作者：沈伟民
出版社：东方出版中心
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新常态下的变革：对话37位中国企业家试读：
图书在版编目（CIP）数据
新常态下的变革：对话37位中国企业家／沈伟民著—上海：东方出版中心，2015.11.
ISBN 978-7-5473-0875-2
Ⅰ．①新… Ⅱ．①沈… Ⅲ．①企业管理研究中国 Ⅳ．①F279.23
中国版本图书馆CIP数据核字（2015）第246989号新常态下的变革对话37位中国企业家出版发行：东方出版中心地 址：上海市仙霞路345号电 话：62417400邮政编码：200336经 销：全国新华书店印 刷：常熟新骅印刷有限公司开 本：720×1020毫米 1/16字 数：□□□千字印 张：22.5 插页2版 次：2015年11月第1版第1次印刷ISBN 978-7-5473-0875-2定 价：49.00元版权所有，侵权必究东方出版中心邮购部 电话:52069798序言
进入财经管理类媒体12年，我曾访谈过无数的企业家，但我特别想为2009～2015年的七年“新常态”，留下点笔墨。
为什么说是“新常态”呢？七年来，一方面是传统企业进入生死转型，另一方面是“互联网（移动互联网）+”产业与商业模式骤然崛起，使得我们在原有的产业经济模式下的企业，一直就处在传统与颠覆急剧地交互中。
尽管，有关“新常态”的提法在2014～2015年达到空前的热度，但正如温度上升是通过灼热累积一样，实际上，我们的各产业经济和企业，自金融危机后，甚至更久以前的创业期开始，就一直处在“新常态”中。
当然，和“新常态”相对应的是“老常态”。对此，杉杉控股董事局主席郑永刚曾这样给我解释：“以前的市场竞争是，一方面靠低廉劳动密集型的产能，另一方面是把产品输送到全球市场。这种战略在当时就是‘新常态’。但是，现在倒过来了，如果还坚持原有的打法，不要说发展，就是生存都会困难，于是，过去引以为荣的‘新常态’成了‘老常态’。”也许这就是杉杉十多年前决定从传统服装行业转型新能源锂电池的本因，郑永刚的目的是，杉杉能够一直处在“新常态”中。
在我七年访谈过的所有企业家中，郑永刚是第一个明确解释“新常态”的企业家，但这不代表其他的企业家不认同“新常态”和“老常态”之间的辩证关系。打开过去的记忆，我对这些企业家的访谈，仿佛发生在昨天。我对他们每个人访谈前，都花费过大量时间和精力去做研究。他们中，有像娃哈哈的宗庆后、三一的向文波、格力的董明珠、美特斯邦威的周成建、方太的茅理翔等传统制造业中的巨头，也有像同程旅游的吴志祥、1号店的于刚、沪江网的伏彩瑞、拍拍贷的张俊等互联网产业的新精英。这些企业英雄每天都在告别昨天，并盘算着通过技术创新、产品创新、定位创新、战略创新、营销创新，以及商业模式和盈利模式等的创新，来解构当下的常态，创造属于自己的“新常态”。
也许，对于多数人来说，这些人难得一见，更不用说要让他们暂停工作，接受我挑战性的访谈。我至今记得，我第一个采访的人是曾经的中国首富宗庆后，为采访他，我用了整整两个多月的时间阅读了和他有关的信息、资料，然后写出长达五页的采访提纲，但因考虑到访谈的聚焦，又进行大幅度删减，最后成了两页。正是以那次和宗庆后的见面为起点，开始了我和一线企业家零距离的接触。
和我能幸运地访谈到这些著名、知名企业家相比，他们其实并不幸。在过去的日子里，他们不是在面对头痛的产业生死转型，就是苦苦在寻找“黑天鹅”。我知道，他们在面对我的时候，总是会摆出处惊不乱的姿态，以防止我发现负面问题，但是也许和我见面之后，他们马上就会去处理企业中的一件麻烦事。我曾经在面见其中一位企业家的时候，他的助理悄悄地向他送来一个文件，尽管他表现得若无其事，并告诉助理——“等等，1小时后我会处理”，但我还是发现他瞬间的眉头紧锁。
我知道企业家活得不容易，何况他们手里掌握着一个集团或多个产业，并处在社会的塔尖，再加上媒体对他们财富的披露，有时往往引发了社会的仇富情绪。比如，宗庆后2013年3月在家门口的遇刺事件，表面上，是一个落魄的失业者向其索要工作未果，愤而挥刀，但没有人会去听宗庆后怎么想、怎么说。
为了能掏出企业家的真实想法，以及获得访谈的最佳效果，访谈开始，我总是让他们先滔滔不绝，我知道，企业家们都擅长此道，这可以让他们迅速兴奋起来，同时也让他们认为我是一个虔诚的倾听者，以便在他们发表言论之后，抛出我想问的问题。当然，也有企业家说得不尽人意，我会提供一些我的判断，以刺激他们发表意见。
算起来，2008年金融危机后，从2009年到2015年正好是七年，而七年很容易令人联想到“七年之痒”。“七年之痒”有两种解释：第一，夫妻到了第七年可能会因婚姻生活的平淡规律，感到无聊乏味，要经历一次危机的考验；第二，人的细胞每过七年会完成一次整体的新陈代谢。无论是婚姻说，还是细胞说，所谓的“七年之痒”，都指向了生命的周期。如果用这种周期论对应2009～2015年的中国企业和企业家们，居然是如此的相似：在经历了此前六年在市场环境中的抉择、对决、鏖战、嬗变、卡位、蝶变等过程之后，如今正在面临第七年中一个叫“新常态”的大周期转换时代。
事实上，每一年的产业经济都在与时俱进，甚至到了如今移动互联网时期，更加速了各种商业模式更替以及企业生命周期的运转。比如腾讯公司，如果没有微信这个IM（移动社交）产品，腾讯可能还一如2009年时那样，被称为“创新模仿者”；比如阿里巴巴，马云说过，自己在创业的时候，学习的是美国的电子商务模式，但后来却发现美国的电子商务实际是为大公司服务，而当时中国没有那么多的大公司，却有很多的小企业，于是转而用互联网技术的方式来帮助这些中国小公司，结果成功了；比如苏宁，如果没有全力向电商转型，苏宁的生存状态可能会更糟。问题是，这些企业为什么能有今天的好日子？
现代管理学大师彼得•德鲁克说：“企业决策，始于一个管理者的见解，所谓见解，就是尚待证实的假设。”按照这个逻辑，企业家思维几乎决定了一个企业未来的生或死。而通过和企业家直接对话，真实记录他们的思维，正是我七年来的最大成果。
我像寻找猎物那样，和着产业经济变化的节拍，选择性地访谈过往处于风头浪尖中的企业家，现在回头来看，走了这样一条路：前四年偏重于那些重资产性质企业的领导人，后三年越来越注重轻资产企业的领导人。因此，写这本书的时候，必然存在一个冲突问题：在如今“互联网（移动互联网）+”模式的高烧时期，有没有必要再纳入像三一、格力和方太这样的传统企业？
经过反复思考，我对自己给出了答案——再过三五年，甚至十年，随着工业4.0以及新能源产业经济下的第三次工业革命如期而至，今天最时髦的互联网企业也会沦为传统企业，因此每一个企业都是一个时代的产物，关键是企业家如何在特定的历史时期，做过什么正确的选择。基于这样的价值取向，我想把我最近七年对企业家们的访谈记录拿出来给大家思考和反思，三到五年后，再回头来看看，哪些企业家的预见是对的，哪些企业家的预判是错的。我想，这本《新常态下的变革》正是对中国企业界在2009～2015年的一段历史记录。沈伟民2015年10月于上海第一编 新常态2015
这个世界上已经不存在没有颠覆的行业，更不存在没有颠覆的产
业模式，因此从现在开始，所有的企业都会进入到“改变即存
在”的状态中。正如韩国三星李健熙所言：“除了老婆孩子，一
切都要变！”从2015年开始，任何一个企业要想可持续，只有把
新常态当做常态。阿里巴巴董事局主席马云：阿里要活102年
阿里巴巴由曾担任英语教师的马云为首的18人，于1999年在杭州创立。他们相信互联网能够创造公平的竞争环境，让中小企业通过创新与科技扩展业务，并在参与国内或全球市场竞争时处于更有利的位置。经过16年的发展，公司目前的业务包括淘宝网、天猫、聚划算、全球速卖通、阿里巴巴国际交易市场、1688、阿里巴巴妈妈、阿里云、蚂蚁金服、菜鸟网络等。2014年9月，公司在纽约证券交易所完成上市，股票代码“BABA”。
2009年9月10日，应阿里巴巴之邀，我从上海赶往200千米之外的杭州萧山黄龙体育场，参加阿里巴巴举办的公司10周年庆典。
当天，在这座可容纳51 000人的体育场四周，遍布阿里巴巴旗下各子公司、业务部门的广告旗，当然，更多的还是人，我分不清楚这些人究竟是来自阿里巴巴的员工，还是客户，总之，阿里巴巴在当天的组织和气氛，让我想到的是某个炙手可热的明星演唱会，而不是一家公司的年会。
在这场让所有人头脑发热的庆典活动上，马云说了一句影响中国商业社会的话，同时唱了一首用朋克配乐重新演绎的《狮子王》中的主题歌——Can You Feel the Love Tonight（今夜你能感到爱吗？）。当然，相比唱歌，那句话才是最够分量的：“我们永远会坚持客户第一，员工第二，投资人第三。我们专注电子商务，前10年专注电子商务，后10年我们还是专注电子商务。前10年我们专注中小企业，后10年我们还是专注中小企业。因为只有专注中小企业，专注电子商务，才能让我们走得久！”
也许是嫌上次唱歌不过瘾，2013年5月10日，马云又一次登上了黄龙体育场的舞台，这一次的主题切换成了“马云告别演唱会”。马云宣布自己辞任CEO，将日常管理交给接班人陆兆禧，但对于阿里巴巴的整体战略以及各个业务的走向，自己依然会进行方向上的把控。之后，马云唱了两首歌——《我爱你，中国》和《朋友》。唱到《朋友》的时候，黄龙体育场已被一片哭声淹没。我当时就在想，哭他干吗，马云这是要去完成一件大事。
此前阿里巴巴B2B业务曾于2007年登陆港交所，融资116亿元，一度刷新中国互联网上市公司历史规模的纪录，但后来却跌破发行价，一直在低位徘徊。2012年2月，公司进行私有化要约，以每股13.5港元的价格回购上市公司股份，这一价格与2007年其IPO的价格相同。2012年6月20日，阿里巴巴B2B业务正式退出港交所。尽管如此，从自身业务来看，阿里巴巴还是当时中国最赚钱的互联网公司。就在“马云告别演唱会”之前，阿里巴巴在2013年第一季度的净利润已达6.69亿美元，较2012年同期的2.2亿美元，增长两倍多，连续两个财季超过腾讯。很显然，从港交所退市的阿里巴巴，很可能在选择一个更好的机会谋求再次上市。
2014年9月19日，阿里巴巴终于在纽约证券交易所挂牌交易，股票代码“BABA”。按定价区间的中值计算，阿里巴巴的市值为1 550亿美元。登陆美国证券市场，马云现在的目标是，将阿里巴巴做成真正意义上的国际电商公司，而不仅仅只在中国市场为王，为此，马云要告诉美国人，阿里巴巴和美国排名第一的电商亚马逊，存在重大区别。做电子商务的WTO
电子商务在中国发展已经15年，并渗透到每个领域，15年之后又将如何发展？
马云：现在，每天都有上亿买家浏览我们的网站，我们在中国所创造的直接和间接就业岗位有1 400万个。公司人数从最初的18个人发展到了现在的3万人。与15年前比，我们现在变大了，但我希望15年后看现在，现在依然是大的。我曾说过，我希望15年后，人们看不到阿里巴巴和淘宝，因为所有都会化为无形而无处不在。
15年前，我还要去讲电子商务，去讲中小企业如何利用电子商务或互联网把生意做到全国，但我希望，15年后，人们会彻底忘记电子商务，这就像如今的电力一样，现在不会有人把电力看成是高科技。我不希望15年后，我们走在马路上，依然在讨论要如何利用电子商务去帮助企业。
去年（2014年），阿里巴巴在纽交所上市，IPO规模高达250亿美元。这是否意味着阿里巴巴已经做到了全球电商业的极致？
马云：我们的IPO盘子其实挺小，区区250亿美元而已。我还记得，2001年的时候，我们希望从美国投资者手里融资500万美元，当时我们被拒绝了，但说过，我们会再来，到时候融资额会高一些。
我们更看重的是，融资250亿美元之后，我们应该如何用好这笔钱。这不仅仅是金钱，这是全球投资者对我们的信任。他们把钱给我们，希望我们的业务能帮助更多人，希望我们的业务能带给他们回报。因此，这对我来说，其实是增加了压力。我们的市值已经超过了IBM、沃尔玛，现在我们的市值在全球可以排入前15位之列。我问自己和我的团队——这真实吗？我们可能还没好到这样的程度。
几年前，还有人在质疑阿里巴巴的模式，觉得阿里巴巴的模式很糟糕，也不能挣钱，当时他们都认为亚马逊、eBay、Google更好，但阿里巴巴的模式在美国找不到，我说过，我们其实要比大家想的好得多。今天，我们到了这样的规模，我要说，我们可能没有人们想象的那么好，毕竟我们只是一家创立15年的企业，员工平均年龄只有二十七八岁。我们是一群年轻人，尝试着此前从未有人做过的事业。
已经上市的阿里巴巴，对未来如何计划？
马云：我们的名字是阿里巴巴，我们是一家互联网企业。我们的创业精神与全球各地的著名企业毫无差别。我还记得创建阿里巴巴的那天，我们的宗旨就是要帮助中小企业。如今上百万的中小企业在我们的平台上销售产品，有超过3亿消费者在我们的平台上购物，享受低廉的价格和迅捷的服务。
我现在想得最多的是，我们什么时候能帮到全球的中小企业？如果我们能帮助挪威的企业把产品卖到阿根廷，而阿根廷的消费者可以在网上购买来自瑞士的产品。我的设想就是类似电子WTO。也许这样的说法不太准确，但在20世纪， WTO发挥了很重大的作用，让许多大企业把生意做到了全世界。如今，互联网可以帮助全球中小企业将产品卖到五湖四海。
我觉得，我们可以为20亿消费者提供服务，我们也可以为中国之外的1 000万家企业提供服务。我们帮助过美国华盛顿州的农民，去年（2014年）就卖了300吨樱桃到中国。有一次，美国驻华大使跟我说，马云，你能不能帮我们卖点樱桃？我就说，行啊。当我们开始推销美国樱桃的时候，樱桃还都在树上，于是我们就开始进行网上预订，结果是8万名中国消费者预订了美国樱桃，等到樱桃成熟，48小时内美国樱桃就运到了中国。
中国的消费者是如此开心，当然我们也接到了投诉，说为什么只有那么点，为什么不能多卖点。之后，我们又卖了200吨坚果，我们还卖过阿拉斯加的海鲜。因此，我们既然能卖樱桃和海鲜，我们为何不能帮助美国和欧洲的中小企业卖东西给中国消费者呢？中国消费者也有需求。
在美国IPO之后，你也从中国企业明星变成了世界企业明星，那么又将如何像鼓励中国年轻人创业一样，帮助全球的年轻人？
马云：我好像不是。
15年前，在我公寓里18个共同创业的人中，有我的妻子。我问她，你希望看到自己的丈夫变成富人，当然是杭州的富人而不是中国的富人，还是一个受人尊敬的人呢？她回答，当然是受尊敬的人。
那时，没有人觉得我有机会成为富人。当时，我们想到的都是如何让企业生存下来。我认为，如果你有100万美元，这是你的钱，如果你有2 000万美元，你会有许多问题，要考虑通胀、要考虑买什么股票之类，但如果你有10亿美元，这已经不是你的钱，这是社会投给你的信任，社会觉得你能比其他人更好地支配这些钱。因此，我觉得，我现在手里有资源做更多的事情，可以利用现有的影响力和金钱，对年轻人投入更多精力。
或许有一天，我还会回学校教书，跟年轻人在一起。告诉他们一些事情，跟他们分享一些经历。所以现在我手里的钱不是我的，我只是恰好在管理这些资源，我希望能做好自己的工作。生意是生活方式
曾经复制eBay模式的阿里巴巴，为什么能在中国成功，而美国却反而没有出现阿里巴巴这样的公司？
马云：阿里巴巴在创业的时候，我们注重和学习美国的电子商务，但却发现美国的电子商务致力于帮助大公司，帮助他们节约成本，而当时中国没有那么多的大公司，却有很多的小企业，对于他们来说，生存非常艰难，于是，我们决定用互联网技术来帮助这些小公司。
美国习惯于帮助大型企业，这就好比美国人擅长于打篮球；而在中国，我们应该会去打乒乓球，去帮助那些小公司。我们需要做的不是帮助小公司去节约成本，因为他们知道如何节约成本，他们需要学习的是如何赚钱。因此，我们的业务一直专注于帮助小企业在网络上赚钱。
具有一定规模的中国企业现在都在说自己如何持续百年，而阿里巴巴对自己的百年大计如何思考？
马云：我们希望阿里巴巴可以活102年。人们会好奇地问，为什么是102年？因为阿里巴巴诞生于1999年，20世纪我们经历了1年，这个世纪将是完整的100年，下一个世纪再经历1年，这样横跨三个世纪，就是102年。这给了我们所有员工一个清晰的目标。无论我们有多少盈利，无论我们赚了多少钱，不论我们已经取得什么成绩，都不要认为我们已经成功。不要忘记，我们希望活102年，现在才过了16年而已，后面还有86年。这86年中的任何一个时间，如果公司倒闭了，我们就谈不上成功。
创业初期，没有人相信阿里巴巴可以活下去。有人说，你们的平台是免费的，你们的公司那么小。去年（2014年），我们在美国上市的时候，美国人又说，阿里巴巴是做电子商务的，就像亚马逊。也许，亚马逊是美国人眼中唯一的电子商务模式，但我们和亚马逊不一样。
在做有关阿里巴巴的价值研究中，美国华尔街是将阿里巴巴和他们熟知的亚马逊进行比较，那么如何说服美国人，阿里巴巴就是阿里巴巴，而不是亚马逊？
马云：我告诉美国人，我们和亚马逊不一样的是，我们自己不做买卖，我们帮助中小企业做买卖。在阿里巴巴平台上，有1 000万家小企业每天做交易。我们自己不送快递，但每天有200万人帮着我们配送3 000万包裹；我们也没有自己的仓库，但我们帮助那些中小物流快递公司管理成千上万的物流仓库；我们也没有任何商品库存，但是我们有3.5亿的买家，每天有超过1.2亿的消费者光顾我们的网站。去年（2014年），我们的销售额是3 900亿美元。今年，我们预计销售成交会超过沃尔玛全球，要知道，沃尔玛用了230万员工，而我们只是从18人扩大到了3.4万人。
我们和亚马逊不一样的还有，亚马逊是一个购物中心，但在阿里巴巴，看到的产品图片展示和你拿到手的产品或许不一样，人们会觉得惊讶，这怎么有点不一样！但是，消费者喜欢这样的购物体验。在美国，电子商务是商务，而在中国，电子商务是人们的一种生活方式。年轻人交换他们的思想，互相沟通，建立信任，建立个人信用记录。就好像大家去星巴克，其实不是去星巴克品尝咖啡有多么美味，而是选择一种生活方式。
我们感到自豪的是，并不是我们卖了多少东西。我前面提到，今年我们的成交总额会超过沃尔玛——是的，我们对此很自豪。阿里巴巴会在未来5年，达到1万亿美元的成交额。这是我的目标，我认为我们会达到这个目标。更让我们自豪的是，我们为中国直接和间接地提供了1 400万个就业机会。我们在中国乡村创造就业机会，我们为中国女性提供就业机会。中国互联网上成功的卖家中，超过51%是女性。
有人又会说，阿里巴巴现在做到了这些，你们的下一步是什么？阿里巴巴无处不在，你们的未来打算是什么？今天，超过80%的在线交易是由阿里巴巴所创造的，我们未来的目标是将阿里巴巴的业务拓展到全球。这不只是要成为最会卖货的公司。我们希望电子商务的基础设施能够全球化。
相比美国，为什么中国的电子商务成长速度如此惊人？因为中国的商业基础建设太差。不像在美国，大多数人有汽车，线下有无处不在的沃尔玛和凯马特（Kmart，美国现代超市零售企业鼻祖）。但是在中国，我们并没有这么好的基础设施。
电子商务在美国如同餐后甜点，它是对主流商业的补充。但在中国，电子商务已经成为主菜。我们建设了电子商务的基础设施，如果我们将我们的电子商务基础设施全球化，包括在全球范围内提供支付工具、物流中心和透明公开的交易平台，就能帮助全球的小公司将他们的产品卖到世界各个角落，帮助全球的消费者顺利地买到世界各地的产品。
我们的愿景是，未来10年内帮助全球20亿消费者在线购买全世界的产品，而且做到全球范围内72小时内收到商品，在中国范围内，无论你身在何处，24小时内收到商品。阿里巴巴的全球化战略，仍然是致力于帮助小企业，帮助他们以最有效的方式来做生意。我们会在自己的电商平台上，帮助到另外1 000万家小企业。
可能人们会继续问，现在阿里巴巴的业务做大了，也募集到大量资金，你们会在美国做什么？你们会来美国吗？如果来美国，你们是打算入侵美国吗？马云你什么时候来和亚马逊竞争？什么时候来和eBay竞争？其实，我对eBay和亚马逊抱有敬仰之心。而我们去美国的目的，也就是阿里巴巴的下一步战略，是帮助美国的小企业走进中国，帮助他们将产品卖到中国。
按照阿里巴巴的未来战略，实际是要打通中国和美国，乃至全球的商品流通和消费者市场？
马云：现在的中国，中产阶层的数量和美国人口大致相当。我们认为，未来10年，中国将有5亿人口成为中产阶层。他们对优质产品和优质服务的需求非常强大、非常惊人。但是，中国的现状是，没有办法满足他们对于优质产品和优质服务的需求。过去20年，中国一直致力于出口，那么在接下来的10年至20年中，中国将把注意力集中在进口方面。中国将学会进口，学会如何消费。中国应该去消费，去做全球买手。同时，我认为美国的小企业，美国的品牌产品，也应该利用互联网，进入中国市场。
过去20年，美国的大公司已经遍布整个中国。对于美国的小公司来说，利用好电子商务，将是巨大的机会。阿里巴巴已经帮助很多美国的农民将产品卖到中国。
每天，阿里巴巴平台都有上亿“饥渴”的消费者来购物。这就是我们去美国的原因，我们不是去竞争的，我们去美国是希望将美国的中小企业带到中国。我们的愿景是全球买、全球卖，未来，无论消费者身在何处，都可以买到任何地方的产品，也可以把自己的产品卖到世界各地。信任是交易基础
交易信任是阿里巴巴业务的存在和发展的最大基础，这种信任能复制到全球每个国家和地区吗？
马云：互联网生意是，你不认识我，我不认识你，如果没有相互的信任，又怎么能在网上做生意？对电子商务来说，最重要的就是信任。
记得我首次去美国融资的时候，我跟风险投资人说过信任的话题，但是美国人说，马云，这个不行，在中国做生意靠的是关系，网上怎么做生意？我也知道，没有资信信用和信用体系，生意不可能做成。因此，在过去15年，我们所做的全部事情就是为了建设信用体系，信用记录系统。
现在，我们的平台上每天有6 000万笔交易达成。人们之间相互不认识，我可以给你发货，虽然你不认识我，但你给我汇钱，我不认识你，我却可以把这个包裹寄给你，我不认识他，但他却可以将货品运往大洋彼岸世界各地，这就是信任。每天6 000万笔交易，意味着6 000万次的信任发生在我们平台。
支付宝是解决交易信任的纽带。现在，尽管很多人使用支付宝，但其实并不知道它的来历？
马云：最开始3年，阿里巴巴只不过是信息交换的在线市场，客户在我们网上进行供需信息之间的浏览，但在网上谈了很久，却迟迟不能交易，主要问题就是无法支付。于是，我和银行谈过，但银行不愿意做，认为肯定做不起来。我也不知道该怎么办，我们没有执照，如果自己做支付体系，会违反中国金融法律规定，但如果不做，那么电子商业就没有前途。
当时，我去了一趟达沃斯，听了许多人对领导力的阐释，领导力也意味着责任，在我听了那场讨论之后，我立刻给我的团队打电话，现在就开始做，如果将来要有任何的问题，有人去坐牢，我马云愿一力承担。因为构建信用支付体系对中国和对世界都是如此重要，但同时，我也警告他们，如果你们在做的过程中想要贪钱、洗钱或破坏信用规则，我会把你们送进监狱。当时许多人并不看好，有人说做支付宝是我有史以来最愚蠢的想法，当时我说，我并不在乎笨不笨，只要有人用就好，现在支付宝有约4亿用户。清华控股董事长徐井宏：做一家世界级的高校企业
清华控股是清华大学出资的国有独资有限责任公司，于2003年9月30日由北京清华大学企业集团整体改制设立。主要从事科技成果产业化、高科技企业孵化、投资融资、投资管理、资产和资本运营等业务。目前，清华控股所投资企业包括同方股份、紫光股份、诚志股份、启迪股份等控股企业20余家，以及赛尔网络、中核能源等参股企业40余家，资产经营领域主要涉及信息技术产业、能源环境产业、科技服务与知识产业、生命健康产业和股权投资及其他产业等。公司资产规模位列中国高校产业第一。
位于美国加州北部，旧金山湾以南的硅谷（Silicon Valley），聚集了Google、Cisco、Intel、Apple、Facebook等当今世界著名的高科技公司。尽管全球其他高新技术区都在不断发展壮大，但硅谷仍然是世界各国高科技聚集区的代名词，同时其是全球IT宅男的梦想终极地，那里不仅是全球人均GDP第一的产区，更不断制造出新的百万富翁、千万富翁的传奇。但是，也许很多人并不清楚，硅谷的成就实际得益于斯坦福大学在其背后近80多年来的知识、技术、管理等综合性的驱动。可以说，没有斯坦福大学就没有今天的硅谷。
作为以科技能力见长的清华大学，理应成为中国的斯坦福大学，而且这所中国第一学府也正在朝这方面努力。作为现任清华控股董事长，徐井宏正推动清华产业在中国的“硅谷”——中关村发展中发挥更大价值。
徐井宏在清华有30年的经历，其在清华大学度过求学生涯后，留在学校任职，后投身清华产业，曾在清华产业旗下核心企业紫光股份任董事长、清华科技园的运营主体启迪控股任总裁，2012年后，徐井宏接任清华控股董事长。
作为中国特殊的产业经济模式——高校产业，几乎在全国各高等学府中都以一些实体企业的性质存在。根据教育部发布高等学校校办企业统计显示，仅2013年度，全国29个省份（西藏、宁夏除外）的552所普通高校中，就有高达5 279家企业。而在这些企业中，有25家上市公司，比如清华产业中的同方股份、紫光股份、诚志股份、紫光古汉、同方国芯、泰豪科技；北大产业中的方正科技、中国高科、北大医药、方正证券；交大系的新南洋、交大昂立；复旦系的复旦复华；浙大系的浙大网新、众合机电等。尽管这25家上市公司的市值合计高达2 000亿，但清华北大两家就占据其中一半江山。
清华产业和北大产业，都需要证明自己的产业模式价值，以及可持续发展的能力。2010年时期，在全国高校资产管理公司的净利润指标排名中，清华位居第二，到了2013年底，清华控股集团以19.13亿元净利润成为最赚钱的高校企业，其一家的净利润就占去了整体高校企业净利润的23%。“2012年，我们规划到2022年，实现销售收入和总资产分别超千亿，但2014年底，我们总资产就达到了1 300亿元。”在国家推进创业创新的进程中，徐井宏认为，清华控股从现在开始，将面临一场前所未有的发展机遇。生态思维才是商业思维
现在所有的产业、企业都在谈“互联网思维”，似乎一个企业没有搞所谓的“互联网思维”，就很不时髦，就很没有出息，那么“互联网思维”到底是否是企业转型、升级，甚至解决一切问题的关键？
徐井宏：的确，这两年最时髦的词叫做“互联网思维”，似乎任何企业或企业家用这样一个共性的“互联网思维”，就会实现商业的颠覆与重构。从“互联网思维”中又衍生出像水平思维、垂直思维、跨界思维、颠覆式思维、平台化思维、结构化思维、创意思维等。
说句实话，我对此并不反对，但也不以为然。我认为商业思维就是商业思维，商业思维对应的是那些科学家的思维、政治家的思维、军事家的思维，商业思维是企业家应该具备的一种思维，无论是互联网时代还是工业时代，商业的本质并没有发生变化。
伟大的企业，永远都是个性的，企业的失败有共性，但是成功没有所谓的共性，企业的成功是百分之百个性的。无论是比尔•盖茨、乔布斯，还是任正非和柳传志，在管理方法和对产品的认识上，无处不显示出自己的个性！
我认为，人才大概有三类：专才、全才、奇才。多数人都会是专才或全才，但所有那些最伟大的企业家，我认为都是奇才。奇才是什么？就是跟常人不大一样，他敢于冒险，甚至他的很多行为，用逻辑是分析不出来的。看过《乔布斯传》、《杰克•韦尔奇传》的人，一定会觉得那些思维和行为不是一个普通人能想出、做出的，但正是他们，有着强烈的前瞻性，并带领企业走向辉煌。没有互联网的时候，奇人的确很难涌现，因为地域的限制、信息的限制、垄断的壁垒等，但是今天有了互联网，人人可以在互联网上展示自己、推荐自己、传播自己。所以我们看到，今天全球包括中国，新一轮的创业潮正在涌现。
中国有没有真正意义上的企业家？在中国改革开放以前，我认为企业家并不是一个独立的社会形态。有一位学者讲过，真正的企业家将诞生在真正秩序的、法制的规则中。如今一个新的时代来临了，互联网的高速发展和中国社会深刻的变革，将会形成一个由企业家主导经济发展的全新时代，将为中国的企业家带来无限的机遇。
面对充满机遇的新时代，中国的企业家该怎么做？我认为我们应该有家国情怀、学者智慧、商业思维和江湖行动。家国情怀是有信念、有责任，如果仅仅只想着自己，不能够带着一种社会责任感，不能有为人类更加幸福去创造价值的心态，一定成为不了一个真正的杰出企业家。学者智慧是有知识、懂方向，可以看到社会的发展趋势，能够带来判断力。商业思维是要懂市场，按照市场的规则、规律来推动企业发展，能够带来决策力。江湖行动则要有信誉、懂规则，行动落在商场上要走得通、走下去，能够带来执行力。这是中国企业家最需要具备的素质。
在“互联网思维”下，尤其是移动互联网崛起后，也的确改变很多原有的商业行为、模式，这难道不是一种商业颠覆吗？
徐井宏：互联网带来什么变化？我认为，互联网使得人与人、人与物、物与物的交流更加快速、直接、开放、透明，互联网时代的特点主要是：快速、海量、透明、开放、个性、包容。这样一个包容和开放的互联网时代为人才提供了前所未有的成功机会和无限宽容的创业环境。
互联网带来的另一变化是，它打破了时空的限制，突破了时间的限制。这两个纬度的突破，使得商业体系面临着巨大的变革和重构。我不太愿意用“颠覆”这个词，听着很夸张。比如说，互联网是颠覆了吃的功能，还是颠覆了保暖功能？所有的硬件，依然是人们最基本的需求。所以，我认为互联网只是改变了方式而不是行业。对于传统企业而言，如何利用互联网手段来推动未来的发展，确实是面临的挑战，但我认为，这同时也是机遇。
下一个阶段可能应该是呼唤、青睐具有“生态思维”的企业家的阶段。生态思维是什么？就是打造企业自生长、自连接、自繁衍的商业思维，其核心价值在于不断进化和可持续的发展。应该看到，这些年企业的循环反复，生生死死高于过去的任何一个时代，每天诞生上千家企业的同时，也死掉数百家企业。今天这个时代，企业要想存续并更大、更强，首先要建立自己的生态系统，打造业务层面的生态链，打造自身和外界因素相连接的生态系统。成功企业之所以卓越，都无一例外具备了不断构建生态系统并与时俱进的能力。所以，我们要有现代的企业思维，我们以“生态思维”引领企业的未来发展。做中国特色的高校产业“高校产业”这个词很具中国特色。为什么和全球高校相比，我们会有“高校产业”？又为什么我们的“高校产业”在产权方面仍然和高校牵连？能不能有一天完全自主，或者说，它的未来将会如何？
徐井宏：大学办产业是希望将高校科技成果转化为现实生产力，这个过程需要有一些制度的保障。我们看看美国，是鼓励教授、学生去做企业，他们为什么可以解决好，就是因为他们制定了明确的、清晰的规则，我相信，只要在规则下，这些问题会逐步得到解决。
中国的高校企业经历了几个阶段：最早的时候，国家把很多重大科研任务交给高校，高校把这些科研任务做成成果后，就去评奖，后来就放在档案馆里，在这个特殊历史时期，高校成了高新技术的牵头人；之后，为了把科研成果运用到实际，就开始设立高校企业，这样做的目的就是，直接孵化项目、驱动新产业，这个阶段就出现了两大问题：第一，教授的身份错位，到底是教授，还是企业主角？第二，企业是企业家的事业，有很多教授必然做不了企业家。但是，由于当时处于物质匮乏时期，这两个问题没有完全冲突起来。我还记得，在早期的高校企业中，一个简单的节能炉、汽车后视镜、炸鸡锅的发明和生产都会有一个巨大市场，这样的机遇完全是基于当时物质供不应求的特殊历史阶段。
但是，到了20世纪90年代，当市场进入竞争状态后，很多企业具有研发能力的时候，我们所从事的这些低端产业就受到冲击。这个时候，技术转化为产品就需要更多的能力，如果仅有领先的技术，而没有市场化思维和行动，企业就会亏损，业务就会受到阻碍，另外，不懂市场规则，更可能出现财务管理混乱、公私不分，外部经济纠纷等更多的其他问题。
当时，我们国家所有的高校企业，实际都是高校旗下各院系自己办的企业，而且还都是无限责任公司。所以2003年为规范这件事情，国家就以清华、北大为试点，成立各自高校经营性资产公司，清华叫做清华控股，北大就叫北大资产经营公司。
企业如果说产学研一体化，可以理解，但作为高校企业，也说产学研一体化，我始终觉得有些问题。因为很多教授在这些企业中任职，这样他的身份变成两重性，但做学问和商业本身是对立的，在利益驱动下，他如何沉下心去研究课题？
徐井宏：这还是有关规则和制度的问题。2003年之后，以清华、北大为试点各自成立的高校经营性资产公司，实际是一场改制，当时国务院办公厅给教育部关于两家高校成立各自经营性资产公司的公文中明确写明“两公司的设立，要依照《中华人民共和国公司法》进行规范，严格规范学校与公司的关系，加快建立现代企业制度”。这意味着什么？
实际就是当学校的资产、产业的资产被严格区别开来后，学校注入产业资产，就承担有限责任。而对于人的处理问题，清华采用的是“老人老办法，新人新办法”，原来是事业单位编制的，要继续做企业，就保留事业编制，但教授在做企业的阶段，其薪酬、待遇按照企业制度规定，只是给其保留教师资格，一旦不做企业，还可以回来教书。
另外，这样的制度也针对学生，他们可以休学创业，学校保留其继续学习的资格。其实在硅谷，斯坦福大学就是这样带动这一地区创新的。
打开清华控股官网，看到的是众多的上市、控股、参股公司名单，这些产业怎样才能有效地进行资源配置和集中？
徐井宏：怎么形容清华的产业？的确很难，不是一个行业，更不是一个形式，我认为可以叫做以科技创新为主业的综合性集团。
高校产业是中国的一个特殊的产物，即使在硅谷这样全球创业基地的美国斯坦福大学都没有自己的公司，但在中国不止清华有，如果把中国500多所高校的所有子公司和母公司算在一起，上万家企业都有。有些高校企业进入的产业领域不多，容易用一句话进行概括，但有的高校企业涉足的行业很多，实际是形成了产业群。
我本人，2012年在清华控股担任董事长，之前我是启迪控股的总裁，用12年的时间打造了一个清华科技园，现在已经发展成全球最大的科技园。实际上，高校企业发展到今天这个阶段，已经面临着非常多的问题，高校产业需要重新整合、重新思考和重新转型，从清华控股的角度，我们的产业又应该做成什么样，我们说了五句话：
首先，我们希望清华产业能做成高校产业的中国先锋和全球典范。尽管美国斯坦福大学这样世界一流的大学没有产业，但不代表中国不可以有，其他地区不可以有。韩国的前十所大学，在2012年和2013年也都纷纷建立了和我们类似的校办企业，所以这样的产学研一体化的趋势是必然的。
其次，我们坚持针对高校产业自身优势，把清华产业做成产学研一体化的世界级标杆，强力打造产学研一体化的新模式。
再次，我们希望能够做到创新型企业三个层面——孵化、投资、运营的巨人。
最后的两句话，分别是发展理念和生态系统，围绕创新链部署产业链，围绕产业链完善资本链，围绕资本链助力创新链，所以我们的生态系统是人才技术的交互迭代，产业资本市场的融合推进，孵化、投资和运营的协调发展。经过两年半的发展，目前清华产业形成了一个新的格局，包括科技实业孵化器、数个科技产业集团、创新服务集群、科技金融集群、创意产业集群及现代教育集群在内的六大产业集群。
说到发展理念和生态系统，结合当今的新常态，企业在战略上应该具体如何构架？
徐井宏：把那些昙花一现的企业和走向衰亡的巨头集中起来分析，毫无疑问都是源于生态系统的断裂。比如汉王，其创造的电子书在若干年前极其辉煌，但现在基本就快销声匿迹，因为产品的技术如今以几何级的速度在变化发展，一旦跟不上就会死掉。而被微软并购的诺基亚，以及索尼如今的颓败状态，也是因为技术断代，没有跟上新时代新技术的发展。那么，我们在思维上需要有一些怎样的方法？我认为当今的企业必须从四个方向上去思考：
首先是产融互动，这是下一步的趋势。阿里巴巴用支付宝，腾讯、百度都在推出各自的互联网金融，未来的企业完全靠扩大再生产的方式已经不可能长大，要想让企业长大，迅速的成长，必须和金融结合起来。当然，华为是一个特例，如果华为是产生在今天，依然用不上市、不借款这样的方式，肯定走不下去。又比如GE（通用电气公司），本来是一个纯粹的制造商，但在杰克•韦尔奇时代之所以走向辉煌，就是因为建立了自己的金融系统。
去年，清华控股旗下的紫光集团，并购了全球第三大的智能芯片企业展讯和第四大的智能芯片企业锐迪科，后来，英特尔又同意以90亿元入股展讯和锐迪科的控股公司，只占20%股权。在收购展讯和锐迪科的过程中我们借助了金融杠杆和资本运作。
其次是竞合发展，更强调合作，未来那种靠垄断、靠价格竞争，把谁打死的情况将不复存在，这个世界的企业与企业之间，将更多地以共赢、共享、合作来推动下一阶段的整体发展。
再次是线上与线下的创新迭代。两年以前产生一个词叫O2O，线上到线下，实际上，这个世界不管互联网下一步再怎么发展，线下是必须存在的，互联网上买东西，东西还得送到你家，还得造出来，线上线下的结合将是未来的一个趋势。
最后是跨界融合。跨界融合是由于互联网强调了更多的连接，过去我们觉得两个东西都是分立的，是不搭边的，未来大的企业集团一定是这样的，要么相关多元化，要么是行业多元化，单一的一个产品或是一条线走下去的将没有更大的出路。
当然以上这四个方式，不同的企业究竟采取哪种路径还是要依据所属行业的特色来考虑，由每位企业家自己判断，在这四个阶段外还有很多新的模式，等待我们探索。产融结合做大高校产业
清华此前和金融、资本关系不大，但现在要改变，说要学学北大。这句话，是否意味着在金融和资本领域方面，落后于北大的步伐？
徐井宏：当然，过去我们的发展速度不如北大产业。过去十年有两个行业在特定历史条件下获得巨大发展，就是房地产和金融。本来由科技起家的北大产业就是抓住了这两大爆发性增长的行业机会实现突飞猛进，这很值得我们学习。但是作为高校产业，我认为我们更重要的使命是促进科技成果的转化和产业化，在此过程中如何发挥金融的作用是需要我们考虑的。
2012年之前，清华控股几乎没有涉及金融，都在踏踏实实做产品和销售，用销售收入做投入，以这样的速度显然做不大规模。后来我们启动了金融战略，但我们的金融战略是科技金融，宗旨有明确的八个字“实业为本，金融为用”，就是说，我们做的金融，一定是和我们的各院系科技、实业交互发展，并紧密相关。
在走金融与资本这条路上，你给清华控股制定了一系列策略，其中重要的一项就是搭建母基金。为什么叫母基金，其功能是什么？具体怎么运作？
徐井宏：和一般基金最大区别是，一般基金投在具体项目上，母基金是投在基金上，或者叫做基金的基金。我们这个母基金叫做紫荆资本，是2013年开始组建的，第一期为6亿，二期为25亿，目前正在筹划的三期准备扩展到50亿，同时，清华控股也在扩展并购基金、夹层基金和产业基金，打造全线的基金链条。
去年4月，清华控股和印尼力宝集团还共同设立基金管理公司，并计划组建一个百亿的产业基金，重点投资在新型城镇化、科技实业、金融服务等领域。事实上，在清华产业一系列的并购中，清华控股的基金都发挥了重要的作用，比如去年7月，紫光集团就以海外融资的方式完成了对锐迪科的并购。
在金融战略上，清华控股还准备直接控股中融人寿保险，这如何体现清华控股提出的“实业为本，金融为用”？
徐井宏：由于国家对保险基金进入中小企业已经有了进一步的开放，而清华控股的各产业，现在都面临着众多的机会，我们有太多的项目和创新能力，需要资本的支撑。因此，我们希望进入到金融领域，更需要一个金融平台，我们希望资本不要成为我们各产业的发展瓶颈，而要成为我们未来发展的动力。这符合我们提出的“实业为本，金融为用”这个宗旨。
清华控股在不断进军新领域，例如在线教育和集成电路，这两项业务上，前者暂时以MOOC（Massive Open Online Courses，大型开放式网络课程）为形式，还要进入K12（Kindergarten through Twelfth Grade，从幼儿园到十二年级）和外语领域，但目前网站上内容还很简单，其盈利模式似乎也不具体？后者的终极目标又是什么？
徐井宏：互联网的特点是流量经济。有很多的盈利模式，不在于它提供的服务本身，而在于在其衍生业务上找到盈利。用户登录新浪、搜狐门户浏览内容，都是不用花钱的，当其带来海量用户的时候，他们就可以植入广告，而广告就是盈利模式之一。在线教育也是一样，我们第一步会通过免费开放课程来吸收流量，目前我们的内容都是优质的开放大学课程，下一步，我们会开发中小学课程，以及职业教育和外语教育，我们希望让想学习的人能够在我们的平台上找到最好的教育资源。
在线教育竞争非常激烈，但做得好的才能最终赢得流量并占据市场。至于盈利，我们储备了很多计划，并不急于一下子就全部释放出来。比如，学习是免费的，但是学习者希望获得课程证书认证，这就要收费，另外我们还可以推出人才和职业顾问、中介等业务，当然，有些业务我们自己做，有些业务还可以和外部资源融合发展。
关于集成电路，我们非常看好，会集中精力做好这个产业。首先从资源基础上，已经通过旗下紫光集团26.9亿美元前后收购展讯和锐迪科，后又有英特尔以90亿元入股展讯和锐迪科的控股公司，并向我们开放其技术；其次是资金上，我们五年内将投入300亿资金来推动这一产业的发展。
具体做法上，我们将通过“1+3模式”推动。何谓“1+3模式”？ “1”就是主导的集成电路产业，另外的“3”分别是建立集成电路产业园区、建立集成电路产业基金、建立通讯微电子学院，从而在基地、技术资金和人才、资源等各维度上，培育全球集成电路的巨头企业。杉杉董事局主席郑永刚：存在就是为了改变
杉杉的前身为宁波市甬港服装总厂，由郑永刚创建于1989年，经过七年成长， 1996年成功登陆A股，并成为第一家中国服装业上市公司。1999年后，杉杉不仅提出做中国商社的概念，且大胆切入新能源、新材料领域。在转型探索中，公司已从单一的服装企业，发展成集科技、时尚、金融服务、城市综合体和贸易物流等五大产业于一体的多元化产业集群。其中在新能源锂电池业务上，杉杉不仅在中国拥有最完善的产业链，更是规模中国第一、世界第二的锂电池领导企业。
2008年，美特斯邦威董事长周成建借其公司在深圳上市之际，特邀杉杉控股董事局主席郑永刚观礼，在席间他们做过一次对话。周成建很想知道服装行业在未来五年的大趋势。比周成建早12年前就实现上市的郑永刚，当时掏出了肺腑之言：在苛刻的中国上市门槛要求下，一个服装企业能实现上市，就已经证明自己的价值，但正因如此，一旦在中国将一个服装品牌做到极致，后面就危险了，企业家需要思考行业的转向问题。
什么是行业转向？直白说，就是转入新产业或者开辟新的非主营业务。关于行业转向，经济舆论曾就杉杉和雅戈尔的“不务正业”有过不少口诛笔伐，但这些舆评的作者，要么本人在纺织服装行业从没待过一天，要么完全是照本喧噪，完全没有站在纺织服装行业、企业自身的立场思考问题。
我曾经从雅戈尔李如成那里获知，其之所以介入地产、投资，主要是因为从纺织行业本身发展的局限出发，所做出的战略决策。这个行业的痛点就是，劳动密集型和资本密集型。而按照这两大特点，这个行业的准入门槛就不受限制，市场上就容易出现激烈竞争。
从企业运营角度，纺织服装企业普遍的生存状态是：前有市场的逼迫竞争，后有成本挤压，最终摊薄的是利润。截至2015年1月30日，A股有72家纺织服装业公司发布了2014年度业绩预告，其中，预减和略减的公司共计16家，占比22.22%，包括中冠、中银绒业、爱迪尔、美邦服饰、凯撒股份、嘉麟杰、金飞达、报喜鸟、孚日股份、金轮股份、搜于特、兴业科技、卡奴迪路、华鼎股份、朗姿股份、七匹狼。
有意思的是，上述16家上市公司，都属于坚守主业不动摇，且坚定于自己在主业上做专做精的战略，但现实很骨感，这些企业除了继续高呼品牌升级之外，不得不面对尴尬的业绩问题。与之相比的是，曾经被认为“不务正业”的两家同行业公司雅戈尔、杉杉，却宣告自己2014年度业绩的利好：前者宣称，预计2014年年度实现归属于公司股东的净利润与上年同期（法定披露数据）相比，将增加120%～150%；后者告诉投资人，预计2014年度实现归属于上市公司股东的净利润与上年同期（法定披露数据）相比，将增加70%～120%。
16家业绩预减或略减的上市纺织服装公司，必须注意到雅戈尔、杉杉实现高利润的来源，两家公司的最大收益，都并非来自主营的纺织服装业务，前者得益于金融资产的运营，后者除了同样的金融业务之外，还有高科技的新能源锂电池业务。
雅戈尔、杉杉的业绩证明，行业转向不是对纺织服装行业发展模式的否定，而是该行业的规律。巴菲特控制的伯克希尔•哈撒韦公司，此前就是一家纺织服装企业，巴菲特曾一度促其主业发展，但始终困于劳动密集型和资本密集型两大症结，最后选择了彻底的金融资本转型。
郑永刚说过，企业家选择进入什么行业，一定要看明白是否符合大的趋势，如果趋势下行，就必须考虑自己的行动，否则做了一辈子，很可能到头一场空，用民间的一句套话就是，“男怕入错行，女怕嫁错郎”！事实上，郑永刚所领导的杉杉，早在2008年美特斯邦威上市的同期，已经更换了自己的商业版图，其不仅新开辟出锂电池业务，同时还涉足金融、投资，郑永刚希望由此打造出一个具有中国特色的商社雏形。新常态给民企新机会“新常态”这三个字，现在很受热议，从杉杉的企业自身角度，怎么融合当前的“新常态”？
郑永刚：从我做企业近30年的角度来说，其实“新常态”是司空见惯的，为什么？因为我从1989年领导杉杉至今，每天都必须面对新的竞争、新的市场、新的产品，而且要快速接受和融入“新常态”，否则杉杉早就倒在沙滩上了。我曾经看到无数和我们同时期创业的企业，结果都因为没能融入“新常态”，不是消失，就是今天处在更大的危机困境中。
对企业家来讲，“新常态”是天天要遇到的事情，但在面对“新常态”之前，首先要研究和弄清楚什么是“老常态”，以及彼此之间的转换问题。
以前的市场竞争是，一方面靠低廉劳动密集型的产能，另一方面是把产品输送到全球市场。这种战略在当时就是“新常态”。但是，现在倒过来了，如果还坚持原有的打法，不要说发展，就是生存都会困难，于是，过去引以为荣的“新常态”成了“老常态”。
什么是今天的“新常态”？比如，因为以马云为代表的互联网商业的崛起，使得传统的零售商都出现关门，进而导致很多中小企业陷入痛苦。但是，这个现实无法埋怨，因为是大趋势，也是未来发展的生活方式。这种情况下，传统企业唯一要做的就是迎合互联网时代，同时也要洞察到产业大转型、大升级的不可逆转趋势。我注意到我的朋友郭广昌近几年的动向，他正从投资的角度，把全球好的技术、好的公司、好的产品带到中国，来帮助中国企业产业升级，这是符合趋势的行动。
企业生命和大自然生态一样，淘汰、死亡、生存、发展，都是自然的事情，无须人为去延长它的时间。和我们一起活下来的，并发展起来的企业，哪一家没有经历过大风大浪，甚至死亡威胁？每年的公司年终会议上，我都会用一句充满忧患意识的话，来敲打我们的团队——任何产品都有其发展的时间，在达到一定高度之后，如果技术不出现新的创新、品牌不出现新的提升，一定会面临被淘汰。
在“新常态”中，中国企业应该干什么、怎么干？
郑永刚：老蔡（德意志银行亚太区投资银行执行部主席蔡洪平）前一段时间说的“工业4.0”概念，引发社会广泛热议，在私下，我们也早就沟通过。我还需要再补充一点，“工业4.0”概念中还包含另一个元素——今后的生产，甚至生活的消耗性能源，将逐渐“去石油化”，代之的是新能源。
以互联网商业为代表的“新常态”，又将很快成为“老常态”，时代也将进入到下一场“新常态”——以新能源为代表的能源革命。我相信，至今为止，还有很多人对特斯拉说三道四，但从我的角度，我认为特斯拉定会成为一家全球性的伟大公司，为什么？因为特斯拉的革命性，不是它制造了什么新汽车，而是宣告了完全“去石油化”的新能源革命。大家想想，为什么污染、雾霾这么难以根除，核心问题就是烧煤、烧油以及汽车尾气。而最好的解决方案就是来一场颠覆性的新能源革命。当然，在这种“新常态”下，很多人还有分歧，还有各种想法。不管怎样，杉杉决定以一个企业的身份先来投身于这场“新常态”，我们的锂电池业务现在发展不错，短短十多年的坚持，现在成为中国第一、世界第二，我相信在我们的带动下，会引导更多企业、投资进入新能源产业。“新常态”对有些企业来说，几乎是毁灭性的，但对有些企业或许反而是机会。我知道大家对我现在做什么很感兴趣，很多人说我现在是甩手掌柜，因为我除了对旗下两家上市企业控制之外，不担任董事长，也不进行经营干涉，完全交付给团队自己去处理。那么我最近在干什么，这两年时间实际都是和金融有关。
尽管我干不了马云那样的事，但是我觉得金融会有一个大机会。我们经常说，男怕入错行，女怕嫁错郎，企业家一定要做那些对的事，做可做的事，千万不要涉及不能干的事，比如说，现在国家对某些行业不支持，这些行业就千万不要干，不要干了很久，最后发现这辈子都没有干成功。现在，国家正在对整个金融体系启动新一轮改革，因此在保险、银行、投资、证券、期货等方面都提供了机会。但是，我到底能不能做好，还有两个因素要考虑，一个是努力，再一个是时代，我认为金融改革就是这个时代的机会。过去，全国性的商业银行、全国性的保险公司，民营企业是不可能做的，到现在政策也仅仅是开了一个缝，但这会形成一个趋势，未来还会放大。
我做金融，还有一个原因是，过去我们一直是乙方，为找金融服务，经常要看甲方的脸色和揣摩他们的思维，现在我有机会能进入到甲方领域，希望能通过用金字塔顶端的资源，去帮助大量中小企业融
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