作者：仝德记
出版社：人民邮电出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
领导者必须保留的16张底牌试读：
前言
领导是一门科学，更是一门艺术。领导者需要懂得识人用人的法则、进退取舍的法则、刚柔并济的法则、平衡制约的法则及深藏不露的法则等一系列法则及领导艺术。
领导者需要有操控全局的手段，需要有识人、用人的眼光，需要有解决问题的策略，需要有临危决断的气魄，也需要有为人处世的技巧。
只有善于运用进退取舍之道，懂得何时可取、何事可舍的处理问题的技巧，管人才能管出水平，管事才能管出效率。可以说，领导者要做到取舍得当并非易事，它需要以乐观的心理为底蕴，以高超的处世智慧作指导，以实用的领导技巧为工具，从而形成一种系统、复杂、高效的管理艺术。
领导者没有一手硬工夫镇不住局面，但一味硬下去效果则未必会好，弄不好的话还会适得其反，所以软的一手也必不可少。只有当硬时硬、当软时软，才算找到了管人、管事的出力点。
在领导过程中，对于有些问题处理尺度的松与紧的把握是最难做好的事情，但是，这也是管对人、做对事的必备条件。不懂得授权的领导是低效的领导，授权以后不知道监管的领导是愚蠢的领导。只有找到授权与控权的平衡点，领导者才能收放自如，轻松管理。
领导者在管理下属时，要懂得方圆艺术。方圆艺术是对中国传统智慧的高度概括：方，就是要树立权威，与下属保持一定的距离，关键时候要果断，不讲情面，讲究原则，按规则办事；圆，就是攻心为上，难得糊涂，随机应变，方式灵活，以达成目标为宗旨，寻求手段上的丰富和变化。以方为本，以圆为用，一切难题都会迎刃而解。
由于世事复杂，人心各异，领导者要想管好自己的下属实在是一件非常复杂的事情。如何管好手下的人，让下属心服口服？如何把事情打理得顺顺当当？这里边潜藏着极大的学问。一个成功的领导者必须是思考力、判断力和执行力都很强的多面手。这就要求领导者时时能保持头脑的冷静，有清晰的思路，这样才能正确地判断与分析，迅速地做出决策，让员工们有明确的思路去执行。如果领导者做得好，事情的发展就会很顺利；如果领导者稍有不慎，一招失误，也可能导致前功尽弃，全盘皆输。
因此，领导者必须明白，从坐上领导位置的那一天开始，自己的责任和使命就与下属有了很大的差别。由于所处的地位不同，有的时候领导者与下属在思考同一问题时得出的结论往往差异很大。但不管怎么样，领导者在树立自己权威，塑造好自己形象，演好“上司”角色的同时，还要从下属的角度设身处地地想一想，体会他们的感受，体谅他们的难处。只有换个角度看问题，了解下属在想什么，需要什么，然后尽可能去满足他们的各种需求，才能把住下属的脉搏，赢得他们的心。
任何事物都有正反两面。天地之道，要刚柔并济，进退有度，才不致进退维谷，腹背受敌。管理的道理也是这样，领导者只有把握好火候，方可得到理想的结果。
愚!的人对于既成事实还昏!不明，聪明的人则在事情还没有萌发的时候就已有所察觉了。这提醒我们，对事物的发展要有预见性，这样才不至于被动。领导者的任务就是想办法解决问题。你如果不能有效地预防问题、先发制人，那么，问题就会逐步蔓延扩大，最后甚至会“绑架”了你的事业。
管人是管理学中最重要的内容。管人的最终目标是发挥人的最大热情和潜能，使整个团队形成强大的战斗力，以更好地实现组织目标。它是一种策略，更是一门艺术。
本书从管人有道、管事有方这一理念着笔，运用简明流畅的语言，融合实用的管理方法、高效的管理技巧于一体，生动地剖析了当前领导者工作中存在的问题，并有针对性地提出了有效的解决之道，阐述了领导者管人理事的策略、方法和艺术。本书分别从能说会道、深藏不露、及时出手、保持距离、宽严相济、自我表现、难得糊涂、攻心为上、留有余地、收放自如、适时变通、铁腕管理、充满希望、高调激励、平衡制约、防微杜渐等16个方面对管理艺术进行了明晰的诠释。相信领导者通过本书的阅读，必将会在管人理事的实践活动中获得良好的效果，从而推进事业的成功。第一章能说会道：干得好还要说得好沟通是领导者的必修课
一个成功的领导者，每天70%的时间都要用在与下属的沟通上。日本的“管理之神”松下幸之助说：“管理以前是沟通，现在是沟通，将来还是沟通。”
1973年，麦斐逊接任美国达纳公司总经理，他做的第一件事就是废除原来厚达35厘米的政策指南，取而代之的是只有一页篇幅的宗旨陈述。其中有一条是：面对面地交流是联系员工、保持信任和激发热情的最有效的手段。关键是领导者要让员工们知道并与之讨论企业的全部经营状况。
麦斐逊说：“我的意思是放手让员工们去做。”他指出：“任何做某项具体工作的专家就是干这项工作的人，如果不相信这一点，我们就会一直压制这些人对企业作出贡献及其个人发展的潜力。可以设想，在一个制造部门，在23平方米的小天地里，还有谁能够比机床工人、材料管理员和维修人员更懂得如何操作机床、如何使其产出最大化、如何改进质量、如何使原材料流量最优化呢？没有。”他又说：“我们不把时间浪费在愚蠢的举动上。我们没有种种手续，也没有大批的行政人员。我们根据每个人的需要、每个人的志愿和每个人的成绩，让每个人都有所作为，让每个人都有足够的时间去尽其所能。我们最好承认，在一个企业中，最重要的人就是那些提供服务、创造和增加产品价值的人，而不是那些管理这些活动的人。也就是说，当我处在你们的地盘上时，我还是得听你们的！”
麦斐逊非常注意面对面地交流，强调同一切人讨论一切问题。他要求各部门的管理机构和本部门的所有成员之间每月举行一次面对面的会议，直接而具体地讨论公司每一项工作的细节情况。麦斐逊强调说：“领导者切忌高高在上、闭目塞听和不察下情。”
有团队、有管理，就必然需要沟通，唯有沟通才能减少摩擦、化解矛盾、消除误解、避免冲突，发挥出团队的最大能量。
对个人而言，建立良好的管理沟通意识，逐渐养成在任何沟通场合下都能够有意识地运用管理沟通的理论和技巧进行有效沟通的习惯，就可以达到事半功倍的效果。由此可见，有效沟通对于领导者来说是十分重要的。
在管理实践中，无论是计划、组织、指挥、决策，还是协调、激励、控制，无不要求管理人员具有良好的语言及非语言的沟通技能。沟通能力已成为个人成功的必要条件！1.沟通的重要性
领导者与下属之间沟通的重要性主要表现在以下5个方面。（1）沟通是组织管理的基础工作。组织制订愿景、策略、计划，科学地组织、指挥、协调，都离不开调查研究、倾听意见、权衡利弊、反复斟酌。因此领导者与员工之间的沟通是必不可少的。（2）沟通是人的一种重要的心理需求。它是员工解除内心紧张，表达自己思想感情与态度，寻求同情与友谊的重要手段。（3）沟通是改善人际关系、鼓舞士气的有效途径，有助于营造和睦相处的良好氛围。（4）沟通是改变员工行为的手段。人们在不同的信息和意见的影响下，会形成不同的态度，引发不同的行为。各级领导者通过沟通，可以转变员工的态度，进而改变员工的行为。（5）沟通是激发员工参与组织管理积极性的重要手段。员工通过各种沟通渠道，既能发表对组织变革的意见和建议，又能得到管理者对其意见和建议的反馈，使员工感到受重视、受尊重，从而激发其主人翁的责任感。2.情感是沟通的基础
美国通用电气公司从最高领导到各级经理都实行“门户开放”的政策，欢迎下属随时进入他们的办公室反映情况。公司从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此依赖，关系极其融洽亲切，像一个和睦奋进的大家庭。正是靠着这种感情沟通式的管理，通用电气公司以惊人的速度发展着。
国内外许多著名的企业无不视沟通为管理的真谛。企业要想实现高效率并充满生机，有赖于下情能为上知，上意能为下明。同时，打破等级制度，部门之间互通信息，互知甘苦，充分强调家庭般的和谐与温暖，靠的正是沟通，并且是高速、有效的沟通。良好的沟通能让下属们感觉到企业对自己的尊重和信任，因而产生极大的责任感、认同感和归属感，促使下属以强烈的事业心报效企业。此外，沟通还能化解矛盾、澄清疑惑、消除误会。“感人心者，莫先于情。”美国前总统林肯说，“如果你想赢得人心，首先让他相信你是他们最真诚的朋友。那样，你就像一滴蜂蜜吸引着他的心，也就有一条大道，通往他的理性。”也就是说，当说服下属时，最好不要一开始就用复杂的推理和争论。人与人之间思想的交流，需要经过感情的闸门。感情的隔阂没有消除，纵使你有千万条的道理，他也不会听进去。管理者只有首先对员工动之以情，缩短彼此心灵之间的距离，打开相互沟通思想的大门，然后，才能晓之以理，晓以大义。只有这样，才能收到理想的沟通效果。
人的全部心理活动都离不开感情的伴随。感情犹如强大的驱动力，是人们行为的内部力量。感情是沟通的桥梁，在沟通的过程中，善于运用感情技巧，以情感人，这至关重要。
在企业管理中，常常会遇到这种情况：一位领导者布置一项工作，贯彻不下去；换了个领导者，布置同样的一项工作，就能顺利地贯彻下去。从权力的隶属关系来看，两位领导者都是权力的拥有者。凭借他们拥有的权力，两者都可以影响他的下属，指挥下属的行动。那么这种影响、指挥的实际效果为何差别这么大呢？这只能说明，一个领导者对于下属的影响力、指挥力并非完全来自于他所正式拥有的权力。我们把源于正式权力的影响力称之为职权影响力。对于一个领导者来说，这是他对下属施加影响的基础。如果没有这一基础，这位领导者就只能是一位非正式的“领导者”。但是，一位领导者如果要顺利地开展工作，仅有职权影响力是远远不够的。他还需要具备非职权的影响力，也就是要使下属对其有一种信服感、信赖感，只有这样，企业领导者在开展工作时才能如鱼得水、得心应手。而这种非职权的影响力，并不像职权影响力那样是一纸委托书就能赋予的，而是要在工作实践中培养和积累。
领导者在工作过程中如果不善于沟通，往往就会与下属产生不必要的矛盾，还有可能因沟通不畅升级到冲突，最后升级到势不两立，造成严重的内耗。
身为领导者，每天都必须和员工、上司以及平级的同事相处。为什么有些人显得魅力十足，受到大家的欢迎和尊重，而有的人却令人生厌，大家避之唯恐不及？为什么有些领导者能使员工同心协力、共同奋斗，不断地取得成就，而另外一些领导者却常常因为员工的表现平平而忧心忡忡呢？这一切都是沟通不畅造成的。
如果一个组织内部缺乏沟通氛围，其领导者应负主要责任。沟通能力是领导者的基本素质，沟通是管理工作的基本内容。优秀的领导者总是善于利用各种机会与员工们进行交流和沟通，这也是中国式管理智慧的一种体现。从员工口中探知事情的真相
作为领导者，如果只是高高在上地坐在上面，对员工的情况一点也不了解，那么，这个领导者一定是不称职的。当员工对企业管理现状不满时，不是单位的规章制度有问题，就是单位的组织架构有问题。这时，正是领导者与下属沟通的最好机会。
李先生是一家电子公司的营销主管。他在倾听下属意见和抱怨方面做得非常好。每当有一个怒气冲冲的雇员来到李先生这里告状的时候，他就会像接待一位重要人物那样对待他。按照李先生的说法就是“把他当做公司的董事长或者一个大股东来看待”。李先生一般先请他坐下，使他感到很惬意，然后给他端上一杯咖啡，尽量使他心平气和。
等下属冷静下来之后，李先生就会让他述说他受到的不公平对待。
李先生一般会从头到尾听着，而且从不打断他的话。看到主管肯听他说话，能以同情的心情听他诉苦，下属会感到莫大的安慰。
李先生听完之后，下属的不满就消除了一大半，心情也平静多了。有时候，本来下属以为主管不会赞同自己的想法，可是李先生还是认真地听完，表示赞同。接着李先生会问：“你希望我怎么做？”听到主管这么说，下属反倒会大吃一惊，连忙说：“主管，我真的不知道该怎么说，我并没有那个意思。我只是想来诉苦，讨个说法，并没有想让别人怎么样，你既然已经听完了我的话，这也就足够了，我已经满意了。”
每次当下属来抱怨的时候，李先生给他们的总是比他们想得到的要多，下属都非常感动，而且总能十分满意地离开办公室。其实，李先生并没有做什么，只是竖起两只耳朵倾听，听完之后问下属需要他做什么，而往往下属也没有要求他做什么。
下列几点沟通技巧对于领导者来说是大有益处的。1.让员工将心中的怨气说出来
人无完人，再能干的领导者也要借助他人的智慧才能胜任领导岗位，因为在某些方面，有时下属比上司更有经验。国际知名企业的领导人大多是从谏如流的领导者，如微软的比尔·盖茨，他就会鼓励员工畅所欲言，对公司的发展、存在的问题甚至上司的缺点，都要毫无保留地提出批评、建议或提案。他说：“如果人人都能提出建议，就说明人人都在关心公司，公司才会有前途。”人称“经营之神”的松下幸之助有句口头禅：“让员工把不满讲出来。”他的这一做法使管理工作多了快乐、少了烦恼；人际关系多了和谐、少了矛盾；上下级之间多了沟通、少了隔阂；公司与员工之间多了理解、少了对抗。2.在辞职者口中“淘金”“作为领导者，面对员工辞职时所表现出的态度，反映了你的领导哲学。”资深职业战略咨询专家玛里琳·肯尼迪如是说。
IBM中国区人力资源总监李清平指出：“IBM在处理大环境变化带来的人才流动时非常平静，始终重视公司文化的建设。IBM是以团队在做事，并不因为某个人走掉而影响业务。但是我们公司内部会对走的人作认真分析，分析他们为什么会走？”IBM十分注重收集辞职员工在辞职谈话时所提的意见，特别是那些非常优秀的员工。他们不认为优秀人才的流失是IBM彻底的损失，因为一方面人才流动会给其他优秀员工提供发展的空间，另一方面他们的离去也会带给IBM许多有价值的意见。从IBM离开的员工出去干上几年后会学到一些东西，如果他们愿意再回来，IBM的门总是开着的，他们则会为IBM增加新的价值。3.在抱怨声中完善管理
员工抱怨的内容主要有3类：薪酬、工作环境和同事间的人际关系。那么作为上司该如何对待并及时处理员工的抱怨呢？首先，要乐于接受抱怨。抱怨无非是一种发泄，这种发泄需要听众，而这些听众往往又是抱怨者最信任的人。只要他在你面前尽情地发泄抱怨，你的工作就已经完成了一半，因为你已经成功地获得了他的信任。其次，要尽量了解抱怨的起因。再次，要注意平等沟通。事实上80%的抱怨是针对小事，或者是针对某些不合理、不公平的现象，它往往来自于员工的习惯或敏感。对于这种抱怨，可以通过与抱怨者平等沟通来解决，先使其平静下来以阻止抱怨情绪的扩散，然后再采取有效的措施解决根源问题。最后，处理要果断。一般来说，80%的抱怨是因为管理混乱造成的，而由于员工个人失职而产生的抱怨只占20%。所以规范工作流程、明确岗位职责、完善规章制度等是上司处理抱怨应采取的措施。在规范管理制度时应采取民主、公正、公开的原则，让员工参加讨论，共同制定各项管理规范，这样才能保证管理的公正性和深入人心。用建议代替命令
许多领导者在员工面前经常犯这样的错误，他们总是以一种高高在上的姿态与员工说话，传达“我是你的领导，你必须按照我的要求去做”的信号。不错，作为上级，领导者有权这样去说，员工慑于领导者的权威也必须这样做。但没有任何人喜欢被他人命令来命令去，员工即使勉强执行，也是心不甘情不愿的，执行结果必定会大打折扣。
因此，作为领导者，在与下属沟通时要注意尊重对方，注意表达方式，避免命令的口吻，如“小张，进来一下”，“小李，把文件送去复印一下”。这样的用语会让下属有一种被呼来唤去的感觉，让他们感到不被尊重。为了改善和下属的关系，使他们感觉自己更受尊重，你不妨使用一些礼貌的用语，例如：“小张，请你进来一下”、“小李，麻烦你把文件送去复印一下。”要记住，若想获得别人的尊重，首先要尊重别人。这句话同样适用于上下级之间。
领导者与员工之间的关系，不是领导与被领导的关系这么简单。如果领导一味地命令下属做这做那，企业的行政工作会很乱。因此，领导者为了更好地处理行政事务，必须改变和下属的关系，将命令变为建议。
在工作过程中，身为领导者，对员工下达任务、发号施令，这是很自然的事情。可是，怎样下达命令才会使你的计划能得到彻底的实施呢？怎样才能使员工乐于积极、主动、出色、创造性地去完成工作呢？
你是不是经常这样说：“小李，把这份材料赶出来，你必须尽你最大的努力，如果明天早上我在我的办公桌上没有看到它，我将……”
或者是：“你怎么可以这样做？我说过多少次了，可你总是记不住！现在把你手中的活停下来，马上给我重做！”
这样，你与员工的关系就完完全全地进入了一种“恶性循环”。
毛病就出在你下达命令的方式上！你以为你是领导者，所以就有权在别人面前指手画脚，发号施令；就可以对别人颐指气使，唤来喝去；就可以靠在软绵绵的椅子里，指挥别人去干这干那。没有人会喜欢领导者这种命令的口气和高高在上的架势！
你以为自己是领导者，有权力这么做。可是要知道，尽管你是总经理，他是小职员，可是在人格上你们是平等的。你们之间的不同只在于分工不同，职务不同，而不是在你和他个人之间存在着什么高低贵贱的区别。就算是“经理”比“职员”具有更多的权力，那么这种权力也是由“经理”这个职务带来的，而不是你自身与生俱来的！是你那种趾高气扬、自傲自大的态度激怒了别人，而不是工作本身使人不快！
所以，你想让别人用什么样的态度去完成工作，就应该用什么样的口气和方式去下达任务。
多用“建议”，而不用“命令”。这样，你不但能使对方维护自己的人格和尊严，而且能使他积极主动、创造性地完成工作。在这样的气氛下，即使是你指出了别人工作中的不足，对方也会乐于接受和改正，与你合作。
有一个秘书这样说自己的经理：他从来不直接以命令的口气来指挥别人。每次，他总是先将自己的想法讲给对方听，然后问道：“你觉得，这样做合适吗？”当他在口授一封信之后，经常说：“你认为这封信如何？”如果他觉得助手起草的文件需要改动时，便会用一种征询、商量的口气说：“也许我们把这句话改成这样，会比较好一点。”他总是给人自己动手的机会，他从不告诉他的助手如何做事。他让他们自己去做，让他们在自己的错误中去学习，去提高。
可以想象，在这样的经理身边做事，一定会让人感到轻松而愉快。
这种方法维护了员工的自尊，使他以为自己很重要，从而希望与你合作，而不是与你对着干。
约翰·居克是一家小工厂的经理。有一次，一位商人送来一张大订单。可是，工厂的任务已经安排满了，而订单上要求完成的时间，短得使他不太可能去接受它。
可是这是一笔大生意，机会太难得了。
他没有下达命令要求工人们加班加点地干活来赶这张订单，他只是召集了全体员工，对他们解释了具体的情况，并且向他们说明，假如能及时赶出这张订单，对他们的公司会有多大的意义。“我们有什么办法来完成这张订单？”“有没有人有别的办法来处理它，使我们能接这张订单？”“有没有别的办法来调整我们的工作时间和工作的分配，来帮助整个公司？”
工人们提供了许多意见，并坚持接下这张订单。他们用一种“我们可以办到”的态度来得到这张订单，并且如期出货。
让员工主动地接受任务、而不是被动地执行命令，把你“要他做的事情”，变成“他要做的事情。”
每个人都有自尊心，刺激人的自尊心而不是伤害它，会使对方的自信和潜在的积极性得到发挥和表现。这正是“激将术”能够得以奏效的原因。
所以，如果你要向员工下达命令，让他做你想要他做的事或是要他改正错误，那就避免使用“命令”的口吻，不妨试试将“命令”改为“建议”的方法。换一种批评的方式
当下属有了缺点或犯了错误，如果领导者只是一味地横加批评、讲刺耳的话，总是数落对方“你怎么搞的？”、“做事为什么这样不细心？”、“你这样做对得起我吗？”等，是非常不妥当的。
当某人做错事时，在他内心里有时会反省，觉得抱歉、恐慌、不知所措，此时如果你再去批评他，那么他会因为你的指责而羞愧难过，有的人甚至从此一蹶不振，无法再树立自信。你如果换种语气，就可能会取得很好的效果，例如说：“以后做事呀，你自己可要多加注意了。”或者说：“我想，下次你一定不会再犯类似的错误了。”诸如此类的话，对方不仅会感激你对他的信任，同时会感受到你的真诚，更重要的是他从此有了改正错误的信心。
当领导者指出别人的错误时，实际上是对别人工作的一种否定，而否定又有轻重之别。鉴于此，针对犯错误的人要区别对待，采用适当的方法分别指出。
如果你是个公司领导者，当员工在工作中出现了失误，你在指正他的错误时，要讲究方法，因人而异。有的职员因为本身的原因，常常缺乏干劲，工作没有主动性。对于他们要以调动主动性为目的，你指责他一通，也无济于事，主动性必须从其内心激发出来。对待他们的指责只能是隐晦的，在表面上要对其进行激励。如果他喜欢养花，可以将他的工作和花儿进行联系，这样就能引起职员的积极性，使他认真、热情地去工作。
不仅如此，这种方法还能使员工产生一种责任感，而责任感恰恰是做好工作的前提。如此一来，职员必然心服口服，愉快地接受你的指责，因为他的努力得到了承认，他的积极性得到了肯定。
人们在受到责备时，都会感到不痛快，恰当的批评方式可以达到令人满意的效果。但是林子大了，什么鸟都有。有一种特殊的人，任你怎么批评，怎么指责，他也是听之任之，我行我素，依然如故。
有位女经理精明强干，手下的一班干将也都十分出色。但前不久，一名助手因为迁居别处而调走了，接任的是一位刚刚毕业的大学生。这位新来的女大学生人长得很漂亮，又很会打扮，业务能力也很强，但她做起事来马马虎虎，常常将印过的资料不加整理地交出去，办公桌上也乱七八糟的。
女经理一开始还忍着，认为慢慢会好的，但很长一段时间过去了，那位新员工却还是老样子。而且，这个女孩对于任何批评、责备都只当耳边风，让人急不得、气不得、恨不得、恼不得。后来，那位女经理决定改变责备方式，只要一发现她的优点就称赞她。
一天，这个女孩穿了一身碎花白裙，梳了时下较流行的发型来上班。女经理一看，机会来了，便称赞道：“这身衣服真不错，再配上这个发型更漂亮，要是你以后的工作，也像你穿衣一样漂亮就好了！”女孩脸一红，马上知道了经理话中有话。没想到，这个办法真的灵验了，仅仅十几天，那个女孩的工作就有了起色。一个月后，她做出了非常显著的工作成绩。可见，领导者在批评员工时，可以换一种方式，利用称赞来使他们改掉毛病，进而增加你所领导的团队的工作效率。
所以，领导者在批评员工时应采取一种诚恳的态度，多从员工的角度去考虑问题，对员工动之以情、晓之以理，不要一味地采取粗暴的方式批评员工，而要客观地评价员工的过错，热心地帮助他们分析错误的原因，以宽容的批评去鼓舞他们勇于面对错误，让他们感受到你的批评就是一种关爱，从而激发员工主动地承认错误，并努力地改正错误。
为了批评而批评，是批评下属时最忌讳的。或许你会因此而减少一点怒火，但是被你批评的员工却会因为你的批评而惶恐不安，以致影响平时的正常工作。
为了避免类似的错误发生，每一位领导者应当从现在开始，改变一下批评和斥责的方式，三思而后行，在说出斥责的话语之前，提醒自己：批评是为了让员工认识错误、改正错误，并且以后不再犯类似的错误，而不是为了批评而批评，为了斥责而斥责。
管理大师松下幸之助认为：员工身上最宝贵的莫过于他们的羞耻心和责任心。所以，在管理中，为了调动员工的积极性，领导者在批评员工的时候，一定要注意对员工自尊心的保护，不能让批评过了头。相反，领导者要注意利用员工的这种自尊心和羞耻心，在斥责员工的时候注意把握分寸，掌握艺术。利用了员工的这种心理可以让斥责和批评达到目的，使员工能在批评下奋力一搏，最大限度地发挥自己的聪明才智。
俗话说：“当局者迷，旁观者清。”这句话很有道理，当你的员工把完成的工作交给你的时候，可以肯定地说他此时并没有意识到错误的存在，否则，他会在交给你之前改正错误。所以，你在批评员工的时候，一定要指出他的错误所在，如果不能让他了解错误的所在而是一味地斥责的话，那么，这样的批评只会增加他心中的不满，他再犯同样的错误也就很正常了。所以，在批评之前告诉他到底错在什么地方很重要。
员工做错了事就要受到惩罚，这是正常的，也是改正错误所必需的，但是，别忘了，批评仅仅是促进犯错者改正错误的一种手段和方式，而不是目的。如果被批评者在得到了这个教训之后不再犯同样或类似的错误，就可以说批评的目的达到了。所以批评的同时最好能对其今后的行动加以指导。对犯错者提供指导也能使他更加容易接受批评，所以，最好是双管齐下。闲谈是最有效的沟通方式
领导者要提高工作效率，处理好上下级及内部成员之间的关系，就需要有效的沟通。有效的沟通要求有多种信息渠道、多种沟通方式来加以保证，而闲谈实际上是一种非常有效的沟通方式。为什么这么说呢？因为闲谈是一种无拘无束的非正式沟通方式，这有利于员工说真话、讲实情，有利于领导者探测事情的真相，有利于领导者解决实际问题。
国外一些企业为了促进非正式的信息交流采用了很多办法，如创造出合适的气氛，以便于交谈的流畅地进行下去。美国的华特·迪士尼制片公司，从董事长到一般职员都只佩戴没有职务的标记，为的是大家交谈时可以直呼其名，以减少心理压力，更随便一些。另一家公司的总裁自称批准了一项重要活动：把公司餐厅里的只能坐4个人的小圆桌搬走，换上一种矩形长条桌，目的是让素不相识的人增加接触的机会，而小圆桌总是使几个熟人凑在一起。这是利用概率的方法，使用小小的措施来提供更多非正式的信息交流的机会。
从人际关系的角度来看，闲谈对于领导者也是必不可少的。闲谈多在8小时工作之外进行。领导者的工作特点决定了他的工作要超出8个小时。是否善于利用闲谈的方式，常常影响着众人对他的看法。
从社会心理的角度来看，人们对领导者人格的评判，似乎更以8小时以外的表现为依据。人们常常通过他是否喜欢闲谈，或怎样与人谈话来判断他的性情是亲切随和还是孤傲清高。
一般来说，人们总是喜欢通过闲谈来表达某种情绪，不善闲谈的人常常对周围的人事变化、生活琐事一无所知，一旦得知时，某事可能已经发展到难以控制的地步。不屑于闲谈的领导者，常被冠以“清高”之名，使人感到难以接近。这是感情沟通的障碍，因为人们对于严肃的人总是敬而远之的。如果你在吃午饭时与别人谈谈食品营养、卫生，谈谈环境、服装、桥牌、围棋，别人在感情上与你的呼应是很明显的。社会心理学的调查证明，对于强人、能人所表现出的亲切、随和，人们是格外感兴趣的。因为他们出色的工作，已经产生了与众不同的影响，所以人们希望他们能在感情上与自己沟通，否则他人对他们就会有相距甚远、不可企及的想法，失去努力的信心，或者与他们产生隔阂。
美国总统里根是个人缘不错的人，他爱开玩笑，不摆架子。一次记者山姆·唐纳逊夸奖里根的新西服很漂亮。里根说，西服不是新的，已经穿了4年了。事后，他回到白宫后又打电话说，我纠正一下，不是4年，而是5年前买的。里根并不觉得为这样的琐事打电话有什么不好，而很多人恰恰从这些事中判断出里根是个随和、可爱、容易接近的人。
作为领导者，并不是每时每刻都必须考虑工作才是尽心尽职，他应该向人们展示他工作之外的另一面，如生活情趣、感情等。这样，人们才能与他产生共鸣。在这些展示中，闲谈的作用是不可忽视的。例如，寒暄就是闲谈的一种，其主要作用就是传递感情信息，这是人际交往的必要手段。寒暄式的交谈也表示出对对方的关心，表示出自己愿意与对方保持良好关系的愿望。有些人为了在寒暄中表示亲近，花费大量精力记住别人的名字，结果很容易就得到了他人的好感。
虽然闲谈会产生一些弊病，但它作为一种社会互动形式，又是必然存在的。如果领导者合理使用，扬长避短，加以引导，闲谈如同一张巨大的信息网，会有各种组织管理、人员情绪等信息传送过来，只要领导者反应敏锐，捕捉及时，闲谈对工作一定是利大于弊的。第二章深藏不露：不能一眼让人看出深浅喜怒哀乐不形于色
领导者的承受能力有多大，其事业就有多大。因为领导者就是企业的负责人，也就是对企业负责任的人，所以不管企业遇到了逆境还是顺境，领导者都要学会控制自己的情绪。
为什么领导者不能把情绪挂在脸上呢？因为领导者在员工面前要体现出信心和责任，员工之所以跟着领导者工作，就是员工不具有承担企业责任的能力。如果他们什么都能做了，那么也不会跟着领导者了。所以智慧的领导者一定要谨记：你的问题，企业的问题不要往下属身上推，更不能动不动就朝员工发脾气。否则，不但下属解决不了你的问题，而且问题会更严重。如果领导者都没有信心做好，没有能力承担责任，员工又怎么能看到希望呢？所以领导者一定要学会修炼自我，真正做到拿得起，也放得下；赢得起，也输得起。赚点小钱别兴奋，赔点小钱也别紧张。让员工保持一个平常的心态工作，别让他们跟着你的情绪波动起伏，员工可没有那个心理准备和承受能力，他们也不希望跟着一个领导提心吊胆地工作，或是每天看领导脸色工作。
领导者只要是做企业，压力肯定是有的，否则，轻轻松松就能创业，谁还打工呢？所以领导者遇到问题不可怕，要想办法找到解决问题的对策，而不是盲目地责备员工的无能，数落员工的不是。真正的好领导需要学会逆向思维，员工说不行的时候，你要给他们鼓劲、加油、打气，相信员工行，相信公司能渡过难关，千万别向员工倒苦水。相反，员工都认为很好、没有问题的时候，领导者要有危机意识，让员工谦虚谨慎，认真做好每一件工作，注重工作中的每一个细节。领导者要提醒他们别得意忘形，别高兴得太早，企业的冬天不知道什么时候就会到来，要注意提高员工的免疫能力和危机意识，让企业在逆境中奋起，在顺境中强大。
同时，作为一个好的领导者，不能让员工一下就看穿你。领导者需要学会与员工保持一定的距离，因为距离会产生美。家庭夫妻之间还有秘密，何况企业同事之间呢？员工该知道就让他们知道，不该知道的就最好别让他们知道。因为员工与你所处的高度不一样，各自看问题的角度也不一样，所以有些领导者思考的事情，没有必要跟员工说。当然，这并不是说领导者不讲诚信，而是企业管理的一种有效方式。
任何一家企业，都是有赚有亏的，今天赚了也许明天就赔进去了，今天亏了也许明天想点办法就赚回来了。如果领导者能以平常的心态对待企业的成功与失败，那么领导的心稳了，员工跟着也就踏实了。所以，做领导的人，一定要学会控制情绪。在每次发火的时候问问自己，我为什么要发火？发火是否能解决问题？如果不能，那么为什么还要这样做呢？你要的结果是发泄情绪，还是解决问题呢？
要知道，员工是需要尊重的，他们每天工作也不容易。也许你多一个微笑，多一句赞美，他们一天的工作都会非常开心，工作效率也会大增。我们何必给别人脸色看呢？难道真的只有一直板着脸的人，才能当领导吗？答案当然是否定的。因为今天的企业领导者不是靠权力来压制人，而是靠魅力来打动人，所以现代企业领导者与员工只是一种合作关系，领导者不是上帝，员工也不是奴隶，领导者千万别动不动就朝员工发火。切记，好员工不是骂出来的，而是带出来的。什么样的将军就会有什么样的士兵，什么样的领导就会有什么样的员工。既然员工是来帮你赚钱的，那么我们就要善待他们。因此，做领导既不能摆脸色给员工看，也不能让员工看出自己的喜怒哀乐。领导者的心灵境界有多高，企业的发展就会有多大。一诺千金，不随意表态
领导者要想做到深藏不露，就要克服说话的随意性。
首先，克服说话随意性的最好方法就是要长话短说，无话则不说。
工作中的沟通是为了让工作变得更简单、更有效，因此沟通也应该用最简单的方式。日常的沟通一定要简要直接。能站着沟通，就不要坐着沟通。不讲套话、不讲多余的话，把最重要的信息开门见山地传达给对方，把需要讲的话说完就可以了。
站立式沟通是实施简单沟通的一个有效方法。在讨论一些事情的时候，没有必要坐下来，可以站在一起讨论。例如每个星期第一天的晨会，部门经理只要站在黑板前，把一周要做的事情在黑板上描述一下，把自己的信息与其他经理沟通一下就行了，而且时间不必很长，只要讲清楚你要大家做什么、怎么做就可以了。
有些公司还规定，任何管理人员在车间现场不准坐下来。因为管理人员到车间去是发现和解决问题的。发现问题就站着商量，真正有问题就到办公室深入讨论，但是在现场不能坐。这样一来，所有的问题就简单了。大家就知道上级是来工作的，不是来闲聊的，这种行为本身就传达了一种信息。
召开会议也是如此。实行简短会议不但能够节约时间，还能培养员工的良好思维习惯和方式。好的会议方式是最能培养人的。在会议上，每个人都要尽量严格地控制讲话的时间，把最重要的信息传递给大家，坚持不讲废话。
沟通的目的是传达信息，而不是为了说服对方，这也是实现简单沟通的重要理念。很多领导者都有一定要说服对方的愿望，从而导致了沟通无法停止，造成了沟通无效。
都说“有话则长，无话则短”，然而，“有话则短，无话则不说”克服随意说话的真谛。它意味着直截了当，不拖泥带水。
其次，领导者要谨言慎行。
领导者要克服随意性的地方还有很多。在企业内部，最要注意的是别轻易许诺，别只夸奖或者只批评员工。
轻易许诺就必然寡信。很多领导者经常对员工许诺几个月、一年或者几年后给予奖励，最后又总是不能兑现，结果让员工失去对他的信任。凡事都留一些余地，明明能给大家奖励 10000元，能不能说争取奖励大家5000元呢？到了真正能够奖励的时候，给大家10000元是不是出乎大家的意料？但是，你说了10000元，最后一核算下来只有9999元，就是折扣，就会被员工认为不守信用，何苦呢？涉及涨工资的事情、岗位异动升职的事情、工作内容变动的事情、股票期权的事情、项目合作的事情等，都要看情况，不能轻易许诺。
随意批评和随意表扬员工也很不好。经常批评员工，就会让员工感受不到成就感，没有成就感的员工迟早会选择主动离开的；经常表扬员工，员工就会觉得飘飘然，甚至觉得自己了不起，你离开他不行，甚至会要求增加离谱的工资，你不给他就可能要走。如果你给了，会觉得难以心甘，倘若让他走了，短期内又会给工作造成被动。总喜欢批评的领导者要适当地降低自己的期望，给员工一些脸面；经常表扬员工的领导者，一定要用适当的批评来降低员工的期望，让他总感觉自己有很多不足之处，他就不会轻易翘尾巴了。
领导者作为企业的掌舵人，容易膨胀，随着自己的性子说话，但是往往祸从口出，不是会生出很多麻烦，就是会损失钱财。所以，领导者一定要表现谨慎，用心说话，这样才可以减少损失。
领导者许下承诺却没有兑现，表面上是“忽悠”了员工，实际上是忽悠了自己，忽悠了企业。
有些领导者错把轻易许诺作为激励下属的手段，也许在短期内能够起到作用，但从长远看，效果并不好。一旦许诺不能及时兑现，下属就会伤心失望，还不如事前不做任何许诺。在这样的情况下，领导者还不如默默地为下属做一些实事，让下属落个实惠。
以下两点是领导者在许诺前必须考虑的。1.领导者许诺要慎重
对于领导者而言，恪守承诺是维护领导权威的要诀，在作出任何承诺之前都要深思熟虑。如果不能完全肯定自己能够兑现，那就不要轻易许诺，既然已经许诺，则必是全心全意，保证它能不折不扣地兑现。
领导者的命令不是圣旨，但领导者的承诺都有沉甸甸的分量。对于自己不能实现的诺言，最好今天就让员工失望，不要等到骗取了员工们的积极性之后再让他们失望。一个成功的领导者，就应该是一位言出必行的谦谦君子。
从长远来看，不能兑现的许诺更能加深上下级之间的裂痕，此时还不如实话实说，让下属讨个明白。
乱开空头支票，用文雅一点儿的话来说，就叫“轻诺寡信”，即很轻易答应别人的要求，实际上却无法做到。从理论上来说，“轻诺”必然是“寡信”的。身为领导者，手中当然握有一定的权力，但谁的权力都不是至高无上的，领导者本身也受着种种制约，很多事情都不是其一个人能说了算的。轻易对别人许诺，说明你根本就没思考过办一件事情可能遇到的种种困难。困难一来，你就只会干瞪眼，给人留下“不守信用”的印象，许诺越多，问题就越多。所以“轻诺”对于领导者来说是不可取的。2.承诺要兑现
言必行，行必果，这是做人的学问，也是领导者处理好其与下属间的关系，树立自己威信的原则。
许下诺言能激发员工们的工作热情，兑现诺言则能增加领导者的威望。兑现自己的诺言是领导者的责任，是每个人做人、做事的原则，我们都应该在生活中自觉做到这一点。
不少领导者爱许诺，可他们却偏偏不珍惜这一诺千金的价值，在听觉与视觉上满足了员工的希望之后，又留给下属漫长的等待与最后的失望。这种轻易许诺，而又没有想到要按时兑现的习惯，是一个组织内部关系最可怕的腐蚀剂，让上下级之间无法产生信任。
一旦员工有了不信任领导者的心态，领导者在公司中就是一个彻底的失败者。领导者的权威没有了，难得的信任也消失了，赤裸裸的雇佣关系会让领导者觉得自己置身于一个由僵硬的人际关系构成的组织环境之中，这样的公司还能长久发展下去吗？
因此，领导者不能心情高兴就忘乎所以，信口开河，更不可随意封官许愿，这只能削弱公司员工的战斗力。由此可见，领导者在日常管理中，千万不可随意许诺，若有许诺，应尽力兑现。否则，领导者如果仅凭着个人心情或好恶而轻易许下诺言，那样就很容易出现许多弊端，结果是事与愿违，适得其反。胸藏奇兵，凡事都能有备而来
领导者不仅要在性格上深藏不露，让下属产生敬畏感，而且要在思维方式上有自己的独特之处，处理事情时也能化繁为简，技高一筹，让下属佩服得五体投地。
思路决定出路。无论是在工作中，还是在生活中，领导者若想对整个工作有一个清晰的思路，从根本上说必须具备善于将复杂问题简单化的能力，也就是一针见血地捕捉问题实质的能力。所谓当局者迷，旁观者清。在繁忙的企业日常运营中，领导者往往无法从具体事务中解脱出来，缺乏全局观点，考虑问题都是从自身出发，容易就问题而论问题，而无法跳出问题看问题。事实上，站在企业整体发展的角度，领导者需要解决的问题都并不复杂，但有些领导者却人为地将其复杂化，导致最后越搞越乱，谁也解决不了，找不到方向。
对于领导者来说，越是在复杂的情况下，越要保持清醒的头脑，杂而不乱，关键时候能在尽可能短的时间内解决棘手的问题，清楚自己下一步该做什么，如何做，这样才能在下属心目中树立高大神秘的形象，从而影响下属安心踏实地工作。
一天，郭台铭来到生产一线视察。他大步流星地走上楼，走到综合办公室。说是办公室，其实是在大厂房的两侧内壁搭起的全开放式小阁楼——人力资源、行政、生产管理、工艺技术、财务、品质管理等部门的员工挤在一起办公。
郭台铭走到办公桌在最里面的经理面前，神色颇为平和，他问厂长：“企业陷入困境主要是因为哪两大问题？”
现场的全体同事立即竖起耳朵倾听。
经理回答：“不同企业有不同的问题，应该不只有两大问题……”
郭台铭显然是有备而来，立即提高嗓门：“表面上问题可能很多，但是……”他加重语气，“QBQ（问题背后的问题）只可能有两个。这就是，要么远离客户，要么远离员工！”
经理立即称是。
郭台铭这才点明主题：“我实地测量了一下，从距离最近的现场到你的办公桌所花的时间是最长的！我要求过，任何生产主管的办公桌离生产现场不得超过10米，你做到了吗？”
经理无言以对。
郭台铭继续说：“主管办公室与员工作业场所之间距离不是物理距离，而是心理距离。”接着他又画龙点睛道：“心理距离与物理距离成正比！远离现场就是远离员工，远离员工就是远离品质，远离品质就是远离顾客，远离顾客就是接近消亡！”
作为领导者，你的管理距离有多长呢？
那么，领导者如何才能做到这一点呢？1.把复杂问题简单化
世间事情本来是不复杂的，有时候是人为把它们搞得复杂了。人类社会数百年来的生活方式发生了巨大的变化，但人生存发展的规律仍然不变，只是生存方式不断地发生变化，如从骑马变成了乘车。就像驾驶汽车一样，汽车本身就是个复杂的事物，但驾驶汽车的时候所需要掌握的技能以及应对不确定的外部复杂环境的能力更为复杂，但万变不离其宗，驾驶汽车最重要的一件事情是掌握方向。只要方向把握对了，什么事情都能迎刃而解。
管理企业也是如此，尽管铺天盖地的管理理论、管理模型席卷而来，然而，管理应当把握的几件重要的事情，还是一样的。管理最重要的也是把握方向，一个企业如果失去了对方向的判断，那么决策失误所导致的企业的损失将是致命的。所以我们说，在复杂的企业管理中，只要方向把握准了，就不至于陷入被动。
领导者不能整天陷入具体的事务性思考之中，不然就会越陷越深，觉得什么事情都要解决，而什么事情都解决不了。
很多企业的决策者把握方向的能力很差，导致一个问题延伸出很多问题，自己给自己制造不必要的麻烦。例如某位领导者在一个行业里做久了，虽然想在这个行业里继续发展，但一看到别人在其他领域发展了，就觉得自己的企业是不是也应该拓展新领域，导致今天这个发展了，就想学这个；明天那个发展了，又想模仿那个，结果搞得自己最核心的优势都没有了，该往哪里走又没有了方向。等到找到了方向，又迟迟不作出明确的决定，总想着先规划好每个细节再开始，可是等到规划好了，时机早就丧失了，这样的决策是不是太可惜了呢？
因此我们说把复杂问题简单化是一种宏观的战略能力，这是制定战略首要的原则。把复杂的问题简单化并不是否定问题的复杂性，而是要做到“在战略上藐视敌人，在战术上重视敌人”。2.把精力集中在要事上
众所周知，人的时间和精力是有限的，不制定一个顺序表，你会对突然涌来的大量事务感到手足无措。
美国的卡耐基在教授别人期间，有一位公司的经理去拜访他，看到卡耐基干净整洁的办公桌感到很惊讶。他问卡耐基说：“卡耐基先生，你没处理的信件放在哪里？”卡耐基说：“我所有的信件都处理完了。”“那你今天没做的事情又推给谁了呢？”经理紧追着问。“我所有的事情都处理完了。”卡耐基微笑着回答。看到这位公司经理困惑的神态，卡耐基解释说：“原因很简单，我知道需要处理的事情很多，但我的精力有限，一次只能处理一件事情，于是我就按照所要处理的事情的重要性，列一个顺序表，然后就一件一件地处理。结果，不知不觉就完了。”说到这儿，卡耐基双手一摊，耸了耸肩膀。“噢，我明白了，谢谢你，卡耐基先生。”几周以后，这位公司的老板请卡耐基参观其宽敞的办公室，对卡耐基说：“卡耐基先生，感谢你教给了我处理事务的方法。过去，在我这宽大的办公室里，我要处理的文件、信件等，都是堆得和小山一样，一张桌子不够，就用三张桌子。自从用了你说的方法以后，情况好多了，瞧，再也没有处理不完的事情了。”
这位公司的老板，就这样找到了做事的办法。几年以后，他成为美国社会成功人士中的佼佼者。因此，无论是企业的领导者，还是企业的员工，一定要根据事情的轻重缓急，制定出一个顺序表来，以便于集中精力去处理一天中最重要的事情，这样才能轻松愉快地把事情做好。虚实结合，含而不露
身居领导岗位的人，最忌别人一看你的脸色、一听你的言辞就知阴晴寒暑、雨雪风霜。为什么这么说呢？如兵法云：兵不厌诈，虚则实之，实则虚之，能而示之不能，战而示之不战。如果你不懂得心藏九天玄机，你就难以做到含而不露。如此，至少会有两大弊端：一是你的部属可洞悉你的心灵，使其可施展反操纵术，把你操纵于手掌之中。二是你的观点、主张、决策、布置很容易被对手掌握，那样，你就只能等着葬送自己了。
要做到虚实结合，最关键就是要含而不露，含而不露的优势在于能够让对手充分暴露，并且让他无法搞清自己的意图。攻之，可乘其不备；击之，可自由安排。
虚实结合，含而不露必须要把握住迷惑对手的度，如果把握不好，过犹不及。在适当的时候也不妨“虚则虚之，实则实之”，以搅乱对方的判断思维。当然这种手段是必须以不使自己受到严重损害为前提。此外，你应当让手下人能明白你的真实意图，否则，也会贻误时机。
当年刘备寄曹操篱下，青梅煮酒论英雄之际，难道一个雷鸣电闪果真能吓得刘皇叔酒杯掉落？这也不过是刘备藏锋隐芒的一种表演罢了。倘若此刻曹操看出端倪：此公日后将割据蜀国与我一争高低，那么刘备就死到临头了。
但藏而不露的根本目的不在藏而在露，你必须看准时机，在该露的时候毫不犹豫，立刻脱颖而出。当然，在藏的时候，并非被动地四处躲藏而是藏中有露，时而藏，时而露，神龙见首不见尾，这样才能保证他日时机一到，你能一击必中。
藏与露的时机实在难以掌握，何时当藏拙，何时当露锋芒，是没有一定规律可循的，只能相机而动，适时而出。在一个团队之中，成员都会根据自身的实力来安排行动。而一般员工则可低调做人。因此，在企业管理中，领导者必须学会隐藏自己，不要让自己完全暴露在下属面前，一览无余，否则，那将会是一件相当危险的事情。
那么，领导者应当如何隐藏自己呢？1.弱化自己，强化组织
当企业处在幼稚起步期，公司呈现出的是一个三角形的状态，领导者就像站在顶端上的将军，发号施令、呼风唤雨，强有力地推动企业朝前发展；当公司趋向成熟后，企业团队就应该变为一个同心圆，领导者应该隐含在这个圆中，这样领导者虽然弱化了自己，但却换来了组织的强大。
高明的领导弱化自己，本意在于能够有效影响他人自觉去做好本来就该做好，或者原本不会做的事情。领导者应当避免把他人当做手中的“抹桌布”，想用就用，不想用就放在一边；摒弃在授权过程中出现明授暗不授，小授大不授，易授难不授的愚蠢做法，真正使自己能够从日常繁琐事务中抽出身来，集中精力于原本就该自己做的事。公司越是发展，业务越是复杂，领导越是要弱化自己，越是要看到自己在整体组织运行中的支持作用，而不是替代作用。2.大胆授权，幕后指挥“企业做大了，必须转变凡事亲力亲为的观念。一定要让职业经理人来做，强调分工合作。我原来一个人管十几个企业，整天忙得不得了。后来自己明白了，是权力太集中，所以痛下决心，大胆放权。”赫赫有名的中国大富豪刘永行曾说过这样一段话。
自己懒，是为了让他人勤。管理不就是让他人来做事的学问吗？在《戴尔战略》一书中，戴尔写道：“1993年年末，我已无法一手掌控全公司了。许多大顾客需要我花时间相处；许多管理会议需要我参加；我也想多做演讲，与大家分享成功经验；我还想多和员工接触，了解他们所面对的挑战和困难，并能适时提供我的看法和协助，以求公司所有部门的进步和成长；我也希望自己能成长发展，维持均衡的生活，与我刚成立的小家庭共享天伦之乐。后来，我在管理过程中学到许多宝贵的经验，其中一项就是授权。”“任何一家公司若想要成功，关键在于高层人员是否能分享权力。高层人员必须把工作重点放在整个组织的发展，而非个人权力的扩张上。”3.勤在要事，有序运行
有些重要的事情一定要集中精力去做。在如战略的制定和实施、关键员工的培养和重用、组织的高效运行以及企业文化的培育等方面，领导者一定要表现出只有领袖人物才具有的强势！
松下幸之助说过这样一句话：“10个人的时候，你走在最前面；100个人的时候，你走在中间；1000个人的时候，你走在后面；10000个人的时候，你就只能祈祷上帝的帮助了。”
在公司的日常运行过程中，看不到领导者那挥舞的手指、命令的口气和怀疑的眼神，而企业又在其管理下照常有序运行的时候，领导者便已达到管理的最高境界。
总之，虚实结合，含而不露，这既可以让领导者在下属心目中保持一种神秘感，保持权威性，又有利于解决棘手问题。适时沉默，让人猜不透你的心思
领导者要懂得什么时候去表达，什么时候要沉默。沉默即可使自己掌握思考的主动权，又可避免下属揣摸、分析领导的意图。如果领导者事事过问，不仅容易身心疲惫，而且也容易招惹嫉恨。所以适当地装聋作哑可以减少自己与下属之间的私事，避免祸端，同时让自己耳根清净，心智平和，可谓“解惑养生”之道。
那么，如何才能做到这一点呢？1.做个不行动的决策者
在战场上，冲锋陷阵的永远都是士兵，而将领的任务和职责就是指挥这个由士兵组成的军队。在职场上，出谋划策的也应该是下属成员，而领导的责任就是做决策，引导这个由下属成员组成的团队完成任务。这就是最佳组合，这就是一个平衡定律，一旦有人想要破坏这个定律，那么一定会导致失败。
在一个团队中，领导者应该起领导带头的作用，如果单纯依靠他个人的才智，那么这个团队是没有战斗力的。领导者最大的智慧不在于发挥个人的能力，而在于调动下属的积极性和创造力，领导者最重要的工作就是对汇集上来的方案进行决策。
时代在变化，诸葛亮的“鞠躬尽瘁”已经不适应这个社会了。在日常生活中，一个领导者如果太善于表现自己，太善于亲力亲为，那么这个领导者最终只能被日常小事压倒，而重大决策就没有人决定。同时，一个领导者如果将团队的发展都扛在自己的肩上，只会让团队的成员变得懒散和有依赖感，会使下属的工作激情和工作能力一点点消磨殆尽，这样既是对下属的不公平，对于团队来说也是一种人力资源的浪费。
领导者之所以是领导者，是因为他有决策权，而不在于其行动力。一个事无巨细都要过问的领导者会丧失自己的威严，会让自己的心思暴露在下属面前，会让自己宏观把控的能力降低。一个明智的领导者应该是一个不行动的决策者。他把握着整个团队的决策权，但是会明确地分配任务、会使用人才，会把细致的工作交给适合这个岗位的下属去做，这样既锻炼了下属的能力，获得了下属的信任和感激，又有助于统管全局，静看事态的发展。最重要的是，领导者树立了自己的威严和气质，让下属对自己永远心怀敬畏。
曾国藩就善于做一个不行动的决策者。他在召集下属开会时，并不直接表达自己的内心思想，而是说：“你们慢慢去研究吧。”经过几次这样没头没脑的座谈会议以后，一些聪明的下属就悟透了他的心思，于是开始着手工作，而这正是曾国藩所想要的，这正是曾国藩的智慧，他把任务交给下属后，自己却像什么事也没有发生一样，推卸责任，坐享其成。2.不在公众面前流露喜好
领导者能够声名大噪、大有作为，一定是因为他有个人魅力。可是人无完人，领导者同样也会有着人格上的弱点，那领导者就应该学会不要在公众面前暴露自己的喜好，这么做一方面不会影响自己的个人魅力，另一方面，也可以让对手抓不住自己的弱点，因为一旦自己的把柄落在了对手那里，那么以后的路就很难走了。
领导者在和下属相处的过程中，就应该重视不要在下属面前流露自己的喜好。下属一旦得知了你的喜好，很可能会顺藤摸瓜，对你唯唯诺诺，那么这样一个只会拍马屁的下属可能在短时间内迷惑了你的虚荣心，可是时间一长却只能证明这样的下属会成为你一锅粥里的一条腥鱼。领导者的喜好是一种主观情绪，而工作中我们需要领导者发挥自身的客观判断力而不是主观的情绪，主观的情绪很有可能影响领导者的判断和决策，所以领导者要善于隐藏自己的喜好。
领导者不在公众面前流露喜好是一种智慧，一种谋略，更是一种先见之明。这样的领导者才会永远保持自己的神秘感和威信，才不会让对手和下属得知自己的人格弱点，而在众人面前保持一个英明的领导者形象。
曾国藩作为一个统管一方的领导者，不但不会让自己的主观情绪暴露在公众面前，更不会让下属猜透他的心，始终保持一种居高临下的神秘感。他认为这样才能让下属产生敬畏感，让下属不由自主地紧
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]