作者：宋暾
出版社：北京《电信技术》杂志社
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我在华为16年——转身也是一种涅槃试读：
前言
不知不觉，离开华为已经三个月了。三个月，和我在华为工作的16年相比，是真正的弹指一挥间。但是，这段时间里，我前所未有地转身凝视自己在华为的16年，从来没有这样大把的时间，让我整理并品味自己在华为期间的这种复杂情感。
离开华为的那一瞬间，我对自己说，割舍了，转身了，就是一种涅槃！华为于我，曾经是一艘在大海中搏风击浪承载了梦想和希望的航船；我为华为，几乎凝结了半生的精力和情感。
总以为离开后不会再提及华为，因为觉得已经为它掏空了自己的所有。这三个月，妻子、孩子的陪伴让我逐渐适应了一个彻底休闲的角色；母亲和弟弟也每天打几个电话，担心我出现“提前退休综合症”。一帮朋友:任翔大姐、樊浩伟、王绅琦、白凯、刘明波、梁洁、李春燕、孙文飞、张书杨，甚至还有海外回来的张勇、张彦超，他们常找我小聚，我才发现聊天的话题还是离不开华为。华为，在当前，也许未来，都依然是我人生最重要的一部分，哪怕只是回忆……
1997年，我在未进华为之前，已经毕业分配到了东北的民航工作。在一众亲友眼中，那是个金饭碗——既体面又高收入。唯一让我觉得待不下去的原因，就是几十年后自己的样子都能够一眼看穿，毫无悬念。我动了离开的念头，所有人都说我疯了，除了老父亲。知道我要去华为，去深圳，他很波澜不惊地说，去看看吧，不试试怎么知道天外有天。
父亲的这句话，支撑了我在华为充满酸甜苦辣咸的16年。这16年，我亲历了华为的成长和文化变迁，从一个毕业一年的研究生成长为能独当一面的社会人；这16年，我突破了事业上的一个个堡垒，取得了众人称羡的业绩，却也接收了身体发出的一个个红灯信号；这16年，我辗转国内外，见证了华为拓展的各种令人欣喜的场面，却也遗憾地错过了父亲离去、孩子出世的重要时刻……
我和华为，华为于我，不是三言两语的故事，而是千丝万缕的回忆。如今，我已离开华为半年有余，但华为的人、事、物却早已深入我的骨髓，萦绕不去……那些伴随着记忆升腾起的一张张亲切面孔，那些挥之不去的历历往事，那些永不褪色的情感，在记忆的长河里此起彼伏。这一切的情感，都还在么？这一切的人，都还好么？这一切的事情，都还记得么？
十六载岁月茫茫 淡思量 难相忘 千里挥别 拱手升凄凉
愿再相逢能相识 喜满面 鬓染霜
昨夜幽梦忽还乡 软调测 硬安装 昼醒无言 抱枕泪两行
辞去多年沥血处 长揖谢 叹无常
唯有笔尖能记录一二——伴我走过了16载岁月的那些人、那些事、那些情感。宋暾2013.10CHAPTER1初到华为一、金饭碗PK新饭碗，华为完胜
1997年，我做了个很大的决定：离开民航这个保险箱，舍弃很有面子的金饭碗，走进华为。说实话，刚开始选择去华为时，我并没有背水一战之勇，而是想着还要为自己留一条后路——我请了一个月假，从东北直奔深圳。那时我刚刚研究生毕业，根本没有想到这个决定对我的未来会有多大的影响。
刚下飞机，一辆接待车便把我从机场送到了华为之行的第一站——华为之家。它位于深圳大学校园，4人间的宿舍，舍友都是离校不久的年轻人，吃在华为餐厅，住在华为之家，大家很快就打成了一片。第二天，我和其他新人一起到人力资源部报到。在那里，人力资源部的人带着我们这些新人做完体检、办好常规手续后，便把我们发往位于西乡的生产中心——俗称“西点军校”。
这期间有三个小插曲值得一提：
1.关于车。我从科技园（华为总部当时所在地）跟随上班的人流一起乘坐班车赶往西乡。当班车缓缓驶来时，人群蜂拥而11上，没有任何心理准备的我拖着大箱子被挤了几个趔趄。当我反应过来准备上车时，车子已经一溜烟远去，我气喘吁吁也没追上。
我气愤地拖着大箱子径直找到车管科，投诉了班车司机。结果，行政部门的受理人看到我的大箱子，二话不说，直接为我安排了一辆林肯……
2.关于房。到了“西点军校”，我被安排在一个6人间。当时我有些神经衰弱，身处人多嘈杂的6人间，睡眠成了一个大问题。本着上次要车的经验，我直奔行政科说明了困难。问题很快得到解决，我被换到了两人间。这两次经验告诉我：在华为，要敢于说出自己的想法。然而，那时候也不会想到，这个经验给我后来的成功和失败都埋下了伏笔。
3.关于西乡。西乡离市区很远，靠近机场，交通非常不便；周围设施一般，街边小贩缺斤短两更是家常便饭；加之频繁加班，各种单调无聊的情绪渐上心头。我开始萌生了重返民航的念头。然而，父亲的一句话却将我这个念头扼杀在了萌芽期：“既然决定了，就不要这么快放弃，你了解这个公司了么？”是啊，连这个公司都还没有正式了解就轻言放弃，还谈什么奋斗、理想呢？于是，我不太情愿地坚持留了下来。这一坚持就是16年。
接待部负责人简单介绍公司后，就通知我们这批人是用服中心（现在的全球技术服务部）招聘的人马。在正式入职之前，所有新人需要先去生产中心实习。实习方向有两个：第一，尽快完成实习上一线；第二，扎实学习，积累沉淀。没搞清楚状况的我选了后者，于是被分配到已经频临淘汰的A型机作业岛。而要求尽快去一线的新人则被直接安排去了接入网事业部。
在作业岛的一个月期间，我完成了历时4个晚上的引导培训。引导培训的价值与其说让我们认识华为，不如说是使我们对华为产生了一种依赖或敬仰。但不管怎么说，至少坚定了我留下来的信心。
一个月之后考核，岛长李勇给我的评价是A，因为考核优秀，我接到通知去用服中心接受培训，对原本计划扎根作业岛一年半载的我而言，这是个毫无预料的转折。所以，对于华为的基层员工而言，考核优秀是你在这里生存的最实用的武器。
用服中心两周的培训乏善可陈，让我备感压力的是培训内容——因为讲的都是C型机、B型机、接入网的知识，对毫无此类知识背景的我来说，无疑是个大难题。
培训结束，领导通知我被分配到了贵阳办事处，这让我感到很窝火，不仅因为贵阳办事处是小办事处，更多的是因为最初分配到贵阳的新人借口身体不好，要和原本分到西安的我交换驻地。如果是今天的我，可能也就背起行囊一笑而过，但当时年轻气盛，没搂住火，我找到负责新人分配的辛晓波（辛总），提出了自己的意见和想法。辛总跟我讨论了两次之后，最终将我派驻长沙，开始了用服工程师的生涯。班车、宿舍和分配这几件事给我一个理念：在华为，要敢于说出并坚持自己的想法。二、狼性？垫子？No！我心里的华为文化
在众多的江湖传言中，华为文化就是“六亲不认”的铁腕政策，适者生存、不适者走人的狼性文化。但这都只是对华为的片面评价——所谓的被“名词化的企业文化”。
在华为的发展史中，出现过很多归纳短期文化的名词，且多数被人津津乐道。例如床垫文化、狼文化、狼狈计划等，都是不同发展阶段出现的不同表现形式，但都无法概括华为文化的全貌。
举例来讲，垫子文化——研发进入高度紧张期时，很多工程师为了加快进度，就在机房铺个垫子，累了躺垫子上眯一会儿，醒了接着干。后来发展成为“午休垫子”——到午休时间，很多员工铺个垫子直接休息。艰苦奋斗之状可见一斑！
再如“狼性文化”，要求员工具备敏锐的嗅觉、不屈不挠和奋不顾身的进攻精神以及群体奋斗的团队精神。这也是狼为了让自己活下去所必须具备的三大特性，华为的引用体现的是那种“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队合作以及勇于冲锋的精神，这种精神在《从土狼到狮子》一文中定性，也成了华为文化在某个时期的代名词。
后来的狼狈计划，是任正非（任总）“狼文化”之后的升级。狼性还有一点就是时刻具备危机意识，而任总不满足于只像狼，还要求华为每个部门都要有一个狼狈组织计划，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈。
实际上，这些名词都只是华为文化在某个阶段的一种外在表现形式而已。
我初到华为时，她不像现在这样妇孺皆知，因为面向大众的产品只有电话机，其他产品都是面向运营商的，而且缺少广告宣传。那时，很多企业包括华为都对品牌还没有足够的认知，因此，这个年收入10多个亿的企业仍然是“养在深闺人未识”。
一家之言，华为的成功特别是早期的成功很大程度上要归功于企业文化，而华为的企业文化大多来自创始人任正非，换言之，任总的个体性格以及经历是早期造就企业文化的基石。在华为，任总的传闻随处可闻，当过兵，还是技术兵种；受家庭影响，尽管在部队表现突出，依然长时间没能入党；离开部队之际他已经是一个军官且前景乐观，但依然在20世纪80年代转业到一家企业任职采购，被骗，给企业造成难以挽回的损失，被迫辞职。败走麦城的任正非直接南下，在刚刚被“一个老人划了一个圈”的深圳开始创业。在早期的深意（位于深圳蛇口）附近，任总及几个合伙人草创公司时，很多人都目睹过任总手拿大茶缸、身着大短裤去租书摊位租书的情景。
这种经历造就的人会有什么性格？无法全面分析，但是某种程度上，那种深入到骨子里的不服输、敢于一拼到底应该是必须的吧。而这些性格因素必然会对他的处事风格、待人接物甚至是对身边人产生影响。如果这个人影响力很大的话，那么可能会改变身边人的生活，进而形成一个圈子。任总，恰好是这样的人。
刚到华为，我感知到的企业文化是那种团结向上、乐观豁达、敢于拼搏的工作氛围。当时深圳的主流人群是20世纪60年代和70年代的人，这部分人经历过一些苦难，刚刚获得一些成就，也有很多如我一样抛弃了当时非常保险的铁饭碗的人。吃苦耐劳、珍惜眼前、惶惑不安……各种情绪纠结、弥漫，但是由于年轻，每个人又都充满着希望、热情和斗志。
当时，华为给予员工的是信任，员工给予华为的是回报。大家的目标空前一致。
那时华为刚刚经历了一次失败：自行开发的公网端局产品JK1000神速被时分交换机全面取代。如何迅速拿出新产品去抢占市场成为当务之急。华为投入巨大，很快开发了A型机（最大2048端口——只能作为端局，无法完成汇接）和数字用户机EAST8000。同时，基于此开发的服务平台（114、112等）也迅速完成。华为的这次华丽转身将自己从低谷中解救了出来。
刚走出低谷的华为迅速招兵买马，充满着希望、热情和斗志，这与当时的社会主流心态、性情完全一致。因此，华为的员工能够很快认同、适应公司的要求，迅速融入公司。
华为有多种自己的宣传阵地：《华为人报》（后改名为《华为人》）、《管理优化报》、《24小时之外》（后改名为《24小时》）。它们的存在一方面传达了公司对员工的要求，另一方面让员工随时为华为取得的成绩、为自己是华为人而骄傲。彼时的华为建立起一种文化氛围：客户导向、奉献忠诚、团队合作，并制定了第一部企业“宪法”《走出混沌——华为基本法》，这本书对华为的愿景、价值观等进行了详细说明。
客户导向，是因为华为在市场上处于劣势——当时中国通信业“七国八制”，性能相对稳定的进口交换机一直占据主流。这种情况下，华为没有天时（现网优势）亦无地利（设备稳定性），只能押宝人和（客户认可）。而当时是卖方市场，大多数厂家对客户感知的理解和服务都没跟上，华为能够洞察先机并把对客户的关怀构想付诸行动，可谓棋高一着。
奉献、忠诚，是当时主流人群心态和任总的经历共同引导形成的。华为当时有自己的后勤部门（行政管理部），包括食堂（公司提供伙食补贴）、商店、宿舍（租金低廉）、车队（免费）、医院（只收挂号费）、内部银行（有银行卡）等。这种超前温暖的企业结构很容易让员工信赖并且忠诚于公司。
与此同时，华为内部大量流传的“任总语录”进一步推动了文化的形成。板凳要坐十年冷（甘于平凡岗位）、烧不死的鸟是凤凰（不怕失败）、学习雷锋但不让雷锋吃亏（甘于奉献、多劳17多得）、能上能下（甘做革命螺丝钉）、胜则举杯相庆败则拼死相救（团队合作）……这些语录完成了对很多文化的诠释，是华为进行内部宣传的有效武器。
随着持续发展、员工的不断涌入、大环境的日新月异，华为文化也在发展。2008年以后，华为文化几经思考、归纳、整理，形成了“成就客户、艰苦奋斗、自我批判、团队合作、至诚守信、开放进取”24字的新时代企业文化，并重新定义为“华为核心价值观”。这个24字文化，也是为了解决脱胎于20世纪80年代的华为文化在海外传播中出现的一些障碍。例如，对于中国人来讲，“忠孝不能两全”很好理解，但是对于有些国家的人而言这是一个很奇怪的思路。这也给华为企业文化如何全球化、年轻化提出了很多质疑。而调整后的这个价值观，通过明确的解释，对背景、发展、语义加以限定和说明，完善了华为文化体系，也明确并具体了文化这个大而化之、含义不明、包罗万象的词语。三、“匆”到一线被逼到死角的瞬间
到了长沙我一下飞机，感觉就像钻进了大火炉里。我一个东北汉子，心悸的同时也有庆幸——幸亏在深圳过渡了一下。长沙办事处明显人力资源不足，根本没有人问我专业方向和背景知识，就直接给我发到了郴州市汝城县——负责全县农网“A型机”改“B型机+RSMII”的工作。
抵达郴州已然夜半时分，没有任何人接待。我拎着行李直接住进了火车站附近的招待所。睡梦中几次被哐当哐当的火车声惊醒，无法安睡。
第二天一早，睡眼惺忪的我乘长途汽车奔赴汝城。幸好那里有个工程师来接我，说是怕我在这个人生地不熟的地方走丢。接到我，他直接问：是搞B型机的么？我说我在作业岛搞的是A型机。这位兄弟直接沉默了，过了许久才冒出一句：这不是坑人么？之后他跟我协商：见到客户要先说自己是搞B型机的，我一19头雾水答应了，全然没有意识到这对完全没有B型机经验的我而言是一个多大的麻烦。因为这个兄弟是搞C型机的，已经疲于应付客户对B型机的要求，满心欢喜想接一个B型机的工程师过来，却没想到来的是个A型。他仅仅是失望，因为3天之后他就被调去另一个县“开局”C型机。我却无比悲摧，一个人开始漫长的边学边做之旅。
没有现成的B型机资料，我只能半夜躲在机房给总部打电话，冒着考核等级下降的危险去问一些“低级问题”。过了半个月，我终于弄明白B型机的整体数据配置原则与模块安装技术，但是又得到另一个悲剧信息：公司没有B型机的正式发布软件。客户拿到的硬件是好的，但与之配套的软件还没有正式版本！换言之，客户手中那些印制精美、功能让人心醉的说明书，仅仅是纸片而已！
又一个不眠之夜，即使知道越级求助多么不合适，无助到极点的我还是拨通了长沙用服主任王利刚的电话。他没有给我预料中的官话或者批评，而是很坦诚又不容置疑地告诉我：没办法，你必须顶住，无论客户怎么抱怨，哪怕是拍桌子，你都要充满信心地告诉客户，我们很快就可以开通设备、提交商用！
我傻了，这不是要我说谎么？感觉到我的犹疑，主任说：你觉得是让客户怀疑公司好，还是让客户质疑一个工程师的能力好？我当即无语。曾经有位老领导说，用服工程师是风箱里的老鼠——两头受气，我双手赞成。但当时还是暗下决心：我保证客户的两种质疑都不会发生！
之后，我开始了与客户长达50天的“周旋”——开始说20天完工，后来增加15天，之后又延迟15天。这50天里，没有办法进行软件调测，我就修改整个施工计划。本着“为客户负责”的前提，进行了一次硬件检查。其时，硬件和软件都是我一人负责，一周下来，我觉得“民工”这个词已经远不能形容我的状态，完全就是个苦力！不过有一点让我很感动：机房班长、值班工程师都说，这个中科院毕业的研究生不错，每天忙得灰头土脸儿的。而且他们也都开始加入到硬件整改的工作中。
大家的加入让我“拖延”两周的计划很无奈地缩为一周，但是客户却被我的认真打动了，他们可能意识到我的囧境，甚至打电话给局领导说明进度问题不是我个人原因造成的，直到现在，我都对此充满感激。
硬件整改完成了，距离软件的“大驾光临”还有40天……又拖到半夜，想到客户信任又渴望的目光，我又硬着头皮打电话给总部，求助能否提供个中间版本，无论如何要给客户一点信心啊！
在恳求、乞求加哀求下，总部要求我做出仅是为了现场学习，绝对不上网、不外传的书面承诺后，一个素未谋面的技术支持中心的兄弟给我传来一个正在测试的中间版本——估计他也是被我折磨到凌晨2点后，信心崩溃的缘故才这么神速。拿到这个版本，我欣喜若狂。
之后的调测就好办了，我违背了对总部的“不上网，不外21传”的承诺，因为觉得再过一周就会有正式版本发布（根本没有想到后来又增加了30天），拿到软件就直接与现网对接了信令系统。我用了3天时间调通了汝城与郴州的七号信令系统，当拨通郴州、长沙、北京的三个测试电话后，局里的总工很开心也很骄傲地拍着我的肩膀说：EWSD（生产电话交换机的厂家——编者注）要我40万才给我上七号信令，我绕开它找华为算是找对了！
当天晚上，大家喝了点小酒庆功，状态不错。可当我半夜再溜进机房，却接到了总部延迟15天发布正式版本软件的通知，我当时就哭了！15天啊，我再导演点儿什么活儿才能不着痕迹地坚持到软件正式发布啊！
彻夜无眠后终于想了个办法，我决定在县局机房开RSMII试验点，同时给用服主任打电话，要求延迟发放给各乡的模块局所用的主控板并说明了理由。局方很快批准了这个要求，并且当天就在机房给出了试验空间。我对此很纠结，咱能不能不这么高效率啊。
后来几天，鉴于我对硬件的要求近乎于苛刻，机房班长看出了端倪，不过班长没有说任何话，甚至帮我抵挡了很多质疑，并很配合地放慢了进度。
5天以后，模块局加电调试成功。对此局方领导很开心，而我却很崩溃——实在找不到拖延的办法了。这时机房班长提出：最好做一次全县巡检，到每个乡都检查一下现有设备情况，以免端局改模块后存在隐患。我坚决拥护，为期两周的巡检开始。
巡检中面对的是我最熟悉的A型机端局，也的确发现了很多问题，包括告警的、计费的、硬件的、配置的、信令的、配线的……我们活生生地将巡检时间拉长到了18天。我开心地想，这下回去就可以上系统、开局了。
理想很丰满，现实很骨感！回到县里，等来的是再次延长发布时间15天的通知，江郎才尽！我死的心都有了！已然精疲力尽的我仍然整夜无眠，不知道如何去拖这15天。睁眼到天明，我终于又憋出来了一个办法：修改现有计费系统，因为这也是一个比较普遍的问题。
想出招儿的我一跃而起，直接赶到局里向总工提出申请。总工有些质疑，但是看到我前期的工作，仍然选择了相信我。于是我用了3天时间调整计费格式，修改计费原则，做了一次全局的计费系统与信令系统的培训——还有一周的时间啊！
救星来了，办事处打来电话让我去另一个县做几天技术支持，我忍着心里的那点笑意向总工提出申请，总工很恼火，但还是同意我外出3天支持。回来后，用服主任王利刚也来到汝城，跟我一起与客户交流，客户明确提出工期太慢！利刚道歉的同时面带笑意明知故问地“黑我”说“是不是工程师能力有问题”，这被总工否定了，说是总是被各种问题耽搁。
终于挺到了正式版本不再“诈和”真正诞生的那一刻，可同时还得到一个消息，这个版本仅作为过渡，年底发布升级版本。当时真的很想骂娘……如果你没疯，恭喜你，你算初步成功
接下来的一周是暗无天日的一周，唯一的休息时间就是坐车颠簸在乡间公路上的时光。晚上，我很仔细地进行倒出话费、配置用户、线路割接，白天很小心地汇报进展、验证计费之后享受一段又一段的路上颠簸。我很累，但是出奇地兴奋！一周时间，车子换了、司机换了、陪同人员换了，不换的只有我，在山路乡间，一圈又一圈，一天又一天……
慢慢地，主管副局长被打动了，加入割接；总工被打动了，加入割接……这个割接活动已经不是华为的设备在割接，而是汝城县的通信改造。到最后一个点的时候，重感冒的我已经无力兼顾全盘了，整个人甚至有些恍惚。局长站了出来，主动站到配线架边，拿起打线枪，调侃着告诉我，他已经很久没有打过线了，找找感觉；总工早就穿上工作服，做起搬运和硬件的总协调，指挥物料进场，并进行硬件的最后检查。一个随工工程师，跑到老乡家里，满满地给我端来一碗刚熬好的姜糖水……
割接全部完成，最后一个没有电话的乡也实现了通话！在乡政府，当所有的人向我举杯庆祝的时候，我已然汗流浃背、热泪盈眶！
等回到县里，刚想美美地睡上一觉时，片区老总邓云来了汝城，要求我现场给他讲讲数据配置逻辑……精疲力尽地回到宾馆时，我反而无法入睡了。等我终于迷迷糊糊时，局里电话叫醒了我，告诉我信令系统好像出了问题。一激灵想起来了，信道没有全打开！我立刻到机房改数据。然后就在机房枕着胳膊，熟睡过去……
之后就是一帆风顺了，局方对华为、对我这个工程师都很满意，我实现了对用服主任王利刚的承诺——客户对公司、对工程师都没有质疑！
那三个月，可以说是我进入华为以来最痛苦的一段时间，但是有这三个月的磨炼垫底，以后什么样的磨炼我都能扛！现在想想，当时为什么能坚持下来，一是对领导的承诺，二是初生牛犊不怕虎、不服输的精神，当然最重要的是一种责任感！如果说之前对华为文化的理解停留在表面，通过这三个月的诠释，我明白了：华为文化就是对客户、对公司、对个人要负责任，要敢于承担、勇于承担、能够承担！我熬过来了，我没疯，所以我该恭喜自己，我基本上算是初步成功。跑步上岗——自己给自己定位
回到长沙，利刚主任请我吃饭，并告诉我一个不算好的好消息：考虑到在汝城的工作效果，总部委派我直接去湘潭——对全国首个接入网升级。而且最重要的是：一定要拿到客户签字的验收报告！我告诉主任：我只学过A型机，B型机是边干边学，接入网完全不懂。主任却笑着说：那谁懂啊？你不去，让谁去？我哑口无言，饭后，直接跟车前往湘潭。
我这个人骨子里不太愿意与人打交道。但是这一次，我却不25得不面对客户。到了湘潭，那里已经有我们的一个研发工程师、一个用服工程师驻扎，可是，他们目前还没有办法说服客户接受我们的设备。
我仔细学习了接入网的基本原理，并了解到设备的运行情况存在一些问题，但这些问题在现有版本的软件下解决不了。当时我们面对的客户方负责人是一个姓浔的工程师，他对华为的服务一直充满了抱怨和不信任，所以，如果这些问题解决不了，想拿到他签字的验收报告，比登天还难。
后来，我带着我们的两个工程师专门去找浔工负责的三人小组作了汇报，这在以前是不可能的，因为浔工觉得我们的研发工程师和用服工程师级别不够和他直接对话，而我们的研发工程师反过来觉得向浔工这个客户代表汇报工作有点丢份儿，但是在我的坚持下我们还是认真汇报了一次。通过对接入网的系统讲解，在接入网要完成的功能等方面我们和浔工暂时达成了一致意见。然后我们直接到机房，将我们的系统设备的状态、功能、目前运行情况等进行了维护和全面调整。
在将我们的设备与接入网的要求进行比对后，浔工终于认可我们的服务达到了基本的使用要求。趁热打铁，我们三个人请浔工喝酒喝到肠子都拧了几个圈，浔工终于痛快地签了验收报告。三周后，我们驱车返回长沙。一路上，三个人面对面只剩下了一丝傻笑，根本就无法表述那种解放的心情。
再一次返回长沙，片区市场部主管向我伸出了橄榄枝。我想了想拒绝了，因为觉得自己实在不是和人打交道的料。很久之后回头看，其实我那时错得离谱，因为在华为，用服部门的核心竞争力远远不是市场部门的对手，这是不争的事实。
随后就开始了新年前的巡检，我再次被分配到郴州，对整个郴州市及县的网络进行巡检。这次巡检持续了一个月，整个郴州的运维部门都知道我，说我是华为的交换机专家。可事实上，我是一个进入华为不到半年的菜鸟。这种“被拔高”的反差积压在心里，逼得我每天晚上完成巡检后都要记录问题、寻找资料，唯恐哪天穿了帮！压力最大的一个冬夜，我这个一米八几的大老爷们儿直接蹲在路边嚎啕大哭。也许是劳累过度，不知道！哭过之后，返回机房接着找问题。
巡检完成时，赶上了大雪。司机和我们巡检小组几个兄弟被困在107国道上，渴了就下去抓一把雪来吃，饿了就啃一点方便面。现在想想的确是很艰苦，但当时全是调侃的快乐。男怕入错行——部门选择相当于“二次就业”
过了春节，办事处安排我回总部培训一周，这在当时算是福利：一方面充实自己，另一方面也可以放松一下紧张的情绪。利刚主任跟我说，这次培训回来就要搞全省的A改B以及软件升级（正式版本终于发布），这方面的改造我是办事处第一个做的，因此要我把这个事情担起来，我一口应承了下来。
到了深圳，年初的培训很轻松，闲暇之余，我也会找到技术27支援部的专家们聊聊，其实是存了一点私心的：看看有没有机会从用服部门转到研发部门。
经过这段时间的工作，我发现自己虽然可以与客户形成良好的互动，但性格还是属于热得慢。因为面对客户，我总有一定的距离感；另外，面对客户的刁难，我一向不愿意先道歉、认错，我更愿意找到原因，解决问题之后以理服人；再者，很明显我还是喜欢与设备打交道。
很多老员工告诉我：华为更重视研发，如果希望长期发展，研发经验是必不可少甚至是唯一的通道。高层领导中研发背景出身的比例高达80%。所以，在华为有一种说法，只有研发和市场是通往高层的途径，其中研发为最，市场补充。其他体系的兄弟如果想做到公司高层，基本上是镜花水月。因此，我希望转到研发部门的愿望愈发强烈。
然而参加完研发的面试后，我却迟疑了——我刚刚25岁，不可能做一辈子基础技术，但如果放弃研发，就意味着我无论如何都要开始与人打交道，那么如果不趁着年轻拓展这方面的能力，再过几年，我不知道自己还有没有勇气改变自己。迟疑了很久，我在科技园街头转了半个多小时，最终决定放弃去研发。
深圳培训的最后一项是与“老大”任正非座谈，当时我和所有的培训学员200多人参加了座谈，这也是我第一次见任总。座谈中我问了任总一个问题：“听说华为对研发更重视，而不重视用服……”问题并没有问完，任总直接打断了我。他说：1997年用服的入职工资是5000元，而研发是4500元，华为更重视谁？接着他洋洋洒洒地讲了华为的人力资源政策，包括成长的途径和发展渠道。
听完之后，我开始为自己选择留在用服的这个“正确决定”而庆幸。但是，好梦在3年后开始被自己质疑，7年后彻底惊醒。这是后来的事，但还是请大家记住，进入一家公司，一定要明确战略重点是什么，不要只看待遇，因为待遇是会随着阶段性的战术而改变的。
实际情况是，当时华为进入到第一次市场整理阶段：要突破10亿人民币的销售额，必须打破市场格局。刚上市的A型机虽然市场反响很好，但却无法支持对C4以上局点的突破。当时华为万门交换产品、市话接入产品的性能都不是很稳定——尽管已经通过了入网测试，但是商用中暴露出不少问题：频繁升级、丢数据，甚至是硬件更换……为了建立起客户对华为的信心，华为需要大量的一线技术人员去帮助总部研发平台争取时间来完善产品。
在这个大背景下，一线的用服人员必须进行大力扩充，而直接提高待遇是最好的政策倾斜。因此，当时对用服人员的重视完全是阶段性战术下的权宜之计，与整体战略无关。因此建议大家对所在公司要充分了解后，再进行职业通路规划，回头路没有办法走。资源配备——好牌需要不断申请
深圳培训结束后我又回到了长沙办事处。尽管我在这里的预29计停留时间只有半年，但是，这半年却发生了我职业生涯的第一次重大变化：从技术向管理的转变。
设想中轰轰烈烈的A改B和软件升级（为了突破C4）因为供货原因并没有如期而至。所以我被派到了一个全新的领域：校园网开局。当时，校园网是华为提出的很棒的创意，它的成功直接体现了华为对市场的敏感度。
校园网起源于一个客户的空白市场——大学。当时的大学生没有几个配备手机——月租费、双向收费、漫游都算上，用不起。这样，学生与外界的即时沟通有些困难。如今已经普及的寝室电话在当时由于计费原因，终端却无法进入每一个宿舍。身处异地的学生们有没有这个需求呢？当然！还记得20世纪90年代宿管阿姨的喇叭么？“某某寝室某某接电话”，这就是市场需求。而那时，客户没有意识到有解决这个问题的技术（就是一个简单的预付费），但是华为发现了，把握住了，形成了产品，并扩展成产品线。
在当时，这却是个三无产品：没有批量生产的硬件，没有足够的技术人员，也没有过硬的平台与现场调测手段。我无牌可打！怎么办？找领导？领导告诉我：自己解决。而且领导正在为即将到来的A改B准备着，根本顾不上开局这样的小事。
看了随机配发的资料后，我联系了几个熟悉的技术支援部的兄弟，得到的答复是：他们也没有资料，没有技术，没有经验——与“三无”异曲同工的“三没”。盘算了很久，我直接拿起组织结构图，向上寻根——用服前一步是中间试验部，干脆直接找他们！
这种跨部门的资源协调一般需要领导出面，但是我决定自己先试试。于是我开始通过认识的有限的几个人员，一层层找上去。在开会的间隙找到了对口试验组的领导，经过反复摆事实讲道理，在多轮电话轰炸下，这位领导终于同意派两个人来现场。
从这件事我得出一个经验：在华为，“会叫的孩子有奶吃”，只要你敢去争取，没有争取不到的，尤其是针对资源——资源永远是有限的，但是寻找和抢夺资源的办法是无限的。
经历了一周的硬件安装，在中试人员到现场后，我终于在一个月内完成了国内第二个校园网的施工，并顺利通过验收。行政管理还是技术专家，面临选择性困难
这个项目顺利完成后，片区的老总邓云提出来希望我能够晋升到高级督导——当时片区的技术专家。与此同时，办事处的主任王利刚也通知我：办事处要设立维护主任助理的岗位，也就是主任的副手，希望我考虑一下。同时得到两个晋升机会：技术专家还是管理者？我再一次纠结了。
一位前辈也是后来的客服中心总监王勇提示我，还是要抓技术，因为用服中心还是靠技术吃饭的。但是，几经思考，并与利刚深入交换意见后，我最终还是选择了维护主任助理。现在想来，还是要自我批判一下：这也许与我的官本位思想有关。不过，这次选择对我的华为生涯而言是正确的。
可以负责任地告诉后来的兄弟：华为重视评价体系（待遇基本上不会太脱离考评结果），而评价你的人只能是你的主管——管理者——不太可能是技术专家。这种情况下，主管或者说管理者掌握的资源会远多于技术专家。这也是我此次选择的原因之一。
在维护主任助理的岗位上，我带领大家进行了轰轰烈烈的A改B和软件升级。这次，不能靠自己，甚至我不再以技术人员的身份出现。即使需要我，我也仅仅给参考意见。因为我不做专家，就需要新的专家出现。而专家只能在战场上出现，用服没有战略专家，只有战斗专家。最终办事处接受了我的想法，迅速开始着手培养几个新的员工。
讲长沙的经历，就无法避开1998年的那次大洪水。那时候，正值洪峰过境湖南，当时片区管理者正要去井冈山开会，我留在长沙。
果然，主任刚走不久，公司决定捐赠4000万元的设备用于抗洪抢险。这样整个湖南的设备备齐、转发、明确去了哪里、确保设备一次到位、明确客户的提取时间与进度都落到了我的头上。
那段时间除了扎在仓库，我还要抽空去现场帮忙和控制进度。当时的产品主要是无线（不是手机，是无线固定台——ETS设备，现在已经全部淘汰），我没有办法参与开局，于是所有据点的资源保障、后勤协调等工作我都承担。
那半个月，我没有睡过一个囫囵觉，两周时间圆满完成了全部捐赠设备的开通。当一次次驱车跑在长江大堤上，看着前方乱窜的闪电，听着耳边鸣响的炸雷，我还在不断地打着瞌睡。
之后，我迎来了两个荣誉：客户满意奖（当时华为给用服人员最高的奖励）、升职通知。
我带着这两个荣誉，再次起飞，前往西安——我的第二个战场。在那里，我不再是士兵，我要带一个团队了，因为我成为了那里的用服主任，我需要对我的团队负起责任。四、也说华为的内部股
在即将前往下一站之前，利刚告诉我：考虑到我的表现，公司将给我配股。看看到手的几千元年终奖，想想即将配的几万股票，掂量了一下后，我决定放弃配股。
利刚立刻给我分析了华为股票的价值：1997年华为股票分红是超过1元钱的，也就是说面值一块的股票净盈利能力超过100%，扣掉税之后的盈利能力也超过80%，如此收益率，为什么不要？我嗫嚅了半天，说：手头钱不够，也不想跟父母伸手要钱。
利刚笑了，告诉我：不足部分可以向公司贷款，个人只需要向公司缴纳20%的利息。我呆了：还有这种好事？只要持有股票，不用啥成本投入，就能保证年收益60%，这是天上掉馅饼啊！由此可见当时华为对员工多么好，知道为什么早期华为人都那么拼命了吧。很多中国人尤其是读书人，在特定的文化背景下，非常认同“士为知己者死”。对这些人来讲，公司对他们到位的关怀，他们必须给予更加超额的回报。
半信半疑中，我在购买股票承诺书上签了字。然后，利刚代表公司收回承诺书。我很不解地问：为啥不给我一份，不应该是“一式两份、双方各持一份”么？利刚笑倒，他告诉我：这不是买卖合同，仅仅是公司需掌握的凭证，别说给我，连复印都不行，记个数就得了。于是我就开始了长达15年提心吊胆的“华为小股东”生活。离职的时候，华为按照最新市场价格兑现，我也就此脱离了华为股东的身份，当然，很是百味杂陈。华为内部股，“天上掉馅饼”还是金手铐
在很多华为人眼中，内部股是一副金手铐。因为它一方面能够将员工牢牢地锁在公司的战车上——当然，钥匙掌握在员工自己手里；另一方面，员工基本上舍不得放弃它，毕竟是“金”的。所谓“金”指的是它的价值：在某种意义上保证了员工能够分享公司发展的收益。因此它使得公司与个人相互捆绑，而不仅仅是个人被锁在公司。
一般来讲，股票多数有增值、分红。即使扩发也会通过现有股东完成，增发也会考虑现有股东利益，开股东大会完成增发的模式。那么华为内部股为什么能够被不断地扩发给新“股东”呢？按照早期公司领导的说法，是原来的“股东”在奉献，在稀释自己的股票，以便新员工也能够分享公司发展的好处。在2003年做MBO（Management Buy-Outs——管理者收购）时，又给出了另外一种说法：公司一直保留了一些未分配的股票，而MBO的过程就是将这部分未分配股票重新加以分配。
这两种说法，我倒更愿意相信第一种说法。但是就我个人分析认为：华为是在利用配股进行资金结构的调整。一方面，通过扩股确实在减少老员工的持股比例，另一方面也在减轻华为对银行贷款的依赖。因为随着华为内部股的配股进展，华为的资产负债率也在逐步下降，由此可见一点端倪。
但内部股现在已经成为华为的另一种压力，毕竟随着越来越多的员工与公司相互锁定，锁定的不仅仅是资金，更多的是一种希望：希望公司能够保持发展——既然投资了，华为当然要保证投资收益（目前公司的投资净收益大约是21%，应该讲是较为理性和高收益的一种投资）。
那么，为了保证投资收益，华为如果还在扩股，就必须要发展（但是由于利润率的提升越来越难——利润率的提升在于成本，而目前成本已经逐步接近底线——那么新的发展点必然是增加收入，也就是扩大规模，通过扩大规模以增加利润的绝对额）。基于此，华为的发展成为公司和员工的一个共同诉求，这才是内部股发行的一个最好的结果：达成共同发展的价值观。
但是，内部股也确实存在弊端。第一个弊端是，如果华为脱离了高速发展的快车道（每年内部股扩发10%左右，那么华为必须要保证10%左右的高速发展，考虑到通胀、利润等交互影响，甚至要达成12%的发展，且要长期保持，压力不可谓不大），员工将对公司迅速失去信心，那么内部股将产生大量兑现（员工离职），这种结果对员工、对公司都必然是灾难性的打击！
第二个弊端，随着内部股的配置，老员工必然优先享受到这个发展的好处，即使已经不能跟得上公司的发展，但是仍会享受发展的成果。目前来看，这也是华为新员工最为腹诽的一件事。为此华为也想出了很多办法：饱和配股（开始是股数饱和法——每个岗位确定饱和的股数，超过这个股数就不能再配股了；现在是金额饱和法——每个岗位确定饱和的购买股票的资金金额，超过这个金额就不能再配股了，这样对老员工保护了一下，毕竟早期华为内部股已经逐步增值5倍以上）、易岗易股、加强短期激励甚至是保留股票退休等。但这些都无法解决这个顽症，新员工仍然觉得不公。但任总在谈话中提出“老员工拿真金白银换了公司的股票，当然要享受公司的发展红利”。
而最难解决的是第三点，与新员工一肚子意见相对的，老员工也在不断地抱怨：我们的股票在不断地被稀释，应有的分红也在不断下降。细算一算，还真是如此。华为在2001年只有30亿股左右，2002年开始了期权期股，增加了8亿，接近40亿股，2003年MBO以后更是接近50亿股，现在早已经超过了100亿股。如果单纯考虑股票的结构和定义，那么2001年你所持有的股票确实已经被稀释了超过3倍之多，这种情况下，老员工的满肚子怨气也就理所当然了。更何况减少了股票分红（2007年的分红高达2.97元/股，比2013年高2倍以上。）的同时又增加了奖金激励，这对一些无法跟上公司发展的老员工也很不利。
由此可见，华为的内部股一方面达成了全员求发展的基调，另一方面也确实造成了员工对公司、员工相互之间的不满（当然，这种不满很大程度上仍然埋在各自的心里）。因此已经不能将这种内部股完全定义为金手铐，更大程度上，华为在思考如何摆脱内部股的影响才是真的。“释放”并非解除“金手铐”那么简单
解决这个问题除了上市之外还有没有更好的办法？一些人认为，很难寻找到新的解决方案。毕竟，目前华为的内部股已经有接近几百个亿的股本，这么大的盘子不会那么容易寻找到合适的接盘手。那么如何进一步降低这种运作模式的影响？任总已经在很多场合旗帜鲜明地提出要加强短期激励，减少对股票的长期激励。这也是华为提出的一种解决方案，但是成效如何呢？
加强短期激励最常用的手段就是奖金，而奖金的分配还是按照部门进行。这样，部门的行政主管具备了分发奖金的决定权（尽管公司的人力资源会给出每一个员工奖金的建议值，但是建议值是以算法为依据的，具体的数据还要主管调整），而部门主管大部分仍然是高级别的老员工。因此，如果新员工在加强短期激励的前提下获得了加倍的奖金，那么整体奖金额度必然加倍，与此同时，他的主管以及那些在其位的老员工也会相应地增加奖金。
这样一来，不满的仍然不满，鸿沟仍然存在，而且越来越大，不在其位的老员工会更加抱怨！近几年参与奖金分配，我已经感觉到了这个趋势。毕竟，为了增加新员工的短期激励，很多老员工获得的激励更多了。有些一线正职19级主管奖金据说已经突破百万，这已经不是解决问题，而是在制造新的问题。近期又从一些新闻了解到，华为在大幅涨薪，尤其是基层员工的工资——可能领导也感觉到奖金激励制度的不足了吧。
很多员工在购买内部股时，曾经如我一样为是否购买而纠结，因为购买资金是个问题。那么就说说华为内部股的变化以及员工购买资金的来源吧。
如前所述，员工在早期（2002年以前）购买内部股，由公司直接补足资金差额。那个时候，与其说是配股，不如说基本上就是不发奖金、不分红，直接将奖金和前一年度分红吃下去，形成新的股票配发给员工。
因此股票是吸纳新资金的一个手段，这也是为什么很多老员工抱怨股票被稀释，但是公司仍然不断给员工配股的原因。华为发展需要啊，通过配股既拿到资金又留住人——双赢。
到了2001年，华为用期权取代了内部股这个名词，原因是内部股不合法。期权相较于内部股虽然仍保留了金手铐的特征，但已经不具备及时融资的特点，这说明华为对于股票的观点在理性化。
当然，这也从另一个角度说明华为的资金压力不那么大了，毕竟当年卖出华为电气，有了一笔不菲的资金。2000年后，华为股票价格脱离1元/股，开始增长。当年度的期权，也有近20%的扩发，完成一次面向全员的利润再分配。很多员工的积极性再一39次被调动起来——终于见到分红和奖励的现金了。
遗憾的是，一场电子领域的危机又将华为带下了神坛。2002年华为的经营情况很不好，虽然股票仍有分红，但只有可怜的一毛多钱。那时，华为的资金压力又大了起来，因此再次大规模扩发股票。
2003年，华为又一次开始MBO，这次配股额度之高历史罕见，股票一下子扩发了25%之多。大部分员工无力承受如此高的金额，而为了融资，华为已不可能垫付。这种情况下，华为通过良好的银行关系，选择了银行贷款的模式——银行贷款给员工，员工再将贷到的款给华为买股票。
银行贷款的方式持续了7年，2005年取消了期权，正式确定为虚拟受限股，也是利用贷款方式操作的。这7年期间，贷款对虚拟受限股的发展功不可没。这种方式下员工有了分红，银行有了贷款利润，华为有了资金，完全是三赢！同时，只要华为是发展的，那么三方面都没有任何风险，这也可以称得上是一种非常良好的资金运作模式。
在这种高明手段的运作下，三方都刻意忽视了华为可能存在的经营风险。如果华为不发展或者发展不利呢？那么，大风险归给银行，小风险员工承担。事实上，这良好的8年里，华为确实是在高速发展着，真的可喜可贺。这期间，华为股票扩发了一倍，完美地解决了华为发展的资产负债率的问题。
到了2011年，华为的虚拟受限股的融资模式被叫停，原因是银行贷款不能加入到股票领域。于是，华为对中高层员工要求自行筹措资金，对基层员工（17级以下）公司可以协调借款。图 华为的内部股在某种意义上促成了华为的持续增长
由于要偿还银行贷款，很多基层员工没有资金购买股票，而华为也不再借贷给员工。这种情况下，华为的内部银行再次非公开运作，要求老员工将分红、奖金和工资等闲置资金存在内部账户，华为按照一年银行贷款利率支付利息（利息要扣税，收益等同于银行理财产品，好在较为灵活）。而这部分资金可以由华为调度，比如借给新员工购买虚拟受限股，或者用于公司发展（新员工借钱按照三年银行贷款利率给华为付息）。
据说2013年，内部账户已经停止付息，原因又是不合法。虽然这给很多员工造成了困惑，但是从一定角度讲，这也帮助华为减少了内部股无限制增长带来的烦恼（我甚至觉得，这不乏是一个解决内部股诸多问题的契机）。当然，新的问题如何解决，我不知道会有什么新的智慧，不过我坚信，华为的智慧是无穷的。
华为内部股为发展作出了很大贡献，包括华为早期的市场突破，在一些省份也是通过与当地邮电局（后来的电信公司）成立合资公司来实现利润分配的。这种利润分配带来的是利益共享，而利益共享促进了华为在当地省份的设备销售。当然，也在一定程度上解决了当时电信公司三产人员的就业。在这种多赢模式下的当地合资公司运作过程中，华为在当地的市场也获得了一定的发展。
不过随着利润再分配的问题不断突出、华为全球化战略的变化等因素的交叉影响下，华为通过短期利益交换股票的办法逐步将这些合资公司关停并转。这种手段解决内部股问题只限于对外，如果用于全体员工，估计连谈判环节都进行不下去。
在离开华为之前，我与很多财经领域的专家交换了意见，大家普遍认为，虚拟受限股已经有制约华为发展的苗头——利弊逐渐旗鼓相当。可是，这种内部运作模式已经积重难返，不知道华为的高层领导们如何考量这个问题。任何全员持股的公司如果不能上市，那么不论如何操作都会造成一定程度的分配不公。到最后甚至会出现几方利益进行博弈的尴尬局面。
当然，高层领导一般都代表着老员工的利益，但是公司的发展却要靠越来越多的新员工推动。很希望曾经大力促进华为发展的内部股不要最终成为阻碍华为发展的绊脚石。五、转战西安从执行到决策——不想当将军的士兵不是好员工
话题回到西安，到了西安办事处，最先面临的仍然是全网改造和升级。当时，软件硬件同步更新，困难本来就不小，更艰难的是有些芯片质量不过关，需要工程师现场对印制电路板进行刷漆。
华为因此有个笑话：由于更换现网运行设备的硬件必须在晚上进行，因此，这些需要刷漆的电路板也只能在夜间拿回宾馆。在某地，宾馆服务人员看到有个房间的客人经常在夜深人静的时候偷偷摸摸地扛一个大包出去，过一阵儿，又背一个大包回来。白天从来不出房间门，而且房间里还经常传出怪味道……观察了几天，胆战心惊的宾馆服务人员就报了警。警察介入调查后发现，原来是华为的用服工程师在给印制电路板刷漆！
可是无论怎么样，问题出了总是要解决的，而且不能给公司抹黑，这是每个用服人员首当其冲的事情。因此大家纷纷配合“堵抢眼”：员工甲在A地开局后便撤离，员工乙再去升级，为了说明产品质量没有问题，只能将已经撤离的员工甲的能力贬低一下以安抚客户面对问题的不满情绪；同样，员工乙在B地的开局则委派员工甲去升级，那么员工乙就在B地被负责升级的员工甲贬斥一顿；如是者，不知凡几。
直到有一天，全网的问题都暴露出来，华为也终于有了一个较为稳定的版本，下一步就要进行全面、统一的升级和整改。这时，要成立专门的小组，由片区督导带队，进行全面客户沟通，直接将原结论推翻，说明情况后给出一堆承诺，较为彻底地解决问题。我刚到西安时，面临的就是这样的一次全网升级，同时要代表华为向客户致歉并进行一系列的承诺。
好在华为当时推出了“客户服务年”的活动，因此在1998年，我们通过不停地巡检、拜访客户等主动服务，并给出了很多高培名额对客户维护人员进行补偿——实际上，华为的升级对客户维护人员的压力最大。由于客户维护人员与华为的用服工程师在交往中都成了朋友，因此他们很维护华为，但是当问题出现且久拖不能解决时，他们就成了夹在中间的那一方。此外，在升级过程中，客户维护人员不得不一次次跟着熬夜写方案、接受领导的质疑，因此对他们补偿也是理所当然的。
高培人员的花费全部由华为承担，培训周期3～6个月不等。用这样的手段，华为很是获得了一些客户的感情分，也为华为的持续发展赢得了宝贵的时间。
当时，我的压力很大。在长沙，虽然也进行过全网升级，但45我的工作仅限于执行。主任负责整体规划升级的频率、地点和客户沟通，让我做什么我去做就可以，有遗留问题自然有主任去善后。但是到了西安，我就成了整体布局和善后的角色，不得不开始进行客户协商、时间点确认、问题处理和风险的规避，有了问题要去善后，过程中还要不停祈祷别出什么事故。当时最大的事故就是丢话费或者由于全网瘫痪导致升级失败退回。这种情况一旦发生，不但意味着升级过程从3个小时延长到6个小时，还意味着要承担汇报原因、寻找替代方案、接受客户指责、给出新的承诺或者补偿等一系列烦琐的后续工作。最要命的是，等待再次升级的过程中，由于怕有隐患，不得不留人值守，这对人力资源的压力很大。而且怕什么来什么，往往每三次升级就会有一次不成功，因此每次升级我们都感觉在走钢丝。
我是技术出身，很理解工程师的压力。每次升级前，我给予工程师的都是鼓励，甚至告知工程师：出了问题都是我的问题，不要有任何负担。那段时间的经历对我来讲是一场噩梦，但确实也收获了很多：获得了团队的认可，因为我敢于承担责任；获得了客户的认可，因为我不说大话、不乱承诺；成功地从一个排长成长为师团级干部（戏称吧），因为我能够指挥一个团队了。这是我最初没有想到的，但好像很顺理成章。
在这个过程中我与工程师们结下了深厚的友谊，但因此也让我对大家的考评有些难以进行。华为当时每个季度要进行团队人员评价，每个主管都是人力资源管理的责任人，要对团队的成员履行人力资源管理责任——每个主管必须对下属员工进行评价，并给出考评结果，既不能无视成绩，也不能掩盖缺点。对此，我的确有些为难：这个季度大家都太辛苦了，连续升级和全网改造，所有参与人员的精神和体力都经历了一场严峻的考验，但是公司又有明确的考评等级比例要求必须有50%的人员是平庸的，还要评出5%的不合格人员！天地良心，我真觉得我们的工程师没有一个是不合格的。最后，经过和总部的努力沟通，我们团队的考评取消了5%不合格率的硬性规定。
为了考评的公平公正，我拟了个标准，并进行表格化（当时还没有量化这个概念）。我思考了整整三天，将表格要素完善，从最初的4条增加到近20条，最终定稿12条。内容包括升级工作投入、结果评价、客户反馈、周边配合、公司支持申请（资源协调）、问题处理及时性、问题处理的复发率……
后来，整个公司也开始进行量化考评，这种个人设计的东西就失去效用了。但在当时，这是我唯一能够想到相对公平的办法，也确实符合后来我经常在管理培训中提出的思路：你能测量的才是你能管理的。
升级考评完成之后，我面临一个问题：组织结构的调整。当时客户对我们的依赖度越来越高，很多客户提出：希望有一个稳定的对接人提供长期服务。
经过总部安排，我们增加了服务经理这个岗位。当时甚至提出了“狼狈组织”计划——服务经理与客户经理结对子，一个负责进47攻、一个负责防御。话虽然这么说，但是设立之初，这个岗位仍是没有具体工作职责、没有具体指标、没有培训的岗位。候选这个岗位的人员也基本上由与客户交流、接触较多的工程师直接上岗。这种上岗模式遭到了很多工程师的抵触——很多适合做服务经理的工程师更喜欢技术而不愿意长期做客户对接人，不适合的人反而会质疑“这个提升机会为什么不给我”。一时间矛盾重重。
为了加强对服务经理的定岗要求，我熬了5个晚上写出了《90天的成长——如何成为服务经理》的一篇指导标准。为了这篇文章，前期我深入拜访了两个客户的中层人员、5个客户的基层人员，深入了解他们对服务经理的期望和需求。我用轻松的文字将一个服务经理上任的过程、要做的事情、如何衡量是否到位、如何与客户打交道、如何满足客户期望、如何与公司打交道、如何申请资源等各方面竭尽所能做了描述。
这篇文章后来被总部直接采纳并发文给全体用服人员学习参考使用。总部还要求我写成文经验，我觉得太过官僚，就随便应付过去了。现在想想，当时还是经验缺乏，不懂得借势宣传自己啊！
总之，1998年我在西安办事处的经历应该算是雨后彩虹，虽然开局很痛苦，但是融入还算顺利；虽然上手很艰辛，但是工作很快乐；虽然投入很大，但是收获也不小。痛，并快乐着。
那段时间的工作也获得了市场部门、片区主管领导陶国中的高度认可和总部的好评。当然，伴随着这个评价的还有丰厚的奖金、股票——那个让人高兴的“金手铐”。免费服务要收钱——打前站我负责
1999年，华为用服工程师的地位突然提升——从二级部门升到了一级部门。这次升级让用服部门所有人都感到欢欣鼓舞。但同时总部对用服部门“客户服务年”的服务内容提出质疑：为什么放弃了服务收费的机会，而片面提升客户满意度？这让用服一线管理人员有些懵——虽然我们是管理岗位，但是对战略我们仍然是执行的角色，因此没有什么发言权。
当时用服中心同时提出了“三大转移”的口号：工程向合作方转移，维护向用户转移，用服中心向技术支持转移。如果当时照此实施，
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