作者：[英]马克斯•兰茨伯格
出版社：红旗出版社
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哈佛领导课试读：
导 言
领导者就是希望的经营者。——拿破仑
本部分同样以精简的篇幅介绍了领导一个小组、团队或组织的各种技巧，这些技巧均可以切实掌握并在实践中加以运用。我认为领导才能的高低并非主要是个人魅力之间的较量！
本部分每章都侧重讨论一个不同的领导技巧，首先是对这一技巧的简单描述，再举例说明如何运用——以阿历克斯充满传奇的职场经历为例，分析他如何使一个经营不佳的广告代理公司起死回生。
进一步说，本部分的主题就是：
领导=愿景×感召×动力
撰写本部分内容以前，我曾一直盼望已经有人就这个主题进行著作了。当时，我已辞去麦肯锡管理咨询公司合伙人一职，开始组建企业高阶教练服务机构。但遗憾的是，我一直找不到关于领导才能方面合适的书籍推荐给我的客户。
现在市面上的此类书籍，大多只略述了某些著名将军和政治家们的非凡才能，这些例子固然引人入胜，但作为课本使用却显得远离生活，难以让人信服也不实用（令人高兴的是，纽约前市长朱利安尼所撰的《领导力》一书当属例外）。其他一些书专门作为练习之用，里面有大量的题目清单要读者逐项打钩完成——我想，常常略过这些练习不做的人决不止我一个吧。
因此我希望本部分的内容使你对这个主题有全新的认识，即本部分关注的是领导才能而非领导者本身，集中探讨可以通过学习获得的领导才能而非纯粹的个人魅力或练习清单。
尽管如此，我还要提醒各位读者，本部分并不讨论领导才能是否可习得。我认为这种才能是可以通过学习而获得的——因为在过去的25年中，我已亲眼目睹许多人培养了这些才能。
我同意朱利安尼的观点，“领导才能并非从天而降，它是可以传授，学习并发展的”；我也同意足球明星迈克尔·欧文所说的话，“我不清楚踢足球到底是靠天分还是靠后天培养，但有一点是肯定的，我练得越勤，踢得就越好。”
让我们回到公式上来吧：
领导=愿景×感召×动力
团体中的任何一员，只要有出色的眼力，能够激励他人，保持员工工作的动力，就肯定可以被视为团队的领导。我相信这是一个领导所应具备的最重要的三大技能。尽管许多个人品质，如个人魅力，也可以帮助更好地带领团队，但领导才能毕竟不是个人魅力之间的较量。相比之下，可以习得的技能更为重要（如果你平时能得心应手地应用这些技能，你的领袖魅力就自然会大大增加）。
现在我们大多数人都具备一项突出的才能。你可能更善于运用智力上和艺术上的技巧使自己具有独到的眼力，或具备“销售员”特有的那种面对面感召顾客的能力，又或者像“部门经理”一样拥有维持员工动力的才能。但是领导才能的挑战性在于要从简单的起点开始，掌握这三方面全部的技巧。这就是为什么这三个词是相乘的关系——而不是单纯的累加。
本部分的前四章详细阐述了这个重要公式的内容，并介绍了领导的预备工作——比如，你是否准备开始一项新的工程或担任新的职务。第五至十二章阐述公式中的三个组成部分。最后六章论述了领导才能广义上所包含的诸多方面，比如委派任务与掌握时机的能力、影响力、建立企业文化以及发展个人领导事业的能力。
本部分按照版式要求，描绘了一个富于戏剧性的故事，并在每章结尾处总结相关的领导技巧。此外还穿插了其他的主题。
我们都必须肩负领导的责任。领导权并非专属行政主管或军队的将军。我们每个人都会不由自主地置身于一个必须在某个特定时间领导某事的境地：我们带领家庭和朋友，领导共事的团队、小型企业或跨国公司。在这个日益充满机遇的世界，在这个需要个人积极进取的时代，领导才能是所有人都应培养的一项终身生活技能，可以帮助我们发挥自己的潜能，摆脱心中因跟着他人亦步亦趋而常有的挫折感。
我希望本部分内容可以帮助施展您的领导才能——令您成为一个领域中的先锋人物，否则您可能只是一个“跟随者”、“管理者”或“受雇者”。成为一个有影响力、负责任的领导者无疑可以获得更多的自由和满足，当然成功的事业也会随之而来。第1章VIM：愿景、感召和动力
在本章中，阿历克斯的美好计划得到了检验。
蒂克诺尤公司是一家苦苦挣扎的广告公司，它聘用阿历克斯担任执行总裁，就是为了挽救自己，不过阿历克斯上任的第一天并不顺心。
当然，阿历克斯原本应该是更加自信的。刚刚过了而立之年，以名列前茅的成绩毕业于商业学校，在工作了八年的一家消费品公司担任过高级职务，他有理由更加自信。
不过，他却放弃了与前雇主共事所拥有的那份安逸。面对着摆脱大公司桎梏的诱惑，他欣然接受了由自己担任领导的机会。同时，考虑到他的朋友似乎都在创办自己的网络公司，阿历克斯觉得他也应该舍弃这份安逸，去进行商业冒险。阿历克斯被别人管理得太多太多了，现在他想证明自己完全可以成为一名领导者。
可是，由于道格——蒂克诺尤的客户总监——不停地向他泼冷水，阿历克斯开始认识到今后所要面对的巨大挑战。同广告界相比，阿历克斯刚刚离开的那个行业似乎要斯文得多。“你把这个叫作计划？”道格挥舞着那份令人不快的文件，终于吼了起来， “这只不过是一份封皮精美的Excel电子表格！这种东西也许能帮助你挽救一家消费品公司，但在广告业却一点儿用都没有。广告业的主题是人！”
阿历克斯强压怒火，没有理会道格挑衅性的凝视，也忍住了没有再提那份“复兴”计划——这份计划可是阿历克斯上任一个月来辛辛苦苦整理出来的结果。
阿历克斯知道道格也想当执行总裁。为了表示友好，并指望他对道格的信任会促成彼此之间的和解，阿历克斯特地送给道格一份计划的样本——还有一份样本则被送给了创意部主管桑德拉。“这只不过是一串数字——目标、比率和期限，”道格坚持说道，“没有人会为了一个该死的比率而全力以赴。用数字描述也许有用，但用数字领导却不行！”“我非常欣赏你的……嗯……直率，”阿历克斯回敬道，“我会向董事会陈述你的意见。不过，让我们先弄清楚一件事，”他断然说道，“我并不介意你满口的牢骚，甚至也不介意你的大吼大叫。不过，下次你最好能再加上一些有用的东西。我们还有六个月的时间来使这家公司起死回生，顶多六个月！但我一个人做不来，你也一样。我们必须齐心协力。所以，让我们达成一个协议，我们可以冲彼此大吼大叫。不过，只有——只有当我们能提出一些建设性提议的时候，我们才可以这么做。”
道格离开后，阿历克斯用手指敲击着他的办公桌，陷入了沉思。那天下午的晚些时候，阿历克斯还要与极具创造力的桑德拉会面，他预料到会面肯定会有麻烦。但他希望道格有更大的容人之量，他主管那些与客户直接打交道的客户负责人。阿历克斯更习惯于“复兴”计划中所固有的目标和管理规定。
再想想其他主管，阿历克斯都不知道对他们应该抱有什么样的期望。特里主管媒介——主要负责购买电视广告时间和杂志中的短小专栏，当他看到这份计划时，他一定会支持吗？弗兰克主管策划——主要做市场分析和消费者调查，对于那些数字和比率，他一定会觉得很自在吗？卢克主管信息传达——保证其他部门按时获得各种广告活动的信息，他又会有什么样的反对意见呢？
然而，当阿历克斯和桑德拉会面时，他却大吃一惊。
阿历克斯问桑德拉对计划有什么意见，她含糊地答道：“我想这个计划也许有用。”“真的吗？”阿历克斯问道，他几乎不敢相信自己这么快就赢得了这家公司颇有影响的一位主管的支持。“那么，在你看来，我们可以实现这些目标？”“噢，我并不了解这些目标，”桑德拉答道，“这些目标和数字，我们一直都是交给财务人员负责的。毕竟，数字是由小人物负责的。”“但这可是挽救整个公司的计划呀，”阿历克斯喊道，“你是公司中最重要的人之一……没有你，我们实施不了这个计划……对于这些具体目标能否实现，想必你一定有某些看法！”“对不起，阿历克斯，我确实没什么信心。那份计划全是数字，但这家公司的真正挽救之道在于一个突破、一项真正富有创造性的计划、一项令公司有所斩获的计划。事实上，我们需要增加经费，而不是减少经费。”
阿历克斯最终放弃了谈话，回到了自己的办公室。他掏出掌上电脑，查起了他的前同事兼顾问迈克尔的电话号码。
也许这一计划确实需要做更多的工作，当阿历克斯准备打电话征求迈克尔的建议时，他这么想道，也许这一计划中数字和管理的成分太多，关于如何领导却涉及不足——这一计划没有足够的想象力，也不够振奋人心。
在他拿起电话前，电话却响了起来。
打电话的是财务主管斯蒂夫：“银行刚刚打电话说想和我们碰个面。他们想要我们偿还贷款，这意味着公司得关门。”领导力的本质
领导力的本质是在一群人中创造出愿景、感召和动力的能力。
领导人们的不是计划和分析，而是愿景、感召和动力的统一体。就真正有效的领导者而言，其所作所为几乎都是围绕着创造愿景、感召和动力——运用不同的技巧来创造统一体的各个要素。
1.愿景：对组织的未来和实现目标的途径的积极描述。为了创造出共同的愿景，领导者总是渴望获得新颖的想法，这些想法还要符合组织的战略。此外，领导者还应十分精明以至于能够产生好的想法。不过，问题的关键在于，领导者还要有足够的想象力，将这些想法转变成激起兴趣、富有意义、切实可行的描绘和表述。
2.感召：组织中个体的感召，是促使人们有所作为的力量。领导者运用处理人际关系的技巧，来激励自己的下属，帮助他们认识到可以从实现目标的过程和目标的实现中获得怎样的收益。领导者还帮助自己的部属认识到“道，成了肉身”。
3.动力：组织的计划方案的动力，是支撑组织到达目的地的力量。通过运用自己的能量和解决问题的技巧，领导者使任务沿着正确的方向前进。
在所有这三个方面，真正的领导者均能获得极大的成功。愿景家不是领导者，如果他不能激发下属的斗志。动力维持者也不是领导者，如果他不能创造出共同的愿景。
所以，无论是对小团队，还是对大公司而言：
领导=愿景×感召×动力
在这个统一体中，正如我们所要看到的，领导者与“管理者”的不同之处就在于，领导者具有创造共同愿景和激发组织斗志的能力。愿景、感召和动力
有效的领导者能够在他们的团队中创造出大量的愿景、感召和动力。
注：有效的领导者通常——虽然不是始终——从创造愿景开始，然后再激发斗志和动力。练习
运用附录1来画出你当前的领导能力测验图，并思考扩展测验图的方法。
尽管拥有神的启示，“讲话含糊不清者”鲜能聚拢群众。第2章领导技巧：形势、手段与特性
在本章中，阿历克斯分清了手段和特性。
那天晚些时候，阿历克斯和迈克尔小酌了几杯，席间进行了一番认真的交谈。他们相识了四年，在他们共事的公司，迈克尔一直是阿历克斯的非正式顾问。当迈克尔问起阿历克斯新角色进入得如何时，阿历克斯问他们可否见面谈这个问题。“那么给我讲讲你的这个计划。”迈克尔问道。“我有六个月的时间来救活这家公司，”阿历克斯开始说道，“六个月之后，我们就一分钱都没有了，就这么简单。我们必须增加收入，整合公司，大大提高它的效率，削减开支。”阿历克斯伸手到公文包中取他的计划，“有十条关键措施……”“别拿你的文件了，”迈克尔打断道，“你只要告诉我你现在打算怎么做。”“那好吧……在过去几年中，这家公司失去的客户一直要比它赢得的新客户多。它还丧失了创意优势。然而，这家公司却很守旧，他们从不削减开支，也从不解雇任何人。结果，他们所有的比率都不符合广告业的标准。我的‘复兴’计划的中心在于，使这些比率至少回到一般标准。每个客户负责人的营业额必须增长10%，每个创意人员的产量平均也必须提高10%。”“我算过了，我需要削减1000万英镑的开支，提高销售额，这样，[1]创意人员的产量就能提高10%。我把这个计划称为‘10-10’计划，原因也在于此。”“那么你有什么顾虑呢？”迈克尔问道。“我所定的目标没有任何问题，”阿历克斯答道，“这些目标绝对是合理的，这点我敢打包票。我的问题在于，公司里的每个人似乎都很不愿意合作。对于阻力，我早有心理准备。不过，在做好这种心理准备的同时，我也期望着他们会有更大的激情。我想，现在令我担心的是，我到底能否激发他们的斗志？”“这真的是你的顾虑，阿历克斯？”
阿历克斯犹豫了一下。“我想，我并不知道我是否具备领导这家公司所不可或缺的一些条件。”他最终承认道，“在我的职业生涯中，迄今为止，我一直可以依仗精明的计划、严格的期限和一支充满活力的团队来完成我的工作。但这项工作却需要更多的东西——像领袖气质这样的东西。至于我是否具备足够的领袖气质，我真的没有把握。”“听起来，挑战主要在于领导能力，而不是领袖气质。”“但这两者无疑是有关系的。”阿历克斯应声说道。“不错，他们确实有关系，”迈克尔回答道，“不过，人们在谈论领导能力时，往往非常混乱。他们最后会提出一大堆的观点——其中一些观点确实有着紧密的关系，还有一些则没什么关系。”“你还是给我一个听得懂的解释吧。”阿历克斯说道。“好吧。假设领导者知道公司或者团队的总体目标是什么，拿你来说，就是挽救公司。而且，你还形成了策略的基本原则——在电话中，你告诉我，你必须使整个公司更富有创造力，而不能使创造力仅仅局限于创意部门。除了确定目标和期限外，你还提到了你能做的其他几件事。“不过，现在让我们谈谈领导能力——领导能力并不完全是像领袖气质这样的个人特性。“如果你思考一下领导能力，你就会发现领导能力包括这样几个方面。首先，通过与别人的合作，你得拥有一些由领导者创造出的东西，包括：对公司未来或者团队未来的愿景；那些必须实施改革的人（或者那些可能必须设计出部分改革方案的人）的动力；各种方案所需要的感召。如果你愿意的话，你可以把这三样东西称为‘集体目标产品’。“领导能力的第二个方面包括，领导者本人为了确保创造出这些集体目标产品而采取的行动。比如，提出愿景的草案，通过与其他人检验这一草案来对其做出改进，或者鼓励人们发挥积极性，应付不可避免的对改革的抵制。这些行动是‘实现目标的手段’。对于做这些事而言，有一些久经证明的技巧——而且这些技巧是可以学会的。“领导能力的第三个方面是一名领导者所具有和所运用的个人特性的混合物——比如，具有领袖气质、富有冒险精神和原则性强。理想的特性可以列出一长串，几乎没有哪个领导者具备所有这些特性。但领导能力并不是领袖气质的竞争，”迈克尔继续说道，“这也正是你必须对领导能力的三个方面予以区分的原因所在。只要你想，你就可以设法改变自己的个人特性——设法变得更富有‘领袖气质’。不过，如果你注重将我所提到的技巧运用于实践，那么你将更快地成为一名有效的领导者。”
阿历克斯心想他听懂了迈克尔的话：“我想，我一直所考虑的只是商业逻辑——对愿景和动力思考得不够。对于如何吸引人们，我考虑得也不够，因为我对自己的领袖气质缺乏自信。但你刚才说，要成为一名领导者，并不需要像纳尔逊·曼德拉那样的领袖气质？”“当然，领袖气质是有帮助的，”迈克尔答道，“不过，那并不是最要紧的事，多想想技巧而不是特性。你用不着依赖源自遗传的那份领袖气质。” 他们花了几分钟更详细地讨论了那些技巧，最后，迈克尔提出了一个决定性的建议：“我并不想打击你，阿历克斯，不过，我还是怀疑，你的计划到底有没有像你想得那么完美。我知道你很精明，但你似乎漏了点什么东西。如果你让下属更多地参与计划的制订——而不是单纯地将自己的想法强加于他们——那么你就有更大的可能挽救公司。试着和你的客户聊一聊。”
阿历克斯苦笑地看着迈克尔，接着将杯中的酒一饮而尽。形势、手段与特性
关于领导能力的讨论常常会混淆三个不同的主题：（1）领导者所创造出的东西；（2）领导者为创造出这些东西而运用的技巧；（3）领导者的个人特性。
不过，要想形成自己的领导技巧，对这三者予以区别是十分重要的。
1.不论一支团队或者一个组织的战略目标和财政目标是什么，也不论他的团队是大是小，领导者必须创造出愿景、感召和动力（如第1章所述）。领导者的所作所为正是为了实现这些目标。这些是他所创造出的东西。
2.为了创造出愿景、感召和动力，有效的领导者会运用娴熟的技巧。这些技巧也正是本部分的中心所在——这些方面的领导能力是能够学会的。
3.与这些技巧毫不相干的是，领导者还拥有根深蒂固的个人特性。在这方面，没有什么神奇的公式——潜在的理想特性可以列出一长串，没有领导者能够幸运地拥有所有这些特性；至于哪些特性是必不可少的，仁者见仁，智者见智。更为重要的是，一个成年人能否从根本上改变其根深蒂固的特性？这个问题并没有确定的答案——相反，他更应该将时间用于掌握上文提及的那些经过证明的技巧。
下面诸章旨在帮助你探索和学习领导的技巧。对领导能力的剖析
注：出色的领导者通常——虽然不是始终——从创造愿景开始，然后再激发斗志和动力。练习
运用附录1来检查你的领导能力测验图和期望值，如果你还没有这么做的话。
迄今为止，对戴夫吊带的恶意投标一直在如火如荼地进行。
[1]在英文中，1000万英镑则表示是10个百万英镑（10 million pounds），所以此处为“10-10”计划。——译者注第3章准备工作：重点、紧迫和派别
在本章中，阿历克斯观察、听取和学习。
没完没了的会议充斥着阿历克斯走马上任的第一个星期，当星期五快要过去时，他对这些会议予以了认真思考。
道格和客户负责人坚持认为：“我们必须找到继续取悦客户的新方法。”
桑德拉和创意人员热情洋溢：“我们必须集中制作大广告——我们需要更多的经费，而不是更少。”
弗兰克和策划部的人员合乎逻辑地主张：“调查和分析的质量很重要——我们必须当着客户的面儿得到更多的实情。”
卢克和信息传达人员一直在恳求：“公司里的每个人都有自己的一大堆事——安排一个会议是不可能的。把这个问题解决掉，这样我们才能为了改革而齐心合力！”
当然，每个人都警告阿历克斯，在给不同的行动分配时间和费用时，千万不要尝试强制实行考勤制度。此外，对于公司多年来所收集的40幅价值不菲的画，他们也警告阿历克斯不要打任何主意——卖掉这些画会“打击公司职员的信心……资产倒卖将产生恶劣的影响……客户会认为我们将要破产而作鸟兽散”。
这么一来，阿历克斯将这些小派系看得很清楚：每个部门都在寻求自身的利益。
在紧凑的日程安排中，阿历克斯还抽空与客户进行了一些会面。这些会面坚定了他的看法：公司必须为客户提供更多的创意。而且，在提供创意的过程中，公司必须大大减少过去所存在的官僚作风。“策划人员是问题的根源，”一家客户的营销主管主动说道，“对于我的每个广告计划，首先我得告诉道格或者某个客户负责人，然后再由他告诉策划人员，接着策划人员再为创意部制作一个纲要，然后，创意人员再拿出一些东西，由道格交给我过目。这一过程中的环节也太多了。”“大多数广告公司也许依然如此行事，”那位营销主管继续说道，“不过，以后肯定不会是这个样子。我应该事先与客户负责人和创意人员同时进行面对面的谈话。”
这种（和类似的）评论使阿历克斯确信，他强调公司应以更加统一的方式进行运作的想法是正确的。
不过，阿历克斯回到办公室后，扫了一眼随后一周爆满的日程安排，他知道自己得集中调动自己的积极性。虽然阿历克斯知道自己无法立刻提出一个完整的、中心极其明确的个人计划，但他决定着手制订这个计划——至少要使随后的一周更好应付。
显然，阿历克斯的作用在于领导公司实现好转——但这并不意味着他要亲自领导每个方案：他没有足够的时间这么做。他迅速地在三个标题下记下了他的想法。
阿历克斯的第一个标题是“文化”。在这个标题下，他列出了一些他此时知道需要亲自关心的问题，包括“团队精神”、“对客户的重视”和“创新”。阿历克斯一直在制订一个更富有远见和鼓舞人心的改革方案，而公司的这些方面出现的问题正是他在这一方案中所必须处理的。
阿历克斯的第二个标题是“过程”。在这一标题下，他草草地写下了一些“复兴方案”。这一部分正是对“10-10”计划——正是带着这一计划他五天前到这家公司走马上任——中所有措施的简要描述。尽管他的方案很有远见，他还是必须确保开支得到削减。银行不久就会要求看到削减开支的证据。
阿历克斯的第三个标题是“一次性问题”——可能需要他关注的实质性大问题。他咬了咬铅笔。阿历克斯并不想陷入操作的具体细节，但他觉得在这个问题上他肯定有用武之地。突然，他想到了“带头推销”——他将亲自领导推销以赢得一个大客户——运用一种远远好于公司正常方法的方法：他将按照那位营销主管的建议，在与客户会面时亲自拖上道格和桑德拉。这么做也许会令道格和桑德拉不高兴，但却可以迅速确立协作的标准，阿历克斯知道公司需要这种协作。
阿历克斯逐渐认识到，他毕竟不能将自己大部分的时间用于亲自领导他在“10-10”复兴计划中所精心设计的方案，他需要一个副手来领导这项工作。阿历克斯知道自己应该将精力集中在“文化”和“带头推销”上。看了看手表，阿历克斯知道这些问题就是他周末所要处理的事。
最后，阿历克斯再次对公司职员细细思量了一番。令他吃惊的是，公司里似乎没有改革的紧迫感。由于有人散布消息说公司财政状况很危险，大家倒是感觉到了迫在眉睫的不幸，不过，大家并没有因为有这种感觉，而强烈要求在创造计划或者同客户合作上采取新的方法。
阿历克斯知道在这个问题上该怎么做——他将说服一些客户的营销主管和执行总裁与公司所有职员进行面对面的谈话。他确信这种谈话将产生影响——客户们肯定会谈起其他公司如何得益于各部门之间较为紧密的合作，以及他心中正在酝酿的其他几个主题。“凯莉，”阿历克斯给秘书打了个电话，“你能过来一下吗？我下周的日程需要重新安排一下。”“我一直在辟谣，”当凯莉最终出现时，她解释道，“创意人员认为你要卖掉那些艺术品。”“下次你再听到这个谣传时，”阿历克斯说道，“告诉他们不用担心，我会精心保管那些画的。现在让我们调整一下日程。首先，我星期天晚上要和德克·凡·艾伦会面，如果他有空的话。看他到时能不能到这里来。他的电话号码在我的电话簿‘大学熟人’那一栏中……”准备工作：重点、紧迫和派别
领导的任命有多种形式：到一家新单位任职；在当前供职的公司中获得提升，或者从现任的职务——鉴于组织需要改革或者变革。不过在投身于改革之前，有效的领导者首先会进行精心的准备。
这些准备工作的范围显然取决于领导者对组织的熟悉程度和急需解决的企业问题的类型。不过，在发起重大改革之前，有效的领导者总会花上一段时间观察现状、听取意见和了解团队成员的真实想法。领导者这么做的目的在于找出以下三个问题的答案：
1. 重点何在？“组织或者团队的优先考虑是什么？对于那些必要的方案，其简单明了的蓝图应包括哪些内容？弥足珍贵的时间应用于何处？我应该集中精力处理哪个问题：是与市场相关的具体问题，还是让员工重新设计组织的工序，抑或改变组织的文化？”（附录3说明团队或者组织的规模越大，领导者越需要将更多的领导能量集中在流程和文化上。）
2. 如何传达并认同紧迫感？“我如何才能使组织明白，维持现状要比必要的迅速转变更加危险？我必须列举出什么样的事实和证据？我如何控制组织成员的注意力，使他们关注必要的方案？”
3. 考虑哪些派别，打造什么样的组合？“哪些联合可以利用？哪些联合会对着干？谁支持？谁反对？应该由哪些支持者来领导各种必要的方案？对于我对团队成员的选择，组织成员会有怎样的理解？”
在履行使命的整个过程中，有效的领导者会继续处理这些问题。不过，他会在早期——在他郑重地提出重大方案之前——就这些问题提出许多有力的假设。准备工作练习
你打算改革自己的团队或者组织，检查一下你是否为这些改革做好了充分的准备——特别当你正在决定自己的时间应集中于何处时。
每年一次，所有的政府基因学家被强制观影——《那天，比利忘记拿他的手帕去基因工厂》第4章打造团队：有益惯例和不良惯例
在本章中，阿历克斯遴选员工，培养习惯。
当阿历克斯走进巨大的会议室时，嘈杂的谈话声逐渐平息下来。每个星期五的下午，公司管理委员会都在这里开会。
这是阿历克斯第二次开这样的会，他扫了一眼会议桌，看看他的主管们是不是都来了。“弗兰克在什么地方？”阿历克斯问道。
其他主管——道格、桑德拉、斯蒂夫、卢克和特里——最近都没有看见这位策划主管，不过斯蒂夫说他那天早些时候看见过弗兰克。整个星期阿历克斯一直在找弗兰克，不过弗兰克一直在回避他。阿历克斯现在想知道弗兰克是不是怀疑他为公司所设计的方向。“很高兴，人差不多都到齐了，”阿历克斯开始说，同时分发他的议程副本，“大家可以看到，今天这个会有三个主题：第一，这些管理会议应该怎么开？第二，这星期我见了不少外面的人，产生了一些看法，在此向大家做一个汇报。第三，讨论一下我们必须给这家公司带来的改变。有没有什么其他问题，大家应该探讨一下的？”
其他人摇了摇头。“首先，”阿历克斯说道，“我们必须认识到，作为一个团队，我们的使命是使这家公司稳定下来。同以往相比，这就需要更多的合作。当我们在这些周会上济济一堂时，我们不仅仅是一个团队——我们还必须想办法保持日常工作中的团队精神。”“作为这种团队精神的基础，就这些会议而言，我们必须遵守一些基本的规定。以下是我的一些建议，不过，仅供大家讨论。首先，我提议把会改在星期一早上开——这样大家的精力就会比星期五下午充沛。其次，大家一定要准时——我们没有时间可以浪费了，如果我们要使这家公司摆脱经济困境的话。最后，我想要大家把我们达成一致的事情记录下来：行动、各个行动的负责人以及大家同意的行动期限。我们只需要一份简表，而不是详细的会议记录。我会记下这次会议的行动表——不过我建议从今以后大家还是轮流来。有没有什么其他想法？”
没有人对阿历克斯的话立刻做出反应，阿历克斯于是停了下来——他希望其他人也参与到讨论中来，而且他知道终将有人打破沉默。“保密工作应该怎么做？”财务主管斯蒂夫问道，“我们将会讨论一些十分机密的问题……过去，在开会的人中，时常有人泄密。”
大家又花了5分钟对保密工作以及他们所要遵守的团队纪律进行了讨论。当讨论结束时，阿历克斯叫他的秘书去将弗兰克找回来。
接着阿历克斯转到了议程的第二项——汇报他上周所进行的谈话。他给大家通报了他和斯蒂夫与银行人士会面的情况，并告诉大家他们成功地说服了这些银行对公司的债务宽限几周。
阿历克斯还拿出事先准备的几页纸，匆匆介绍了纸上的数据，这些数据显示公司在广告市场的地位日益下降。不过，在他的讲话中，最具分量的还是他从与客户的营销主管们面对面的谈话中所得出的结论。“现在我深信，”阿历克斯说道，“我们必须彻底改变同现有客户打交道的方式。我希望客户负责人和创意人员之间能够建立非常紧密的合作。我们还必须改革对新客户进行投标的工序。”
阿历克斯等待着其他人发表意见，不过没有人开口说话。道格显得很不安，他意识到阿历克斯在含蓄地批评他过去对客户经营不善。桑德拉看上去很不自在，她知道自己以后不能总是待在创意部的象牙塔内了。弗兰克——他的整个策划部正处于过时的危险之中——却仍未到会。
阿历克斯打破了沉默。“我不知道你们以前是怎么开这些周会的，”他说道，“不过，除非我们能开诚布公，否则我们不会取得任何进展。如果你们不同意我说的话，那么你们必须说出来。如果你们有很好的想法，那么你们同样必须说出来。我们完全可以在相互尊重中说出自己的想法，但我们没有时间再扯皮了。”
道格最终打破了沉默。在某种程度上，他真希望自己两周前没有对阿历克斯最初的计划做出那么消极的反应。显然，正是由于他的激发，阿历克斯才会盘算对公司做出更大的改革。不过，他知道，公司确实需要沿着阿历克斯指出的方向前进。“我懂你的意思，”道格说道，“不过，我认为我们需要讨论一下这么做的具体细节。”
大家继续讨论了这些具体细节——虽然阿历克斯指出，作为一个集体，在随后数周中充实这些细节是他们的集体责任。阿历克斯看得出，道格和桑德拉并不是全心全意地支持自己，不过他认为自己最终能够争取到他们的支持。
在会议结束的时候，阿历克斯扼要地重述了大家所同意的即刻就要采取的行动。道格和桑德拉将齐心协力，寻找客户负责人和创意人员在向潜在的客户进行自我推销时进行合作的方式。斯蒂夫将成立一个小组，制定削减开支的措施。所有人都——带着几分勉强地——承诺展示自己在随后一周的工作成果。
当主管们从会场离去时，阿历克斯觉得将他们打造成一个团队的最初几步已经大功告成。不过，同时他还觉得他们所同意的行动措施依然过于零碎，无法介绍给整个公司。他想设法使这些方案更加紧密相连——他知道自己必须提出一个更加全面的愿景。
阿历克斯的另一块心病是弗兰克。显然，策划部主管由于“个人”原因离开了岗位。“要么他有比较棘手的个人事务要处理，”阿历克斯想道，“要么他就是在消极抵抗……”建设团队
在改革的早期，有效的领导者会面临一个重要的挑战：决定建立什么样的团队；团队的成员具体包括哪些人——这些人将和他共同分享组织的领导权。他还要决定解散哪些团队或者团体（例如委员会）。
从理论上讲，领导者应对组织的策略和愿景形成清晰的看法，这有助于其做出上述决定。然而，事实上，领导者在愿景完全出炉之前就需要建立一个团队，让最初的领导团队觉得愿景的创造中有自己的一份功劳，这一点确实很重要。领导者因而也不可避免地会面临“先有鸡还是先有蛋”的情形，并尽全力来应付这种情形——领导的某些方面也必然会很“凌乱”。
然而，领导者不应在团队的工作方式和纪律上做出妥协。下一页重点介绍了领导者在团队和工作组中所实施的一些有益的惯例。这些纪律极其重要，因为人们在团队中共事的方式会在更广的范围内对组织的文化产生巨大的影响。对小团队和大公司的领导而言，这些纪律有着同样重大的意义。
最后，有效的领导者还会物色一两个特定的人来充当自己的心腹。虽然他们未必是团队的正式成员，但领导者可以通过他们来检验自己的想法，而且他们能够发表客观的看法。领导者可能需要一些来自组织下层的人来提供“基层职员”的看法。或者，他可能需要一个有着更丰富的领导经验的英明顾问，来给他提供指导。团队的习惯练习
要求你正在领导的团队或者团体的成员来评价你的总体表现是否有上面列出的特征。
艾夫斯从来没有自信能在撑杆跳中战胜强大的对手，但他还是会上演林波舞。第5章愿景：赋予意义
在本章中，阿历克斯寻求一个令人信服的描述。
随着赛车旗的落下，周日的摩纳哥国际汽车大奖赛降下了帷幕。“好吧，”阿历克斯摸着妻子怀着小孩的大肚子说道，“你赢了。”阿历克斯一直认为最先跑完赛程的肯定是一辆法拉利，而莎拉却断定是一辆威廉姆斯，结果证明莎拉的选择要更为精明。
阿历克斯的心思离开了大奖赛，随后几个小时他一直在思考为公司创造一个富有凝聚力、振奋人心的愿景。他打开公文包，准备取出“复兴”计划，接着却犹豫了片刻，又拉上了公文包。“最好从一张白纸开始。”他想。
开始，他采取了一种合乎逻辑的左脑思维方式——写下他觉得他对公司的愿景所应体现出的要点。然而，不久他又采取了一种右脑思维方式，他开始信笔涂鸦，神游四方——只是一点点。他知道他必须提出一个真正令人信服的比喻。他想令公司的创意人员刮目相看——而不是招来他们的窃笑。“我们需要什么：团队精神，齐心协力？我们存在的问题：‘客户负责人’只想‘取悦’客户，‘创意人员’只想制作大广告……以赢得同行的赞赏……创意人员从不与客户碰面。每个人都只是在猛打猛撞，彼此间从不进行交流……”“创意人员与客户负责人之间似乎存有隔阂，这种鸿沟必须弥合。我们本地的广播电台不是一直在警告我们要‘当心鸿沟’吗？……这个广播电台也许能派得上用场。”
对于阿历克斯最终必须予以弥合的公司隔阂，他又思索起其他形象化的描述：“两头落空……大裂谷……月球的暗面……反向运动的地壳板块……风大浪急的海面上漂移着的大陆块——丘吉尔发明的说法怎么样：‘一道横贯欧洲大陆的铁幕已经落下’。”
阿历克斯对东西方关系的比喻予以了更多的思考：“‘最终引发[1]公开化的持不同政见者’（我不知道，会不会有一些创意人员——也许是一些比较年轻的创意人员——实际上乐意与客户偶尔会个面，而不是永远地困在他们的象牙塔里）。‘象牙塔’——丁尼生笔下被困在城堡中的‘夏洛特小姐’只能是井底之蛙。”阿历克斯拿起笔，将自己的思绪强行拉回东西方关系的比喻：“持不同政见者——公开化——里根和戈尔巴乔夫——只有在面对巨大的挑战时才会进行合作——宇宙探索——国际空间站……”
大约有15分钟，阿历克斯一直在心无旁骛地思索一个形象化的描述，不过，他觉得自己正在取得进展。商校并没有教阿历克斯如何进行自由联想，但他发现自由联想还是挺有用的。阿历克斯一边喝着咖啡，一边继续思索。
半小时后，阿历克斯回到了客厅，又和莎拉待在了一起。“我们的孩子怎么样？”阿历克斯坐在莎拉身旁问道。“很好啊，”莎拉答道，“你的另一个孩子——公司现在境况如何？”“公司现在有认同危机。不过，我想危机会消失的。我可不可以通过你来检验一下我的想法？听听你的看法。”“你知道公司的主要问题，”阿历克斯继续说道，“它缺乏团队精神——主要是客户负责人和创意人员之间缺乏团队精神，不过，其他部门也存在这种情况。他们之间似乎隔着一道铁幕。但我想将这个问题描绘成混乱的必然结果——与外部的黑武士达斯·维德有点儿关系……是公司可以团结一致，共同面对的问题。”
阿历克斯花了10分钟简要描绘了公司的问题。阿历克斯非常喜欢电影《星球大战》中的形象化描述，借用这些描述，他阐释了公司应如何做出必要的改革。阿历克斯还描绘了他们所面临的挑战、创意“力量”的核心作用，以及任何一个派别都无法单枪匹马取得成功的事例。“是不是有什么不妥的地方？”阿历克斯问道，他注意到莎拉并不感到信服。对阿历克斯而言，他在行动的世界里要比在思考的世界里更加游刃有余。他知道，莎拉的睿智和销售经历完全可以给他的新描述提供一针见血的批评。“哦，我知道你想让大家关注公司的这个问题，”莎拉思考片刻说道，“不过，要使这个描述真正地令人信服，还需要做更多的工作。”“这个描述很吸引人，能够给人以深刻的印象，”她继续说道，“不过，当你这么描述时，如果我坐在听众中间，我不敢保证我会知道该做些什么不同的事。你的描述确实会让人有点儿觉得必须加强合作——但我认为你必须把更多的细节讲清楚。还有，你确信他们会把客户负责人和创意人员之间的铁幕看成一个问题？“当公司最大的客户面对面地告诉他们公司有问题时，他们肯定会听信，这一点我深信不疑。不过，我觉得你必须进一步充实自己的愿景，这样才能实现你对愿景的期望……”
星期天晚上，阿历克斯在公司会见了德克。德克是阿历克斯的老相识，也是一个潜在的客户，同时，他还是网络销售方面的专家。
当他们结束谈话，收起所深入讨论的文件时，德克指着一幅题为“黎明与黄昏”的不起眼的画问道：“那是罗斯科的画吧？”——这幅画就挂在阿历克斯办公室的外面。“我都忘了你对画非常在行，”阿历克斯答道，“你觉得它值多少钱？”“保存得并不是太好，”德克边仔细检查边说道，“也许值6万英镑吧？至于更准确的估价，我还得和我的一个朋友谈谈。”“6万英镑，”阿历克斯重复道，接着他看了一下时间，“嘿，我们得走了。20分钟后莎拉等着我们接她吃晚饭呢。”愿 景
在对目的地和路线没有愿景——即便有的话——的情况下，很少有方案能被领导。愿景以一种振奋人心的方式描绘了预期的方向，并为应付一些突发事件提供了健全的原则。
如果领导者自己无法设计这种愿景，那么他必须在这方面获取帮助——不过，他必须对设计好的愿景充满热情。为他人创造意义
毕加索说过，“艺术是帮助我们认识现实的幻觉”。他的观点不仅适用于一幅画或一尊雕塑，而且同样适用于一个公司的愿景。
因为，如果一个愿景要指引一个团队或者一家组织，那么它必须是令人信服的——必须描绘出可信的结果：现实生活中的人们拥有更加美好的明天。听众在某种程度上能够超越愿景，同时，愿景在某种程度上还能给他们的生活增添意义。愿景不仅仅是只懂使用华丽辞藻的经理们在团体愿景练习中所准备的漂亮结束语。
下一页列出了真正令人信服的愿景所具有的一些特点——正是由于具有这些特点，愿景才能够获得认可。
只有通过实践，才能掌握设计愿景的精湛技巧，这些实践包括：仿效并设法超越名家，对前任做出改进以及进行实验。附录4对如何实践予以了进一步的指导。
不过，如果组织的愿景只是单个人的想法，那么它也不太可能有效。正如我们所要看到的，如果愿景是合作设计的结果，那么它通常能更好地为其目的服务。赋予意义
亨利·福特的愿景“我要为大众生产一种机动车……这种车的价格非常之低，以至于每个收入良好的人都买得起，他们可以在上帝所赐予的广阔空间中和家人一起享受数小时的乐趣……”“当我如愿以偿的时候，每个人都能买得起汽车，都将拥有汽车。在我们的大路上，将再也见不到马的踪影。汽车将会司空见惯。我们将给很多很多的人提供工资待遇不错的工作。”
令人信服的愿景的特点练习
现在给你的团队或者组织草拟出一份愿景草案。即使你并不急着需要这份愿景，你也会下意识地改进它，以便有一天你确实需要它。如果这么做困难太大，那么给其他某个团体——你是其中一员——起草一份愿景。
要是他的表演形式在最后一分钟出现了更振奋人心的改变，纽莱伊或许会好好配合的。
[1]苏联政府关于在对社会问题和弊端的讨论中强调公平的一个官方政策。第6章愿景：灌输与检验
在本章中，阿历克斯进行试探并灌输愿景。
第二天，当阿历克斯结束与公司财务主管斯蒂夫的会面时，他非常懊悔自己在那一周的开始选择了讨论公司的银行余额。斯蒂夫的预测表明，仅仅再过五个月，公司就会出现令人无法接受的透支。由于某种原因，他们刚刚失去了一个月的回旋时间。
不过，当阿历克斯着手开展那一周的两个并列议程时，他却显得十分积极。对于那些已经压得他喘不过气的会议，他的第一项议程是重点实施他最初的“复兴”计划中的节省现金方案。不过，现在他想在所有临时决定的会面中加上第二项议程：检验自己为公司工作方式所必须做出的广泛改革而设计的新愿景。
阿历克斯首先与道格和两个客户负责人进行了会面。他从“复兴”计划所基于的目标开始谈起。他们讨论了对当前客户的责任分配，以及同潜在客户打交道的方式。接着，他们简要探讨了即将对Surf-Earn.com进行的投标。对于那些使用他们服务的客户，这家网络公司愿意支付大笔的费用，而不是对他们进行收费。这家公司发展得很快，蒂克诺尤的大多数竞争者也将设法把这家网络公司发展为自己的客户。“创意人员对这次推销有什么看法？”阿历克斯看着道格问道，“你和桑德拉以及她的下属谈过些什么？”“我明天会去找到桑德拉的。”道格答道。“可是Surf-Earn.com将在下个周末挑选广告代理商，你们到底有什么办法能及时地拿出一些有创意的想法？”“那是桑德拉的问题，不是我的问题。”“道格，让我们弄清楚这一点：这是我们所有人的问题。这是你的问题，是桑德拉的问题，也是我的问题！这幅铁幕太厚了。如果客户负责人和创意人员总是待在各自的象牙塔里，继续彼此推诿攻击，那么这家公司就会破产。”“我完全同意你的看法，”道格答道，“不过，你得试着让桑德拉也这么想！”“你又来这一套了。”阿历克斯说道。他突然意识到，道格的客户负责人正在旁观，眼看着一场全面的争吵就要爆发，他们正开始局促不安地设法摆脱这场争吵。
不过，阿历克斯改变了策略，他转而以一种比较温和的语气将那两位客户负责人也引入了讨论之中：“也许你们都在想‘公司向来是这么做的，整个广告界也是这么做的——创意部门和客户负责部门各司其责’。”“不过，社会是不断向前发展的，西方的商业客户负责人和东方高深莫测的创意人员之间不能再像这样‘事不关己，高高挂起’……”阿历克斯继续解释他为公司日后必须的运作方式而设计的新愿景，他强调了团队精神、合作以及积极性的重要性。他还举例说明了公司需要在向新客户“推销”自己的方式上做出什么样的改变——例如，在和客户见面时，同时安排一个创意人员和一个客户负责人——以此设法使自己的愿景更容易理解。
阿历克斯又说了好一会儿，在他的努力下，那两位客户负责人最终无拘无束地交谈起来，并就如何将愿景付诸实践提出了进一步的看法。
不过，阿历克斯知道他们只不过是在口头上表示支持——他知道现在该公开他的愿景了。“很高兴你们同意我的看法，”阿历克斯说道，“因为我们将运用这种新方法来向Surf-Earn.com推销自己。”客户负责人尽力地掩饰内心对这种新方法的抱怨，他们认定这种新方法将需要他们做多得多的工作。“顺便说一下，”阿历克斯继续说道，“我想，这次推销应该由我来领导。道格，我干吗不领导这次推销呢？我们应该利用这次推销，树立起同所有客户打交道的模式。”
那天，阿历克斯还与桑德拉和创意人员、弗兰克和策划人员以及卢克和信息传达人员会了面。在这些会面中，他还和新老员工、高级员工和低级员工、决策者和实干者进行了谈话。
在所有这些会面中，阿历克斯试验了星球大战愿景的各个部分——他甚至加入了会面当天萌生的想法。在一些会面中，阿历克斯滔滔不绝，在其他会面中，他大部分时间则在凝神聆听。
到那天结束时，阿历克斯产生了一些能够改进和突出愿景的想法。公司的经理们也注意到阿历克斯真的要改变他们的工作方式。办公室里到处都是窃窃私语声：“这事你不觉怪吗？他居然要亲自领导向Surf-Earn.com的推销。我猜他一定对这种新方法充满了信心。”
晚上八点钟的时候，阿历克斯慢步踱回他的办公室，途中路过了罗斯科的《黎明与黄昏》。他向右一拐，沿着走廊直奔斯蒂夫的办公室。除了斯蒂夫还在埋头于电脑外，财务部里空无一人。“我刚刚产生了一个想法，”阿历克斯说道，“你赞不赞成我在今后的五个月中弄到一百万英镑？”灌输想法，培育想法
在早期，就自己的团队或者组织所必须采取的措施，领导者会提出一些假设。这些措施可能会组成一个愿景原型，也可能仍然是一列松散的行动要点。这些措施可能是由领导者自己制订的，也可能是由领导者在一个工作组的帮助下制订的。
然而，从这时起，领导者就踏上了一段紧张的旅程，这段旅程类似于一个政治家在选举前所经历的旅程。在同组织内上上下下的许多人进行谈话的过程中，他：（1）“灌输”自己对一些必须发生的事情的想法；（2）从相关人员身上获得更多的看法；（3）识别潜在的支持者和抵制者；（4）设法将各个行动要点（重新）塑造成一个令人信服的愿景。
在从其他人身上获得更多看法的同时，领导者会抓住一切机会来“推销”其愿景的新原型。为此，他可能会召开一些特别的会议。不过，更为常见的是，他只会在一些讨论其他议题的既定会议结束时，用10—20分钟的时间来进行“推销”。
此外，他几乎不重视级别高低，一有机会，不论是谁，只要他想，他就会与之进行谈话——就像下一页所举例说明的那样。改进新愿景
范 例
有一家有着40名股东、200名员工和80名辅助人员的法律公司，其新任领导者决定必须对公司文化做出改变。随着公司的快速发展，各个部门的成员都在抱怨工作过于紧张。他还觉得律师（包括股东）在提高自身在公司外面的知名度方面做得不够。
他打算推出“责任”和“外部视角”的主题，并在公司律师和辅助人员的广泛范围内来检验了这些想法，参见下图的图解。
然而，谈话的结果却令他不得不对自己的改革议程做出修正。因为，他发现各个部门的成员之所以抱怨，部分原因在于，在一个规模扩大了的公司，人们对彼此越来越不熟悉。他还认识到，随着成员的增加，董事会的领导技巧日益下降，外部视角的缺乏即与此有关。
所以，他在“责任（accountability）”和“外部视角（externalperspec-tive）”上又增添了“个人化（personalization）”和“领导能力（leadership）”两个主题。有个颇善于推销的员工将这些主题的第一个字母重新编排了一下——他的改革计划于是变成了“LEAP”（飞跃）。
领导者改进愿景的路线
练习
列出那些你将向他们推销假设的人，以及你将从他们身上获得看法的人。
甚至还在少年时，弗兰肯斯坦对待他的实验就不够严肃。第7章愿景：雕琢技巧
在本章中，阿历克斯检查他的愿景是否合理。
在那个星期，随着时间的流逝，阿历克斯开始认识到他最初的“复兴”计划只不过是一个“家务管理”计划。它也许能阻止财政状况的恶化，但只有从根本上改变工作方式，公司比较长远的未来才有保证。阿历克斯早期曾试图使他最初的计划“更振奋人心一点”，现在他必须专心致志地对公司进行彻底改造。
当然，阿历克斯不可能将最初强调缩减开支的计划弃之不顾，但他知道，他必须将更多的时间用于把自己其他更富远见的想法转化为现实，而这意味着要减少花在其他问题上的时间。于是，阿历克斯决定，家务管理计划应该由斯蒂夫来领导——其原因主要在于，财务管理是斯蒂夫的专长，而且，他的领导潜力似乎并没有得到彻底开发。
阿历克斯从公文包中拿出先前围绕自己的时间分配而打的草稿。他已经处理了“过程”标题下的家务管理计划。下一个标题是“文化”，阿历克斯划掉“文化”两个字，代之以“星球大战愿景”。他随后几个月的时间就将用在这一愿景上。
当然，还有第三个标题——“一次性问题”，在这个标题下，他先前曾草草写下“带头推销”几个字。阿历克斯用“Surf-Earn. com”替换了这些字。这是他下个星期的工作重心。为了获得这笔新生意，阿历克斯将亲自领导推销，这使他有机会在公司员工的心目中确立起自己的可信度。不过，更为重要的是，阿历克斯可以借此机会展示重要的新型工作方式。
当阿历克斯再次思考他为公司所设计的新愿景时，他回想起了他几天前和自己的前顾问迈克尔所进行的一次谈话。迈克尔曾建议他检查一下自己的愿景是否明确提出了公司所必须具备的全部技巧。
基于自己以往的销售经验，阿历克斯记下了公司必须擅长的一些事——他还因最近的谈话而进一步坚定了自己的这些想法：
第一，形成真正的洞察力和远见的技巧。前者指的是对公司客户所处市场的洞察力，后者指的是对客户市场可能如何演变的远见。只有通过形成和运用这些技巧，公司才有望交付有影响的广告计划。迄今为止，阿历克斯在公司中几乎看不到这种技巧的任何迹象。
第二，为客户迅速拿出切实可行且富有创意的想法原型的技巧。为此就要做到：使公司员工彼此真正地进行合作；迅速地评估他们的想法在实践中是否行得通；避免个人迷恋自己的观点而难以自拔。
第三，与客户进行精彩互动的能力——从最初的会面，直至客户广告计划的交付。
当阿历克斯记下这些技巧时，他对自己的愿景草案在多大程度上阐明了这些主题再次予以了检查。例如，他检查了愿景能否通过一些例子——这些例子讲的是与客户的会面如何同时包括创意人员和客户负责人——来阐明“与客户的精彩互动”。
阿历克斯意识到他必须进一步改进自己的愿景，因为，当他推出这一愿景时，他想得到的不仅仅是一笔简单的大买卖。他还想看到一种催化效果。他希望愿景的初次推出就能产生一连串的影响。人们必须能够理解方向，然后根据他们自己的工作范围为自己制订出细节。
创意人员和客户负责人必须拿出他们自己的方案，以使愿景得到充实。信息协调人员和媒介购买人员必须安排新的讨论会，或者确立新的工作流程。在理论上，阿历克斯的愿景原本可以设法对所有这一切均予以详细的指定。但在实践中，他知道这么做是不可能的——而且，毫无疑问他还会因为过于独断而冒着使员工疏远的危险。
然而，阿历克斯不久就得向公司推出他的愿景。所以，他必须迅速地检验愿景。即使愿景还没有完成，他也应该知道他的星球大战主题是否行得通。阿历克斯决定问问凯莉的看法，对他的愿景进行一次决定性的检验。凯莉能够提供公司一名“普通”员工的看法。“你听我谈起过星球大战计划，”阿历克斯开始说道，“在我向整个公司推出这个计划之前，我真的很想听听你对此类问题的肺腑之言——计划合不合理，够不够详细，会不会被曲解？”
凯莉需要一些鼓励才能直言不讳，但她最终坦率地说出了自己的看法。“我会实话实说的，”她最终说道，“‘星球大战’这个名称可能不太妥。客户负责人认为自己是星球——创意人员也这么想。所以，当你谈起‘星球大战’时，听起来这两派人之间似乎在进行战争
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