作者：上海国家会计学院
出版社：大连出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
上海国家会计学院财会技能证书课程系列教材 成本与管理会计试读：
本册前言
一、为什么要写本书
财务会计是一个信息系统，出于企业财务营运报告（收益表和现金流量表）以及财务状况报告（资产负债表）的一般目的而产生。虽然财务会计可用于企业内部和外部的决策制定，但是，财务会计通常着重于面向外部信息使用者，例如投资人、债权人。除了上述信息使用者外，还要考虑企业会计准则包含的对外财务报告的要求。财务会计还与一个组织的资产、负债以及债务的收回和清偿记录相关。一个组织如果不能将销售收入变为现金，不能支付购货款，不能支付工资，资产不能正常运转，就无法继续生存。收益表是对某一时期经济事件的汇总，它列示了经营活动产生的收入、与这些收入相配比的费用，以及当期发生的任何收益或损失。现金流量表是对以现金这一术语来表述的资源流入和流出的汇总。资产负债表是反映一个组织在某一特定日期经济状况的报表，它反映了该组织的总资产以及该组织对这些资产所拥有的权益。这些财务报表通常一个季度和一个年度编制一次，所报告的是该组织过去发生的事务。经理们在对企业全部事务进行评估和计划时，常常以收益表和资产负债表作为切入点。由于财务会计数据的广泛可用性，经理们通过将本企业与竞争企业的财务会计数据进行比较分析而获益匪浅。公司目标的制订常常是从运用财务会计数据开始的，例如净收益或各种比率，如投资报酬率。
尽管财务会计十分重要，但企业内部决策者常常发现它对管理日常经营活动的价值较小。他们常常这样解释：财务会计信息综合性太强，编制太晚，并且以不恰当的过去成本为基础，所以，它让人没有行动方向。财务会计方法可用来确定全部存货的成本，但是，在用来确定个别产品成本时，常常会产生令人误解的信息。即使这些信息是准确的，个别产品或劳务的成本往往也不够详细，不足以提供影响成本因素决策所需的信息。财务会计报告每月编制一次以上的情况是极其罕见的，因而，它也无法适时管理日常超额成本的发生。财务会计报告是以历史成本为基础的，而不是以重置成本或将来成本为基础。由于管理者是为将来制定决策，所以他们对将来的兴趣要大于对历史的兴趣。尽管财务会计信息在制订某些管理决策时是有用的，但其重点不是内部决策的制定。
管理会计既可以提供企业实现目标过程中评估信息的框架，又可以为企业内部管理者及其他人员提供信息。由于决策制定者所需的信息可以预先知道，因此，管理会计报告就可以按照他们的特定需求来设计。由于激烈的竞争以及新产品和新服务项目生命周期的缩短，许多知名企业的经理现在相信，管理会计十分重要，不仅仅是会计人员需要了解它。管理会计是一种获得并分析相关信息，以帮助企业实现经营目标的方法。每位经理都必须理解决策的财务内涵。虽然会计人员可以帮助经理人员获得和评估相关信息，但是，每个经理都有责任取得信息，并加以分析，作出最终决策。
管理会计信息是为管理的需要而服务的。因此，它可以用于成本效益分析，并且仅仅在预期的效益大于开发和使用成本的情况下，才可以被采用。在财务计量被用于管理会计时，并不排斥其他计量方法。货币计量是适合于以汇总分析的形式来表述事件的一种简单而又方便的方法。如果货币计量不可能或者不合适，则无法进行财务计量。
二、结构与特点《成本与管理会计》的结构体系是以当代成本与管理会计一系列的发展和创新为依据进行安排的。全书分两部分，成本会计和管理会计。具体分为八章，这些内容是一个整体，在实践应用过程中应该从全局的角度来考虑制度的设计，而不是各方面各自为政。本书的各章都是重要和必要的，是一个不可分割的整体，不应该割裂开来看每一部分内容。
本书一方面强调先进性，即尽可能多地吸收、借鉴欧美先进的成本与管理会计理论和实践，比较全面地反映成本与管理会计领域自20世纪以来的新发展、新内容；另一方面也注重实践性，即力求反映我国在成本与管理会计领域的成功实践和经验，同时努力探求发达国家成本与管理会计理论和方法在我国应用的可行性及其途径。
全书各章重点内容介绍如下：
第一章强调成本管理在公司战略中的应用，包括成本的数量和结构两方面，难点是成本结构的影响；第二章介绍了基本的成本计算方法，难点是约当产量法；第三章介绍作业成本法，重点是作业成本计算；第四章分别介绍了采购、存货、销售等方面成本管理的最佳实务；第五章介绍了量本利分析，难点是财务杠杆和经营杠杆的分析；第六章介绍长期和短期决策的方法，净现值和内含报酬率是难点所在；第七章介绍全面预算的编制和控制，重点是预算的编制；第八章是责任会计，强调了业绩计量指标和激励方法，介绍了两种新兴的考核方法：平衡计分卡和经济增加值。
三、适用对象《成本与管理会计》适用于在职管理者寻求及获得新管理知识，并应用于管理实践，也适用于对初级会计学生的教学。
在学习过程中，听课是必要的，但更重要的是独立思考。要记住，你能有多少收获，取决于你，而不是我。结合自己的工作和企业，思考哪些方面需要改进、哪些知识可以得到应用，这样你才会有收获。
在学习本课程之前，需要具备一定的数学基础和文字基础，这是本课程学习的必备条件。如果已经学习过基础会计就更好了。
上海国家会计学院倾情推出配套网络培训课程
www.acc-elearning.net在上海国家会计学院财会技能证书课程系列教材出版之时，上海国家会计学院同步推出了配套网络培训课程。对本书读者，尤其是财会基础比较薄弱的读者而言，一边阅读教材，一边在名师点拨下学习课程，不失为一个最佳的选择。上海国家会计学院与合作伙伴志通人才信息咨询（上海）有限公司共同建立的上海国家会计学院志通人才网上财会课堂为广大读者提供了边读边听边记边想的网络学习环境。课程及师资
除了上述10门课程以外，上海国家会计学院志通人才网上财会课堂还提供了10门2～4学时不等的公司理财知识入门课程。课程裨益
●通过全部20门课程的培训及考试并且实践体验达到规定学时的学员，可以获得上海国家会计学院财会技能证书及上海国家会计学院远程教育结业证书。
●志通人才在全国共有十五个职业体验与就业服务中心及上百位专职的人力经理，他们将为学员提供相应的专业人力资源服务。
●学员参加培训、通过考试、获取上海国家会计学院财会技能证书和上海国家会计学院结业证书后，可由志通公司推荐直升澳大利亚新英格兰大学，攻读会计硕士。课程特色及服务承诺
上海国家会计学院志通人才网上财会课堂为系列丛书中的每一门课程提供了全面、系统的辅导。课程的主讲老师逐章剖析各章重难点内容，并辅之以知识点练习题、课后测试、模拟题等，帮助学员巩固基本理论，提高实际操作技能。
●视频讲座：符合现代远程教学标准的三分频多媒体课件模式，能同步传播教学视频、课程目录和课程内容，更可通过点击课程目录选择需要的课程内容片段进行学习。
●课程讲义：清楚明了的知识点框架，方便快捷的知识点导航，细致透彻的重难点知识展示，交互的在线测试和模拟考试；主讲教师将不定期地上传课程学习所需的参考资料。
●不限时间，不限次数，学员随时随地可以上网学习课程。
●课程答疑：交流中心内，专业教师团队24小时在线解答学员提出的课程疑难问题。
●支持服务：多渠道的客服服务（电话、邮件、在线客服、QQ群）和专业的网络课程技术支持服务，扫清所有学习障碍。报名及付费方式
●报名方式：登录http://www.acc-elearning.net，选择“网上报名”，按照提示步骤操作即可。
●付费方式：银行汇款、网上银行、学习卡、实地交费（详细请登录网站查询或拨打400－886－5600咨询）。咨询电话
课程购买及发票问题请咨询400－886－5600；课程操作及使用问题请咨询400－700－1200、（021）69768053或（021）69768054。
丛书前言
2008年，上海国家会计学院与志通人才信息咨询（上海）有限公司签订了合作建立上海国家会计学院志通网上财会课堂的协议，由此上海国家会计学院财会技能证书项目拉开了序幕。经过近一年的努力，财会技能证书项目的首批十门主打课程配套教材终于面市了，其间项目组成员经历了前期调研、文献研究、平台开发等诸多工作，证书系列课程建设也经历了视频课程录制、文本课件撰写、文本课件修订、教材出版等一系列过程。
在国内外证书繁多、全国各大专院校普遍开设会计专业的情况下，我们为什么要另辟蹊径，建设这一系列课程，推出财会技能证书呢？让我们先来看看目前会计教育的背景：
根据2002年工商管理类学科专业教学指导委员会起草的指导性教学计划，会计学专业确定的主干课程包括：基础会计（或会计学基础、会计学原理）、中级财务会计、高级财务会计、成本会计、管理会计、审计、财务管理、会计电算化（或会计信息系统），财务管理专业确定的主干课程包括：财务会计、成本管理会计、证券投资学、财务分析、财务管理、高级财务管理、国际财务管理和金融市场学。而且近年来由于本科培养方案受到学分、课时、结构等条件限制，许多主干专业课被列为学科基础课或专业选修课（必选）。课程设置单一，基本上分别围绕着会计和财务展开，教学方式以理论教学为主，出现的结果是学生实践操作能力差。
从会计证书教育角度来说，目前国内与会计行业相关的证书主要有：会计上岗证、会计职称证书（包括初级、中级、高级三个级别，分别可以聘任为会计员、助理会计师，会计师，高级会计师）和资格证书（注册会计师证书，以下简称“CPA考试证书”）。会计上岗证的考试科目为：财经法规与会计职业道德、会计基础、初级会计电算化（或者珠算五级）；初级会计职称的考试科目为：初级会计实务、经济法基础；中级会计职称的考试科目为：中级会计实务、财务管理、经济法；高级会计职称的考试科目为高级会计实务；CPA的考核采用“6 +1”模式，专业阶段考试科目为：会计、税法、经济法、审计、财务成本管理、公司战略与风险管理，综合阶段考试科目为综合测试。相对于正规本科教育，这些职称和资格考试，科目设置更为简单，与本科教育类似，都是以理论教学为主，学习者在教室里完成相关知识的学习。
基于这些背景情况，通过证书项目前期对会计类岗位求职人员和用人单位的市场调查，我们发现，目前的大专院校课程设置和证书类课程设置，均无法达到用人单位的岗位要求。因此，上海国家会计学院在建设财会技能证书系列课程过程中，以供求双方的需求调研为基础，以面向市场为主，知识的传授以社会需求为导向，以能力培养为目标，突出对学习者实践能力的培养。我们不能保证说，通过这十门课程的学习，求职人员就一定能够达到用人单位的需求，毕竟行业的差异是现实存在的，而且会计是一门经验性的工作，能力也需要在工作中逐步提升。但是，我们的宗旨是力图通过网络课程、职业体验和就业推荐等一系列工作，尽量缩小用人单位的岗位需求与求职者的实际技能之间的差距。
所幸，我们的努力得到了市场的认可，越来越多的人选择了我们的课程，而网络课堂上的文本课件已经不能满足其学习需求，因此我们组织编写了这套与网络课程配套的系列丛书，并委托大连出版社出版。
本套丛书根据上海国家会计学院财会技能证书课程的考试大纲编写，共十本，包括：会计基础及会计实务操作、财务会计报告的编报与分析、成本与管理会计、内部控制与账簿审核、常用软件在会计工作中的运用、会计信息系统、公司税收与个人税收、财经法规与职业道德、财经英语、沟通与交流。每本书由丛书前言、本册前言、目录、正文、模拟试卷、参考答案、参考文献和关键术语索引构成。丛书前言即为本文。本册前言可以看成丛书前言的第二部分，是丛书前言之外体现各门教材特殊性的前言，主要介绍了为什么要学习某一门特定课程、该课程的主要内容结构以及适合哪些人学习，同时这一部分还将告诉读者在学习本门课程之前需要具备的前导知识。目录以直观的方式将课程的主要内容展示给读者。正文是全书的重点，在这部分，将深入浅出地给读者介绍本门课程的所有主要内容，其中还将穿插例题的讲解和重要知识点的演练。在每一章的结束部分，还将提供若干快速测试题和综合思考题，以帮助读者掌握每一章的重要知识点。模拟试卷是为参加证书课程考试的读者提供的，供考生考前模拟训练，熟悉试卷模式，快速进入临考状态。参考答案分章节提供了每一章练习题、快速测试题和综合思考题的答案。参考文献告诉读者为了深入理解某一门课程可以选读的书籍、论文、网络文章等等。关键术语索引按照拼音字母顺序列示了理解全书必须掌握的重要术语，同时也向读者提示了这些关键术语在正文中出现的位置，方便读者快速进行查找。
我们出版本套系列丛书不仅为参加考试的读者提供了考试辅导资料，也为读者们提供了配套的网络培训课程。读者可以登录上海国家会计学院志通人才网上财会课堂学习。网址：www. acc-elearning. net，客服电话：400－700－1200或021－69768053或021－69768054。
备注：上海国家会计学院志通人才网上财会课堂隶属于上海国家会计学院远程教育网。上海国家会计学院远程教育网是财政部重点建设的财会人员远程教育网站，是上海国家会计学院旗下网站，向社会大众提供大量的网络财会教育课程，以体现学院建设的“数字化”的目标。上海国家会计学院成立之初的2001年创办的上海国家会计学院远程教育网，旨在充分利用现代远程教育技术为我国财会、评估、税务、金融等财经领域的广大从业人员提供高质量、多层次、多形式的远程后续教育培训，为将要参加相关会计类资格考试的考生提供考前网上辅导课程服务。目前，上海国家会计学院远程教育网针对不同的用户群体，通过互联网提供会计类考试考前辅导、后续教育、证书体系三大类上百门课程，已累计为包括港台同胞在内的35万学员提供了各类网上课程。同时，上海国家会计学院也是“世界银行全球发展与学习网络（GDLN）”的远程学习中心之一，通过世界银行全球发展与学习网络参加学习的人员更是遍布世界各地。
上海国家会计学院远程教育网自成立之日起，本着为千万会计人员服务的宗旨，除依托上海国家会计学院旗下中国会计视野网站为学员提供行业资讯、知识和交流服务以外，还经常举办各类服务考生、服务学员的免费公益活动，曾于2001年和2008年向所有注册会计师考生免费开放网上考前辅导基础课程。上海国家会计学院第一章公司战略与成本管理本章知识点简介
在竞争非常激烈的环境中，公司战略明确、集中优势资源扩大本公司的竞争优势是公司生存和发展的必备条件。为了提高公司的核心竞争力，公司必须有明确的战略，并且公司的管理制度必须支持公司战略的实施。公司战略与成本管理相关，一方面公司战略决定了公司的成本管理措施，另一方面公司的成本管理制度也影响着公司的战略实施。
本章的主要内容包括：
第一节讨论公司战略。公司战略回答的是企业作为整体为什么能够得到社会的回报从而长期地生存下去的根本问题，战略管理所讨论的就是形成、选择、实施企业战略，并通过对实施过程及结果的评价、控制，以确保企业自身目标的有效实现。本节主要分析公司业务层面的战略，迈克尔·波特曾指出，有三种可能的战略状况能导致企业取得成功：一是成本领先，二是产品或服务的差异化（有别于其他组织的产品或服务），三是正确的市场定位。
第二节讨论成本削减的策略。成本降低可以在战略中加以应用，即成本领先战略，采用严格的成本管理，来达到战略目标。持续成本下降战略一般用来挤压市场上的竞争对手，取得竞争优势。如果某公司采用成本领先战略，而其他公司的成本战略保持不变，那么，该公司将从中受益，而如果其他公司也跟随采用同样的策略呢？结果往往是两败俱伤，不可避免地导致价格战。由此看来，成本管理不仅仅是成本的问题，而且是战略的问题。
第三节讨论成本结构。成本管理一方面要削减成本，实现公司的战略；另一方面可以通过调整成本结构来影响公司的经营策略。通常的规则是：边际贡献低的企业应该选择降低成本的策略，边际贡献高的企业应该选择增加收入的策略。公司战略会影响成本结构，成本结构也会影响经营决策，应该从公司决策的角度来考虑成本问题。
本章的重点在于理解：1．成本领先战略，成本领先战略应该注意的问题，什么情况下可以采用成本领先战略。2．成本结构与公司战略，成本结构如何影响公司的策略，不同成本结构的公司什么时候应该采用什么策略。本章的难点在于理解价格战是不可避免的，从博弈论的角度分析竞争主要集中在价格和成本上。
通过本章的学习，希望达到以下目的：
·了解公司战略的分类及其基本内容
·掌握成本管理与公司战略之间的关系，重点掌握成本领先战略实施过程中的问题
·理解成本结构也会影响公司业务层面的战略
·了解价格战的理论分析，思考本企业如何走出价格和成本、竞争的困局第一节公司战略一、公司目标
公司战略是为实现公司目标服务的，确定公司战略首先要明确公司目标。公司目标因社会、经济、文化、法律等背景的不同而有差异，目前比较典型的有两种观点：股东价值最大化观点和利益相关者观点。（一）股东价值最大化的观点
股东价值最大化是指通过财务上的合理经营，为股东带来最大的财富。在股份经济条件下，股东财富由其所拥有的股票数量和股票市场两方面来决定。在股票数量一定时，当股票价格达到最高时，股东财富也达到最大。所以，股东财富最大化又演变为股票价格最大化。在运行良好的资本市场里，投资者可以自由地以最低的交易成本购买和销售金融证券，股东财富最大化目标可以理解为最大限度地提高现在的股票价格。股东财富最大化是用公司股票的市场价格来计量的，财务管理的目标就是要使每股股票的目前价值最大化。（二）利益相关者的观点
现代企业理论认为，企业是多边契约关系的总和。股东、债权人、经理层、一般职工等，对企业的发展而言，缺一不可，各方都有自身利益，共同参与、构成企业的利益制衡机制。如果试图通过损伤一方利益而使另一方获利，必将导致矛盾冲突，不利于企业的发展。利益相关者注重在企业发展中考虑各方利益关系。如果我们把企业的财富比作一块蛋糕，并分属于企业契约关系的各方——股东、债权人、经理层、一般职工等，从逻辑关系上看，当企业的财富增加后，各方利益都会有所增加，都会较好地得到满足，这有利于企业财富的增加，实现企业的良性循环。从这个意义上说，不仅考虑股东利益，而且充分考虑其他关系人的利益，是现代企业管理基本目标的首要选择。企业要面对不同的利益所得者，如顾客、员工、管理人本身、供应商、政府及社会群体、股东等。这些不同的利益团体，关注的内容有所不同，有时是互相矛盾的。管理人在经营公司为股东创造价值的同时，也为其他类别的利益所得者带来利益。
20世纪60年代以前是股东至上观点的主导时期，即认为股东是公司的唯一所有者和成员，是公司最重要或唯一的利益主体，公司存在的目的和经营目标就是追求股东利益最大化，公司经营管理者只需考虑股东利益并只向股东负责。20世纪60年代开始，随着公司社会责任、经济民主、利益相关者等理念的冲击，利益相关者理论应运而生。该理论认为，股东、债权人、经理层、一般职工等公司所有的利益相关者都是平等的、独立的公司利益主体，公司存在的目的和经营目标是公司全体利益相关者利益最大化，公司经营管理者必须考虑全体利益相关者的利益并对他们负责，股东不是公司治理的唯一主体，公司治理的主体还应包括其他利益相关者。
公司经营目标的观点经历了股东价值最大化与利益相关者价值最大化的变迁。各国的侧重点也有差异。在资本市场最发达的美国，从第一条铁路的修建开始，股份制给美国打下了深深的烙印，发展到现在，上市公司在其国民经济中占有主导地位。股东价值最大化的理念已被广泛认同，并成为公司财务理论的基础公理。而在福利化色彩浓厚和工会组织强大的欧洲诸国，公司不仅要考虑股东的价值，而且要考虑雇员、政府、消费者等的利益，从而利益相关者价值最大化的理念被广为接受。近年来，对环境、生态等的报告成为一些大公司的时尚，使社会责任成为公司经营不可忽视的内容，使利益相关者价值最大化的倡导者获得了更多的赞扬声。
中国证监会2002年年初出台的《上市公司治理准则》规定利益相关者包括“银行等主要债权人、职工、消费者、供应商和社区等”，所赋予的权利包括“求偿权、债权人和职工的知情权以及适当的参与权”。在职工利益方面，企业具有保证职工就业及收入稳定的义务。党中央始终将人民群众的利益放在首位，党和国家的重要使命之一是发展生产力，以满足广大人民群众日益增长的物质和文化需求。同时，职工的工作效率对企业的竞争力有直接影响，因而经营者也不能忽视职工的利益。在社会责任方面，企业必须兼顾对环境、生态的影响。全球性的资源短缺、生态环境恶化给人类生存带来空前的挑战。美国世界资源研究所的《世界资源报告》指出，随着经济的持续增长，自然环境的生态价值不但不能保持，而且以更快的速度恶化。全球范围内对生态越来越关注，中国也不例外。中国政府于1994年制定《中国21世纪议程》，将可持续发展战略作为中国社会经济发展的基本战略。中国政府不希望企业牺牲国家的可持续发展力，企业考虑社会责任是理所当然的。企业在一定程度上必须服从政府的安排，尤其在能源、交通、资源开发等领域，政府的引导至关重要。企业不可能完全脱离政府而独立发展，因而必须考虑政府的利益。（三）公司目标的内涵
公司的目标应该是其控制者或负责人的目标。大多数公司的主要任务是赚取利润，其主要目标是为股东提供的投资回报等于或超过类似的风险投资的回报。非营利组织的主要目标是以一定的成本为其目标群体或客户提供最高水平的服务。公司的目标源自公司的使命、核心价值观和远景。
1．公司的使命
什么是公司的使命？这是涉及战略优势格局必须首先明确的问题。成功的公司通常有深入人心的使命宣言，如诺基亚公司的“科技以人为本”、TCL公司的“为顾客创造价值”。而美国企业最常用的管理工具就是使命宣言。公司在开展日常生产经营活动之前，应首先明确自身在社会经济活动中所扮演的角色、所负有的责任以及所从事的业务的性质，以此确保企业所有员工都有一个共同的努力方向。明确企业的任务，制订一系列的目标，员工们更易于制定决策，以使企业更好地实现目标。
使命有时称为公司任务、公司目的、公司宗旨等，都是在回答“公司的业务是什么”这个关键问题，表明公司存在的根本目的和理由。公司使命描述了公司的主导产品、市场和核心技术领域，反映了公司的宗旨和价值观。比如微软中国公司在其网站上公布“在微软，我们的使命是创造优秀的软件，不仅使人们的工作更有效率，而且使人们的生活更有乐趣。”也就是说使命是公司最根本、最有价值的责任，回答了“我们在做什么，我们为什么这么做”的问题。
公司的使命有狭义和广义之分。狭义的公司使命是以产品为导向，比如某家准备进入高新技术产业的公司可以将其使命定义为研究开发软件。但是，狭义的公司使命定位限制了公司的经营范围，任何一种产品都有一定的市场周期，随着时间的推移，该产品必然进入衰退期。广义的公司使命是以市场需求为导向，从公司的实际出发，满足市场的某种需求。比如一家电话电报公司将自己的使命定义在满足通讯需要上，这样即使电话电报技术被新的技术替代，通讯仍然是用户不变的需求。由此可见，使命的市场定位要比产品定位更重要、更长远。
2．公司的核心价值观
公司作为社会实践的主体，通过对公司生存的意义、公司战略价值和公司战术运用三方面的认识，形成了公司的核心价值观。公司的核心价值观是公司最根本的价值观和原则，主要用来确定公司的社会定位，明确公司承担的责任和扮演的角色。确定了这三点基本上就确定了公司的基本走向。也许公司的经营环境和应对的策略在发生着日新月异的改变，但是公司的核心价值观不会改变。正确的核心价值观一旦确定，就不能为了短期的利益而放弃。
3．公司的远景
远景描绘了公司在未来几年想成为的样子。使命经常是抽象的，远景则是具体地描绘所期望的情形。一个有说服力的远景能为公司的每个人提供共同的精神指导，帮助我们看到抽象的未来。一个有效的远景必须与使命和核心价值观保持一致，并且能够吸引利益相关者的关注。能带来双赢的远景可以赢得所有利益相关者发自内心的支持，这种支持也来得长久。时髦的商业广告经常说“前沿、世界级”，但是没人能准确说明企业什么时候能做到最好、最高。有效的远景必须清晰可辨并且可行，因为远景的意义不仅在于指导，而且在于激发企业员工的热情。比如沃尔玛在不同阶段给自己确定不同的远景，1945年确定的远景是“10年内成为阿肯色州收益最高的企业之一”,1977年确定的远景是“4年内成为10亿美元企业”,1990年确定的远景是“到2000年，将企业店铺数量增加一倍，每平方英尺的销售额增长60%”。可见，可行的远景激发了员工的热情并使之延续。使命与远景相结合，使员工既有目标又有存在的理由。二、公司战略
所谓战略是指有助于达到一个或多个目标的行为过程。战略包括对实现公司目标和使命的各种方案的拟订和评价，以及最终选定将要实施的方案。公司战略回答的是公司作为整体为什么能够得到社会的回报从而长期地生存下去的根本问题。战略管理所讨论的就是形成、选择、实施公司战略，并通过对实施过程及结果的评价、控制，以确保公司自身目标的有效实现。【关键术语——公司战略】公司战略回答的是公司作为整体为什么能够得到社会的回报从而长期地生存下去的根本问题。战略管理所讨论的就是形成、选择、实施公司战略，并通过对实施过程及结果的评价、控制，以确保公司自身目标的有效实现。
在竞争的环境中，公司的管理者要使自身立于不败之地，就应当制订一个与公司目标密切相关的基本决策。公司的目标应根据其战略定位来确定。而公司的许多战略都取决于战略定位的要求。
从表面上看，战略是一种长期规划，从实质上看，战略是实现长期目标的过程和方法。作为一个过程，战略是指决策者立足于公司所处的环境，根据公司的基本情况，包括历史、现在和未来可能，指明公司发展的基本方向，明确公司活动的范围和总体规划。作为一种方法，战略是指决策者需要使公司的资源与变化的环境，尤其是它的市场，相匹配，并借助长期规划的制订和实施，公司才能够在竞争中取胜，实现所要达到的目标。
西方学者（Bateman和Zeithaml,1993）将战略划分为三个层次：公司战略（Cor-porate Strategy）、经营战略（Business Strategy）、职能战略（Functional Strategy）。图1-1
公司战略主要是针对公司总部而言的，解决的主要问题是关于多元化公司范围内的经营活动规划，以及如何在不同的分公司之间分配资源等。经营战略主要涉及公司所属的战略经营单位如何在市场中进行竞争，因此其解决的主要问题是应开发哪些产品或服务，以及将其提供给哪些市场，同时关注产品和服务满足顾客的程度，以达到战略经营单位的目标。职能战略是对战略经营单位所属的不同职能部门，如财务、设计、制造、营销等来讲的，即这些部门如何经营才能更好地为战略经营单位战略目标的实现服务。职能部门战略运用的正确与否对企业竞争力的提高是非常重要的。不同层次的决策者有权在其管理范围内制订相应的战略，但需要指出的是，战略经营单位的战略受总体战略的指导和约束，而职能部门的战略又受战略经营单位战略的制约。【关键术语——经营战略】经营战略主要涉及公司所属的战略经营单位如何在市场中进行竞争，因此其解决的主要问题是应开发哪些产品或服务，以及将其提供给哪些市场，同时关注产品和服务满足顾客的程度，以达到战略经营单位的目标。三、成本领先战略
迈克尔·波特曾指出，有三种可能的战略状况能导致企业取得成功，一是成本领先，二是产品或服务的差异化（有别于其他组织的产品或服务），三是正确的市场定位。
按照波特的理论，成本领先要求企业根据经验，积极探索降低成本的途径，缩减成本和控制日常开支，取消边缘客户（即信用等级很低的客户），并且，要全方位降低成本，研发成本、服务成本、销售成本和广告费等成本要缩减到最小。加强对成本控制的管理工作，将降低成本贯穿于整个战略，这对实现企业战略目标和提高企业竞争力是十分必要的。做到成本领先，可以使企业的销售价格在与竞争者相同的情况下取得较高的利润，或者使企业在保持盈利的前提下积极地展开价格竞争。【关键术语——成本领先战略】按照波特的理论，成本领先要求企业根据经验，积极探索降低成本的途径，缩减成本和控制日常开支，取消边缘客户（即信用等级很低的客户），并且，要全方位降低成本，研发成本、服务成本、销售成本和广告费等成本要缩减到最小。
最早通过成本领先战略取得成功的公司之一是卡内基钢铁公司，该公司是由安得鲁·卡内基（Andrew Carnegie）于19世纪晚期创办的。卡内基的经营战略是压缩直接成本，使其低于竞争者的直接成本，这样，他就可以制定出总能使其工厂发挥全部营运能力的价格。这一战略迫使他要求工厂经常披露与竞争者有关的直接成本信息。拥有这些成本信息，并且确定其成本是同行业企业中最低的以后，卡内基就会毫不留情地在经济资源许可的范围内降低价格。在竞争企业纷纷倒闭时，卡内基钢铁公司照样盈利。在工厂繁荣时期，当客户的要求超过工厂的生产能力时，卡内基钢铁公司就与其他工厂一样，实施价格上涨。
根据企业获取成本领先的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：
1．简化产品型成本领先战略，就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消；
2．改进设计型成本领先战略；
3．材料节约型成本领先战略；
4．人工费用降低型成本领先战略；
5．生产创新及自动化型成本领先战略。
根据上述对获取成本领先方法的分析，我们可以知道，成本领先战略适用于具有下列外部条件的公司：
1．现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；
2．企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；
3．实现产品差异化的途径很少；
4．多数顾客使用产品的方式相同；
5．消费者的转换成本很低；
6．消费者具有较大的降价谈判能力。
企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：
1．持续的资本投资和获得资本的途径；
2．生产加工工艺技能；
3．认真的劳动监督；
4．设计容易制造的产品；
5．低成本的分销系统。
采用成本领先战略的好处显而易见，由于企业的成本优于同行业中的其他企业，所以产品在以行业平均价格进行销售时，企业取得的利润就高于同行业的平均水平。这一优势在行业内进行削价竞争时尤其明显，由于销售价格的降低，其他企业的盈利降低甚至接近于零或负，这时低成本的企业还存在盈利的空间，其低成本即转为高收益。具体包括：
1．抵挡住现有竞争对手的对抗；
2．抵御购买商的讨价还价；
3．更灵活地处理供应商的提价行为；
4．形成进入障碍；
5．树立相对于替代品的竞争优势。
采用成本领先战略也存在一定风险，主要包括：
1．降价过度引起利润率降低；
2．新加入者可能后来居上；
3．丧失对市场变化的预见能力；
4．技术变化降低企业资源的效用；
5．容易受外部环境的影响。四、差异化战略
企业的差异化，涉及创造新的与众不同的产品或服务，从而提升价格。要做到差异化，可能的方法包括市场开发、技术领先以及良好的客户服务。差异化战略是将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性，最理想的情况是公司使自己在几个方面都差异化。应当强调，差异化战略并不意味着公司可以忽略成本，但此时成本不是公司的首要战略目标。
如果差异化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，产品差异化带来较高的收益，可以用来对付供方压力，同时可以缓解买方压力，当客户缺乏选择余地时其价格敏感性也就不高。采取差异化战略而赢得顾客忠诚的公司，在面对替代品威胁时，其所处地位比其他竞争对手也更为有利。但推行差异化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差异化战略往往要求公司对这一战略的排他性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有的顾客都愿意或有能力支付公司要求的高价格。
根据企业获取差异化的方法不同，我们把差异化战略概括为如下几种主要类型：
1．产品差异化战略
产品差异化的主要因素有特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。
2．服务差异化战略
服务差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。
3．人事差异化战略
训练有素的员工应能体现出以下六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。
4．形象差异化战略
企业实施通常所说的品牌战略和形象战略而产生的差异。
根据上述对差异化方法的分析，我们可以知道，差异化战略适用于具有下列外部条件的公司：
1．可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；
2．顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；
3．采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的；
4．技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出具有新特色的产品。
除上述外部条件之外，企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件：
1．具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；
2．企业具有以其产品质量或技术领先的声望；
3．企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；
4．很强的市场营销能力；
5．研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；
6．企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；
7．各种销售渠道强有力的合作。
实施差异化战略的意义在于：
1．建立起顾客对企业的忠诚。
2．形成强有力的产业进入障碍。
3．增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益。
4．削弱购买商讨价还价的能力。一方面，企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与其产品可比较的产品进行选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业。
5．差异化战略使顾客建立起对企业的忠诚，这使得替代品无法在性能上与之竞争。
同时，实施差异化战略也包含一系列风险：
1．可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的产品所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品。
2．产品差异因素对用户需求的影响下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显，就可能发生忽略差异的情况。
3．大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异。
4．过度差异化。【关键术语——差异化】差异化，涉及创造新的与众不同的产品或服务，从而提升价格。要做到差异化，可能的方法包括市场开发、技术领先以及良好的客户服务。
美国《商业周刊》曾在社论中强调价格经济战略或产品和服务差异化经济战略在市场竞争中的重要性。由于认识到差异化在竞争环境中是短暂的这一特性，社论用“创新”一词取代了“差异化”一词。按照该经济周刊的论点，21世纪的公司工作应遵循以下三项原则：
1．尽快使每件产品更便宜。“互联网破坏了公司的定价能力（权限）。它使公司的顾客、供应商及合伙人可以对价格进行比较。比较的途径可以有100种或者1 000种，而不仅仅是2种或3种，从而摒弃了市场的无效。各种全新的商品不断涌现，并且价格快速下降……”
2．削减成本。“在面临利润下降压力的经济领域，降低费用将是一条盈利的重要渠道。”
3．以创新求利润。“对公司而言，有种方法可以降低成本并提升价格。在当今信息经济时代，公司可以通过新思路和新产品来获取利润，但是这种领先可能是短暂的。所以，作为一种战略，创新必须快捷并且持续。创造力是公司成长和富裕的唯一源泉。”五、市场细分战略
另外一种可能的战略立场，是将重点放在某一方面特定的市场位置上，这种特定的市场位置如某一购买群体、某部分产品生产线，或者某个或某些地区的市场。
按照波特的观点，任何一家企业如果没有确立一项竞争战略作为目标，或者想使一切人和事都处于“中间状况”，那么，该企业就不能对价格进行有效的竞争，它或者被市场分化，或者只能依靠特殊性在市场中占一席之地。只满足于中游水平的企业，其盈利能力肯定会下降。【关键术语——市场细分】市场细分，是将重点放在某一方面特定的市场位置上，这种特定的市场位置如某一购买群体，某部分产品生产线，或者某个或某些地区的市场。练习1.1.1【简答题】按照波特的理论，公司业务层面的战略分为哪些？练习1.1.2【简答题】企业可以从哪些方面达到差异化的目的？第二节成本管理在战略上的应用
20世纪90年代，变化是世界经济环境的主要特征，管理会计系统有助于企业适应环境的变化，这时强调“事事战略定位，时时战略定位”，由此，管理会计系统进入了“战略管理会计”时代，并得到发展。
现在，企业的竞争，实质上是企业成本的竞争。因此，企业能否生存和发展，能否取得竞争优势，关键在于对成本的管理。新经济环境的出现使传统成本管理面临着严峻的挑战。战略成本管理一改传统成本管理的弊端，把成本管理的重点放在竞争优势上，强调为顾客创造价值条件下的成本降低，增强企业自身的竞争优势，而不只是单纯以降低成本为目标。
战略成本管理是战略管理与企业成本管理的结合，旨在提高企业竞争优势的同时进行成本管理。它是指管理会计人员提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。
国外学者对战略成本管理的研究是从20世纪80年代开始的，90年代此研究得到了快速发展。其研究的出发点是成本管理系统如何为新兴的企业战略管理服务；其研究成果主要表现为通过对成本管理视野的拓宽和方法的丰富来提供对战略决策有用的成本信息；其研究的目的是帮助企业确立竞争战略，并采取与企业竞争战略相配合的成本管理制度，使企业能在激烈的市场竞争中获胜。
战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者西蒙（Simmon）提出，其研究偏重于理论性的探讨。美国管理会计学者桑克（Shank. J. K）等接受了西蒙的观点后，再加入美国学者迈克尔·波特（Michael Porter）的战略观点，于1993年出版了《战略成本管理》一书，使战略成本管理更加具体化。1998年，一向推崇作业成本制度的英国教授罗宾·库珀（Robin Cooper）也提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理体系。进入20世纪90年代以后，日本成本管理的理论界和企业界也开始加强战略成本管理方面的研究，提出了具有代表意义的战略成本管理模式——成本企划。
中国对战略成本管理的研究严重落后于战略成本管理的实践，例如，美菱集团通过实施“科技驱动型成本战略管理”，使得员工的成本意识进一步增强，并且各项成本明显降低，改革取得了初步成效；邯钢面对内忧外患的局面，为了摆脱困境，进行了战略定位分析，推行了“模拟市场核算，实现成本否决，走集约化经营的道路”的管理体制，使企业成本连年下降，并且保持了持久的低成本优势。与国外对战略成本管理的研究相比，国内的研究相对落后，处于起步阶段。这主要由于我国企业战略管理兴起较晚，没有为战略成本管理的研究提供现实的环境和平台。迄今为止，只有个别机构和学者对战略成本管理进行了探索性的研究，公开发表的专著和文章凤毛麟角。西南财经大学会计研究所“战略成本管理课题组”对战略成本管理进行了系统研究，并于1999年在《四川会计》上发表了一系列论文。夏宽云于2000年出版了专著《战略成本管理》，对战略成本管理的内容进行了全面系统的介绍。陈轲于2001年出版了专著《企业战略成本管理研究》，主要从基本理论与应用理论两个层面对战略成本管理的理论和方法展开了系统研究。乐艳芬于2006年出版了专著《战略成本管理与企业竞争优势》，以具体的案例评析对战略成本管理的理论和实践加以诠释，较为系统地阐明了战略成本管理在企业永续经营和可持续发展过程中的重要意义和作用。此外，各类期刊还公开发表了一些关于战略成本管理的论文，这些成果在国内学者的研究中具有一定的前瞻性，但是还仅仅停留在粗浅的探讨阶段。
成本降低可以在战略中加以应用，即成本领先战略，采用严格的成本管理，来达到战略目标。采用成本领先战略的公司要充分利用领先优势，选准时机，打好“价格战”。发动“价格战”的一定是具有成本领先优势的企业，当和竞争对手价格相同时，成本较低的企业可以获得较高的利润率，但是那并不代表它可以获得绝对较高的利润量，因为它的市场份额不一定比对手大。要真正超过竞争对手，“价格战”的确是一把开拓市场的利器。
如果某公司采用成本领先战略，而其他公司的战略保持不变，那么，该公司将会从中受益，而如果其他公司也跟随采用同样的战略呢？结果往往是两败俱伤，不可避免地导致“价格战”。由此看来，成本管理不仅仅是成本的问题，而且是战略的问题。【关键术语——价格战】“价格战”实际上是指价格竞争，是企业应用价格战略的一个突出表现。价格竞争实际上是市场经济下最基本的竞争形式，也是最容易应用的竞争形式。练习1.2.1【简答题】成本领先战略的适用条件是什么？第三节成本结构与公司战略一、成本结构和战略的关系（一）成本结构
成本结构亦称成本构成，是产品成本中各项费用（例如，人力、原料、土地、机器设备、信息、技术、能源、资金、政商关系、管理素质等方面发生的支出）所占的比例或各成本项目占总成本的比重。当某种生产因素成本占企业总成本比重较高时，该生产因素便成为企业成本分析中的重要因素。
成本结构可以反映产品的生产特点。从各个费用所占比例看，有的大量耗费人工，有的大量耗用材料，有的大量耗费动力，有的大量占用设备引起折旧费用上升等。成本结构在很大程度上还受技术发展、生产类型和生产规模的影响。
分析产品的成本结构，可以寻找进一步降低成本的途径。分析产品的成本结构，首先，应对各个成本项目的上年实际数、本年计划数、本年实际数的增减变动情况进行观察，了解其增减变动额和变动率；其次，应将本期实际成本的结构同上期实际成本的结构和本期计划成本的结构进行对比，结合各个项目成本的增减情况，了解成本结构的变化情况；再次，应结合其他有关资料，如产品分类、工艺技术、消耗定额、劳动生产率、设备利用率等方面的变化情况，进一步分析各个项目成本发生增减变动及成本结构发生变化的原因。【关键术语——成本结构】成本结构是指产品成本中各项费用（例如，人力、原料、土地、机器设备、信息、通路、技术、能源、资金、政商关系、管理素质等方面发生的支出）所占的比例或各成本项目占总成本的比重。
成本管理一方面要削减成本，实现公司的战略；另一方面可以通过调整成本结构来影响公司的经营策略。下面介绍成本结构对经营策略的影响。图1－2、图1－3是我国制造业上市公司的成本结构。图1-2 产品成本与期间费用的关系***注：表示在1%的水平上存在显著关系。图1-3 产品成本与销售费用的关系***注：表示在1%的水平上存在显著关系。
从对我国制造业上市公司统计的结果可以看出，成本结构与盈利能力存在相关性。公司毛利率高时，在销售费用和管理费用上投入更多，这样可以销售和生产更多的产品，也为企业带来更多的利润。而公司毛利率低时，在销售费用和管理费用上投入更少，因为少销售和生产产品，对企业的利润影响较小，而节约成本对企业利润的影响较大。
公司层面的战略决定了公司的成本结构，成本结构决定了业务层面的战略。（二）成本结构的影响因素
战略成本管理的目的是获得竞争优势。在波特的通用战略中，差异化战略和低成本战略都极其重视成本的管理。前者的作用在于“开源”，后者的作用在于“节流”，都是增强企业获利能力的重要手段。顾客在作购买决定之前，首先都会求得一个功能、质量和价格的平衡。这个平衡同时是追求顾客满意的现代企业的经营目标。因此，战略管理会计中的成本管理是完全从市场出发的，绝不是传统观念下的低成本控制。
传统管理会计的重点是将产量作为几乎唯一的成本动因，“产量成本”一度为指导管理会计实务的唯一标准。事实上，成本结构反映的是过去的战略决策——结构性成本动因和现在的管理行为——执行性成本动因。成本分析必须基于对结构性动因和执行性动因的深刻理解。
结构性成本动因是指决定企业基础经济结构的成本动因，它可以决定企业的成本结构。它主要有：（1）规模。在价值链活动规模较大时，活动的效率提高，如在营销、研发等方面加大投资，可以降低单位成本。这与企业的水平一体化相关。（2）范围。企业为了让自己的业务领域更广泛、更直接，使本企业业务流向两端延伸至销售和原材料提供等。这与企业的垂直一体化相关。（3）经验。企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率。越来越多的企业已开始将学习曲线运用到人工成本计量中。（4）技术。技术包含于任何一个企业的所有价值活动之中。只有那些能转变为率先行动者优势的技术才能为企业带来持久的成本优势。（5）复杂性。企业的产品种类、服务范围与市场特性有关。不同的目标市场自然应有不同的价值活动。
执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因，多数不可量化。
传统管理会计单单注意结构性或执行性动因中的一个方面，而不能将它们综合在一起考虑。而战略管理会计不是一项静态的技术，而是一系列动态的分析决策。事实上不是所有战略动因都同时同等重要，但其中一些战略动因确实在任何时候都很重要。根据具体企业情况，每一个成本动因都有特定的成本分析法则。管理会计人员只有认真审视结构性和执行性成本动因，深刻理解成本结构的动态，才能使企业在商战中立于不败。下面的例子可以说明战略动因分析的重要性。
通用汽车公司在整个20世纪80年代的销量是福特公司的两倍多。为了保持优势，通用依据传统管理会计的观点，单在生产技术方面大力投资，意图降低成本，而对规模、范围、经验等方面未加注意。福特认为一味追求产量，不可避免地会带来产品种类上的不经济，在对通用的分析中，福特还认识到通用的技术进步不是因为它的劳动密集型生产线，而是因为生产能力的利用和质量管理。于是福特果断地削减大量车型，创造出质量和生产线复杂性动因更和谐的局势，从而在战略动因的利用上整体超过了通用。后来，福特的汽车销量远远超过通用，位居世界第一。二、对外扩张还是内部挖潜
经营决策与盈利能力的关系体现在收入和利润两方面：
收入＝销量×价格
成本＝销量×单位变动成本+固定成本
利润＝销量×价格－销量×单位变动成本－固定成本
为了提高企业的利润，可以采取的经营策略有：增加销量、调整成本结构和运用定价策略。
这样，企业面临如下选择：
1．对外扩张还是内部挖潜？
2．增加销量还是提高价格？
3．节约固定成本还是变动成本？【关键术语——扩张】本章所说的扩张策略是指企业通过各种措施实现企业规模扩大、收入增加从而带来更多利润和股东财富的战略。【关键术语——挖潜】挖潜策略是指企业通过各种措施实现成本降低、费用节约从而带来更多利润和股东财富的战略。（一）扩张策略
A、B、C三个企业，如果总收入和总成本都一样，成本结构不同。三家企业采取扩张策略，如果销量都增加10%，对企业的影响是不同的。表1－1 销量增加的策略：增加10%
如表1－1所示，A企业的变动成本比例较高，采用扩张策略，销量增加10%，利润增长20%；B企业的变动成本和固定成本一样，采用扩张策略，销量增加10%，利润增长55%；C企业的固定成本比例较高，采用扩张策略，销量增加10%，利润增长90%。（二）挖潜策略
A、B、C三个企业，如果总收入和总成本都一样，成本结构不同。三家企业采取挖潜策略，固定成本都节约5，对企业利润的影响是相同的。表1－2 成本节约的策略：节约5
如表1－2所示，A企业的变动成本比例较高，采用挖潜策略，成本节约5，利润增长50%; B企业的变动成本和固定成本一样，采用挖潜策略，成本节约5，利润增长50%; C企业的固定成本比例较高，采用挖潜策略，成本节约5，利润增长50%。
可以总结出如下规律：边际贡献低的企业应该选择降低成本的策略，边际贡献高的企业应该选择增加收入的策略。（三）按照毛利率选择
A、B、C三个企业，如果总收入和固定成本都一样，毛利率和成本结构不同。三家企业采取相同策略，对企业的影响是不同的。表1－3 销量增加的策略：增加10表1－4 成本节约的策略：节约5
企业策略的选择：毛利率低的企业应该选择降低成本的策略，毛利率高的企业应该选择增加收入的策略。【关键术语——边际贡献】边际贡献是指销售收入减去变动成本后的余额，边际贡献是运用盈亏分析原理，进行产品生产决策的一个十分重要的指标。通常，边际贡献又称为“边际利润”或“贡献毛益”等。三、价格提高与销量增加的选择
这与产品的需求价格弹性有关，需求价格弹性小的产品，价格提高时销量变化不大，提高价格是比较好的策略；需求价格弹性大的产品，价格提高时销量变化更大，增加销量是比较好的策略。
同样，边际贡献低的企业更应该提高价格，边际贡献高的企业更应该降低价格。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]