作者：李宗厚
出版社：北京时代华文书局
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开会开不好，怎么做公司领导(下册)试读：
前言|PREFACE
会议是每一个职场人必须经历的活动，任何人都无法逃避。每个场合都存在着各种目的和各种形式的会议，政府机关和事业单位有政工会议和业务会议，学校里有学生参加的班会和家长参加的家长会，企业里的会议更是种类繁多，销售会、动员会、招商会……数不胜数。富兰克林·本杰明曾经说过：“人的一生唯有两件事情不可避免，死亡和纳税。”现在看来，会议可以名副其实地作为第三件不可避免的事情，加入到这句名言里。
既然会议不可避免，那么，你对待会议是怎样的态度呢？
如果你是普通的与会人员，进入会场的时候，你是否会因为没有做好准备而焦躁不安？在会议进行中你是否觉得很无趣，然后无所事事地打着瞌睡？还是一听到要开会就烦得要命，一点也不想去。
如果你是会议的组织者，你是否会因为会议前繁多的准备工作感到懊恼？是否会在通知参会人员后，又担心他们由于各种原因迟到早退，甚至无故不来？是否担心会议过程中，投影仪和电脑出了问题无法正常工作，影响会议的正常进行？
如果你是会议的主持人，你是否会因为会议即将结束，领导却在台上发表着不知道什么时候才能说完的演讲而感到无奈？是否讨厌演讲者漫无边际和喋喋不休的废话？是否对中止由激烈讨论演变成的互相攻击而感到心有余力不足？
如果你是公司的领导或者老板，你是否会因为员工开会时不在状态，对待开会消极怠工感到愤怒？是否对会议上的相互扯皮、推诿、指责而迟迟得不到决议感到无奈？是否因为会议效率低下，问题无法及时得到解决而感到困惑。
不管你是什么角色，如果你出现了以上任一状况，那么你很有可能患上了“会议综合症”。不过你不用担心，和你一样症状的“病友”千千万万，大家都在忍受着会议的折磨。
我们之所以对会议有各种各样的不情愿，是因为误解了会议的本质和意义，没有掌握开会的方法和技巧，同时把自己对待会议的错误做法，都归咎于会议本身。实际上，会议并不是洪水猛兽，也不是前进路上的劫难，恰恰相反的是，会议有着极大用处。它可以解决长期困扰公司的经营问题，集思广益，商讨、制定合理的战略措施，也可以改善冰封已久的同事关系，提升员工的价值和增强企业的文化，从各个方面为公司的发展提供强有力的支持。
我们相信，通过本书，你会改变对会议的错误观念，形成对会议客观、公平和正确的认知，掌握开会的技巧和方法。我们更希望，这本书不仅能解决你的“会议综合症”，还能赋予你对会议的一种全新感受，从此以后你将不再惧怕开会，甚至爱上开会，成为“开会达人”，让开会成为你职场进步和事业有成的阶梯。第五章会议还是要讲高效讲重点1．开会是正经事，不需要唐僧和祥林嫂
很多人都熟悉周星驰的经典电影《大话西游》，其中罗家英扮演的唐僧给人很深刻的印象。这里的唐僧言之无物，啰嗦至极，不仅让孙悟空受不了而对他拳脚相加，甚至挟持他的小妖们也受不了他的啰嗦而自尽。艺术作品中的人物形象固然夸张，但实际上在会议中还真有这么一批人，和《大话西游》中的唐僧差不多。
唐僧类型的发言者经常占去大量时间，他们说话往往不着边际，绕来绕去，想到哪儿说到哪儿。
好不容易进入正题了，大家刚开始认真听，他却又扯到别的上面去了。说了好一阵儿，可能是发现自己跑题了，于是又回到正题上来，就在不断跑题之间，发言者关于正题重复了很多次，少数清醒的与会者可能还大致明确讲话的重点，而多数的人早就被绕晕了。
实际上，相当一部分类似唐僧的发言者并不是真正啰嗦，他们往往有其他的隐忧，这些隐忧让他们顾左右而言他。首先，他们可能认为自己的想法不能被其他人接受，于是选择了一种折中的方式，先谈论一下其他的事情，然后慢慢把自己的想法倒出来；第二，他们担心自己的发言得不到重视，于是选择延长自己的发言时间来得到其他人的关注和重视；第三，类似唐僧的发言者言之无物，只有论点没有论据，为了充实自己单薄的发言，找了一些毫不相关的事情拼凑起来，借以“证明”自己的观点是正确的。
对于这样的发言者，要想纠正并不难。发言者要明确提议和发言的意义，以增强自信心。会议是一个交换看法的过程，也是一个能接纳各方面建议的过程，不管别人是否认可，自己首先要敢于表达自己的思想。实际上，即使自己的想法不能被采纳，将它提出来，对其他人来说也有抛砖引玉的作用。因此，任何与会议相关的观点对会议都是有益的。
会议的作用是解决问题，不存在重视谁不重视谁的问题，所有意见只要是有益于公司的都会被采纳；相反，如果一个建议无关痛痒，即便是公司地位很高的领导提出，也不会被接受。所以发言者大可不必因为自己的级别低而放弃发言，很有可能自己一个不经意的建议正好被公司采纳，而提出观点者也会因此被领导赏识而得到提拔。对于一个正常运作的公司来讲，提问者大可不必有这样的担心。
如果没有足够的论据或者不善言辞，发言者需要在会议之前做好充分的准备，如果有可能，可以写“逐字稿”，脱稿之后读流畅了再参加会议。如果是会议上临时提出的观点，用别的方式来表达自己的想法，与其生搬硬套一些不相关的内容，不如用着重的语气来重点强调自己的观点。发言时开门见山，有逻辑、有条理，即使没有丰富的论据，也会给与会者留下深刻的印象。
相比啰嗦的唐僧，总是抱怨自己不幸的“祥林嫂”型发言者，则彻底是会议的搅局者。鲁迅笔下的祥林嫂逢人便说自己的不幸，同时抱怨上天的不公。刚开始十里八村的人还对她有一些同情，后来禁不住她一直说，连最慈悲的老太太都无动于衷了。“祥林嫂”型发言者参加会议并不是为了解决公司的问题，而是为了解决自己的问题。他们不关注会议上讨论的议题、公司的进展等，只关注自己的事情有没有得到解决。他们把会议看成一个召集全体员工的机会，要借此机会吸引大家的注意，领导禁不起折腾，自己的想法也就得到了满足。
实际上，这种想法往往不能得逞。不管自己的要求是否合理，这都明显是一种假公济私的行为。如果在会议上讨论自己的问题，大多数时间都浪费在了个人身上，公司的议题和大家的时间就被耽搁了。这种行为不仅不会得到同事们的同情，而且会让百忙之中的领导感到很反感，如果老板在场，后果不堪设想。“祥林嫂”型发言者另外一个诉求是想逃避自己的责任。在会议上发言者常常要对以前的工作进行总结，既然是总结就必然少不了评价每个人之前的工作业绩。“祥林嫂”型发言者会找各种理由来陈述自己业绩为什么不好，不仅别的部门不配合，自己的任务也比其他同事重得多，各种各样的理由一股脑儿地抛出来，最后来个结论，自己工作不好都是别人的问题。
不管是哪种诉求，这种“祥林嫂”型的发言者都无法得到别人的支持。与其总在别人身上找原因，不如沉下心来把自己的工作做好。如果自己做得充足，却得不到公司的支持而导致问题的产生，再到会议上提出，陈述理由时不要躲躲闪闪，要针针见血，直击要害，相信一定能得到同事的赞同和领导的重视。2．掌握八大黄金法则，提升会议效率
作为企业管理沟通的主要方式，从管理人员到普通员工，他们把很多时间都花在会议上。虽然会议的效率间接反映企业管理的效果，也得到很多公司的重视，但似乎这种重视并不能改变企业多数会议无效的现状。根据统计，70％的会议都是无效会议，而会议中70％的时间都是无效时间。也就是说，开会有超过一半的时间被浪费了。
失败的会议往往是例行公事，领导在台上夸夸其谈，会议成了个人展示的舞台；员工不是无精打采，就是互相抱怨，这样的会议效率必然低下。要想提升会议的效率，下面八大黄金法则不可不知。
法则一，会议前应该做好充分的准备。
不论是大会还是小会，为会议所做的准备体现了全公司上下对会议的重视程度，好的公司不仅在大会前会做好充足的准备，即使是临时召开的会议，也会尽力做好准备。那么会议的准备有哪些呢？
第一，确定参会人员，并传达到个人。会议的时间成本很高，如果员工参加了会议，肯定会影响本职工作的进行，所以一定要确定参会的人员，根据会议的内容和级别，会议组织者必须确定谁必须到场，谁不用来，不能出现模糊的情况。确定好与会人员之后，一定要通过各部门自上至下通报。目前很多公司都有管理系统，对个人的通知往往通过邮件下达，或者通过群发短信、微信的方式。如果是采用这样的方式，应该保证参会者在收到通知后能反馈给会议组织者，有特殊情况应当说明，并且需要得到上级领导的许可。
第二，确定会议议程和备忘录，并且提前发放。一份好的会议议程和备忘录应该包括会议的议题、会议中的每一个环节、会议中讨论的内容和应该产生的决议，会议中每一个环节占用的时间也应该确定，保证不会因为某一个事件而拖延，保证会议的效率。会议议程和备忘录要在会前发放给与会人员，让他们提前阅读，做好准备。如果某些与会者的发言和演讲已经做好了准备，也应该把演讲稿全文和PPT演示文档体现在会议备忘录上，便于其他人在缺席会议时查阅。
第三，会议用品不可缺。会议中要使用的投影仪、白板、录音设备和扩音设备都要提前准备好，同时对各种硬件设备进行调试，保证在会议上不会出现设备故障的问题而影响会议进展。
法则二，会议应该有明确的议题、议程和时间，并且严格执行。
每个会议都有目标，会议讨论什么，讨论到什么程度，达到什么目标，所有的与会者都应该明确。不仅要提前通过会议备忘录告知参会人员会议事项，而且会议主持人要时刻关注会议进程。在会议刚开始，就应该把会议的议题写在白板的醒目位置；如果是PPT，在每一页的位置尽量出现会议的议题，时刻提醒大家我们正在讨论的问题是什么。如果出现了跑题的情况，主持人要全力把跑题的人拉回到会议的主题上。在每个人发言之前，会议主持人也要提醒发言者不要说模棱两可的话，尽量紧贴会议议题。
控制会议时间也是必须做到的。为了控制整个会议的时长，不浪费每个人的宝贵时间，会议的议程一定要明确，最好规定好每个步骤和环节的时间，以及每个人发言的时长。如果实在无法确定，可以在规定时长基础上加减一分钟。在会议前通知与会者准备发言的时候，也要强调每个人的发言是有时间限制的。另外，在会议现场可以准备计时器，在倒数一分钟的时候要有铃声提醒，这样就不会浪费时间了。
法则三，会议角色要确定，不能出现越权的情况。
公司有职位的高低和权力的大小，在会议中也是如此。根据会议中的责任不同，会议中的与会者分成三种角色：会议主持人、记录员和普通参与者。可将会议主持人常常就是会议上拥有最大权力者，也是会议中的核心，所有的流程都要由主持人推进，会议上所有的权力也都由他掌握。有的公司开会的时候，高层领导并不是会议主持人，这时就要求高层领导约束自己在会议上的行为。高层固然在公司的权力最大，但在会议上却应该完全尊重主持人的意见，不能干扰甚至干涉主持人的会议工作。如果实在有问题，可以在会中休息或者会下进行交流，绝不能用自己的职位压制会议主持人。
对于主持人来说，会议任务是非常繁重的。不仅要串联整个会议，熟练掌握各种手段明示或者暗示发言者，更重要的是掌控会议议程，掌握整个会场气氛和维持会场纪律。会议开始的时候，主持人要表明自己中立的立场，不偏袒任何一方，以此来获取参会者的信任。在辩论过程中，主持人也要注意自己的措辞，保证中立的状态。
会议记录员是会议中一个不可或缺的角色，即使使用录音笔等设备，也要有专人负责提炼和总结会议记录。一个好的会议记录员能抓住发言者的关键意思，即使不能明确发言者的意思，也可根据经验确认。除此以外，会议记录员要熟练使用各种速记符号和不同颜色的笔，遇到语速比较快的发言者，也能通过不同符号和颜色进行记录。在会议中，会议记录员也要随时保持中立，不能发表自己的意见，更不能把自己的意见记录下来。
法则四，会议应该选取合适的时间。
开会是一个耗费精力的事情，而且可能会干扰到公司正常的运作，所以选择合适的时间，以保证会议的效率非常重要。通常状况下，会议不应该选择周末或者假期前后召开。如果选择假期之前，大多数员工的精力都放在了周末放假上，很难集中注意力关注会议的内容；如果选择放假结束后的第一天，员工们还没有从假期的懒散中恢复状态，会议也不会有良好的效果。在具体的时间选择上，应该选择刚上班的时间而不是午休之前召开会议。如果放在午休之前，我们可以想象，饥肠辘辘的员工根本不会有好的状态。
法则五，会议应该有总结、跟踪和反馈。
会议的目的是解决问题，而解决问题的第一步是确定问题。参加会议之前，会议的组织者要明确企业现在遇到的问题，并且让与会者有所准备。开会的时候，组织者要根据会议的主题让与会者探讨企业问题的根源，并且做出合理的总结而得到所有与会者的认可。如果获得了多种解决方案，会议要组织与会者对方案进行总结优化，变成可以执行的方案。
得到总结不执行就是纸上谈兵。所以会议后的跟踪和反馈也是至关重要的。会议组织者应该明确责任，谁应该执行什么决议，怎么执行，都要有跟踪。不能出现讨论结束后，问题就结束的状态，要知道，会议开完了只能代表问题的解决过程刚刚开始，后面的执行和反馈才是真正需要重视的。
法则六，会议不宜太过频繁。
会议是为了解决问题而召开。企业经营的过程中会遇到很多问题，遇到大的问题才需要召集员工开会。如果问题比较小，会议组织者就不要随意开会，以免浪费大家的时间，可以把问题积累到一定程度，最后再开一次会解决。
会议本来是让人印象深刻。如果会议开得过于频繁，员工就不会对会议产生重视，更不可能按照会议的议程来做。正如喊“狼来了”的小男孩，没来狼的时候男孩喊着玩，大家都很重视，纷纷过来帮忙解救羊群，发现被骗了，等到狼真正来的时候，就没有人来解救了。如果要员工真正重视起会议，会议组织者一定要吸取喊“狼来了”的小男孩的教训。
法则七，会议不能太过花哨、内容过多
会议以解决问题、节省成本为主要目的，所以一切会议形式都要为会议目的服务。有些公司喜欢花哨的会议形式，在会议上又唱又跳，又吃又喝又发纪念品。这些与会议无关的活动作为员工激励或者鼓舞人心可以使用，但绝不是一个正常的开会方式。“花哨”的会议看上去有新意，实际却耽误正事，会使员工很迷惑，不知道今天葫芦里卖的什么药，会议的目的是什么，便不会对会议重视，更不可能产生好的效果。
有的公司为了节约时间，把所有的问题都放在一起讨论。本来员工很清楚的问题也在各种问题的集中攻击下变得混乱无比，这种没有重点的讨论跟没讨论是一样的。
法则八，会议的效果要评估。
一次成功的会议不仅在于良好的准备、会议时的讨论和最后决议的达成，会议的效果也要及时评估。要知道，任何一次成功的会议也会有需要改正的地方，而一次失败的会议中也有需要保持和发扬的部分，会议效果的评估可以帮助会议组织者找到会议的优缺点和存在的问题，对今后会议效率的提高和效果的增强是很有帮助的。3．老总不是君王，莫搞一言堂
A总在一家大型企业担任总经理职务。他工作勤奋，身先士卒，得到了全公司上下的一致好评。不管是在销售一线，还是在深夜的办公室，A总总是和员工一起拼搏，公司上下对其无不钦佩，不知道的人都看A总如此尽心尽力，以为他就是公司的老板。由于A总的优秀表现，A总获得了董事会安排的脱产培训，到某大学攻读EMBA学位。
经过两年的培训，A总顺利地获得了EMBA的学位，他多年来一直纠结的学历问题也在获得学位后得到解决。按照常理来说，A总现在应该感到高兴，他现在既有理论知识又有实际经验，应该会受到总公司的青睐，可能还会升到董事会，但A总却一直高兴不起来。
原来，在A总离开公司读书的那段时间里，公司为了弥补A总离开后管理方面的缺失，从外面陆续招进来了几个管理人员，除此以外，基层的员工也有正常的流动和更迭。A总一回到公司，发现公司里有很多自己不认识的新人。这些新人自然也不认识A总，在他们看来，虽然A总是总经理，但也算是新来的，当然也不会给予A总足够的重视。
从以前众星捧月到现在的不闻不问，A总心里有很大的落差。他原本以为出去读书是一件好事，现在却发现自己在公司的影响力大不如前，真是得不偿失。思来想去，A总决定召开一次公司会议，重新树立自己的威信，让公司的人真正地“认识”自己。
要召开会议，一定要有一个好的理由。A总觉得目前公司上下官僚气息很严重，领导们没有基层经验，却在办公室里指点江山，于是决定把会议目标制定为整顿公司风气。经过一段时间准备，A总已经做好了会议的一些准备，并且通知了全公司上下。他甚至拟定了一篇长达5000字的稿子，准备在会议上宣读，巩固自己在公司中的地位，让员工知道到底谁是这个公司最高管理者。
会议正常召开，A总担任会议的主持工作。出乎大家意料的是，本应该按照严格的流程进行的会议，却在确定主题以后发生了翻天覆地的变化。A总从开场白以后，就开始宣读他的稿子，根本不给其他人发言的时间。他的语气很重，说话语速也慢，大家都听得出来，A总是为了让大家重新认识他才召开的会议，明面上说是要整顿公司的官僚气息，实际上却将话题引到自己身上。台下的人纷纷露出不耐烦的表情，这一切也被A总看在眼里，下面的员工越是这样，A总越是气愤，他绝对不能容忍这样下去，于是他放慢了语速，说话声音也更大了。下面的员工敢怒不敢言，也没有发言的机会，只能一边听着A总讲话，一边打着瞌睡或者玩手机混时间。原本计划两个小时的会议，A总足足拖了一上午，最后他自己也累得不行，只好结束了会议。
董事会很快就知道了A总开会的事情。董事长找到A总，很严厉地批评了他，这让A总很不高兴，他不明白，自己树立威信也是为了更好地管理公司，是对董事会负责，怎么会受到董事长的批评呢？
很多公司都会出现类似A总这样的情况。实际上，一个公司的管理者如果没有威信是很难管好公司的，其实，A总的出发点并没有错，他想要揽回公司的管理权也可以理解，问题在于他选错了方法。
第一，召开会议有很大的成本，绝对不能利用开会的时间宣传自己，更不能脱离会议主题。大家花费了自己工作的时间参加会议，无非是要解决工作中的问题，如果老总一直在强调自己的事情，不仅不能引起大家的共鸣，还会让人觉得讨厌，产生逆反心理。
第二，树立威信的方式有错误。A总忘记了在去读书之前，自己是如何在公司里树立威信的。那时的他爱护员工，事必躬亲，这样的特点给员工留下深刻的印象，大家自然会对他很爱戴。这次再次回到公司，A总的急躁让他失去理性，选择了错误的方式，这当然没法让他恢复到之前的地位。
第三，树立威信也没有必要召集全体人员参会。俗话说，县官不如现管，在不影响公司运转的前提下，各个部门的员工只会对他们的部门领导负责，至于总经理的指示，应该是各部门负责人应该遵从的。A总大可以召集各个部门的负责人开个小会，甚至可以单独一对一召集谈话，通过他们向下面传达。
B是一家4A广告公司的创意总监。有多年实战经验的他对自己的能力很满意，很多大客户指定要他做创意，而B的广告也为客户们树立了良好的企业形象。久而久之，B变得心浮气躁，他觉得自己的创意在整个公司是最棒的，别人都不如他。最近公司的业务越来越多，公司上下都很兴奋，但B总却很难提起精神来，甚至倍感压力。自己手下的创意策划人员最近好像状态不佳，客户慕名前来做方案，他们却拿不出什么像样的东西。B总没有办法，只能到管理咨询公司寻求帮助。
原来在近几个月的创意会议上，本应该进行的头脑风暴，却变成B总的自说自话。创意部门的每个创意人员在会议之前都准备了自己的想法，准备在会议上发言，可往往说到一半就被B总打断，B总会针对他们的创意挑很多问题，最后做出自己的规划，员工们发现，B总将他们的创意改得面目全非。当自己的创意被一次次否定掉的时候，员工们再也不拿出自己的东西了。看到这个场面，B总很生气，他觉得自己手下实在是没能力，不得已，只好在每次开会的时候宣读自己的创意给员工们作参考进行讨论，但他发现，即便是讨论，员工们也不再说话了。
广告行业需要的是创意，如果按照B总的做法，不断打击员工的积极性，长此以往，员工的创造兴致就会消失。尽管员工的创意有各种各样的不完善，但只要有人善于倾听，帮助修改就能使他们完成从不完善到完善的变化。
听了管理咨询公司的建议，B总回去召集创意部门的员工开了个会，会上检讨了自己之前工作方面的问题，并且制定规则，严格约束每个人，特别是自己在会议上的言行，经过一段时间，员工的创造力又被激发起来了。
在创新行业，特别是创意行业，B总之前的做法是个大忌。如果不能充分发挥员工的聪明才智，即便总监再聪明，再能干，也不能应付大批量的工作。只有团队协作，让每个人在会议上都有机会发言，才能形成一股合力，处理工作中面临的各种挑战。
会议是集思广益的活动，尽管老板在公司有绝对的权威，但在会议上也要听取其他人的意见，不能处处说了算，更不能无视别人的发言，只顾着表达自己的观点；老板不要把会议看成是展示自己权威的场所，一味地训斥和教育；严格遵守会议议程来进行，同时也要让与会人员充分表达自己的观点，这是对他们努力工作的肯定和尊重，更是促使公司发展的必要条件。所以在这里奉劝各位老板，在会议上不要做君王，莫搞一言堂，否则到最后一定成为曲高和寡的“孤家寡人”。4．成果为王，会议效果要及时评估
很多人认为，会议开完了，任务分配下去，整个会议流程就结束了。实际上，很多会议结束以后还要进行评估和反思。
对于会议的主办方来说，合理地评估会议的效果、效益和效率，可以使组织者全面评价会议方案的执行情况。规则是死的而人是活的，任何会议都不可能完全按照计划的流程进行，一点问题也不出，所以单纯依赖会议方案是不可行的。由于影响执行的因素多种多样，所以会议的组织者应通过会议评估，更好更全面地审视方案的优点和缺点，并对应找到影响会议执行的原因，确定下一次会议需要保持的方面和以后需要改进的方面。另外，如果会议对外，如各种各样的展会等，就更要用科学的方法来评估，不仅要考虑会议的整体效果，还要考虑会议对管理产生的效益。分门别类，争取发现关键的问题，不断地提高办会质量。很多展会公司为了科学评估展会，更好地服务商家，都设立了数据分析部门，力求用统计工具来评估会议。
评估会议有哪些特点呢？
和会议一样，会议评估也有自身的目的。一般来说，会议评估应该和会议本身的目的保持统一，如果会议评估和会议本身出现了偏差，会议不仅不能得到有效的评估，而且会出现把错的当作正确的去坚持，把正确的当作错误的去改正这一情况。另外，会议评估有其专业性和系统性，一般来说，为了适应会议评估的系统和专业，大规模的公司会有专人负责评估会议的各项事务，包括但不限于会议目的、会议内容、会议方式、成本和服务，甚至还涵盖了会议的时间和地点。事无巨细，方方面面。会议评估一般会采用完整的系统进行分析，会议的每一个环节的评价方式不同，在整个会议中的重要程度也不一样，因此要采用一个整体的方案进行评估，比如对每个环节进行量化，做成指标；在处理各个环节的时候，也要给予它们不同的权重，力求真实地反映会议活动。会议评估不是拍拍脑袋就能解决的事情，必须利用统计学和经济学相关理论进行科学性的研究，甚至要与之前的会议做对比。比如，某次会议结束以后，对其各方面进行数据收集，再对数据进行整理和归纳，按照之前制定的指标对数据进行分析，这里就要采用统计的方法。拿到数据后，还要和之前的同类会议比较，看看这次会议是进步还是退步了。
如何做会议评估？
第一步，确定评估的目标，分清评估对象的主次，并且制定评估标准。一次会议涉及的方面很多，要想在短时间内解决所有问题是不可能的，这就需要评估者能按照会议环节的重要性来对它们进行排序，判断哪些先评估，哪些放在后面。在确定好评估主次后，就应该制定评估标准了。评估标准应该规范化，保证每次会议的评估都明确、客观、统一、可操作性强。评估标准一旦制定就不能经常改动，以保证它的权威性。
第二步，制定会议评估方法，策划会议评估方案。即使公司的预算不多，会议评估也至少要保证以下两点内容。
分工明确。根据评估环节、内容和方法制定策略，把责任分配到个人。
制定各种问卷和统计表，确定问卷和统计表的发放范围，并在小范围内进行测试。
以下为某公司的会议评估条目，我们可以由此得到启发，制定适合自己公司的会议评估方案。
会前效果评估
对会前筹备情况的评估，应考虑以下因素：（1）会议目标是否明确；（2）会议议题的数量是否得当（太多或太少）；（3）会议议程是否合理、完备；（4）每一项议题的时间分配是否准确、合理；（5）与会者人选、与会者人数是否得当；（6）会议时间是否得当；（7）会场指引标志是否明确；（8）开会的通知时间是否得当；（9）开会通知的内容是否周详；（10）会议场地选择是否得当；（11）会议设备是否完备；（12）与会者是否做了充分准备；（13）与会者的会前情绪如何；（14）会议的住宿、餐饮是否安排妥当。
会中效果评估
对会议进行中各环节的评估，应主要考虑以下因素：（1）会议接待工作如何；（2）会议是否准时开始；（3）会议人员是否准时到会；（4）是否有会议秘书在做记录；（5）会场自然环境如何，是否存在外界干扰；（6）会场人文环境如何，与会者之间是否有交头接耳现象；（7）主持人是否紧扣议题进行主持；（8）会议是否由少数人垄断；（9）与会者发言及讨论是否紧扣议题；（10）与会者是否能表明真正的感受或意见；（11）与会者之间是否有争论不休的现象；（12）与会者是否与会议主席有争论，情况如何；（13）视听设备是否正常；（14）与会者是否热心于会议；（15）会场气氛是否热烈；（16）会议决策是否正确（是否符合实际，是否有偏颇之处）；（17）会议议程是否按预定时间完成；（18）主持人是否总结会议的成果；（19）会议的欢迎宴会、欢送宴会是否得当；（20）参观、访问、游览活动安排的合适性、安全性如何；（21）其他因素。
会后效果评估
会议议程结束后，还有一系列工作要做，做得如何，也需要评估。会后效果评估主要考虑以下因素：（1）会议记录是否整理好；（2）是否印发会议纪要和会议简报；（3）会议决议是否落实；（4）是否对与会者的满意程度进行调查；（5）对会议的成败得失是否进行总结；（6）已完成任务的会议委员会或会议工作小组是否解散；（7）其他因素。
具体在执行会议评估时，一般采用调查问卷、面谈、现场调查、电话调查等方式。
调查问卷是最常见的会议评估方式。评估者需要把各方面的问题在问卷上一一列举，然后在后面列出几个选项，比如我们常见对服务评价的：“非常满意”、“满意”、“一般”、“不满意”和“非常不满意”或者“总是”、“经常”、“一般”、“偶尔”和“从不”。选项一般不要超过五项，选项一定要有排他性，否则会给填写问卷造成选择性困难。尽量不要出现多项选择，以免给问卷统计产生困难；问卷的最后要留出意见和建议栏，尽管大多数填写者不太重视这一栏，但仍然有一部分填写者有自己的想法，要给他们表达的机会。
问卷做好了，我们应当采用什么方式进行填写呢？一般说来有现场填写和会后填写两种。现场填写一般采用手工填写方式，在会议现场进行，这时的与会者对会议印象深刻，填写的问卷有很大的参考价值，不足的地方是占用会议时间。如果选择会议现场填写问卷，一定在会议流程中告知参与者会议中有这样的一个环节，不能临时决定，否则与会者会着急散会，对问卷敷衍了事。
会后填写主要是采用电脑填写的方式。和现场填写相比，这种方式速度更快，而且更加环保。填写完毕的问卷可以直接汇总到主机，在电脑对问卷中内容进行量化统计，这避免了繁重的体力劳动。
尽管会后电脑填写有很强的优势，但在如实反映会议情况的方面与会上问卷无法比较。所以有的公司采用会上现场电脑填写，这种方式最能反映会议的真实情况，也是目前最先进的方法。如果公司有条件可以安装表决器，在会议上就解决会议评估。
面谈和电话调查是专门对会议进行定性评估的方式。会议结束后，评估者邀请部分调查对象进行面谈或者电话拜访，征求他们对会议的评价。如果是选择性的定量评估，争取以问卷或者电脑的形式提前解决，毕竟每个与会者的时间宝贵，能不占用尽量不占用。
相比于以上几种形式，现场观察属于评估方式中的另类。这种方式并不占用与会者的时间，而是靠会议现场对参会者进行观察，做出评估。这种方式很容易受到评估者主观的影响，对评估者的客观性要求很高，因此不能作为主要的评估方式。
第三步，评估的实施。
评估的实施应该选择合适的时间，有的评估要等到实践之后才能进行，这就要求执行会议后续的跟踪服务工作。有的评估要当场就得到结论，就必须在会议结束后立即要求与会者提供反馈。
不同的主办方召开的会议权限不同。如果是公司内部的会议，公司可以强制性地制定措施，保证每个人都认真对待会议评估。如果是行业协会或者其他非强制大会，可以采用一些奖励措施吸引参加会议的人参与评估。可以采用抽奖或者赠送礼品的方式，换取与会者的好感，激励他们重视会议评估，填写真实的评价。
会议评估也会出现一些小状况。有的与会者可能对会议有很强烈的不满，提前离开会场。他们的意见往往和会场里其他人员的观点相去甚远，这时就要对这类参会者专门制定调查计划和问卷，对他们的意见进行加权然后汇总到总数据中去。有的与会者会议开到一半才来到会场，对于这种参会者，应该与其他人进行区分，也应该制定相应的表格让他们填写。
第四步，评估数据分析要详尽。评估的实施结束后，相关人员应该对收集到的数据进行整理分析，由于评价结果有很重要的参考价值，所以这部分深受会议各方的重视。这里就需要注意，会议的哪一部分是公司机密，哪些是可以向公众公布的。
不管是定量分析还是定性分析，只要能用具体表格或者图表明确表示的，一定要明确表示，这便于后续的工作。有的时候，会议总结中需要进行同类主题之间的比较，公司可能在不同地点和不同时间进行类似的会议，比较这些会议，可以让会议组织者对本次会议有一个明确的认识，有利于下次改进。
第五步，跟踪服务。会议评估已经结束，会议评估者要把会议评估的报告传递给与会议相关的人士。上报给会议组织者和企业管理者，可以让他们了解会议的效果，更好地做好下次会议的准备工作。将结果下达给员工，可以让员工明确会议的效果，便于他们对会议决议的执行。
会议评估是一项繁重的工作，它有着与会议本身相同的重要程度，同时和会议合二为一成为相互协调的一个整体。只有执行了客观的会议评估，真实地反映会议的各种情况，才能给予会议组织者一定的启示，肯定成绩，找出缺点，进而改进。5．落实会议决策是关键，在会上监督讨论执行情况
很多公司非常重视开会，他们从会议准备的白板、投影仪到聘请速录员，从严格控制会议流程到下达会议备忘录到每个参会人员，甚至连会议的茶水和休息时间的水果和点心都准备好了。但会议似乎并没有解决问题。
张总负责的销售部门就出了这样的问题。从上一个公司跳槽到这个公司，张总就一直恪守重视开会的原则，他已经受够了上一家公司混乱的会议。虽然自己只是销售部门的主管，但他仍然在自己的工作范围内，尽量开好会议。张总重视会议的工作表现得到了公司总经理的赞扬，他号召全公司各个部门都要向销售部门学习，一时间，整个公司上下都规范了开会流程。
本以为开会能规范每个人的行动，规范部门管理，但实际上并不是这样。张总的销售部门业绩并没有因此提升，反而有些下降。眼看就无法完成公司制定的销售计划了，张总非常着急，他不希望全公司学习的典型最后落到这般田地。实在没有办法，他只好请教企业管理研究院的孙研究员。
孙研究员应邀参加了张总销售部门的会议。刚开会时，他不住地点头。目前像这样规范开会流程、明确会议目的的公司实在太少了，更何况张总这里只是一个部门，能做到这样很不容易。看到孙研究员赞许的样子，张总明白这是认可他制定的开会流程，但心里越来越没底。如果是这样，那么自己的部门到底出了什么问题呢？
会议开完后，张总问孙研究员哪里出了问题，孙研究员说没有问题，张总没有办法，只能送孙研究员离开公司。临行前，孙研究员问张总，下次会议什么时候开，如果想找到部门问题的症结，一次会议肯定是不行的。张总告诉孙研究员，下一次会议在一个星期之后的同一时间。
一个星期后，孙研究员如约而至，张总仍然按照上一次的流程进行了会议。由于是每个星期的例会，张总觉得和一个星期前会议差不多就可以了，但没想到的是开会时，孙研究员一直在下面皱着眉。趁着会中休息，张总找到孙研究员，问他不满意的缘由。
孙研究员告诉张总，会议看上去很成功，流程也很完美，但结合上一次会议，这次会议明显是失败的。上次会议，部门制定了会议的决议和各项措施，但是在这次会议上并没有体现出来。一个成功的会议不仅是表面上的花架子，而且要承前启后，保证决议的连贯性。更重要的是，上次会议落实的决议已经被员工执行了，但这次会议并没有对执行决议的情况进行监督。这样下去，即使开会做出了一些重要的决策，会后不闻不问，也和没做决策一样。
执行会议的决议是理所应当的事情，但要把执行的情况放在会议上讨论，张总还从来都没做过。孙研究员解释道：“企业重视开会是非常好的，规范会议流程也必须要做到。但最重要的一环并不在会议上，而是在会议下面的执行。执行之后要有会议的反馈评估，找到执
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