影响力大师：如何调动团队力量(原书第2版)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：（美）约瑟夫·格雷尼（Joseph Grenny）

出版社：机械工业出版社

格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT

影响力大师：如何调动团队力量(原书第2版)试读：

近一两年，由于商业环境的变化和商业模式的革新，中国各行业（尤其是传统行业）企业家的生存神经被深深地触动了。于是，用互联网思维卖手机的雷军与传统白电企业格力的董明珠设下赌局；千亿规模的万科开始尝试用互联网思维卖房；俞敏洪喊出“宁可死在改革的路上，也不死在成功的基因里”的口号。

各家企业开始意识到自己不仅要变，而且要快变，也就是快速推动变革，才能适应商业环境的变化。但同时从人性方面来讲，人们会本能地抵制变革，因为变革意味着风险。因此，可想而知，在企业中推动变革，尤其是快速变革的难度有多大。

想要推动变革落地，企业需要影响的是内部的每一个人，而不是一两个人。因此，几乎所有的企业都会面临一个非常现实的问题：“怎样才能尽快地推动变革落地，取得实质性的效果？”

本书会给大家全面的答案，帮助大家成为驾驭变革的影响者。在此，我把自己对本书一些关键点的理解分享给大家。变革要落实到员工的行为改变上

想要让企业的变革有实质性的进展，能够真正落地，我们必须关注员工的行为改变。只有落实到员工的行为改变上，变革才算是落地了。美国著名的变革管理大师约翰·科特指出：“在进行大规模变革的时候，企业面临的最核心的问题绝对不是战略、结构、文化或系统。问题的核心在于如何改变组织当中人们的行为。”

举个简单的例子，我们在企业内部推动“勤俭节约”的新风尚，那怎么才算是把这个改变落地了呢？一定是这种“勤俭节约”通过员工的行为改变体现出来。例如，原来员工都是用单面纸打印资料，现在改变了行为，变成双面打印；原来员工经常忘了在开完会后关闭投影仪和灯，现在很自觉地关掉它们。这样才算是把“勤俭节约”真正落地实现了。

因此，当我们要推动变革时，想要让变革能够实质性推进，就要考虑如何把变革落实到大家的行为改变上。通过关键行为巧妙撬动变革

在推进变革时，我们应该聚焦于找出那些对于变革的推进有重大积极影响的关键行为，而不要期望改变人们的很多行为。为什么我们不应该期望改变人们的很多行为呢？因为变革本身会给人们带来一种不确定感，再要求人们改变很多行为，会让其更加无所适从。如果要求人们改变很多行为，那么很有可能需要员工在能力上有全面的改善。这就需要组织提供很多的培训，对于企业来说是巨大的负担。没有这些培训，人们改变行为就很困难，所以从一开始员工就会感到巨大的压力，产生挫败感，就更不会积极地参与变革了。

就拿某大型航空公司改善乘客满意度的项目为例。因为空乘是与乘客直接接触的服务一线，所以为了改善乘客满意度，公司高层对空乘提出了为乘客提供各种服务的要求，要求空乘在多个方面做出行为改变。结果实行了一段时间后，引得大家怨声载道，服务水平没有提高反而下降了。公司通过调查才发现，由于对空乘提出了太多的服务要求，同时遇到了飞行旺季，空乘根本没有时间参加相关的培训，而且太多的要求让空乘根本无所适从、轻重不分，进而导致了服务水平的下降。所以，作为变革的推动者，我们不能太过理想化，希望员工改变很多行为，而是应该聚焦于对推动变革有积极影响的少数关键行为。

什么是关键行为呢？就是那些能对变革产生“事半功倍”效果的行为，符合大家都知道的“二八定律”。在我们的变革中，往往有少数的关键行为，只要员工能做到，就会对推进变革产生巨大的影响。推进关键行为改变的好处在于，少数的关键行为不但能让员工将精力聚焦，不会无所适从，同时能降低能力提升的难度，也不会让企业摊大饼式地投入资源却不见效果。例如，医院降低患者间交叉感染的一项关键行为就是每查完一间病房后，查房的医生都要洗手，然后再去查下一间病房。如果能将洗手这项关键行为落地，就能大大降低患者的交叉感染。

再举一个企业的例子，我曾参与国内某大型家电企业的员工敬业度提升项目。通过调查和研究发现，想要提升员工的敬业度，作为员工的直接上司需要做一项关键行为，就是及时对员工的工作给予反馈和辅导。如果能帮助员工的直接上司及时对员工进行反馈和辅导，就能大大地提升员工的敬业度。

所以，当我们想推动变革时，首先要识别和聚焦于对变革的推进有重大积极影响的关键行为。全面分析对变革造成阻碍的原因

当我们识别出关键行为之后，我们要做的工作就是分析为什么这些人不去做这些关键行为。为了让大家更好地理解，我们利用医院中医生洗手的关键行为来分析。每次查完一间病房后，医生要洗手，这项关键行为是多么简单，但是在很多医院却得不到落实，这大大出乎院方的意料。当我问你为什么这些医生不洗手时，你第一个想到的原因是什么？你第一个想到的原因很可能是这些医生太懒、不负责任。如果你这么想，你就落入了“基本归因错误”的陷阱。基本归因错误是心理学很有名的一个现象，就是我们往往会将一件事情失败的原因归结为是当事人的态度或品质的不当，进而导致了事情的失败。但实际的原因可能要比你归结的原因复杂得多。人们为什么不做关键行为，可能会受到六个方面的影响。心理学家通过研究发现，人们做不做某项行为，是由“动力”（愿意不愿意）和“能力”（能不能做到）两个方面决定的。“动力”和“能力”又受到“个人”（就是当事人自己）、“社会”（和当事人相关的其他人）和“系统”（非人的因素）的影响，于是就有了这个六大方面的矩阵。也就是说，我们的变革推进不下去是因为受到以下六大方面的阻力。

第一，个人动力方面的阻力。个人动力主要是指当事人的意愿。人从本能上是排斥变革的，因为变革意味着风险和犯错，会付出代价。所以我们提出一项变革时，往往就面临着个人动力方面的阻力。

第二，个人能力方面的阻力。个人能力主要是指当事人有没有能力做出改变。我们提出变革，尤其是提出要人们改变行为时，往往需要人们去学习新的技能。有的时候这些技能比较复杂、难度高，人们在能力方面就会遇到阻力，他们需要花时间去掌握新技能。

第三，社会动力方面的阻力。社会动力主要是指跟当事人相关的其他人对当事人的意愿进行影响。我们大家肯定都有这样的体验，对于某项政策，从你个人来说可能是可以接受的，但是当周围很多人反对，尤其是一些权力、影响力比你大的人也反对时，你也就不会站出来支持某项政策了。也就是说，你的个人动力被他人影响了，你也会随大流，不敢做一只“出头鸟”了。

第四，社会能力方面的阻力。社会能力主要是指跟当事人相关的其他人帮助不帮助当事人实现改变。企业中的很多工作都是需要协作完成的，所以很多时候没有别人的帮助，你无法完全凭自己的能力完成工作。比如，你需要一些很关键的数据，但是这些数据要从一个很复杂的软件系统中生成，需要操作软件的同事帮忙才能完成。但是这个部门的同事根本不愿意帮你生成数据，导致你无法完成工作。

第五，系统动力方面的阻力。系统动力主要是指非人的因素对于当事人意愿的影响，主要表现为激励手段、绩效考核等。比如，企业开始倡导跨部门的积极协作，但是在KPI和绩效考核中却只设定每个部门独立的指标，而且这些指标都是需要付出很大的努力才能实现的。可能人们也想合作，但是自己部门的指标已经把大家搞得筋疲力尽了，谁还有精力去帮别的部门呢？

第六，系统能力方面的阻力。系统能力主要是指外在环境对于当事人实现改变能力的影响。比如，某企业需要两个部门之间非常紧密的合作，却安排两个部门分别在两个城市办公，双方只能通过电话和电子邮件来沟通，效率往往非常低。

所以，我们需要全面地分析人们不能改变的原因，才能制定出更加有效和有针对性的策略来对症下药地推进变革。如果我们只是将原因归结为个人动力方面的问题，就很有可能无法对症下药，忽略了其他原因。结果就是我们花了很大的精力却收效甚微，导致变革失败。综合制定推进变革落地的策略

当我们从六大方面全面地分析出变革的阻力时，我们就可以更加有针对性地制定出相关的策略了。

第一，个人动力方面。制定针对个人动力策略的关键在于，我们需要激发人们对于变革的认同，激发大家内心的动力。如何才能激发大家的动力呢？一定要想办法把变革的原因与大家认为最有价值的事情联系起来。

第二，个人能力方面。制定针对个人能力策略的关键在于，提供针对性的培训和训练。我们需要为大家提供针对关键行为的培训，帮助大家具备实现行为改变的能力。

第三，社会动力方面。制定针对社会动力策略的关键在于，借助他人的影响力来激发员工的动力。我们需要找到那些有影响力的意见领袖，帮助我们激发大家的动力。

第四，社会能力方面。制定针对社会能力策略的关键在于，找到那些能给大家提供能力支持的专家。这些专家也许不擅长激发大家的动力，但是必须是在专业领域能够给大家提供帮助的人。

第五，系统动力方面。制定针对系统动力策略的关键在于，要将激励与关键行为关联。我们需要制定激励关键行为的激励制度，这样才能让指挥棒指向正确的方向。

第六，系统能力方面。制定针对系统能力策略的关键在于，利用好环境因素，优化流程并提供有利的工具，就像中国的古训“工欲善其事，必先利其器”一样。

全球著名的变革咨询公司VitalSmarts公司经过调查发现，如果我们可以采用四种或四种以上的策略，我们往往会将效果提升十倍，让变革取得更大的成功。所以，我们需要从六大方面综合去制定策略，帮助我们提升变革的成功率。

作为“影响者”课程（《影响力大师》配套课程）的讲师，我们已经帮助国内的很多企业利用影响者的理念和方法有效地推动了变革。例如，帮助某大型医疗设备企业推动其售后部门做服务营销转型，帮助某大型制造企业推动产品质量的进一步提升，帮助某大型IT企业进行文化变革等。作为这一方法的见证者，我特别希望这套方法能够被更多的中国企业采用，使其成为驾驭变革的影响者，从而在快速变革的过程中，抓住机遇，获得更大的发展。王明伟　“影响者”（《影响力大师》）课程资深讲师著有《积极达成：处理好情绪再处理问题》致谢

在我们多年的研究、教学、实验和学习的过程中有很多人提供过热心的帮助，对此我们深表感谢。

首先要感谢的是家人对我们的深刻影响，感谢你们用爱和支持改变了我们，启发了我们，激励了我们。无论我们在外忙碌，还是在家中终日写作，是你们的付出和耐心造就了我们的成功。

其次要感谢的是VitalSmarts公司的同事、伙伴和团队成员，感谢你们提供的各种形式的帮助，如参与项目，服务顾客，实施培训以及用关爱、忠诚和能力彼此支持。我们要向每个人表示感谢，但在这里只能列出个别代表，我们要特别感谢的是James Allred、Terry Brown、Mike Carter、Jeff Gibbs、Jeff Johnson、Lance Garvin、Justin Hale、Emily Hoffman、Todd King、Brittney Maxfield、Mary McChesney、John Minert、David Nelson、Stacy Nelson、Rich Rusick、Andy Shimberg、Joanne Staheli、Yan Wang、Steve Willis、Mike Wilson、Paul Yoachum和Rob Youngberg。

接下来要感谢的是Bob Foote、Chase McMillan和Mindy Waite，感谢你们出色的编辑工作、对细节的高度关注以及提供的深刻见解。

此外，我们还要感谢来自世界各地的朋友和合作伙伴，感谢你们把书中的内容转化成引导变革的实际行动，与你们合作总是能带给我们新的启发。

感谢以下来自美国的成功影响者：Doug Finton、Ilayne Geller、Tamara Kerr、Jim Mahan、Jim Munoa、Kurt Southam、Larry Peters、Margie Mauldin、Mike Quinlan、Murray Low、Neil Staker、Paul McMurray、Richard Lee、Shirley Poertner和Simon Lia。

最后，我们要感谢来自世界各地的合作伙伴和朋友：澳大利亚的Geoff Flemming和Grant Donovan、巴西的Josmar Arrais、中国的Jenny Xu、埃及的Hisham El Bakry、法国的Cathia Birac和Dagmar Doring、印度的Yogesh Sood、印度尼西亚的Nugroho Supangat、意大利的Giovanni Verrecchia、马来西亚的V.Sitham、荷兰的Sander van Eijnsbergen和Willeke Kremer、波兰的Marek Choim、新加坡的James Chan、南非的Helene Vermaak和Jay Owens、韩国的Ken Gimm、瑞士的Arturo Nicora、泰国的TP Lim、英国的Grahame Robb和Richard Pound。第一部分领导变革的新科学第1章领导力即影响力

虽然不知道怎样改变别人，但是我想改变的人有很多。——大卫·赛德瑞斯

跟之前在世界其他地区的危险经历相比，我们这次要做的影响者调查简直像是一次旅行，没有致命的寄生虫，不用面对缠人的乞丐，不用担心被绑架，更不用和腐败的官员争得面红耳赤。

这一次，我们要在纽约调查一家全市最好的餐厅。麻烦的是，我们要一边享受美酒一边和老板聊天（这活儿可不容易）。这些工作只有一个目的，即了解为什么有些人具备与众不同的能力，可以轻松地影响他人的行为。1

今天我们要关注的对象叫丹尼·麦耶。由于培育了独特的客服文化，丹尼是一位成功的影响者。他经营的每一家餐厅都在顾客好评榜前40名之列。实际上，这些餐厅自从开业以来一直都备受人们喜爱。我们很快就发现了其中的原因。丹尼的成功是因为他有能力影响手下1500位普通职员，让他们持之以恒地为每天光顾的10万多位顾客创造非凡的体验。老实说，“非凡”这个词都不足以描述他们的做法。

举个例子，有一天在位于曼哈顿某区丹尼的一家餐厅门口，一位女性顾客匆匆走了进来，神情很是不安。原来，这位来就餐的女士刚刚发现把钱包落在了出租车上。这下子不但钱包凶多吉少，餐费都没了着落，就算打车回去，身上也没现金了。这可怎么办呢？

就在这时，丹尼餐厅的好客精神开始闪现了。一位员工（我们暂且称他为卡罗）留意到女士的表情，了解情况之后，请她加入了宴席，这时已经有一桌人在等她了。

卡罗安慰道：“钱的事不用担心，可以以后再付，先好好吃个饭。对了，你的手机号码是多少？”

卡罗估计这位粗心的顾客把手机也忘在车上了，于是让同事不停地拨打她的号码。差不多半小时后，那位司机终于接通了电话，此时出租车已经跑到了纽约北部的布朗克斯区。接下来，卡罗开始召唤“蝙蝠侠”出手相助了。

好吧，“蝙蝠侠”这一段可以略过，不过卡罗的做法确实很仗义。他和出租车司机约好在返程的半路见面，为司机支付了空驶费，取回钱包，然后赶在那位女士刚刚吃完饭时将其递到对方手中。后面的结局不难想象，这位女士激动得千恩万谢，甚至发誓要给未来的孩子起名叫卡罗。

这件小事其实不足为奇，但令人惊讶的是类似的情况在丹尼的每家餐厅每天都会上演。要说丹尼也并不特别，他招聘的员工跟别人一样，从事的行业也一样，每天采购同样的原料，像全纽约两万多家餐厅老板一样开张经营。但是，他却有一种别人并不具备的能力——影响力。他手下员工的工作方式和其他餐厅的员工完全不同。更重要的是，这种不同显然不是一时的运气使然，而是丹尼系统和有意识地影响员工特定的行为所产生的结果。

所以我们才来到纽约，了解丹尼是怎样成为影响者的。寻找普遍规律

首先要明确的一点是，本书讨论的内容绝非客户服务。同样，我们会在后面谈到旧金山的一位女性，在她的帮助下成千上万的罪犯脱胎换骨重新做人，我们研究的也绝非犯罪心理学。我们研究了很多成功的行为改变，如实施六西格玛，克服毒瘾，根除流行病，改善患者安全，减少家暴，提高员工参与度，让学校重新焕发生机等，但我们的关注点也绝非这些具体的课题。

我们要寻找的是造就成功领导者的普遍规律，无论他们奋斗的目标或所处的环境是怎样的。我们要探索的是一套能够带来快速、深刻和持久改变的普遍原则与技能。这种能够引发人类行为改变的能力即影响力，而具备这种能力的人即影响者。我们认为，真正的领导者就是那些有能力影响他人的行为从而实现重要目标的人。

听到“影响力”这个词，也许你脑中浮现出的是有些让人怀疑的手段“游说”。你错了，本书的目的绝不是利用各种花言巧语解决问题。如果你想巧舌如簧地说服别人从而达到某个目的，那么本书肯定不适合你。

我们在本书中确定的目标更为高远和持久，需要更加强效的工具。它研究的是如何通过改变那些难以改变的人类行为，从而令微小的家庭到巨大的核电站都能在各个方面实现更加深刻和成功的结果。我们要探究人类的行为原因以及怎样改变这些行为。我们的分析表明，无论你的目标是阻止艾滋病蔓延，还是启动安全项目，成功的关键和鼓舞士气的讲话、贿赂舞弊的做法以及长篇大论的说教毫无关系。真正的秘诀在于，你是否有能力对少数关键行为系统化地实现快速、深刻和可持续性改变。

比如，你是一家软件开发公司的经理，手下有几十名程序员，每周要完成十几万行代码。由于产品非常复杂，软件开发任务要分给几个团队共同完成。面对长期的开发进度滞后和层出不穷的错误，你意识到要保证持续的高质量开发必须让员工做到以下两点。（1）遇到问题马上提出。（2）任务无法按期完成马上上报。

持续做到这两点，软件开发才能杜绝错误和保证进度，反之，情况只会越来越糟糕。这表明只要你能影响员工在这两个方面做出改变，整个局面就会转危为安。

但事情没有这么简单，你的员工（假定都是正常人）多半死也不肯接受这些规定，因为傻瓜才会承认自己在工作中遇到了问题。只有那些傻瓜才会说：“啊，怎么办？我遇到问题了！”就算你在办公室张贴了规定，给员工做了培训，甚至为主动承认问题的人提供车位——人家还是不干。

遇到这种问题，影响者就能处理得很好，让每个程序员一遇到问题或进度滞后就马上上报。来自密歇根州门罗创新公司的里奇·谢里2丹就是这样的影响者，他的程序员每次都能按时完成软件开发，他们甚至非常热爱这项工作。那么里奇是怎样做到让员工既开心工作，又忠于职责的呢？秘诀和丹尼一样，也是利用同样的原则对员工产生影响。

在本书中，我们会详细介绍里奇、丹尼以及其他影响者影响人类行为的策略，以200多页的篇幅介绍他们掌握的知识和技巧。用一句简单的话说明他们成功的原因：他们不但视自己为老板、经理或管理者，更重要的是他们把自己视为全职的影响者。我们甚至可以说，这是他们对自己的定位和特征描述。跟他们交流你会发现，他们时刻都在思考能否帮助别人以前所未有的高效方式展开行动。他们思考、讨论和实践的都是如何影响行为举动，因此才会在别人长期犯错的领域实现重大变革。

和里奇或丹尼不同，你可能不是软件开发经理或餐厅老板，不过同样要面对难以逾越的行为障碍，同样有希望实现的远大目标。或许你的目标是帮助三次戒毒归来的儿子摆脱毒瘾。不幸的是，之前的努力都失败了，这时你需要的是影响力。或许你的公司从来都是按时按点交货，但你想帮助它成为行业第一。或许你所在的高中退学率高得惊人，你的目标是帮助学生读完高中，考上大学。总之，你要做到最好。缺乏影响力

幸运的是，多了解影响力是一件好事。学习如何激励和帮助别人改变其行为，也许是人们可以习得的最为重要的技能了。这个过程既吸引人又折磨人。困扰我们的最大问题不是对技术、理论、思想或数据的需要（我们已经有太多了），而是对改变人类行为的能力的需要。3关于这项具体技能，如今的需求远远大于供给。

鉴于大家都了解改变他人行为的重要性和成果的不持续性，你可能认为每个邻家烧烤宴会或同事聚会上都会有影响力大师。你甚至会认为我们对这个话题过于操心，以至于孩子们会到处搜集印有世界影响力大师头像的卡片互相交换为乐。这种研究和热情的结果是，我们一天到晚说着别人听不懂的话，树立起一个个大师或典范，掌握着帮助和鼓励他人改变自身行为的专业能力。

显然，这些理解都是错误的。充其量，我们只是对影响力浅尝辄止。我们会不时参加一下有关的研讨会，但不会专门研究这个课题，而且我们也不善于帮助别人做出改变。和丹尼、里奇以及后面要介绍的其他影响者不同，我们大多数人都不善于描述影响他人的个人理论。我们不会自视为影响者，基本上也没有成功影响他人做出行为改变的经验。

例如，你上一次在公司看到改变员工行为的尝试是什么时候？注意我说的改变是重大改变，不是发件T恤衫或水杯笼络人心的小伎俩。我想很多人的回答可能都是“想不起来了”。我们对过去30年有关企业变化的资料做了回顾，发现只有不到1/8的公司做过变革尝试，但其结果也多半牢骚满腹、不尽如人意。4

说到行为改变，家庭方面的情况也不容乐观。例如，每年我们花费数百万美元减肥节食但收效甚微，只有不到10%的人能成功改变胡乱花钱、健身不足和其他不良生活习惯。

社区事务也好不到哪里去，2/3的罪犯离开监狱后，不到三年就继续作案，甚至在犯罪道路上变本加厉、越走越远。遏制艾滋病和其他疾病的传播需要全人类的合作才能成功，但每年仍有数百万人感染。其原因是人类不善于合作，这种情况从未得到好转。

所有这些失败的影响活动和未能实现的人类理想，最后让我们大多数人失去了耐心。我们的疑问是，为什么人们不做应当做的事？为什么我无法改变别人的行为？最终我们决定放弃，这就像散文家大卫·赛德瑞斯所描述的那样：“虽然不知道怎样改变别人，但是我想改变的人有很多。”

实际上，影响者的确是存在的。寻找影响者

前面关于丹尼和里奇的介绍已经给了大家一些提示，即我们研究的是如何影响人类的行为。具体而言，我们研究的是那些能够成功做到这一点的人。实际上，我们的研究最初不是从具体目标开始的。和大多数研究者一样，我们首先从阅读资料开始。我们的研究团队详细阅读了17000多篇文章和作品，寻找具备不同影响力的学者和人物。从他们当中我们找到了能够以不可思议的方式成功实现快速、深远和可持续变革的个体。然后，我们要做的是找到这些个体，并密切观察他们的工作方式。

例如，通过影响6000万名泰国同胞的行为，威瓦特这样一个小人物拯救了500万人，使他们免于感染艾滋病；洛克希德·马丁飞机制造公司总裁戴恩·汉考克成功地影响了13000位心存不满的员工，帮助他们改变行为，最终完成价值1万亿美元的合同；爱迪娜·瑞德就职的学校每次都在区阅读理解考试中排名垫底，她用了不到1年的时间让学校变成了冠军；玛莎·史威在坦桑尼亚通过电台广播，帮助全国减少家庭暴力。还有很多影响者，有的致力于根除流行病，有的通过改变医疗行为拯救大量的患者，还有的帮助服刑罪犯成功转变成良好市民，这样的例子不胜枚举。

于是我们开始跟踪和研究这些成功的影响者，从中寻找普遍规律。本书剩下的篇幅将具体介绍我们在他们身上发现的具体特质。有一点是令人鼓舞的，即影响者的确存在，而且他们的所知所为是可以习得的。实际上，已经有成百上千的人阅读过这些规律，并且在他们的工作和生活中应用了这些原则与技巧。他们不但形成了自己独特的感悟，而且取得了很大的成就。因此，我们坚信你也能做到这一点。

下面我们就进入正题，试着列出你一直准备改变的对象，看看怎样才能帮助他们改变个人行为。第2章实现影响力的三个核心要素

我需要影响力，我发现自己不适合做大学校长。从办公室向外望去，我看到外面有个人在除草，他看起来对自己的工作得心应手。——沃伦·本尼斯

我们在前面说过，影响者并不是随意就能深刻持久地改变人类行为的。如果他们只是运气使然，那么我们就无从复制他们的成功之道。幸好事实并非如此，他们实际上是靠下列三个要素取得成功的。这三个要素是所有影响者都长期坚持的做法，现在你也可以了解和利用它们了。（1）关注和衡量。影响者非常清楚要实现的目标，而且对目标的衡量高度热心。（2）发现关键行为。影响者关注的是可推动目标实现的高效行为。更准确地说，他们关注两三种可实现最大变革的关键行为。（3）利用六种影响力来源。最后，影响者和常人的不同之处在于，他们善于利用各种条件推动行为改变。大多数人习惯使用一两种影响力工具解决问题，但影响者善于发现所有与期望行为改变相关的因素，然后推动它们发挥积极作用，避免消极作用。最重要的是，经过研究调查我们发现，通过利用六种影响力来源为自己服务，影响者可以把成功的概率提高十倍。要素1：关注和衡量

要了解第一个要素，我们来认识一下佐治亚州亚特兰大市的唐纳德·霍普金斯医生。他是卡特中心医疗项目副总裁，同时也是一位伟大的影响者。他能进入我们的视野是因为他曾从事一项史无前例的影响力活动——在全球范围内根除一种长期以来让医学界束手无策的可怕疾病。

这到底是一种什么疾病呢？要了解这个问题的答案，我们先来看看霍普金斯办公桌上一份令人恶心的样本。如果这种生物能够站起来，能有一米高。幸好，这是一种没有骨骼系统的寄生虫，否则就太恐怖1了。更准确地说，它是麦地那龙线虫。霍普金斯把它泡在一瓶甲醛溶液中，是为了提醒自己和整个团队要面对的敌人有多可怕，要实现的目标有多艰巨，因为帮助感染这种寄生虫的患者是一项非常困难的工作。一旦有人感染，寄生虫会给宿主造成极大的痛苦，最终穿透体表离开人体。医学界对此至今没有任何对策，所有的药物、手术或其他方式都无法解决这一难题。感染这种疾病的人会遭遇令人无法想象的痛苦。为了解决这一巨大难题，霍普金斯成了一位社会科学家。

根据他的调查，在全球20个国家的23000个偏远村庄，每年有300多万人感染这种疾病。这种疾病的起因是村民的饮水问题，在他们取水的污秽池塘中隐藏着大量虫卵。喝了这种水，虫卵就会进入人体。

接下来的描述会很恶心。虫卵孵化成成虫后，会拼命挖穿组织和皮肤，最后从患者的胳膊、大腿和任何可能的地方钻出来。整个过程痛苦异常，最终会让患者冲进池塘以求暂时缓解。这时钻出体表的成虫会向水中喷射出数以千计的虫卵，保证来年开始新一轮的“征服”。

霍普金斯之所以关注这种疾病，是因为他认为这种传染病完全可以从地球上被根除。他实事求是地告诉我们，他要做的是改变近61000万平方英里（注：1平方英里＝2.58999×10平方米。）疫区内1.2亿人的行为方式。

如果是你面对这一问题会怎么做？给你20多个人、几百万美元资金，你有信心成功改变数百万陌生人吗？

霍普金斯医生和我们大多数人的区别在于，他（和我们研究过的其他影响者一样）很清楚该怎样考虑问题，以及怎样按照可预测的方式，制定能够解决问题的可重复性有效策略。

影响者要做的第一件事是关注和衡量。他们能明确陈述希望实现的目标，他们很清楚模糊的目标是实现影响力的大忌。对目标进行清晰、连贯和有意义的衡量也同样重要。这样可以确保对影响力活动的跟踪，确保让每一个受影响的人为自己的行为负责。这一点是影响者与众不同的一个重要原因。在多年对影响力活动的研究中，我们发现失败的绝大多数原因在于一开始就忽略了这一要素。这种情况会导致以下三种错误，严重损害实施者的影响力。（1）模糊不清、无法令人信服的目标：对于要实现的目标缺乏明确陈述（如“维护员工权利”“帮助城市儿童”“开发团队”）。（2）衡量不足：即便对目标有明确的陈述（如“形成坦诚交流的文化”），也很难开发针对目标的可靠衡量手段。（3）错误衡量：即便有了衡量手段，人们往往也会衡量错误的要素，推动错误的行为。模糊不清、无法令人信服的目标

关于引导行为改变，很多人认为制定目标肯定不会出错。毕竟，行动目标是推动变革的第一步。例如，“我们的客户服务很糟糕”“我们要帮助城市儿童”“我们的产品质量一般，我们要做到最好”。

上面这些口号所体现的目标似乎很明确。管理者希望改善客户服务，帮助城市儿童，把产品质量推向新的高度。这些目标陈述听起来不错，但实际上太空洞，根本无法形成任何有效的影响力。谁知道你真正想说什么，“改善客服”有各种各样的理解，可以是响两下之后再接电话，也可以是送每个消费超过10元的顾客一只玩具猴子。

还好，不是每个人在制订行动方案时都对目标表述含糊不清。医2疗促进学会前首席执行官唐·贝里克就是一个很好的例子。在美国价值两万亿美元的医疗行业中，尽管医疗促进学会规模很小，贝里克担任的只是一个不起眼的角色，但他被公认为是这个领域最有影响力的人物之一，特别善于制定明确的行动目标。

贝里克告诉我们：“在美国，第六大致死原因竟然是医疗行业，这太令人吃惊了。每天我们的疏忽导致的患者死亡数量堪比一架大型客机的乘客数量。我们都知道问题出在哪里，也知道该怎样避免问题，真正的问题是如何影响人们停止错误的做法。”

我们来看看贝里克是怎样确定行动目标的。2004年12月的某一天，他站在几千位医疗服务人员面前，提出了大胆而明确的行动目标：“我们要在2006年6月14日之前拯救10万名患者的生命，对，是在那一天上午9点之前。”

贝里克的目的是要影响数十万医疗工作者的行为方式，通过避免医疗失误来拯救患者的生命。如今，他实施的“10万名患者生命拯救计划”已经被写入教科书。通过激发美国广大医疗工作者的关注和努力，贝里克和他的团队成功实现了拯救10万名患者生命的目标。

贝里克是怎样做到的呢？答案是利用影响力的三个核心要素。首先，贝里克提出了清晰明确的行动目标。他和团队要做的不是“减少问题”，不是“促进医疗安全”，不是“帮助患者在未来几年改善生活”，也不是“尽快挽救大量患者的生命”，而是毫不含糊的“在2006年6月14日上午9点之前拯救10万名患者的生命”，就是这么明确。

这样做的好处是，它能有效地避免各种拖延和误解，不需要进行任何补充或解释。我们再来看看贝里克的目标陈述，注意下面两句话之间的区别。

·“我们要降低医院的可预防事故。”

·“我们要减少医疗失误，在2006年6月14日上午9点之前拯救10万名患者的生命。”

你是不是感觉到了两者的区别？没错，第二个目标采用了明确、令人信服和以价值为基础的表述。你要做的是拯救患者的生命，而不是关注统计报表中数字的变化。更重要的是，它强调了要拯救的患者数量和行动时间表。

包含具体信息的明确目标可以显著地推动行为变化，因为它调动的不只是对方的思考，还会调动对方的感受。研究表明，明确、令人信服和充满挑战的目标可以加速人们的脉搏频率，激发大脑思考，充分调动肌肉活动。如果你的目标模糊不清，这些奇妙的效果根本就不会出现。

看来，利用简明有力的目标的确可以促进影响力的发挥。接下来我们再看一个案例，马丁·伯特也是一位出色的影响者，他在30年前3成立了巴拉圭基金会。一开始他的目标是帮助穷人获得贷款，然后通过个人努力摆脱贫困。不幸的是，经过30年的努力，伯特发现很多人可以得到贷款，但摆脱贫困的人却屈指可数。经过研究，伯特和基金会管理层意识到必须提出明确有力的行动目标，结果情况很快就出现了令人惊喜的变化。现在，他们不再强调基金会发放了多少信贷（这个目标缺乏说服力），而是提出了下面这个目标：“从2011年4月开始，我们要帮助5000个贫困家庭在年底之前实现每人每天收入5美元（巴拉圭国家贫困线收入）。”（显然，这个目标不仅明确，而且和原来放贷收款的目标相比难度至少提高了10倍。）

由于确定了准确的目标和时间表，新的方案一出台马上就带来了积极变化，由此实施的一系列活动让整个基金会的面目焕然一新。它影响了人们看待工作的方式，影响了贷款业务员和顾客谈话的方式，影响了基金会员工在接下来的8个月中和顾客进行的数百万次对话。最重要的是，它为每一个人带来了巨大的成就感。2011年12月31日，伯特宣布全国共有6000个家庭达到了先前制定的目标。关于这个案例，我们会在后面进行详细介绍，现在你只需牢记一点即可——影响力成功实施的第一个要素是确定明确有力的行动目标。

由此可见，影响者要改变别人的做法不只是在脑中建立明确的目标，更重要的是将其浓缩成明确有力的目标宣言。这样的宣言可以引发家庭、社区甚至全国的关注和参与，因为令人信服的目标总能凝聚个体并展开行动。衡量不足

下面我们来看一个政府机关的案例，看看他们的做法有什么问题。

负责加利福尼亚州海岸警卫队新兵营管理的指挥官联系我们，请我们设计全新的培训活动，这个难得的机会让我们感到很兴奋。每个月都有数百名年轻人在这里接受训练，从长官眼里的菜鸟成长为合格的新兵。这显然是一个绝佳的实现影响力的机会。

指挥官告诉我们：“我很担心这里会出现对新兵的辱骂和身体虐待问题。”此前我们听说过也见识过不少可怕的新兵营情况，对他的担心并不感到奇怪。实际上，就在离指挥官办公室不远的地方，我们看到下级士官正在大声训斥新兵，强迫他们拖拉沉重的锚链，让他们躺在地上蜷缩手脚扮演死蟑螂，否则就滚出新兵营。

指挥官继续道：“我们的思路是这样的，先把新兵的价值观全部打破，然后重新灌输我们的观点。只要他们习惯接受命令，以后不管下怎样危险的命令他们都会毫不犹豫。不过我不清楚这样是否可行，我总觉得对新兵来说，这样做弊大于利。”

这时，指挥官身边一位负责训练的士官插话了：“可是这样做确实有效果啊，我们增强了新兵的自信心。”

难道让新兵装死蟑螂可以增强他们的自信心？这可真是闻所未闻！我们好奇地询问他怎么看出来新兵的自信心得到了提高。

那位士官激动地说：“比如上周的毕业典礼，有个新兵的父母都来了，他很快就把我介绍给父母认识。”“这样就能证明自信心增强了吗？”“那当然！来新兵营之前，这小子根本不敢做家庭介绍。”“你怎么知道的？”“这还用说？你去看看这帮家伙加入新兵营之前的样子就知道了。”

这个案例为我们提出了一个新的问题。你可以滔滔不绝地谈论行动结果，但是如果缺乏对行动结果的衡量，你的行动也不过是纸上谈兵。我们可以用减肥或计算利润来打比方，你只要往秤上一站或是用收入减去支出，就可以明确地知道有没有实现目标。但是，如果你要改善的目标是团队士气、员工参与程度、顾客满意度或是这个案例中的新兵自信心，你必须找到切实可行的衡量指标，必须找到能够体现行动目标变化的要素。

对行动目标缺乏明确衡量不只是新兵营指挥官会遇到的问题。在咨询活动中，我们遇到的很多人都是这样。他们并不是有意为之，而是自认为已经对要关注的行动结果有了准确的把握，然而实际情况并非如此。他们所谓的结论并不是基于可靠的衡量，而是以人云亦云的证据和主观感受为基础得出的。

这样的错误我们都曾经犯过。我们曾立下目标每天要消耗多少热量，然后跟踪我们自己猜测的达成目标的活动。我们看到真实摄入的热量数据时，往往发现其和自己的猜测相距甚远。再比如，我们觉得公司士气还不错，每个人看起来都挺开心，没人惹是生非或自找麻烦。可是突然有一天，我们会吃惊地发现有人辞职了，理由居然是“讨厌再待下去”，甚至发现有人跳槽到了街对面的公司，领着更低的薪水和更差的福利仍无怨无悔。你暗自思忖这到底是怎么回事，却不知道其中的原因是缺少对目标的衡量。

此类意外情形经常在企业中出现，因为管理者认为满意度、参与度和其他人性化指标不仅难以衡量，而且经常具备“软含义”。他们不信任衡量手段，认为衡量结果在行动方案中无关紧要。对于此类“软指标”，管理者最多两年实施一次。相比之下，企业可以每10分钟检查一次产品质量，每两小时讨论一次现金流状况，其中的差距简直不可同日而语。缺乏对目标衡量的关注，行为改变就无法得到有效推动；而缺乏足够的评估，就根本谈不上对目标衡量的关注。特别是当企业厚此薄彼，对不同指标的衡量存在巨大差距时，情况会更加严重。

比如，如果餐厅老板丹尼每天关注收入情况，对顾客满意度一年才关心一次，结果会有什么不同？这种情况对很多其他餐厅来说非常正常，管理层高度关注收入情况，至于顾客体验，每年象征性地了解一下就算完成任务。实际上，要想建立对影响力活动的衡量，你必须经常性地衡量。

当然，随时搜集数据需要投入大量的资源。管理者会经常抱怨衡量影响力活动所需的成本，简直和开展活动本身的成本一样多。其实这个观点本身就存在问题。在管理者的眼中，衡量指标和开展影响力活动完全是两个互不相干的概念，其实并非如此。指标衡量和影响力活动是密不可分的一个整体，实现对目标的正确衡量可以有效地推动行为改变。错误衡量

不过，有些人并没有忽略目标衡量工作，而且衡量的频率还很高，可最终还是没有形成正确的影响力。这是因为他们衡量了错误的指标。例如，在冷战时期，苏联既没有概念也不知道该怎样衡量和资本主义有关的事物，比如“利润”，更没人听说过“顾客满意度”这个词，于是他们关注的是通过跟踪重量的方式提高生产率，这方面倒是做得4很勤。简而言之，那时的企业认为产品越多、越大，就越好。于是乎，钉子厂厂长不顾建筑行业的产品紧缺，决定改为生产质量更重但毫无市场需要的铁路道钉。主管部门的党委了解情况后改变了策略，决定以单位产品为基础进行衡量。于是，钉子厂厂长再度转型，改为生产细小但并不实用的鞋钉，这样一来产量轻松便达到几十亿。

再比如，多年来慈善机构一直以提供的服务数量来衡量是否成功。服务的人数越多，表明业务经营得越好。实际上，这样做会让慈善机构忽略对结果的重视，强调对活动的重视。（还记得联邦快递宣[1]传单里的广告吗，号称司机行程超过几万英里？）

这些似乎都是老生常谈了，下面讲一个不同的案例，看看怎样通过细致的分析来确定真正需要衡量的目标。先给各位提个醒，这个案例既复杂又令人心痛。

近来，美国军方高级官员意识到性骚扰正愈演愈烈，和部队要求5的形象背道而驰。美国军方人事主管汤姆·波斯迪克中将对这种情况尤为深恶痛绝。他基本在每一次谈话中都强调这件事。在一次会议上他提到一位在阿富汗执行任务的士兵，这位士兵连续多次性侵犯自己的战友。在其被军方逮捕时，共有七位士兵受到此人侵犯。在谈到受害者时，波斯迪克将军非常动情，就好像在谈他自己的孩子。

不过波斯迪克和他的同事似乎没有抓住问题的关键。他们投入了大量精力、资金预防和减少性骚扰及性侵害，但最终并没有实现多大改变。2012年，美国军方共上报了3000起性侵害案件，但人们普遍认为这个数字只占真实暴行的10%。如果事实的确如此，这一问题每年会摧毁3万名受害者的人生，更重要的是形势根本没有出现任何好转。

为什么许多人良好的意图和积极的关注最终无法实现重大的影响呢？第一个原因是军方采用了错误的指标进行衡量。他们唯一经常关注的是受到性侵害的人数。这个目标看似不错，但是却完全治标不治本，并没有把目标的设定与影响力的其他策略联系在一起。我们来思考一下，如果采用下面的策略会带来怎样的结果？你对部队军官说：“我们要跟踪性骚扰和性侵害案件的报告，你们必须把每个部队的案件数量压下去。”

你对属下下了命令，他们肯定会想尽办法完成任务，不过案件数量减少不一定就是好事。如果真实情况是90%的案件都隐瞒未报，那么真正取得进展的第一个标志应当是报案数量出现增长。报案数量增长意味着军方的做法为受害者创建了安全的求助环境。一方面是性侵害数量的减少，另一方面是越来越多过去被瞒报的情况被放到桌面上而导致报案数量的增加。因而从总体上来看，整个报案数量应该呈现上升趋势。

但是，你怎么知道报案数量上升就是好事，而侵害案件增加就是坏事呢？答案是衡量需要改变的真正目标，即人们的想法和行动。有效的指标能告诉你人们是否感到安全，它能说明：①人们在面对性骚扰或性侵害时是否感到安全。②在举报此类案件时是否感到安全。只要经常关注这两个目标，你就能了解真实情况，合理说明报案数量的上升或下降究竟是好事还是坏事。这才是军方为真正解决问题需要衡量的关键要素。

这个案例说明，好的衡量指标不但能揭示真相，而且能推动正确的行为。有时候要确定真正的衡量目标需要费一番功夫，但这样做是非常值得的。考量衡量目标本身就是影响力。如果衡量结果的过程有可能推动错误的行为，那么就要留意对产生结果的行动进行准确衡量。

例如，你打算推动创新（衡量标准是每季度提交的新产品方案数量），而且意识到以前企业缺乏创新的原因是员工不愿提出新建议。通过和员工沟通，他们说提建议不是被人嘲笑，就是受到惩罚，因此大家学会了缄默。

根据这些反馈，你搞了一个培训课程，鼓励大家勇敢地表达内心的想法，同时保证提建议的人不会受到惩罚。然后你开始衡量两个指标：创新数量和提建议的数量。如果这两个指标都出现增长（而你衡量的对比组未出现增长），可以断定你的努力没有白费，接下来就可以充满信心地继续执行了。换言之，你知道要改变的行为是什么，而且很清楚该采用哪些策略来改变这些行为（我们把这些可带来重要结果的行为称为关键行为）。

综上所述，在启动变革项目时，你应当提出明确有力的目标，然后对整个进度进行衡量。在此过程中，注意不要依赖预感或直觉，应根据对行为的影响程度确定衡量目标。最后，记住要衡量正确的指标，要坚持经常性衡量。要素2：发现关键行为

在美国，每年有3000多人溺亡，其中很多溺亡事故发生在公共6游泳池。多年来，这个问题一直没有发生改变。后来基督教青年会和雷伍兹保险公司联合开展了一项影响活动，使死亡人数成功降低了2/3。

这个成绩是怎样取得的呢？通过对事故和获救案例进行研究，他们最终找到了可导致不同后果的关键行为。他们发现，救生员经常要花很多时间招呼会员，调整泳道，拾捡浮板和测定水质（好像这些和救生工作没什么关系）。

如果救生员能做到10-10扫描法，溺亡事故发生率就会大大下降。具体方法是，救生员站在高处，每10秒钟观察一次泳池，如果发现事故立即在10秒之内展开救助行动。就这么简单，只要做到这两点，结果就会大不相同。凯文·特拉帕尼带领雷伍兹保险公司的同事，与世界各地的基督教青年会携手行动，通过发现和实施关键行为的方式成功拯救了很多人的生命和家庭。

我们来看看餐厅老板丹尼是怎样利用关键行为来影响他人的。丹尼并没有设置复杂烦琐的行动守则，而是让员工牢记一条名为“ABCD”（Always Be Collecting Dots）的关键行为，即“时刻抓细节”。所谓细节，即那些可通过密切观察以及与顾客互动来了解其需求的具体信息。丹尼发现，善于抓细节的员工往往是那些善于以独特方式与顾客互动，从而有能力为其提供特别体验的人。

例如，如果发现顾客在出版行业工作，丹尼的员工会把对方引到出版人士集中的区域就座。他们非常善于发现顾客的食物偏好、座位选择、肢体语言、情绪反应、特别状况等细节，然后利用这些信息为其提供个性化的用餐体验。结果就像我们在开篇看到的那样，当丢失钱包的顾客心神不宁地走进餐厅时，员工马上就抓住了细节，通过了解情况最终完美地解决了问题。

丹尼显然很清楚，要想获得重大的改变，没必要改变很多行为，你只要把握住几条最关键的行为即可。

在接下来的章节中，我们要介绍影响者如何寻找关键行为以及如何利用影响力工具。只要找到关键行为，你就可以成功地解决几乎所有的问题。改变关键行为，你很快就能达到期望实现的目标。要素3：利用六种影响力来源

实现影响力的第三个重要因素是想办法让人们执行你发现的关键行为。你已经确定了行动目标，而且知道实现目标的关键行为是什么，接下来要做的是让大家积极采用新的行为方式。这项工作说起来容易，做起来难，实际上本书一大半的内容讨论的都是怎样更好地做到这一点。现在，我们先来了解一下行动原则：利用六种影响力来源。影响者之所以能够推动其他人无法实现的行为改变，原因在于他们能利用多种方式取得成功。他们善于利用多达六种不同的影响力来源塑造人们的行为。通过这种方式实现目标，行为改变成功的可能性不仅大大提高，甚至可以说是必然的。

我们不妨举个教育方面的例子来做说明。大卫·莱文和麦克·范伯格是两位成功的影响者，为帮助数以万计的城市年轻人读完高中、升入大学，他们没有因循守旧，而是独创了一套全新的方法。截至本书写作时，他们在1994年创办的“知识即力量”（KIPP）活动已经涵盖美国133所可免费升入公立大学的私立高中，接受服务的学生人数超7过3万。在这里，老师的薪酬并不比公立学校高，预算也不多，工作时间反而更长，招收的学生大多毫无升学希望，其中85%来自低收入家庭。

尽管面对各种挑战，但和附近社区上公立高中的学生相比，在KIPP高中就读学生的大学毕业率是前者的四倍。

他们到底是怎样做到的呢？如果仔细观察，你会发现前两个重要因素。首先是明确的目标和衡量手段，他们知道要实现的目标是什么并对实施过程进行准确衡量。其次是确定关键行为，他们把“努力学习”和“待人宽厚”作为KIPP的校训。所有教师和管理者的每一个行为都必须推动学生养成良好的习惯。他们实现成功的第三个要素，是在日常工作中坚持利用多种方式达到上述目标。为做到这一点，他们认真设计了六种影响力来源，帮助每一个学生操练上述两种关键行为。这些影响力来源包括以下六个方面。第一种来源：个人动力

我们先从大家最熟悉的影响力来源开始介绍——个人动力。如果发现有人存在错误行为且屡教不改，你应当思考这样一个问题：“他们是不是喜欢这样做？”在大多数情况下（特别是基于根深蒂固的习惯），这是推动和维持特定行为的重要源泉。例如，对教育行业而言，绝大多数学生都认为学校是一个既无聊又无益的地方。

但在KIPP情况却完全相反，努力学习意味着前途无量，大家经常讨论的是怎样考上大学，顺利毕业。在做自我介绍时，学生们都是这样开头的：“我是克里夫顿，2018级本科生。”随着时间的推移和成功案例的积累，学生们意识到努力学习可以带来好成绩，好成绩会让他们感到学习充满乐趣。在这里大部分学生喜欢学习，因为这种行为可以带来成功的结果。此外，这里的教师也善于在课堂上活跃气氛。随便走进一间教室，你可能听到的是欢快的音乐，而不是令人昏昏欲睡的课堂练习。第二种来源：个人能力

仅有动力还不够，要想了解为什么有些人不愿意改变行为，可以这样考虑问题：“他们是否缺乏行动能力？”人们喜欢做一件事并不代表其会在这个方面取得成功。他们要具备必要的技能、才智和知识以推动关键行为的实施，否则还是会失败。例如，莱文和范伯格发现学生退学有两个原因：一是不爱学习，喜欢天天出去玩；二是家庭作业经常出错，让他们感到沮丧和失败。如果学生们总是表现不佳，由此带来的失望和反复刺激必然会导致其退学。

在KIPP，设计整个学习过程的目的是为学生创造一种感觉，让他们感到自信和成功。为实现这个目标，教师要为学生提供专门设计、充满启发和包含明确反馈信息的学习体验。当问到一个新的学生需要多长时间才能出现变化时，莱文笑了笑说：“一个小时。当他们取得成功时，就会重复这种体验，我们的目的就是帮助他们从第一天起就感受到成功。”第三种来源：社会动力

接下来要了解的是社会层面的影响力，你要思考的问题是：别人会鼓励他们做出错误行为吗？试想，如果你的同龄人半数都选择退学，那么学生对学习失去兴趣会变得很正常。特别是对于低收入家庭来说，子女退学的情况非常普遍。因此，除非你的同龄人都重视学术成就，否则你是很难独善其身的。

在KIPP，我们随处可以看到大学锦旗，这些可不是虚构的，而是为这里的毕业生考上的大学制作的锦旗。学生们经常讨论的是想考哪所大学，为什么选这所大学以及努力学习能带来哪些回报。面对老生的刻苦奋斗、一心升学和实现成功，新生也会自然而然地选择同样的道路。在这里，学生从入学第一天起就能深刻地感受到这些明确设定的行为标准，使他们的行为方式出现积极的变化。第四种来源：社会能力

他人对关键行为造成的影响除了动力还有能力。要了解影响力的这个来源，你必须思考的问题是：别人会不会提供帮助？通常，退学的学生很少有获得帮助、指导和教诲的渠道。

在KIPP，老师初次家访时往往会给学生和家长带来非常不同的感受。管理者和教师希望家长明白，他们会尽一切努力帮助学生成功。因此，家访结束时老师会给对方留下自己的电话号码，准确地说是个人手机号码。他们会告诉学生：“你的同学会帮助你。要是你写作业遇到问题，可以拨这三个同学的号码。如果他们不帮助你，可以给我打电话。记住我说的，如果不行就给我打电话！”老师给自己留个人手机号码，这个举动让很多学生都感到难以置信。你猜怎么着？不少好奇的孩子真的会拨打那个号码。当熟悉的声音从电话另一头传来时，他们的内心顿时体验到一种前所未有的感觉——希望！第五种来源：系统动力

大部分人都能想到个人和社会方面的影响力来源，但往往会忽略环境在鼓励、支持关键行为方面发挥的作用。要了解这个方面，你需要思考的问题是：奖励和处罚能否鼓励关键行为的实施？例如，对于充满风险的校园来说，几乎不存在鼓励学生们继续学习的奖励因素。实际上，一些城市青年宁愿工作（包括合法和非法工作），也不愿继续上学，因为前者带来的好处要大得多。

在KIPP，学校为每月按时完成学习目标的孩子提供各种有意思的奖励活动。例如，他们可以参加每月一次的“全勤舞会”，这种舞会只有满足特定出勤水平的学生才能参加。第六种来源：系统能力

同样，环境因素对行为表现既可以造成积极推动，也可以造成消极阻碍。要了解这个方面，你需要考虑的问题是：他们（目标对象）所处的环境是否鼓励他们采用关键行为？例如，如果学校环境压抑、学习工具陈旧、家庭环境不稳定，学生又怎能全神贯注地学习呢？

在KIPP，学校和家庭都是保证学习体验的重要环境。莱文、范伯格和其他老师会经常进行家访，了解促进和阻碍学生学习的具体情况，然后及时采取行动加以改变。例如，范伯格有一次去家访，这是一个居住在休斯敦某社区的家庭，母亲非常发愁，因为无法说服女儿关闭电视去写作业。范伯格当时是学校的校长，了解情况之后，他对

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

下载完整电子书