要通过投资新建的形式，迅速实现产业的多元化扩张。三星通过在重工业、化学以及石化工业的大规模投资奠定了其未来发展的战略基础。在1973年8月，公司宣布了第二个“五年管理计划”，目的是对重工业和化学工业进行集中投资，这样三星公司成功地实现了从原材料到终端产品生产的纵向一体化。1974年，三星重工业公司宣告成立，标志着三星公司正式涉足重工业。1974年，三星公司收购了韩国半导体公司50%的股份，由此进入了半导体行业，这为三星后来成为世界一流的电子企业打下了很好的基础。1977年，三星造船厂和三星精密机械株式会社成立（现更名为三星Techwin），自此三星公司进入造船工业。1979年12月，三星公司又收购了韩国半导体公司的剩余股份，使其成为三星的独资企业，并将商号改为“三星半导体”。1980年1月，三星半导体与三星电子合并，至此，三星电子公司全力投身于半导体的研究开发。
2.力排众议，布局半导体
在李健熙接替李秉哲出任会长前，三星公司已涉足半导体芯片业务，同时还零零碎碎地经营其他多种业务，但没有哪一项能称得上是核心业务。由于核心业务的缺失，在很大程度上限制了三星公司的发展。为了摆脱这种境况，三星公司进行了业务的重新规划，将其主要精力集中在电子、半导体以及通信等新兴业务层面，为此三星公司甚至将这几部分业务全部都并入三星电子，以形成合力，这种战略调整表明了三星公司旨在成为21世纪世界一流电子企业的决心。
布局半导体行业可以说是三星公司决定未来主战场的一次重大战略决策。当时这一决策在公司内部受到多方阻挠，经营观念上的阻力主要来源于时任三星董事长的李秉哲，他对进入半导体行业持犹豫不决的态度，而且其他不少元老级的人物也对进入该行业持反对意见。
布局半导体业务对于三星来说也面临着很大的行业环境风险。因为当时半导体行业的发展并不景气，同时日本半导体企业的起步较早，在行业内已经取得了绝对领先优势。然而，李健熙最终还是凭着自己敏锐的商业嗅觉、顽强的意志以及果敢的决断力，将三星公司带上了半导体这趟世界高科技发展的列车。自1974年三星公司收购韩国半导体公司50%的股份之后，公司便开始了在全球半导体行业里的神话历程。通过加大对半导体行业的投资，三星积累了非常扎实的技术研发实力。
我们甚至可以这么说，在20世纪80年代以后，三星公司之所以能够不断地突破DRAM芯片的容量限制，能够在高端产品市场上不断斩获市场份额，都与它在半导体行业中所积累的丰富经验和技术实力不无关系。由此可见，布局半导体行业是三星公司确定主营业务方向的关键一步，也是三星公司得以不断成长的坚实基础（见图1-4）。图 1-4 各事业部销售额比例对照图
在这个时期，三星公司将其制造过程从原材料供应、散件组装发展到了最终产品的生产，形成了垂直整合的生产模式，从而极大地增强了公司的市场竞争力。三星另一个传奇式发展来自于处于萌芽状态的家用电器领域。当时在韩国本地市场已是一个生产制造型企业的三星电子，主要从事电视机组装业务，在此期间开始出口其产品。这个阶段，三星电子只是给日本三洋公司组装黑白电视机，没有自己的研发技术，因此这个时期三星公司的经营还只是制造和贴牌生产时期。
正是在这段时期，通过大规模的多元化和兼并，三星公司扩展了其经营业务的范围，实现了高速扩张，形成了集团化的管理模式。这种多元化的经营增强了三星公司的经济实力，从而奠定了其作为世界级大企业的基础。但同时也因为涉足多种行业，而不能集中优势资源投入产品的升级换代，只能依靠劳动力的成本优势，所以此时三星的家用电器也只是定位在低端市场。
这个时期三星的竞争对手索尼正处于快速发展时期，具体表现如下：
索尼在这个阶段先后在世界各地，如美国、英国、法国、德国、西班牙等地建立起了自己的制造工厂和销售公司，主要生产和销售彩电、录像机等产品。在这个阶段，索尼在技术上不断地实现着一个又一个突破，在消费者心目中已经树立起了优质、尊贵的品牌形象。同时期索尼逐渐跨越电气、电子领域，涉足娱乐、金融等领域，并成为各个领域内高品质产品的象征。所以，从品牌的树立以及产品的研发实力方面来讲，三星在这个阶段根本无法与索尼相比较。对于这一点三星的领导层也有非常清醒的认知，所以直到后来的若干年，三星电子一直将索尼作为自己学习与赶超的标杆企业。1.1.3 全球扩张，增强技术（1980～1989年）
1.全球扩张
20世纪80年代以后，为了扩大出口市场，抑制贸易保护主义，强化本国产业的升级，提高产品的竞争力，降低劳动力成本，韩国政府采取“出口导向”的经济政策，并鼓励国内企业对外直接投资、建立海外生产基地策略。韩国政府通过财政、金融等手段鼓励本国企业向外扩张，并在信贷、税收和保险制度等方面给予优惠。全球扩张中的三星
1978年，三星半导体和三星电子成为两个独立的实体，三星公司积极响应政府的号召，开始向全球市场提供半导体产品和家用电器。1983年12月，三星成功开发出64K动态随机存储器（Dynamic Random Access Memory,DRAM）超大规模集成芯片（very large scale integration,VLSI），并由此逐步向世界半导体领域进军。在此之前，三星只是在本国市场生产半导体产品。随着韩国工资水平的提高和越来越多的发展中国家加入出口加工行列，面对竞争和成本的压力，三星开始逐步将生产基地向海外转移。从80年代末到90年代，三星先后在印度尼西亚、马来西亚和越南投资建厂，生产电冰箱、微波炉和彩电等产品，以低成本优势占领家用电器的中低档市场。
20世纪70年代晚期到80年代初期，是三星公司多元化程度逐步提高的阶段。1977年成立了三星精密机械株式会社，其业务基础是高科技领域——航空。1987年2月，三星精密机械株式会社改名为三星航空工业株式会社（现在的名称为三星Techwin），在这个阶段，三星以前所未有的速度发展着自己的航空工业，其长期目标还包括未来空间站的开发，甚至计划在21世纪早期开发用于月球与火星探测的航空设备。
80年代中期，三星开始进入系统开发业务领域，并于1985年成立了三星数据系统（现在的名称为三星SDS），致力于成为包括系统集成、系统管理、咨询以及网络服务等信息技术服务领域的领导者。
1981～1990年，三星向相关联产业继续投资并建立的企业包括：食品、纤维2家，电器、电子厂7家，重化工业5家，广告业1家。三星数据系统（SDS1985年）、三星惠普（Samsung HP1984年）、三星-GE医疗仪器（1984年）、三星钟表（SWC1983年）、三星-BP化工（1989年）、三星信用卡（1988年）等公司都是在这个时期建立起来的。
在这段时间三星形成了以贸易为导向、以工业为基础、以金融为后盾的三元产业结构布局，这种产业布局使得三星在各领域内的专业分工更趋向体系化，为其推动市场国际化实现全球化扩张提供了高能化的结构保证。
2.增强技术
这个时期三星越来越重视技术，开始在全球范围内引入了一些高水平的技术研发人才，并根据公司的长期发展需要成立了一系列研发机构及各种兴趣小组，其中包括1986年成立的三星经济研究院（SERI）和1987年成立的三星综合技术研究院（SAIT）。这两个作为先驱的研究设计组织，成功地帮助三星将其业务进一步扩大到电子、半导体、高分子化学、基因工程、光纤通信、航空，以及从纳米技术到先进的网络结构等更广阔的领域。三星通过大力引进技术研发人才、设立各种技术研发机构等一系列措施，从而使得三星核心科技业务在全球范围内实现了较大幅度的增长。
3.二次创业
1987年11月19日，三星的创始人李秉哲在执掌三星集团近50年之后逝世，李健熙继任成为三星新的会长。在1988年三星集团庆祝公司成立50周年的庆典上，他宣布公司将开始“二次创业”，此举标志着李健熙希望能够领导三星实现进一步发展，从而成为世界级企业的坚定决心。
在这个阶段，伴随着三星经营业务的快速拓展，各类非相关性多元化的业务过多，使得公司已经呈现出“大企业病”，即运作效率不高，企业的经营业绩重视数量、轻视质量。李健熙在上任伊始就已经看到了三星在经营管理上存在的种种问题，所以提出了“二次创业”的经营思路。为此三星决心挑战自己，重组了旧的业务，并开始进入新的业务领域，把成为世界五大电子公司之一作为自己的发展目标。随后，公司将三星电子与三星半导体＆无线通信进行了合并，在公司的历史上第一次机构内的重新组合优化，这种机构的重新优化充分表明了三星接下来将走最大化整合企业内部各种技术资源优势、大力开发高附加值产品的道路。这样的业务整合不仅节约了公司的经营成本，同时还增强了三星公司有效运用资金与人力等资源的能力。
我们同样了解一下这一阶段索尼的经营业绩：
这个时期的索尼在CD机开发上已经遥遥领先，于1979年7月推出的索尼随身听（walkman）在这个时期风靡全球，截至到1998年的全球销量已经有2.5亿台。并且随着索尼收购哥伦比亚电影公司的成功，索尼进军好莱坞的号角也正式吹响。
总体来说在这个时期，三星电子开始将索尼公司作为自己学习与赶超的标杆企业。在20世纪90年代初期，三星还不得不从索尼或者松下公司购买芯片。但自从把索尼作为自己赶超的目标后，三星开始在技术上虚心地学习日本，他们不惜重金派驻自己的人员到索尼等当时技术强大的日本公司学习，并开始实施“天才人才计划”，加大对技术研发人才的招聘力度，通过多种措施三星电子正在一步步地突破技术门槛，培育着自己强大的研发队伍。
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