作者：王晓明,赵黎,王玥
出版社：中信出版社
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转型：企业极速变革引爆万亿市场试读：
前言
今天，我们已经进入颠覆一切的商业X时代。字母X其中有一个含义指寻找未知、否定现实，美国“二战”后六七十年代的人自称自己是X一代，他们对自己的未来充满未知。商业X时代，意味着一切规则都在被颠覆，千变万化组成了未知，科技与人类、产品与客户之间的互动越来越频繁，产业内外的边界不断被打破。
从1994年到2015年，中国互联网走过二十多载跌宕起伏的风雨路，历经从无到有、从小到大，逐渐由大变强，走向喧嚣繁华。正是互联网的波澜，上演了一幕幕成功转型的故事，才令X时代如此美好又充满风险。
我们看到，互联网对传统行业造成威胁，移动互联网、智能硬件、可穿戴设备、大数据成了未来的主角。科技甚至让行业之间的隔阂彻底瓦解，目前麦当劳成为英国最大的童书销售商，行业的市场颠覆者已不是同行，而是来自其他行业。因此，我们最需要防范的是现在还看不见的敌人。未知的明天令人恐惧，也充满机遇。
转型趋势如此显著，世面上有着大量“互联网+”书籍或文章，身处忧患之中的传统企业四处探寻有效转型方法。然而他们苦于各种思维与理论学说，并不能真正施以自身企业的落地，更无从经历过程之后的成效转化。我们需要高瞻远瞩的眼光，更需要科学有效的转型方法论去确立新商业版图。《转型》这本书生逢其时，书中系统方法论、成功经验、高效实践、亲历案例环环相扣，从顶层战略、商业模式创新、团队构建、产品创新、营销社交化等不同角度，为你深度呈现成功转型之路。《转型》的愿景简单清晰，将作者们的智慧和经验分享给大家，愿所有传统行业都能在互联网浪潮中寻得更美好的未来。微信之父、腾讯高级执行副总裁张小龙先生在一次经典演讲分享结束之际，这样说道：“我所说的都是错的。这个是为了告诉大家，我今天说的大家不要当作一个正确的东西，事实上只是一家之言，大家可以想办法去找到证据推翻它。因为教条是没有意义的，我平时也不大喜欢到处分享东西，因为分享的效果不一定是最好的。相反每个人自己体会到的东西才是自己的，就像我们要解释一个问题，什么是光这个问题。如果我们对一个盲人，他生下来天生就是盲人，你跟他解释一辈子什么是光他也不会知道。除非他睁开眼睛看了一次，那不用解释他也知道了，否则什么是光这个问题，对于一个盲人而言是解释不清楚的，不管你用多少的语言都解释不清楚。我觉得对于产品里面的思考和体验也是这样子的，腾讯有一个很好的平台，我们在这里面可以自己琢磨很多东西，这会是自己的东西。我这里说的其实只是一个引子的作用，能给大家带来一些启发，如果在工作里面有一些反思我就非常高兴了。”
本书三位作者非常认同张小龙先生的思想与表述，书籍仅仅是载体，更多希望所有的读者快速去实践，真理永远在于边学边走之中。在此，也非常感谢张小龙先生对我们的鼓励。
对于我们这一代人来说，互联网的无限澎湃未知，没有早一步，没有晚一步，刚刚好就遇上了。这个平台不再属于传统工业社会，新的思维模式在这里扎根发芽，机会给了每一个人。今天你还是一个熬夜写代码的程序员，明天你也许就改变了世界；今天你还在一家10平方米大的地方工作，明天你也许就创造了全新O2O的行业服务模式。
我们遇上了一个可以尽情想象的时代。在这个时代里，想法没有对与错，只有敢想或者不敢想。掌握方法论，放飞想象力，精通人性里的关怀，每一个个体都可以成为卓越的品牌。
我们遇上了这样一个时代。这个时代属于每一个敢想和敢尝试的人。
我们遇上了这样一个时代，这个时代属于每一个永不言败的人。
我们遇上了这样一个时代，这个时代属于每一个有着极致追求精神的人。
我们遇上了这样一个时代，这个时代属于每一个追求幸福生活的人。第一章 互联网数万亿市场集结号互联网时代不仅造就了阿里巴巴、腾讯、百度，更让传统行业出现了史无前例让利润呈几何倍数增长的机遇，然而在极度诱人的蛋糕背后是充满风险的危机，商业大海波诡云谲，不确定性汹涌澎湃。从温水煮青蛙谈转型
如果把一只青蛙丢进热水里，它会立即跳出来，成功逃生；如果把这只青蛙放在冷水里慢慢加热，当它在安逸中觉察到危机时，却发现已经无力逃生了。
日本成了一只青蛙，2014年第三季度经济数据显示日本国内生产总值（GDP）继续下滑1.6%，2015年美国媒体指出日本陷入全面经济衰退。一个曾经经济如此强大的国家，却错过了10年发展机遇。日本并非不注重先进技术，相反日本在高新技术、互联网技术的研发投入上不遗余力，而且日本公司的员工在全世界是出了名的高素质、高执行力、敬业、勤劳、刻苦。从表面上看，日本找不出成为青蛙的理由。
日本在20世纪50～70年代迅速崛起，从政府职能到公司组织、绩效管理等你能想到的方方面面，都太完善了。你走在日本街道上，能想到要做的事，基本都有人做了，社会分工极为精细。公司想要解雇一名普通员工相当麻烦，因为健全的劳动保障机制摆在那，得有社会共同认可才行；而员工想要跳槽付出的代价也很大，几乎每个人都在渴望一辈子稳稳当当地工作。越是追求安定，制度越是完美与规范，越是扼杀了组织与个体的创新，因为不允许破坏平衡。然而互联网本身就是破坏，像野蛮人一样撕碎原有规则，仅仅在技术上运用互联网无法获得想要的结果。日本民间股神村上世彰活在美国是金融创新英雄，活在日本成了阶下囚。一位当地著名艺术家村上隆说过：日本这个国家什么都有，就是没有希望。
一个曾经的经济强国面临未来危机，我们自己的传统行业在今时今日也倍感压力。2015年，中国迎来新一轮下岗潮与破产潮，大量外资企业撤离—微软关闭了在北京和东莞的诺基亚手机工厂，松下电器关闭了立式洗衣机和微波炉工厂，还有耐克、富士康、优衣库、船井电机、歌乐、三星等世界超级公司也纷纷加快离开中国的步伐。他们的撤离，对那些提供配套产品或服务的中国制造业来说，就是一场釜底抽薪，严酷的事实也在告诉我们，这场影响将大到不可想象，有媒体指出中国人正迎来经济改革开放的第三次命运大转折。
如果不想成为青蛙被滚水吞没，大到国家，小到公司和个人，都必须在大转折面前快速成功转型。互联网确实砸掉了许多传统行业的饭碗，360杀毒搞免费直接干掉了瑞星、卡巴斯基、金山的收费服务模式。但有谁告诉你，互联网跟传统行业是你死我活的对立者？互联网首先是对原有价值的破坏者，毁掉传统商业模式，但又不断塑造新的更大的价值。
互联网领航，中国商业从现在开始5年之内将迎来巨大的黄金浪潮，超过万亿美元的互联网市场已经打开了大门。让我们来看看这组惊心动魄的数据：
中国平安保险（集团）股份有限公司转型核心金融业务、互联网金融业务并进发展战略，经过一系列有效措施已经取得了突出收益，寿险业务实现规模保费同比增长14.4%，达到1 050.34亿元，平安产险实现保费收入419.05亿元，同比增长20.7%。截至2015年3月31日，平安互联网用户规模近1.59亿。陆金所、万里通、平安付、平安金融科技等互联网金融业务公司用户总量达1.04亿，其中持有传统金融产品的用户数占38.9%。陆金所金融资产交易规模同比增长近18倍，其中P2P交易规模同比上涨近3倍，保持中国P2P市场第一的地位。
2014年1月，“河狸家”完成来自IDG资本3 601万元投资，目前估值10亿元。“河狸家”以移动平台为主，提供“手艺人上门服务”的美甲O2O项目，改变了美甲行业的商业模式，砍掉了店面及与店面关系紧密的线下作坊模式，转为用户线上提交服务需求、美甲师线下上门提供服务的O2O模式，不仅使用户享受到了上门服务和价格实惠，也使美甲师个人收入得到提高。
2014年5月，外卖平台“饿了么”获得大众点评等即有投资人4.9亿元联合投资，估值30亿元，“饿了么”盈利并非依靠外卖抽成，目前主要依赖饭店提交的服务年费，未来还可以继续挖掘新增盈利点。
2014年10月13日，腾讯领投6.12亿元给挂号网，成为目前投资金额最大的移动医疗项目。挂号网的整个商业模式非常清晰：提供健康管理套餐、网络医院、诊后的服务推介（用户付费和医院付费两种），另外与保险公司合作，为保险公司提供健康管理服务。
2014年10月，51Talk（无忧英语）获红杉资本、DCM资本等3.36亿元D轮投资。真人外教一对一口语在线互动教学、25分钟15元价格体系成为51Talk被各大投资人看好的两个核心，印证了在O2O商业模式下产品规划符合用户需求的价值。
财富“神话”当然不止这四家，但他们迅速在两三年内估值过亿，这是传统行业或许要花费数十年才能取得的成绩，正是这些案例见证了互联网浪潮带给商业的除了毁灭，还有更大的商机。
2015年4月29日腾讯“势在·必行——2015‘互联网+中国’峰会”举行，会上马化腾先生表示：“互联网+”这个领域非常大，而且国家现在又提出一个新的众创空间，大的创新创业的概念。腾讯在4年前用了3年时间提出来开放平台，我们在移动互联网大会上宣布了腾讯开放战略转型，升级为众创空间。腾讯移动互联网事业群副总裁林松涛先生也提出众创空间将面向更多创业者。腾讯众创空间通过聚合腾讯全平台的开放资源，拥有独特而强大的开放扶持能力，相信今后可以看见越来越多的产业项目运用这个超级平台做好“互联网+”，不断创造更高收益。
就在2015年3月5日，第十二届全国人民代表大会第三次会议召开，国家总理李克强强调了互联网产业的发展，制定了“互联网+行动计划”，推动移动互联网、云计算、大数据、物联网等与现代制造业结合，促进电子商务、工业互联网和互联网金融健康发展，引导互联网企业拓展国际市场。中央已设立400亿元新兴产业创业投资引导基金，要整合筹措更多资金，为产业创新加油助力。并且，国家牵头全面推进“三网”融合，加快光纤网络建设，大幅提升宽带网络速率，发展物流快递，努力把以互联网为载体、O2O模式新兴消费搞得红红火火。无论市场号召，还是国家政策支持，我们难道不应该立即抓住这个千载难逢的机会，5年之后或许就很难再出现这样的机遇。
然而，知道要转型互联网的人很多，知道怎样转型的人却太少。我们接触过太多的传统公司，在跟你谈互联网转型时，开口闭口都是两个字：“营销”。因为在传统行业的视野里，只能看到冰山浮出的一角，其实这些都是皮毛与表象。道理显而易见，产品有问题、市场没需求，营销做得再漂亮有什么用？三鹿奶粉知名度那么高，只是用来被人唾骂。所以，众人理解的互联网就像冰山呈现的一角，大家都以为很简单，却不知转型的深度与难度。
互联网新经济下有两个本质：掌控终端消费者和渠道利益再分配。互联网是一个开放的世界，曾经许多行业是靠信息差来获取利益，而今天互联网极大消除了公司和消费者之间的信息差，竞争更加赤裸裸和残酷。当传统产业和知识经济、虚拟经济、网络经济全面结合时，之前成熟的生产体系、物流体系、销售体系、融资体系和支付体系等都发生了变革。所以，过往成功的经验都成了转型路上的绊脚石。
如何正确理解转型？自然万物都有其生长规律，公司同样如此，由较低级的状态向较高级的状态转变，我们就可以把这种现象称为转型。转型是为了扭转业务发展和管理形态不匹配的问题。在当前技术进步和产业变革急剧变化的时代，我们不得不充分重视新机遇和新挑战，勇敢走向一条自我突破、锐意革新的转型之路。
转型是一个系统性工程，而不是对原有业务模式细枝末节的修正。每一次成功的转型都是系统、彻底的转变，是一个完整的战略决策和执行过程，并需要进行组织DNA的重新设计和业务流程再造。
在很多人的眼中，IBM公司扮演着多重角色：成功的生意人、产业引导者、技术推动者、历史的缔造者等等。IBM前董事长路易斯·郭士纳在其自传中称这家公司是“会跳舞的大象”，扛着“蓝色巨人”的美誉，103年来不断跳出一段段惊人的轻盈舞步，而主导这支舞蹈的是持续不断的转型。
IBM是一个庞大而复杂的组织，目前公司的2万多名员工分布在世界各地，它拥有超过500家于各个时期收购的小公司以及多条相互独立的产品线，大量的独立工具和开发平台。IBM的五大品牌行事作风迥异，无法使用同一种流程和组织结构来进行管理。
实际上，这头“大象”在发展路上几经挫折，20世纪80～90年代个人电脑风靡一时，微软、英特尔等公司崛起对IBM提出了挑战，IBM业绩逐步下滑，1992年公司亏损额高达50亿美元，被行业称为“一只脚迈进了坟墓”。1993年路易斯·郭士纳上任CEO（首席执行官），他按优先顺序对改革过程进行了规划，先是着手解决了IBM财务问题，确定了上任后的5个优先任务：暂时冻结流动资金，确保在三年内实现赢利，开发和实施1993～1994年关键客户战略，在第三季度伊始完成精简裁员任务，开发一项中期商业战略。
在其自传《谁说大象不能跳舞》一书中，郭士纳讲述了对IBM这场转型的战略思考：
1.分拆还是保持完整性。在公司内外主张分拆IBM的形势下，郭士纳保持了公司的完整性。他认为虽然IT行业专业性发展暂时居于上风，但提供多样化的产品与服务是IBM的竞争优势所在，分拆IBM其实是自断臂膀的举措。
2.集权与授权。在郭士纳上任时，IBM存在着两股重要的势力：海外分部与产品事业部。为了顺利地推行改革措施，他对公司机构进行了改革，打破了地域分割、各自为政的局面，并废除了管理委员会，设立了执行委员会，从而改变了IBM内部的基本权力结构。同时，他主张招聘财务总监、人力资源总监等高级管理层人员，并给予他们充分的授权，从而为改革奠定了坚实的基础。
3.以产品为导向还是以客户为导向。20世纪90年代初，IBM的经营策略实际上是以产品为导向。郭士纳力主一切以客户为导向，把IBM变成一家以市场为驱动的公司，而不是一家只关注内部的、以流程为驱动的企业，同时，他将服务的定义变为“从主要产品业务的一种辅助和延伸到代表客户利益、为顾客提供一揽子解决方案”。
4.战略方向是独立计算还是让位于网络化计算。虽然90年代个人电脑风靡一时，但郭士纳放弃与微软、英特尔等公司的正面竞争，转而重点开发网络计算设备及被他称为“中间构件”的软件。郭士纳还做出令人诧异的一步决定，出售IBM技术构件，并将其原有不兼容的软件全部重写。出售其技术构件不仅可以弥补研发经费的不足，留住关键人才，而且可以提高其技术构件的影响力和普及率。
5.薪酬机制改革。IBM最早实行平均工资制、固定奖金、内部标杆和津贴等机制。1993年IBM经营陷入困境，销售不畅，业绩下滑，初始福利制度已不再适应公司的发展。郭士纳实行了以外部为标杆、以绩效为基准的绩效工资制，员工的浮动工资与公司的整体绩效直接挂钩。同时，IBM首次向数万名员工授予股票期权，用期权留住重要员工。全新薪酬机制的实施，从团队层面再次推进了IBM变革的实施。
当然在全世界范围内，成功转型的公司也不少，他们都在印证一个道理：一家伟大公司的健康成长最重要的不是发展壮大，而是转型后的强大。存活下来的王者不是那些最大的公司，也不是那些最优秀的公司，而是对转型做出最积极反应的公司。企业转型重重陷阱
如果把互联网看作一座连绵高峻的山脉，有的公司还在山脚，有的公司已攀至山腰收获曼妙风景。山脚下艳羡的传统企业都知道要登上高山，摩拳擦掌进军互联网领域，自认为万事俱备只欠东风，殊不知99%传统企业转型失败的原因并非只欠东风，而是根本就不知道登山的路径在哪里。太多的传统行业在互联网转型过程中，将其简单化，仅仅把互联网当作工具，于是把线下方式照搬到网上，浅尝辄止，很快触及天花板。
在这里，我们先来说说“品牌直销购物中心”奥特莱斯的一个故事。位于江苏的一家奥特莱斯店平均每年有20万客流量，今年计划从1家店扩充至5家店，测算下来预计每年有100万客流量。其投资人很想在互联网浪潮下从这么多客流量中挖掘新的商机，正好他自己有一款互联网金融产品，投资回报率稳定在6%以上，于是他想让奥特莱斯消费者购买他的金融产品。这位投资人投入了近100万元开发了一款手机App软件并进行各种布局，但没过多久，这个项目以失败告终，100万元的投入也打了水漂，根本没有消费者去使用他的软件，更谈不上去购买金融产品了。实际上他并没有深入调研来店购买衣服的人和购买金融产品的人之间是否存在关联，拍脑袋做决策最容易造成战略错误，如果真的想把客流量转化为金融产品用户，可以在店内摆设小柜台现场进行服务，顺便对来店的消费者进行调研，看其是否有兴趣购买金融产品，那么他就可以规避投资上百万失败的风险。事实上，奥特莱斯与互联网进行结合的新机会不是没有，每年100万客流量是多么珍贵的资源，建立电子会员卡模式，通过这条渠道打造增值服务、实体店商品个性化推送等价值，很快就可以尝到人口红利的商业甜头。
企业转型失败的故事几乎每天都在上演，听起来令人心痛。如果说奥特莱斯的这位投资人浪费了100万元，那么接下来的这位创始人差点就痛失几亿元。这位创始人在传统领域曾取得巨大成功，获得一笔显赫的财富，也很有眼光，看好了互联网发展的趋势，义无反顾地在2013年将公司往高科技领域方向转型。这位传统领域的企业创始人认为产品的核心用户是有能力购买50万元及其以上价格公寓的业主，包括富豪、城市白领、公务人员等。在简单了解竞争者之后，他于2013年在上海迅速投入资金并组建团队，前期投入10人，花费6个月时间研发出了第一代功能还比较单一的产品。2014年7月这家公司迁至深圳，他继续投入资金与人力研发第二代产品，制作成本是第一代的2倍且产品功能更为丰富，实现规模化1万台量产，并且开始同步研发3款以上衍生产品。按照这位创始人的商业模式构想，企业做的是与智能家居有关的商业平台，所以他认为产品越丰富越好。
这家公司从2013年至2015年1月，已持续投入3 000多万元成本，用于团队组建、技术专利申请、营销推广。创始人原本计划在2015～2017年连续3年每年投入5 000万元，用于加强技术研发、产品线拓展、市场推广。但此时此刻，一个巨大的难题令创始人陷入恐惧，那就是持续两年没有获得市场回报。2013年至今，公司团队人数从10人扩展到70多人，大家对自己的产品技术都自信满满，但销售现状极为惨淡，完全就是靠创始人个人资金在支撑公司运转。面对这样的极度焦虑，这位创始人想迫切寻找互联网创新营销高手，目的显而易见，是要尽快把研发成熟的产品销售出去，于是找到本书作者之一赵黎，希望达成营销合作。赵黎在了解了这位创始人的情况之后，敏锐地发现这绝非仅仅营销环节出了问题，而是整个上层战略、组织架构、产品开发、项目管理等全部体系都与互联网健康形态相去甚远，于是联合本书另一位作者王晓明为这家企业诊断战略经营，并给出解决方案。
在深入诊断的过程中，王晓明发现这家公司确实存在很严重的问题，并且这些问题是传统行业转型互联网中几乎普遍存在的。这家公司在初创阶段，并没有基于用户痛点的验证就开始制定战略。他们所设计出来的产品和服务，更多是基于创始人的一拍脑袋做出的决策。虽然身处蓝海市场的竞争者很少，但没有经过合理的大范围消费者调研，缺乏核心的基础用户数据及市场数据，例如市场规模、增长趋势、竞品分析等，所以全公司包括创始人在内，都没有办法知道公司业务是不是击中了用户的刚需和痛点。目前很尴尬的一个即成事实是，这家公司最核心的产品和服务缺乏用户痛点，更像是针对高端消费者群体的尝鲜体验，不被大众所认知，即使要开展业务也不得不额外增加教育成本。以产品颠覆力闻名于世的特斯拉，在开发产品之前，电动车本身已有高度市场认知，并拥有一批新能源爱好者。当然，也有超越用户需求存在的成功商业案例，iPhone（苹果手机）问世之前没有人会去对一部触屏智能手机产生需求，但传统行业转型互联网走创造用户需求的路，是一件风险过高且时间漫长的事。
这家公司在战略制定层面还有相当致命的一点，未验证用户需求就盲目研发多款产品。2013年前期，10名员工花费半年时间研发出第一代产品，产品尚未取得成功，紧接着就快速研发多个衍生产品。这样的做法依然是非常传统的大而全模式，与互联网追求小而精的战略及商业模式相悖，产品不聚焦就很难取得市场突破。
人才是互联网产业中最为重要的资产，如果团队存在问题，就算有资金、战略也是回天乏术。关于这家公司的团队问题，表现在三个方面。首先是整个创始团队经验不足，包括创始人自己也缺乏高科技行业创业经验，所以在人才选用上陷入恶性循环，而且从10人团队膨胀至70人给经营造成巨大压力，但不见得多增加的60人都用到了刀刃上。这家公司的产品经理，更多的是从大而全的角度去思考问题和策划产品，没有想过去倾听消费者的心声，也就谈不上研究琢磨出接地气的产品了，很容易以个人爱好和感知代替目标消费群体的需求，这也是传统行业的常见现象。
其次，创始团队对战略理解不同。如果问创始人、总经理、主管、技术人员、销售人员同样的问题：“你们公司做什么的？未来方向是什么？”答案几乎都不一致，越到基层越是不了解，甚至说“我完全不懂”。内部没有形成从上到下一致的认识，团队也难以挖掘自身潜能。
这家公司虽然迈进了高新行业，但依然遵循传统企业的管理方式。例如，绩效考核的方式更像生产型企业而不是创新型企业，企业文化是通过每天晚上的培训而不是通过做事的过程来培养。公司组织架构复杂，层级过多（4～5层），汇报关系混乱，70人团队不算大，但管理人员所占比例很高。整体而言，这家公司的管理规章制度、绩效考核都过于传统，并不适合科技型创业公司。组织架构复杂、层级过多
我们在这里分享一下另一家转型公司的现状，业务模式是将西南地区新鲜果蔬通过电商平台、社区会员上门服务形式卖给深圳居民。这家生鲜果蔬公司从投资人到高层管理人员都来自传统行业，比如房地产、能源等，在深圳与成都各设立两个办公地点，但两处都招募了电商团队，组织功能出现重叠却没有进行有效分工，导致深圳负责电商网站运作的4名员工“无事可做”，长达20个工作日每天上网闲逛而直属经理置之不管，也没有任何方法去改变现状。无工作分配的员工没有浮动绩效考核，每月固定工资却至少高出同行15%，连他们都忍不住背后议论“这是人傻钱多的公司吗”，最后寻求上进的员工焦虑离职。这家生鲜果蔬公司并非真的钱多到养闲人，公司已持续亏损两年，财务状况面临破产。他们的高层管理人员试图挽救这种状况，但由于糟糕的组织架构和管理方式，如果不彻底从内到外进行改革，公司注定要走向失败。
这家公司问题重重，但管理层没有方法去改进业务和团队管理。在具体侦察中，发现产品经理是按照非常传统的方式去制定流程，所有人按既定流程和章程做事，相当于戴了脚镣行走，而不是根据市场做出解决用户需求与痛点的产品。由于从创始人到基层员工，都不是互联网行业出身，自身水准无法达到公司预期的目标高度，而水准不够的很大一个原因是大家都在用传统的方式去运营公司，而不是应用互联网方法论。
以上案例仅仅是众多企业痛苦转型陷入泥潭的冰山一角，传统企业转型互联网常常被“三无”挡住去路。一是无知，故步自封，看不到明天的大势，正所谓“看不见，看不懂，看不起，来不及”。二是无畏，没搞懂互联网格局与商业逻辑就盲目投入，发现局面越来越失控。三是无为，以过往成功经验为旗帜，没掌握互联网方法论就盲目开展业务，最终成了死士。大公司转型“杀手”
一个公司规模越大，之前的市场越成熟，受到的互联网冲击的可能性越大。本来彩电行业一直维系着一种竞争平衡状态，谁也不打破价格底线，还能从硬件上挣钱，以乐视TV和小米电视为首的互联网电视突然杀进来，以相同的硬件标准卖你一半甚至更低的价格，玩法完全不同，传统电视行业当然傻眼。
大象难敌时代变迁，许多曾影响中国乃至世界商业的行业巨头，在近年来都先后遭遇业务发展瓶颈，都在迫切寻求改变。但是为什么在大公司身上成功转型尤为困难？又为什么大公司很难做出颠覆式创新？就连2015年成功上市、风头正劲的阿里巴巴，其总裁彭蕾曾在一次演讲中道出公司内部创新力在降低，在未来工作中会采用一些方法去保持源源不断的创新力。其实大公司都有危机感，但转型比中小企业困难得多，主要原因有六点：囿于当期利润，忽视未来需求
曾有人跟前中国移动总经理王建宙说：“你们可以取消所有用户打电话的费用，为用户提供各种个性化增值服务，这是互联网运营的一个重要思路。”王建宙是这么回答的：这个提议很好，但今天几百亿的现有话费稳定收入，你敢抛弃吗？如果你敢说不要这几百亿收入了，首先就把你干掉。
王建宙的回答没有错，经过打拼好不容易拥有的市场香饽饽，如果轻易舍弃就是傻子。但这不代表就要丢掉这个市场可能萎缩甚至消亡的预见力，当下哪怕是高额的利润也无法反映市场未来的变化。消费者如此多变，嘴上说喜欢你，不代表他们会用钱去支持你，他们为自己的喜好随性买单，面对大公司建立的丰功伟业，他们想“你牛，关我什么事”。你跟消费者尤其年轻群体说自己拥有多么强大的实力，如果他们觉得“不喜欢，不好用”，把你拉黑是分分钟的事。这才是大公司无法面对自我颠覆创新的一个主因，不是因为他们看不到技术，而是盈利结构要改变，要是失败了谁都担不起责，成千上万的员工等着吃饭，没有哪个大公司当家人愿意去背负这种罪过。
柯达百年品牌宣布破产的时候，引发了不少人的触动，但埋葬柯达的正是它自己。柯达如果要下决心变革，需要改变整个价值链条、整个组织结构，包括关闭很多胶卷厂，暂停原来的销售网络。在早期创新市场就会与当下利润增长发生矛盾，往往大公司会做出利润驱动的决策，就会难以集中资源进入新兴市场，等于把未来送给了看不见的竞争者。柯达没有找到合理转型的方法，以致做出利润驱动决策保护当时的盈利结构，最终一步步走向灭亡。组织结构扼杀创新
如果翻开美国历史，你会看到一个有趣的现象，最先从欧洲移民到美国的十几万人，占最大比例的不是我们想象中拥有渊博知识、素质很高的那些人，而是地痞流氓或社会中下层人士。因为在欧洲过着安逸生活的人虽掌握了更多技术、知识，但没有人甘愿背井离乡。正是不得已要去开疆拓土的人，他们无所畏惧，只用双手打拼出一片新的天地，美国今日的强大少不了他们的贡献。连马克思也说过，无产阶级抗争后失去的只是锁链。本来就一无所有，从精神上就无须害怕打破一切。
可是大公司的组织结构很成熟，各流程也几乎完美，条条框框中形成了安定的氛围。让管理者冒风险打破规则，他们不愿意，让习惯襁褓的员工们冒险挑战更好的收入，其实他们也不愿意。还有人就是冲着大公司的安定，有稳定收入，才挤破头想去大公司。组织架构复杂、层级多，当然会扼杀创新力，但没有承担经营风险的广大中低管理层和员工谁在意呢。改变这种局面需要高层的力量和坚决的态度。过度管理
绝大多数大型公司的管理者所做的管理工作都是过度的，这话不算夸张，有些管理者甚至把管理本身当成唯一的工作任务，更有甚者，只盯着上一级主管的喜好做事，糟糕至极。
管理并非不重要，但如果管理者为管理投入太多精力，没人盯着产品的话，慢慢的大麻烦就出来了。腾讯CEO马化腾曾经在一次公开演讲中提到腾讯的这一痛处：“我们发现一个部门或者一个事业部，甚至一个小部门的领导会非常热衷于管理，确定架构、指定谁负责什么、开会、确定KPI（关键绩效指标）、定期考核，虽然这些也很重要，但这些真的是最重要的事情吗？”这个问题既然腾讯有，所有大公司都会有。
管理者的职责之一是给团队提供服务。如果不能让团队成员更好地工作，反而设置了条条框框只为了团队成员能更听话，那么毫无疑问这是个没有活力的团队。过度依赖流程
乔布斯曾经说过一段让人醍醐灌顶的话：“公司规模扩大之后，就会变得因循守旧，他们觉得只要遵守流程，就能奇迹般地继续取得成功，于是开始推行严格的流程制度，很快员工就把遵守流程和纪律当作工作本身。”任何一个经历过灵活管理的小公司并看着小公司成长为僵化的大公司的人，都会对乔布斯这段话理解深刻。
流程是个好东西，能够防止人重复犯错，流程又是个坏东西，会给你带来犯错的恐惧，一旦这种恐惧围绕着你，你就会更看重流程，忘记事情本身，忽视产品的问题。流程一旦制定完，没有人或是团队能维持那种微妙的平衡，最终会因循守旧而无法应对外界快速的变化。互联网时代的变化已经够快了，移动互联网时代更是瞬息万变，什么样的内部机制能快速应对外界的变化？过于僵化的肯定不行。
过度管理的管理者最善于制定流程，用流程来管理流程。他们会把流程变成一套复杂的系统。一家公司之所以变得复杂，流程“功不可没”。一个创新者最终会迷失在这个迷宫里。集体效率低下
没有任何一家大公司是真的缺乏资源，无论是资金还是人力，它都远比小公司要丰沛得多。但大公司里听到最多的却是资源问题，这大概是魔咒吧，精英们忙于应付流程，忙于完成自己的KPI。
不只是团队层面的资源不足，对于个人来说，在大公司里面，也很难高效工作。这不是说你工作不忙，实际上很多人每天忙得一塌糊涂，尤其是一些管理者，但他们只是让各种低效的垃圾工作抢占了自己的时间而已，想象一下你经历的各种无效会议就深有体会了吧？然后你苦笑一声：“我也没办法。”官僚主义
集权式管理的公司很容易滋生“官僚主义”，就会存在这样的现象：级别越高越正确，随便写一封错别字连篇的内部信件都是赞扬声一片，缺乏冷静的反思与批驳。看到有些做法违背公司价值观也不吭声，看到其他部门产品做得不好也怕伤了团队和气而不反馈，这样怎么能形成真正的团队凝聚力呢？怎么能让团队真的具有竞争力呢？一旦打起硬仗来，必将溃不成军。
总有人说，批评的同时要给出“建设性意见”，但在大公司里，敢于批评就是很勇敢的表现了，批评本身就是建设性意见，要在批评声中发现建设性的意见与办法。如果设置一个批评的门槛的话，谁还有耐心真正参与到批评中来呢？你鼓励大鸣大放，我们还担心是引蛇出洞、秋后算账。
尽管大公司转型很难，但危机中仍充满曙光。大公司拥有成熟的业务模式和各界资源、渠道，传统行业本身具备经验优势与经验积累，雄厚的资金可以为创新提供更多保障。因此，在当前技术进步和产业变革急剧变化的时代，所有传统行业的大、中、小公司应充分重视颠覆性创新可能带来的机遇和挑战，选择正确的发展战略，锐意革新。第二章 战略与商业模式绘盈利顺势而为可以帮企业更轻松、更少成本创造庞大收益，往往成功的公司都有相似的起点：人才团队、顺势战略、创新商业模式。掌握全局的高度，令竞争对手无法复制，短时间内也无法超越你。战略制定第一原则
互联网的战略跟传统战略不同，有许多公司在面临挑战和转型的时候，总是从大而全的角度进行整体规划，五年战略、十年规划，恨不得所有的成败就在于今朝的一笔之间。在过去有种风气，没读过《孙子兵法》，没研究过十部以上西方古典著作，哪敢出来谈战略。没那么复杂，互联网战略制定第一原则是人才战略。
2014年上映的电影《超体》描述了对人类大脑开发到100%时的科幻畅想。当今人类的大脑仅仅开发到10%，就已然成为引领生物界发展的排头兵，创造地球文明。获得进一步大脑开发的女主角判若两人，就像一个菜鸟和一代宗师的区别，冷酷、敏锐、迅速、准确，只见她用李连杰的速度逃出了禁闭室，又用史泰龙的枪法干掉所有守卫。影片末尾的宇宙归零、时间重来的桥段，可谓寓意深刻，人本身就是思行无限，可以创造没有终点的价值。如果你的团队伙伴人人都是“超体”，那么你就具备了超级强大的基因。
人的重要性在互联网行业尤为突出，IT（Information Technology）行业是以人为本的生意。整个IT行业（互联网是IT行业的一大分支）的价值创造都是由人来完成的，一个人的一个想法就可以改变世界。Facebook（脸谱网）的创始人是从一款给学校的女孩打分的社交产品开始，缔造了一家市值2 000亿美元的公司，并且从宏观上改变了人类的社交方式。
富士康2013年在全球范围内拥有约120万名员工，据财报显示同年营收3 406亿元，相当于每位员工创造28万元价值。WhatsApp（一款用于iPhone手机和黑莓手机的即时通信软件）只有50名员工，2014年被Facebook以1 190亿元收购，相当于每位员工创造23.8亿元价值。如果富士康近十年营收总和加起来、再算人均价值，依然无法与WhatsApp相提并论。如果没有意识到个人价值这个本质，势必会在组织管理与绩效管理中狠栽跟头。
如果要谈中国近年的商业奇迹，小米注定榜上有名。2010年4月，雷军及其团队、晨兴创投、启明创投投资创立小米公司；2010年底又完成新一轮的融资，投资方多了IDG（IDG资本，一家做投资的公司），公司估值2.5亿美元，全年累计融资4 100万美元；2011年12月，小米获9 000万美元融资，公司估值10亿美元；2012年6月底，小米宣布融资2.16亿美元，估值40亿美元；2013年8月，小米新一轮融资后，公司估值100亿美元。这一次，小米的估值超过了400亿美元，与2010年时相比增长了160倍。小米一跃成为仅次于BAT（BAT指百度、阿里巴巴、腾讯三家中国最大的互联网公司）的中国第四大互联网公司，同时也是全球估值最高的未上市科技初创公司。
几乎所有人都在研究小米的战略、商业模式、产品设计、营销模式，但小米成功的最关键因素是召集到一批敢闯天下的英雄，最终这批英雄以超强执行力、默契的配合为小米开创了一片天地。小米CEO雷军在很多场合说过他至少花80%的时间招人，在创业初期他甚至花120%的时间招人。小米的总裁林斌（内部都称呼他Bin）是难得的既懂管理又懂技术的全面型人才，外界大多数人看到的是雷军的“英明神武”，其实雷军的多数战略都需要由林斌来落实和执行。表面看上去，林斌并没有负责小米某一块具体业务，但他是一个非常重要的中轴枢纽，在搭建团队上引进Google前副总裁与Android圈子的领袖级人物雨果·巴拉（Hugo Barra），在资源合作中发挥犀利谈判能力主导了绝大部分收购事项，在对内管理中擅长运用创新方法解决复杂且棘手的问题。可以说没有林斌这样的左膀右臂，小米或许还处在梦想阶段。
小米的故事足已证明，人才对公司发展的必然性，但嘴上说重视人才实际没搞明白的公司太多。多少老板面对一张四五年营收没有增长或是持续下降的报表，心急火燎地召集销售团队开大会，整个年度一起狠抓业绩，其余部门全都听从一线销售意见。所以在传统行业常常有个现象，销售部门就是大爷，说的话最有分量，因为其他部门都要靠他们来挣钱，那简直就是财神爷般的地位。但一家公司盈利能力的提升，靠销售功力无法持续长久，全球知名经济学家罗纳德·贝克（Ronald J. Baker）对盈利能力给出了如下的等式：
盈利能力＝智力资产×价格×效果
只有提高或增强智力资产，价格和效果才能提高盈利能力。其中最为重要的，作为这个公式第一个参数的智力资产可以由以下等式来表述：
智力资产＝关系资产＋人力资产＋组织资产
看到以上的等式，别只顾抓业绩了，先来狠抓“智力资产”，这才是提升盈利能力的根本。那么，你的公司在关系、人力、组织这三个方面是否科学合理？
◆关系资产。是公司与客户、员工、供应商、股东及其他合作者等方面关系所形成的资产。默契合作的团队比收购、拼凑的团队工作效率更高，配合时间长久的团队效率更高，对供应链熟悉，有众多长期合作伙伴的公司比一家新公司做同样事情效率高很多。
◆人力资产。提及人力资产，大家一般会想到劳动力资源。管理蓝领工人，有一套完善的制度，但互联网需要知识型工作者，他们不靠体力靠大脑，这时候古老的人才管理模式就出现弊端了。如何管理知识型员工？这是全球公司共同面临的难题。各路公司都在为招贤纳士激烈拼杀，常常会聘请多名知识型员工，他们有更高的能力，却对薪酬的要求更高。好景不长，一旦这些员工的贡献与他们的高收入不匹配，公司就会为削减成本大幅裁员。不久之后，公司又将故态复萌，开始新一轮人才争夺战。这种恶性循环会给公司带来严重损害。尤其令人不解的是，一些备受推崇的美国标杆公司同样未能幸免。解决这样的难题，就必须使用新型的知识型员工管理方法才能有效提升盈利能力，而“轻敏捷”正是为管理知识型员工提供了有效解决方案，在后面章节中笔者将会揭晓。
◆组织资产。组织资产是指一个公司的组织架构、激励机制、流程制度、文化等。这些方面是否科学合理会对一个公司的业绩产生巨大的影响。例如，使用内部市场化机制的公司比按照职能划分的KPI导向的公司拥有更高的业务拓展能力、执行能力和创新能力。例如一家非常关注产品文化的公司更容易产生多款优秀产品。
总而言之，在人才战略上，我们要不遗余力找到高水准、品格良好、敢于革新的互联网型人才，同时还要从组织架构、管理模式上为人才施展身手创建一个舞台，而不是给他们戴上传统的脚镣。战略梦想与高效路径
我们常听见这样一句笑谈：梦想还是要有的，万一实现了呢。每一代人都有不同的梦想，在通往梦想的道路上，充满了各种选择。企业也是如此，想做成什么样往往是梦想所在，然后确定一条路径去实现目标。
在规划路径之前，我们必须知道自己身处何地。当今企业面对市场，身处两种环境之中：红海与蓝海。红海就像国庆节的北京长城，你一眼望去全是人；蓝海相反，你找不到竞争对手或是竞争者还很少，新的市场机遇暂时没被大公司发现。
但无论红海还是蓝海，都有机遇与挑战。红海看似满是血路，已经没有空隙，但战略制定得好，可以逆袭反击强大竞争者。蓝海看似利润多竞争少，但风险也极大，浪费精力结果发现根本没市场，或是刚做出一点点起色就被别人以更高的资金和资源打败。
PayPal创始人、Facebook第一位外部投资人彼得·蒂尔（Peter Thiel），在美国互联网界赫赫有名，在其《从0到1》一书中，提出事物进步有两种，一种是从1到N的水平进步，一种是从0到1的垂直进步。在历史发展过程中，两种进步都存在，由野蛮人开创出新天地，由继承者建设这片天地。从0到1的跨越，好处是形成“垄断”，提供给消费者独特的产品或服务，别人难以复制。公司一旦摆脱某个新领域的竞争，等于占据市场支配力，产品价格就不再由市场所定而是由自己掌控，可享受长期利润。谷歌便是从0到1的典范，搜索引擎领域占据68%的市场，截至2015年3月成为全球市值季军。无论红海还是蓝海市场，都可以出现从0到1的跨越，也都需要持续的创新。红海市场：搏出生机
如果你身处红海之中，或是抱着“明知山有虎偏向虎山行”的决心，面对众多竞争者，主要策略是创造优势和持续优化。
向市场提供更高品质的东西，可以称为“创造优势”—利用技术进步效应，从产业的薄弱环节开始，颠覆市场结构，或者通过破坏性创新，不断升级自身的产品和服务，爬到产业链的顶端。
王晓明在与腾讯合作的过程中，非常有幸从腾讯高级副总裁马晓轶那里学习到了如何在红海市场中取胜的一个方法。马晓轶是一位战略和方法论的大师，也是缔造了腾讯游戏帝国的最核心高管。王晓明将其方法总结成一条红海市场战略制定原则：
31518法则300，对手没有的杀手级应用我们做到300%超越。150，双方都能做，我们有一定的优势，哪些功能需要增强，哪些竞争对手没做到的功能或特性我们要做到150%。100，根据目标用户的需求，即最重要的竞争对手做得非常好的10%～20%的功能或内容我们要做到100%。80，我们做得没有竞争对手好的，至少我们让用户感觉到这不是我们的短板。例如，腾讯当年在面对CS（反恐精英）的巨大领先优势推出了第一人称视角设计游戏CF（穿越火线）。CF并不是一个被很多人看好的产品，并且有不小的优化空间。当时马晓轶带领团队分析了竞品的优势和劣势，同时做了大量的用户调研，对用户痛点进行了深入的挖掘。最终根据31518法则，制定了战略。300：产品的基础体验，例如流畅性，弹道太散、移动太慢、复活时间太长、地图小。150：新武器、战队系统、好友系统。100：弹道和手感、爆破模式地图。80：歼灭模式、赏金模式。
通过进一步对高端玩家、普通玩家、小白玩家的充分测试，持续优化以上战略定位，CF终于在2009年实现了超过100万玩家的同时在线，把CS远远地甩在了后面，成为该品类的王者，至今也无人可超越。
红海战略里的另一项策略是持续优化。想要在红海市场中取胜必须克服巨大的挑战，必须在产品和服务中进行维持性的创新。通常一至两个创新点能在残酷的竞争中带来宝贵的竞争优势，同时对产品设计、用户体验、研发效率进行持续优化，建立品牌优势也是一种取胜的办法。在之前由王晓明辅导的100多个项目中，不乏这样的案例，王晓明将这个方法归纳为红海市场战略制定的“101法则”：
101法则对标全球一流竞品，类似产品进行充分反策划，分析其设计目的和实现效果，先做到第一（100分）。必须通过创新制造超出用户期望的卖点（1分）。验证口碑传播点（符合简单、超期望、具体、可信、煽情、故事）。验证核心卖点是否符合价值主张（sales value proposition，简写为SVP）。持续优化产品可用性以及用户体验。持续优化产品质量和研发效率。持续优化和升级品牌和传播。
例如四季酒店，就是靠着持续优化成为全球高端酒店。酒店创始人夏普从建筑工人起家变成建筑商，因一次机遇转行投身酒店行业，始终以“为客户创造最好服务价值”为理念，在酒店行业一次又一次做出创新。四季酒店在全球酒店行业中做到了有一项位列第一（100分法则），那就是床的舒适性。他们有个广告是这样写的：“如果你失眠，丢掉牛奶来四季酒店。”就连好莱坞一线女星茱莉亚·罗伯茨在一次采访中，直言她最喜欢睡在四季酒店的床上，因为这比她自己的床还要舒服。四季酒店花了好几年时间探索出全世界哪家床垫最好，最后选定了一家德国制造商。自始至终，床成为四季酒店立于红海竞争的一个突出卖点。
夏普在开辟区域性红海市场时，曾打过一场极为漂亮的战役。70年代时身居北美的夏普想去伦敦中心区开一家豪华酒店，遭到投资人的反对，因为当时一流酒店遍布伦敦。夏普却自信满满，因为他认真对比了伦敦几家最好的豪华酒店，确实已经做到无可挑剔，但这仅仅对欧洲本地人而言。当时越来越多的北美商务人士和富裕游客来到伦敦，夏普抓住了伦敦人没发现的机遇：北美商务和旅欧市场。夏普选择在伦敦市中心最好的地点建造了豪华酒店，主攻北美客户群，他参照康诺特酒店、丽思酒店等本地一流酒店，将新酒店装饰得极富欧洲情调。同时，他针对北美客户群体需求，做出了一些创新，例如第一次在伦敦的酒店里加入冷气空调，第一次提供24小时餐饮服务，标准间里的家具布置首创安置电视机的壁柜，为刚下长途飞机的客户提供最好的床垫来保证客户休息等。夏普把这家新豪华酒店取名为“伦敦酒店”，它长期成为伦敦市入住率最高的高端酒店。
当今主流高端酒店提供的标配服务不少都是向四季酒店取经，例如宾客档案系统、一次性便携式洗浴用品、健身房配套设施、SPA配套设施、无烟楼层、房间睡袍、套房格局等，都是四季酒店首创。在品牌“服务至上”的核心商业价值下，四季酒店持续的创新优化总是超乎客户预期，最终使其保持几十年经久不衰。◎案例启发◎花店行业的红海逆袭有一家互联网花店叫Roseonly专爱花店，于2013年1月4日成立，它在创业阶段没有任何实体店面。同年，Roseonly在北京三里屯开了一家实体店。Roseonly有天猫、官网、实体店和微信四种销售渠道，目前他们在天猫上的销量占整体销量的3%～5%，综合来看线上销售占主导，在总销量占比为70%～80%，实体店的销量占20%～30%。2015年Roseonly宣布要在全国开设100家门店，加强全渠道的建设。从今天的结果来看，Roseonly是成功的，它完全颠覆了传统花店模式。如果这是一家传统实体花店，起早贪黑非常辛苦，一年有200万营收已经很了不起，加上竞争很激烈、利润越来越薄。然而Roseonly在初创阶段规避了高额的店铺租金，迅速开拓市场，在2014年的情人节，产能比去年扩大了300倍，准备了3万盒花，生产人员、客服人员和物流人员总计达到600余人，官网线上300多个城市销售额则达到2013年同期的上百倍，创下了“2·14情人节当日线上销售额过千万，三里屯实体店日销售额过百万的奇迹”。2014年，Roseonly公司估值超过1亿美元，成立短短一年半时间获得如此成绩，在传统商业里的花店产业简直不可能。套用我们的“80/100/150/300法则”，可以看到Roseonly如何挖掘与传统花店的差异：300：情人送玫瑰是为表达心意，传统花店大部分仅用贺卡增色。Roseonly将“表达爱”提炼成最大竞争优势，专门设计出一套爱情承诺的仪式激发女性幸福感，从而将品牌对等女性的爱情梦想。150：传统花店做电商基本处于原始状态，尚未成熟，鲜花电商是这个红海市场中的“无人区”，Roseonly先不设实体店，而是全面开展电商，主打社交化营销。100：传统花店往往既做高端也做低端产品，品种丰富，选择性特别多，Roseonly创业初期没有实体店，聚焦几种最高端玫瑰产品有利于运营。80：为客户提供个性化手工插花包装，是传统花店溢价的筹码。Roseonly做电商走产品规模化之路，提升单品营业额，节省物流成本，舍弃个性化插花艺术和传统包装，设计出以爱情为主题的高端花盒，利于物流运送也不会掉档次。如果平常在街头买一朵红玫瑰是10元，就算在情人节最热门的时候也是20元一朵。然而Roseonly一朵要999元，礼盒装从1 999元到3 999元不等，选用来自日本、墨尔本、巴黎、纽约、香港、东京最高档的品种。关键Roseonly找到了300%超越对手的武器，“一生只送一人”的独特价值主张，要求来买花的男性客户都要注册信息，承诺一生只送一人。正是“一生只送一人”这样独特的价值主张，满足了女人对爱情的向往、对浪漫的追求。这个浪漫的概念使它成为女人最想得到的礼物，因为鲜花背后寄托的是爱人的承诺，鲜花有价、爱的承诺无价。这一切，正是客户所想要的，对男性客户来说可以取悦爱人，对女性来说可以获得幸福感。基于此，女性网友一在微博上看到Roseonly的鲜花礼盒，就会@给自己的爱人，无形之中将口碑传播出去。除了独特的销售主张，Roseonly还设置了一些桥段让内容更具附着力，比如帅哥开宝马MINI送鲜花，让办公室里一片尖叫等等。加上明星参与微博的发声传播，成功将Roseonly的独特销售主张变成了互联网流行文化，迅速在高端鲜花市场实现了品牌化。蓝海市场：速度第一
黑天鹅在澳大利亚被发现之前，欧洲人认为天鹅都是白色的，世界不存在黑天鹅，用黑天鹅来比喻不可能存在的事物，但等他们到了澳大利亚惊呆了，因为黑天鹅确实存在，从此黑天鹅指那些不可预测又改变一切的东西。在蓝海市场，我们就是要找到那只黑天鹅，开创无人争抢的市场空间。
虽然蓝海市场利润很高，但风险十分巨大，世界不乏奇思妙想，但我们今天面对的是残酷的市场，没有市场认可一切归零。多少人走的是“没人需要”的蓝海市场，到国外看到某个产品卖得不错，国内还没人做，当即头脑发热判断这就是蓝海，于是完全照搬过来设计或生产，等产品上市一年才发现没人买。这个道理很简单，你到一个城镇发现没有川菜馆，就会想“没有人开川菜馆，那么这里川菜馆市场就是我一个人的了”。但你忽略了这个城镇的人可能压根儿就不吃辣的背景，他的市场竞争者就变成这个地方的全部餐馆，加上没人对川菜感兴趣，也就没生存空间可言。
所以，蓝海市场的问题和矛盾都是尖锐的，挑战不可小看。基于王晓明多年经验积累，总结出可以更好保证市场回报的四条蓝海战略。
1.快速进入市场别犹豫
美国硅谷信奉“保护创意的最好方法，就是将其最好地执行”。可以残酷地说一句，创意不值钱，真正有价值的是这个创意实现后的一切。Facebook创始人扎克伯格曾惹上一起官司，被Winklevoss兄弟控告Facebook是抄袭了他们的创意才开发出来的，据说扎克伯格私下赔偿解决。这个事件闹得沸沸扬扬，如果真如Winklevoss兄弟所说创意是他们的，也改变不了当下，他们仅仅是停留在构想阶段，没有快速实践只能拱手相让一个商业帝国。
2.产品必须解决用户痛点
如果你创造了没出现过的有价值的事物，不出意外就可以获得爆发式增长。例如你掌握了一项不用化疗也能治疗癌症的专利技术，就可以成为一家蓝海垄断型公司。但一定要保证你的创新，是解决用户痛点的，要反复问自己“我可以解决用户的什么问题，用户使用起来是否得心应手”。就像支付宝解决电商卖家、买家双方陌生交易的痛点，自身获得长足发展。以及卖梳子给和尚这么一个经典故事，其实也是对用户深入挖掘的典范，和尚不需要梳子但可以帮来寺庙的香客梳理头发。我们常常用“有眼光”来夸一个商人，这个眼光具象到方法论无外乎就是分析和深入挖掘用户痛点。
3.用最低成本结构满足用户期望
我们说红海战略有“创造优势”，不等于说在蓝海市场抛给用户一款又昂贵又没有得到验证的产品。2012年4月，谷歌宣布正在开发一款智能眼镜，一年之后揭开功能谜底，谷歌眼镜很快引发了全球可穿戴设备热潮，许多科技迷评价它“帅爆了”。但市场一直迟迟未见谷歌眼镜的踪影，国内售价高达1万元以上，令谷歌眼镜被质疑为有钱人的玩物。2015年1月，谷歌眼镜宣布停止接受新订单，项目高层人员流失，虽然谷歌眼镜强调自己的重点是探索移动互联网的大数据搜索方式与平台，但结果摆在眼前，目前不是谷歌眼镜的市场机会。
4.持续迭代优化，避免闭门造车
完全研发一个前所未有，同时还受市场认可的事物，其实非常困难。那么，我们可以定一个标准，做到现有事物10倍以上的彻底优化改进。我们都知道，是苹果公司打开了平板电脑的蓝海市场，但苹果公司不是平板电脑的发明者。2010年之前，平板电脑在生活中并不实用，可以说没有市场。微软在2002年首次推出微软Windows XP版平板电脑，2005年诺基亚发布网络平板电脑，但为什么微软和诺基亚都没能敲开平板电脑的蓝海之门，因为用户觉得不好用。直到苹果公司发布了iPad，引爆了平板电脑的热潮，苹果公司最重要的是做了一件事—提升平板电脑10倍以上的用户体验。如果你像苹果公司一样已经通过10倍以上优化占据了蓝海市场，永远不能停滞不前，依然需要持续迭代优化，以确保用户始终认为你的东西好用。
在蓝海战略中，就要时刻提醒自己在开辟新市场的同时，必须快速成功吸引主流用户，随着产品、服务和品牌知名度的提升，迫使并影响主流市场随着你发生变化。◎案例启发◎PayPal高速增长引擎PayPal，就是我们通常说的“贝宝国际”，是针对具有国际收付款需求用户设计的账户类型，是目前全球最大的在线支付平台。PayPal于1998年创立，为了解决用户线上支付的一个问题—以前邮寄支票至少需要七天，而且双方使用起来都很不方便。但金融行业的人没有意识到可以解决这个问题，也没有人对此提出优化，几位互联网极客便想通过信息技术去改变这一现状。PayPal一开始并非一帆风顺，它的第一款产品是让人们在智能移动终端交易，这是一项有趣的技术而且没有人做过，但很快他们发现那个年代人们还不怎么使用智能移动终端，结果没有人对他们的产品感兴趣。紧接着他们锁定eBay拍卖交易平台，首先解决了特定用户的痛点，买家在eBay一拍下商品就可以通过PayPal付款，卖家1分钟内得到收益，而且现金比支票好。PayPal的用户规模很快像滚雪球般增长，1999年末，花了3个月时间PayPal被eBay 25%的卖家使用，而且在这个蓝海领域没有人来跟他们竞争。2001年3月， PayPal开始获利，公司收入以每年100%以上的速度增长。2002年， eBay以15亿美元收购了PayPal。这是美国硅谷历史上最成功的一次收购，如今PayPal为eBay带来的收入超过了该公司总收入的1/3，而且还在不停增长。初创公司生存七问
如果要谈创业，来自美国的“Paypal黑帮”可以说是创业界的头号人物群体，他们掌握着新一代的财富和权力，是硅谷成功人士的代表，更是引领世界创新的排头兵。顾名思义，这个团队里的成员全都是上文提及的Paypal员工，当Paypal被eBay收购之后，他们去往不同领域闯天地，一个个都成了改变世界的中坚力量。
彼得·蒂尔是“Paypal黑帮”核心，被誉为硅谷创投教父，FaceBook第一位外部投资人。埃隆·穆斯克是Paypal持股最多的人，离开后用自有资金投资创建了商用太空项目Space X以及掌管了特斯拉，被戏称为“现实版钢铁侠”。雷德·霍夫曼（Reid Hoffman）2002年在自家客厅与好友共同创建了职场社交网站LinkedIn（领英），2007年其身价暴涨进入“十亿美元俱乐部”。杰里米·斯托佩尔曼（Jeremy Stoppelman）曾是PayPal技术人员，离开后创建了点评网站Yelp，2014年市值约为53亿美元。查德·赫利（Chad Hurley）和陈士骏（Steve Chen）两人也都是PayPal技术人员，后来创办了全球最大视频分享网站YouTube，2006年以16亿美元价格出售给谷歌。
可以说“Paypal黑帮”的成员，都算得上是互联网时代创业的神话，时至今日他们之间还保持着密切的联系。其中彼得·蒂尔将一切总结归纳起来，出版著作《从0到1》，里面有一段非常精彩的论述，给所有想创业或正在创业的人们指明了方向—初创公司生存七问。
1.工程问题：你的技术具有突破性，而不仅仅是稍有改进吗？
优秀的互联网公司，专有技术最好是世面上没有且先进的，如果世面上已经有相关技术就要做到10倍以上的优化。Paypal做了之前没人想到的在线支付技术，而苹果平板电脑做的是在前人失败产品上优化了10倍的技术。
在微信红火之后，阿里巴巴推出来往，网易推出易信，都是想与微信分一杯羹，并牵制竞争对手背后的集团。可是来往和易信都是在微信功能基础上做了一些自己的小创新，根本没有明显优势。最终，还是微信在移动社交领域一家独大。
在传统商业领域，信息差可能会淡化技术突破性问题，造成很多迷雾弹。例如某纯净水广告中的广告词“27层净化”，据说还得了奖，但有行业人士说纯净水本来就要经过27层净化，只是这家公司提炼了大众不知道的行业知识做噱头。有的化妆品成分上标有HO，显得2有高科技含量，其实这就是水。互联网消除信息差，消费者也越来越聪明，玄乎的概念很难再忽悠他们，如果上当一次就在微博、微信吐槽你，哪个公司受得了多次负面的曝光。传统行业也到了必须思考自身核心竞争力的时刻，实实在在从技术层面去挖掘自身优势，而服务行业是从服务体验创新和细致入手。
2.时机问题：现在开创事业，时机合适吗？
孟子曰：天时不如地利，地利不如人和。在当今也常常用来比喻商业中的成功要素。传统行业非常讲究时机的重要性，早一步晚一步，结果可能就天差地别。
1960年有家公司叫Xanadu，开发一种用于计算机之间的双向通信网络，这是万维网的雏形。想法超前，但时机不对，经过30年的煎熬，即将迎来全球互联网普及的时代前夕，这家公司倒闭了。
就像PayPal一开始想针对移动终端电脑开展在线交易，当时的人们根本不像今天这样普遍使用智能移动产品，PayPal如果没有及时调整战略可能就陨落了。很快，PayPal锁定对在线支付产生痛点的eBay平台用户，这是一个好的时机，PayPal抓住了机遇。
3.垄断问题：开创之初，是在一个小市场抢占大份额吗？
每个初创公司刚开始时都很渺小，但具备垄断条件的公司都在自己的小市场里占据强势主导地位，因此选择从小市场起步，宁可过小而不能大。如果你发现自己的用户群结构很多，既想要女白领，又想要男大学生，而且业务种类丰富，那么你一定要重新审视自己了。
你能想象针对网游玩家推出的一款语音聊天工具，也可以发展到计划上市吗？如果你玩大型网游，特别是著名的魔兽世界、奇迹、激战等，就知道网游最大的乐趣之一是跟全国不同地方的真实网友并肩作战，组织几个甚至几百个队友搞团队战，这个时候玩家需要同时用语音紧密沟通，游戏里的消息系统打字太慢，QQ群语音针对玩家不好用，这就出现一个蓝海市场。
YY语音就是针对这个缺口诞生的，专门服务于游戏玩家的在线语音软件，其最大优势是通话稳定、可以同时容纳1万人在线。很快，YY语音迅速聚集了大批游戏玩家用户，至今在游戏团战领域占据垄断地位，这些要素为这家公司后来向音乐领域、教育领域延伸、赴美上市打下了基础。
4.人员问题：你有合适的团队吗？
天时不如地利，地利不如人和。团队才是制胜的最重要因素。战略第一原则告诉我们，如果还像一些传统行业靠销售驱动，那么境况就非常危险。
彼得·蒂尔毫不隐晦地说，“失败的公司是由非技术人员经营的。这些销售型高管们擅长募集资金以及跟政府打交道，但拙于如何创造出用户喜欢使用和购买的产品”。彼得·蒂尔甚至有些偏执，他拒绝给西装革履销售型高管的技术公司投资，“擅长销售的首席执行官没有什么不对，但最佳销售总是深藏不露的，如果他看起来的确像销售员，那么他很可能拙于销售，更不擅长解决技术问题”。
在用户需求驱动下，所有人更应该去关注用户对你的看法。一个初创公司当然需要销售，但要由产品团队去引导以用户为一切皈依的道路。
5.销售问题：除了创造产品，你还能销售产品吗？
酒香不怕巷子深，拜托这个故事已经完全没有任何参考价值。互联网最不缺的就是信息，每个人每天收到的信息量是几十年前的数十倍甚至更高，甚至已经颠覆了“内容为王”的时代，东西再好不进行有效营销，用户看不见等于零。
苹果公司产品确实非常强大，但它相当均衡，有一家媒体的标题是这样写的：《苹果在营销上无敌》。苹果公司前CEO认为无论竞争对手投入多少资金，也没有一家公司能在市场营销方面可与苹果公司匹敌，包括三星公司。仅仅是其中的一项饥饿营销策略，就令世人折服。
6.耐久问题：未来10～20年，你能捍卫你的市场地位吗？
预见力是每个创始人应具备的高级能力，以目前为原点，首先保证三年内生存下去，接着再去想未来的发展壮大。尤其科技型公司，通常是头几年亏损，创造有价值的东西需要时间，收益延迟是正常的。甚至有的公司一开始并不清楚自己到底能不能挣钱，但一定会有一项核心价值是创始人所认定的，当积累人口红利才自然而然出现新的盈利方式。
传统行业的人会有些看不懂互联网公司套路，一家刚创业一两年的公司营业额可能还没过千万，就能被估值数十亿美元，吸引过亿元风投。其实这些“新生儿”的价值都来自未来，领英就是典型例子，2012年公司净收益只有2 160万美元，到了2014年它的市值一下子达到245亿美元。投资者是不是都疯了？投资者更多考虑的是领英未来的现金流是持续增量。而娱乐场合和餐厅当下现金流很快也很高，但几年后就会逐渐减少。
Facebook创办初期曾拒绝过十次收购，谷歌、微软、雅虎等巨头都与公司创始人会谈过。但Facebook相信自己的价值，拒绝任何公司收购，靠着自己发展成为市值2 000多亿美元的超级公司。
7.机密核心：你是否找到了一个其他人都不信的独特机会？
在斯坦福大学的一次聚会中，每个人都在畅所欲言谈自己的创业想法。有提供无限量空间的云存储的，有给家庭聚会提供私人厨师的，不过最奇怪的是这样的一款应用：你把一张照片传给你的朋友，5秒之后这张照片就会被删除，你的朋友只有5秒的欣赏时间。当时大部分的人第一反应是这个项目会有用户关注吗？为什么要只能看到5秒的照片？这个东西的意义又在哪里呢？同学私下嘲笑他：“真是脑洞大开，这种应用也做得出来，真够闲的。”
几年之后，当时嘲笑那个人的同学再也不敢小瞧他，因为他成功上线照片分享应用Snapchat（中文译为“阅后即焚”）。该应用主要功能是所有照片都有一个1～10秒的生命期，用户拍了照片发送给好友后，这些照片会根据用户所预先设定的时间按时自动销毁。如果接收方在此期间试图进行截图的话，用户也将得到通知。
Snapchat在十几岁的年轻人中非常流行，2015年用户每天发送超过7亿条“阅后即焚”消息，而查看公开的“故事”则超过5亿次。
2011年Snapchat上线，2012年获得48.5万美元的种子轮融资，2014年获得了23家投资方的4.856亿美元投资，2015年估值190亿美元。当年嘲笑这个想法的同学都在后悔，如果当时相信他并且投资，就可以大赚一笔。今天你是创业者，当你的点子被人轻视时，你所承受的孤独、痛苦都是必然的代价。找准价值点，勇敢向梦想出发吧。创新商业模式设计
如果说商业战略描绘了一家公司的理想国，那么商业模式便是驶向远方目标的帆。商业模式本质上是一系列重要决策，用以决定企业如何盈利、花费成本和管理风险，因此商业模式创新的本质就是改变决策：做什么决策，何时做决策，谁做决策以及为什么做决策。商业模式工具表（来源：Business model generation）
创新商业模式很奇妙，道理看上去很简单，不需要新技术，也不需要攻克新市场，只需要继续生产产品或提供服务，然后改变产品或服务传递到现有市场的方式。但真正要做到创新绝非易事，没有识别商机的框架，想要进行系统性的模式创新几乎不可能。由于这种改变不易被察觉且执行难度高，创新商业模式设计带来的优势难以被竞争对手复制。我们在这一节谈的和即将谈的，就是道出商业模式的“创新”框架和机密。
我们曾遇到许许多多的创业者，他们怀揣梦想寻求投资，可是当问到商业模式是什么这个关键问题时，绝大部分人花了20分钟依然说不清楚，再者是我们提出质疑时他们立马慌了神，很快改变自己当初的构想，他们PPT里的商业模式像孙悟空72变，变幻无穷。我们在这里介绍一个工具，可以让所有人不绕弯路梳理自己的商业模式，并在15分钟内清晰直接地描述出来。
请对照商业模式工具表，按图索骥，在几项最重要环节抓住要点各个击破，最后塑造奠定成功的脉络。创造独特价值主张
在2014微信升级为腾讯公司重要战略产品时，“微信之父”张小龙说：“任何时候，我们都要想，这个事情是不是从用户价值本身出发考虑的。”他告诫同事们，“让用户看到你的努力而不是上级。”在传统商业社会里，我们将买方称为客户，在互联网世界大家说的是用户。客户或许只有一次性交易，多少传统商家在售后方面跟售前相比简直有天壤之别；而用户是长期服务的对象，像井一样源源不断涌出水源。无论移动互联网超级入口微信，还是众多互联网成功的产品，都在奉行一件事—把用户价值放在上帝的位置。
商业模式里我们首要做的是提炼出一种价值主张，你所提供的产品和服务到底能为用户创造什么样的价值，他们或许根本不在乎你使用了什么高科技、有多少项专利，他们只在乎是否解决了问题或产生卓越体验感，并且用起来越简单越好。价值主张可以对公司战略和业绩做出重大贡献，制定合理的价值主张有助于公司抓住重点，集中精力向客户推出真正有价值的产品。
麦当劳品牌的价值主张是要给顾客带来欢乐，其精髓是永远年轻，其广告语是“我就喜欢”；李宁品牌的价值主张是要为年轻消费群体的梦想创造无限可能，其广告语是“一切皆有可能”；耐克品牌的价值主张是激励那些充满激情的人时刻进取，无论在运动上或者在风格上，你都是最棒的，其广告语是“JUST DO IT”。根据独特价值主张提炼的广告语，都相当具有感染力。
我们必须注意，价值主张不是为卖出东西制造的噱头，当销售出去后夸夸其谈“我们的东西物廉价美”、“我们在这个行业最牛”，又有多少人真的信呢？成功的价值主张要具备三个要素：与众不同、可衡量、可持续。我们说什么不重要，而是用户体验到什么才重要。有五个方法可以帮助企业去找准自己的价值主张：
◆找出消费者购买一款产品或服务的原因，然后提炼成一个主张。这个主张必须可以说出来。制定合理的价值主张有助于公司抓住重点，集中精力向客户推出真正有价值的产品。
◆解释你的产品如何解决客户的问题或者改善其现状（关联性）。
◆传递具体的好处（定性价值）。
◆告诉理想用户为什么他们应该使用你的而不是其他人的产品或服务（唯一差异点）。
价值主张带来的好处是与竞争对手充分差异化，在细分市场上获取更多份额，并且帮助你摒弃更多不重要的产品，聚焦到最具营利性的核心上来，大大提升运营效率。
星巴克的价值主张是提供交流空间。在多年前经历了一次业绩下滑后，这家世界领先的专业咖啡零售商已经恢复了最初的承诺，要为人们提供一个交流的场所，此后公司的业务和品牌都重整旗鼓。星巴克对其使命感已经有了更深的理解，那就是成为消费者感情交流的场所。
从免费WiFi（无线路由器）到店内播放的音乐，还有宽大的桌子和聚会、会议空间，星巴克门店的设计目标是帮助消费者更好地交流。随便走进一家星巴克都会看到有人在谈生意，有人在聊天。星巴克很了解这点，店内每样东西都是为了帮助消费者沟通感情、探索、激励和创造。
我们应该向星巴克的创新方法学习，因为正是价值主张让星巴克在咖啡店这个已经有几个世纪历史的古老行业脱颖而出。星巴克塑造出一种独到的氛围，得以在行业内保持领先。
企业要彻底了解行业规则和竞争对手的策略，然后想办法将这些变成自己的独特优势。宝洁公司前全球市场官、品牌顾问斯坦格尔曾这样评价星巴克：“如果你刚进入某个行业去创业，或许一开始还无法影响行业的标准，但只要你能找到一个新的发展方向，那就赢了。如果你进入某个行业，只靠‘你有我也有’，那就没什么意思了。”探清目标用户群体
目标用户群体需要尽快确认下来，如果没有明确的目标用户，那么所设计的产品和服务就缺乏针对性，我们说的一切要让用户满意，前提是得知道用户是谁，在哪里，接着再去谈了解他们、读懂他们的需求。
对于目标用户群体的分类，有以下界定：大众市场（如电视机、洗衣机）、细小市场（如汽车零件）、分段市场（如银行普通客户与VIP客户）、差异化市场（如亚马逊、EC2）、多面平台（如媒体等）。在不同的类别下，用户群体都有自己的属性特征，我们要去进行深入的需求分析，这决定了从产品到营销的策略。
经营高端高尔夫球场，很重要的一项管理是订场，所有的会员来球场打球必须提前预约，球场会分时安排会员开球时间，以保证球场内不会造成等待和拥堵。但球场不是每天都有客人，周一至周三来打球的会员相对较少，球场会很空，看上去造成浪费。如果球场在周一至周三降价，削弱一些服务质量，可以吸引更多人来球场体验，降低巨大的运营成本。但高端球场的用户群体都是金字塔尖的财富人群，他们喜欢私密、清净、尊贵感，球场卖的就是稀缺的环境和敢于“浪费”。有的球场一开始标榜高端，感到运营压力后纷纷推出低价的工作日打球卡，很快流失高端会员，让球场经营陷入越来越难的境地。定好目标用户群体的属性，并要懂得坚持。
在互联网商业里，对目标用户群体讲究“专注”，也就是针对非常细分的用户群体去找针眼市场，减少产品种类，缩小业务范围。新泽西的一家公司Quidsi规模不大，是专营纸尿布的电商，但在行业内声名显赫。起初纸尿布并不适合做电商，除了超市和实体店有卖，还因为做电商体积大运输成本高，利润相对其他品类要薄很多。但Quidsi发觉纸尿布的优势，市场需求很容易预测与把握，当地新生儿出生率稳定，需要使用纸尿布的周期也稳定，于是这家公司只精选四家纸尿布生产商的产品，尺寸也仅有三四款。鉴于每位新客户会持续购买两年甚至更长时间，Quidsi在低风险下获得了长期稳定利润。规划销售渠道
传统的销售渠道已趋近成熟，包括代理商、加盟商、实体店、合作店等模式都已自成体系。但消费者在互联网时代下，消费行为习惯已经发生变化，势必会影响企业的销售渠道设计。
消费者出现的第一个新特点是一直在线。在传统互联网的即时通信工具上，如QQ和MSN，我们要找谁时最常用的第一句话是“在吗？”因为那个时候有在线和不在线之分，如果你的好友没有登录QQ，你只能留言等他上线了才会看见。自从移动终端的即时通信工具如微信盛行，我们会发现微信是一直在线的状态，我们也很少在微信里问对方在不在，大家把它当成短信一样来使用。这样从PC电脑到移动智能手机的转化，让今天的消费者变成希望随时都可以看到信息和购买商品。在淘宝12大消费群体中，最大的消费群体叫作“夜淘族”，多达2 200多万消费者是凌晨0～5点下单，并且移动购物加剧了交易时间的碎片化，越来越从集中时段消费变成分时段消费。整体而言，定期每个月到百货、超市而且坐在PC电脑前购物的消费群体正逐渐变少。
消费者出现的第二个新特点是多渠道体验。今天的消费者希望用最便利的方式购买需要的产品，不再满足一两个渠道，渴望用更多的平台和线上线下渠道去消费，并且变得越来越追求个性化，他们追求自己的消费由自己做主，对大众化产品的热度下降，喜欢享受不同的消费体验。
因此我们要构建O2O模式全渠道零售与服务，构建这样的全渠道目标是要形成一个闭环。
从这张图中，做到全渠道我们要注重三点：
1.要根据企业自身量身定做全渠道布局。企业需要通过全渠道的架构，将消费者、供应商和实体店有机整合起来，对传统线下渠道资源进行改造。
2.要平衡线上线下的渠道冲突。引导各渠道之间的合作和协同，使得渠道之间不再是单一的冲突和竞争，实现双赢。选择的策略可以是线上线下同价格，或是线上线下不同款产品，还有的是将线上作为线下的调配货资源（当客户在线下没有货就可以引导线上购买）。
3.建立线下实体店的新型功能。在O2O模式中，实体店不能仅仅具有形象展示和销售商品的功能，还需要增加新型功能，可以将线下实体店建设成新的体验中心、配送中心、服务中心、定制中心，与线上渠道配合，为消费者提供一体化服务。客户关系管理
在传统商业中，讲求客户关系管理，并推崇服务当先、增值为本、关系至上，客户关系管理已成为现代企业管理的核心。客户关系管理可以降低成本，增加收入；提高业务运作效率；可以为客户提供个性化的服务，保留客户，提高客户忠诚度；能筛选出正确的客户群；有助于拓展市场；有利于挖掘客户的潜在需求，实现有针对性的营销策略。
泰国的东方饭店堪称亚洲饭店之最，几乎天天客满，不提前一个月预定是很难有入住机会的，而且客人大都来自西方发达国家，令他们宾客不断的秘诀就是卓越的客户关系管理。有位客户曾入住过这家酒店，第二次再去时，服务人员微笑说张先生好，他很诧异一问才知，原来服务人员必须在前一天晚上背熟即将到来的会员姓名。当他一脸高兴进了房间放下行李，乘坐电梯到达餐厅楼层，一进餐厅就看见服务人员说张先生里边请，他又一次诧异地问怎么知道自己来就餐的，服务人员说是负责楼层的另一名服务人员打电话说他即将到达。
张先生刚走进餐厅，服务小姐问：“您还要老位子吗？”看到他惊讶的目光，服务小姐主动解释说：“我刚刚查过电脑记录，您去年的6月8日在靠近第二个窗口的位子上用过早餐。”张先生听后兴奋地说：“老位子！”小姐接着问：“老菜单？一个三明治，一杯咖啡，一个鸡蛋？”这时张先生已经不再惊讶了，内心已满载着对这家饭店超乎预期的体验，这种体验令他终生难忘。
在互联网时代，客户关系管理的方式和沟通方式变得更加多样，借助移动科技也变得更加便捷。综合来看，我们可以使用的方式有个人助理（如服装商店导购人员）、固定个人助理（银行投资经理）、自助（如ATM）、自助服务（如淘宝个性化商品推荐）、社区（如微信群、车友会、QQ群）、合作（如优酷、亚马逊）。收入模式
目前的收入模式有实体拥有权销售、使用服务费用、持续使用服务费、租借与分期租借、Licensing（许可证）、中介费、广告费、固定价格如按功能或客户群来定价、动态价格如拍卖和讨价还价等。
互联网出现以后，收入模式表面上看往往成了“免费”，不收取用户一分钱就让大家用得爽，这也是传统行业原先最看不懂的。有一本书《免费》，里面已经解释了为什么免费是数字化时代的一个独有特征，是什么样的技术原因可以让价格趋近于零。
当今互联网对用户免费已大行其道，收入模式主要有两种：一种是广告，一种是增值服务。广告模式，你用百度搜索信息不交费，但在搜出来的首页里有广告，享受免费服务的用户不用掏钱，但会有第三方来买单。这就是互联网的人口红利，我们看一款应用费九牛二虎之力的首要目标都是获取用户，用户数量的多少和使用频率决定了你的前景和商业价值。增值服务，就是提供免费的基础服务和需要花钱解锁更多服务。手游在这个方面非常典型，游戏公司花巨大精力开发一款手游，所有人免费下载玩，游戏系统会派发免费装备，但会设置收费武器或等级摆在那，5％的用户充值购买就造成今天中国上百亿元营收的手游市场。◎案例启发◎从尚品宅配看O2O商业模式制定五原则尚品宅配前身是一家IT公司，其创始人在2004年看到家居定制的商机，逐渐将软件公司转型为全渠道的定制化家居企业，打通从销售端到生产端的全流程信息化，2011年起邀请当红影星周迅作为品牌代言人。跨界而成的尚品宅配算是中国最早提出数字全屋定制家具概念并落地执行的企业，截至2014年拥有员工两千多人，在全国拥有700多家线下体验店（大部分为加盟店），拥有厂房11万平方米，拥有世界先进的3D（立体）虚拟设计、生产和装配系统。传统定制家具的流程是：在接到客户订单后，先根据客户要求去预订板材、安排工期，形成独立订单。如果与其他订单稍有混乱，很可能就会造成最后装配的差错。传统做法非常耗时，一旦出错就要花时间调整。而尚品宅配通过“全渠道体验+免费上门量房设计+大规模定制生产”的O2O模式突破了行业难题，走出了一条差异化的道路，为客户提供一站式服务：包括前期免费设计、中期定制生产、后期上门免费组装，客户可以在PC端网站、微信里体验线上购物，也可以选择去实体店找服务员当面沟通和交易。在线下部分中，全国700家实体店欢迎客户到店咨询和选购，实体店里有一个特殊配置叫“DIY家居体验中心”（DIY即Do it Yourself，自己动手），这是国内首款免费三维场景整体家居软件、国内首款精装房业主必备工具软件及国内首款有资深家居顾问全程互动的软件。这款软件成为尚品宅配在终端卖场的客户体验装备，该系统通过投影仪、液晶电视或等离子显示器进行图形传送载体，并连接条形码读取器扫描实物上的条形码，轻松“嘀”一下，即能实现不同家居空间内的家具、沙发、窗帘、墙纸等家居产品的材质及款式的更换，这种全景开放式的数码体验模式，给顾客带来身临其境的感受，增强了娱乐性、互动性，充分满足消费者的感官享受。实体店也接受客户预约，进行上门服务，进行房间实地测量，将测量数据反馈给公司。量尺之后，在现场用安卓系统的手机展示初步设计效果，后期更是做一套3D逼真效果图，比其他对手的黑白设计图更具吸引力，客户体验明显得到提升。客户交易达成，在约定时间内，门店会提供免费上门安装的服务，并提供可靠的售后服务（在中国大众心里，品牌有连锁实体店会带来更稳定可靠的信赖感）。尚品宅配在2006年就开始布局线上业务，其董事长创办新居网。消费者在这个网站上，能同时参观上万个效果迥异的样板间，家具“试穿”到满意再购买；设计师可以随时参考到10万个不同户型的家居解决方案，有效节省设计时间。消费者确定意向购买家具后，可以通过PC端新居网、尚品宅配微信公众平台预约尚品宅配设计师上门量房，实现从线上转化为线下销售机会。从线上可以看出，尚品宅配突显“免费测量与免费给出3D设计模式”的卖点，以弥补普通家居电商的硬伤，将700家实体店线下资源充分利用起来。也有人质疑如此大量的免费行为，会不会造成高额浪费，因为存在客户预约了免费测量和得到效果图却不购买。但实际上这是互联网思维里“免费模式”的一种，尚品宅配工作人员在上门操作的流程里需要花费2～3小时，这就是一个最佳的销售时机，通过面对面交流和专业引导，提高锁定成交的概率。通过云计算平台，线上线下的消费者个性家居方案都被收集起来，后台数据库里存有几乎覆盖全国的主流楼盘户型，以及超过6万种户型图和详细尺寸，通过移动互联网将“户型图”和“产品库”、个性设计联系起来。在前端形成订单后，后端的内部流程管理系统把设计图发送总部处理。基于互联网，尚品宅配将分散的个性需求汇聚成大订单，由家具设计系统、线上订单管理系统、条形码应用系统、混合排产与生产过程系统，最终形成大规模定制化生产能力。例如，尚品宅配在接到订单后，可能将衣柜与另外十多位客户的订单合并，橱柜则又与其他客户的订单合并，再将这数十件家具打散为几百个零部件，其中相同或相近的归类，通过电脑智能排产合成同批次进行生产。每一个部件都附带独有的条形码，工人可以根据条形码的指示进行操作和完工部件的存放，到了发货时，一件完整的家具就可以像“抓中药”一样，从分门别类的货架上将部件挑选出来，轻松搭配成订单中的产品。家具按不同的订单分类封装后，通过物流公司发往客户所在地的加盟商，相关的组装程序也随之发给各地门店。门店收到货后，就派人把全套部件送到客户家里，并在客户家里进行安装。由于之前在工厂已经有完整的编号，安装人员只需要按照“组装程序”一步步来，就能很快把完整的家具呈现出来。在这个过程中，是由电脑向工人下指令。由于采用了先进的生产方式和流程，对技术工人的需求大大减少，人力成本也因此大为降低。通过这样的O2O模式，尚品宅配打通线上与线下两大环节，仅在2006年至2012年每日订单增长50倍，原材料使用率从70%提高至93%，差错率由10%下降至2%，产能提高8～10倍，交货期由30天缩短到10天，一年资金周转10次。通过尚品宅配的案例，我们可以印证O2O商业模式制定的五个原则：1.必须利用我们的优势（线下资源），建立竞争门槛。2.任何产品或服务都必须是用户刚需，并解决大众用户痛点。3.任何产品和服务都能促进终端用户愿意提供和维护自己的相关信息。4.任何产品和服务的设计，都必须有利于我们的O2O生态链，我们必须是最终用户的直接掌握者，同时与合作方通过利益共赢原则合作。5.用户通过我们的平台进行付费。尚品宅配微信定制化开发平台
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]