作者：联纵智达研究院
出版社：中华工商联合出版社
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我们的营销真案例：卖货就是要畅销、长销、高价销试读：
前言
不能卖货的咨询策划都是“耍流氓”“任何不以促进销售、卖货为目的的品牌、广告、公关、策划，都是‘耍流氓’！”这是联纵智达管理咨询集团（以下简称联纵智达）创始人、董事长何慕先生的一句名言。他认为，无论是品牌、广告、公关还是策划，都是为了让销售更简单、更容易，而在其新浪微博中，何慕老师更是直接以“资深‘卖货郎’”介绍自己。
何慕是个卖货郎，联纵智达也是一家由两三百号卖货郎（咨询顾问）组成的企业。从1996年成立至今，在我们走过的17个年头里，类似“卖货”的关键词就像我们的基因，作用于我们“畅销、长销、高价销”和“实际、实在、实操、实效”的理念，指导我们招募拥有3年以上工作经验的区域经理及销售总监、市场总监等职业经理人作为我们的事业伙伴，并让我们将之融汇于咨询作业中。我们通过对企业的渠道商及营销团队两支队伍产生推动力、对市场进行优化与改观，间接或直接对企业的主营业绩及利润产生持续的贡献，展现咨询的价值。
咨询的价值！没错，无论是咨询机构还是选择咨询机构服务的企业都需要铭记和思考这几个字。对联纵智达而言，咨询的价值就是卖货或让卖货更简单。联纵智达的几百名卖货郎，每天工作时间，甚至工作外的时间的所思、所论、所做、所争吵的事情，是以集体参与、“打群架”贡献群体智慧的方式，围绕卖货或让卖货更简单贡献自己的价值。对我们而言，这就是“营销真善美，生命欢乐颂”——把“真善美”的品牌、产品和服务，用“真善美”的手段推销出去，并且能够获得持久的价值，对我们客户的产品和品牌的高度认可、积极评价和永续回报。
这是联纵智达的使命与文化，伴随了我们17年并将继续伴随下去。在这17年中，我们先后为50多个行业600余家领先型与潜质成长型企业服务，本书所遴选的案例，就是基于我们的使命、理念及行为价值观的咨询实践。但是，书中为你呈现的娃哈哈、五芳斋、诺贝尔、汤臣倍健等经验解剖、成功解密性案例，并不是联纵智达的功劳，联纵智达仅仅是在一个合适的时间与阶段，参与了企业的发展及其营销战略目标的实现过程，协助企业论证了一些事情，提供了一些问题的解决方案，以及为确保这些方案的有效执行进行了相应的推动。
需要说明的是，面对书中这些金光闪闪的金字招牌，联纵智达负责这些项目的咨询老师们，更是秉持学生之心才完成了项目作业。联纵智达研究院的同仁在整理和总结撰写这些案例的时候，同样从中收益颇多。而这些收益仍将回馈给联纵智达的新老同仁，以及看到这本书的您。“向客户学习”正是联纵智达积淀近20年的行业经验和专业智慧的另一个基石。联纵智达研究院2013年9月第1章五芳斋粽子：两年，从嘉兴南湖到占领全国
嘉兴，素有“鱼米之乡”、“丝绸之府”美誉，享有“粽子大王”美誉的五芳斋粽子是嘉兴的特产，经历了七八十年，畅销不衰。作为中国知名的百年老字号品牌，五芳斋在中国品牌历史上书写过浓墨重彩的一笔，代表着江南美食文化的高度，更值得尊重的是，五芳斋并没有像众多的百年品牌一样，在时代的发展过程中逐步老化、逐步退化，最后成为人们话题中一声深深的叹息。相反，五芳斋和其他快速发展的优秀品牌一样，以超常规的速度，成为中国驰名品牌，并以傲人的经营业绩，站在了时代的潮头！
然而，作为一个优秀的企业，作为有着远大志向的五芳斋人，并不满足于五芳斋现在所取得的成就，而是将眼光投向了更广阔的市场、更久远的未来。在这种背景下，我们和五芳斋从2008年开始了合作。1.1 三喜六忧，如何破局
从区域走向全国，是很多区域企业梦寐以求的事情，而且，很多志存高远的企业家都知道，21世纪最初十年，是区域企业走向全国的最佳时机，如果在十年内，区域企业无法实现全国性突破，未来要想实现走向全国的目标将会非常困难。因为这十年，是公认的中国经济仍能保持快速增长的十年，市场经济的活力非常旺盛，一旦经济走入慢增长，快增长将会终于经济质量的内生性增长阶段，充分竞争的行业全国发展布局将会受到制约与影响。
但是从区域走向全国，对食品企业来说，先天条件并不是一样的。比如，雅客可以通过一个代言人、一部广告片、一场招商会走向全国，因为全国的糖果口味基本上是一致的，而且十年前，依靠一招鲜吃遍天的方式能够快速发展。
今天的市场，所有企业必须具备全面的营销能力，任何一家企业也很难重复雅客的传奇。雨润一直以来在全国的城市市场销售肉制品，以盐水鸭作为拳头产品，推广的次数很多，但是很难形成全国性的销售趋势，因为口味不适合。五芳斋的粽子和盐水鸭相似，全国习惯吃肉粽的地方不多，而肉粽恰恰是五芳斋的拳头产品。
产品限制只是小小的开端，更多的问题还在后面，销售团队、组织方式、渠道建设、品牌运作、价格体系、终端推广等，五芳斋还没有做好进军全国市场的准备，我们需要帮助五芳斋提升的是全面的营销能力，不仅仅是品牌或者产品——任何企业仅仅依靠品牌的提升或者产品的改进不可能取得全面的市场突破。就像一个冰山，人们往往只看到露出水面的那部分，水面之下的往往被忽视了。真正赢得市场要做到是从产品、渠道、终端到推广的全面营销能力的构建。
作为区域性品牌，走向全国竞争，只有着眼全国，从竞争者、消费者和企业自身优劣势出发，确立企业的竞争阵地，并聚焦资源，打造企业差异化的系统优势，才能立于不败之地。
为了更加清晰地明确五芳斋全国化的战略发展路径，项目组对多个城市进行了深入的走访和调查，从调查结果来看，可谓是“三喜六忧”。
一喜端午节放假
随着2008年国家对端午法定节假日的规定，人们对于亲情的关注，对于端午节所含的“祛病”、“驱灾”和健康团圆等传统价值认识的回归，以及商家毫无例外对每个节日商机的无限挖掘，粽子作为“节气性”产品和礼品，迎来市场空间增量放大的良机。
二喜淡季也能卖
由于粽子在非节日期间仍然具有可食用性，一旦我们解决消费者消费理由、消费场合、消费便利性等问题，并且赋予粽子作为日常的休闲性食品等新的消费价值，淡季也有可能极大地提升销量。
三喜有人走在前
那时候的粽子市场已经有不少企业进入这个领域，也包括一些大企业，这对消费者有很大影响和教育氛围，消费者基数会有较大的增长。比如，三全和思念的火炬粽、龙舟粽一时间让市场热闹了不少，消费者对粽子的消费欲望正在被点燃。
可以说，良好的行业环境给粽子企业的发展提供了巨大的机遇，但是和“喜”比起来，“忧”更多。
一忧对手步步紧逼
竞争对手已经开始发力，面对竞争对手的紧逼，五芳斋在许多市场仍然处于“刀耕火种”的自然耕作状态。如果不及早转变观念、调整市场策略，将会面临被逐步蚕食的窘境。
二忧产品老化
在产品品项组成方面，仍然是老产品打天下，160克大粽、肉粽等传统优势产品仍然占据大半江山。
三忧品牌老化
五芳斋是中华老字号，企业悠久的历史运作好了，就是强大的市场优势和品牌力，运作不好，就是甜蜜的负担。
四忧渠道混乱
在渠道构成上，虽然五芳斋在真空粽和核心市场区域的新鲜粽方面占据很大优势，但是适应全国性竞争和价格竞争的冷链系统几乎没有优势，导致季节性冷热不均，经销商忠诚度不高。
五忧诉求不明
在消费者利益诉求方面，五芳斋没有真正从产品导向转化为消费者导向，没有真正站在消费者立场，没有总结产品给消费者带来的利益，不能形成品牌溢价能力。
六忧团队组织
五芳斋的销售团队有一批能力非常强的营销人员，在我们做过的案例中，这样的团队是比较少见的。但是以往区域化的销售方式限制了大家的思维，提起大兵团作战，对迂回穿插、分割包围这些全国性营销战的战术还有些陌生。如果我们和这支团队配合好，那就会诞生一支能力极强的销售团队，如果配合不好，那就很麻烦。幸运的是，我们的配合效果比预期的还要好。
在营销各个环节上，五芳斋都有巨大的提升空间。1.2 产品组合性爆破，销售从季节性到全年性
我们从一开始就选择了以产品作为突破口，这是有原因的。产品是一切营销行为的基石，是爆破的核心，销售体系的构建也是以产品为核心的。消费者对品牌的认知70％来自于对产品的使用感受，一个强势的品牌背后一定有一个强势的产品，一个企业的领导花再多的时间在产品开发与创新上，也不过分。
经过对市场调研信息的梳理和分析，我们认为，五芳斋品牌的振兴首先应从产品组合的“扬长”和“补短”开始。
从市场竞争的角度看，一个企业的产品规划应该像一架战斗机甚至战斗集群一样，不同的产品扮演不同的角色、承担不同的任务，形成合力，形成立体化的攻防体系，而不是一盘散沙或者孤军奋斗。在合理进行产品线结构组合规划的基础上，企业也应关注目标消费者的利益需求，以满足消费者需求为导向进行产品线的整合与规划，在关注消费者利益需求和合理的产品结构的基础上，还需要考虑产品价格对消费人群的覆盖问题。在综合考虑以上三点因素的基础上，产品规划还需要考虑渠道和产品的组合策略，以满足不同特性的终端对产品的要求。
基于以上思考，对五芳斋的产品组合，项目组提出了四点策略性建议。（1）做强老的
由于一段时间内，企业销量和利润的主要来源还是老产品，所以，产品线整合规划的重心仍然是现有的主力产品，可以通过产品的改进和产品结构的完善进一步做强现有的主力产品。（2）培育新的
通过对现有产品线状况的盘点分析，开发和培育以目标消费人群和以功能进行细分的新产品，提炼全新的产品卖点，逐步完善企业未来的明星产品。（3）探索高的
调整现有真空产品线结构中高端形象产品的形态，探索高端价位产品，如礼盒装，提升五芳斋粽子产品整体品牌形象。（4）杀出低的
通过小包装或单个包装的产品形态调整，向低端价位延伸产品线，抢占市场份额，建立产品风向标杆。
五芳斋的产品线经过调整后丰富多了，也科学多了，最终形成了依靠低价产品占领竞品市场、老产品做强根据地市场、新产品塑造品牌新形象、高价值产品赚取撇脂利润的产品结构。五芳斋最终在产品形态上具备了从季节性产品到全年性产品的完善。1.3 直分销模式布局，新型厂商关系推进
现代企业之间的竞争已不再是单纯的企业之间的竞争，而是整个渠道价值链的竞争，而构建合理有效可持续发展的厂商合作关系，对企业实现全国性的扩张有着至关重要的作用。每家企业对渠道价值链和管理方式的定义，都反映了当时的市场现状。很多企业依靠敏锐的洞察力和举措，领先大多数企业，重新定义了当时的渠道价值链和管理方式，从而取得了非凡的成就。
中国市场是世界上最复杂的缺乏规则性市场，就像有人说的，广州和深圳之间的市场差别远远大于法国和德国之间的市场差别，多样化的欧洲市场操作方式和统一的美国市场操作方式都不适用于中国的实际情况。所以，我们看到以美资为核心的饮料企业，虽然在操作方式等方面很先进，但是领先的几家企业的净利润加在一起，还没有娃哈哈一家企业的利润多。百事可乐最近几十年在全球市场风生水起，做得非常好，在中国也取得了良好的业绩，但是就算在百事可乐的全球样板市场——中国重庆的市场，其盈利能力和销量也比娃哈哈差很多。
因此，对渠道价值链和操作模式的定义，关键在于是不是适合。就五芳斋而言，其渠道价值链和操作模式的定义一定是从企业的现状和实际的国情出发的。不过，从当时市场走访的情况来看，五芳斋的渠道模式还处于较为粗放的状态，企业和经销商之间只是单纯的贸易关系，厂商之间还缺乏彼此的信任和尊重。厂家提供产品，而经销商负责所辖区域的销售，厂家除去对经销商的返利，基本不对经销商进行有效的指导和帮扶，市场运作完全依赖于经销商个人的意识和能力，厂家对市场的掌控存在巨大的经营风险。另一方面，各个区域市场的发展也存在不均衡性，外埠市场仍然存在巨大的空白区域有待企业跑马圈地，即使是核心优势市场也尚未实现产品的全区域、全渠道覆盖，仍然有很大的提升空间。
为了建立长期有效的厂商关系，五芳斋本着“市场共建、利润共享”的厂商合作理念，让厂商树立共同投入、先要市场、后要利润的思想，明确市场操作过程中厂商之间的责任和义务，真正实现厂商之间在市场运作过程中的紧密合作、共同发展。
在认可该理念的前提下，为了加强企业对市场的实际掌控能力，更加快速有效地实现产品的分销和对终端的广泛覆盖，在我们的帮助下，五芳斋迅速导入了直分销模式，即由企业在各个区域设置分公司或者办事处，由企业直接操作和掌控核心终端，并和经销商一起共同参与开发团购客户。另外，由企业派出专门的协销经理，协助经销商开发特通渠道等空白网点，以及建立二、三级城市空白区域分销网络。1.4 以地面推动为主导，分区域多轮次招商“名不正则言不顺，言不顺则事不成。”在厂商关系上，对渠道价值链和操作模式的定义就是“正名”。沟通和制度的建设就是“顺言”，在良好的沟通和制度约束下招商肯定会“事成”。
项目组从厂商关系的定义开始，到招商制度和沟通方式的准备，最后通过全国各地的招商，快速建立五芳斋的全国销售网络。不过，从我们的经历看，直到现在，很多企业家和经理人在分析自己招商失败的原因的时候，还在思考自己“招商、安商、服商、富商”几步走的方式哪里出错了，其实很多人应该反思的是自己的厂商关系的定义是否准确。如果抱着不合理的市场期望甚至是捞一票就走的可怕心态，任何“招商、安商、服商、富商”的技术性工作都不可能帮助企业在渠道建设上取得成功。
全国品牌不是仅仅停留在全国性的媒体广告中，销售网络要覆盖全国市场。对于一直以来以华东市场为重点精耕市场的五芳斋而言，只有率先走出基地市场，实现更大范围的销售才能成为当之无愧的中国粽子的领导品牌。基于此，江浙沪外市场经销商的拓展，以及销售网络的布局，是企业实现全国化战略发展的关键。
为了顺利实现招商目标，五芳斋和项目组进行了精心的准备，制定了清晰的招商策略，即以地面推动为主导、由企业销售人员进行地毯式点对点实地开发客户；以人员一对一地面招商为核心，配合集中召开全国经销商招商会议，并辅以相关招商政策，增强经销商信心；利用媒介资源低成本、集中式投放品牌及招商广告；采用分区域多轮次的形式招商。
另外，为了保证招商工作有组织有计划地顺利开展，五芳斋还联合联纵智达项目组成立了专门的招商运作组织，并进行了科学的分工，从组织层面保障招商工作的顺利开展。在深入了解竞争对手相关策略的基础上，制定了具有针对性的经销商招募条件和签约激励政策。
与此同时，为了充分调动销售人员的积极性，使其满怀热情地参与招商工作，五芳斋还专门制定了针对招商团队的奖励政策。
为了保证招商工作取得良好效果，五芳斋和联纵智达还制订了严格的工作计划，将整个招商工作分解为招商准备期、经销商会议推广期、二次阶段客户拜访期和持续跟踪落单期。每个阶段明确具体的工作和人员分工，并定期就当前工作的开展情况进行沟通。
整个招商期间，项目组所有成员都亲自陪同走访市场、拜访经销商，并对经销商期望了解的营销各项政策进行深入沟通，还在经销商推广大会上就五芳斋未来的发展战略和经销商合作模式进行了深入浅出的解读。
凭借精心的准备、准确的招商策略、细致耐心的执行，2009年度五芳斋江浙沪外埠市场的经销商销量迅速实现了60％以上的增长，经销商规模也从最初的80家迅速扩展到能基本覆盖华东、华南、西南、华北等地区的400多家。1.5 细分市场，聚焦投入
招商是渠道建设的关键一步，但是也仅仅是第一步。建立稳定的销售渠道并和渠道商保持良好合作，就意味着投入资源。产品和品牌是厂家自己的，所以，不要指望经销商主动投入资源做市场，任何企业都必须将市场开发的资源及投入预算全部做在自己的头上，如果经销商能够投入，那也是锦上添花的事情，绝不能指望别人雪中送炭。
但是，企业的资源都是有限的，同样的资源投放到不同的区域会有不同的产出。所以，在进行全国市场的开发和管理中，不能平均调配企业资源，应根据不同区域的市场特点、竞争对手情况、企业自身基础等因素对不同市场进行分类，对不同类别的区域采取不同的资源投放措施。
根据历年的销售数据和市场走访情况，项目组协助五芳斋将全国粽子市场细分为核心市场、精耕市场、培育市场和开拓市场，以最小投入获得最大的产出回报。
所谓核心市场，是企业现有产品已进入成熟期，企业产品的销量在区域内已经占据了领导地位，区域销量提升的潜力有限。在这样的区域，企业的使命就是保持终端第一的形象，利用现有产品和品牌的美誉度，迅速导入新产品进而形成新的突破，比如浙江市场。
就精耕市场而言，企业在该区域的市场份额比核心市场低，但区域市场的增长空间相对较大。企业在区域的使命是采用中心市场精耕细作的方式，带动周边市场，形成快速增长势头。对五芳斋而言，江苏市场、上海市场都是需要精耕的区域市场。
就培育市场而言，企业在该区域的发展已经形成一定的基础，已经具备了快速上量的条件，如果加大资源的投入力度，可能会促进市场的“质变”。比如，安徽市场、西南市场等。
就开拓市场而言，该区域具有较高的购买能力和一定的市场基础，企业在该地区的使命就是通过对空白区域和“弱势”市场的快速扩张，以利益作为杠杆，依靠经销商的通路能力，靠跑马圈地快速提高销量。例如，存在明显空白区域的华南及华北市场。
需要注意的是，区域市场的规划并非一成不变，它随着市场环境变化、区域市场拓展的程度发生相应改变。因此，致力于全国化运作的企业需要审时度势，定期对自身的区域市场规划策略进行及时调整。1.6 渠道细分，精细动销
当分销问题解决后，动销就成为关键。我们协助五芳斋做动销服务时，重点把握与运用了动销的三个基本原则。首先，实效可行，不仅仅关注短期利益，还要做到短期上量和长期发展的结合；其次，关注一切可以提升销售的渠道、环节、方式和人群，全面提升销量；最后，增效增量，关注增量的同时，关注利润增长。
粽子的端午动销是一件比较麻烦的事情，时间很短，促销的力度必须大，否则过了这村就没这店了。销售旺季也是利润旺季，必须抓紧时间做利润。所以，需要严格控制促销费用投入，没费用，促销没影响力，有影响力的促销，费用太多。还有，节日火一把的产品，节后必然是大量退货，食品行业的退货只能销毁，如果不能及时调配，损失巨大。粽子的保质期并不长，短期销售使节前生产压力大，一旦销售预估不准确，节后就会很麻烦。而且，食品行业是高风险行业，生产压力过大，一旦质量下降，品牌可能会毁于一旦。
在每次端午旺季来临之前，项目组会花费一个月左右的时间走访市场、收集信息，然后制定端午旺季的动销方案。在“动销三原则”的指导下，我们的动销设计全面关注销售过程的所有利益相关方。
对分公司的销售团队，在端午动销期间，因岗设人、合理分工，明确各岗位的职能职责，通过集中培训的方式转变营销观念和市场操作方式，优化销售团队的考核办法，调动员工工作积极性。从考勤、产品陈列、竞品信息收集、客户开发会等细节开始，不断规范销售团队的日常管理。
对促销员和理货员等基层岗位，打通其进入正式的销售团队的通道，制定工作规范标准和流程，加强基层人员的管理。
对新经销商，开动员会增强其信心，鼓励他们首次进货。
对老经销商，帮助其提高市场开拓水平和运作水平，通过新产品销售的帮扶，提升其利润。在增加忠诚消费者消费频次和客单价的同时，通过灵活多变的终端促销推广，吸引新消费者。
在整合传播推广环节，利用一个年度传播主题将全年所有的动销活动串联起来，让所有的促销活动形成一个完整的市场推广链条，不断增强消费者对五芳斋品牌的认知，唤起消费者的品牌共鸣。
在所有的动销方案中，终端陈列形象产品是最直接的展示。为了做好动销工作，我们制定了详细的终端陈列标准，向中层人员培训为什么需要这样陈列、为什么这个产品和那个产品要放在一起。要求基层人员必须按照终端陈列的标准展示产品。通过终端陈列比赛等方式，使五芳斋的终端表现能力得到较大提高。
除了现代渠道外，五芳斋其他销售渠道的拓展也在计划内，在销售旺季运用多样化的销售方式进行销售很重要。
将传统的粽子店开到江南地区的加油站，同时让单纯的服务业转变为“产品＋服务”，每个粽子店既是餐饮店，又是业绩很好的销售终端。
就像中秋的时候，酒店会卖月饼一样，五芳斋利用酒店的渠道将自己的产品，尤其是礼盒产品进入酒店渠道。不同的是，中秋的月饼都是各个酒店的品牌，而端午的粽子基本上都是五芳斋的品牌。
在同类型企业中，我们率先做了电视购物，取得了成功；率先运作了电商渠道，也取得了成功。
类似的多渠道销售创新的方式还有很多，主力渠道和多样化渠道一起发力，端午的动销取得了成功。1.7 建立具备专业指导及强大服务能力的大市场部
前瞻性思维、持续创新、系统营销是构成企业核心竞争力的决定因素，也是打赢现代化市场战役的关键！但是，如果不能建立现代化的营销导向的管理体系，一切都是空谈！
营销导向的管理体系，首先是“营”“销”分离。“营”本意为筹划管理，侧重全局统筹和未来发展；“销”本意为卖出，侧重销售回款和短期效益。这是两种截然不同的职能，必然由不同的职能部门完成，很多企业以“销”代“营”，或者重“销”轻“营”，造成营销近视现象！
为了适应全国市场的发展，五芳斋建立了强大的市场部，并形成了科学的市场研究系统和市场管理系统，对销售部门形成强有力的指导和支持，成为营销管理的真正中心，使销售公司的执行职能更加单纯，执行力大幅度提高。
计划职能是市场部的核心职能，也是市场部指导销售部工作的主要手段。市场部通过周密的市场研究，制定年度营销目标和营销策略，明确营销目标和工作重心，针对区域市场布局、产品线调整、通路管理、价格管理、促销管理、业务队伍管理制定详细的执行方案，并与销售部沟通，达成共识，报总经理审批后，作为集团市场运作的行动指南，坚持科学的营销规划，保证五芳斋清晰的战略思路和规范的战术动作。
市场管理是市场部调控市场的重要手段。市场运作其实也是一门花钱的艺术，市场部根据整体营销规划和区域市场特点，制定科学的市场投入预算和市场投入方案，并严格审核每一笔市场投入。科学的市场投资管理能保证五芳斋投资回报最大化，确保重点战略市场的投资，是企业高速增长的重要原因。
市场监督是保证全国统一政策的重要职能，跨区销售、价格混乱是快消品市场的顽疾，极难治愈。为了保证区域管理、刚性价格等政策得到实施，市场部成立了专门的市场监督小组，通畅的信息反馈及高效的市场监控方法使跨区销售、违反价格政策等问题均能在24小时内查处，而且针对区域市场的促销管理实地监督，确保促销政策落实到位，预防促销投入对市场产生负面影响。良好的市场秩序，坚定了经销商的信心，促进了全国市场的良性发展。
信息管理是科学决策和管理市场的重要工具。只有翔实的信息资讯才能保证决策科学，五芳斋建立了强大的信息平台，通过信息平台，每天可以随时随地了解全国各地市场的销售量和库存量的变化！出现异常情况，市场部立即调研分析，如果发现新的市场机会就加大投入力度，如果是违规销售就立即查处！高效的信息管理，使决策层与一线良性沟通，这也是五芳斋紧贴市场、反应快速的关键！
专业指导是市场部协助重点市场启动增强影响力的重要措施。市场部如果不具备丰富的实战经验和专业知识，就不能让销售部信服，就不能与销售部高度协调。五芳斋的市场部直接负责战略市场的启动工作，全程参与直销公司建设、业务队伍管理、终端启动、促销方案的制定工作，保证了重点市场的资源配置，保证了战略市场的成功，提高了市场部人员的综合素质。市场部总结操作经验、定期对全体业务人员的培训，提高了全体业务人员的素质。
据五芳斋实业公司常务副总经理周吉锋介绍：“2010年，五芳斋集团实现销售额28.35亿元，同比增长52.63％。”两年多的时间，五芳斋已经初步建立起全国性的营销网络和市场管理体系，华东、西南、华南、华中和华北五大区域市场核心已经初步成形，已经建立了3个食品生产基地，构建了数以百计的经销商网络。第2章诺贝尔瓷砖：提升单店销量，铸就市场地位
2012年，莫言喜获诺贝尔文学奖，这一年的建材行业的“诺贝尔”再创新高，年销售额超过50亿元，10年暴增12倍，远超行业四强。联纵智达朱敏解码诺贝尔成就霸主之谜时，发现其成功离不开以下两点。（1）系统制胜——单点突破或创新做到极致，系统制胜，一砖一瓦体系共筑长城。（2）抓住牛鼻子——单店营业力就是诺贝尔的一大牛鼻子，以它为关键牵引，就会将一粒粒散落的珍珠穿成串。
回到10年前的诺贝尔，仅仅是一心想进入瓷砖行业四强，亚细亚、冠军、斯米克等都是它前行路上的拦路虎。但正是这一点点的“私心”，或许只是一种理念、一种与时俱进的求变的决心，让当时的管理层决定寻找“外脑”。
2002年11月，诺贝尔瓷砖正式牵手联众智达营销咨询公司。2003～2004年，我们率先打造的“单店营业力提升”专项服务，促使诺贝尔2004年的销售额近8亿元，比2002年翻了一倍。迄今为止，诺贝尔单一品牌上交国家税收连续7年（2005年至2011年）名列全国同行第一；连续10年荣获“全国民营企业500强”（2002年至2011年）称号；连续7年（2005年至2011年）获得“中国建筑陶瓷制造行业排头兵企业”称号。2.1 10年终端之“殇”，诺贝尔欲成大商
一切看上去都顺理成章，但站在历史的维度，回看诺贝尔前进的路径时，我们会发现，仅仅往前倒推20年，诺贝尔却是两种截然不同的境遇。
1992年成立的杭州协和陶瓷有限公司，1993开始筹建工厂，1994年晶达产品正式上市（后品牌改为诺贝尔），借着“堆墙年代”大建设、物资稀缺之东风，在大批发和大流通的渠道战略指导下，顺利进入成长快速道。
1996～1997年，国内外企业和资本纷至沓来，进军技术壁垒相对较低的瓷砖行业，原先的供需平衡迅速被打破，众多企业不得不先发制人，但因当时品牌推广意识淡薄，价格战油然而生，晶达也没有幸免。
此时，最初设计的引以为傲的大批发渠道管理体系与价格的矛盾日益显现，渠道失控、价格战频现，使晶达在品质和价格体系之间无法寻找到空间平衡感。一路顺风顺水的协和陶瓷，一时间陷入了发展困境。
厂商关系界定不清，终端失控导致企业与消费者、客户的沟通路径断裂，无法将产品的优势传递给消费者，更丧失了溢价能力。同时，单纯的低价由于渠道分销链条，导致产品的零售价格居高不下，无法与竞争对手对抗。
和很多企业一样，晶达品牌形象消失殆尽。痛定思痛，1997～1998年，协和陶瓷开始逐步限制批发商和大流通，价值1个多亿的晶达品牌开始退出历史舞台，取而代之的是全新的、中高端定位的诺贝尔品牌，通过招商、授权、合作等形式直接运作专卖店。2002年，全国已有300多家专卖店。
在哪跌倒就在哪爬起来。诺贝尔开始谋划掌控渠道、建立直营终端，不想重蹈覆辙。但建材行业仍以经销商代理合作居多，短时间内，无法做到全国直营专卖店，所以，当时在战略性市场，如上海、北京等市场，采取了自建专卖店的形式。虽然只有不到30家直营专卖店，正是这星星之火，点燃了“外脑”的合作热情。
起初，本想将直营专卖店作为经销商学习的标杆，但执行上并没有太多起色，就像隔靴搔痒，销售业绩始终停滞不前。
管理层迅速做出决策，寻找“外脑”。2002年7月，经诺贝尔市场部经理夏卫强的引荐，时任诺贝尔营销总监杨伟东先生（现任集团总裁）见到了联纵智达董事长何慕老师。当时的专项会谈主要围绕诺贝尔瓷砖的营销困境，表达需求“端口”，包括品牌、分销、终端。时间虽短，但言谈甚欢，彼此间有了新的感觉与判断。杨总的儒雅、思维严谨、视野广阔，及在营销问题上独特的极具前瞻性的见解和主张，让当时联纵智达的诺贝尔项目组萌生了不达目的绝不罢休的念头。2.2 资源有限，回归“单店营业力提升”的作战方案
如果说今天电子商务发展给大部分产品带来了“红利”，那么，苏宁基于云商的OTO模式（Online To Offline，即“线上到线下”），再次强调了大“店”商的概念。同样，瓷砖行业，甚至大多数建材企业，因其产品属性、消费者行为习惯、分销体系、经销商利益等问题，也应强调大“店”商概念。
2002年前后，行业的竞争格局逐渐成形，斯米克、亚细亚、冠军等为第一阵营，诺贝尔、东鹏、罗马等为第二阵营，广大中小厂商为第三阵营。从拼价格、拼花色到拼质量、拼品牌，甚至拼渠道与终端，市场无时不弥漫着硝烟。诺贝尔快速突破才有可能挤入第一阵营，才能真正奠定行业中高端领导者的地位。2003年，对诺贝尔来说，就是要尽快突破5亿元的发展规模。
要破冰，绝非“一日之暖”。诺贝尔管理层决定以品牌、渠道和终端的同步联动和变革实现终端变革的目标。但当初联合利华、宝洁等品牌在中国市场的运作，给了人们“品牌是靠广告砸出来的”的成功经验，经销商极其认同这个“老理”，希望公司能通过大众媒体广告，以“空中组合拳”力压同行竞争对手，树立终端优势。当时的诺贝尔瓷砖心有余而力不足，资源匹配度不足，市场费用也不充裕。
现实让诺贝尔管理层回归原点，先期完成终端“单店营业力提升”的作战方案，把钱花在刀刃上，将品牌力、产品力、推广、服务、陈列、导购、培训等统一嫁接到单店这个平台上。毫不夸张地讲，“单店营业力提升”至今仍是连锁行业发展过程中公认的最有实效的经验。
2003年1月8日至14日，我们走遍了上海、北京、武汉、重庆等地超过50个建材市场，采集了近2000份消费者样本，分别对产业环境、市场环境、品牌、产品、消费者特性、渠道、终端环境、营销手段等方面做了深入研究。
在调研过程中，我们发现，在品牌传播方面，瓷砖行业的低关注度的特殊性和消费的针对性（假如不装修或与装修无关的闲暇时间，一般不会关注，对此类建材广告关注度也极低，只有需要时才会关注），再加上瓷砖的特性，花形、色彩、价格等都是消费者选择的重要因素，我们确认了在终端临门一脚尤为重要。
项目组同时发现，这些年，诺贝尔瓷砖的快速发展导致市场运作系统明显滞后，员工队伍操作规程、专卖店形象设计和实施明显与企业的整体快速发展状态不匹配。尤其是各区域专卖店，一店一面、一店一策，没有统一的VI形象，与公司的VI标准差异较大，品牌形象不统一、装修粗糙，门店整体形象亟待规范和统一。
另外，从市场运作上讲，广告投放是一件“又耗时又耗力”的事情，如果终端在准备不充分的情况下，很难承接空中广告所带来的销售机会。
结上所述，项目组相信统一300个终端的品牌形象的价值，更坚信单店营业力构建、系统整合，将远远超过大众媒体广告带来的实际产出。2.3 八大系统齐头并进，单店业绩倍增
要突破或变革，都会让人急切且心存犹豫，因为你不知道结果是成功还是失败。
大多数人心里还是坚持“老理”——品牌是广告砸出来的。2003年，瓷砖行业四强都在投放大众广告，特别是传统的广告与极贵的户外广告，创造了亚细亚、斯米克等极高的品牌知晓率，很多人仍觉得“单店营业力提升”只是个概念，能不能比广告发挥更大的作用还是未知数。
我们研究过大多数项目变革失败的原因，更加明白企业员工的心态与执行力才是把变革做成、做实、做好的第一要素，仅仅靠高层推动是不够的。如何才能将员工的心态调整好，并使员工有较强的执行力？
一是让大家把心态调整好，步调一致，能够认识到打造全国终端体系及持续发展的战略目标。
二是结合实际情况，项目组必须“落地”，到一线去，围绕品牌展示、终端广告、陈列、推广、导购、培训、店面运营管理、服务八大系统，整合资源，从“大战略”与“细节”上融会贯通。一、统一品牌展示——最强的品牌力还是在终端
2002年，建材业的零售业态悄悄发生变化，新的以专卖型终端为主导的售卖方式正在成形。与此同时，建材连锁卖场逐渐壮大，家装公司、工程消费对瓷砖销售影响日益增大，消费者可选择的终端呈现多样化趋势，加上大多数消费者购买建材属于一次性购买，所以，他们会在装修前频繁穿梭于建材市场。就像快速消费品在卖场里要抢占地堆一样，因为70％的消费者是在卖场的时候才决定购买哪个品牌的。
统一VI最简单。结合市场上的表现，从两方面对LOGO使用进行规范：一是统一标准色，二是统一材质。随后，SI的改造，所有的专卖店都要标准化装潢、标准化样板间和抽拉样板，标准的洽谈区、形象板、地面、软装饰等，不仅建立标准化设计样板，还严格控制施工，保证诺贝尔瓷砖在建材市场、建材卖场第一硬终端的形象。
同时，在终端的品牌传播创意方面，升级广告语。我们兼顾了诺贝尔的部分品牌主张和诉求，把“追求零缺陷品质”和“健康、优质、时尚生活”结合起来，力求体现在终端品牌力的提升上面，催生了新的品牌定位“高品质瓷砖，奉献给追求品质生活的人”，及杨总与何慕老师碰撞出的新品牌传播口号“专业温馨诺贝尔”，创导消费者注重生活品质追求的同时，表现了诺贝尔“瓷砖专家、品质家居生活提供者”的品牌形象。
结合后期在终端上加大硬广告投入，诺贝尔终端品牌力在各大建材市场力压其他竞争对手，完美地诠释了诺贝尔中高端的品牌形象。二、有效终端广告——我的眼里只有你
建材行业广告的特点：只有在门店购买产品的一刹那，广告才起作用。所以，终端承载品牌表现更突出。诺贝尔瓷砖紧扣这一点，集中资源在终端发力，基本的策略是只要消费者进入门店，门店统一的形象展示及空中与地面统一的主题广告，就一定能够吸引他们，其他大众媒体仅仅起提示性及对消费者品牌提醒的作用。
当时杨总定下的广告策略：空中点缀、大事件集中投放，如奥运会或世界杯期间的电视广告采用脉冲式密集投放方式，而平时只投放少量的提示性广告，2/3的广告费用投到门店，利用点缀的电视广告与终端广告形成合力，做大终端、做强终端。
以“吸”“引”二字为策略，围绕终端门店进行广告投放，以提升进店人数。
吸：让消费者对产品、品牌产生兴趣，以建材市场周边媒体投放为主，如外墙面的广告。
引：引导消费者进店，以建材市场内媒体投放为主，如电梯口的广告、楼梯广告等。
基于各地门店和建材市场周边的媒体环境不同，很难一概而论，项目组特别编写了标准的“吸”字诀与“引”字诀，方便全国经销商标准化学习。“吸”字诀：建材市场很重要，画龙点睛要做到；高速路口放一放，来往车辆眼一亮；过路公交露品牌，眼球聚焦跟我来；店旁地铁公交站，需求客户会先看；店面外立多多放，整齐划一人气扬；停车场所巧施展，见缝插针多露脸；DM散发少不了，主动搭客效果好；广告内容有地址，客户寻找少思量；周边广告形式多，贵精贵巧多思考。“引”字诀：市场广告作用大，人气财气全靠它；进门首看指示牌，指引客户到店来；服务台上有眼线，折页单页长相见；包柱吊旗和展架，品牌宣传威力大；销售排行有门道，哪家靠前哪家好；电梯楼梯要表现，抬头之间效果现；橱窗投放学问大，明星产品需要它；过道吊旗满天红，位置距离一路通；门店迎宾少不了，客户过路跑不掉；整体投放思动线，广告投放不简单。
随着品牌与广告在终端持续升温，诺贝尔坚信产品展示、终端建设本身就是最好的广告。三、情景化陈列——大店才能创造家一样的感觉“在运营过程中，要注意消费者的体验，门面最好大一点，位置好一点，不要怕门店租金高！一定要把家的感觉做出来。”2003年2月7日至8日，何慕一行赶往杭州协和总部，在区域经理及业务人员培训课上发表了自己的看法，而绝大多数区域经理及业务人员提出疑义，因为风险太大，很有可能导致ROI（投资回报率）不合理。
项目组列举了调研中的发现，从上海、无锡、南京、北京等地反馈的信息看，亚细亚、斯米克、冠军等行业强手在展厅设计方面已经领先一步。相比较而言，诺贝尔瓷砖的展示厅内容单一，形象不太好，位置也不合理，经销商销售受到影响。
绝大多数人还是心存疑虑，而此时的诺贝尔管理层做出决策：“我们一定要选好店，做大店，多创造情景，多营造环境，让到店的每一位客户体验鲜活的感觉。”
在一些战略性市场，诺贝尔首创瓷砖行业第一家1000平方米和2000平方米的豪华型样板店和展示店。
但是增加软装饰、活化陈列，已经迫在眉睫。对一般人来讲，如果能在软装饰布置的情景中，随心所欲地勾勒出家的场景，那是很美妙的事，好比卫生间、洗脸间要适当增加卫浴产品、洗漱产品的陈设，以使样板间达到亲切、逼真的效果。
当然，诺贝尔加强了软装饰品与整体装修风格的匹配度，通过饰品、家具、灯饰、艺术品、绿植、布艺织物的陈列设计，赋予展厅空间更多的文化内涵和传递中高端的品牌定位。利用主题式立、摆、挂、竖等统一风格的POP增加气氛。
品牌力、广告力、陈列在改变，诺贝尔不断前行，惊喜不断。在部分老店新开时，大家发现选择面积大的门店，客流量几何级增长，消费者进店率也屡创新高，也消除了大多数人当初的疑虑。尝到甜头后，改装店面的速度加快，店长们开始持续关注和充分分析店铺的客流量、进店率，员工的积极性也提高了，特别是周末，营业员基本上都超负荷工作。四、全面推广模式——首创6＋1显威力
相对于品牌与广告而言，诺贝尔意识到推广是拉动消费者购买最直接、最有力的武器，但当时与经销商的工作职责未理清，在推广上，市场部功能相对弱化。
项目组在帮助诺贝尔把厂商关系梳理清晰的情况下，让经销商留出更多的时间走出专卖店开发客户，形成多层级销售，从而把终端激活。
将门店平台化，进行小区推广、小区团购、设计师推广、品牌联合推广、开家装课堂、促销推广、网络推广与团购，形成了首创“6＋1”线上线下推广模式。
同时，也要调动店内的推广手段，与“6＋1”形成合力。促销主题必须贴近品牌诉求，贴近消费者，海尔打出的五星级服务，效果多好。我们不能老打折啊！后期的推广基本摆脱了单一的价格折扣类促销形式，与品牌推广有机结合，举办了体系化、连贯性、主题性的大型促销推广活动，并与事件结合，实现活动的可传播性，借助活动进行品牌再宣传。
配合编写的小区推广16法，建档案、楼盘分类、评估、物业攻关、驻前准备、接待准备……设计师推广开拓8步法，网络发布设计师设计展示等。一份份标准化的文件使消费者对诺贝尔的认知度不断提高，进店率持续攀升，特别是设计师介绍的客户，成交率达到90％以上，业绩倍增。五、精益店面运营管理——64眼看终端
在沟通会上，项目组讲解了64眼看终端的运营管理模式，即第一眼广告牌、第二眼指引牌、第三眼配送车、第四眼门头LOGO、第五眼门口软装饰、第六眼总体布局、第七眼店内配置、第八眼样板间的位置、第九眼产品陈列……如表2-1所示。表2-1 64眼看终端
杨总边听边思索，一发现问题就及时传达，沟通会结束，已经直接解决了20多个问题，并强调了精益化运营管理是单店提升销量的根本。
确实，管理终端店面基本上都是细枝末节的活，只有做好终端管理才能让产品闪亮抢眼，让服务有的放矢，让品牌永放光芒。
实在没有办法的办法就是项目组咨询师直接“沉”下去做店长，手把手地教营业员。没有晨会、没有统一的表述、没有客户分析、没有推销能力训练……咨询师必须从细节入手，包括人员的选聘、亲和力、推销能力训练、绩效考核、客户开发及客户跟进服务、柜台与橱窗卫生要求、宣传物料摆放、促销员的服装要求，促销活动怎样有序开展、产品及宣传物料、促销礼品如何管理，售前、售中、售后服务与跟进……
项目组咨询师一待就是三个月，通过“运营——训练——督导”三大系统改善，提升运营管理能力、导购力和店面服务能力。
当诺贝尔人看到在不断的学习与改进中，专卖店形象鲜明独特、统一协调，员工注意细节，介绍产品时的自信，他们明白了，精益的运营管理足以构成强有力的、领先一步的竞争优势。六、高效团队作战——“导购”改为“品牌顾问”带来的改变
一般终端业务人员的称号有销售代表、导购、店员、促销员、商嫂等，而我们给终端营业员的称号是“品牌顾问”。
名字的小小改变，变成了重大的飞跃。品牌顾问把自己当成了诺贝尔的代言人，对自身素质、对产品知识的掌握、销售技巧都有自己的要求，大家都变得积极主动，注意自己的言行举止，真正做到了“四化”原则：规范化服务、延展化、专业化、亲情化，营造了新的购物环境。
每个品牌顾问都成了消费者真正的瓷砖选择顾问，体现了诺贝尔品牌的优越性，这是软件升级重要的部分，也是促进诺贝尔产品销售与高溢价的能力，更是完成了终端品牌力的构建。
以终为始，最前线品牌顾问的改变，促使整体营业团队的改进。
前面也提到了，市场部功能弱化，经销商干起了市场的活，力不从心；物流配货、调货方面经常出现不及时、不到位等现象。每个部门就如同齿轮，齿轮不转，单店营业力这根链条也带动不起来，如果齿轮多了，也会因为链条太长，浪费电能。
围绕诺贝尔终端店的销售力提升，要以终端销售力提升工作为中心，优化组织结构，明晰部门职能，是终端销售力提升工作必要的补充。
优化组织架构层级，明确高层、中层、基层结构；优化店面、部门内部组织结构，以保障内部运营的有效性；建立小区、家装、驻店设计、客户服务等职能。小区、家装能实现店外蓄水功能，驻店设计、客户服务能提供增值服务，增强价值感。
部门职能界定清晰，区隔明显。公司各部门职能界定清晰，差异明显，不能有交叉现象。小区部负责开展小区推广及调查、物业公关、“扫楼”式拜访等工作；家装部负责家装公司、设计师开发及维护、管理等工作；客户服务部运用标准化的话术、工具处理客户投诉、回访客户等；驻店设计师负责瓷砖铺贴效果设计工作。
营销体系的执行，不得不考虑企业的体系如何配合这个计划，否则，终端提升也是一句空话，又何来终端软件提升相关因素的加强与调整。七、导购与培训——建立内部讲师队伍
在队伍组织、职能工作完成后，导购能力成了压在项目组头上的一座大山。有人说：“是不是夸张了，不就弄点标准化的培训资料，有什么难的。”
话也没错，标准化过程相对简单，但要传播下去就困难重重，把资料发到几千名品牌顾问手上，而且传递的内容很多：企业使命与价值观、品牌文化、产品销售话术、联销技巧与精益管理细节。如何在短时间内完成这个使命，难道我们的咨询师要到全国各地，流动带队与培训吗？
当时的诺贝尔必须争分夺秒，一是市场不等人，既然我们在直营门店已经完成了实战积累，那我们能不能保证每个店如出一辙。建立强有力的全国内部讲师队伍，这个想法得到了诺贝尔上下一致认可。每年举办全国讲师培训，考核、测试合格后才能成为真正的讲师，形成了“细胞分裂”体系，一传十，十传百，不断输出优秀的店长级、店员级讲师，提升店面服务能力，健全培训职能，形成了“有机生长”机制。“如果客厅可以用我们的抛光砖，就显得华贵。”打破了当时客厅不用瓷砖的老观念，大大提升了成交率、联销率等核心指标。同时，健全终端人员培训体系等，都是为了保证诺贝尔瓷砖的各终端始终如一地在细节上做到行业第一。八、精致服务——零缺陷品质，零距离服务
2003年，ISO9001刚兴起，顾客满意度还是一个新名词时，我们就有了这样的创意：零距离服务，一揽子服务计划。
售前免费上门测量服务；零距离送货；赠送瓷砖施工指南专家式的热线或者网上指导；一块砖，我们也会退货；有参加瓷砖保养知识讲座或诺贝尔举办的家庭装饰讲座等活动的机会；一年一次的上门服务；重奖投诉服务质量的消费者。
提出零距离服务的概念，打造全新的品牌形象，应该说，诺贝尔靠这些服务赢得不少消费者的心。服务的承诺永远不嫌多，在诺贝尔品牌力不断提升的过程中，诺贝尔增值服务也让消费者与诺贝尔的黏合度越来越高。
顾客满意度中明确了除了消费者这个对象外，还有内部顾客的概念。在职能明确的状态下，如何提升一个层次，让每个一起共事的人，都能保持满意的状态，对运营效能的提高尤为重要。特别是在经销商层面上，他们更需要好的服务能力与态度，快速帮他们发现问题、解决问题。
正好时任市场经理的夏经理在百事可乐从事过督导工作，由他建立督导系统便顺理成章。督导系统要及时发现经销商店面存在的日常管理问题、及时处理问题及反馈、解决突发事件及加强绩效差的店铺辅导等，给方法、给工具，统一经销商认识，这些最后都转换成了经销商的销量。
每年指标不断攀升，诺贝尔与经销商关系处理的满意度不断提高，经销商的信心与稳定性也增强了。2.4 “大跃进”：单店销量提升带动整体市场
现在的市场竞争，单靠一个点子或者一个创意存活的年代已经过去了，现在是全面构建系统力的竞争，单店营业力决定着竞争力。经过近两年的服务，立足专卖店、贴身的指导与实操演练，并通过标准样板店的打造和复制，诺贝尔瓷砖提升了单店营业力，实现了整合系统资源，融化成诺贝尔业绩的全面提升。从浅层次到深层次、从细节到系统、内部管理能力和运营运力显著提高，为后来2005～2012年的8年快速发展提供了有效解决品牌落地、终端管理与营销队伍培训体系完善、组织架构调整、导购与促销推广等营销核心问题强有力的保障，为更深层次的竞争及未来发展打下了基础。
同时，诺贝尔瓷砖在中高端品牌定位下，建立了高品质产品战略，开发了仿石外墙砖、完全玻化石、欧式经典瓷片、仿古砖、水切割艺术砖等多系列中高档产品，让诺贝尔瓷砖在“单店营业力提升”上走得极度稳健。
单店销售得益于客流量、进店率、成交率、联销率，只有这些指标不断创新高，才有可能完成单店的盈利指标，才会存在合理的投入产出，加上店员的心态、执行力、服务水平、注重细节等形成了销售力的保证，才实现了单店营业力的整体提升。或许，正是这些构成了诺贝尔瓷砖“大跃进”的基础，促进质的变化，促进了营业力逐年以30％以上的速度增长。
如今的诺贝尔，在中国各大省会和大中城市拥有49家分公司、2000余家品牌专卖店，并与全国大型建材超市建立了良好的合作关系。
我们有理由相信，诺贝尔业绩提升源于包括诺贝尔管理层的正确决策，近3400人的销售与管理精英团队的精心运作，研发能力、产品质量、制造水平、快速的执行力、资源控制、系统的整合、品牌核心理念的不断升级、持续的品牌运作、专卖店形象的不断优化、店面数量的扩充等。不仅仅是前面所展示的部分，我们坚信一点，万物归宗，以终端为核心的“单店营业力提升”是诺贝尔取胜的重要武器。第3章利豪家具出口转内销的成功之路
99％的中国企业出口转内销都失败了，“世界椅王”——利豪家具为何会成功？“战略是零、产品是零、团队是零、品牌是零、渠道是零”的利豪家具是如何成功出口转内销的？3.1 一个电话引发的情缘“千里难寻是朋友，朋友多了路好走，以诚相见心诚则灵，让我们从此是朋友……”位于上海的联纵智达咨询集团的电话铃声响了起来，客户经理小曾拿起电话：“您好，这里是上海联纵智达咨询集团客户部，请问我有什么可以帮您？”“你好，我是浙江安吉的利豪家具公司，之前主要供应国外家具市场，目前已经决定运作国内市场，可是国内市场竞争很激烈，99％的出口转内销企业都面临极大的挑战，知名品牌很强势、渠道建设压力大、地头蛇很多，联纵智达是国内知名的营销咨询公司，我们慕名已久，听说你们成立了‘海归企业研究中心’，想向你们咨询一下，希望大家能有深入合作的机会！”“浙江利豪家具？我们的‘海归企业研究中心’曾经对你们做过专题研究，利豪家具是一家规模庞大的办公椅、休闲椅、沙发等家具产品的全球供应商，被誉为‘世界椅王’，国内家具市场近几年发展很快，贵公司运作国内市场相信会大有前途的！”双方进行了长时间富有成效的电话沟通，小曾充分介绍了联纵智达“海归企业研究中心”，让利豪家具的人员连连称奇。
双方的初次沟通愉快地结束了，这仅仅是开始，小曾迅速打电话给何慕老师。“何老师，我是客户部的小曾，有一家客户给我们打来了电话，是浙江利豪家具！”小曾高兴地说。“利豪家具！我们的‘海归企业研究中心’深入研究过这家企业，这是一家全球市场做得都很不错的企业，更是一个优质客户，我们要好好做，对得起客户的重托！”何慕老师高兴而坚定地说。
3天后，利豪家具的祝伟华总裁来到了公可总部，祝总感慨地说：“99％的中国企业出口转内销都失败了，困难很大，不过我们对你们有信心，希望大家能携手共创优秀品牌！”“是的！你说的很对，企业出口转内销确实很困难，盲目照搬国外经验很容易失败，而我们更熟悉国内市场，能更好地帮助客户成功！”
一个电话、一次长谈，一次美妙的情缘就此展开。一、安吉在哪里，利豪是谁
安吉县位于浙江省西北部，是长江三角洲经济区迅速崛起的一个对外开放景区，其经济发展迅速，竹制品、转椅、茶叶、笋制品、农用机动车、建材等产品都有上规模生产，素有“中国白茶之都”、“中国竹乡”、“中国椅业之乡”、“中国竹地板之都”等美誉。
浙江利豪家具公司集研发、生产、销售各类办公椅、休闲椅于一体。其前身成立于1993年，励志耕耘15载，已发展成为全球最大的办公转椅供应商。集团占地面积达30万平方米，员工超过4000人，仅外销年产值就近15亿元，已成为名副其实的世界椅王。其常年位列中国家具行业排名第28位，家具细分行业（办公椅）排名第一。公司产品销往COSCO、IKEA、WAL－MART等大型零售商，优质的产品赢得了客户的青睐，销售收入多年保持140％及以上的增幅。二、为什么要做出口转内销
利豪家具历经多年发展，已经在外销市场上取得了优异成绩，有“世界椅王”的之称。长年积累的高品质生活工艺、技艺娴熟的生产工人、加之国内庞大的家具消费市场、国内日益扩大的家具消费需求和可观的利润空间，使利豪公司高层萌发“出口转内销”之心。内销、外销两条腿走路已经成为利豪家具发展的“大战略”。
经过多次深入沟通，何慕老师和祝伟华总裁表达了深入合作的愿望，在“战略是零、产品是零、团队是零、品牌是零、渠道是零”的起点下进军国内中高档真皮沙发市场。
2007年10月，我们为利豪家具公司提供了包括企业战略、营销战略、品牌战略、产品线规划、商业模式设计、招商系统规划、渠道和终端模式、营销组织架构建设、高端家具人才猎寻、培训体系搭建等主要的系统服务，帮其拓展国内市场、构建专业营销体系，促其国内业务的腾飞。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]