管理越简单越好Ⅰ(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：李昊

出版社：京华出版社

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管理越简单越好Ⅰ试读：

1．放心把事情交给员工去做

一个人能处理的工作量有限，作为一个管理者，手中的事物总是很多，但是要想在有限的时间内胜利做完更多的事其实很简单，那就是放心地把事情交给员工去做。这样一来，即使你不在的时候，工作也能顺利进行。

此外，要先让每个员工都了解自己的工作。如果故意将事情复杂化，就会产生很多问题。这种类型的管理者或许是不放心把事情交给员工做，害怕这么一来，无形中自我存在的价值就变小了。其实，管理者把事情交给员工，并不表示责任没了，他还是要时常注意工作进度的。

聪明的管理者都会将一些简单的工作交由员工处理，自己则必须在思考新的企划方案、改善现状方面下工夫。换句话说，管理者必须做一些计划性的工作。如果管理者整天忙于事务而无法对将来作计划，那么他的工作只能是事倍功半。

某企业业务主管的桌上有着堆积如山的文件，他常常被工作压得透不过气来。参加了经理教育培训后，他学会了分析工作上的问题，回到工作岗位后，马上进行工作的重新分配。首先，把那些自己处理不完的文件为员工做一些详细的说明，经其说明后，每个员工都能愉快胜任。

主管的桌上再也没有堆积如山的文件了。企业内的工作进行得很顺利，主管还得到上司很好的评价，说他处理事情比以前更有效率。

这么一来，这位主管就有充裕的时间去做新计划的推广工作了。让自己轻松胜任工作就是这么简单，管理者只要向员工说明眼前应该处理的文件，然后把事情交给他们处理就行了，这样不仅自己有了充裕的时间去全力策划新工作，而且还提高了整个团队的工作效率，节省了时间，节约了成本，同时也避免了一些摩擦。

但是在实践中，为什么把工作派给别人去做对某些人来说仍然是非常困难的事呢？

下面就是些可能的原因及相关简单可行的解决建议：

①如果你把一件你可以干得很好的工作派给别人做了，也许就达不到你可以达到的水平了，或者不如你做的那么快，或者做的不如你精细。——所以，你求全求美的思想一作祟，你就以为派给别人做，不会做得像你自己做的那般好。这时候，你就要问问你自己：尽管别人不如你做得好，但是不是也能达到目的了呢？如果不是，你能不能教教他，让他把工作做好呢？

②如果让别人来做你的工作，也许你会担心他们做得比你好，而最终会取代了你的工作。但是，如果你把那些常规性的工作派给别人去做，你自己就可以腾出时间来做一些更富有创造性的工作。而且，如果你能让你培植的人才取代你的工作，你也就能让你自己再升一级，何乐而不为呢？你应该把工作派给别人去做，教给你手下一些东西，以便给自己腾出时间来从事更为重要、更为紧急或更具创造性的工作。

③如果你放弃了你的职责，你将无事可干。因为害怕在把工作派给别人做了之后就无事可干了，所以那些握有些小权的人哪怕是芝麻绿豆点大的小事也不愿放手让别人去干。然而，你应该认识到，放手让别人去干一些小事只会有助于你提高处理更大的管理性工作的能力，也会增加你分担老板工作的机会。

④你没有时间去教别人如何接手工作。在这一点上，你得明白，你越是没空训练别人接手工作，你自己要干的就越多。事情总要分个先后，教会别人干了，你就多出时间来可以干别的更为重要的事情了。也许在你的潜意识里，因为前三个原因，你仍不愿意让人接手干你的工作。

⑤没有可以托付工作的合适人选。这是主管们为不分派工作而找的最为常见的理由。这并不是说没有这样一个人可以来承担这项工作，而是这个人要不是太忙，就是不愿意干分配给他的那件工作，再就是别人认为他能力不够。如果你确确实实想要把工作派下去让别人来干，那么，在你花一番时间作一番努力之后，所有上述的这些困难都是不难克服的。你要对付的第一件事也许就是你自己对此事所持的抵制心态。你到底在担心些什么？如果你确实有理由担心，在你的一个下属在工作上出了差错之后，你就会失掉你的工作；或者，在你工作的地方，工作氛围相当糟糕，你担心工作不会有什么起色，这时候，你就得和你的上司谈谈这些情况，从而在分派工作这件事情上得到他的支持。如果你根本没有什么可以担心的，你仍然不愿把工作交给员工去做，那么只能证明你是个喜欢把简单的事情搞复杂的家伙，你需要好好清理一下脑子了。

2．有条理是高效完成工作的法宝

大多数刚上任的管理者经历过被时间困扰的过程。起初，他们总是被大量的工作弄得狼狈不堪，他们尝试着想在八小时或十小时内完成所有的工作。但实践证明，“欲速则不达”是铁定的规律。其实高效率的工作方法很简单，只有三个字：有条理。

很多管理者工作杂乱无章，更别提高效了。“我办事就是没有效率”或者“时间管理不是我的强项”等都是管理者常说的逃避性的话语。谁也不可能天生就具有组织时间的能力，管理者要想找一个方法使自己在更短的时间内完成更多的工作，就需要培养高度的自觉性。

为了工作起来更有条理，管理者应该立即采取行动。越早知道如何提高工作效率，就能越快产生效果。另外，训练时间管理的技巧也可以成为其他人学习的榜样。

1．用简洁明了的话同员工交谈

一位年轻的女管理者热衷于与人交谈。她的员工发牢骚说她总是喋喋不休，在工作时间内员工们都躲着她。一旦不小心让她碰到，她就会说一大堆与你工作无关的事情，而这一切你根本就不需要知道。

这位女管理者喋喋不休的嗜好削弱了她作为一名管理者的影响力，除此以外，还会使她与员工疏远。他们不想问她问题，不想与她分享他们的快乐，否则他们将会被卷入繁杂闲谈的漩涡中。

即使这种闲谈无碍于你与员工建立友好的关系并保持与他们的接触，但假如你无止境地唠唠叨叨而不是简洁明了地说明自己的观点就离开的话，也会浪费掉不少时间。最具组织能力的管理者会尽量避免这个问题，他们会把每一次偶遇都当作向对方学习的机会，而不是发泄牢骚。

提高组织时间能力的另一个简单途径是将不满意或激怒你的谈话搁置一旁。假如你对一次即将发生的争论想来想去再在大脑中权衡二十遍的话，你将会理智地克制自己恢复常态。

同员工说话一定要坚持简单的原则，力求简短清楚，这样才能显现你非凡的管理能力。而不至于给员工留下唠叨没完的无能印象。

2．别被“预先的恐惧”吓倒

新任管理者必须承担他们以前不必担忧的一系列责任。比如，需要对工作较差的员工进行批评，评估员工的业绩，在管理会议上发言和处理堆积如山的行政性文件等。

假如将自己的时间安排得井井有条，那么你会像机器一般高效率地完成所有的工作。但是很多管理者做不到这样，因为他们将大量的时间花费在了对所面临责任的恐惧上和向他人抱怨自己的恐惧上。在接受自己不喜欢的任务或工作之前，就开始考虑并细诉自己消极可怕的想法。

事实上这种“预先的恐惧”只不过是纸老虎，打败它很简单，只要你以勇敢或乐观的态度对之。不要总告诉别人你“痛恨做这件事”或者“不能忍受这份工作”。你每提醒一次自己是多么不喜欢某件事，就又在浪费你珍贵的时间并给了自己拖延的借口。更糟糕的是，通过逐渐承认那种恐惧，在不知不觉中又加深了恐惧的程度。

克服恐惧的最好最简单的方法就是以更宽阔、更坦然的态度来对待它。不要夸大不愉快的工作，而应该提醒自己，“这项工作只不过是我一周工作50个小时中的3分钟而已”，或者“我很幸运，因为这项工作还可能更糟糕”。

3．间歇时间里做点简单实用的事情

在努力工作的过程中停下来松一口气没有什么不对的地方。在没有紧迫任务和休息日时，可以允许自己放松一下，好好享受一下闲暇的乐趣。

假如你只是在间歇时间里在网上漫无目的地冲浪，或者随便浏览图书而并不真正吸收其内容的话，你也许感觉自己好像一直都在忙。但是，事实上，你如此只是徒劳无功，不知做些简单轻松而又特别实用的事情。休息的同时又做了有意义的事，真是一举两得呢。

有条不紊的管理者从来不会让自己虚度这些安逸的时间。他们喜欢在行动过程中进行简单的周期性调整，或在忙碌的一周中抽出15分钟进行时间的重新组织和计划工作，或者考虑一下全局性的问题。

间歇时间里可以放松身心整理你的文件。这里有一些简单的程序可以帮助你更好地组织工作现场。将相关类别的备忘录、参考资料和其他需要保存的文件归档保存。避免使用过于宽泛的文件标签，诸如“待解决的”、“背景”、或者“现行的”。这样的词语太宽泛了，无助你找到所需的文件。相反，应该为每个文件夹标一个更具体的名字。例如“购买合同”、“市场报告”、“员工福利”、“技术更新”等等。可以形成更多的文件夹。这样，每个文件夹会包含更少的资料，使用起来更加容易。

利用间歇时间最巧妙最简单的方式之一还有就是同那些被你忽略掉的员工接触一下。例如，可以拜访工作现场的工人并询问一下他们工作的状况。

你也许想将这段时间用于更新和整理你的文件系统。那么你就可以简单浏览一下你手中的资料，该仍掉的仍掉，诸如旧杂志或者你已经消化了的不再需要保存的行业信息或者塞满你信箱的所有不必要的E—mail等等不再具有利用价值的东西。

3．巧妙安排时间提高工作效率

聪明的经理人常能轻松处理完成堆的工作，不是他比别人用在工作上的时间多，而是他是一个时间管理高手。他知道自己在哪段时间工作效率最高，哪段时间处于工作低潮。假如不能做到这些，即使简单的事情也会变得复杂异常。为了使事情做起来更简单容易就必须订立周密的计划。

1．在最佳的时间里做事

提高你工作效率的最简单方法是你应该掌握自己的生物节律，知道自己在什么时间工作的效果最好。大多数的经理在一天内特定的一个小时内能够尽全力工作，或者是在清晨，或者在午餐前，或者在大多数员工已经离开、办公室内没有噪音和分神情况下的黄昏。在这个“最佳时间”内，你能够完全集中精力，完成已经开始的工作，有时还可以应付两三项工作。

新任管理者常常以为他们的最佳时间是在一天的最后时刻，这时员工都已经离开办公室，他们可以安静地重新工作。但是不要片面以为“扫尾时间”就是你的最佳时间，在这段时间内你可以完成所有的案头工作；也不要与你的工作高潮期混淆起来，这段时间你能够从日常琐事中解脱出来。

2．巧用私人时间

一旦找出了你能全力工作的那段时间，不要将之作为秘密。虔诚地来捍卫这段时间。关上你的房门，在门上贴上有你亲笔签名的纸条谢绝来访者并将打来的电话转给别人。把最具挑战性的工作留给这段时间，并让每个人都知道这段时间是完全属于个人的。

为了找出自己的最佳时间，管理者可以在每个周日的晚上提前书写一份时间表。在接下来的五天内，每天预留出不同的一个小时。比如，可以这样来做计划：星期一8：00—9：00；星期二10：00—11：00；星期三11：00—12：00；星期四2：00—3：00；星期五4：00——5：00。

在每天预留出的这一个小时里，你要不间断地进行工作。在这些时间里，最好不要接听电话或者接见来访者。每完成一个小时，你可以评估一下自己的工作效率。根据工作的情况，工作的业绩和精力水平，确定每个小时的工作效率档次。

这样经过一周后，你就知道了自己的最佳时间是在什么时段。你也可以再重复一周同样的过程来重新实验一次，以便确定自己的最佳时间。

4．只做需要做的事

简单做事的灵魂就是“只做需要做的事”，这听起来就像废话一样，因为我们谁也不会把精力浪费在不需要做的事情上。但事实果真如此吗？恐怕并不是这样。“通常，高级经理也是存在问题的部分原因。他们认为实际上传播信息的惟一来源是自己，他们不明白为什么组织内部会有那么多的问题，于是就重新组织，重新构建，引入新方法。因为他们不理解人们为什么感到困惑，许多优秀的人才受到日渐复杂的状况的困扰。”

美洲银行技术和操作部主管吉姆·迪克森的这段话指出了企业界的一个普遍的事实：我们的公司总是莫名其妙地在变化，很多公司不知就里地从一种管理模式转到另一种管理模式。难道这不是在做不需要做的事吗？但这还只是其中的一个事实。另外一个事实直指管理人员的内心，那就是，“管理人员爱复杂，因为复杂给管理人员带来了有意思的工作内容”。在我看来，这里的“有意思”应该是这样的吧：只有当他们做点什么的时候（无论什么事情都可以），才能让上司或者董事会觉得他们在做事（而不是无所事事），或者是让上司感觉到他们不是原地不动。

管理理论的丛林给我们的管理人员带来了方便，为他们提供了很多可以随手拈来的工具和方法。于是，我们的管理人员就一直在做着这样的事：“我们一定要改用分权，以突破瓶颈。”主管们这样说。

一年后，主管们的说辞是：“我们一定要改用集权，以提高效率。”

或许第三年又会改回分权制也说不定。谁知道呢？我们的管理人员有时候是很变幻莫测的，就像伦敦的天气一样。

于是，为了改革而改革，为了做事而做事。管理变成了那些不必要的、累赘的和限制性的财政尺度，变成那些经常是被热心的人力资源部门（又称人事部）煽动起来的白痴项目，变成那些虽然出于好意却又过于频繁的“质量意识日”，变成公司制作的书籍、小册子和录像带，更不要说一些形式的“职员培训”。

诚然，把做一件事情的速度提高50％，费用降低50％是一个巨大的进步，但如果这件事根本就不值得去做，做这件事就是一个100％的错误。

只做需要做的事，就意味着：“好的”不一定是需要的!不值得做的，千万别做!其他人都在做的，也别做!

不要以为自己做的每一件事都是最重要的，也不要以为自己做的每一件事都是正确的。你要深知自己是一个管理者，你的每一个决定和决策的正确与否以及是否有必要实施不仅仅是你个人的事，它牵涉到公司的利益大家的利益。所以记住只做需要做的事，否则只会劳民伤财，适得其反。

5．将复杂的问题简单化

能简单的时候就不要复杂，复杂不仅不能证明你能力的高深，反而会衬托你的平庸和无能。本来一句话能表达清楚的问题，何必说十句呢？况且另外九句话只能让人感到疲倦和厌恶。

有些管理者偏偏喜欢长篇大论，你想谁会有时间去阅读一大堆记不住的、乏味的计划书呢？计划应压缩成只有一页纸长短的、有力的、实用的、可张贴的以及令人难忘的文字说明。如果能够把计划中的要素清晰地定义出来，那么，即使最复杂的战略也可以用一页纸的篇幅完整地表达出来。

总之，企业管理不必太复杂化，使事情保持简单是企业发展的要旨之一。把复杂的问题简化成简单的问题加以解决，是管理者的明智之举。

宝洁公司的制度就具有人员精简、结构简单的特点，并且该制度与其雷厉风行的行政风格相吻合。

管理者制定了“深刻明了的人事规则”，它得到顺利的推行并获得了良好的评价。而最能体现这种简洁明了的效率就集中体现在该公司“一页备忘录”原则上。

所谓“一页备忘录”是指尽量精简公司所有的报告文件，以尽可能简练的语言来描述公司的现状和未来的发展趋势。其内容会随着具体情况的变动而增加或减少。这一风格可以追溯到该公司的前任管理者理查德·德普雷。

理查德·德普雷强烈地厌恶任何将简单问题复杂化的做法，所以，他十分反感那些超过一页的备忘录。他通常会在退回一个冗长的备忘录时加上一条命令：“把它简化成我所需要的东西!”如果该备忘录过于复杂，他会加上一句：“我不理解复杂的问题，我只理解简单明了的东西!”他认为，管理者的工作任务之一就是教会别人如何把一个复杂的问题转化为一系列相对简单的问题。只有这样，才能既提高管理者自身的工作效率，又能更好地指导下属着手后面的工作。

随着MIS（管理信息系统）的扩散和预测模型及大量员工之间无止的较量，导致了解决问题过程中的“政治化”，这些进一步地增加了不稳定性因素。而一页备忘录解决了很多的问题。首先，只有少量的问题有待讨论，那么复核和使其生效的能力将大大加强。其次，建议条目按序展开，简洁、易懂。总之，一页备忘录使企业的管理远离了模糊和凌乱，并因简洁明了这种积极的作风为公司带来了令人欣慰的高效率。

6．简化组织形式，实施“零管理层”

一般来说，企业系统结构巨型化总是伴随着复杂化，而大多数大公司都通过设计复杂的系统和结构来应付这种复杂化。因而他们会雇用更多的员工使自己能够掌握这种复杂化，而这就是错误开始之处。企业应该做到尽管规模大，但同时也要保持组织形式的简单化，只有这样，才能提高组织的运作效率。

美国GE公司（通用电气）是由爱迪生于1892年创建的，1996年排名全球500家大企业的第12位。GE公司航空发动机厂在辛辛那提市的北面，过去有3万名员工，而现在就职的只有8000人左右。在宽大干净的厂房里，不但开铲车的司机不穿工作服，连装配线上的装配工人也不穿工作服，他们身着牛仔裤，文化衫，随随便便，这就是建立在“零管理层”上的工作现场氛围。

在这所8000人的发动机总装厂里，只有一个厂长和全厂职工两个阶层，而没有任何中间管理层。在一般工厂常见的车间、工段、班组、工会、人事、财务、计划、技术、材料、供销等所有部门，在这里全部被取消。在生产过程中所必需的管理职务，如计划员、车间管理者、班组长、财务管理、供销管理等工作，都由员工们轮流担任。而一些临时性的工作，如招收新员工，就由各岗位抽调老员工临时组成人事部门，完成之后即解散（团队模式的灵活运用）。

这样做至少有两个好处：一是大大精简了工厂的机构，二是使在生产过程中所有员工都是平等的。“零管理层”是由20世纪80年代进行的“无边界行动”的变革所带来的，“无边界行动”是无边界原理的一次实践论证，就是在公司的领导部门内部，打破行业、部门各负其责的工作方式，以事件来贯穿各部门的工作。比如计划部门接到一张订单，那么有关这张订单的所有工作，如接待客户参观、培训，向工厂下产品任务，监督制造、运输、装配、调试、检修、维护，都由这个部门一竿子插到底。这既减少了部门之间的相互掣肘，也缩减了机构和人员。公司总裁杰克·韦尔奇说：“一个公司就像一座大楼，它分为若干层，而每一层又隔了很多小房子。我们就是要把这些隔层尽量地打掉，让整个房子变成一个整体。”这与打破垂直边界、水平边界的无边界原理不谋而合。

对于以盈利为目的的企业来说，推行一种新的管理方式是与其增长效益有关的。CE公司原来从董事长到基层的员工，大约有24—26个阶层，通过“无边界行动”及“零管理层”的推行后，CE公司的阶层减到5—6层。经组织结构变革后的GE公司，如同轻装上阵的战士，一跃成为1996年全美利润率最高的公司，这对一个以工业产品为主导的老企业来说，不啻是一个奇迹。

下面是简化组织形式的几个具体原则

1．力求维持最少部门

组织结构要求精简，部门必须力求最少，但这是以有效地实现组织目标为前提的。现实中有些管理者坚持认为，在组织机构第一级以下的一切部门都要按照完全相同的方式划分业务工作，建立起一种平衡的并以连续性和对等性为特征的刻板结构。这是对部门划分的误解，建立机构的目的不是供人欣赏，也不是控制，而是为了有效地实现目标。

2．组织机构应具有弹性

划分部门应该随着业务的需要而增减。在一定时期划分的部门不一定永久存在，其增设和撤销根据业务工作而定。同时，可设立临时部门或工作组来解决临时出现的问题。

3．确保目标的实现

为确保目标的实现，必要的职能均应具备。在企业中，其主要职能是生产、销售和财务等；在医院里，主要职能是医疗、服务等，诸如此类的职能都必须要有相应的部门。当某一具体职能与两个以上部门有联系时，应将每一部门所负责的部分加以明确地规定。

4．各部门职务的指派应达到平衡

要避免出现各个部门忙闲不均，工作量分摊不一致的现象。

5．检查职务与业务部门分设

考核和检查业务部门的人员，不应隶属于受其检查评价的部门，这样就可以避免检查人员的“偏心”，真正发挥检查职务的作用。

总之，部门的划分解决了因管理宽度的限制而约束项目组织规模扩大的问题，同时把业务工作安排到各个部门中去，有利于组织目标的实现。由于业务工作划分不可避免地会带来部门间不协调的问题，因此，在划分部门的同时，也必须考虑这种不协调所带来的消极影响。

7．追求简单的工作原理

在开始考虑简单之前，你的工作已经复杂了。领导艺术大师沃伦·班尼斯说过，领导的任务是激发团队的创造性行为。简单仅仅是工作中自我维持的反馈。

简单化使责任、信任、自由、管理与控制都一目了然；使每个人更多地自主决策——即使世界仍创造着无尽的选择。不要过于天真，简单是一项法则。简单要求你、我和我们为之效力的公司走出决策的幼稚阶段。如果我们能够完成这场转变，每个人都能够聪明地进行管理工作。因为，脑力劳动是从我们组织、了解和理解一切要求注意的东西开始的。

如今简单的工作，简单的做事是每一个企业管理者所追求的目标。

如果你正在阅读本书，你就能体会到使每件事情井井有条真是太难了，难得超乎想像。简单可能是你从不希望碰到却又必须接受的挑战。1994年，现代管理学之父彼得·德鲁克洞悉大众的集体思考与决定后，决定迎接这一挑战。他说：“脑力劳动的生产率尽管很低，但会对知识社会的经济构成挑战。”

正如他常做的那样，德鲁克随后作了进一步阐述。1998年，他宣称“下一场信息革命提出的问题是：什么是信息？信息的目的是什么？有了信息的帮助，重新界定任务的速度更快了，企业改革的步伐更快了。”

简单是一场信息革命，其任务是使复杂的事情简单明了，创造适当的指令。这种指令鼓励改革、试验、思想产生、革新和学习。这种指令来源于创造条理化的训练。

简单绝不意味着单纯。人们经常把简单和单纯混为一谈。殊不知差之毫厘，谬以千里。简单是一种行之有效的思维方式。

使事情简单化并不意味着更大的工作量，而是要求采取不同的途径工作。你的部下正寻求激发想像力的想法和工具，在秩序和变化之间掌握平衡。这不正是你孜孜以求的吗？

简单要求我们改变游戏规则，走出管理的那一套逻辑，因为它让我们走进万劫不复的绝境。你需要做的是从人性出发，把一切简单化。无论你愿不愿意承认，人性的威力无穷：人性总是控制一切。这一点，你无法抗拒。

8．使用术语，只能让别人对你产生厌恶感

如果我不使用术语，别人就会认为我无知。

——“满腹经纶“的管理先生们

我们都知道医师、律师以及软件工作者最容易得罪人。原因很简单。他们总是认为自己知道的比你要多得多，你应该把事情留给他们去处理。他们经常用一些独特的令人头痛的术语，以恩赐般的语气同你讲话，让你觉得摸不着头脑，最后就只好保持沉默。如果他们的那一套不奏效，或者是你对他们提出质疑，他们就会用一堆更专业的术语把你吓得再也不敢说一句话。每一次，他们——尤其是律师和软件工作者——与你说这些话的时候，总是带着这样的口气：“它就是需要这么长的时间。不要问为什么，事情本来就是这样。”如果我们把健康甚至是只有一次的生命交给这样的医生，那简直就是疯了；而同这些律师打交道就是在拿自己辛辛苦苦赚来的钱做赌注；与这样的软件工作者讨论无异于天方夜谭。

但是，当你在讥笑这些医生、律师以及软件工作者时，作为管理者的你也正在公司里扮演着类似的角色。你是医生、律师或者软件工作者，而你的员工则是病人、委托者。你认为自己比你的病人和委托者要在行，于是，你常常作出这样的指示：

1．确认支持活动与尚存的差距；

2．辨认新的差距；

3．决定年底的阶段评估。评估各阶段完成与否，请运用下列标准：

1）．完成各阶段具备七大特征应适用于附件*所列说明；

2）．解决差距的方案，按照附件记载的方法研究拟订、实施；

3）．载明最低完成目标的“目标定义”，决定了管理上的完成目标，即若管理上有四种与现状无差距的目标定义以及一种与现状有差距的目标定义，该管理的完成目标应为后者。你还有可能经常使用以下的语言：

——“运用使目标明确的作业流程”；

——“确认投入该流程的人，皆为适当的人”；

——“工作上表现团队精神”；

——“一切行动以团队的最高利益为准”。

而与之对应的不那么“术语化”的语言应该是：

——“简化作业流程，去除劳师动众的习惯”

——“容许规划最大限度的主权”；

——“防止散漫无章现象的恶化”；

——“从管理的角度平衡信息搜集与作业上的本位主义”。

我们的主管们正是这样的——不是在说明问题，而是在表演名词术语脱口秀!

不错，术语能使你显得像那么回事，听起来像是有学问的样子。可是，如果你对医生、律师以及软件工作者对你说的话产生过厌恶之感，换过来思考，你就应该能想到，你的话正在使你的下属对你产生厌恶之感。我们是在公司里做事，而不是在研究所，晦涩难懂的语言丝毫不会帮你管理得更好，你无须卖弄学问，我们需要的是能带来实效的东西。

9．不要浪费纸

所有的报告，全都丢了吧。真正有用的，不是纸上作业，而是全力的拼杀。

——彼得·亨利

公司里堆积如山的文件是怎么产生的？那么多的手册是如何出现的？

你可以查看一下多如牛毛的企业建议书，你会发现其篇幅少于50页的少之又少。甚至在一家公司里它的员工必须面对管理层制定的多达五大本、每一本都不少于200页的员工工作手册，但是这家公司的员工却用它们来垫饭桌。

简单是什么？简单就是如果不用形成文字一样能达到我们的目的，那么就不要去浪费纸。

一位企业的市场部主管说：“我们聘用一名企划主管，然后他再雇用两名副主管以及一名企划专员，于是这本账簿的页数越来越多，内容也越来越复杂，封面也越来越好看，插图也越来越精美，参加会议的人不断增加。想想看，和16人或18人聚在一起，谁能说上一句话？文件堆积如山，永无尽头……”身为公司财务部门资深副董事长的丹尼斯·当汉记得，他曾下令将一台电脑关闭。因为它每天会没来由地打出一堆又一堆的文件，已经生产了一堆高达3．7米的无用文件。这些文件包括了上千项商品的销售记录，巨细无遗，连一分钱都不放过。主管们觉得有责任要看这些报告，并加以分析，然后彼此讨论，反而没有时间去研究大目标。

老实说，策略性规划往往已变成一股不健康的力量，它将重点摆在了形式与组织上，而不是实务上。它最显著的特征就是一份又一份的报告。生活变成了一份份报告的撰写，经理们埋首于文件中的顽固态度，真的会让高级主管们产生一种错觉，似乎他们就只是被雇用来阅读报告的。

甘波尔公司正是一个实行“不必要，就废除”思想的优秀公司。该公司的行动语言，即那套体系的语言，就是那种传奇性的单页备忘录。该公司的一位经理说：“这规矩执行得时紧时松。不过，我刚才呈交了一份建议书，要求对我那牌号的战略作几处改动，这份建议书只有一页再加1／4页长，可是却被顶回来了——嫌它太长了。”

这种传统要追溯到前任总裁理查德·杜普雷那里去。凡是备忘录，只要篇幅超过一页打印纸，杜普雷就非常讨厌。对于长篇大论的备忘录，他往往在上面批上一句“去芜存菁，使我理解”，就把它打回去了。要是那份备忘录谈的是件复杂的事情，他有时会再添上一句话：“我不懂复杂的问题，只懂简单的。”有一回，一位记者向他问起这件事，他解释说：“我的部分工作就是训练人们学会把一个复杂的问题分解成一系列简单的事，然后，我们大家才能采取明智的行动。”

人类破坏了所有的热带雨林，制造出纸张来著书立说，来写MBA论文以及其他一切与纸有关的东西。

办公室设备不但没有使我们实现无纸办公，相反，它增强了我们使用纸张的能力：我们见得多的是用订书器订起来的文件，却很少见到让我们看了不打瞌睡的文件。如果你长达40页的工作报告其中的39页都可以删去的话，那么请只留下那一页，因为另外39页都是毫无必要的浪费，而这种浪费简直是一种罪过。第二章  简单的自我修炼，迅速提高管理效能

1．让每个员工都赞赏你的品格

如果作为一个管理人能让每一位员工都从内心赞赏你的品格，那么就可以轻轻松松地指挥任何人。要达到这种境界，其实很简单只需你从塑造自我做起。

以下是美国某大公司的一个成功管理人员最初塑造自我的简单方法，有兴趣不妨一试：（1）让每一个员工都感到自己很重要

几年前，有人在劳伦斯那里学到一个信条，他说在每个人脖子上都挂有一个无形的胸卡，上面写着“让我感到我的重要。”

这句简单的话揭示了人与人相处的关键之处。其意思是说我们每个人都要求得到别人的承认，我们有情感，希望被喜欢、被爱、被尊敬，要求别人不把我们看作是个自动机。（2）记住别人的名字

给人亲近感的最简单方法就是以名相称，特别对那些和你没有工作上来往的人。

在邮局里，一声“早安，莎莉”（伴随着微笑），会缩短你们之间的距离。

在办公室里，当坐好后会有人说：“莎莉回家后告诉他丈夫，说起来你不相信，我们工程部副主席居然会认识我。还叫了我的名字。我只是技术中心的一个小人物啊!’”（3）深入基层

首先，作为一个管理人应知道谁在干活。杰克是新来的管理者，他常深入基层，向员工们请教一些技术性问题，他们很骄傲地描述自己所从事的工作，显示他们的技艺。杰克从中学到了许多在办公室里学不到的东西。

另外，它给杰克提供一个学习人们自身，甚至是工作以外的有益东西的机会。

杰克了解了他们的业余爱好和家庭状况，他们所存在的疑问和长远打算。反过来，杰克也把自己的事儿告诉他们。最重要的是，杰克结识了除办公室以外的其他人。（4）宽容员工

宽容是容忍我们不同意的事。

举个例子说，你的助手拟定了一份时间表，重新设计以克服其疲劳，他正在与材料试验室、工艺部门和台架试验部门打交道，以求得结果。

但是，你知道找工艺部门根本没有用处。过去，他们只会提出问题而不能解决问题。

即使这样，你是不是应该在责备他之前，保持冷静，让他提出一个经过试验的最终设计呢？（5）“一分钟新管理人”

实现真正的宽容要按某种方式和同事工作。“一分钟新管理人”就是这种方式的简单化解。

它要求所有的人都制定出自己的工作目标，即每个人都积极参与自己目标的制定过程。

一旦付诸实施，人们就要知道做什么，应该怎样做。

如果执行得不好，如拖沓、怠慢，你就应及时向有关责任者指出，切不可拖着不处理。

如果没有一分钟表扬，你将会怎样？你会想“我干嘛这么卖力？没人关心我工作干得好坏。我是多么富于创造和卓有成效；而普通泥匠却和我挣得一样多。”（6）“表现人性的一面”

最有益于管理人、同僚和下级之间沟通及理解的两种方式是：

①有错认错；

②公开批评自己。

曾经有过这样一句话：“如果你犯了错误，必要时，自己走上断头台，让人家砍头好了，通常大家会谅解的。”这句话有一定道理。

另外，幽默感和自嘲是很有益的。它表明你是一个人，一个普通的人，而不是老古董。幽默感能常常使你摆脱尴尬局面，化干戈为玉帛。（7）帮员工发展自我

我们在某方面培训人才时，实际上，就是在一个更大的范围内为他们打开了机遇的大门，来开发他们还未利用的能力、技巧、资质和智慧，使人们超越自我成为可能。

你给员工一项工作，他在完成时，运用了他自己的新发现能力，这样你就帮助他发展了自我。你和他共享其乐中的趣。反过来，也使其增强了自信心，便于他今后在前人没走过的路上去迎接更大的挑战。

如果他跌倒了，你就在旁边加以指导，使他能重新爬起来，鼓励他，来克服他对第二次失败的恐惧。（8）不搞独裁和专制

作为一个上司，不论多么聪明和富有创造力，也不可能像6个、12个及至更多的助手那样面面俱到；只有集体的智慧才是取之不尽、用之不竭的。在制定计划时，向每一个参加者灌输占有意识。而且，作为一个管理人必须去适应一个生机勃勃的集体，而不是压制它，也不能要求集体买你个人的账。（9）对所爱的人不可苛求

在工作方面，杰克一般是宽容的、理解的。他可以谅解他的员工因不慎而导致的差错。在家里，和妻子、孩子则不尽如此。直到几年前，他才找到了原因：他把所爱的人偶像化了。他要求他们尽善尽美，非绝对而不接受。这个时候他才认识到，他的家庭成员与其他人一样，都是普通人，他们不可能做到尽善尽美。（10）听别人说

不知你注意到了没有，当我们和别人交流时，如果总是说，就学不到什么东西。只有在创造性地倾听时才能学到我们想要学到的东西。因而，让别人说，尽量给别人以表达的机会，倾听他们的意见、悲伤和情感。（11）切忌猜疑

有句俗语说的好“猜疑把你、我都变成蠢驴”，然而，我们还是经常推断别人的反应和行为。以为事物是不变的，人是不变的。

有时，我们根本观察不到事物已在不知不觉中发生了微妙的变化，而这变化可能促使人们采取与过去有所不同的行为方式。

在这里我们谈到的11种人性化管理，实际上是要求一个管理人从塑造自我品格开始，把人性的东西融入到实际的管理工作中去，并不断地学着应用，才能指挥有方，战无不胜。

2．了解自己是怎样的一个人

在一个企业里，最令人困惑不解的现象就是一个管理人明明干得挺好，但是突然间他的发展完全停顿了。

这是由于他们完全忽视了最重要的“顾客”——自己。

仅仅因为管理人工作出色并不能够保证他在公司迅速升迁和他在公司的地位，不管是否公正，作为管理人员，必须要考虑其他一些因素。要想在今天强手如林的世界崭露头角，管理人应该做的最有效最简单的事情是了解自己是一个怎样的人。同时管理人应该对上司和同事的态度、思想保持敏感。

下面是影响管理人晋升和阻碍其事业发展的十大因素：（1）不了解公司为什么雇你

各级管理人员之所以能够存在的原因很简单那就是：维持老板的形象。你要是不相信，可以问问你的上司。如果你是老板，那么去问问股东们。（2）犹豫不决

也许犹豫用在控制不合时宜的激动方面能起到很好的作用。但是当事情与你的老板有关时，犹豫不决对你的事业绝对不利。对老板的命令置若罔闻，老板会总是记住，进而影响你的名声。（3）把所有的晋升都当作喜事

彼得原则说明：在等级制度中，每个人都可能被提升到他所不再能胜任的水平。大概人人都知道这一规律，但很少有人会认为这条规律对自己也适用。水平低下的经理则会更快地达到这个极限。所以，并不是每次晋升都符合你的利益。一次不符合你专长的晋升只会让你感到迷茫和无路可走。（4）对企业文化的忽视“企业文化”一词让大家耳朵都听出茧来了，然而事实上这是许多公司内的现实生活。

如果大家工作上习惯于合作，你自然也不会去抢镜头、出风头。如果大家都一天工作12小时，你也不能例外，如果你非要和大家不一样，那么就应该处处超过别人。（5）希望得到每个人的好感

最好的主管肯定受人尊敬，也可能受人爱戴，你如果想继续做出坚定而又正确的决策，就应该根据实际情况来确定你的决策，而不是你的同情心和个人感情。不要为了得到大家的好感而使决策产生偏差，那样绝对是得不偿失。（6）抵触决策层的良性变化

一个机构的决策层如果有了变化，其目的一定是想进一步改善这个机构，而不是什么个人恩怨。

许多管理者却不明白这一点，大都从个人角度来看待新领导的到来。于是，他们对新的领导者抱有抵触情绪，这样一来，领导对他们也会产生抵触情绪。

结果谁失败呢？

新老板一到，一般是大变化的开始，所以最好是不要不理睬，也不要低估他们。（7）说不该说的话

要想成功，就不要过于轻信别人，如果你必须要倾吐你对某个同事或上级的看法，最好是留着回家去说，尖刻的话会很快传到你的老板那里，最终倒霉的还是你。（8）行为自相矛盾

对形势做出的有预见性的反应，并不意味着你这个人枯燥无味，缺乏想像力，恰恰相反，在大多数日常事务中，最需要的是实在的稳妥的判断，而不是创造性。

对你的上司和下属来说，你的反复无常最令人恼火，今天对受到挫折大发其火，下一次对同样的事又从容对待，会让人觉得无所适从。（9）不能负起该负的责任

有些管理者自高自大，认为错的都是别人，出了问题不愿也不能负起该负的责任。

管理者要做到出了差错既不要埋怨别人，也不要迁怒别人，是你的责任就勇于承担。（10）不能身体力行

如果你不能身体力行，让别人加班就不妥当。同样，如果你不是时时注意对你的部下，加以指导你就不应该指望他们按照你的方式去工作。

你是不是在以上的10条因素中找到了与自己相符的地方？如果找到了就尽快去改正吧，它将会是你管理道路上的巨大阻碍。

3．树立权威，首先我是“老大”

权威是从内部自然产生的，是从一个人内在的实力和人格中自然渗透出来的。

领导权威是一切人类社会活动的客观需要。多数个体进行协作的劳动，过程的联系和统一都必然要表现在一个指挥的意志上。这个“指挥的意志”就是领导权威，无论处于人类社会的任何阶段，在任何体制下，都不可能没有领导权威，它是一切有组织的人类社会活动所必备的要素。

作为一个管理人员，要有众多下属面前具有说服力，就要充分树立自己的领导权威，否则，管理就会成为一盘散沙。

权威并不是一个人与生俱来的东西，它是通过后天培养的，也许有人认为要培养权威是件很难的事，但事实上真的很简单。

譬如你今天开除了一个部属，他要好的同事可能会当着许多人的面问你：“听说某某被你开除了？”

面对这种近乎挑战性的询问，你是一个管理人员，你应该拿出权威来，直截了当地告诉他们：“是的，对他来说这可是咎由自取！我们的客户总是在抱怨，他不在乎。”

在日常工作和生活中，管理人员的言行要给人以权威感，一般来说，有以下十条简单可行的方法值得大家参考：

①发布命令简短、明了，并且表现得好像要求别人毫无疑问地服从它们。

②对那些你无法接受的要求，应当立即且坚定地做出适当的回答。

③把自己私人的生活和问题留待自己解决。

④不要随便询问你部属的私人生活，除非这样对工作有直接的影响。

⑤以平和的态度接受成功，把成功归于你的命令被忠实执行的事实。

⑥用比正常略为缓慢的语速，清晰地提出问题，等候回答。

⑦当你和别人说话时，不要直视他们的眼睛，而看着他们前额的中央，眉毛上方半寸高的地方。这样他们就很难让你改变脸上的表情，而这个表情通常就是你准备让步的第一个迹象。事先准备好一个结束谈话的结尾，这样示意谈话结束，使你免于显出笨拙样子的尴尬。

⑧不要尝试强迫别人立即付诸行动。大部分人会觉得受到压迫，需要一点时间用以整理一下思绪。虽然你显露权威后，他们还是会行动，但是最好让人有缓冲期。

⑨不要期待在那些你采取如此手段对待你的人当中交到任何朋友，也不要试图想算计任何人。

⑩当你出错时，不要承认这是你个人的错误，比如，不要说：“我错了”，而是说：“问题可以处理得更好。”

正如装疯的人最后可能直的会变成疯子，努力培养自己权威意识的管理人最终也会建立起自己坚强的性格。如同学习技巧一样，这更需要时间，最好的办法是从小事做起并体会效果。

4．如何简单增强你的说服力

作为一个管理人员，如果不具备用简单的语言去说服别人的能力，他在管理上肯定会遇到很大的麻烦，你要想一统指挥你的部属，你就要增强你简单的说服力。

在企业管理中，人们常常遇到这样一种情景：当你在与别人争论某个问题的时候，明知自己的观点是正确的，但就是不能说服对方，有时还会被对方“驳”得哑口无言。

这是什么原因呢？

心理学家认为，要争取别人赞同自己的观点，光是观点正确还远远不够，还要掌握简单微妙的说话艺术。

心理学家经过研究，提出了许多增强说服力的方法，其中最基本的有以下六种。（1）“居家优势”更有利

心理学家拉尔夫·泰勒等人曾经按支配能力（即影响别人的能力），把一群大学生分成上、中、下三等，然后各取一等组成一个小组，让他们讨论大学10个预算削减计划中哪一个计划为最好。

一半的小组在支配能力高的学生寝室里讨论，一半在支配能力低的学生寝室里讨论。泰勒惊奇的发现，讨论的结果总是按照寝室主人的意见行事，即使主人是低支配力的学生。

由此可见，一个人在自己或自己熟悉的环境中比在别人的环境中更有说服力，所以人们在日常生活中应充分利用居家优势，即使不能在自己家中或办公室里讨论事情，也应尽量争取在中性环境中进行，这样双方都没有居家优势。（2）仪表很重要

如果你想上级在你的申请书上签字，你是不怕麻烦，精心修饰一下仪表呢，还是相信别人会听其言而不观其貌？

我们通常认为，自己接受别人的言谈比接受别人的外表的影响要大得多，其实事实并不如此。

有一个很简单的道理是我们通常会不自觉地以衣冠取人。有人通过实验证明，穿着打扮不同的人，寻求路人的帮助，那些仪表堂堂、有吸引力的人要比那些不修边幅的人更有可能成功。（3）使自己等同于对方

你试图鼓动一伙年青人去清扫某块地方，而他们却很不情愿，你怎样才能引起他们的兴趣呢？

许多研究者发现，如果你试图改变某人的个人爱好，最简单的方法就是使自己等同于他，这样你才更具有说服力。

例如，一个优秀的推销员总是尽量使自己的声调、音量、节奏与顾客相称。甚至身体姿势、呼吸等也无意识地与顾客一致。这是因为人类都具有相信“自己人”的倾向。

正如心理学家哈斯所说的：“一个酿酒厂的老板可以告诉你为什么一种啤酒比另一种好，但你的朋友，不管是知识渊博的，还是学识疏浅的，却可能对你选择哪一种啤酒具有更大的影响力。”（4）站在对方的立场上思考问题

如果你准备拜访隔壁新搬来的一对夫妇，请他们为社区的某项工程募捐，应该选择哪种方法最好呢？

平庸的劝说者大都是开门见山的提出要求，结果往往发生争执，陷入僵局；而优秀的劝说者则首先建立信任和同情的气氛。

如果主人正为某事大伤脑筋，你就说：“我理解你的心情，要是我，我也会这样。”这样就显示了对别人感情的尊重。以后谈话时，对方也会对你加以重视。

当然，优秀劝说者也不总是一帆风顺的。他也会遭到别人的反对。这时老练的劝说者往往会重新陈述对方的意见，承认它所具有的优点，然后才指出自己的意见更好、更全面。

研究证明，在下结论前，将双方的观点都显示出来，要比只讲自己的观点更能说服别人。（5）注重有力的证据

你准备去参加某次决策性的会议，为一项不为大家所重视的事业争取更大的一笔款项，什么样的证据最有说服力呢？

如果向听众提供可靠的资料而不是个人的看法，你就会增加说服力。但要记住，听众受到证据的影响，也一定程度地受到证据来源的影响。

有人做了一项有趣的实验，让两组被试者听到关于没有处方是否可以卖抗阻胺片的争论，然后告诉一组被试者说可以卖的证据来自《新英格兰生理和医学月刊》（这是虚构的），另一组则被告知证据来自一家流行画报。

结果发现，第一组比第二组有更多的人赞成，没有处方也可以卖抗阻胺片。

由此可见，引用权威更能消除听众的先入之见。（6）旁征博引优于空洞说教

你刊登广告，推销某种药品，是把药品的成分、功能、用法详细介绍一番好呢？还是介绍某个患者使用后如何迅速痊愈的事例好呢？

作为一个优秀的劝说者都清楚地知道这样一点：个别具体化的事例和经验比概括的论证和一般原则更具有说服力。

因此，你想将你的药品多卖一点，最好使用后面一种方法。

在企业管理中，你要说服别人，你就应旁征博引，使用具体的例子，而不是一味空洞说教。

总之，说服别人，赢得赞同的能力并不是上天所赋予的，只要通过学习一些社会交往技能（当然首先要观点正确），我们就可以增强自己言谈的说服力，这也是管理人员迈向成功的第一步。

5．让别人喜欢你的七个简单技巧

一个优秀的管理人员要打造良好的人际关系。人们通常认为一个管理者要想同员工搞好关系有很大的困难。

事实上，你可以通过掌握一些简单、自然、平常和易学的技巧，来提高自己的管理能力。只要你坚持不懈地去实践，你就可以成为一个受人喜爱的管理者。

①要做一个平易近人的人

也就是说，在别人和你打交道的时候，不要让人有一种紧张感。据说，有的人“你很难同他打交道”，他很难接近。这往往是一个在交往中难以克服的障碍。一个平易近人的人很好相处，而且言谈举止都很自然。他会营造一种舒适、愉快、友好的氛围，和他在一起，不会像戴着一顶破旧的毡帽、趿拉着一双破烂的鞋子、穿着一件宽大破旧的袍子一样，尴尬难堪。一个表情僵硬、冷漠、毫无反应的人，是难以融于一个集体之中的，而他往往是一个桀骜不驯的、不合群的怪物，你确实不知道该如何和他打交道，你也难以揣摩他的内心世界，不知道他会对你的言行做出怎样的反应。喜欢上一个这样怪僻的人，确实不是一件很容易的事情。

②善解人意，体贴别人

一个体贴别人的人，总是设身处地为别人着想，不让别人紧张、拘束，更不会让别人尴尬难堪。据说，莎士比亚就具有善解人意的神奇能力。在和人交往的过程中，他就像一条变色龙，能根据交往对象的不同特点，随着时间、地点的变化，进行应变。文学批评家威廉？哈兹里特指出：“莎士比亚完全不具有自我，他除了不是莎士比亚之外，可以是其他任何人，或是任何别人希望他成为的人。他不仅具备每一种才能以及每一种感觉的幼芽，而且他能借着每一次的命运改换，或每一次的情感冲突，或每一次的思想转变，本能地预料到它们会向何方生长，而他就能随着这些幼芽延伸到所有可以想象得出的枝节。”

③待人接物落落大方、不卑不亢

一般来说，具备这种素质的人必须具备宽阔的胸襟。因为，那些特别注重别人对自己的态度的人，那些害怕别人嫉妒自己的地位和职务的人，那些在生活中处于优势地位的人，是很少对别人态度冷淡的，而且一般也不轻易对别人发脾气。

美国前邮政部长詹姆土·法利是谦虚谨慎、不狂妄自大的人之中的一个杰出代表。

一个有趣的事例表明，法利先生是一个知道如何让人喜欢自己的专家。那是发生在费拉德菲尔城举办的一次“读书和读者”会上的事。当法利先生和其他演讲者到宾馆去吃午饭的时候，他们在走廊上遇到了一位推着餐车的女服务员，餐车上装载着桌布、毛巾和其他用具。他们绕过餐车走了进去，这位服务员丝毫没有注意到他们。这时，法利先生向她走了过去，并且伸出手说：“嗨，你好，我是詹姆士·法利。能告诉我你的名字吗？很高兴认识你。”

当这群人走过大厅的时候，一些人回过头看了看那位女孩，她嘴巴张得大大的，显得十分惊讶，但是，她的脸上立即绽开了甜美的微笑。这种人怎能不让人喜欢呢？

④要忠诚、正直和具有爱心

某个大学的心理学系对那些受人喜爱的和不受人喜爱的人的性格作了分析。他们对100个个性特征作了科学分析，他们指出：一个人要想赢得别人的喜爱就必须具备46个引起人们好感的个性特征，也就是说，你要想为大众所接受就必须具备许多的优秀品格。意识到这一点，或许会让你感到多少有些失望。

要想让别人喜欢你，你必须具备一个基本的品格。这就是要忠诚、正直和具有爱心。或许，只要你具备了这一基本品格，其他的各种品质也就自然而然地具备了。

⑤善于察言观色

社交中要善于察言观色，分辨别人的意图和动机，也就是说，一个社交能力强的人，必定是会盘算的人，他们会考虑到自己行为的后果，会盘算别人的可能行为，会计算自己的利益和损失，而所有这些盘算，都是在相关因素可能变动的情况下做出的。因此，只有认知能力较高、善于察言观色的人，才能在复杂多变的情况下，做出这些盘算来。这种人际交往智慧每个人都具有，关键是怎样使之不断增强，怎样把它们在生活中发挥出来。

⑥多寻找自身的原因

如果你不是和别人打交道很轻松自如的人，建议你对自己的性格作一些研究，考虑任何消除你在交往过程中可能存在的自觉的、不自觉的紧张情绪。一定要注意，不要把别人不喜欢你的原因归结到别人身上。相反的，你应该多在自己身上找原因，然后还要下决心找到解决问题的方法。要做到这一点，就必须非常诚实，敢于解剖自己，甚至还需要一些性格方面的专家的帮助。那些在你的性格方面的所谓“不利因素”，或者说“弱点”，可能是你多年的生活习惯养成的，也可能是由你年轻时候的生活态度发展而来。或许，你还一直把它们作为“自卫”的武器来使用，殊不知，它们却在无意之中伤害了别人。不管这些性格的“弱点”是如何产生的，只要你对它们进行科学的分析，意识到了进行性格优化的重要性，通过一套对性格进行转变的训练，你是完全可以克服这些弱点的。

⑦尊重别人就是尊重自己

在人际交往中尊重别人的人格是赢得别人喜爱的一个重要因素。人格，对每个人来说，都是最重要、最宝贵的。对每一个人来说，他都有这样一个愿望：那就是使自己的自尊心得到满足，使自己被了解、被尊重、被赏识。如果我不尊重你的人格，使你的自尊心受到了伤害，当时，你或许会一笑了之，但是，我却严重地伤害了你。事实上，如果我表示出了对你的不尊重，即使你当时对我还是很友善，但是，如果你不是一个精神境界极高的人，你以后是不会很喜欢我的。这样，我就“赢得了战场，而输掉了战争”。

相反，如果我满足了你的自尊心，使你有一种自身价值得到实现的感觉，那么，这表明我很尊重你的人格。我帮助你获得了自我实现，你也会为我所做的一切表示感激。你对我有一种感激之情。你会因此而喜欢我。

一些高明的管理者是精于此道的。为了笼络人心，赢得别人的拥护和支持，他们决不轻易伤害别人的自尊和感情。一位评论华盛顿政治舞台的专家指出：“许多政客都能做到面带微笑和尊重别人，有位总统则不止如此。无论别人的想法如何，他都会表示同意。他会盘算别人的心思，并且能掌握这些心思的动向。”

不要降低别人的人格，不要伤害别人的自尊心，因为，只有尊重别人，别人才会喜欢你。你满足别人的精神需求，别人才会满足你的精神需求。

6．用优秀的个人品质树立威信

英国军事史学家约翰·基甘认为像亚历山大大帝和尤利西斯·格兰特这样的大指挥官，都具备了一个管理者所应该具备的5种基本品质：他们向军队显示出他们关心军队；他们明确告诉军队他们希望得到什么；他们使军队相信，如果他们进行战斗，他们就可以受到奖励，如果他们违反命令，他们将会受到惩罚；他们知道什么时候应该向敌人发起攻击；他们和军队一起分担风险。

这是值得每一个管理者学习和借鉴的，其基本的观点对于每一个管理者来说都是简单而有用的：

①真正关心你的下属。你应该使你的下属都相信你是关心他们的。这就要求你必须采取具体行动，而不能仅凭几句空话了事。你应该以个人的方式对待你的公司员工，应该把他们作为平等的人来对待，而不应该只是把他们当作创造利润的机器。

其实把关心付诸行动也不过是些简单的小事，比如你要允许公司里有价值的职员用公费去度假，或者允许他带着妻子一起去出差，或者同意把你的海滨公寓借给员工去度周末。

关心下属从另一种角度来看，意味着毫不动摇的忠诚，即使这样做不符合一般的经济常识。几年前，一个公司的总经理正面临一场小规模的危机。那些雄心勃勃的年轻经理坚决要求他解雇几个跟随他20多年的老下属。这些年轻而又蛮横的家伙争辩说，那些老家伙的大好时光已经过去了，如果把他们解雇了，给他们开薪水的那些钱就可以转而投入更赚钱的领域。

那位总经理知道这些年轻人的话可能是正确的。但是，他下了一个简单而又坚定的决心：绝不解雇老下属。于是，他一直坚持留用他们，并且带领大家一起走出了公司的低谷。

通过这件事，他在那些年轻人心目中的领导威信进一步提高了，而不是萎缩了。因为他在面临压力的情况下，并没有抛弃老下属。每个人都会老的，这些年轻人不可能不想到他们的将来，所以，跟着这样一位老板，并为他献出忠诚是值得的。

②准确地为雇员们描绘宏伟蓝图。你必须能够准确地向下属传达你的意思。作为一个领头人，他应该给他的下属们描绘出一个十分广阔的蓝图：“5年后，我们公司将会是这样的……”

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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