作者：窦阳
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时间分割法：高效人士的时间管理法则试读：
第一部分
把握时间见功夫
抓准时间，立即行动，是成功办事的法则之一。我们知道，时间对我们每个人都是一样的，它大公无私地给予每一个人，可如何操纵时间，这是一个难题。下面我们举例说明：
美国的谈判专家柯英，在担任美国某企业的代理期间，曾和日本某企业进行谈判。当时发生了一段有趣的故事，从此柯英就对日本的谈判术赞不绝口。
柯英一到日本羽田机场，就干劲十足地第一个下了飞机。这时，代表日本企业与柯英谈判的两名职员早就在出口处迎接了。
这两个人接过柯英的行李，引导柯英乘上已等候多时的高级轿车，送他到已预定好的旅馆去。日本方面的接待如此面面俱到，着实令柯英非常高兴。
在车上闲聊时，日本招待问柯英预定哪一天的班机回去？
柯英受到如此的礼遇，觉得非常感动，他非常自然地从口袋里取出回程机票，给日本人看，机票上写着两周后要回去的时刻。
柯英无意中泄露了他的时间安排，就决定了他在谈判上的胜负。因为日本方面对于自己要与人谈判的最后时限，往往视为机密，不愿让对方知道，但是对于对手预定的最后时限，却总要想办法去探得。
柯英不但没有发现这个致命的事态，而且还沾沾自喜。
以后谈判的主动权全掌握在日本人手中了。谈判按照日本方面的安排逐步地进行着。在前10天里，日本方面对于重要的谈判内容一句也不说，每天只是招待他到各个名胜古迹去参观游览。直到柯英将离开的最后两天才开始谈判，在谈判中途又是酒会，又是欢送会，把谈判的时间分割得零零碎碎。到谈判的最后一天，才真正开始进入主题，当谈到最重要的问题时，接柯英去机场的小轿车已等在了门口。
于是谈判只好在车里进行，到机场，终于完成了交易的谈判。
无庸置疑，谈判的结果，当然是日本方面获得全胜，而对美方十分不利。
柯英失败的原因是他没有按部就班在预定时间内进行谈判，而日本人却运用了最后时限的技巧，事前牢牢掌握了对方的行程表，终于获得了最后的胜利。
时间，是领导者最宝贵的财富。凡是有成就、有作为的领导者，都有强烈的时间观念和运筹时间的本领。每个人一天都只有24小时。但有些人能够在有限的时间里多做一些事情，就是由于在时间的使用上十分讲求效益。下面介绍科学使用时间的十二个技巧，供领导者参考：（1）强迫自己每天都要有所成就
有一位名人给自己立了这样一条座右铭：“不教一日空过。”有了这样一个强制性命令，就会自觉地珍惜每一小时，每一分钟，使每天都在紧张的追求中度过，使第二天在前一天成果的基础上和新的追求中开始。齐白石在85岁那年的一天上午，连续画了四幅画，并在上面题道：“昨日大风，心情不安，不曾作画，今朝特此补充之。”原来他在用第二天的加倍工作来弥补前一天的损失。有了这种精神，何愁时间不为我所用？（2）做好时间消耗记录
要想科学地运用时间，首先必须善于检查自己的时间使用状况。办法是在做完每一件事的“当时”，立即记下所耗的时间，每天一小结，连续记两周或一个月，然后进行一次总结分析，看看自己的时间究竟用到了什么地方，从中找出浪费时间的原因。据专家研究证明，凡是这样做的人，对于节省时间、提高效率收效甚大。如果能抓住大量容易溜掉的时间，就能按时完成更多的工作。（3）当日事当日毕
检查时间消耗的目的是为了更好地利用时间。昨天已经过去，明天只是带有一定概率的可能，只有今天，才是我们可以采取行动的惟一时间。世界上所有的成就都是“今天”所创造的。所以，从现在做起，从今天做起，当日事当日毕，应该成为一切领导者的行动准则。今天的事不要等到明天，上午的事不要拖到下午，白天的事不要延至晚上。某项工作一旦开始，就要一鼓作气地完成它，完成一项，然后再做下一项，这样会使你加快速度，并不断享受到完成任务的喜悦。事实表明，精力在成功之中更新，而在拖延之中衰竭。如果一个领导者在上班伊始就拖拖拉拉，不在乎什么上午下午、今天明天，那就绝不会做出什么令人瞩目的成就。（4）善于从工作的反复中节约时间
对领导者来说，有许多工作是周期性地反复出现的，如阅文、开会、会客等。这些反复性的工作占用了领导者的大部分时间。如果是有心人，在每一次循环中都能节约点滴时间，那么就会通过多次反复比别人多赢得大量时间。比如，一周开三次会，每次都准时开始，而不是每次都迟开15分钟，那么一年就可以节省39个小时！反之，在每次反复中都不自觉地浪费一些时问，加起来就是一个很大的数字。（5）敏捷地捕捉时机
无数事实表明，善于抓住时机，是最大的节约、最高的效率。农民只有不违农时，才有丰收的希望；军队只有抓住战机，才有胜利的可能。办任何事情，都有一个最佳时机问题。抓住了这个时机，办得及时，就省时省力，事半功倍；错过时机，费力费时，事倍功半。（6）善于处理轻重与缓急的关系
也就是重要性与紧迫性的关系。事实表明，重要的事不一定都紧急，紧急的事也不一定都重要。如果总习惯于先办紧迫的事，就常常使一些重要的事情流产，而且会经常处于紧急应付的状态之中。所以领导者在一般情况下，应先考虑事情的轻重，然后再考虑事情的缓急。首先是先办重要而又紧迫的事；其次是重要的但不紧迫的事；再次是紧迫但不重要的事；最后是既不重要又不紧迫的事。这也符合“重要的少数与次要的多数”的原理。日常生活中常常可以体会到，80％的看报时间往往花在20％的版面上；80％的看电视时间集中在20％的节目上；80％的教师辅导时间用在20％的学生上；领导者工作效果的80％，往往集中在20％的重要事情上。这就是领导时间的“二八律”。如果有十件事，完成了头两件最重要的，即可收到80％的效果。所以，领导者要学会把有效时间的80％，集中在那些重要工作上，兼顾其他。这样做，效益较高。（7）凡事应做好准备
有无准备，做起事来效率大不一样。有准备，就会使工作一开始就进入“重负荷运转”，减少“空运转”时间。所以对每个时期的工作应有预见性，走上步，看下步，免得“现上轿现裹脚”，消极被动，贻误时间。每天的工作也是这样。如果头一天做好计划，当天又能提前一会上班，不仅能为下级和群众树立良好榜样，还可以对当天的安排进行思考，使一天的工作处于主动状态。再如，领导者要在办公室里尽可能多准备一些必需的手册、参考资料和各种工具书，以便在需要时随手拈来，减少时间上的浪费。（8）设法保持时间利用的连续性
根据心理学家的研究，当人专心做一项工作或思考某一问题时，最好能够一气呵成，不要间断，因为被中断的注意力通常需要很长时间才能恢复。有人曾在上班时间对25位经理做过调查，发现大多数经理几乎无法持续工作一小时以上而不受干扰。所以，当需要集中精力，专心致志地思考重要问题或处理关键工作时，事先要估计到可能出现的干扰，预先安排出一段相对集中的、不受干扰的时间，以保证其相对连续性。（9）养成快速准时的习惯
领导者要提高时间利用率，必须缩小时间计算单位。用“分”计算时间的人，比用“时”计算时间的人，效率要高得多。做每项工作都要给自己定出一个时间限度，何时起，何时止，能用半小时办完的，绝不拖到一小时。开会和约见要准时，要养成开短会、说短话、写短文的良好习惯。同一位健谈的人商量工作时，最好能站着谈，迫使他开门见山，免得口若悬河，没完没了。（10）养成随时记录的习惯
当有好的创意、设想和观点时，应立即记录下来，以便需要时随时利用。开会、听汇报、谈话、讨论中的要点也要注意记录。有些事件、人名、数字以及下面的要求、意见等，最好随时记在本子上。有个“备忘录”在手，处理问题就快多了，时间也就大大地节省了。（11）学会“暂停”休息
在做一件复杂的工作时，如果一头扎进去，毫不间断地一直干下去，效率不一定高。如果能在“百忙”中暂停一下，拿出点时间冷静思索，瞻前顾后，暂时中断原来的思路，探索一下新的途径，常常会收到意想不到的效果。从生理上讲也是这样，拼命干，连轴转，效率往往很低。只有适当进行调节，用片刻休息（抽支烟、喝杯茶甚至伸个懒腰）把工作间隔起来，高度紧张的状态就会得到缓和，新的精力就会从这片刻休息中焕发出来。这是在有限的时间里提高工作效率的一个重要方法。（12）摸清自己一天中的最佳工作时间
人在一天中的精力就像大海的潮水一样，有高潮也有低潮。只是因每个人生理素质不同，高低潮的时间有很大差异。有的人早晨精力最充沛，有的人晚上能动性最高。领导者要留心摸清自己的精力涨落规律，把一天中最重要的事情放在最佳工作时间里办，而把一些较简单的事情放在其他时间处理。
管理你的时间
每人每天拥有的时间都是相等的，但是不同的人在相同时间内所做的工作却相差悬殊。不会利用时间的人总是事倍功半，会利用时间的人则可事半功倍。（1）对时间进行计划管理
对时间的使用不能干了算，而要算了干。把要完成的工作，按小时、按天、按周的先后时序排好，然后按计划逐个完成。在自己可控的时间内把工作安排得紧张而有节奏，并尽力把不可控制时间转化为可控时间，善于在不可控时间内处理事务，使用时间最忌把时间切成零星的碎片，不能把一件完整的工作肢解为几次完成。要尽量把自己的时间集中起来使用。集中时间多少要依工作的需要而定，集中得过多，也会造成浪费。一般来说，时间集中较多的人，往往是时间利用率最高的人。（2）对时间的使用也要计算成本
凡是劳而无功或得不偿失的事尽量不去做。计算时间的单位不要用小时，而是用分钟。越小越有助于督促自己珍惜时间、抓紧时间、充分利用时间。
假定一个部门平均每人月收入400元，这400元占每人每月创造新价值的27％，则每人每月创造新价值为：400÷27％=1482元。每人每天工作为7.5小时，每月工作23.5天，则每人每月工作时间=7.5×23.5×60=10575分钟。每人每分钟创造的价值=1482÷10575≈0.14元。
如果办一件事，需要3个人工作5天，则办此事的成本为3×5×7.5×60×0.14≈945元。（3）善于区分重要工作和一般工作
一个人的精力有限，对自己的工作要分轻重缓急。工作一般分三类：急件，必须马上办；优先件，尽量去办；普通件，有空去办。应把主要时间花在重要的事情上，抓住了关键性的工作，才能有效地提高时间的利用率。（4）利用最佳状态去办最难和最重要的工作
一个人在1天的不同时间里，精力状况是不一样的。生物学家通过研究揭示，人和其他生物的生理活动都有明显的时问规律。人的智力、体力和情感都显现出一种周期性的变化，也就是人体内“生物钟”的作用。管理者应该找出自己在1天中，什么时间工作效率最高，要充分利用自己效率最佳的工作时间，来处理最重要和最难办的工作，而把精力稍差的时间，来处理例行公事上。（5）把常规的工作标准化
如何办理经常性工作，它在规章制度中明确规定，照章办事。同样的问题出现后，把具体情况和处理办法写下来作为日后处理同样问题的范例。这些范例经过逐渐修订改进而形成标准化，这可使领导者摆脱琐事的缠绕。领导者要保持优化的工作秩序，先是考虑好先干什么，后干什么，使自己的工作有条不紊，逐步规范化，不能东一耙子、西一扫帚，更不能顾此失彼。（6）抓住今天，不唱明日歌
只有当天完成当天的任务，而不是拖延到明天，时间利用率才能提高。日本效率专家桑名一央指出：“昨天已是无效的支票，而明天是预约的支票，只有今天才是货币，只有此时此刻才具有流动性。”
立足于“今天”，珍惜“今天”，运筹“今天”，凡今天能做的事，绝不能推到明天。明朝文嘉有文《今日》诗：“今日复今日，今日何其少！今日又不为，此事何时了？人生百年几今日，今日不为真可惜！若言姑待明朝主，明朝又有明朝事。为君聊赋《今日》诗，努力做人今日始。”有些主管上任之后，仍不改平日养成的拖沓作风，导致政绩平平。（7）有效地利用零碎时间
所谓零碎时间是指不构成连续时段，在两件事之间的空余时间。有效地利用零碎时间，可以增加工作密度，加快工作节奏。（8）提高单位时间的利用率
做任何事情，都要高度集中注意力，以便缩短时间。有成效的主管并不感到自己肩上的担子压得喘不过气来，自信自己的时间是充分的，总认为自己还可以挤出更多的时间来。（9）复合工作法
人的大脑是划分区域的，如听觉区、视觉区、语言区……各个区域有不同的使命，据说可使两个或两个以上的区域同时兴奋起来，因此有些工作可以同时进行。有些应酬或不重要的会议，领导者不去又不行，去了又觉得失去不少宝贵时间。这时一方面表面应酬，另一方面可思考其他工作问题。（10）有效地利用节约时间的工具
如个人备忘录、台历、工具书、通信簿、计算器、电传、电话、电子邮件、VCD机、录像机等。工具齐全、适用，用起来方便、顺手，就有助于提高工作效率。
开好一个会，除了对目标、议题、议程作总体规划、用好开场白、连缀语、结束语和应变语以外，还有其他许多问题应该注意。（1）做好会务工作
例如时间问题。在什么时候举行会议，常常直接影响会议效果。在美国玛丽·凯化妆品公司里，每周最重要的事件就是销售主任在本单位举行的销售会议。这个会议被安排在星期一上午举行，这个公司的领导说：“如果你上周销售情况差，那你得在星期一上午召开的销售会议上听昕别人的经验；如果你上周销售情况好，那你得在星期一上午召开的销售会议上讲讲自己的经验。”要是一个人散会时浑身是劲，那他有整整一周的时间把劲使出来。有个学校在星期六下午召开校务会，会议上决定的东西要等过了一个周末才能贯彻，无形中就抵消了会议的效果。
会场的布置也值得注意。例如环境是否安静，光线是否充足、空气是否流通都应考虑。就说会议桌的布置，一般说来应做到几点：一是应便于主持人观察到所有与会者，如果会议桌过于狭长，而主持人又坐在长边的中间，他就无法和每个人形成目光交流；二是应有利于会议气氛的烘托。例如与会者围成一圈，讨论的气氛就容易出来，而所有与会者都朝一个方向坐，就制造了一种典型的听取发言的气氛。主持人在会前应当选定。（2）掌握宣布开会的时机与方式
主持人不同于发言人，他不应过多地卷入到会议发言中去，他应当超脱于一般发言者之外。但是，这并不是说他对会议内容无动于衷，相反，他是会议的组织者与控制人，只不过是他更多地运用无声的语言手段干预会议。
例如开场时主持人的行为举止就很重要。他走进会议室时要展现在大家面前的初始形象对会议就有影响作用。如果他步履缓慢，犹豫不决，那就给人一种不果断的印象，为会议定下拖拉的基调；如果他阴沉着脸，紧锁着眉头，那立刻给会议罩上一种紧张不安的气氛。会议主持人应当是挺直腰板，充满信心地出现在大家面前。
当他坐下之后，大多数与会者的注意力会集中到他身上，但仍然有些人在低声交谈，可能还会有些迟到者还未坐定。这时主持人既要迅速集中大家的注意力，又不宜点名要某人某人安静，因为那样会在被点名人心中树起一层敌意，即使是不点名地高声呼喊“请大家都安静，我们开会了”也是一种费力不见效的笨拙办法。高明的主持人总是通过自己的神态举止来集中大家的注意力。他稳稳地坐在自己的位置上，向那些已经准备开会的人微笑致意，然后把目光射向那些还在说话的人和还未坐定的人。这时，那些已经准备开会的人也会将目光射向同样的目标，那样还未准备开会的人会立刻感受到大家的目光，于是迅速做好开会的准备。这时，主持人要对他们微笑一下，并环视一下会场，然后宣布开会。（3）制止开“小会”
在开会时，当某人在发言时，常有些人在那里开小会。这种行为一是对发言人的不礼貌，二是破坏了会场的整个气氛与纪律，所以必须制止。但如何制止呢？点名是不妥当的，不但那些开小会的人会极感难堪，而且整个会议也会被打断，主持人应通过自己的举止而不是通过语言来控制局面。比如他自己全神贯注地注视发言人，以自己的神态影响带动其他人；此法不灵，则可以向那些开小会者示以善意的提醒目光或手势，要他们集中精神；如果吵闹声太大，主持人则可以亲切友好的方式请发言人暂停发言，然后把身体后靠到椅背上，沉默不语，这样，全场就会感觉到局势的严重性，开小会者立刻会集中注意力了。这样主持人再把身子往前靠一靠，向大家报以微笑，这时既控制了局势，又强调了会议的友好气氛。然后再把目光转向发言人，请他继续发言。于是会议就正常地进行下去了。（4）鼓励发言
主持人主持会议有一个重要任务，就是尽可能地将更多的人吸引到会议中来，鼓励他们发言，搞浓会议讨论气氛，扩大会议效果。
主持人在说过会议开始的开场白以后，就需要请与会者发言了。如果不是预先定好了发言人，那么，主持人就要做好开场白和与会者发言之间的衔接，不要出现大的停顿。因此，在与会者未能及时响应主持人的开场白的时候，主持人就应当慎重，这要注意两点：一是应该使用引导语，如果不用引导语，直接说：“你谈点看法，好吗？”就很可能失败。再一个要注意的就是称呼语应在前，而不要放在后，比如应该说：“老李，请你谈点看法，好吗？”而不应该说：“请你谈点看法，好吗？老李。”因为后者会使“老李”措手不及，要一二秒钟才能反应过来，破坏了会议的节奏。
再如会议上也常出现向某人提出问题的情况。如果这个问题带有普遍性，有值得深入讨论的必要，主持人就应趁势然而又不露声色地把其他人也拉进来。例如当老王对小刘提出了一个问题：“请问照你的看法，我们公司开发这种新产品将带来多少直接经济效益呢？”主持人可以这样说：“谢谢你，这是一个很值得注意的问题。但我想在请小刘回答之前，请问一下大家在这方面还有什么其他问题？”这种说法达到了两个目的，不仅给了小刘以准备的时间，不至于措手不及而难堪，更重要的是趁势将其他与会者吸引了过来，扩大了会议的讨论面。
可见，提高开会效率是多么重要！
通过用人提高效率
所有的风云人物都有相同的一点：善于用人，并且有得力的人辅助他。
最大的智慧莫过于博采众人的智慧，最高的才能莫过于运用众人的才能。自古及今，所有成功的风云人物有一点是相同的：善于用人，有得力的人来辅助他。
作为一名公司领导，具体地说，要想提高效率，就应该把精力集中到少数经过努力就能获得突出成果的项目中去。他首先应做最重要的工作，次要的工作完全可以交给别人去做。集中精力是提高效率的关键，只有当他认识到集中精力办一件事的重要性，才能出成果，他不应因次要的问题分散精力。例如，涉及到任何职员，制定未来计划的问题时，那就需要花很多时间去思考。一个领导人就应该用充分的时间去做重要的事情，而不能把这些重要的工作授权给别人。
一个高效率的领导人应该尽量挖掘下属的潜力，把日常的工作放权给下属，以腾出时间去做他真正应做的工作，即组织工作和计划设想未来。许多堆到领导桌子上的工作本来就不应该由领导来做，领导的主要任务是展望未来，而不是忙于去监督日常工作。许多领导往往过高地估计自己的重要性，揽的工作太多，以为这些工作只有他们才能做，而本单位的其他人都不能完成。结果，他们陷入了疲于应付的局面之中，但此刻，他的下属也许正闲在办公室内，闷得要死。他的手中没有什么问题去等着解决，然而严格的规章制度却使他不敢越雷池半步，只能等待领导的命令去做一些单调而乏味的事情；他的热情正逐步消退，他的想像力也逐步消亡。最终，当这些领导真正需要下属的协助时，却恼怒地发现自己拥有的是平庸的下属。
一个伟大的拳击家，在卫冕战前的训练中，他不会操心家中的琐事，不会醉心于朋友的聚会，更不能沉溺于迷乱之中。他要做的是集中精力，研究对手，磨炼自身，其余的交给家人，交给助手。
对于一名精明的领导而言，情况也是如此。当寻找到得力的助手后，尽可以把日常的事宜交由他们办理，而把时间花在真正需要领导去做的工作上，如改善管理、技术改革、人才的开发及长远的战略目标。
一个人不能事事操心，平分精力。人的精力是有限的，如果处事不分轻重主次，必然徒劳无功，弄不好纠缠于小节、小事之上，反而耽误了大事。北宋吕端善忍小节，被人称为“大事不糊涂”。
吕端，北宋初期幽州人。他聪明好学，成年后风度翩翩，对于家庭琐碎小事毫不在意，心胸豁达，乐善好施。一次，吕端奉太祖赵匡胤之命，乘船出使高丽。突然海上狂风大起，巨浪滔天，飓风吹断了船上的桅杆，一船人十分害怕，吕端毫无反应，仍然十分平静地在那里看书。
宋太宗赵光义时代，吕端被任命为协助丞相管理朝政的参知政事。当时老臣赵普推荐吕端时，曾对宋太宗说：“吕端不管得到奖赏还是受到挫折，都能够十分冷静地处理政务，是辅佐朝政难得的人才。”
宋太宗听后，便有意提拔吕端做丞相。有的大臣认为吕端“平时没有什么机敏之处”，太宗却认为：“吕端大事不糊涂！”
终于，吕端成为宋太宗的宰相。在处理军国大事时，吕端充分体现出机敏、果敢的才能。每当朝廷大臣遇事难以决策时.吕端常常能较圆满地解决问题。
淳化五年，归顺宋朝的李继迁叛乱，宋军在与叛军的作战中，捉到了李继迁的母亲。宋太宗单独召见参知政事寇准，决定杀掉李母。吕端预料太宗定会处死李母，等到寇准退朝后，便巧妙地询问寇准：“皇上告诫你不要把你们计议的事告诉我吧？”寇准显出为难的神色。吕端见寇准没有把话封死，接下去说道：“我是一朝宰相，如果是边关琐碎小事，我不必知道；如果是国家大事，你可不能隐瞒我啊。”
吕端、寇准都是明大义、知轻重的人，所以吕端才敢公开地向寇准询问他与皇帝议事的内容。寇准听懂了吕端的话中之意，便将太宗的意思如实告诉了吕端。吕端听后急忙上殿启奏太宗说：“陛下，楚霸王项羽俘虏了刘邦的父亲，威胁刘邦，扬言要杀死他的父亲。刘邦为了成大事，根本不理他，何况是李继迁这样卑鄙的叛贼呢？如果杀掉李母，只会使叛军更加坚定了他们叛乱的决心。”
太宗听了，觉得有理，便问吕端应该如何处置李母。吕端富有远见地回答：“不如把李母放置在延州城，好好地服侍她，即使不能很快招降叛贼，也可以引起他良心上的不安；而李母的性命仍然控制在我们手中，这不是更好吗？”吕端一席话，说得太宗点头称赞：“没有吕爱卿，险些坏了大事。”
吕端巧妙运用攻心战术，避免事态扩大，李继迁最终又归顺宋朝。
如果你是个比较熟悉环境的人，已经懂得些人情世故，觉得要做一个硬汉，不但是不能而且也不敢、不愿做个一味敷衍苟合以立身的现代人，玲珑剔透、八方无碍，反而可以乐得如鱼得水，无所不入，贤人社会可以容他，常人社会也能容他，小人社会都能容他。这其中敷衍就是他做人的惟一要诀。你要做这样的人，当然也必须具有若干必备条件：手腕够灵活吗？脸皮够厚吗？能够巧言令色吗？能够脱尽火气吗？能够抹去良心吗？如果是件件皆能，那么要做敷衍的现代人，是够资格了。
可是实际上好敷衍未必就能占便宜。比方我与你只是一面之交，我来请求你代为设法安插一个位置，你很自然地为我写封推荐函，向某方介绍。我拿到这份推荐函，心里十分高兴，以为你有求必应，真是一尊活菩萨，但是我去求见某方的结果，却被回得干干脆脆，连丝毫希望都没有，我当然只怪对方的不买交情，不会怪你的面子不够大。可是近来有人告诉我，你的推荐函根本只是随意滥写，有机会也写，无机会也写，对方知道你的推荐函，向来只是一种春风人情，是一种敷衍手段，你的推荐，绝对不会产生效力的。经他一提，我才知道你是个老奸巨猾，专门敷衍人家的人，试问这是好印象吗？这是好名誉吗？你是吃亏呢，还是占便宜？
当然我与你初次相见，你是不会写推荐信的，对于我的请求，你会说，好的，一定代为留意，同时安慰我几句，叫我放心，叫我等几天听回音。我当然十分感谢，谁知你是有口无心，说过便忘。过几天，我来讨你的回音，你又是一番敷衍，说是前函还未答复，等再去函催问，我当然信以为真，心里更加感激，但是临到最后，你的敷衍，终使我大失所望。我若是性情粗鲁的人，压不住内心的愤怒，也许要说，既没有办法为什么不早点说，让我再三的徒劳往返……试问这是好印象吗？这是好感想吗？这是好名誉吗？你是吃亏呢，还是占便宜？
比方我与你是老朋友，我找你给儿子介绍一个职业，你说：“你的儿子，就是我的侄子，你的事就是我的事，当然没问题！”我也以为彼此是老朋友，必然不会对我使出敷衍的手段，谁知你再三说正在设法，结果却石沉大海，全无音信，使我反而不便向你询问。试问这么一来我对你的印象如何？感想如何？万一你有事找我商量，我还肯为你出力吗？
敷衍是经不起考验的，一经考验，敷衍的伎俩立即被拆穿，一经拆穿，还有谁来信你？信用丧失，岂不是得不偿失？所以敷衍的手段，在不得已时，可以偶一试用，如以敷衍当做做人的惟一办法，有时要吃大亏，甚至葬送前程呢！
千万不可让管理问题变得乏味无趣
管理思维，直接决定一个企业究竟能发展多久、能做多大。表面上看，有些企业发展得红红火火，热热闹闹，但它为什么会这样，则要从其内部管理思维人手。管理思维中的存大略小原则，是成功创业的战略之一。对于一个企业来讲，可以追求短期效应，但目光却应放得更长远些，不要计较一城一地的得失，不要让急功近利蒙住了管理者智慧的双眼。
王永庆的创业之道和财富成为大多数人们津津乐道的话题，“台湾塑胶大王”的名声也不胫而走，一般人都以为王永庆是靠个人单打独斗获得成功的。
但是，王永庆实则非常注重自己的管理思维变化，力戒让管理问题变得乏味无趣。王永庆曾经说过：“管理合理化的过程是艰难的、缓慢的，但效果却是根本的、无限的。要懂得这些道理并不难，问题是人的惰性往往在不知不觉中引导其追求舒服的、易行的经营方式；又由于惰性使然，在因循苟且之间存在天真的幻想，耽于表面的功夫。这种心智的障阻比科技的落后更可怕、更无可救药。”王永庆经过几十年的创业，他看到企业发展到一定规模后由于人多事杂，单靠人力管理来控制是不够的，必须依靠组织力量来推动，依靠制度的力量来管理。王永庆特别强调：“企业的经营者应摒弃一切的惰性与杂念，从本身开始，痛下一番心理建设的功夫，踏实地从艰难的、根本的、比较乏味的管理问题着手，逐步引导其企业走向合理化的经营坦途，舍此别无他路。”
在自己的创业获得极大成功之后，王永庆重视管理思维的这种做法可能一般人很难理解，但正是因为他在人生中采用了存大略少的管理思维，才把企业管理秩序化、合理化，才赢得了最后的成功。
要解决管理的误区，首先是思维不能陷入误区。我们知道，管理是一件非常复杂的工作，各个企业都有自己的管理误区，突破了就会成功。对企业管理者而言，管理是头等大事。或者说把管理如何做得条理清楚，程序明确，上下一致，是他的管理重点。但是一名优秀的企业管理者应该懂得怎样在实际工作之外培养自己的管理思维，怎样才能把平时的积累化为自己的思维能力。这就是所谓“超越管理误区”。
超越管理误区，是作为一名企业管理者在工作上必不可缺少的能力，许多成功的企业管理者往往具备了这一魅力，才能赢得大家的赞誉。超越管理，不是越权，而是在自己工作方法上、思维上的超越，在自己工作精神上、素质上的超越，企业管理者掌握了这一点，工作会更轻松，更挥洒自如。
超越管理误区，看起来比较抽象，但也是最具意义的。这个成功的掌握部属的法则，就是要开阔胸襟，放开眼光，多在工作环节上动脑筋，多在工作之外寻求一些补充自我营养的“佐料”，多方面地充实自我与磨炼自己。
具体一点地说，例如：多数的企业将工作详细分类，每一种工作有其一定的实行方针，由于规定过于详尽，工作者难免会固执于它的方法，将它当成工作的目的，反而忽略了工作本身更大的意义。而这也就是身陷管理误区的结果。那么，是否可以找到一条捷径，把管理开展得清楚明了呢？
要确实做到超越管理误区，首先就是要扩展你的视野，其方法如下：（1）与企业以外的人尽可能多地接触，聆听他们的意见。（2）多阅读书籍，参加讲习会，听演讲等。（3）多与同事及部属闲谈。
总之，一个心胸狭窄、视野短浅的人，必无法成为成功的企业管理者。国家有百年之计，企业的经营，同样也需要高瞻远瞩，而不是一味地迁就现实，这是最重要的。
企业管理者比别人高明之处应在于：能够及时发现一项工作在什么环节上出现了障碍，而且导致这个障碍产生的原因是什么？是由于以前的工作思路而致，还是工作的条框太多；是由于安排的工作方法欠妥当，还是有人不能胜任。诸如此类的问题，一定要弄个水落石出，才能超越管理误区，真正把工作做得出色。
在艺术创造中，有“功夫在诗外”的说法。同样，企业管理者要避免陷入管理误区，也要在自身的思维、方法上多下些功夫，真正做到“换脑筋，想办法，干实事”，不能死钻牛角尖。只有开通的大脑，没有呆板的工作。关键要看你是否能想个明白，尤其是在新的竞争环境里，你更应该想明白管理的一些具体方法，并以此激活企业效益！
大权集中小权分散
智慧型的权力思维表现在——如果你是企业的管理者，处于企业的中心地位，在权力的运用上应做到大权集中，小权分散。
小公司、小企业虽然规模不大，但处于当今高速发展的社会和以平等自由为基准的社会关系中，管理者不能不讲科学性，只会一味蛮干，忙忙碌碌，到头来很可能“拣了芝麻，丢了西瓜”。
古今中外的管理者在集权和分权问题的处理上，给今天的管理者们留下许多经验和教训。
西汉丞相陈平，有一次皇帝问他：“全国一年判决多少案件，收多少钱粮？”他回答：“这些事，可问主管部门。丞相只主管群臣，不管这些事。”
诸葛亮被后世人誉为智慧和聪明的化身，但他的致命弱点便是“政事无巨细，咸决于亮”。他为了报答刘备的知遇之恩，完成先帝的托孤之重任，“寝不安席，食不甘味”，“夙夜忧叹”，终于积劳成疾，只活了54岁就谢世了。连他的对手司马懿也曾预料到：“食少事烦，岂能长久？”后人在推崇他“鞠躬尽瘁，死而后已”的忘我精神和运筹帷幄的超人才华之余，则又对他事必躬亲的作风不胜惋惜。把大小事情全都自己包揽起来，日夜拼命工作的领导者，只能导致自己忙得团团转，甚至像诸葛亮那样累死。
而另一方面，下属被夺去了应有的权力，其积极性被大大挫伤。《韩非子》中“乐池用门客”的故事就是一例：
中山国相国乐池，奉命带领百驾车马出使赵国。为了管好队伍，他在门客中选出一个能干的人带队。走到半路车队不听指挥乱了行列，乐池责怪那个门客说：我认为你是有才能的人，所以叫你来领队，为什么到半路就乱了阵脚？那门客回答：你不懂管理技术，要管好队伍，就要有职有权，能根据各人的表现对他实行必要的奖惩。我现在是下等门客，你没有授给我这方面的职权，出现失误为什么要怪我呢？
所以，企业管理者要腾出精力、时间抓大事，就必须使用分权术；要想调动部下积极性，就必须坚决授权。
思维是一个广阔的空间，只有把它引入更大的环境中去，才能让企业获得更大的发展。当然，在企业发展的过程中，这种思维的远大常体现在管理者的眼光上。
1990年夏秋之际，美国第一空降旅在撒哈拉沙漠投下第一个降落伞，这时的人们并没有把海湾战争同中国的修船业联系起来。而上海外轮修理厂厂长吴国志却率先提出了“海湾离我们不远”的命题。上海外轮修理厂从来不修伊拉克和科威特的船，但是他们修香港的船。海湾战争会影响石油的生产，石油严重减少，也必将影响香港的油运业。香港的油运业受到损失，港船在大陆的修理业务就会急剧下降，上海外轮修理厂就会受到影响。据此，吴国志马上做出决策，超前改变经营格局，去开辟新的市场。这就是吴国志的眼光，他把本企业的经营置于国际大舞台上来考虑，以世界政治、经济形势的变化作为本企业发展决策的依据。有人说，吴厂长是厂长兼管外长的事。吴厂长却认为，国际风云变幻，市场串联一气，企业家就得有一点外交家的眼光。
吴国志的同行们都赞叹他有一双慧眼，但他本人却不这样看。他成功的奥秘，在于他能将本厂的经营置于世界这个大范围之中来考虑，以世界形势变化发展的实情，作为自己决策的依据。这是他不同于他的同行们的一个特点，正是这一特点，使他领导的企业在风云变幻的世界政治、经济形势中，处于不败之地。
吴国志厂长根据对海湾战争形势的正确判断，及时做出转变经营方向和开拓新市场的决策，其成功的经验是很值得每一位现代企业管理者深思和借鉴的。
大环境的变化与企业经营决策有着十分密切的关系，是影响企业经营决策的一个十分重要的决策因素之一。对此，每一位企业管理者都必须有充分的认识，这是企业经营适应大局势参与国际市场竞争的必然要求。为适应这些要求，使企业在国际国内竞争中立于不败之地，就需要企业管理者能在关心本企业、本行业、本地区、本国家的大局势和格局的基础上，进一步地开拓思路，放开眼界，，以一种谋算家和企业家相结合的眼光，从战略的高度、广度和深度去观察、分析和把握变化的脉搏。同时，需要企业管理者能尽快地、不断地提高自己认识问题和分析问题的能力，提高自己的思维能力和领导艺术，善于将待决策问题放到大局势之中，结合自己的具体实际情况，进行综合、系统的分析、判断、谋划和设计。
先区分清楚，然后再出击
思维决定行动。一个企业的管理者不能盲目地行动，必须分清“市场局况”，区分出包围在自己周围的各种“市场机制”，这样才能做到有的放矢。这就是经营思维的一句行话“先区分清楚，然后再出击”。一般讲，企业管理者应当做到以下两点：（1）信息市场与产品市场之分
信息革命可望像个19世纪工业革命那样改变我们地球的面貌，任何打算从信息革命中得益的企业家都必须知道。在这个技术急剧变化的时代里，产品过时的速度越来越快。创新的冒险比以往任何时候都更加成为取得进步和成功的动力。因此，在这个新时代里，一切都将很快成为过去，只有把握未来才有希望。企业家必须具有良好的素质——时刻站在科技发展的前沿，迎接挑战，获得成功。
从1847年到今天，150多年过去了。在世界经济的大舞台上，有多少企业骤然崛起，又有多少企业悄然隐退，市场无情，优胜劣汰。西门子公司虽几经沉浮，但依靠科技进步，最终在激烈的竞争中脱颖而出，成为世界上著名的巨型企业。
回顾成就固然令人欣慰，然而西门子人更清醒地认识到：高科技不断发展的年代，一切都将很快成为过去，只有把握未来才有希望。关键在于企业要具有良好素质。尽管西门子公司在电气工业领域具有相当实力，但在电子工业这一新技术领域，始终面临着美国、日本公司的严峻挑战。以微电子技术的关键部件——芯片生产为例，目前美日的产量占世界总产量的90％左右，包括西门子在内的欧洲各大公司仅占10％左右。
为扭转劣势，来自欧洲各国的60名微电子专家共同制定了预计耗资80亿马克的发展规划，要求1993年研制出16兆位芯片，它可以在拇指大小的面积上储存4000页打字纸的信息。为实现这一计划，每年动用的财力达2.1亿元。西门子承担了其中的重要任务，并于1990年在实验室中研制出16兆位芯片样品，除此之外，西门子还把人工智能、核聚变、空间技术、超高速列车、太阳能利用、光通信技术等课题作为科研攻关重点。力争尽快取得新突破，使公司在新技术产业中牢牢占据主动地位。（2）全面市场与局部市场之分
1988年，温州出现了外国高档服装热，一套进口名牌西装卖到几千元，一些时装个体户因此发了大财。但这只是该地区某一时期内的一种特殊需求，在全国其他地区市场并不是如此，如果其他城市也像温州那样搞，结局一定很惨。
所以对于一个企业来说，区分全面市场机会和局部市场机会是非常必要的。全面市场机会是大范围市场，如国际市场、全国市场等出现的未满足的需求；而局部市场机会则是在一个局部的市场，如某省或某个特定地区出现的未满足的需求。这两种机会是相对的，与国际市场机会相比，全国市场机会是局部市场机会，而与某地区市场机会相比，全国市场机会则是全面市场机会。同时，这两种市场机会是紧密关联的。一方面，全面市场机会也是局部市场机会，但不如局部市场机会那样更有利于企业，另一方面，局部市场机会发展好了，必然会影响甚至带动其他局部，从而转变为全面市场机会。
一个企业所处的外部环境，既受着作用于整个市场的一般因素的影响，又受到只作用于该特殊区域的相关因素的影响。因此，这种区分可以使企业少犯盲目行动的错误。“异”与“同”是思维质量的重要区别。任何一个企业只有和别人不一样，才能有更大的出路。作为企业管理者应该懂得，所谓的市场良机，其实是无处不在的，但关键看你是否能打出和别人不一样的牌！
综观捕捉市场机会打出和别人不一样的牌的种种方法，可归纳为三种：一是快速获得经济信息，尽早窥见市场机会；二是善于运筹，铸成巧用市场机会的高招；三是创造条件，把市场机会转化为企业机会。只有这样，才能充分利用各种市场信息，从而将本企业的产品顺利地打人国内、国际市场。
印度尼西亚有位华人——林绍良。这位传奇式人物被列入12位世界大银行家之一，拥有银行、保险、财务、工业、运输、贸易等各类企业。然而在40年前，他却只不过是一个油店小伙计。他是如何走向成功的呢？
1945年日寇投降后，荷兰在印尼卷土重来，战火一开，最紧要的是军火与药品。有着强烈正义感的林绍良毅然离开叔父的油店，筹集一笔资金，做起了军火生意，大力支持印尼军队。他的机敏、勇敢和坚毅，使他受到了后来印尼总统苏哈托的赏识。在许多商人不敢经营军火的时候，林绍良慧眼洞察，发现是一本万利的大买卖后，抓住时机，造就了林氏金融王国。
日本人安藤百福常见到这种场面：总有许多人挤在面铺里等着吃面条。他心想，日本人的时间是那么的紧，把时间花在等吃的上面太浪费了，但人们又都那么地爱吃面条。这里面有机可投！
当时，日本对美国采取了扩大小麦进口的方针，政府为增加面粉使用量，也采取了具体措施。这样安藤百福直觉地感到：是否可以生产一种由工厂批量生产的可保存的面条。
在1959年4月，安藤百福售出1300万份他发明的面条，是什么面条呢？——就是今天的方便面。安藤百福的成功就在于，嗅到了未来的机会，并抓住了它。从“无”创造出了“有”。
下面，不妨提出三种最为实用的经营思维战术：（1）“人有我优”
英国华伯斯服饰公司以制领带而闻名。然而曾有一度，华伯斯公司陷入了困境——当时高速生产领带的厂家太多了，竞争激烈。是倒闭，还是转业？华伯斯公司的创始人华伯斯开始了痛苦的思索。突然，他猛地想起一位伯爵曾对他说过，贵族阶层对市场上的领带颇有微词，觉得不能显示自己的华贵。华伯斯想到这一点，倾尽最后的努力，精心制作了一批符合上层人士的高质量领带，拿了一些送人。未料到的是，这原本准备拼死一搏的举动却真的给华伯斯带来了大量的订单。“人有我优”，华伯斯将眼光放得远了之后，发现了市场上的又一“新大陆”。（2）“人优我转”
香港的“地产大王”李嘉诚原先是“塑胶大王”。早年投资做塑胶花生意取得了成功，并且在欧亚占领了大量的市场。然而处于喜悦中的他并没有被冲昏头脑，他冷静地进行了分析：①欧洲方面发现塑胶花市场有利可图时，必定会全力介入，那么欧洲地区生意就很可能被中断。②随着人们生活水平的提高，鲜花已出现将取代塑胶花的势头。于是李嘉诚毅然决定战略转移，逐步退出塑胶花市场，做起了前景看好的地产生意。果然，当鲜花占领市场时，李嘉诚已在地产界稳稳地站住了脚。（3）“人弃我捡”
譬如在20世纪80年代初，美国食品研究机构把黄豆列为健康食品，美国人吃黄豆制品之风便很快流行起来，随之对豆制品加工机械的需求也日益增长。然而，美国机械制造业早已专注于尖端产品，没有厂家搞这类简单的加工机械。此时，台湾机械制造厂商瞄准这块“荒地”，迅速开发生产出豆制品加工机械，结果抓住了大洋彼岸的这一市场机会，捷足先登，占领了美国市场。
我国有一家公司生产的低附加值传统药品“蕾香正气丸”，以其价格低、疗效好，深受海外消费者欢迎。但这些年来，国内制药厂纷纷转向高技术含量、高附加值的新药的开发生产，但是有一家公司都运用新技术、新工艺加大了“蕾香正气丸”的生产力度，使之质量更上一层楼，成为低档药品中的佼佼者，走俏东南亚各国和港澳台地区。如今仅此一项出口即可为该厂增加上千万元的收入。
人的需求是无限的，而且是全方位多样化和多变的。然而，由于企业的认识总是带有程度不同的盲目性和局限性，误弃本来很有市场或暂时没有市场的产品的现象总有发生，所以，谁能耐心地在人弃之处发现商机，迅速推出适宜的产品，就能够独步市场，先胜一筹。“人弃我取，人取我予”，自古以来都是一种行之有效的生意经。那些喜欢跟着别人亦步亦趋的涉外企业，与其在“人争”之处“迟人一手”，不如在“人弃”之处“领先一步”。
急于求成是天下人最容易犯的通病
任何思考都有一个必须要经过的过程，不可能一蹴而就。我们知道，急于求成是天下人最容易犯的通病，他们不分轻重缓急，只凭个人的想法去做事，结果往往是欲速则不达。
和做任何事情一样，企业决策也要有轻重缓急。这是企业管理者应当把握住的问题。一个企业无论如何简单，无论管理如何有序，企业中有待完成的工作总是远远多于用现有的资源所能做的事情。因此，企业必须要有轻重缓急的决策，否则就将一事无成。而企业对自己之所知，对自己的经济特点，长处与短处，机会与需要的决策分析，恰恰也就反映在这些决定之中。
懂得轻重缓急的决策将良好的想法转化为有效的承诺，将远见卓识转化成实际行动。轻重缓急的决策体现了企业管理者的远见和认真的程度，决定了企业的基本行为和战略。
美国决策大师皮尔斯·卡特有一句名言：“决策的最佳时机并不仅仅是快速，而是适速。”
确定先做的事对于任何人似乎都不困难，使人犯难的倒是决定“后做的事”，也就是决定什么该向后放一放再做。人们怎么强调也不可能过头的是，事情不可推迟，只可放弃。重拾先前不得不推迟的旧事，不管当时它看来是多么可取，几乎始终是一个严重错误。这当然也是人们之所以如此不愿意确定后做的原因所在。
机会和资源的最大化原则是指导企业确定轻重缓急的准则。除非少数的几个实属第一流的资源，被满负荷地用于为数不多的几个突出的机会，就不能说企业的轻重缓急已被真正确定。尤其是那些真正重大的机会，即那些可以实现潜能和那些可以创造未来的机会，必须得到它们的潜能所应得到的资源，即使以放弃眼前利益为代价，也在所不惜。
但是，确定企业轻重缓急的真正重要的因素是，它们必须是自觉地和有意识地进行的。宁可做出并执行一个错误的决定，也不要因为痛苦费力或令人不快而逃避这一工作，以致让企业中的偶然事件，在没有对手竞争的情况下，自行确定企业的轻重缓急。
有关企业的策划，企业的优势所在及其轻重缓急方面的几个关键性的决策，可以是有计划地做出的，也可以是随意为之。它们既可在意识到其影响的情况下做出，也可作为某种紧急琐事之后的亡羊补牢。它们既可出自最高管理层，也可出自很多层次以下的某个人，由于他的一个技术细节的处理，在事实上决定了企业的特性和方向。
但是，不管以何种方式，不管出于何处，这些决策总会在企业中做出。没有这些决策，没有任何行动能真正发生。
虽然没有任何公式能为这些关键性的决策提供“正确”的答案，但是，倘若它们是随意之作，是在对它们的重要性茫然不清之下做出的，那么它们不可避免地将是错误的答案。要想获得正确答案的机会，这些关键性的决策都必须是有计划、系统地做出的。对此，企业的最高管理层责无旁贷。
轻者当缓，重者当急，关键决策，由于和企业生死攸关，更是一刻也不能忽视。
事实上，决策本身既是一件硬性工作，也是一件弹性工作，但不能固执行事，应该采取灵活的方法，控制好决策的过程，该先就先，该后就后，做点弹性处理也是企业管理者的智慧所在。
一个企业管理者的思维是否有效，与其是否“精耕细作”有直接关系。有些管理者却对自己粗心大意，草率马虎，结果会把有可能办成、办好的事情，弄得七零八落；但是有些善于经营的人则不然，他们认真考虑每一个工作环节，绝不放过一个漏洞，总是让思考达到臻于完美的程度，这样他们做事就有了较大的成功概率。
鲍比从日本回到南非，想投资开一个日本料理店。跑遍了整个城市，看了无数房子，最后从中挑出了10个列为准店。将这10个准店在位置、环境、布局等方面的优劣列成清单，反复比较，从中选出3个。再将这3个准店的位置、环境、布局及服务内容等方面列成一个更为详细的调查表，委托一家信息咨询公司做市场调查，根据调查反馈，最后确定下其中的一个。
确定后装修，向装修公司极其详细地讲述他的意图。不仅店内所有的空间包括门厅、厨房、卫生间里的每一个角落都不放过，而且，店外远至百米的路段也做了精心布置，简直精细到极点。
鲍比的一位朋友开始为其认真的态度所感动，继而就有些不耐烦了，进而觉得鲍比有些陌生，原来挺豪爽大气的一个人，几年不见，怎么竟变得婆婆妈妈，心细如针？但装修好后，鲍比认为，这个店给人的第一感觉是舒服，第二感觉还是舒服，你能想到的他都想到了，你没想到的他也想到了。可他还是不放心，让朋友们帮他挑毛病。朋友们看着他，越发觉得他陌生了。从选店到装修，不仅多跑了许多路，多花了许多钱，更重要的是，多花了许多时间。如果换成他们，早就营业赚钱了，可他还在这里挑毛病。
于是，一位朋友对鲍比说：“挺好的，赶快开业吧，早开一天早收入一天。”
鲍比回答说：“正式开业还要等一个星期，从明天开始，我请你带朋友来吃饭，全部免费，但有一条，每吃一次，至少要提一条意见。”“为什么？”“因为在日本，不能让客人等待超过5分钟，不能让客人有任何不满意的地方，现在开业，我没有把握，所以我付费请咨询公司替我找最挑剔的顾客来，如果你方便也请你来，多挑毛病，拜托了！”“你也太认真了，这是在南非，不用这样，要我说，先开业，发现问题再说，现改也来得及。”“不，我不能拿顾客做试验。在日本，我做过调查，开业最初10天进店的顾客，基本上是长期顾客，如果你在这10天留不住顾客，你就得关门。”“为什么？一个新开的店，有点不足是难免的。客人也会谅解的，下次改正就行了。”“不，在日本，没有下次，只给你一次机会。我刚到日本和日本人交往时，觉得他们很傻，你说什么他都信，你如果想骗他其实很容易，但是他只给你骗一次，以后他永远不会和你来往。在日本，只要是你本人的原因犯错，你就得走，你不能说：对不起，这次我错了，给我机会，我保证下次改。没有下次，只给你一次机会。”
鲍比的朋友突然明白，他如此认真，如此精细，原来是这个看来没有什么了不起的料理店，在鲍比看来，仅次于他的生命。因为他深深知道，这既是他的第一个店，也是他最后一个店，成败只此一次，没有下一次，更无下下一次。因此，鲍比从始到终对自己所做的事都坚持“精耕细作”。他由此而成功，终于成为南非开普敦最大的“日本料理店”总经理，年收入达6000万美元。
力戒先入为主的思考方式
什么叫“先人为主”？即不考虑实际情况，而把自己原先就有的思考观念带进来，一切均站在自己的立场看问题，不善于去接受别人合理化的意见。对于一个企业管理者而言，这种思维的弊端，往往造成“一人说了算”的危害，当然是有害无益的。在此，还想重复一遍：企业管理者不能一开始就有先人为主的想法，似乎只有一种建议是对的，而其他所有的建议都一定是错误的。管理者必须从一开始就下决心要搞清楚为什么人们还有不同意见。
企业管理者当然也知道，蠢人和搬弄是非者总是存在的。不过，他们绝不会认为持不同意见者不是蠢人便是狡诈之徒。他们还懂得，除非有确凿证据证明某人别有用心，否则就应该把持异议者都看作是头脑正常的和没有偏见的。假如他得出了一个明显错误的结论，那也是因为他所关心的和看到的是问题的另一个侧面。卓有成效的决策者会自问道：“我们应该向他作哪些说明，才能使他的观点站得住脚？”卓有成效的管理者所关心的，首先是理解，然后才去考虑谁是谁非的问题。
在一家好的律师事务所里，刚从法学院毕业的新手往往首先被安排为对方律师的委托人起草案情难度较大的辩护词的工作。在坐下来认真准备己方的辩护词前，先做这样的一件工作是一种十分明智的安排（一个律师毕竟应该考虑到对方律师也不是无能之辈）。这对年轻律师来说是一种很好的训练，可以使他避免从一开始就只认为自己一方的案子是对的。这样做还可以帮他熟悉对方会有哪些发现，已经了解了哪些情况，会有些什么论据。这样做就是要求他对双方的案情都应有所研究。只有做到了这一点，他才会真正懂得自己的案子应该怎么去办。也只有这样，他才能在法庭上把己方的理由做一番有力的陈述，从而让法庭接受他的看法。毫无疑问，不论是管理者还是普通工作人员，能够做到这一点的人并不是太多。绝大多数人都是从自己一方出发考虑问题的。他们的逻辑是：既然自己这么看待问题，那么别人也必然会以同样的方式来看待问题。
美国钢铁业的巨头们总是喜欢抓住这一问题不放：“为什么每当我们一提到‘超额雇用’，工会的人就会神经过敏？”而工会的人也不曾反过来问问自己为什么钢铁业管理层老是在“超额雇用”上大做文章，但在实际行动上却如此小心谨慎？于是双方都拚命地想证明对方有错误。假如双方都能试图去理解一下对方的真正想法，那么对双方都有很大的好处，美国钢铁业的劳资关系将会变得更和谐、更健康。
不管自己的感情有多强烈，也不管自己是多么肯定对方站不住脚，一个想做出正确思考的管理者必须要强迫自己了解不同意见，因为不同意见就是他推敲各种可供选择的办法的必要工具。有了这一工具，管理者才能确保某个问题的各个主要方面都已被仔细地考虑到。
如何训练出自己科学化的决策水平呢？这对一位勤于思考的管理者而言，是一个迫在眉睫的问题，因为一个决策正确与否，不仅关系到公司发展的成败，而且也极大地影响企业管理者在员工中威信的高低。
企业管理者在决策过程中，处于主要地位，起着重要作用，所以应当充分发挥自己的思考能力，提高决策水平，主要如下：（1）“拍板”之时，慎之又慎
领导在决策时，应向自己提出五个问题：
①这项决策必须由我来做吗？是不是属于本人的职权范围？
②这项决策值得我做吗？假如这个问题不解决，将会失去什么？
③必须在什么时候做出决策？条件是否成熟，时机是否适当？
④已经掌握了做决策的必要事实了吗？如果做出决策，会出现什么后果？
⑤我将怎样做出决策？对各种方案的优劣利弊是否了解得十分周详？
当回答了这“五问”之后，才可以“拍板”。（2）信息灵敏，全面分析
企业管理者决策失误的一个原因，就是对决策的问题没有从历史到现实、从内部到外部、从主观到客观全面地进行调查研究工作，获得的信息不够准确、全面、及时。20世纪70年代初，有信息“反映”我国石油资源很多，结果贸然决策将许多锅炉由烧煤改为烧油，每年烧掉原油1000万吨、重油2000多万吨。而到1979年发现石油资源并不那么丰富，又不得不把锅炉再改为烧煤。这样一折腾，造成经济损
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