作者：容易
出版社：台海出版社
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带团队就这么容易（全新升级第2版）试读：
前言
有这样一个小故事：三位蚯蚓太太聚在一起旅游，旁边有人问道：“你们出来玩，你们的老公怎么办？一个人在家不会寂寞吗？”
甲太太：“我老公把自己切成两段，打乒乓球玩呢！”
乙太太：“我出来时我老公把自己切成四段，在打麻将呢！”
丙太太大惊失色，往家里狂奔，“刚才我老公说想踢足球……”
老板每天都在想一件事情：如果我们公司每个人都像我一样敬业多好呀！
管理干部每天都在渴望：如果我的手下有我这样的能力多好呀！哪怕有一半都好呀，可是这真是好难实现的愿望。
员工每天也在想：如果我有我们老板的本事就好了……
因为工作关系，笔者每天都和各类企业家及其管理层打交道，我发现了一个很有意思的现象：许多老板每天忙得团团转，带着两三部手机，我们在一起的时间，几乎有一半以上都在打电话处理各种事情。更有甚者，有一次春节我在三亚的沙滩上惬意地晒着温暖的阳光，准备享受这难得的悠闲，可是旁边有一个人，一看就是老板的样子，拿着两部手机不停地打，而且声音很大，旁若无人，周围几个老外用不解的眼神看着这位老兄，我们的耳朵就这样被“轰炸”了将近一个小时……最后我实在忍不住了，趁着他停下来的瞬间，对他说：“你干脆立刻买张机票回去吧！反正眼前的景色也难让你轻松！”这位老板无奈地看着我说：“我也烦死了，其实，听到手机铃响我比你还痛苦……”
也许很多领导已经对这样的生活习以为常了，“谁叫我们是领导呢？”甚至很多员工也这样认为：谁叫他们要当领导，薪水高就该多干活……许多老板每天的生活就像打仗一样，从睁眼忙到闭眼，尤其是经历过创业艰辛的人，早已经把忙碌当作是事业兴旺的象征。我问他们：“不累吗？不是请了人吗？为什么事无巨细都要亲自插手？”他们一般都这样回答：“我也不想这样，可是没办法，他们不懂，不熟练，我不放心，万一出问题怎么办？”
可怜天下老板心！
这时候我常常想起小时候看的电视剧《西游记》，当孙悟空在花果山带着一帮“员工”开始“创业”时，面对经过正规训练的“500强企业”——玉皇大帝派出的天兵天将的大兵压境，他是怎么应付的？剧集中那些小猴子根本不是正规军的对手，危急时刻，孙悟空拔出汗毛，变出无数个孙悟空来与敌人对抗，才终于顶住了天兵天将的进攻。我想，恐怕每一个老板都恨不得变出成百上千个自己，放到各个岗位，绝对有战斗力，可惜，现实总是残酷的。许多老板都在呼唤，怎样才能快速批量地培养人才，尤其是管理干部？
本书将从管理实际操作的角度教给您一套管理方案，让您能“像复印机一样快速复制人才，像流水线一样批量培养干部”。容易1企业升级，管理是关键经营企业的本质就是经营一个组织，经营组织的关键是经营人心。当管理变成一种模式的时候，就可以批量地培养管理人才。公司度过了创业期后，如何让自己从机遇型的创业家升级为职业化的经营家，培养出一支职业化的经理人队伍，让公司继续发展壮大，这是摆在中国所有企业家面前的巨大难题。队伍壮大了，你有能力掌控吗
中国有将近1000万家中小企业，有3000万个体经营户，有近30年的企业发展史，2012年中国的GDP总量位列世界第二。但我们能参与国际竞争的企业却寥寥无几，能在国际上称雄的品牌屈指可数。除去垄断的大型国有企业，具备市场化竞争力的能进入世界500强的企业很少……
当同样经历过从无到有的经济发展过程的日本、韩国、中国台湾和中国香港地区都能孕育发展出一批世界级企业、国际化品牌的时候，我们不禁要问，为什么？
为什么我们有遍地小企业做基础却没有长出大企业？
为什么在我们全民经商、全民创业的热情之下却没能诞生伟大的企业？
为什么很多盛极一时的企业在经历了成长的爆发后却沦为平庸？
为什么我们有巨大的市场空间却不能催生出世界级规模的企业？
为什么我们有世界上溢价最高、最容易融资圈钱的股市却没有最强大的企业群体？
为什么我们有数量排世界第四的富豪群体却没有相应规模的优质企业群体？
为什么我们有最热衷于搞大企业的政府却还是没有搞出大批高质量的大企业？
……
这些都值得我们深思。
下一个30年，我们凭什么赢？
如果外部条件都具备了，却没有得到我们想要的结果，那么我们只能从内部寻求答案了，从根本上开始思考。
这种状况的出现与我们的企业家群体的特征有着密切关系。
一次，我作为特邀嘉宾出席一个大学的MBA毕业典礼，在与毕业生闲聊时，他们问了我一个令他们感到困惑的问题：“企业都在喊缺人才，可为什么现在的MBA身价却不高？他们为什么不能在企业发挥更大的作用？”
我笑了笑，反问他们：“你们毕业以后大部分在民营企业工作还是国有企业工作？”
答：“民营企业。”“那你们的老板平均年龄一般多大？”
答：“40多岁。”“那你们估计，这些老板大约还能工作多久？”
答：“20～30年。”“对呀，现阶段中国还处于创业者在经营企业的时代，中国的职业化经理人要真正成为企业的经营者还需要一段漫长的路程。”
这就是现阶段中国企业遭遇成长瓶颈的真正内在因素。
我们不妨来对比下中外企业家的成长历程：以“世界第一经理人”、前GE（通用电气）的CEO杰克·韦尔奇为例，他在成为GE的CEO之前在GE工作了大约20多年的时间。最初他进GE的时候是一名工程师，只需要管理好自己就可以了；后来被提升为部门经理，管理十多人的小团队，开始学习管理技能；接着再提升，管理一百多人，又学习更大团队的管理技能；直到被提升为事业部总经理，管理全球化的业务和上万人的组织，又是一套大型组织的管理能力的学习……就这样，经过20多年的历练，当他终于有一天被任命为CEO的时候，管理对他来说已经是驾轻就熟、掌控自如了。
再看中国的创业企业家，大部分出自技术或销售人员，可能本身就没有学习过有效的管理技能。碰到好机遇开始创业，加上前几年市场发展快，“一不小心”就把公司发展壮大了，许多人之前就没有管理过太大的队伍，甚至从来都没有见过大型企业是如何高效运转和有效组织的，面对忽然间变大的队伍，很多老板“头都大了”。毕竟，管理几十个人和管理几百个人是完全不同的体验，队伍小，靠亲情维系，老板认识每个员工，都在眼皮底下，管理很容易；可队伍一旦壮大到几百人的时候，老板很难认识每一个员工，距离也远了，这个时候的管理往往有一种“隔山打牛”的感觉，需要的是系统化、制度化、规范化，而这些方面恰恰是很多创业企业家的短板。
一个在一家大型企业工作的亲戚对我说：“哥，我要创业！”
我问他：“你现在在企业里做什么职务？”
答：“区域经理。”“管着多少人？”
答：“二十多人。”“你还是好好工作，至少做到总监、副总以上再说吧。”
他不解：“为什么？”
我告诉他：“你现在创业，公司做到二三十人就到了你能力的边界；如果你做到总监以上，学会管理几百人上千人了，你创业的公司至少在拥有几百人时都在你可以掌控的范围。几十人的企业和几百人的企业根本就不是一个级别！”
机会固然好，但能力更重要。没有掌控和驾驭的能力，机会来了也很难把握得住，有了能力，自然会有机会找上门来。中国和西方不同，中国很多企业倒下恰恰是因为市场太好太大，导致发展过快，最后掌控不了而倒下了，如同揠苗助长。所以，成长比成功更重要，企业要做多大不是问题，问题是你有没有能力来掌控，否则会被自己的“体重”压死。
有一次，我招聘了一个部队退役的中校军官，团级干部。
当时招聘他的分支机构是一百多人的规模，整个集团是一千多人的规模，面试的时候我问的第一个问题：“你打算应聘哪个岗位？”答：“分公司总经理，说实话，其实我做你们集团的总经理都没有问题！”
我当时很吃惊，他口气很大，然而事实证明他确实也是一个人才，进来后一年时间就火箭般迅速成为整个集团的副总裁，后来有一次闲聊起来，我问他：“你当初为什么这么大口气？”
他笑了笑：“我在部队管理两千多号人，我就不信还搞不定你们这一千多人！”
确实，自信是因为有底气。
我和很多企业家分享这些观点，获得了他们的认同，管理好一个大型的组织，是企业家成长的关键。别让自己成为企业的瓶颈
企业发展是有阶段性的，不同的阶段需要不同的经营能力。最早创业时期，白手起家，需要老板在前面冲锋陷阵，打出一片天下；当过了创业期，进入发展阶段，这个时候就需要职业化的经营者，在继承创业基础之上，不断优化管理，建立经营系统，注重人才梯队培养，建立可持续发展的企业系统，否则，企业终会是昙花一现。在这个过程中，需要我们的创业家完成身份和角色的转变，才能带领企业再上一个台阶，从小做大。创业和经营面对不同的任务，需要不同的特质。
创业者，解决“无中生有”的问题，凭借敏锐的市场直觉和灵感，加上机遇，再有一种“不怕死，大不了重来”的胆量，成则一战功成，败则卷土重来。所以，有时候创业就是一场“狩猎”，创业者像“猎人”。
经营者，解决“从小到大”和“持续经营”的问题，依靠系统规范的管理技能，加上管理的种种工具，基于科学和理性的分析决策，在扎根于现实的基础上寻求发展。所以，经营者更像“农民”，播种、施肥、收获。
人都有性格和习惯，这种身份和思维方式的转变是艰难的。人不可能总有好运气！所以创业者如果不懂得及时转型，结局堪忧。
许多中国红极一时的风云企业家最后倒下都是“盛极而衰”，倒在了他们曾经最成功的地方，他们总不停地“再来一把”“碰运气”，总以为自己有数不完的好运气。如：秦池、爱多、顺驰、德隆、三鹿……
所有失败的人都是抱着“再来一次、最后一把、翻本就收手”的想法越陷越深而无法自拔的，企业家需要警惕。
人类所有的游戏刚开始的时候都是业余玩家在玩，可是到最后都会变成职业高手的竞技。乒乓球、足球如此，电脑游戏也如此，逐步走向职业化，最后都是专业高手的天下。
其实经营企业又何尝不是这样呢？过去的30年，大部分企业家过得很舒服，不是他们厉害，而是对手很业余。可是，今天，经营企业越来越走向专业化，管理越来越走向专业化。公司度过了创业期后，如何让自己转变为职业化的经营者，培养出一批职业化的经理人队伍，让公司继续发展壮大是摆在今天中国所有企业家面前的巨大难题。怎么办？除了极少数有天分的人外，大部分企业家唯有依靠大量的学习才能提升自己，让自己从一个机遇型的创业家升级为职业化的经营家。
大浪淘沙，残酷的洗礼才刚刚开始……
未来的10年，将是很多产业大规模整合的10年，也是诞生一批大型行业领军企业的10年，亦是众多中小企业被淘汰的10年。2008年世界金融危机，拉开了中国产业结构调整的大幕。从外部看，外部需求的萎缩、人民币升值的压力，让低成本“中国制造”模式走到了尽头；从内部看，随着“民工二代”“独生子女代”走上工作岗位成为劳动主力军，他们的思想对比上一代有了巨大的转变，加上物价上涨等因素，构成了企业人力成本大幅度上涨的压力，同时“国民收入倍增计划”也是不可阻挡的趋势。
所以，我经常问企业家，假如你们企业的人力成本增加50％甚至100％，你们能承受吗？你们想过怎么办吗？
2010年，备受瞩目的“富士康员工连续跳楼”事件，只是“中国制造”困境的缩影，也是一个转折点，那就是过去30年，我们赖以成功的，靠大量的加班、严格的制度、高强度的工作来提升工人生产效率的路径已经走到尽头。何去何从，使整个中国企业界都感到了迷茫。
这样的迷茫，不止在中国发生，几乎每一个工业化国家都经历过这种阵痛。
世界管理学大师彼得·德鲁克曾经有过一个最著名的终极提问（他本人却一直没有回答自己提出的这个难题）：人类20世纪取得空前成就，全赖于体力劳动者的生产率提高50倍；而在21世纪要能继续发展，则是要取决于如何将知识工作者的生产率提高50倍。如果说工人采用“计件工资”模式还好管理的话，那么面对以脑力劳动为主的白领员工，我们又该如何去管理呢？如何才能让这些人真正地投入工作创造效益呢？
这一切，有赖于管理方式的升级，有赖于大量职业化的专业经营者来实现。从创业家向经营家转型，中国呼唤更多的“杰克·韦尔奇”来实现下一轮飞跃。
要么升级，要么淘汰，何去何从，各位企业家，您准备好了吗？善用人性，让组织更具生命力“各位，我们都说我们在经营企业，那请问企业的本质到底是什么？”
这是我经常在课堂上问企业家的问题：企业的本质到底是什么？如果连这个都没有弄清楚，何谈有效管理？生活中很多人都是稀里糊涂地做着很多事情，每天忙忙碌碌，却不知道在做什么。如果一个人连一件事情的本质都没有搞清楚，那么他纵然拥有诸多经验，也无法真正找到规律，实现能力的提升，就更不用谈不断进步了。
其实，会做一件事和做懂一件事是有很大区别的。有人虽然在一个岗位上工作了20年，称得上经验丰富，但其实不过是把第一年再重复19遍而已。
经营企业也是一项高难度、高挑战性的工作，我们要洞穿事物的本质才能找准规律，从容应对。管理有问题，企业不停出问题是正常现象，只有掌握本质才能临危不乱，有效解决。就像普通人一旦身体不舒服，就会恐慌、焦虑，病急乱投医，而对医生来说，他知道一切病痛的根源和人体运行的规律有关，自然不会慌乱。面对层出不穷的问题、千奇百怪的现象、错综复杂的局面，管理者只有掌握本质，才能洞悉真相，剥丝抽茧，有效解决问题。
不管是老板还是经理人，都在经营企业，经营企业首先要搞清楚企业的本质。
实际上，企业的本质就是一个组织。
什么叫组织？简单地说，一群人为了一个共同的目标凑在一起就构成一个组织。军队是一个组织，政府是一个组织，政党是一个组织，宗教是一个组织，企业也是一个组织，所以管理企业本质上是在管理一个组织，只不过每一个组织的目标任务不一样而已。比如军队的任务是什么？打仗。那企业的任务是什么？创造价值、获取利润、赚钱。企业不管从属于什么行业，归根结底都是一个组织，是由一群人构成的，而经营一个企业其实本质上就是在经营一个组织。
事实上，对一个企业或者组织而言，产品是可以换的，战略是会变的，甚至愿景、使命都可以调整。大家看企业的发展历史就很清楚了，比如：格兰仕最早是做什么的？做羽绒服的，现在却做起了微波炉；诺基亚以前是造纸的，现在却做起了手机；GE以前是做电灯泡的，现在却做起了航空发动机。所以产品会变，战略也会变，甚至愿景、使命也会变。
所以大家不难发现，企业的战略、产品等可能都会随着市场的变化而变化。但是作为一个组织，只要组织里的这一群人有坚定的目标和信念，全力以赴地去投入奋斗，那么它一定会取得最终的成功。
世界上很多组织经历了数百年的历史发展，经历了无数代领导人的更替，经历了不同形态的社会变革与动荡，经历了不断的战略调整以适应环境，但依然长存并焕发着巨大的生命力，难道不值得我们的企业家去借鉴吗？
请不要再以行业、产品特殊作为借口！请用经营组织的眼光去看待企业管理。企业是一群人做出来的，行业、产品只是载体、形式和工具，人和组织才是管理的焦点。如何吸纳人才、使用人才、培养人才；如何发挥每个人的优势；如何凝聚人、团结队伍；如何充分调动每个人的积极性，让每一个人都能够全身心地投入工作；如何实现组织的优胜劣汰、新陈代谢；如何提拔领导人才，实现组织的有序更替……这些才是企业的经营者应该思考的。
经营企业本质上是在经营一个组织。
而经营组织的关键是经营人心。
自古以来，得人心者得天下。管理一个组织，其实最重要的就是学会如何有效地管理人心。了解人、认识人，你将无所不能。只有让员工发自内心地热爱工作，他才能将全部的聪明才智发挥出来，当一个人心不在焉时，即使他有经天纬地之才，也创造不出成绩，对组织来说，也就没有任何价值和意义。
真正的激励，一定是走进员工内心的；
真正的感动，一定是发自员工内心的；
真正的沟通，一定是直达员工内心的；
真正的管理，一定是从心开始的……
在人心的背后，是对人性的透彻了解。人性的善与恶，争论了几千年，还是没答案，但我们都清楚，人性是善与恶的结合体，每一个管理者都需要对人性有深刻的理解。同时，人性是很难改变的，自从有人类以来，人性的特质一直没有什么明显改变，历史上一些企图改造人性的努力也基本以失败告终。
人都有人性，人性不可改变，人性善恶皆有，失败者违背人性，空想者试图改变人性，失意者只会抱怨人性，智慧者懂得善用人性。
古时候，有一个农夫被官府无端关进了监狱，春耕的时候妻子来信：“怎么办呀？我一个人没有力气犁地，如果不及时犁地就不能播种，到秋天就没有收成！”
丈夫看后回信：“别担心，我们家的田里埋有我祖传的金元宝，等我出来后我们不会饿死的，放心吧。”
过了几天，妻子又来了一封信：“好奇怪，昨天来了一群衙役，在我们家的田里刨地三尺，全部翻了个遍。”
丈夫回信：“现在你可以播种了！”
由此可以看出，管理者要多去了解人性，学会善用人性，当一个人把人性了解透彻了，管理起人来就会运用自如了。当然，这是一个逐步积累经验的过程，也是一个管理者逐步走向成熟的过程。人性了解透彻了，对世间发生的很多事情就能看得懂、看得透、看得开，会少了许多的抱怨，多一分宽容和接纳，高一层格局和胸怀。经营者如何提升对人性的了解呢？
过去中国学习苏联的教育体制，带来一个很严重的后果就是人文教育的缺失。“学好数理化，走遍天下都不怕”，这种纯工科化的教育思维导致我们培养了很多“高分低能”的学生。很多人智商很高，但情商很低，在与人合作、沟通等方面存在巨大的障碍，因而现代企业界普遍存在管理者缺乏领导力的现象。
戴尔·卡耐基认为：一个人的成功，15％靠专业技能，85％取决于人际关系。尤其在今天这样一个强调团队合作的时代，缺乏对人的感受、理解、同理心，会成为人际沟通合作的障碍，甚至会变成事业发展的拦路石。现今社会的文化导向过于强调自我，天天喊“我的地盘我做主！”“真我个性！”“只要我喜欢，没什么不可以！”……导致很多年轻人沉迷于自我的世界，缺乏社群融入能力，轻则事业中不能提升，重则导致一系列的心理危机，因此请每一个有志于走向管理岗位的人警惕。
提升人文素养，加强对人性的体察，是当今中国企业经营者迫切的需要。而比较有效的提升途径就是加强对经典文学作品的阅读，因为这些经典作品之所以打动人，是因其里面包含了深刻的人性进而能引起共鸣；同时多学习一些历史，读历史其实就是读人物，从历史中看到人性；还有就是可以学习哲学，建立正确的价值观，提升决策能力；最后就是多关注社会民情，了解当下的社会动态。这些都有助于提升管理者的素养，越到高层管理这些基本功的作用就越明显，差距也就在这些地方体现出来，就像打地基一样，一开始看不出差别，楼层越往上盖，地基深度的差别就越能体现。
世事洞明皆学问，人情练达即文章。优势管理模式让企业迅速壮大优势管理模式图
在本节中，我们主要介绍的是“优势管理模式”。一个企业基本上有三个基础模式：
一、业务模式。
二、商业模式。
三、管理模式。业务模式：迅速复制销售人才
业务模式其实很简单，就是你们公司产品是怎么卖出去的，也就是基本的业务流程。它决定了企业与顾客之间的关系，如果更具体一点地说，你的企业产品是怎么卖给顾客的，这是企业的销售模式，每一个成熟的企业都有自己的业务模式。如果你的业务模式不成熟，你就没有办法去复制你的营销队伍。
通常创业的时候公司都有一个共同特点：老板销售能力比较强，公司的业务大部分都是老板自己做出来的。但是随着公司逐步发展壮大，如果始终是老板自己冲锋在前，始终是老板自己在一线做业务，这个公司是不可能做大的，基本上能做到两三千万的市值就到顶了，很难有突破。
如果想把企业做大，接下来就要学会一件事情，就是把业务能力复制到员工身上。而这个过程首先要有一个前提，那就是要在销售上形成模式、形成系统。
在这里我们以保险行业为例，因为保险行业是最典型的。我们都知道，保险公司的产品是很难销售的，应该说比任何其他产品都难销售，因为这个东西看不见、摸不着，所以，它的销售难度比较大。
在这里，我们不妨来总结一下保险公司的主要特点：
第一，销售人员很多。
第二，销售人员背景差异很大，几乎没有几个是科班出身，因为门槛比较低，对学历没有太高的要求，所以既有刚毕业的大学生，也有一些是从农村出来还找不到工作的人。
此外，也有一些在这个社会上已经有阅历，做了一段时间，有成熟经验的人，更有一些年纪很大的，退休了，又跑回来做业务的人。
保险行业人员参差不齐，背景差异巨大，而且数量庞大，可是，就是这样一个队伍居然能够把保险公司做起来，还能拥有非常好的业绩。那么，为什么他们这些不同背景的人能够在保险公司快速地成为销售高手呢？为什么他们会有那么好的业绩呢？
保险公司靠的就是模式。保险公司有一套流程系统。不管你是什么背景、什么学历、什么人，只要进来，一定要按这个模式来训练，经过它的一周入门强化训练之后，不管员工原来水平怎么样，现在至少都不会太差。
所以我们说这叫模式，有模式才可以复制，只有这样你的销售队伍才能够做大。
经常有些老板认为自己的产品太特殊，不好销售。但有哪一种产品要比保险难卖？这样一个东西都能卖得很好，靠的就是模式化。商业模式：让产业链转动起来
什么叫商业模式？大家讲法很多。商业模式实际上很简单，就是对利益的一个分配过程。跟你合作的上下游，产业链各个环节，他们的利益是如何分配的呢？分配好了，你的链条就能转起来；分配不好，链条就转不起来。
有一家公司是给石油企业供应设备的，一套设备售价5万多。他们是国内第一家做这类产品的公司，国外的产品比它贵3倍。但是，经过一年的研发，一年的投入市场，营销费用以及其他费用花了300多万，到现在一分钱没有收回来。这款产品本身相当好，又节能、又环保，唯一的问题就是卖不出去。
当这家公司的老板和我谈到这个问题的时候，我问他最初开始做的时候是怎么想的？他原来的想法是：既然新产品进入市场，那就要打开市场，有一句话叫作薄利多销，国外的产品都很贵，那我就卖便宜点儿，以价格取胜，别人卖18万一套，我只卖5万，别人是暴利，我只要10％的利润。
我听完后对他说，你要想清楚，从商业模式的利益链条分配角度来看，薄利多销不一定适合新兴的行业和新兴的产品。你搞薄利多销出发点很好，似乎客户受益了，可跟你玩这个商业游戏的客户的采购人员、业务员、公司股东、经销商、政府等各方面的利益需求，在你这方面体现不出来。
首先，你产品定价很低、利润很薄。所以你的销售人员不能获取很大的利益，没有什么太大好处，所以他们的动力不足。这不是一个成熟产品，新产品本来销售难度很大，又没有品牌，而你的利润空间偏偏又很小，这样你留给营销人员的获利空间就太小，同样你的经销商等下游的合作伙伴的利润空间也太小。
其次，你的销售对象是国有企业，这样大型的国有企业，特别是石油企业，他们本身并不缺钱，而更注重产品质量，对价格并不敏感。同时，对于企业的采购人员也就是你的直接销售对象来说，他们宁可买贵点，也要买名牌，这样出问题他们就没有责任，如果因为买了你们的产品而经常出问题被内部投诉，他们就要承担责任了，所以对他们来说价格无所谓，关键是不能有麻烦，而这么低的价格，以后你的服务费用怎么保障？再收费客户肯定感觉不好，不收费你们又没有利润来支持。
最后，因为你把空间压得太低，也就没有同行愿意跟进来，因为你已经把价格放没了。这个行业从一开始，利润就已经没有了，那别人还进去干吗？当然不进来。一个行业如果只有一家在做，那么永远难以做大。因为没有大家一起进来炒，这个产业就炒不起来，就成不了潮流，那这个产业就没有影响力，成不了主流产业，这类产品就不是主流产品。
这位老板一开始在商业模式设计上已经有问题了，他的想法和出发点是很好的，想薄利多销，但是他没有想清楚，在一个新兴产品、新兴行业里面，为什么大家都愿意投入新行业？就是因为新行业、新产品利润高，有利润，才能吸引一批人进来，大家一起把产业做大，才能够转化成规模效应，它有一个产业培育发展过程。中国很多新产业的经营者都是因为没有明白这个道理而使新产业“未老先衰”。
最典型的产业之一是汽车GPS导航仪。这个产业现在还没有开始成熟就已经被搞死了。本来一个高科技产品是可以卖高价，获取高利润并逐步普及的，加上中国汽车产业巨大的发展空间，GPS导航产业应该可以做成一个大产业的，可是还没有普及起来，所有的进入者就迫不及待地发动价格战，想抢占市场空间，结果这个产业现在很尴尬，还没有做起来就已经没有利润了，这就是商业模式设置的问题，值得每个企业去考虑。
做企业也是一样的，你进哪个行业最重要的就是做这个行业到最后有没有利益结果出来。商业模式的本质是产业链利益分配问题。没有解决利益驱动问题，任何美好的愿望全是空谈。
比如说，现在提倡环保，人人都说要环保、要低碳，但如果现在要大家都不用空调、不开汽车会怎么样？大家肯定是受不了的，所以这才是真实的需求。为什么电动汽车不能普及？为什么大家不愿意骑自行车上班？为什么天然气汽车尾气零排放就是普及不了？因为汽油车使用成本低又方便，对老百姓来说，低碳环保是一个遥远的话题，而生活享受是一个现在的迫切需求，理想与现实的差距背后需要更多的智慧来解决。管理模式：大量培养管理干部
管理模式是一个组织的管理行为系统，过去很少有人关注，像冰山下面的一角，在企业类书籍上没有记载，任何一家公司文件里也很难找到这个词。但是，管理模式其实又无处不在，因为这是所有管理人员的行为过程。
每个公司都有自己的一套管理模式，每个成员只要身处其中都会有感受体会，但这个很少会变成书面文字来记录描述。每一个团队、每一个企业、每一个组织都有自己的管理模式。
宗教组织有各自的管理模式，政府也有，军队也有。军队是很典型的，假如你把广州军区部队的连长调到北京军区当连长，这个连长肯定能很快适应新的环境。但假如你把美国西点军校毕业生、美国陆军部队的上尉连长调到咱们北京军区，也去当个连长，结果会怎么样？应该会出现一系列的问题，很难融入，也很难开展工作。难道西点军校毕业生不是优秀人才吗？
对这些问题进行深层思考后，我们就不难发现，其实这里面不是人才的问题，而是管理模式的问题。为什么在企业界空降兵失败率很高？就是这个原因。
所以，越是成熟优秀的企业，往往越喜欢招一张白纸一样的员工，因为这样的人具有可塑性，好入模型。比如你要打一口铁锅，是拿一张新钢板打方便还是用另一个形状的铁锅改造方便？答案是显而易见的。
一个成熟企业一定有自己的一套管理模式。比如在部队里面，一个连长调动了，提拔一个排长当连长，那这个排长适应起新的岗位肯定会很容易，因为他当排长的时候天天看连长怎么做，让他当连长的时候，他就如法炮制，至少不会太差。
部队的管理都是很标准的，比如早上六点半起床，起床后跑步几公里，跑回来吃早饭；吃完早餐，早上训练，训练什么内容、多少训练量都是固定的；训练完之后吃午饭，吃完午饭午休，午休完了又是下午训练，训练完了又吃晚饭，吃完晚饭不是看电影就是文艺演出，要不就是搞思想工作。
当过兵的人都会有一个共同的认识：新兵进来三个月训练什么内容全国都是一样的，全国士兵的口令、动作都是一样的，左转、右转、齐步走动作都是一致的。新兵进连队，连队有欢迎仪式，班长要开班务会等等……它的管理套路都是一样的，对士兵来说，你换一个连长差别大不大？不会太大。因为谁当连长都是一样的，都是同样的日常管理流程和动作。这就是模式化的威力。当你的管理变成一种模式的时候，你就可以大量地培养管理人员了。
总结一下，业务模式固化可以让你快速地复制销售人员，商业模式固化可以让你连锁复制扩张，管理模式固化才能让你大量地培养管理干部。2团队管理的根基：领导力一个好的管理者能够发挥员工的优势，给他的员工相应的、匹配的环境，同时能够做催化剂，促使员工发挥出自身的价值。要使管理技能产生效果，关键的钥匙是自我管理。业绩，源于敬业
管理的目的是什么？
管理者的任务是什么？
管理者的评价标准是什么？
这是我在课堂上经常追问学员的三个问题，这三个问题常常把许多从事多年经营管理的人都问得头脑一片空白，那么请问各位读者，你的答案是什么？
通常一开始大家的答案都是脱口而出的：“创造业绩”——业绩最高的经理就是最好的经理吗？新市场的经理不如老市场的经理？“赚钱”——自己炒房子赚钱更快，何必做管理？“让员工服从指挥”——员工像机器人一样听话就是最好的吗？“完成任务”——有些部门业绩几乎就是经理自己一个人完成的，他是好经理吗？
……
几轮对话下来，大家都陷入了沉思，是啊，这些显而易见的答案似乎是正确的，但追问之下又似乎都不对……
假如有甲、乙两位区域销售经理，部门业绩都差不多，甲经理是一个业务高手，一个人完成整个部门一半以上业绩，工作非常勤奋，经常冲锋陷阵，部门业绩一般前半月都很少，到月底冲刺的时候，他一出手就能把业绩拉升上去；乙经理的部门业绩总是稳定推进，没有意外也没有惊喜，自己的个人业绩只占总业绩的20％，工作节奏稳定，很少听说需要加班加点。请问：谁才是优秀的管理者呢？
也许有些人觉得乙才是优秀的管理者，可是在现实中通常甲更受领导的关注。
业绩的源泉来自哪里？
来自一线的员工！
所有的成果都是员工做出来的，同样的产品，不同的人来卖结果一样还是不一样？同样的服务，不同的人来做客户的满意度是否都一样？同样的工作流程，不同的人做效率是否一样？同样的工作岗位，不同的人做品质是否一样？影响企业经营结果的关键因素到底是什么？
衡量一个企业健康与否的最佳指标是什么呢？销售额的增长？利润？市场份额？客户满意度？还是经营效率？
这些都不是，应该是“员工敬业度”。
美国盖洛普公司在经过持续25年时间，对全球100万人进行调查研究后惊讶地发现，企业的业绩结果是由“忠实的客户”带来的，而“忠实的客户”是由“敬业的员工”带来的，由此得出了卓越企业的成功路径图：卓越企业的成功路径图
通用电气前CEO杰克·韦尔奇曾经说过：“敬业是一种能力，更是一种精神，每一家想靠竞争取胜的公司必须设法使每个员工敬业！”
盖洛普公司在测评中发现，员工敬业度得分排在前20％的公司和排在后20％的公司的业绩对比效果是：顾客的忠诚度提高56％、销售效率提高38％、利润率提高27％、员工的流动率减少48％，敬业员工比不敬业员工为公司贡献的价值高出四倍。因此，员工的敬业度，对企业的发展是至关重要的。
一般来说，员工的工作有三种状态，一种是用手工作，一种是用脑工作，一种是用心工作。第一种用手工作的人得过且过，想方设法偷懒、混日子；第二种用脑工作的人会找比较方便有效的办法，按部就班完成任务，推一下动一下；最厉害的是第三种用心工作的人，他会充满热情，全身心投入工作，用心地去服务客户，把工作当成自己的事业去奋斗。
只有敬业的员工，才能创造更高的效益和价值。一个敬业的员工，他为企业创造的价值是一个普通员工的四倍以上。敬业员工是企业最宝贵的资产。可是很遗憾，据统计，在中国企业里面，员工敬业的比例仅仅只有9％。换句话说，十个人当中，只有一个人是认真工作的。
尤其是知识工作者的敬业度管理，是许多经营者非常头痛的难题。生产线工人好办，第一是计件工资，第二是每天就在眼皮底下干活，干多少、干得快、干得慢一目了然。但假如是办公室里的一个白领，坐在电脑前面，你怎么知道他在上班还是在玩或者发呆。营销人员早上开会，都很热闹，开完会不到20分钟就全部走出去，就像一把盐撒到水里面一下子就不见了，他们在外面干什么，他们去见客户还是喝咖啡，在路上逛街还是去拜访客户？谁知道呢？很多企业虽然人很多，但是并没有把人的力量发挥出来。有人说一个中国人是一条龙，三个中国人就每个都是一条虫。一个和尚挑水喝，三个和尚没水喝，所以人多也未必能够成功。
最关键的是，作为一个经营者，我们如何有效地激发团队的能力？这是企业家从创业的第一天开始就要持续不断思考的一个问题，是管理者从踏上岗位开始就不断面对的问题。如何让每一个员工热爱他的岗位，百分之百全身心地投入他的工作，真正实现“敬业工作”，是每个管理者都要思考的问题。
敬业精神也是当下中国企业界中普遍缺失的一种精神文化。在日资企业，有人抗议说中国工人工资太低，日方管理人就说了，为什么中国工人工资很低？不是因为我想给低工资，而是你们工作效率太差。在日本的工厂，一个员工的生产能力是中国员工的20倍，所以这种差距不是1倍、2倍，而是10倍、20倍。
中国企业呼唤一大批敬业的员工，管理者进行管理工作的目的就是让员工敬业工作，带出一支敬业的团队，这就是管理者的职责。假如每个员工都能敬业工作，还需要管理人员吗？
员工敬业与否的最核心判断标准取决于他为企业创造的价值。
爱迪生发明电灯泡做了多少次试验？2000多次。在他2000多次试验的过程中，试验到1999次的时候，有没有结果？没有结果。那有没有价值？对社会来说他做了1999次试验没有任何价值，只要不出结果就永远都不会有价值。所以敬业员工要以结果导向来评估而不仅仅是勤奋工作、态度好就叫敬业。
企业里面是只讲功劳不讲苦劳的，如果迟迟没有达到企业的要求，要么他没有找到有效的方法，要么他努力得不够。付出并不一定马上会有结果，但是你想要结果就一定要付出，而且要持续地付出。从长远来看，你的持续付出一定会拿到结果。电影《阿凡达》从构思到拍摄用了14年，《十月围城》用了10年，成果都是熬出来的！
在企业里面，最敬业的人是谁？是老板！
为什么企业家能够取得巨大的成就？因为大部分当老板的人，在原来为他人工作的时候就是最敬业的员工，敬业是人生中最有价值的一种习惯。一个人要想成为一个管理者、一个优秀企业家，就要学会敬业，而敬业要从管理者自己开始！
敬业来自哪里？
影响一个人敬业工作的最大因素是什么？
是什么在影响和激励员工努力地工作？
答案五花八门：“薪酬”。（假设：如果你把全体员工的薪酬全部上涨一倍，请问他们的工作表现和过去会有多大的差别呢？）“愿景”。（同样的企业愿景为什么不同的人工作表现不一样？）“企业文化”。（同样的企业文化为什么不同的人工作积极性不一样？）“个人价值的实现”。（要离开的员工经常是你最重视的那个人。）“激励政策”。（如果你把员工的奖金调高一倍，请问他们的工作成果会有多大的差别？）“感情”。（充满温情的团队是否是企业中最有战斗力的团队？）“使命”。（企业的使命是不变的，当初员工因为认同这个使命而加入，为什么最后还是离开？）“兴趣”。（他对这个岗位有兴趣，但不愿意在你的企业干而换一个企业干同样的岗位？）
……
每一个答案似乎都有道理，但反推一下好像又似是而非。
千万别跟我说，是“综合原因”，那等于说“我也不知道”。任何事物肯定是由多种原因作用的结果，但一定会有主次关系，主要矛盾和次要矛盾，智慧的管理者要学会抓最关键的突破点，其他问题自然就会迎刃而解。
我要特别提一下关于“金钱”的激励话题。因为绝大部分人都会认为“钱”是最重要的动力因素，所以很多干部在企业里一谈到激励必谈“钱”，似乎没有钱就不能激发员工的积极性了。
曾有人做过一项统计：从2008年中国A股上市公司的经营绩效与其CEO的薪酬之间的对比关系中意外发现，公司的经营绩效与CEO所获得的薪酬之间竟然没有任何的关联和相关比例关系。
这真是一个巨大的讽刺。不但中国如此，美国也一样。这个和我们常规认识的所谓“高管激励”的理念有巨大的落差。
薪酬是员工创造价值后所获得的报酬，但却不是员工保持积极性的最关键的动力因素。比如，姚明打篮球打得好跟薪酬有必然关系吗？假如现在给你同样的薪酬你能打出姚明的水平吗？中国男足的收入与他们的水平和他们的贡献成正比吗？郎朗弹钢琴的水准和收入有关系吗？
同样，在公司里面，有没有一些员工拿了高薪，但却身在曹营心在汉，出工不出力？有没有一些员工虽然薪资低，是一个基层员工，但是他积极投入，认真工作？甚至同一个员工，有时候会很积极投入，有时候却消极怠工？
所以，一个员工的工作表现、敬业度与金钱之间并没有必然的联系！
而且，更可怕的是，一味地金钱激励，只会让员工对工作本身失去兴趣，他觉得自己就是为了钱而工作，就不能从工作本身当中得到意义和乐趣。一个人为什么能投入工作？因为工作本身就是最大的回报，工作本身对他而言就是最大的快乐。他喜欢工作，他不愿意下班，他24小时都在工作，即使不在办公室，他都在用心，在全身心地投入。如果用大量的金钱来刺激他，只会让他对工作本身失去兴趣，那岂不是更大的损失？
我发现一些管理者所谓的管理其实就只有两招，第一金钱诱惑，第二制度威胁。基本上就是胡萝卜加大棒。经常威胁员工：你不好好干炒你鱿鱼。事实上威胁真的有用吗？古人早就讲明白了，民不畏死奈何以死惧之？要不就是用金钱来贿赂员工：干好了我给你多少奖励等等。结果时间一长员工就会与你讨价还价：“这个事很难，起码奖金要多少多少”或者“经理，没有奖金干不了呀”。
如果一个管理者只会用制度威胁员工，那是管理的无能；如果一个管理者只会用金钱贿赂员工，这是管理的无奈。“胡萝卜加大棒”这种简单粗暴的管理方式已经不能适应新时代的管理要求了。是什么影响了你的敬业
敬业工作最直接的影响来自哪里？
状态——生理状态和心理情绪。
搞清楚这个问题，你对于组织的管理必将一通百通，必将抓住关键。
人是理性的还是感性的？大部分人都是感性的。如果所有人都是理性的话，那我们早就不需要管理了。你给他把账算清，你做了多少，会有多少回报，做了什么事情，会有什么结果，那还要什么管理？正因为人是感性的，所以我们才需要去管理。举个简单例子，有时候两夫妻吵架，吵到凶的时候，把电视、家具全部都摔了，摔完以后，两个人冷静下来，又开始后悔，啊呀，怎么当时能摔电视呢？怎么当时能摔冰箱呢？把这些都摔坏了，损失多大啊？可是在他情绪不好的那一刻，他就偏偏做了这样的事情。
一个人的工作成果与他在工作时刻的状态有直接密切的关系。哪怕他具备这样的能力，但不投入工作，也称不上敬业员工，一样不能创造绩效。所以一个员工敬业与否，最重要的关键因素是什么？是他在当下工作中的状态和情绪。
所有优秀的组织管理者都非常关注下属的状态。
比如说部队要取胜，第一个核心就是士气。因此他们不停地训练士气，三军可夺帅不可夺志。所有的体育教练最重要的任务之一就是对运动员的状态进行调节，让他在上场比赛的时候能保持最佳的状态。
所以，我们管理者也是一样的，你需要让你的员工在工作当中保持最佳的工作状态。当员工处于积极快乐的工作状态时，他们就会充满激情，工作会超水平发挥，会有无穷的创造力，会有最高的工作效率，会取得让你吃惊的结果，会打破过去的记录……伟大的人生来自于伟大的状态！
伟大的领袖都是充满力量、激情，积极乐观去影响身边的人！那么状态又是受什么的影响呢？氛围，或者叫环境。
人是环境的产物！
不同的人在不同的环境里，带来的结果是完全不一样的，这都是受环境的影响。
十几年前我刚刚从大学毕业，我和两个同班好友一起去闯广州，三个人分别进了三种不同的企业。我进的是美资企业，一个同学进的是日资企业，另一个同学进入了大型国有企业。
我刚进公司什么都不懂，我当时想我既然是新人，就要好好表现，虽然没有经验，至少要勤快一点，于是我就主动加班，从第一天开始就连续加了两个晚上，第三天我们总监就来找我了：“我听说你连续两个晚上都加班？”我当时一听心里可高兴了，觉得这么快就有效果了。结果总监跟我说了一段话：“我们认为，如果一个人经常加班的话，有可能是两个原因：这个岗位可能工作量太大，你一个人做不完。但是这个岗位以前曾经很多人做过，没有这方面的反映，所以我认为这个岗位的工作量还是合理的，因此我觉得只能是第二个原因，就是你可能能力还不够，你是否需要我们给你培训或者调整岗位？”我当时听完吓出一身冷汗。这就是他们的观点，由此我知道在他们眼里经常加班不是一件值得鼓励的事情。
而我那个进了日资企业的同学，却基本没在晚上八九点以前下班过。我们就很奇怪地问他，你有那么多工作吗？他说没有。我问他：“那你为什么不按时下班？”他说：“我也不知道，反正我发现到了下班时间办公室里谁也不走，我也只好跟着一起等。”
我那个在一家大型国有企业的同学更有意思了，我们发现他的上班时间最没准儿了。有时候下午三四点他就在外面玩了，而有时候深夜还不下班，甚至要晚上熬通宵。后来我们就奇怪了，问他上班时间跟什么有关呢？他说：“我们的上班时间跟领导有关。领导加班，大家就跟着加。万一哪天领导出去办事，他一出门，下午我们就留一个人在办公室打卡，剩下的全跑了。”
上述故事略有夸张，却也从中可见，企业环境不一样，人的行为就不一样。人的行为都是环境影响的结果。
不同的环境造就不同的行为习惯和不同的思维方式，所以对一个人每天的工作状态影响最大的是他身处的环境。
同样一个人，在不同的环境下他的行为会不一样。一个人本来雄心壮志，积极乐观，如果进到一个组织当中，发现身边的人全是抱怨连天，上班开小差、干私活、兼职，搞一些乱七八糟的事情，时间长了，他如果不离开的话，迟早会同流合污的，这就是环境对人的影响力。
所以，组织管理的核心其实是环境的管理。
对于管理者而言，最关键的一件事，那就是创造一个良好的环境。这才是管理的关键。
那么，是什么决定了环境呢？“文化”？“老板”？
有一年临近年底时，一家医药公司的老板来找我，说要开年终大会，主要干两件事：第一，总结、表彰、发奖；第二，描绘远景、激励大家。请我教他如何做，我教了一些关键要点后，这个老板很认真地做功课，每天晚上写演讲稿并练习到深夜一两点钟。
那次会议非常成功，300多名员工和经销商参加，老板在台上慷慨激昂地讲了两个小时，把下面的员工激励得热血澎湃、兴奋异常。特别有几个新来的员工，回到办公室关起门来还在那里讨论，纷纷说：“我们老板真厉害，这么有思想，这么有远见，一定要跟着他好好干！”兴奋得不得了。
在最兴奋的时候，办公室的角落里突然传来一个声音：“你们几个是新来的吧？”
那几个人愣了，“是呀，是今天刚进来的毕业生。”
结果那个人说了一句话：“果然是新来的，老板的话你们居然还敢信？”
就这么一句话，老板半个月的努力全部泡汤了。
所以决定一个员工所处环境的其实不是老板，而是员工的直接上司。就像一个水池一样，老板在拼命地往里加水，但是下面有无数个管道在漏水。你培养的员工，如果在工作当中他的直接上级管理能力不到位的话，他就会离开的，而随着公司规模变大，老板不可能直接管理每一个员工，所以人员流动率就大。
员工因公司而加盟，却因经理而离开！
如果你的企业员工大量流失，一定是你的管理人员、你的管理干部出了问题。
不信可以自己做一个实验，打电话给公司离职超过3个月以上的比较优秀的一批员工。你可以以朋友的身份很真诚地请教一个问题：“当初你离开公司的真正原因是什么？”你会意外发现，80％以上的人会告诉你：“老板，我现在可以告诉你了，当初我离开公司的真正原因不是那个辞职报告上写的什么家庭原因、个人原因，都是借口，真实原因是我和我的直接上司合不来，不是他看我不顺眼，就是我看他不顺眼。”
千里马常有而伯乐不常有。
在管理过程当中，70％的明星员工都是被平庸的经理折磨走的。所以决定一个人能不能取得卓越成绩的最大影响因素来自于他的直接上司。
所以，我常说一个人要想取得成绩有三个基本因素：
第一，优势。他要具备相应的优势。在一件事上他要有他的优势，这叫天赋，后文会详细地讲解，这是人才的一种识别选拔的观念。人是否能取得卓越成绩，跟他的天赋是有关系的。丑小鸭可以变天鹅，但前提是它必须是一颗天鹅蛋，鸭蛋是怎么都孵不出天鹅的。所以他本身首先得是一颗好种子。
第二，匹配。他的优势要和他的工作岗位是匹配的，即拥有的优势、天赋要和工作需求匹配。让身高超过2.2米的姚明去练体操是不可能取得成功的。
第三，优秀的上级。一个优秀的上级管理者其实就像催化剂，虽然它不是内因但却是一个重要的推动力量。运动员也是一样的，除了有天赋，能匹配，还需要有一个优秀的教练，挖掘他、培养他。所以我们会发现，一个优秀的运动员背后都有一个优秀的教练；一个优秀的演员背后都有一个优秀的经纪团队；一支优秀的球队背后都拥有一个优秀的教练；一个成功的男人背后通常都有一个伟大的女人；一个优秀的孩子背后都有一位伟大的母亲。所以一个优秀的上级领导是一个重要的推动因素，我们常常把他称为“催化剂”。
对一个人或一个团队最大的影响往往来自于这个团队的直接上司，他才是一个组织环境、文化核心决策的决定因素；他才是决定一个团队的状态、员工敬业的最核心的影响要素。一个部门同样一批员工，换一个领导结果可能完全不一样，所做出的成绩可能截然相反。
所以，我说一个人在一个岗位上要取得最佳成绩，有一个最基本的效应叫“经理效应”。
中国男足就是一个典型的例子，中国几代人努力了那么多年，却始终进不了世界杯，后来换了个米卢当教练，他来了之后就说了一句话：“快乐足球，态度决定一切。”其实就是对球员进行状态的调整、氛围的调整、环境的调整，却带来了不同的结果。
在企业里面，很多员工在工作的过程中会提出各种各样的意见：“我们这边任务太重了，加班太多了，补贴不够啊，为什么一定要这样做……”会有很多的问题。在这个时候，谁能第一时间来处理？就是员工的直接上司，他的一句话就能解决所有问题。假如这个领导当时没有处理好问题的话，那么这个队伍的士气、能力、战斗力都会迅速下降。
团队合作当中人与人之间也会有各种摩擦，谁能第一时间化解矛盾？
员工有情绪和抱怨时，谁能第一时间疏导？
员工有意见时，他第一时间会向谁提出来？
员工有好的改善建议时，他第一时间会告诉谁？
员工出现错误时，谁能第一时间就发现并处理？
员工心态有问题时，谁能第一时间及时调整？
员工违规时，谁能第一时间发现并制止？
……
直接上司！！！
老板永远都是最后一个知道坏消息的人。当一件事情反映到老板这里来处理的时候，往往已经闹得不可开交，难以收场了。
所以当我们理解这一点以后就知道，其实在组织管理当中，干部是一个关键的核心环节，带组织、带管理、带团队的核心重点，来自于核心的干部队伍，这是管理的关键点。
铁打的营盘流水的兵。
干部队伍做好了，那整个队伍就能够做起来，如果干部队伍出了问题，只调整员工效果不会太明显。一个好的干部能够去发挥员工的优势，给他的员工相应的、匹配的环境，同时能够做催化剂，促进员工发挥出他的价值。这才是一个好的、优秀的干部会做的事情。同样地，当一个员工持续取得好成绩，我们应该知道，他的背后一定有一个默默付出的好上级、好领导、好干部。所以，每一个希望企业迅速壮大的企业家都必须高度重视干部队伍的培养，将其作为管理的最核心的工作来对待；否则企业无法持续经营，基业也无法长青！让管理者永远站在舞台中央
管理其实就是一场表演。
管理者最重要的意识就是角色意识。
人在社会中生活，我们与周边人群的关系构建是以身份角色来进行的，而我们也通过各种身份角色来完成个人的自我定位，通过角色定位来确立我们与他人的关系。如果说人贵有自知之明，那么这种智慧的体现在于了解自己的角色并且承担和扮演好这个角色。
在孩子面前我们是父母，在父母面前我们是孩子，在爱人面前我们是丈夫或妻子，在朋友面前我们是知己，在老师面前我们是学生，在学生面前我们是老师，在上司面前我们是下属，在下属面前我们是上司……我们与周边人的关系是由各种角色来定义的：同学、朋友、恋人、夫妻、球友、车友、师生、父子、驴友、战友、队友……别人对你的行为的预期来自这种角色关系的定义，同理，一个人为什么能够得到别人的信任，能与别人和谐相处？是因为他的行为举动都符合大家对他的身份定位。
所以我认为，干什么都得有个什么样，人生的悲剧往往就在于角色错位，做了他不应该做的事情或者不符合身份的事情。
如果你想获得别人的信任和支持，请时刻认清自己的身份角色。
管理者永远站在舞台中央。
对于一个管理者而言，任何时候你都是大家关注的焦点。你的一举一动都会传递出各式各样的信号。而周围的人也会因此而做出各种不同的解读和应对，管理就是这样一个人际互动的过程。
有一家培训公司，跟我合作很长一段时间了，我经常帮他们讲课，后来我发现我每一次去讲课对方都请我吃麦当劳。
开始我没在意，吃了几次后有一次实在忍不住了，我很奇怪地问工作人员：“为什么你们每一次都请我吃麦当劳呢？”
他听到我的问题反而觉得很奇怪：“容老师，难道您不是很喜欢吃麦当劳吗？”
我说：“我什么时候喜欢吃麦当劳啊？”
他告诉我：“是这样，有一次上课前您特意打电话过来说，要我们帮您买一份麦当劳。我们还以为您比较喜欢吃，所以每次都专门给您买。”
听他这么一说我才明白，那次是因为我赶时间来不及，所以叫他
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