作者：臧龙松
出版社：中华工商联合出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
从冠军销售到冠军团队试读：
自序
2009年11月，我出版了《冠军销售：10天成为销售冠军》一书。原本没抱太大的畅销幻想，只是希望能够将自己在销售方面的感悟告诉广大销售同行们，让他们少走些弯路，尽快实现自己的创富梦想。没想到，拙作竟然在业界引起了不小的反响，出版社的编辑多次联系我，告知此书在各大书店、商城多次断货并一再加印。成绩是可喜的，让我在感到欣慰的同时，也略微感到不安，我不是最专业的学者，深恐我浅拙的文字不能带给大家最大的帮助。
时间过得很快，一晃《冠军销售：10天成为销售冠军》已经出版四年多了。在这四年多的时间里，我接到过很多读者的电话，这其中有刚刚参加工作不久的小伙子，他们说，是这本书为他们指点了迷津，让他们快速掌握了一些销售行业内的金科玉律，帮助他们在残酷的销售市场竞争中脱颖而出；有从事销售行业多年、经验丰富的销售高手，他们说，是这本书让他们更懂得销售的内涵，帮助他们提升了自己的销售技巧，从而在各自的销售领域更上一层楼；还有一些高级管理人员，他们说，这本书对他们管理团队大有裨益，并建议我再写一本管理销售队伍方面的书。
对于同行的谬赞，我只是一笑置之。作为销售行业的先行者，把我的一些经验和心得分享给大家，于我来讲是乐趣，在我自得其乐的同时能够帮到大家，已是意外之喜。
所以，面对一些管理人员的提议，我虽然心动，却因时机不够成熟未敢贸然动笔。因为，做为一名资深的销售行业内人士，我深知管理好一支销售团队的困难，也深知一名优秀的销售人员易得，但一支优秀的销售队伍却是极其难求的。
在业内，一直流传着这样一种说法：没有完美的个人，只有完美的团队。一只木桶盛水量的多少不是由最长的那块木板决定，而是由最短的那块木板决定。木桶理论同样也适用于我们的销售团队，决定一支队伍优秀与否的关键因素，不在最优秀的那一个，而在最欠缺的那一个。
一个人的力量毕竟是有限的，哪怕他再优秀，若是队伍中有人扯后腿，那么想要这个队伍出业绩也是非常困难的事情。
可是，现实的情况却是很多优秀的个人认识不到这个现实，或者说不肯承认这个现实，总觉得自己能力出众，总想独当一面。这样做到底是否明智？
队伍本身平庸与否，我们姑且不论，单看个人英雄主义会给我们的团队带来什么影响。
我就曾认识这样一个小伙子，他年轻有活力，各方面能力也都很出众，按理说，这么出色的人才，理应受到重用才对，可结果呢？他在原单位工作不到半年就被辞退了！
为什么会出现这样的结果？全是优秀惹的祸。
据他的上司讲，这个小伙子做事总是独来独往，不能和同事融洽相处，当同事需要他帮忙时，他不是拒绝就是敷衍，而他也很少向其他同事求助。
遗憾的是，一直到被辞退，这个小伙子都没有认识到自己的问题，反而认为自己明珠暗投，过人的才华却没有得到老板的足够重视。
老板辞退一个能力出众的人不会觉得遗憾吗？当然会！可是，如果因为这个人而伤害到整个团队，那么，作为一个全局的掌控者，即便是遗憾也不得不为之。
作为一个管理人员，谁都不愿意看到自己的团队出现短板，谁都不愿意把优秀的人才拒之门外。可是不愿意归不愿意，一旦自己的队伍中出现了这样那样的情况，作为一个领头人，我们又该怎么做呢？
自《冠军销售：10天成为销售冠军》出版以来，我一直在思考一些问题：如何把一支销售团队打造成冠军团队，让不优秀的人迅速跟上团队的脚步，实现人人都是销售冠军的目标？如何让我们的销售冠军摆脱个人英雄主义的枷锁，与队伍同心协力，打造出冠军团队的梦想？如何成为一个合格的冠军队伍领头人？
也正是基于这些思考，才有了《从冠军销售到冠军团队》这本书的问世。在本书中，我将会详细地告诉大家如何带领好一个销售队伍，使之成为滴水不漏的铁桶，从而固若金汤，战无不胜，我将会详细地告诉大家如何实现团队和个人的双赢。
今天的市场、消费者、销售员已经发生了天翻地覆的变化，在变化中如何适应？如何引领？皆需要企业家、管理者去探索研究并采取行动。如果你是公司管理层的一员，用好这本书，你将为公司打造出一支又一支的尖刀销售团队；如果你是一名销售团队的领头人，用好这本书，你将拥有战无不胜攻无不克的冠军队伍；如果你是一名销售人员，用好这本书，你将更好地融入你的团队，创造团队合作的奇迹。
这本书也是我以极大的诚意历时四年的思想探索，我将自己在打造冠军销售团队方面的宝贵经验和感受，甚至包括血的教训，一一分享给大家，希望能以此书敬献给在一线销售团队管理岗位上的企业家和管理者们，并期待你们的批评指正。臧龙松 2014年元月于浙江嘉兴 第一章双拳难敌四手：销售呼唤大兵团作战
市场是企业的生命线，销售团队是企业争夺市场的核心竞争力！销售主管要带好自己的团队就必须在注重自身提高的同时，时刻了解自己团队中的管理现状，定时给自己的销售团队做“体检”，争取做到早发现、早治疗、早提高。只有这样才能时刻保证我们的销售团队拥有无与伦比的战斗能力，成为一个真真正正的冠军团队。猛虎架不住群狼，冠军销售更需要冠军团队
改革开放三十年，中国实体经济迅猛发展，人们的消费水平显著提高，各行各业充满了无数的成功机会。这是个创业者的年代，是中国中小企业难得的春天。然而，现如今，中国经济开始步入缓冲期，实体经济正在软着陆，随着移动互联网设备的普及，铺天盖地的网络冲击给了传统销售行业狠狠一记耳光。在风光无限的网络销售背后，实体销售面临着一个不争的事实：现在的业务越来越难做了。
我在销售培训领域的研修已有些年头，与许多知名企业的高层领导都曾有过深入的交流，这些财富领袖们用一个个真实的数据，让我领悟到了一个道理：销售的黄金十年已经过去，从2013年开始，销售已经不再是传统的大兵团作战，转而成为刺刀见红的白刃战。客户也不再是傻呵呵地只懂得接受的“上帝”了，方便快捷的移动互联网让我们的客户对产品的了解，有时候比我们自己还多，只要他动一下手指，剩下的交给搜索引擎就好。
我常年在国内讲课，遇到过无数跟我抱怨的学员，他们最集中提到的问题是：为什么我们的销售现在这么难？
难吗？很难。因为你不知道问题出在哪。手忙脚乱自然漏洞百出，竞争对手随便推你一下，对你而言就是致命一击。
难吗？不难。只要你听了我的课，读了我的书，你就会发现，其实销售并不难做，那么难的到底是什么？是销售团队的管理。
我们知道，市场是企业竞争的核心，销售团队又是市场的核心，所以说销售团队就自然成为了企业争夺市场时的核心。良好的销售团队无疑就是现代企业的核心竞争力，销售永远是实现公司利润的最关键因素！企业的中心环节是销售，市场就是一个没有硝烟的战场，销售是企业间竞争的一场战役，销售团队就是企业的先锋，为企业冲锋陷阵。同时，销售团队还充当着企业和顾客之间的桥梁，在满足顾客不同需求的同时，实现企业的利润。
销售团队在市场的整体运营中承担着核心工作（如图1-1所示）。正是有了销售团队这一核心环节才保证买方和卖方实现了产品、资金、信心、情感、信用的沟通和交流。从图中我们可以看出销售团队就是整个市场竞争的核心。只有销售团队把产品卖给客户，并实现了资金的回流才算完成了一次买卖。同时在买卖的过程中，买方和卖方还要通过销售团队实现信息、情感、信用的流通。有了销售团队这一连接企业和市场的纽带，才能保证企业在市场中长久的发展。图1-1 销售目的图
销售团队是企业营销管理的重要组成部分，是企业投向市场的先头兵。而市场永远是企业方针政策的试金石。企业的方针、策略是否科学，是否适应市场，销售团队在接触市场时是能最先感知到的，所以说，销售团队是企业经营方针、策略规划的最好检验者。同时，销售团队及时地捕捉、反馈市场信息也是企业做出下一步经营、策划的重要根据。
海尔洗衣机的售后服务人员曾经接到一位四川农民的投诉，原因是洗衣机的排水管总是出现堵塞故障。售后服务人员上门维修的时候，发现这位投诉者竟然使用洗衣机来清洗地瓜，地瓜上的泥土很多，排水管自然容易被堵。售后人员没有多说什么，只是默默地为顾客加粗了排水管。这位投诉的农民感慨说：“要是有能够专门清洗地瓜的机器该多好啊。”
这位售后服务人员一开始是把此事当笑话讲出来的，后来经过思考觉得这位顾客的要求按“常理”是有点离谱和荒诞，但是细想也是一个重要的市场信息啊。于是就把这件事情慎重地向上级作了汇报。海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏听了之后很认同这位售后服务人员的见解，还表扬了他一心为公司着想的工作态度。张瑞敏说：“市场的需求是我们企业制定经营策略的指南针。顾客的需求就预示着我们需要创造出一个全新的市场。”终于，“洗地瓜洗衣机”在海尔诞生了！它不仅具有一般双桶洗衣机的全部功能，还可以洗地瓜、水果！事实证明，这种洗衣机的销量非常好。后来很多企业领导有感于海尔的洗地瓜机，说：“现代社会中要竞争市场，咱们可不能小看销售团队这个嗅敏器啊。”
企业的生存和发展离不开市场，所以作为市场信息的承载者、连接市场与企业的纽带和企业方针策略的检验者——销售团队对任何企业来说都是争夺市场的核心武器。所以任何一家想提升自己市场竞争力的企业都不能忽视销售团队这一企业核心竞争力。而作为这一核心武器的领导和管理者，我们的销售主管担负着很重要的责任，销售主管必须始终以企业工作目标为导向，坚持以市场为战场，科学训队、灵活管队，争取做好销售团队的领头羊。保证我们的销售团队成为战无不胜、攻无不克的冠军团队。给你的销售团队做个“X光”
世界上没有绝对完美的东西，销售团队也像我们每个人一样身上存在或多或少的缺憾，销售团队的主管需要做的工作就是及时给自己的团队做“体检”，尽早发现问题，想办法解决问题、改进现状。那么下面来了解一下，困扰我们销售团队的常见病都有哪些。1．销售人员懒散疲惫
销售人员疲惫懒散是困扰销售团队的首要病症，特别是在进入成熟期的销售员身上更是频繁出现。在销售员不同的发展阶段，发病表现也不一样。销售员的成长一般分为生存期、成长期和成熟期这三个阶段。
销售员的生存期一般为半年时间，通常情况下，销售员如果能够在半年内完成销售指标或通过相关的考核，那么他就能够留在销售的工作岗位上。生存期销售员的疲惫懒散处于蛰伏期。
销售员的成长期一般需要半年到一年时间，这个时期的销售员通常都已成功签下订单，也可以称为“露芽”。这个时期，销售员会接触更多的客户，业务越来越熟练，业绩也会有所增长，随之而来的就是疲惫懒散的病症会慢慢显露出来，如不时偷懒、偶尔拖拉等。2．销售环节混乱
销售环节错乱是销售团队的第二种常见病，这种病症表现为：客户刚刚提出一个要求，销售员就开始滔滔不绝介绍某种产品了；客户只不过是想了解一下产品，销售员就开始给客户对比产品和价格了；有的只顾介绍产品，根本没有了解和针对客户的诉求；还有的放弃与客户的接触、沟通的渠道或者跟进的流程和手段。
这些错误不仅生存期的销售员会犯，一些成熟期的销售员也会犯，有时候尽管完成了销售任务，却埋下了严重的隐患，对市场和企业的口碑产生一些不利的影响。3．销售人员带走客户
这种病症在中小型企业中表现得特别突出。销售员（特别是成熟期的销售员）会在产品或企业核心竞争力不是很高的情况下选择跳槽，并将原来所在企业的客户资源拉到新的工作岗位所在的企业。
康利公司是一家从事建筑工程方面的软件及相关的解决方案销售业务的企业。一年前，该公司的刘经理招了一名业务员刘建。刘建对行业不甚了解，缺乏基本的经验。刘经理对刘建很重视，亲自辅导他，帮着他一步一步地成长。经过半年多的不断学习、实践，刘建成长起来了，也开始有订单和销售额了，总体看来发展得很好。但是一年以后，刘建转投康利公司的竞争对手，而且把将要与康利公司签约的两名大客户也带过去了，他自己也当上了经理。
这就是非常严重的销售员离职带跑客户的现象。对此，销售经理往往极为头疼，因为这种带着客户投奔竞争对手或者自立门户的行为对企业的伤害非常大。4．销售队伍“鸡肋充斥”症“鸡肋充斥”是怎样一种现象呢？就是有思想、有能力、有代表性的销售员辞职走了；没有能力胜任的人被业务考核和业绩压力所淘汰掉；只有那些能力平庸、没有更高追求的人留下来了。这个问题深深困扰着销售经理——鸡肋型的销售员通常就是守着底薪，看上去是在工作，然而却没有奋斗目标，没有出色的工作能力，按照既定的生存轨迹按部就班。虽然销售团队中不完全是这样的业务员，但是如果“鸡肋充斥”占的比例比较大，会使团队整体素质隆低。
罗芳在一家生物制药公司的销售部门工作，两年来她的工作业绩一直不错，她还曾被评为部门里的销售明星，自从今年罗芳有了孩子后她把大部分的心思都用到家庭上了，拜访客户的次数明显减少，每月的销售额也不能按时完成了，销售主管刘冰多次提醒她，但情况未见好转。解雇她吧，又考虑到她是公司的老员工，手里有一些固定老客户，她本人也曾经为公司立下功劳。但是罗芳的现实情况是已经从销售团队中的领头羊变为鸡肋，可谓是食之无味、弃之可惜，这种状况让作为销售主管的刘冰很是烦恼。5．人才缺失
人才缺失是销售团队第五个常见的病症，主要表现为：人才市场中有很多出色的销售员，但就是招不进来，而团队中有能力的销售员却总是留不住。
人才缺失的原因，可能是经理对于公司理念的把握不足，也可能是公司提供的薪酬不能满足销售员的要求，还可能是产品运作等方面的问题。有能力的销售员对各方面的要求会越来越高，企业不能同时满足所有销售员的要求，没有被满足的销售员就直接选择了跳槽；有的销售员在公司请着“长假”，人却已经到其他公司（有的是原来公司的竞争对手）上班了。6．销售业绩起伏剧烈
在上面五大病症的综合作用下，出现了销售团队的第六大病症——销售业绩起伏剧烈。这种病症具体表现为：在市场需求旺盛的时期，当团队中某一成员成功签订了大的单子后，所有人都干劲儿十足，整体业绩一下子就冲上去了；在市场需求萎靡的时期，单子都是零星的小单子，总数都是少得可怜，整个销售团队的工作热情也会随之萎靡，整体的销售业绩也会极速下降。
应该说上面所列出的这些病症都是销售团队中常见的。但是这些病症实际上是一些症状，是一些现象。严格地讲不应该算是病名。就像咳嗽是一种症状一样，我们不能直接就将咳嗽定为一个病名。事实上咳嗽可能是因为感冒引起的，也可能是得了支气管炎或者肺炎的反应，甚至可能是由于食物卡在了气管里，导致了咳嗽的发生。如果医生不加分析就胡乱地用药，很可能适得其反。
以上这些销售团队中经常出现的病症，说到底都是由销售管理工作没有做到位造成的。医生要开方子治病就要清楚病源是什么，作为销售团队的管理者必须找到团队的病源。以上病症的病源主要有以下几个：1．销售工作缺乏计划性
制定销售计划和按照计划实施销售是销售工作的两项基本法则，销售计划管理包括制定可行的销售目标和实施这个目标的方法。具体包括：在对当前市场形势进行分析的基础上，制定出明确的销售目标、回款目标和其他定性定量目标；根据既定目标制定预算方案；执行人员的责任落实和时间的具体安排。
大多数企业在销售计划的管理上或多或少都会存在一些问题，例如：没有明确的月度、季度、年度的市场开发计划；销售目标是管理者闭门造车的结果，而不是以准确把握市场机会、合理优化企业资源为根据；销售计划没有按照产品、客户、地区进行市场细分，使得计划在具体实施的过程中造成混乱，找不到头绪，甚至根本无法进行；没有销售计划的细分计划，不能把具体的责任定人定量，导致销售员没有明确的工作目标。结果是企业员工没有明确的责任和目标，企业管理者手中没有有效的管理方案和明确的实施方案，企业的销售工作没有明确的方向。三者往复循环，最终导致企业丧失了在市场竞争中生存的能力。2．企业对业务员的管理失控
很多企业对于业务员的销售活动根本不进行监督和管理，只给业务员一个企业业务政策，对业务员的要求看似也很简单，我不管你做什么、怎么做，只要有业绩、开发出市场就行，觉得这样业务员的自主性很高，有利于业务员的自由发挥。然而实际结果如何呢？业务员因为企业没有考核，销售活动没有明确的目标，变得疲惫懒散，工作效率低下，更提不上业务能力的提升；管理者对于销售员不透明的销售过程，无法实施控制，对于销售员的业务能力没有足够的了解，销售团队人员质量没有保证；在这样的情况下，企业所承担的费用高、风险高，而经济效益却没有增加。3．客户维护工作不善
业务员和销售团队大都会存在这样的认识误区：只要产品能够销售出去就万事大吉了。其实不然，业务员在销售的几个阶段都得认真做好客户维护工作：在客户消费过程中为客户答疑解问、在客户消费后收集客户消费反馈信息、对于客户需求的后期关注等，只有这样才能够保持客户的持久性和消费热情，并且很有可能成为企业产品隐性的客户开发者，降低企业的销售风险。相反地，如果对于客户维护工作不屑一顾，结果就可能造成“一锤子买卖”或者客户没有再次消费的欲望等现象，使企业对于控制销售风险的有效性大大降低，成熟期的业务员就会带着自己的客户资源另谋高就。4．业绩无考核
企业可以通过对业务员的业绩考核来有效管理业务员和制定企业目标、计划。
考核可以分为两个方向：一个是以销售种类、销售数量、利润等为考核要素的业务员销售结果，另一方面是以业务员拜访客户的次数、拜访的时间、每次的收入和支出、新客户开发的情况、老客户流失的情况等为要素的业务员销售活动。
对于业务员的定期和定量的考核，一方面可以作为决定业务员薪酬、奖惩、去留和升迁的依据；另一方面可以给业务员一个明确的工作目标，提高业务员工作的积极性和计划性；此外，企业可以通过考核反馈的市场信息，有效地做出下一步的工作安排，提高对业务员的有效管理。
很多企业的销售管理制度不配套、不合理，其特征是：许多应当得到鼓励的没有得到鼓励，一些应当受到惩处的没有在制度上做出规定，即该奖励的不能及时兑现，该处罚的无法实际执行。
实践说明，无管理或管理不到位的销售，已成为制约销售团队工作顺利开展的陷阱。销售主管要带好团队、要搞好产品销售工作，必须结合团队现状建立一套完善的销售管理体系，必须做好销售计划管理、业务员行动过程管理、客户管理和结果管理。只有这样才能消除销售团队中的种种病症，才会使我们的销售团队健康、快速发展，真正成为一个素质过硬、能战能胜的冠军团队。难管的80后、90后销售员
加里·哈默是继彼得·德鲁克之后全球最伟大的战略管理大师，他的著作是各级管理人士和企业家的必读作品。在哈默的管理体系中，有一条非常重要：19至20世纪诞生的现代管理思想已经不再适应如今快速发展的时代，再用过去的管理思想对销售团队进行管理已经越来越难了。
关于这一点，哈默做了一个形象的比喻：团队就像一个马戏团，而销售主管和一线销售人员就像驯兽师和小狗一样。驯兽师手里拿着鞭子，一声呼喝，一个手势，小狗就会按部就班地做出某种动作，以期得到奖励、逃避惩罚。但是现在这种管理方法已然行不通了。管理的对象是人，特别是如今这些已经经历了民主化、信息化洗礼的80后、90后们，不像过去的“小狗”一样听话了。
杨先生当了很长时间的销售主管，但最近他对团队管理却有了一些新的困惑。“几年前我在做管理，几年后我还是在做管理，但现在的团队怎么管起来这么难？在我团队中的那些二十几岁的年轻人，想法怎么那么多，管起来比三四十岁的人都费劲。”
在交流的过程中，我了解到，由于新老员工的交替，杨先生团队里的成员平均年龄偏低，绝大多数人都是80后、90后的员工。这些人物质条件极为丰富，并且自我意识非常强、抗压能力却非常差。“现在都是80后、90后的员工，太不好管了。企业最厉害的惩罚手段也就是罚款和开除了吧，可是你看人家缺钱吗？我这还用诺基亚呢，人家苹果都换好几个了；我这也就一般的车，人家的动辄二三十万。现在的年轻人根本不在乎扣工资。炒鱿鱼够厉害了吧？‘此处不留爷，自有留爷处。处处不留爷，我回家里住。’现在的孩子们家庭条件都不错，工作机会对他们来说仅仅只是机会而已。”
我很怀念改革开放初期时，那批真正吃过苦受过穷的打工仔，工作对于他们来说就是饭碗，就是整个家庭的支柱，他们很珍惜，自然也会好好干。那时候的打工者曾经有四个千万精神：“走遍千山万水、说尽千言万语、吃尽千辛万苦、克服千难万险！”简单的四句话，足以让奋斗过的你我泪流满面。
老话讲：“再穷不能穷教育，再富不能富孩子。”然而，时代不同了，30年的改革开放，已经让一部分人先富了起来，并且家家户户大多只有一个孩子，因此他们的观念完全变成了“再穷不能穷孩子”。他们的孩子，也就是我们说的80后、90后，从小锦衣玉食、娇生惯养，他们身上再也找不到父辈们那种吃苦肯干的工作精神。更可怕的是，他们什么都不怕。“我们不缺钱”，曾经有个90后小伙子跟我说，他光是玩游戏买装备就花了七八十万元，并且他还告诉我，这不算多，有的人比他花得还要多。一个刚刚走上社会的小伙子，能用七八十万元人民币去买游戏中的虚拟装备，这太让人匪夷所思了，如果不是亲耳听见，我无论如何都不会相信。
知己知彼，才能百战不殆。那么，在工作中，80后、90后都表现出了哪些特点呢？1．“现实经济型”价值观
环境的变化导致80后、90后的价值观也较之以前的人发生了巨大的改变，注重功利，强调眼前利益，追求物质享受，成为他们这一代人身上的显著特征。2．以快乐为导向
80后、90后员工都具有极强的自我意识，他们个性张扬，喜欢展示自我、追求自由，同时喜欢消费、上网和旅游。对于他们来说，工作也必须以快乐为导向，因此高兴了就干，不高兴了就辞职。3．信奉“工作是为了更好地生活”
80后、90后员工多追求公平，对于他们来说，一分耕耘就必须有一分收获，也就是说付出和收获必须成正比。同时，他们大多认为工作是为了更好地生活，所以应该从工作中获得一种快乐，而不应该让工作控制和束缚了自己的正常生活。4．草莓族
网上有一个词叫“草莓族”，用来形容那些外表光鲜、内心脆弱的人。我觉得这也是80后、90后员工的一个显著特征。他们自尊心极强，眼高手低，并且心理波动大、情绪变化快，如此一来，抗压能力自然就差了很多。5．个人主义色彩较重，缺乏集体互助和互让精神
80后、90后员工独立但也自我，每个人都有自己的想法，每个人也都能“自成一派”。这就导致他们集体互助、互让精神缺失，团队合作意识淡薄。6．更多“忠诚于自己”而非“献身于公司”
80后、90后员工多关注自身发展，对企业却关注不多，因此忠诚度不高，跳槽频繁。2013年的《中国薪酬白皮书》中显示，80后、90后离职率整体偏高，甚至出现了越年轻跳槽越频繁的情况。7．缺少人际理解与妥协
80后、90后员工通常想法比较简单，在企业中，他们不喜欢面对复杂的人际关系，因此不喜欢拉帮结派，更不喜欢勉强自己去迎合谁、去向谁妥协，比较注重自我感觉。
有如此多的问题存在，那么80后、90后的销售人员是否就真的无法管理了呢？我觉得未必，看待任何事物都必须客观。作为冠军团队的管理者，你不能因为你看到的某些个例就否定这一代人。80后、90后们身上虽然有很多缺点，但也有很多非常明显的优点。80后、90后员工往往学习能力强，接受新事物快，并且敢于挑战权威、打破传统，因此创新意识也比较强。他们有独立的价值观、有极大的创造性，他们学习能力强、民主法制意识强、容易被激发、兴趣广泛、自信乐观，等等。我们必须看到，现在很多80后甚至90后已经走上管理岗位，成为非常优秀的管理者或者创业者。
总之，时至今日，不管你愿不愿意，投给你简历的绝大多数都是80后、90后，特别是在销售这样一个低龄化的行业，他们必将成为企业用人的主力军，冠军团队的管理者要做的不是抱怨排斥、也不是给他们带上各种标签，而是要让管理跟上他们的步伐，跟上形势的发展。1．理解而不是改变
面对“难管”的80后、90后，管理者要比以往更加关注销售人员的内心，要学会理解他们，真诚地去对待他们，而不是先入为主地用固有成见排斥他们。这不仅是老板应有的胸襟和姿态，也是管理好80后、90后销售员的第一前提。2．运用个人影响力，而不是权力
如今，很多人都缺少一种敬畏心理，儿子不怕老子，学生不怕老师，员工不怕老板，更不要说自我意识非常强的80后、90后了。所以，不要试图用你的权力去震慑他们，管束他们，而是要学会用个人影响力去带动他们，影响他们。
对于工作，有些人存在的是“不得不”的心理，有些人存在的则是“一定要”的心理。前者做事被动，只有等事情或者工作被时局推到不做必“死”的边缘时，他们才会被迫去行动；而后者则会想尽一切办法主动出击，当然他们也明白到山顶的路必然充满千难万难，所以他们刚毅无畏，更会在前进中不断挑战困难、战胜困难，直至成功。所以，“不得不”总是以失败告终，“一定要”则常常能披荆斩棘，也因此，在多数情况下，“不得不”总是给“一定要”打工，并且始终生活在其影响之下。
这就产生了两种结果，合格的员工总是把工作当成不得不去做的事情，所以他们只能做到合格，而优秀的员工却能把工作当成一件一定要去做的事情，哪怕他们本身不喜欢这份工作。英国前首相丘吉尔曾经说过：“并不是我们喜欢一件事情就可以把它做好，而是我们在做的时候，学会了喜欢。”员工工作也是这个道理。在管理过程中，销售企业老板不是要用权力去压制、去推动，使员工“不得不”去做，而是要用个人强大的影响力去引导、去带领，让他们在工作过程中发自内心地喜欢上工作，最终把工作变成他们“一定要”去做的事情。3．施压、解压同步进行
绝大部分80后、90后，从小就没吃过什么苦，所以他们的抗压能力相对较差，而销售工作注定是一份经常遭遇拒绝和失败的职业；另一方面，他们又极度要求自由，不想承受束缚和压力。这就需要老板们既要懂得施压，又要懂得解压，既不能听任放纵，也不能一下子把他们压垮。这样才能逐步锻炼他们的心理承受能力、抗挫折能力和问题处理能力。4．认真选材而不是费力重塑
古人讲，玉不琢不成器，但你首先得保证它是块玉，而不是石头。销售就是要找到合适的人，让他们去做合适的事。如果能从源头上把关，找到合适的、更容易管理的员工，那么销售管理工作就会容易很多。5．业绩考核，坚持末位淘汰
千淘万漉虽辛苦，吹尽狂沙始见金。企业是以盈利为目的的组织，销售也必须做出成绩才能见到效益。所以企业必须定期进行全方位的考核，将那些始终业绩不合格并且缺少潜力的、影响组织发展并且屡教不改的，或者其他不符合组织发展需要的人清理出去。这样经过不断地考核和淘汰，留下的必然是最优秀的员工。
没有管不好的销售员，只有不会销售管理的所谓主管。80后、90后销售员虽然难管，但并非不能管，管不好，与其说是他们自身问题太多，不如说是我们的管理不到位，管理没能与时俱进。如果你是销售团队的管理者，如果你还只讲索取，不讲回报；只讲权利，不讲义务；只讲服从，不讲自由；只讲共性，不讲个性，那么即便你手里拿着鞭子铁棒，销售员们也不会任你呼之喝之，甚至他们还会变成吃人的“洪水猛兽”；相反，如果你懂管理，那么吃人的“洪水猛兽”，也会变成可爱的精兵良将，最终服务于团队、扎根于企业，成为真正能帮助团队成为冠军团队的人。人治PK法治
所谓人治，就是用人管人，以管理者的思想和观念作为管人的标准，推崇个人的权威。而法治则是依靠一套完善的制度去对团队进行管理，完全不以人的意志为转移，只是按制度办事。
在现今的团队中，团队要想得到快速发展，就不能再实行以人管人的管理方式，因为传统的人治管理方式完全是按照管理者个人的意愿作为行事的标准，带有很强的局限性和随意性，总是有漏洞可循的，已满足不了团队的发展需求。而制度却不会因个人的意愿而转移，能起到人所不能起到的作用，所以在团队内，只有引进制度管理，用制度去管人、管事，才能帮助团队得到更大的发展。
其实，任何团队的发展都离不开规则和制度，规范的制度在管理中具有非常重要的作用。很多时候，我们团队的管理工作之所以无法执行到位，就是因为缺乏制度的保障。对于任何团队来说，都需要建立一个规范的制度，用制度去规范员工的行为，去保障执行的顺利进行。
制度就是团队的“家规”和“法律”，一个完善而合理的规章制度，是每一个团队赖以生存的基础。团队只有有了制度的规范，员工做起事来才会有据可循，团队的管理才不会形同虚设。但是，制度的建立只是一个基础，最重要的是要靠管理者去严格而坚定的执行，做到公平、公正，才能让制度更好地发挥作用。
作为一个销售团队的管理者，为了让制度更有权威，你必须做到公正无私，严格地去执行和遵守制度，在团队内形成以制度治事、治人的公平氛围，这样才会在员工面前树立起制度的公信力，让员工更加自觉地遵守制度。然而，我们的管理者却很难真正做到严格按制度办事，总是忍不住在执行制度的过程中掺杂个人情感，凭个人的观念和意志对员工实行“人治”，致使团队的制度管理无法做到公正、公平，这也是我们销售团队的制度管理面临的最大困局。
张鑫是一家煤炭企业的销售总监，他手下有六名销售员，个个都是经验丰富、能力卓越的老手，张鑫对他这些下属们的工作能力非常满意。做煤炭销售的人都知道，最忙的时候一般是在入冬之后，其余的时间相对会清闲一些。于是，有的销售员就会找些借口跟张鑫请假，接私活增加收入。对此，公司有明文规定：不允许公司的员工去为别的公司做兼职，特别是销售人员，一旦发现立即辞退。
一天，张鑫去客户公司商研事情，无意间发现自己的下属王燕和刘琴在这家公司做兼职，这两个人都是找了家人生病或自己生病的借口跟他请的假，请假时他还关心地让她们多休息几天，反正现在的工作也不是很忙。没想到，她们两人却是请假来做私活，这让张鑫很不舒服。
王燕和刘琴见做兼职的事被发现了，都有些忐忑，但是她们知道张鑫是个特别心软的人，于是苦苦哀求他不要上报给公司，并保证以后再也不会私自做兼职了。张鑫见她们认错的态度很诚恳，想想她们可能确实也是生活上有难处，想多赚点钱帮帮家里，就答应她们这次帮着隐瞒下来，不会上报公司。
之后，这两名员工再没有请假，工作也很努力，张鑫觉得每个人都有犯错的时候，只要改正了就还是好同事。可是渐渐他发现，其他的四名销售员也总会以不同的借口向他请假，严重影响了正常的工作。但是，每个人的借口都很合理，让他无法拒绝，虽然他也暗自怀疑这些人是不是去做兼职了，但是因为没有证据也就不了了之了。
直到有一天，公司的总经理将他找了去，说他纵容下属去外面做兼职，带来了很坏的影响，按照公司的制度要对他进行严格处理，他的职位暂由别人代替，张鑫一下懵了。原来，他的六名手下都在外面接过私活，只是担心被公司发现不敢太明显，直到王燕和刘琴被张鑫撞见，但是张鑫的态度却出乎她们的意料。她们将张鑫的态度对其他几名同事说了，让大家放心地去做兼职，如果被张鑫发现就说得可怜点为自己求情，张鑫心软一定会帮着隐瞒的。有了王燕和刘琴给的定心丸，大家的胆子都变得大了起来，没事就找个借口请假出去做私活，直到被公司里的其他领导撞见。
张鑫在发现手下在外面做私活时，没有按照公司的制度来行事，仅凭个人意愿对手下的行为作出宽容的处理，这种宽容的态度使得部门里其他的员工有了倚仗，更加不将公司的制度放在眼里，纷纷出去接私活，严重影响了公司的正常工作，可以说这都是以人管人的“人治”管理方式造成的。相信很多管理者都有过和张鑫类似的经历：想严格地执行制度，但是又无法抹煞人情，有时会为违反制度者走走后门，以“人治”代替“法治”，以致造成了许多恶劣的后果。
其实，以人管人永远做不到公平、公正，因为管人的标准都是由管理者个人来定的，带有强烈的个人色彩，很难做到客观地处理问题，反而会让员工失去纪律意识，随心所欲地各行其事。而用制度管人则不同，制度不会以个人的意志和想法为转移，会对员工起到很好的约束作用，让团队的管理更有秩序，促进员工的执行效率，为团队创造更大的效益。所以，我们要在团队实行以制度管人、以制度管事的“法治”，这样才能做好自己的管理工作，确保员工能够将工作执行到位，为团队创造业绩，推动团队的生存和发展。冠军团队管理法则——SJPKZ
冠军团队的管理，归根到底是对冠军团队中每一个冠军销售员的管理，考验的是团队管理者的综合素质和管理方式的适当应用，及其对公司整体目标的把握以及与各部门的密切配合。我在多年对于销售管理进行的研修中，总结出一个较为实用的冠军团队管理方法：SJPKZ法则，通过这个方法，能够使销售团队的管理工作变得更加简单高效。SJPKZ是汉语拼音的缩写：S－素质，J－激励，P－培训，K－考核，Z－制度。下面，我详细谈一下SJPKZ法则在销售团队管理中的具体运用。1．素质－S
这里所说的素质是销售团队管理者的素质，这是打造冠军团队的先决条件。做销售的人大都听过带领一群羊的狮子和带领一群狮子的羊打架的故事。故事告诉我们这样一个道理：在一个销售团队中，领头羊的素质尤为重要。
其实冠军团队的管理者普遍具有多种共同的特性，我从中提炼出最为明显，也是最为重要的10种，将其称之为“冠军团队管理者的十大必备素质”。这十种因素分别是：欲望（或梦想）、忍耐、眼界、明势、敏感、人脉、谋略、胆量、与他人分享的愿望、自我反省的能力。2．激励－J
我们都知道，销售行业人员流失非常严重，这其中的一个重要原因就是销售员每天都要面对无数次的拒绝。再看一下我们自己的销售团队，那些即便没辞职的销售员，也常常一脸疲倦。
被拒绝，可以说是销售工作的主旋律，成交才是小插曲。但是一旦被拒绝，则意味着前期所有准备和努力都付诸东流。这不仅是一种时间和金钱上的损失，还会给人带来一种精神上的沮丧、挫败、怀疑、压力和煎熬。这种情况下，多数销售员要么辞职，要么畏首畏尾，战战兢兢地等着下一次被拒绝。
当然，也就是这种情况，决定了冠军团队的管理者必须能够有效地激励团队中的每一个销售员，使其正确看待被拒绝，重新燃起斗志，把每一次被拒绝当成吸取经验的训练，当成下一次成就的起点。这样，销售员才能充满激情和斗志地坚持下去，企业才能获得发展。
一位美国老人，65岁的时候突然意识到自己有一座宝藏——炸鸡秘方。怎么把秘方变成钱呢？老人开始四处兜售。和所有的销售员一样，老人也遇到了大大小小的各种被拒绝，但是老人始终不曾放弃。1010次，他成功了，有人采纳了他的秘方，后来也就有了遍布世界各地的肯德基。
1009次拒绝，普通的销售员能做到吗？我觉得这样的人即便不做销售，做其他任何一份工作，他都会取得成功，因为他拼的是态度，拼的是精神。看看你的销售团队，你带的销售员们能做到吗？可能你要说不能，但我觉得能，只要你能给予他足够的激励。
只有激励，才能激活执行。因此我们常常讲，只要激励得当，一头狮子带领的一群羊，完全能打败一头羊带领的一群狮子。即便是心态最好、意志最强的员工遇到多次拒绝也会产生畏惧和退缩心理。这个时候如果有一股力量在背后推他们一把，他们便常常能够继续拼下去，这就是激励所能带来的效果。
销售员是成天和失败打交道的人，对于身心俱疲的销售员来说，如果没有激励或者激励不够，那么就会影响销售员的心态和团队士气，最终影响企业发展。相反，如果企业老板能够给予正确、有效的激励，那么销售员往往就能够坚持下去，拼出态度、拼出精神，最终创造销售奇迹，促进企业发展。3．培训－P
不经过训练的士兵成不了特种兵，不经过训练的运动员成不了世界冠军，同样的，不经过培训的销售员也成不了冠军销售。合格的销售员是选择的结果，而冠军销售员则是培训的结果。在冠军团队的所有管理活动中，没有比培训更划算的投资。松下电器向来推崇“出产品之前先出人才”，他们更是坚信企业培训可以带来1比30的高回报率。
我曾经看过一个资料，具体年份已经不记得了，资料说美国某权威机构曾经对当年《财富》500强中的44家公司销售人员进行了研究，结果发现占比10%的冠军销售员年人均销售额高达670万美元，而剩下的占比90% 的普通销售员人均销售额只有100万美元左右。对于企业来说，销售是实现利润的最重要环节，这个环节对人才的要求极高。通常来说，冠军销售员创造的利润比企业中那些普通销售员创造的总利润要高出很多。
对于销售工作来说，选择比努力更重要，合适比合格更重要。那是不是只要我们选择的人适合做销售这份职业，这个人以后就能成为非常出色的销售员？我看未必。中国人有句话叫“小时了了，大未必佳”，这就好比武侠小说中的习武之人，有的人最开始也许骨骼清奇、天赋异禀，非常适合习武，但若不加以训练或者训练方式不科学，同样成不了武林高手。销售员也是如此。招聘时看似冠军销售，最后未必是业绩最好的销售员，而那些资质不那么出众的人若后天给予科学、合适的培训反而能后来居上，从平庸走向卓越。
我从事销售培训工作十多年，曾亲身经历过无数次的这种蜕变。在我看来，在企业运营中，培训绝对是最划算、回报率最高的投资。我经常跟我的学员开玩笑，“你送来一个业务员，我就能还你一个冠军销售”。
当然，这种培训不局限于企业外训，也包括企业内训。通过培训，销售员可以具备正确的工作理念、科学的销售理论知识、系统的销售技巧以及销售所应具备的积极心态。相反，如果没有经过培训这种销售之前的准备，那么即便是很有潜力的销售人员也有可能在实际的销售工作中夭折，企业也会因此蒙受损失。正基于此，像IBM这样的大公司，从来不会让没有经过系统培训的销售员真正走到销售一线去。4．考核－K
如何才能最大程度地激发员工工作的积极性，如何才能为企业创造出最大的价值？如果这个问题由我来回答，我一定会给出你这样的答案：考核。
有了考核，团队才能对每个员工的能力、态度、行为和成绩做出合理正确的评估。领导者也能根据考核结果，采取适当的奖惩措施，改变员工的工作现状以及精神风貌，引导员工朝着正面积极的方向发展，从而让团队始终充满战斗力。
如何巧妙运用考核，最近运用互联网思维真正火了一把的雕爷牛腩可谓是此间行家。
孟醒喜欢用打赌的方式来激励员工完成下个月的指标。比如，2011年，他就曾贴出告示宣称，只要当年销售业绩能够超过1.1亿元，就请所有员工去马尔代夫旅游。结果当年阿芙精油不仅圆满完成了任务，还超出了预定目标。孟醒爽快地履行了自己的承诺，出资400多万元请所有员工出国旅游了一趟。孟醒好“赌”，几乎赌到生活的方方面面，只要员工能够想到的奖励，并且员工能够完成相应的业绩，就能顺利得到想要的奖励。这些奖励，从按摩卡、iPhone5，到餐厅包年卡、豪华轿车，可以说是包罗万象。
不仅如此，他还抓住了80后、90后“吃货”的特质，请来曾在万豪酒店工作过的大厨，为公司员工“开小灶”，当然，想要获得享受美食的权利，就必须要有良好的表现和业绩。
当然，奖励只是公司文化的一部分，如果员工表现不好或者犯了错误，同样要受到惩罚。阿芙精油的惩罚方式和奖励方式一样有趣，员工可以自己提出惩罚方案。比如，当月不能完成指标的小组成员每人要吃一罐海南最辣的小尖椒，或者是臭豆腐加榴莲。
不论是奖励还是惩罚，阿芙的管理机制都非常人性化，给员工提供了轻松愉快的工作氛围，这就极大地调动了员工参与的积极性，提升了员工工作的激情。
完善的考核细则和精细化的考核体系，让员工有了目标，有了动力，干劲更加十足。作为各个岗位上的员工因为方向明确，做起事情来就能将所有的力量都施于一个点上，为创造良好的业绩打下坚实的精神基础。作为销售主管，在明确目标之后，就能更好地做到查漏补缺，从而能够保证自己在绩效考核中取得不错的成绩，保证了整个企业朝着良性方向发展。
反观，社会上其他一些业绩不太理想的企业，基本都是因为绩效考核出了问题。或者是没有明确的、细化的销售目标，或者是销售目标没有与员工的切身利益挂钩，或者是没有严格系统的绩效考核体系，这都是导致企业销售业绩每况愈下的重要原因。
从雕爷牛腩成功的案例中，我们可以得到这样一个结论，用绩效考核激励员工，员工才能积极行动起来，从而保证企业各项指标按时按量乃至超量完成。5．制度－Z
制度是保证素质、激励、培训、考核能够顺利、有效进行的关键和基础。
按照SJPKZ法则，销售团队的管理就是旨在于提高团队管理者自身的素质、不断而有效地激励和自我激励、到位的培训、基于把握销售过程的人性化业绩考核，以及制定适合自身现状和发展的制度。如果你能够按照这个法则坚持一段时间，你自身和你的团队一定会出现各种意想不到的变化，这些变化会让你感受到SJPKZ法则带来的惊喜。链接阅读：比流感传染速度更快的病
流感总是让大家人心惶惶，对这些病症的恐慌主要是因为它们的传播速度快，而在我们的销售团队中也正滋生着一种病——懒散疲惫。
晚出早归是这种病症的第一种表现，具体表现为：销售员总是磨磨蹭蹭，很晚才出去拜访客户；或者寻找各种借口，从客户那里早早回来。
办事拖拉是这种病症的第二种表现，具体表现为：经常往后拖延给客户打电话的时间；不到客户追问催促，就不去准备工作方案。
工作消极是这种病症的第三种表现，具体表现为：整天坐在那里，实际上什么都没有做，却是连眼睛都懒得睁开，给人很累的感觉。
懒散疲惫是一个非常严重的问题，销售团队中的懒散疲惫病其实比流感的传播速度更快，它像一种瘟疫一样，容易在队伍中蔓延。原因主要有以下几个：1．惰性是人的一种本性
懒惰是人与生俱来的一种本性，不会因为你优秀而不存在。它是心理上的一种厌倦情绪，主要表现为极端的懒散和轻微的犹豫不决。引起懒惰的原因有生气、厌恶、嫉妒、羞怯等。懒惰使人不能按照自己预想的进行活动，而且是不能够被消灭的。为什么在我们的销售团队中还有勤奋的人呢？因为在这些销售员心里都有一条准则，是这条准则让他们不要懒惰的，这个准则就象一个目标一样，所以懒散的销售员通常心里就缺少这种明确的目标。2．法不责众的心理在作怪
有些销售人员的纪律意识淡薄，存有侥幸和法不责众的心理，他们看到老员工偷懒没有被惩罚也会效仿，最终导致团队中懒散疲惫的情况屡禁不止。这主要还是我们销售团队管理中的制度不够健全或者是各种制度形同虚设造成的。3．团队激励不成功
消除懒散疲惫要团队成员自觉动起来的最好方法就是激励，而激励的方法是否正确，激励的手段是否适当都会影响到激励的效果。
销售人员行动起来需要动力因素，动力性因素其实就是指销售人员对待工作的态度，这种态度通常分为四个等级：积极、随机、懒散、抵触。这四个等级是依次排列的。懒散还不是最差的员工工作态度，还是可以调整的。
销售主管在工作管理中要认真分析造成自己的团队成员懒散疲惫的原因是什么，是团队制度不完善、激励措施不到位或者是什么工作之外的事情严重影响了员工的情绪等，先弄清楚病因，再根据病因来“开方子”才能科学治愈这种病。 第二章团队赢才是真正的冠军
一流的团队精神是团结团队成员，指引团队前进的不竭动力。一个团队没有共同的价值观，就不会有统一意志、统一行动，当然就不会有战斗力。一流的团队精神是企业冲锋的号角。如果一个销售团队具有一流的团队精神，它就会像冲锋的号角，激励每个销售人员不断进步，奋力争先，不断战胜对手，取得最后的胜利！什么是冠军团队精神
俗话说，市场如战场，在企业成为市场竞争主体的今天，我们的竞争力、战斗力决定着我们销售团队的生死存亡。人是需要一点精神的。同样，销售团队也是需要团队精神的。团队精神直接影响着团队的业绩，而且好的团队精神能带给成员轻松愉快的工作环境。只有具有一流的团队精神，我们的团队才能更好地凝聚在一起，众志成城、所向披靡。
销售人员会有这样的感觉，在有些团队中工作，觉得积极性很高，团队成员之间的关系也很融洽，无论是个人还是团队的业绩都相当的出色。而在有些团队中工作，感觉很不舒服，团队成员之间勾心斗角，团队业绩一直下降。
此外，团队精神能激发团队成员的能力。比如，在一个具有良好团队精神的团队中，成员个人的能力也许只有90，但在与团队成员的合作过程中，他的能力可能会达到120，或者更高。相反，如果这个团队没有团队精神，团队成员的个人能力是100，那在勾心斗角的团队中，他的能力也许只能发挥出50或60。
可见，团队精神很重要。一个具有一流团队精神的冠军团队应具有如下特点：1．强大的团队凝聚力
一个团队的凝聚力体现了团队成员与团队之间的关系。当一个销售团队具有一流的团队精神、强大的团队凝聚力时，团队成员就能感觉到自己是团队中的一员，团队的荣誉和自己息息相关，时刻为团队考虑，把自己的目标融入团队目标中，当个人利益与团队利益发生冲突时，也能以团队利益为重，这样的团队便是真正意义上的冠军团队。2．团队合作意识
如果一个团队中的每一个成员都能具有团队合作意识，那么大家就会为了完成团队的共同目标而努力合作。无论是在利益面前，还是在责任面前，彼此间都能相互信任、相互帮助。团队有了良好的合作意识，才能取得卓越的业绩。3．团队士气高涨
战场上的士兵要想打赢一场战争，将领就要在开战前鼓舞士兵的士气。同样，销售主管要想让团队业绩突出，就必须鼓舞销售员的士气。团队成员积极对待团队事务，尽心尽职地完成任务，那就是高昂的团队士气的表现。
要建立冠军团队，就要根据上述团队精神的特点，对销售团队的全体成员进行相应培训：1．提升团队凝聚力
影响团队凝聚力的因素很多：（1）外部因素
团队受到外部的威胁时，不管团队成员之间有什么矛盾，他们都会放下个人之间的恩怨，一起来应对威胁。一般威胁越大，造成的影响和压力就越大，团队的凝聚力就会越强。当然，如果团队成员认为团队无法应付威胁时，就不会努力了。（2）内部因素
首先是团队领导人的领导方式。如果领导采用的是民主的领导方式，团队成员有发表意见的机会，那么凝聚力就高；如果领导独裁统治，那么团队成员就会有诸多的抱怨，工作也没有积极性，自然凝聚力也就不强。
其次是团队目标的定位。团队的目标能够吸引团队成员，此时成员之间就会自愿合作完成任务，凝聚力就会加强；如果团队目标与成员的个人目标没有丝毫联系，那么他们就会向各自的目标努力，合作的机会几乎为零了，团队凝聚力就会下降。
再次就是奖励制度上。奖励个人还是集体，这两者的区别很大。奖励集体会增强团队凝聚力，让团队成员认识到个人利益与团队利益是相连的。奖励个人则不利于增强团队凝聚力。因为，个人奖励会激化团队成员之间的矛盾，使团队成员之间形成一种竞争。因此，既要奖励团队，也要承认个人的成绩。
最后是团队过去的表现。团队一直以来无论是在业绩还是在合作方面，都运行得很好，团队成员会为身在这样一个团队中感到骄傲，因此团队成员就会继续努力，希望做得更好。2．营造互信的合作气氛
团队合作的精髓就在于“合作”二字，团队合作受到团队目标和团队所属环境的影响，只有在团队成员都具有跟目标相关的知识技能及与别人合作的意愿的基础上，团队合作才有可能成功。培养团队合作要做到以下几方面：（1）管理者鼓励团队成员合作
多数销售团队的管理者并不希望别人超越自己，尤其是自己的下属。他们认为下属超越自己是一件很丢脸的事情，同时也是对自己位置的一种威胁。其实，那些成功的管理者，从来不担心下属会超越自己，反而会与下属合作，共同达到更高的效率。（2）制定合理的合作规则
为了避免团队中某些人坐享其成，等其他成员努力获得成果后，一起来分享的现象，管理者就要制定一套合理的合作规则。（3）为团队成员创造相处的机会
作为管理者，要想让团队成员在能够融洽相处，合作中能够相互体谅，就要为他们创造出一些相处的机会。比如，集体培训、集体娱乐活动等。（4）强调未来的利益
给团队成员描绘宏伟的未来蓝图，且这个宏伟的未来不是幻景，要让团队成员相信团队能实现未来的伟大利益。此时，他们就会主动合作，共同努力。3．明晰影响士气的因素（1）团队目标是否体现个体目标
从团队的目标中能够体现成员的个体目标，那么团队成员的士气就会很高。（2）利益分配是否合理
在利益面前每个人都会斤斤计较。因此在分配利益的时候，能否做到合理、公平、公正，会直接影响团队成员的士气。（3）工作安排是否合理
在安排工作的时候，最好根据个人的爱好、兴趣、个性、特长等安排，这样员工对工作就比较积极，士气也比较高。如果给员工安排一个适合他的工作，他会觉得乏味枯燥，自然士气就不高。（4）团队内部是否和谐
团队内部是和谐还是明争暗斗，直接影响着团队的士气。如果团队内部沟通得好，成员之间就会相互信任，气氛就会很融洽，自然士气就会高涨。（5）团队领导者的做事风格
胸怀宽广的领导者，会接纳下属的意见，关心下属，体谅下属，在这样的领导下工作的员工士气会很高。如果领导者主观臆断，下属提出的意见从不采纳，那么他领导下的员工士气就很低。
销售团队要建立一流的团队精神就要注意在团队凝聚力、团队合作和团队士气三方面下大功夫。毕竟一流的团队精神是任何团队保持旺盛战斗力的根本，更是销售团队在市场这个无硝烟战场上必备的重要武器。高度信任，打造冠军团队的超强凝聚力
在一次针对销售主管的培训课程中，我跟学员们讲了员工信任团队、信任管理者的重要性，然后我问了一个问题：“你想让你的员工信任你吗？”“想！”大家异口同声，毫不迟疑。
紧接着，我又问了另外一个问题：“那你像相信自己一样相信你的员工吗？”
回答的声音立刻减半，明显底气不足。
管理者和销售员之间缺乏信任，这是现代企业管理中很常见的一个问题。在培训和咨询中，很多销售团队的管理者向我大吐苦水，说销售员不信任他们，总是先入为主地认为主管就是剥削、压迫他们的人，因此遇到事情的时候他们总是最后一个知道……我相信这样的事情存在并且非常普遍。但在我连问了几个问题后，他们常常哑口无言。现在，也用这几个问题问问你自己：
你有没有在办公室里安装摄像头？
你有没有查过销售人员的电脑？
你是不是私下跟员工甲打听过员工乙？
你想让销售员进行市场开拓的时候，你首先想到的是他们可能取得的成就还是可能造成的糟糕结局？
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]