作者：许锋
出版社：北京联合出版公司
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破局：打造人才供应链试读：
作者序
从2004年为企业提供人力资源咨询服务开始，我一直想把自己为中国 企业提供咨询的经历和经验总结一下，因为各种原因，一直没有完成。
2011年3月，我离开怡安翰威特，带队创立了倍智人才后，同《世界 经理人》杂志社联合开展了“中国人才供应链管理现状调研”。这次调研 总共有665家企业参加，基本上覆盖了中国本土的领先企业和优秀的外资 企业，可以说是迄今为止规模最大的中国企业人才管理现状研究。
这次调研持续了六个月，收集了大量资料。基于这些研究，我和我的 团队完成了学术论文《人才供应链管理模式》，第一次完整地定义了人才 供应链管理模式，并系统地阐述了支持人才供应链的四个支柱。 然而《人才供应链管理模式》是一篇学术论文，对于大部分企业家和 人力资源从业者而言，阅读起来是比较晦涩的，因此写一本更通俗的，更贴近现实生活，更具备实践和指导意义，并充分体现人才供应链管理思想 （JIT）的书的想法变得更加强烈。
本书从开始筹划到成稿花了大约八个月时间，以我和我的团队为原 型，以过去八年为解决中国企业人才管理体系建设过程中遇到的各种问题 的实践经验为内容，以万科、宝洁、美的、华润、华为、龙湖、GE等一 大批中国和世界领先企业的人才管理实践为依托，以实用性和可操作性为 原则，系统地阐述了人才供应链管理在搭建和实施过程中的关键点。 为便于阅读，本书以一个长期为外企服务的HRD（人力资源总监） “空降”到一家民营企业为背景，以时间为序，以“空降兵” 到企业后逐 步开展的人力资源体系变革为主线，一步步展示其人才供应链体系搭建的过程。这个过程其实也是我和我的团队为企业提供咨询和解决方案的过程，也是解决人才供应链建设过程中各种问题的过程。
本书在写作过程中，大量使用了实际的案例和解决方案，对建设人才供应链各个环节所需要用到的各种理念、工具和方法都进行了翔实的描述。我和我的团队的初衷是读者读完这本书就应该知道如何去用，如何用好。“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。”JIT人才供应链管理模式的搭建和完善不是一蹴而就的，这是一个庞大而复杂的系统工程。其建设的过程，需要高层包括董事会、总裁、总监们的承诺，需要在财力、物力、人力上的投入，需要持续不断地挑战和推翻现有的人才管理模式。
人才供应链体系建设的收益也是巨大的，我们看到了生产系统的供应链对于成本降低、产能提高、库存减少、周转加速所带来的巨大成效，我们也相信人才供应链体系的建设对于业务战略的落地支持、组织能力的建设、核心人才的梯队建设、关键岗位的及时满足以及人才效能的提高等方面都会有巨大的产出。
正如倍智人才的使命所描述的那样：我们将致力于中国企业的人才供应链体系建设以帮助其实现可持续发展。JIT人才供应链体系建设的目的就是满足未来企业的可持续发展需要。
非常感谢我的客户，在过去的八年里，我在服务这些客户的过程中，向他们学习和交流了很多人才管理实践在企业落地的问题。可以说，没有他们的帮助和参与，我和我的团队无法完成这样一个浩大的工程。在此需要特别感谢的是：我的第一个地产行业客户——万科集团执行副总裁解冻先生我的第一个综合人力资源解决方案客户——美的集团人力资源总监赵燕霞女士和助理廖文坚先生倍智的第一个国有企业客户——华润集团人力资源副总监王宪亮博士倍智的第一个民营企业客户——特步集团人力资源总监王志渝先生倍智的第一个外资企业客户——宝洁公司人力资源副总监徐益峰先生和广州宝洁总经理周宇鸣先生
非常感谢我的团队，这是一个非常敬业和专业的团队。在本书成稿的过程中，倍智人才咨询总监沙添女士协助我主导了前期的规划工作；首席顾问鲁丹女士、顾问刘玲女士、吴利女士、王健宏女士和危坦先生参与了本书原始素材的收集和部分章节的撰写工作。
此外，感谢我的太太张蜀梅女士对我工作的大力支持。在过去的一年多里，特别是创建倍智人才后，我在家的时间是非常有限的，对两个女儿的教育和生活关怀和对家庭的照顾都非常不足，在此表示歉意并深表感谢。
谨以此书献给我的家人以及所有致力于人才供应链管理体系建设的朋友们！许锋每个人心中都有一条路在有些人看来财富和荣耀就是目的地，但对他来说，不是他相信只有走得更远才能让自己保持不断前进的步伐和在路上的心态才能让更多的人看见曙光，看见希望……人物关系图
引子 再次起航，寻求职业发展新机遇
背景介绍BJ集团，知名外资企业，产品以洗发水、沐浴露、洗手液、肥皂等日用快消品为主，涵盖研发、生产、物流和销售价值链各模块，进入中国市场近三十年，中国区总部和主要的三大制造工厂均分布在华南。
一个周五的晚上，墙上的电子时钟停在了21：05，BJ集团总部大楼里漆黑一片，一间办公室里的灯光显得格外耀眼……
一个四十出头的中年男子仍在伏案工作，夜色微凉，他却浑然不觉，仿佛早就已经习惯了。办公桌前的名牌上写着：人力资源副总监崔世波。
桌旁左手边已签字批复过的文件已经摞成厚厚一叠，右手边没有过目的文件还剩下四五份，电脑旁边，助理小白下班前留的便签在提醒着他明天需要参加的会议、约见的客户及其他活动安排。他默默地翻阅着手头的会议材料，偶尔皱一下眉头，在材料上留下一些记号和笔记。电脑屏幕上“BJ集团管理制度试行方案”几个字特别显眼。
最近一个月，BJ集团开始推行管理制度改革，他每天都忙得不可开交。从集团到部门到各模块工作计划讨论和各种会议，一直持续到晚上八点钟，他整个人像上紧了发条一样一直绷着，不能松懈。
翻完最后一页，他轻轻地在文件堆上放下会议材料，拿起放在旁边的水杯抿了一口。茶水早已冰凉，格外刺喉。他轻咳一声，疲倦的他重重地往椅背上一靠，合上眼，不一会儿就睡着了。
报时的钟声一下子惊醒了沉睡的人，崔世波看了看窗外，转过头来看钟，十点了，然后拿起剩下的文件继续看。终于做完今天所有的工作，已经十点半了，他似乎想起了什么，轻叹了口气，收拾好公文包，穿上椅背上的大衣，踏上回家的路……遭遇职业发展瓶颈
他拖着工作了一整天疲惫的身心，回到家已经临近午夜。已经躺下的玉梅埋怨道：“回来啦，怎么又弄得这么晚？”
崔世波轻轻地应了一声，没敢搭腔，快速脱下衣裤，准备好好洗个澡，赶快睡觉。“唉，对了，老崔，今天我听老张说最近集团新的人事任命下来了，高总从DB集团挖来了个高管当你上级领导了，是不是啊？”玉梅见崔世波没说话继续问道。
崔世波又应了一声，没说什么，继续忙活自己的。“你说，你这副总监都干了快四年了，兢兢业业的，成绩出了不少，可升职却没你的份，你倒是说说……”
崔世波扁了一下嘴，皱了一下眉，还是没吱声儿。其实，半年多以前，集团人力资源总监的位置就空出来了，人力资源部的整体工作都是由他一手包办的，各项工作开展得有声有色，取得了不少成绩。公司里的人都以为，这次提拔人力资源总监，肯定非他莫属。但除了他的助理外，几乎没有人知道，在这些成绩的背后，崔世波究竟做了多少努力，克服了多少“困难”。
想起自前天收到集团下发的人事任命通知后，公司里就蔓延着各种关于他和新任人力资源总监的小道消息，崔世波脸色越发不好了。
玉梅还在一旁继续质问：“这个新来的人力资源总监你认识吗？比你强在哪儿啊？”
崔世波不耐烦地嘀咕了两句，拿着换洗的衣裤快速闪出房去，不再理会老婆的喋喋不休。
玉梅提高声音道：“行行行，不说了，不说了。看你那个怕事的样儿，这么晚了，你吃饭了没呀？要不我给你热热，冰箱里留了……”话还没说完，就听崔世波说：“不用了，吃过了！”接着哗哗的水声响起。回首来时，几次转变，踏实走出“成长路”
洗完澡，玉梅已经睡着了，崔世波躺在床上，辗转反侧，难以入睡。
仔细算来，今年已经是他进入BJ集团的第二十个年头了。入职的这二十年中，经历虽不算是一帆风顺，却也凭着自身的踏实努力、敬业钻研，赢得了一个又一个发展机会，敢于抓住机遇，一次次坚定理想，沿着不同阶段的职业发展之路向前走，终于走出了今天属于自己的“发展之路”（见图1）。图1 崔世波个人职业发展与成长经历
专业技术·踏实走
22岁，崔世波从西北某著名工科高校本科毕业，进入BJ华南区某工厂，从基层操作工做起。
入职第一年，晋升生产组长，管理一个生产小组；入职第二年，晋升生产车间主任，管理一条生产线；入职第四年，晋升生产管理经理，管理三条产品生产线；入职第六年，成为生产管理厂长，熟知BJ产品生产技术。
一次培训机会，崔世波参与了集团“学习榜样，改善管理，提升效率”的丰田参观学习之旅。这次培训，不仅让崔世波认真系统地学习了JIT精益生产管理，而且让他更加真切地看到了这种模式给生产带来的切实效益。回来后的半年时间里，崔世波先是提出了改进优化方案，在长洲厂区试行JIT精益管理模式，通过创造看板与七个“零”目标管理，加强了全厂生产全过程的精益管理，提升了长洲厂区的整体效率，连续三年为长洲创造了120%的生产效益，这次经历，为他之后的顺利晋升铺平了道路。知识小分享：JIT精益管理模式JIT的基本思想只在需要的时候、按需要的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。JIT的核心零库存和快速应对市场变化，精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。（资料来源于MBA智库文档）
培养学校·为转型
入职第九年，担任技术培训学校校长，在这段时间，崔世波与集团HR有了更多的合作机会，充分沟通交流和学习，不仅坚定了其要转向HR领域的信念和决心，也为其跳出单一技术序列领域转向HR，为全公司层面员工服务奠定了基础。
人力资源·新篇章
入职第十一年，集团HR岗位空缺，公司进行内部招聘。通过管理序列考核和人力资源相关部门面试，平调到了集团HRM（人力资源管理），进入人力资源领域，从HR新人做起，基本掌握了人力资源六大模块，而且熟知BJ产品运营机制，深谙BJ文化精髓。
入职第十二年，凭借着出色的管理素质和一贯坚持的努力，两年时间里，不仅带出了一支优秀的HR管理团队，使得整个集团的人力资源工作推行顺利，而且在几个重要项目的实施过程中，都有出色的成果产出，获得上级领导的首肯。很快，晋升为集团高级人力资源经理。一年后，选择就读在职MBA，进一步拓展人脉资源，全面增强经营管理素质。
入职第十六年，随着老上级晋升至BJ集团人力资源总监，崔世波也随之晋升，成为新任HR副总，开启了HR生涯的另一个新高度。在这个位置上，一待就是三年多……老上司“追梦”执意离职
半年前，在分管行政和人力资源副总裁秦世新的办公室里，人力资源总监李庆向秦世新递了辞职信（秦世新是两年前进入公司的空降高管）。“秦总，这两年来，和你合作很愉快，多谢你对我的支持！对辞职这件事，我已经考虑了很久，这一次，我想追随自己内心的感觉和声音，去开始一段充满挑战的新生活！”“内心的感觉和声音指的是？”秦世新一下子没听明白，疑惑地问。“哈哈，就像乔布斯说的，不要让他人的观点发出的噪音淹没自己内心的声音，要有遵从自己内心和直觉的勇气。放弃这里的一切，曾经对我来说是难以想象的，但是前不久，我在斯坦福念法律的女儿放弃了美国一家著名律师事务所的offer，毅然回国，追寻自己的理想，成为国内环保法工作者。她选择了一家环保机构，为宣传环境保护理念及推广相关法律不断努力着。我和她妈妈非常理解和支持她，她的坚持反过来也影响着我，让我开始思考，我内心的声音和感觉是什么？我想要的是什么？”“原来如此，一直就知道你是个‘不太安分’的人，哈哈。”秦世新打趣地说道。“呵呵，这个可能大家早就知道了。”李庆微微一笑，接着说，“这么多年在BJ，的确累积了很多，也收获了很多，但是我一直希望在某个适当的时候能去开创属于自己的事业，去为更多人提供机会，创造梦想！我觉得，现在时机到了。”“嗯，听起来这件事挺让人振奋的，那我在这里先预祝你马到成功。你离开的时候，我让助理给你弄个欢送会，热闹热闹。”秦世新会意地点了点头，接过李庆的辞职信。
李庆话题一转，说出了自己的顾虑：“那，我走之后，公司有没有考虑好接替的人选呢？这个职位在未来三年公司发展过程中起着非常重要的作用。这个人选可是至关重要！”“看来你还是很关心公司的啊，嘿嘿，老李，本来你就是我最好的搭档，我要不放手，你会埋怨我不顾你的感受，我这真放手了，还真一时不知道找谁来接你的班，你有什么人选啊？”秦世新微微一怔，好像没想过这个问题，干笑着回应道。“合适的人选倒是有一个，我的副总——崔世波。他是我一手带出来的，在副总位置三年多了，专业过硬，管理素质突出，有前瞻性战略眼光，做事情不拘泥于已有的，敢于接受创新和改变，而且，营销、研发的总监和他关系都非常好，现在的下属HR团队，也都非常信任他，他们相互配合得也很好，在团队内部，他的声望也很高。我认为他可以接替我的工作。这个帮手如何啊？呵呵。”李庆带着自豪的神色推荐着他“得意”的下属，说到激动之处，还特意提高了声音。“嗯，崔世波是很不错，我会和老总商量商量。”秦世新并不如李庆那般兴奋地说，微微一笑，语气严肃了几分，转而岔开了话题。崔世波晋升受阻
李庆离开后，集团人力资源总监的位置一直悬空着，正常事务都由崔世波负责，但秦世新却迟迟不提晋升的事情。崔世波心里也七上八下的，老上司李庆临走那天在欢送会上多喝了两杯，眉飞色舞地在他耳边偷偷嘀咕了几句，说自己已经向秦世新推荐他来接替部门整体工作。现在倒好，辛苦工作是接替了，可职衔却没了下文。
辛苦了半年，凭着自己的本事，部门的工作蒸蒸日上，本想着没有功劳也有苦劳，怎么也能得到集团几个老总的赏识，扶正的日子不远了，可突然“空降”了一个外来上司，这口气憋在他胸中成了心结。妻子的抱怨，同事的议论，下属的不平，秦世新的嘴脸，在他脑海中循环播放。一睁眼，天边已泛白。机缘巧合新机遇，华丽转身再出发
难得空闲的周末，慕澜日化集团供应链系统财务总监郑宏一大早就来了电话，吵醒了想好好睡个懒觉的崔世波。郑宏不但是崔世波的MBA同学，更是他的老大哥，为人大方热心。每次崔世波有什么工作和生活上的困惑，他总是会帮忙出谋划策，排忧解难。“老郑啊，最近烦心事一大堆，好不容易有个周末，你还一大早把我叫出来，真不让人透口气。”崔世波一见面就发了一顿牢骚。“哈哈，没办法啊。这回不见，要到2012再见了！”郑宏风趣地开着玩笑。
崔世波把这几个月来的烦心事儿一股脑吐了个干净，郑宏一边听一边不时点点头。等崔世波讲完，他才开了腔：“这事儿很明显，到底是谁故意难为你，你心里应该有数。你在BJ也待了快二十年了吧，为它付出了青春，可是到头来还是得不到重视，这样待着还有什么意思？”还没等崔世波回应，他突然间好像想起什么，接着说道，“我怎么把你给忘了！上个月底，我们集团的人力资源总监提前退休，和儿子一起移民澳大利亚了。这段时间，公司内部发出邮件，有合适的人选可以推荐，一看那些条件，你一定合适！”“为什么觉得我合适？”崔世波看他一本正经的样子反问道。“哈哈，你算问到点儿上了，从我们公司的要求来看，你完全满足所需的各种硬件条件。再说说我们公司的情况，首先，我们周董在用人识人和在业务发展方面是很有才能的，他会根据机会和才能提供相应的平台让你发挥，这样的领导你说合适不？其次，我们公司整体文化氛围是比较开放共享、有激情的，待在那儿，总会让你有持续拼搏的动力；再次，我们集团是民营企业，会有更多自主权，在激励回报方面，也不会比你现在的公司差。”“额，我想想啊。”崔世波回应了一句，低头陷入深思，“最近我也觉得很郁闷，但是突然要我离开，心里还是有点舍不得，再考虑考虑吧。”崔世波说出了自己的顾虑。
郑宏看出他的担忧，换了一个话题谈起了慕澜的产品，“近两年，越来越多的外国人知道中医汉方，大家越来越倾向于选择含有汉方中草药成分的美容产品。从三年前公司实施战略转型开始，近两年的增长势头非常明显。从上个年度财务报表看，业绩增长速度比去年同期增长了25%，利润增长了30%，增长和利润都在超预期地发展。”“嗯，是啊，这两年这种趋势已经非常明显，我们公司最新研发的产品中，含有中草药成分的产品销量也一直在上升。现在看来，中草汉方，大势所趋呀！”崔世波应着。“这样，你也别急着作决定，我回去安排安排，你和周董还有几个分管VP（副总裁）都见见，你也再了解了解，到时候，咱看情况再定，你看成么？”郑宏真心地邀请道。“行行行，你都这么说了，我能说不行吗？其实，我也想着，可能真该换换地方了！”两人相视而笑，说完，端起茶杯，品了一下刚刚泡好的大红袍。
第一章 新官上任：全面了解，未来规划先着手
春节刚过，递交完辞职信，崔世波将手头所有工作进行了交接，告别了相处多年的老部下，正式加入慕澜，开始了他的“新”生活。
第一节 新官上任，系统HR体系框架思考
3月1日，崔世波开始了在慕澜的第一天工作。兴奋中又带点担忧的他，起个大早，出去跑了几圈，才平静下来。
九点刚过，崔世波就到了慕澜集团总部，位于广州市天河区中心的一座高层商务写字楼。大楼里还很冷清，他并没有急着直奔办公地——人力资源部，而是停在了部门楼层介绍牌前，认真浏览着各部门的位置，心里默默记下。约莫过了几分钟，崔世波才走进电梯，直接摁了顶楼33楼。出了电梯在转角的办公室门口的沙发上坐了下来，斜对面的门牌写着“慕澜集团总裁办公室”。
崔世波虽然出身外资企业，但早已对民营企业中的“老板文化”有所了解。在民营企业，老板的认识和思想主导着全公司上下工作的方向以及重点的制订。虽然和这位开放、求新、看重人才的未来上司前期有过一些沟通，也知道这位总裁是军人出身，从事制造业多年，这家公司在业界也算知名，但崔世波还是一早就请总裁秘书约了时间，在开始工作前，他想和总裁再进行一次深入的交流。
这么多年的实战经验和成长经历让崔世波早就形成了一套深入了解企业的“诀窍”——从方向、能力和动力三个方面了解和掌握企业实际情况是最为全面和有效的方式。
为了能较为准确地获得方向、能力、动力情况，初步把脉慕澜，让自己的规划和工作真正符合慕澜的需要，也为了能够迎合和满足老板的期望，崔世波不仅要和总裁进行深入沟通，而且要尽量同三个分管副总裁进行深入沟通。因为在崔世波眼中，他们应该是最熟悉慕澜情况，最能把握慕澜战略业务发展方向的人。工具小博士1：方向、能力和动力认知模型（见图1－1）图1－1 方向、能力和动力认知模型认识一个企业组织，从系统思考的角度看，最佳的认知模式和分析模型是由战略业务牵引，从方向、能力、动力三个角度进行认知、搜集和分析的。方向：以组织管控模式、职责划分和授权体系为核心，主要通过清晰的战略方向指引，对组织管控模式、职责划分和授权体系的理清，确保人力资源在“做正确的事”。能力：以组织核心能力的塑造为核心，围绕战略，了解是否针对各层级人才的特点及需求，设计不同的培养及发展机制，以提升整体的团队效能，确保组织有足够数量的“能够把正确的事做好的人”，真正能将组织能力落到实处，有效支撑战略执行。动力：以绩效考核和薪酬激励机制为核心，了解组织是否有识别核心岗位和关键人才，针对岗位价值及贡献，设计相匹配的绩效及薪酬等机制，有针对性倾斜资源，确保人力资源持续激励“做正确事情的人”。系统思考，总裁访谈，了解情况“叮咚”，电梯响了，不一会儿脚步声越来越近，还伴随着交谈声。崔世波站起身来，转角那边走过来两个人——周董和秘书。见到崔世波，周董马上微笑着快步走了过来。“没想到你这么早就来了，哈哈，我们好好聊聊，我还要向你好好学习一下外企的管理经验呢。”周董没等崔世波开腔，先爽朗地大笑道，转身向秘书交代了一下工作，把崔世波请进了办公室。“周董您好，很高兴您能抽出时间和我再详谈一次，向我学习真不敢当，应该是我向您学习才是。”崔世波坐下回应道。“我一直盼着你这样的人才来帮帮我，终于把你等来了。世波，你也别和我客气了，别周董周董的见外了，叫我老周就行了。”周董看出崔世波似乎还有些拘束。“呵呵。”崔世波被周董的热情感染了，会意一笑。转而说道，“我今天想就公司的业务战略和发展情况好好和您聊一聊。”
周董笑了笑，说：“行啊，没问题，尽管问，今天你就是个记者，我就是个被采访的对象。那咱什么时候开始，现在吗？”
崔世波边拿出早就准备好的笔记本边说：“好啊，那我们现在开始吧，大约一个小时。”周董点了点头。
笔记本上，简单写着几个崔世波想要了解的问题。“您能先简单介绍一下慕澜现在的发展情况吗？”崔世波问道。“我们慕澜成立是在1995年，目前，市场主要以华南区为中心，辐射全国六大销售区域，全国零售门店超过200家。近几年，销售额以30%左右的速度稳定增长，今年预计销售额在35个亿左右，净利润增速近32%。我们是国内首家以汉方中草药添加为特色，包含洗面奶、精华液、面霜等一体化护肤产品的研发、生产供应及营销一体化运营企业，在国内日化护肤品行业排前三名。我们提倡的护肤理念是——美必须发自根源，由内而外，以内养外，内外平衡，那才是完整的美、平衡的美。这十多年的发展历程中，我们一直都在践行着汉方中医提倡的‘自然、平衡、内外兼修’理念，帮助越来越多的消费者持续追求自然之美、平衡之美是我们企业和每个员工的使命。”
崔世波追问道：“这个行业的发展趋势的确是越来越好，爱美之心人皆有之，这是每个人最正常不过的需求了，也是日化护肤品行业潜力巨大的原因。对于日化企业来说，研发在上游牵引，营销在下游推广，生产供应持续在中间提供供给和推动，全价值链成本低一些，风险也更可控一些。那我想问，我们慕澜是一开始就选择走研发、生产供应和营销一体的经营模式么？”“哦，不是，这中间还是经历了不少曲折和故事。其实我们在公司成立初期，是从代工生产和销售做起的，当时的主要产品是我们自己研发的很畅销的‘诗美乐’嫩肤霜以及几个国外知名品牌的代工生产。因为我们产品价格比较低廉，利润主要还是来自于国外品牌的代工。当时我们主要以生产为主，基本没有研发，只有三个研发人员，而且研发工作的难度和工作量都不是非常大，营销也只是简单的市场推广。后来，随着护肤品领域竞争越来越激烈，原材料和劳动力成本也一直在不断上升，生产成本逐年增加，利润都被日益增加的成本和其他竞争对手削薄了。”周董神情有些忧虑地回答。“是啊，单纯依靠生产制造为主的企业是处在一片红海中的，那里竞争异常激烈，如果想要获得更多的利润和利益，必须进行转型或者找到一个转向蓝海的策略，否则，一直待在这片红海里，要么是成功杀出重围，成为行业领头羊，要么在激烈的成本利润劈杀中惨败退出。”崔世波提出了自己的看法，周董听了，连连点头，然后笑着说：“是啊，想要在激烈的红海中大逃杀其实是非常不容易的，庆幸的是，我们活下来了，而且活得越来越好……“其实，要不是五年前的那次战略转型，我们也不会有今天这么好的成绩了。那个时候，我们高层前瞻性地判断，汉方中草药会是未来发展的大趋势，而且非常明确单纯依靠我们传统的加工生产、销售是绝对不行，很难生存的，所以才大胆提出了加强研发、梳理品牌、全价值链发展，努力开拓国际化之路的一三五战略。”
慕澜集团2006年年底起制订的未来五年“一三五战略”2006年底，慕澜集团财报显示，近两年来，主营收入增长放缓，成为自2000年以来的最低点，成本增加约10%，利润空间越来越小。经营危机日益显现，慕澜总裁与营销总监以及高薪挖角的产品研发总监一起，经过充分的讨论后，大胆提出，加大研发力度，花3~5年时间，完成整体组织转型，逐步实现研发、生产供应、营销的全价值链覆盖，由研发牵头，在价值链上游充分挖掘利润价值。“一三五”战略是指：第一年，引入中医药研究专家，加强汉方产品的研发实力，尽快推出汉方中草药新品，抓住消费者特点和需求，特色营销，快速抢占市场。第三年，成立专门的品牌管理部，加大品牌研究和宣传推广力度，逐步树立在消费者心中的品牌及口碑。第五年，增加品牌设计师，明确多产品线、多品牌的差异化运营，快速跃进国内市场前三，同时找准机遇，准备进入国际市场，迈出国际化第一步。“那，我能不能这么理解，独特的市场定位和持续重视加强研发品牌转型是慕澜今天成功的关键要素？”“嗯……我觉得啊，也对，但不全面。市场定位是很重要的原因，但我们在明确的过程中也不是一帆风顺的，也是经过反复尝试，反复考察才找准找对现在这个适合消费者需求的产品和市场定位（汉方中草药和内外兼修，以内养外的定位），它帮助慕澜在中国化妆品市场上建立了独树一帜的位置，而且也帮助慕澜逐步在消费者心目中建立了慕澜独有的调和、平衡、自然、健康的品牌形象。“我们对研发的重视和投入也是很重要的原因，从2007年起，我们想要做自己的品牌，研发生产自己的产品，决定进行转型开始，就重金引进中医学院中草药研究专家和核心研发团队，跟我们一起到中草药基地进行实地考察，认定了可行性后，以专项中草药产品研发小组的形式成立，主要进行第一款含汉方中草药添加成分的洗颜产品研发。时至今日，五年时间里随着产品多元化的战略要求，不断加大研发的重视和投入，引入高级人才，购入实验研究设备，一年前慕澜汉方中草药研究院成立，现有近150人的研究团队，负责十个系列产品的研发。目前，是第一家专门从事汉方中草药美容领域的专门科研机构，负责现在所有‘木兰’本草类汉方美容护肤品系列产品的研发，是我们新产品的推出，快速占领市场的重要的原动力。“还有，短短五年，我们从一个最初的代工生产为主的化妆品加工生产厂商发展到今天研、产、销一体的日用护肤产品运营商，我们追求的不是盲目扩张，而是有步骤的转型，确保品质和品牌为先。作为老牌日化护肤品企业，很久之前我们就意识到产品品质的重要性，我们最初关注和强调的是产品本身的品质。“2009年初，研发出‘木兰’系列第一款也是现在的明星款产品——木兰汉方百草洗颜泥，大获好评，在市场上初步建立起慕澜的良好形象后，我们越来越有营销和品牌意识。因此，同年7月，决策层决定成立品牌管理部，从当时的营销系统中调一名策划能力比较强、学历比较高、素质不错的员工作为品牌经理，调一名营销系统分析员和一名市场营销专员，隶属营销系统，直接向营销总监汇报，主要针对慕澜的目标消费人群需求，进行慕澜旗下所有品牌的研究、形象塑造和宣传推广工作。“近几年来，随着产品线的增加和丰富，对于多品牌、多产品的运作策略、品牌形象设计等要求也越来越高。去年开始与美国知名化妆品零售商Spon接触，洽谈合作的一年时间里，我们的管理层越来越意识到未来市场竞争将是引领时尚能力、品牌打造与运营能力的较量。如果我们企业进行国际化，慕澜必须向时尚日化转型，进一步增强品牌打造与运营能力。原先为了迎合消费者需求而设定的品牌管理部也进行改革，2011年年底从一家国外知名外企广告4A公司高薪挖过来他们的设计副总监，专职担任我们整体的品牌设计师，由其主导进行慕澜旗下所有品牌的整体视觉语言综合管理，由时尚、艺术灵感引领，慕澜开始向时尚日化转型。同时，为了保证品质，对产品线进行了三次更新换代，提升生产效率，由生产供应部门的副总裁牵头，在其系统内，进行精益化生产调整，主要包括四个方面：第一，针对每道工序构建严格明确操作标准；第二，每个上岗工人都需要完成三个阶段的认证才能上岗；第三，所有车间厂房内，形成看板，由车间主任和各生产小组组长定期更新，实时监控生产完成情况；第四，为每个层级的管理设定明确的绩效考核指标，全员引导，强调结果导向等。“所以，这几年来，业务虽然快速发展，但是生产供给和生产效率却从来没有因此而成为快速发展的障碍，基本能够支撑业务的快速发展。不过，目前看来，产能已经开始稍微有些紧张了。由于我们已经明确了未来的海外扩张战略，所以前瞻性地考虑，为了进一步扩大产能和产品供给，刚完成了选址，明确了在东北扩建工厂的决定。东北生产基地今年5月开工，用一年多左右的建设时间，预计明年8月完工，生产设备到位，9月份投入生产。”说到关键成功因素（KSF：KeySuccessFactor），周董一下打开了话匣子，一边说，一边思考和整理。“好，那我就明白了，其实近五年慕澜能从行业前十进入现在的行业前三，飞速发展的幕后推手，其实就是基于明确且符合消费者需求的市场定位前提下，利用研发和品牌快速崛起的过程。当然，生产供应也在这个过程中发挥了不小的作用。这倒还挺符合宏鸉集团创办人施振荣提出的微笑曲线（SmilingCurve）理论的。像慕澜这样的代工企业借助品牌和研发进行组织转型，拉高微笑曲线，价值链上下整合，谋求更低的成本和更高的收益。有家顺时针公司的发展模式就和慕澜的非常相似，就是加强了上下游的整合，加强了研发和品牌，才走出了自己的‘微笑’式发展之路。“现在，慕澜研发、生产供应和营销三位一体的运营体系，以产品力、生产力和品牌力为核心，有点像牵动慕澜前进的三驾马车，打个形象点儿的比喻就好像研发和营销代表慕澜的产品力是慕澜的生命线，没有它，不可能有现在的发展势头；品牌形象代表着慕澜的品牌力，就好像是慕澜的生命力，它决定着慕澜在市场上和在客户心目中存活多久；生产供应代表着慕澜的生产力，就好比是慕澜的造血供血系统，它决定着慕澜的活力和精力。这种全价值链经营，纵向一体化的发展模式，不仅可以让公司赚足产业链上每一个环节的利润，提升公司净利润率，而且也更有利于对价值链各环节进行更加及时、直接和有效的控制协调。只有让三驾马车齐头并进，相互配合，才能实现慕澜持续赢利，快速发展。”崔世波听了周董的讲述，结合慕澜的实际情况，提出了自己对纵向一体化运营模式的理解以及对慕澜发展的认识。知识小分享：微笑曲线理论微笑曲线（SmilingCurve）（见图1－2）理论是宏鸉集团创办人施振荣先生在1992年为了“再造宏鸉”提出的。微笑曲线理论虽然很简单却很务实地指出台湾产业未来努力的策略方向，在附加价值的观念指导下，企业只有不断往附加价值高的区域移动与定位才能持续发展与永续经营。图1－2 微笑曲线（资料来源于百度百科）微笑嘴型的一条曲线，两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端，也就是设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。价值最丰厚的区域集中在价值链的两端——研发和市场。没有研发能力就只能做代理或代工；没有市场能力，再好的产品，产品周期过了也只能当成废品处理。微笑曲线的提出为许多企业提供了一个新的思考和发展方向。
案例：耐克公司的“微笑”式发展随着全球化日益加剧，耐克品牌日益深入到世界各地，其独特的战略管理方式和生产经营模式，使耐克公司一举成为全世界最大最成功的体育用品生产商。耐克公司用骄人的业绩印证着其创始人比尔·鲍尔曼曾说过的一句话：“只要你拥有身躯，你就是一名运动员。而只要世界上有运动员，耐克公司就会不断发展壮大。”耐克成了品牌质量的象征，在全世界都有良好的口碑。耐克公司虽然没有工人没有厂房，但是为公司制造产品的工人和厂房却遍及全球。耐克公司的高级职员只需要坐飞机来往于世界各地，把公司设计好的样品与图纸送到已经与公司签订合约的厂家，最后验收产品，贴上“耐克”的标签就可以了。利用了“微笑曲线”的两个价值制高点：上游的研发设计与下游的营销。研发方面：l980年就建立了运动研究实验室（SportResearchLab），1984年设立先进产品工程部门（AdvanceProductEngineering）。两个部门的运作，保证了耐克在运动服装领域的技术领先，确保其不断研发出新的产品。营销方面：始终注重品牌的强化与控制，极其重视商标和专利的保护，商标是公司与竞争对手区分、公司产品与竞争对手产品区分的一个重要因素。生产外包的目的就是让其他更具成本优势的企业来完成产品生产，在整个供应链上实行聚焦战略，专注于自己擅长的领域进行经营，耐克就是这一原则的成功实施者。耐克的生产采用全部外包的方式的前提是其拥有强大的研发能力和市场营销能力，而这两点也是消费者的关注焦点。客户往往愿意为自己的偏好付出溢价，从客户出发，与客户交流、沟通可以帮助耐克认识到客户的偏好，并进一步明确了满足客户偏好的价值链中附加价值高的环节。耐克以客户为中心设计自己外包的运营模式，从而使其获取超出传统经营模式的高额利润。而今耐克又一次抢在很多体育品牌之前续签了炙手可热的林书豪。事实上，耐克是轻资产重营销的典型代表，而它与老对手阿迪达斯在营销层面的赞助策略和风格完全不同。与耐克侧重赞助优秀运动员个体不同，阿迪达斯比耐克的历史更长，与国际奥委会、国际足联等官方机构的渊源更深，因此，阿迪达斯也更偏于成为奥运会、世界杯等赛会的官方赞助商。但整体赞助风格上，耐克重个性，阿迪达斯偏传统。需要说明的是，无论耐克还是阿迪达斯，其市场营销费用之所以高达年销售额的15%左右，核心在于其“轻资产”（Asset－lightstrategy）模式。（来源于《世界经理人》杂志）“对，我也是这么想的，世波啊，你好像跟我的想法挺像，我想说的，你都能给我清楚地理出来，找你真是找对人了！回过头来看，这些年发展得太快了，各条线的发展都超过了我们的预期。去年3~5月份，市场部与品牌部一起赶着三八妇女节和母亲节两个节日，提出了针对女性营销，关注孩子的奶奶、妈妈，主打家庭亲情牌的主题活动。以‘关爱身边的女性，找回遗忘的亲情’为主题，以‘由内而外，平衡自然，调和美’为核心理念，充分突出‘木兰百草系列’产品的优势。那段时间，‘木兰百草系列’的销量一直飙升，当月库存全被卖光，近三个月的库存都被提前紧急调用。那段时间，连生产供应系统都觉得有压力。去年年底开始，我们与美国的Spon联合，借助渠道零售商的力量，将在国内最受欢迎的‘木兰百草系列’引入了美国，汉方中草药的成分和由内养外、阴阳调和平衡的护理概念极具中国特色，短时间内销量超过了当地几款销量非常不错的品牌产品，引起了一股不小的中国风。这也使得我们不得不提前考虑，如何加快海外扩展的力度和速度，抓住这个势头和机遇。”这几年业务的快速发展，给周董带来了更多的机遇和机会。周董自豪地回忆起过往种种成功，偶尔也透露出一些担心。
崔世波接着问到未来几年慕澜的战略规划问题，“这可是个好机会啊，中国风的理念外国人非常喜欢，针对我们汉方中草药添加成分的产品特点，海外的确是个潜力巨大的市场，有很多可挖掘，得先把盘子做大，才能把蛋糕做好。周董，我想听听，您对未来几年慕澜的业务发展规划是怎么想的？”
周董顿了一下，想了想，道：“前几年的不断试错，不断尝试的发展经验，给了我不少教训，同时也给了我非常宝贵的经验。紧抓研发和品牌是重中之重，它们决定着慕澜的产品和形象，是现在要想成功转型必须要紧抓的两块！这两块要两手抓，两手都要硬！”“想要靠产品打天下的企业，必须要加强研发，出好产品，而且要在消费者心中树立正面积极的品牌形象，才能确保慕澜持续经营、持续赢利。这一点，我跟您有共识，那我想了解，咱们慕澜现阶段的研发和品牌人员团队配置与人员能力怎么样？具体是什么情况？”崔世波很关心这两个对慕澜未来起关键作用的核心部门的情况。“因为我们是五年前才开始投入研发、加强产品上游的，所以现有的产品所对应的生产线研发队伍基本是比较完整的，整体的研发能力还是比较符合现有产品研发需求的，但是真正核心、尖端的研发人员其实并不多。未来，我们要坚持贯彻产品多元化的策略，所以新产品的研发会成为研发的一块软肋，目前还只是有这个意向，没有开始着手组建新产品的研发线。至于品牌，是组建于大约两年前，这两年逐步发展起来的，但是现有的品牌管理部依旧没有找到非常合适的总监，一直由营销总监兼任，核心团队成员是一名品牌经理、一名品牌设计师、两名品牌研究专员、一名市场分析专员和两名策划专员。整体能力上，除了刚跟你提到的高薪挖角的品牌设计师外，其余人员的能力一般，品牌经理具备一定的策划能力，但是在管理能力和沟通协调能力上稍微弱一些，更多的还是依靠营销那边的前端支持。现在，更多的是与营销一起开展相关活动的策划和组织。未来这一块，必须要尽快找到一个综合统筹、横向沟通综合能力比较突出的人来加强这个部门的整体实力，把品牌这一块抓起来！”周董就现状详细地给崔世波作了介绍，也提出了自己的期望。
崔世波接着问道：“听您刚才说的，我们慕澜的战略目标已经差不多明确了，希望重点抓品牌和研发是其中的一块，慕澜目前在行业内基本排在前三名左右。针对这方面，慕澜的具体目标是怎样的？”“没错，目前来看，我们的确是行业的前三名，根据现在的发展势头和发展情况以及大家对汉方中草药护肤品的旺盛需求，我对于慕澜未来发展到行业第一的目标非常有信心，而且最初设定的‘一三五战略’走到了第五年，迈出了国际化的第一步。前两天，和营销、生产供应的两个副总裁喝茶聊天时还说，看着现在慕澜的发展情况，我们有一个共识——想要快点走出去！花一年到一年半的时间，先打开和快速占据市场，进一步扩大市场份额。像最近的这一次，进驻美国Spon就是一个成功的案例。其实，它的一炮而红最重要的是以品牌和中国风理念为先驱，而不是盲目针对外国人研发新产品，我们先从最畅销、客户反馈最好、长期盘踞销量冠军的‘木兰百草系列’入手，来进行入驻谈判和推广的。”
周董刚说完，崔世波追问道：“但据我所知，Spon是美国知名的化妆品零售商，它所有的导购都是通过统一培训和管理的，是不允许有厂商自己的导购进入的。它与我们国内通过广告和经过专业培训的导购推动产品销售并不一样。如果想要通过与他们这种渠道合作实现快速进驻国外，让他们的导购理解我们的产品和特点就变得尤其重要，如何有效地传达中国风，让他们理解和接受内外调和、以内养外的护理保养理念呢？这方面，可能存在点问题。”崔世波有点疑惑和担心。“是啊，我们当时也担心这个问题来着，因为像你说的这么做的难度是非常大的，需要耗费很多时间、培训成本和人力成本，但最后的解决办法是我们采用出奇制胜的方式，跳出这个框框回头再来看这个问题，解决就变得不那么困难了。我们去年年底引入了一个4A公司的设计副总，他在会议上提出，这个问题可以采用另外的方式解决。由他牵引，对国外市场Spon的销售专柜进行重新设计，结合已经统一的产品视觉体系，融入中国风元素和太极阴阳调和理念，设计出了不同于其他国外品牌的专柜，产品刚一上柜，极具特色的专柜吸引了大批年轻消费者，销量短时间内迅速上涨。所以，最核心的解决之道不在于培养好的导购，而是通过视觉设计，增加吸引力，反倒优先解决了借助零售渠道商打入国外市场的难题。”对于这个高薪挖角来的品牌设计师，周董显得非常满意。“嗯，有时候可能还真需要跳出框框看问题！在一个领域待久了，容易形成固定的思考和解决问题模式，就像我在外企待了这么多年形成的习惯和管理模式，可能还不一定会适应这里的需要。看来，这里藏龙卧虎啊，我得多花工夫和他们交流学习，打开眼界，吸收点不一样的东西才行。”崔世波表达了自己的决心，也如实说出了自己的顾虑。
周董见崔世波对自己推心置腹，笑道：“世波啊，这个你就不用担心了，我既然用你，就是看中你出色的管理素质，我希望你能大胆干，放心干！你刚来，多转转，多了解了解情况，未来的五年是慕澜顺利完成组织战略转型，开始进行快速扩张、扩大规模，准备融资上市的关键五年，高端专业人才的引进与培养，整体人力资源的体系规范都需要借助你从外企累积的管理经验和人脉资源，人才这一块，我可就都交给你了啊！”“周董您都这样说了，我顿时觉得压力很大啊！来到一个有这么好的基础的平台，而且未来发展前景也非常好的公司，我自己也非常兴奋，很感谢您对我的赏识，我现在是有十二万分的热情准备在这儿发挥，为慕澜的发展贡献点我能做的。未来的时间里，我也希望自己能够竭尽全力，善用自己的经验，用好自己的经验！您看，我也是刚来，从您这里，我了解了不少方向性的东西，对于未来的发展方向，心里多少有数了，但是具体要提出初步的工作开展规划，可能还需要花些时间好好实地调研一下，深入了解一下公司的现状，一会儿回去我会先和下属们打个招呼，沟通一下，需要搜集些数据性的资料来量化地盘点公司具体的情况。下次我再见您的时候，先会从方向、能力、动力三个方面对公司现在的情况作个简要的总结，然后根据已经识别出的公司现存具体问题，提出一个比较粗略的工作规划，主要是围绕未来三年的人力资源系统整体改善方向和人力资源工作重点。您看这样行么？”崔世波把自己初入慕澜的工作想法向周董作了个简单的汇报。“嗯，可以，这没什么问题，挺好。果然从外企出来的人，还是比较谨慎全面的，你尽管放手做，有什么问题需要我协助的，随时和我说。你这两天也可以抽空找找生产供应王总、营销的蔡总和研发的刘总聊聊，看看他们那儿有什么需要你协助的，也可以和他们探讨探讨业务发展和人员管理问题。”周董拍了拍崔世波的肩膀。
这时，总裁秘书敲门进来提醒道：“周董，10点钟，您约了生产供应的王总和原材料供应商开会，在15楼会议室，还有10分钟。”“这么快？我们聊了这么久啊？”周董看了一下手表。“是啊，时间还真快，跟您聊得非常愉快，那……要不先这样，我去人力资源部那边报个道，跟大家先熟悉一下。”崔世波收起笔记本。“那行，哈哈。往后有什么需要跟我沟通的，就找秘书小李，今天先到这儿，好吧！”周董伸出手来和崔世波用力地握了一下。
崔世波收回手，说：“行，那我先走了。”说完，轻轻合上了门。
周董看着他出去的背影，点了点头。
第二节 盘点人才现状，诊断工作难点
通过和总裁的深度访谈，崔世波确定了公司的方向问题，接下来就要看看组织的能力和动力体系问题了。这个还需要通过对整个组织的人力资源诊断来摸清整体情况，从而确定整个体系的未来规划。想到这里，他拨打了组织发展经理王婧的分机号：“喂，王婧，我是世波，你一会儿来一下我的办公室。”
不一会儿，便传来敲门声，一个身穿黑色正装的女人走了进来。崔世波赏识地打量着自己的这位下属，虽然初次见面，但一眼就看能出这是个聪明干练的帮手。“小王，请坐。”崔世波指着他对面的座椅说道，“是这样的，我刚来公司，想了解一下公司现在整体的人力资源现状是什么样的。”“好的，崔总，您需要哪方面的资料，我立即着手去整理出来。”王婧马上回应。“我想了解一下公司平常会不会做整体的人才盘点工作，就是对于整个人力资源的盘点，例如人员的数量、结构还有质量的一些统计分析。”崔世波接着提出了自己的要求。知识小分享：人才盘点人才盘点的做法来自于日本最大的连锁店大荣公司。该公司从创办以来，每隔半年要对全体员工进行一次内部盘点，及时掌握人才的思想动向，并根据企业和个人的需求，对各层次人才进行一次岗位调整，尽可能做到人尽其才。人才盘点，类似于供应链管理的库存盘点，是一种针对供需关系来对现状进行的清点和了解，以及时掌握现状和需求之间的匹配程度，来帮助作出相应的决策和调整。人才储备就如同安全库存，过高则造成公司负担过重，若降低库存量，又要防止供给不及时带来的困扰。人才盘点的目的是要让公司、各部门掌握公司目前的人才分布状况，以便采取适当的对应对策。在人才盘点的过程中，一方面要知道现有的库存状况（即人才数量、能力等分布状况），另一方面也要了解未来可能的需求比如业务的发展对于人员能力提出的新要求），这样业务部门管理人员和负责人力资源的人员，才能依据现状盘点和短期预测之间的差距，有依据地去采取相应的人才管理的策略，执行人才招募、培养、储备等相关工作。人才盘点包括对总量（含结构和数量）的盘点、人员利用率（含效率和业绩）的盘点以及人员质量（含知识技能和能力）的盘点。（资料来源于中国企业培训网）“我们每年年终都会做一次人才盘点工作，不过主要也是对于人员数量的一些统计，我可以把去年的报告整理出来发给您。”王婧马上会意道。
崔世波点点头，“可以，我这里有一份我原来外企的人力资源盘点分析报告，等下我发给你参考一下，看能不能也整理一份类似的材料。另外我还想了解一下公司现在的薪酬情况，不知道我们有没有做过什么薪酬的调研或者其他的组织氛围调研呢？”“好的，报告整理好我会尽快给您。另外，我们去年刚好找咨询公司作过一个组织敬业度的调研，里面有关于公司整体情况的诊断，其中包含了薪酬福利等方面信息的调研，我等下立即把这份材料发给您。”王婧在笔记本上记下工作事项回应道。“噢，做过敬业度调研？那这个敬业度调研是调研了哪些方面呢？”崔世波听到后，饶有兴趣地追问道。“我记得好像是从公司声誉、薪酬福利、政策流程、培训发展、企业文化等维度全面诊断员工的敬业程度，您稍等，我把报告拿给您看看。”没等崔世波开口，王婧迅速地出了办公室，不一会儿回来时，手上多了一份报告文件。
知识小分享：组织敬业度调研的作用组织敬业度（EEI）对企业发展有重要作用，但目前中国企业组织敬业度日益下降，不利于企业持续快速发展。敬业员工愿意对公司投入感情、智慧和承诺，愿意为企业发展持续付出努力，更关注产品质量、为客户提供优质服务等，从而促进企业的可持续业绩增长。较高的组织敬业度能提高员工对组织的忠诚度、降低离职率，进而降低企业人力资源管理成本。随着中国经济的持续走高和人民生活水平的提升，员工对薪酬福利和职业生涯发展的期待升高，但目前企业难以满足其期望，导致其产生强烈不满。企业在经济快速发展的前提下，过分追求短期业绩，从而忽略了与员工绑定的共同长远发展。组织敬业度（EEI）调研的作用：第一，可以帮助诊断组织敬业度情况。第二，针对企业具体情况寻找敬业度提升方案。“崔总，您看，这是他们敬业度的流程，会从心理认同、行为展现和情感承诺三大层面调研，然后分析7大维度的17个驱动因素影响力分析，最后发掘机会领域和威胁领域，从而得出提升方案。”王婧将报告（见图1－3）打开递给崔世波。图1－3 7大维度17个影响因素全面诊断组织员工敬业度
诊断组织敬业度的价值
组织敬业指数从逻辑上勾勒了组织员工敬业度及其影响因素的相关关系。
组织员工敬业度主要受人员、企业文化、培训发展等7个维度的17个因素影响，全面、细致。
诊断组织敬业度的信度效度
模型具有较高的信度和效度。
模型采用先穷举、后归因的方法。基于学术研究成果，在对高绩效组织管理层和高绩效员工访谈后，专家获得敬业度所有可能的影响因素。
在大样本的相关性分析和因子分析后，确定了对敬业度影响的关键驱动因素。
经过大量调研实践后，不断优化敬业度模型。
组织敬业度（EEI）层层剖析公司整体及各类人群敬业情况，并深入挖掘敬业度提升机会/威胁领域，协助公司探索敬业度提升方案（见图1－4至图1－8，表1－1）。“机会领域和威胁领域？”崔世波接过报告，疑惑地问道：“这是什么？”“机会领域就是指改善这个因素未来会较大提升敬业度，而威胁领域则是指那些一旦受到影响则会损害敬业度的领域。”王婧认真解释道。表1－1 组织敬业度流程准备——敬业度问卷填写图1－4 组织敬业度流程一图1－5 组织敬业度流程二图1－6 组织敬业度流程三图1－7 组织敬业度流程四图1－8 组织敬业度流程五知识小分享：关于敬业度的常见误区误区1：是不是就是找个问卷调查一下就行了？我们的观点：敬业度是一个系统性的管理诊断和提升工具，帮助企业找到管理中的核心问题。按人群比对诊断核心群体的敬业情况，发掘敬业状况较差的危险群体。 按事业部对比分析，发掘不同发展状况下，各事业部的人员管理重点。按司龄分析员工敬业度得分，分析员工“蜜月曲线”，发掘员工敬业度变化规律，聚焦敬业度下降人群。按员工绩效对比分析，发掘不同绩效类别员工的诉求差异，确保有针对性地提升不同员工的敬业度。误区2：是不是得分低就要赶紧提升？我们的观点：并不是得分低就一定需要花精力去提升，要找准提升敬业度的机会领域。敬业度提升要关注机会领域，得分低的因素有可能提升之后并不能带来敬业度的大提升。“比如对于我们集团现在的情况（见图1－9）来说，薪酬福利虽然得分不高，但是并没有很大威胁，而公司政策和职业发展机会是最大的机会领域，所以报告建议我们需要更多关注这两方面。”王婧指着《慕澜集团敬业度影响因素分析》图说道。“明白了，你先去忙吧，报告我再仔细看看。”崔世波的注意力已经集中在了报告上，王婧应了一声转身离开了。等崔世波把报告全部看完，发现结论的确如王婧所说，公司目前的薪酬福利不是当前最需要关注的重点问题。那么动力体系的考量也结束了，现在就关注能力体系了。从之前的访谈和这份调研报告来看，直觉告诉崔世波慕澜的问题应该是在能力体系建设方面。
三天后，王婧将一份新的人力资源盘点报告交到了崔世波面前，“崔总，这是我刚整理好的人力资源的盘点报告。请您查阅，这份报告主要包含了总量的盘点和人员利用率的盘点。”图1－9 慕澜集团敬业度影响因素分析
崔世波首先翻看了一下整体人员数量的盘点表（见表1－2），“好像这两年公司人员增长不是很快，目前缺口比较大的是研发新产品线，然后还有几个高管的重要岗位缺人情况比较严重。”“是的，崔总，公司一直发展比较稳健，人员净增长不多，过去两年主要是营销体系增加了人员。今年因为要开新的产品线以及拓展海外市场，所以人员的缺口主要在这两块。还有品牌那边过去不太强，所以需要引进一个高管主抓那一块的工作，这些都是我们今年招聘方面的工作重心。”王婧解释道。工具小博士2：数量盘点数量盘点：同时可以分析总人数及各部门与各职群（即职位族）人数增长趋势。操作步骤：收集岗位任职者的信息，并进行分类统计，评估与目标人员数量的差距（按部门、按地区、按序列、按等级），掌握公司编制数量增长的速度及趋势，明确部门及职群的具体变化（见表1-2）表1－2 整体人员数量盘点表
崔世波接着翻阅了一下人员的结构盘点结果。研发人员居然是三角形结构，也就是人员主要集中在中基层，高级专业人员较少。从他过往的经验来看，这样的结构一般适用于一些低成本提供有限服务的企业。“嗯，这也难怪，过去慕澜集团主要是以代工为主，研发力量不足，利润不高，所以不太需要高端研发人员。可是如果公司要转型做中高端产品，那么这种结构肯定无法支撑战略执行。”看着报告崔世波心里嘀咕起来。“王婧，研发那边的人员情况是怎么样的？我们最近有没有引进高端人才？”崔世波问道。“我们过往研发那边招的以中基层的人为主，前几年研发总监王工来了，然后带着研发人员研发出了我们现在的明星产品木兰百草洗颜泥。”王婧扶了扶眼镜，接着说道，“这两年研发那边也没怎么招高级人才，还是以基层岗位为主，所以上面还是王工一个人在顶着。但是去年公司战略调整，说是要加强这一块，另外王工这两年身体也不好，也在催促多招些好的技术人员，但是后来张总（前人力资源总监）走了，这个事情也就搁置了。”工具小博士3：结构盘点通过人员结构的盘点以及与行业的对比，可以得出后续的改进意见，例如结构调整或规划等。三角形结构——生产型团队的代表性结构，通常出现在劳动密集型团队或沉淀不足的团队。基层员工的人数比例最高，其次为中层员工，高层员工的人数最少。基层员工主要负责生产的具体执行，中层员工和高层员工则大多从事生产性管理工作。 团队大力培养基层员工，通过沉淀固化，逐渐往上补充。橄榄形结构——知识型团队的代表性结构，通常适用于知识密集型团队或以相对复杂劳动为主要价值创造方式的团队。中层员工是团队的主体，他们通常为中高级专业技术人员，能独立负责某一专业领域工作。基层员工和高层员工的人数相对较少，其中高层员工通常为技术专家或专业带头人。梯形结构——某些特殊知识型团队的代表性结构，通常为提供独立智力服务的团队所采用，如部分律师事务所、投资银行等。高层次专业人员是团队的主体，他们通常为专业技术领域专家。基层员工和中层员工的人数相对较少。通过总结业务/职能战略特点，建立专业职位的目标人员结构（见图1－10）：图1－10 专业职位的目标人员结构考虑外部人才供求情况，对目标结构进行调整（见表1－3）：表1－3 结合外部人才供求进行高速情况表“哦，”崔世波点点头，接着看人员利用率的盘点部分。“你这个表里面只有业绩的盘点。”
王婧脸微微一红，很快恢复了镇定：“是的，因为时间关系，我只整理出来了公司的业绩盘点结果，关于人员效率盘点部分以及质量盘点部分还没有时间去做。那两部分涉及具体人员，比较精细，操作起来会需要很长时间，我们过往没有作过这方面的统计。即便选择一个序列人员去统计，至少也需要两个月以上的时间，所以这里暂时缺失。”“明白了，我只是问一问，想了解一下公司整体的人力资源状况。”崔世波补充道，“从这个业绩盘点结果来看，我们公司整体的人均营业收入还不足市场的50分位，是这个统计结果吧？”“是的，我核对了，没有问题。”王婧回答说。工具小博士4：人员业绩盘点通过分析员工的关键业绩指标，评估人员的业绩质量（见图1－11）。图1－11 人员业绩盘点“好，我知道了，没什么事情了，我再看看吧。”崔世波说道。“那崔总我先走了，有什么事情您再叫我。”王婧转身离开了崔世波的办公室。
崔世波拿起报告又翻阅了几遍，站在窗前陷入沉思：“公司目前的营业收入是市场前三名，但是人均营业收入却不到市场的50分位，出现这样奇怪的结果，要么就是人多，要么就是人员能力不足，效率低下。总结来说应该是人员效率低下。”崔世波望了望远处的白云山，“对，有可能。之前访谈的时候也说到公司过去发展是很平稳的，老员工比较多，大家待的时间长了，也有些惰性。现在公司处于转型期，问题是出在能力体系上面。我今年的工作重心应该是能力体系的构建和完善了。”
想到这里，崔世波回到了办公桌前，在笔记本上写下了几个问题：我未来的工作规划是什么？如何识别它们的优先顺序？是否需要有策略性的倾斜？
看着这几个问题，崔世波再次陷入沉思：我可以根据前面的访谈和这些报告来梳理一下未来的工作规划，并确定接下来几项工作的优先级。关键的紧急的问题优先解决，短期问题优先解决。
能力体系构建和完善也分长期和短期工作，我要看看哪些是长期的，哪些是目前比较急迫的。公司目前的资源有限，要作结构性调整之前，我得明确向哪些部门或人员倾斜。不过这些都需要我先做一件事——找出关键岗位。对，按照公司目前的情况来看，现在的核心都应该是针对核心关键岗位去做。需要去识别核心岗位然后规划补给策略。想到这里，崔世波觉得豁然开朗，感觉一下轻松了许多，他给王婧写了一封邮件。王婧，你好：我需要你和我一起进行关键岗位的识别工作，这个会关系到我们部门今年工作重心的确定。附件里是识别关键岗位的一些资料，你可以先看看。明天下午1点来我办公室，我们一起做梳理工作。崔世波2011.3.1
第三节 理清关键岗位，优先人才补给
第二天下午，王婧来到崔世波办公室。“崔总，我看了您昨天发的邮件，可是我有些想法，不是很清楚为什么要进行这项工作？现在是年初，有很多去年计划好的工作需要忙，很多流程的东西要完善和落地。我们去年年底已经作好了今年的工作规划，按照原计划执行就可以了，何必要增加额外的工作呢？”王婧问道，眼神中闪过一丝不满。
崔世波笑了笑，心想这个武汉妹子果然泼辣，避开王婧的问题，换了个话题问道：“你觉得人力资源部门的职责是什么？”
王婧被这个问题问得一怔，马上反应道：“呃……我们人力资源部门不就是支持型的部门，为公司的业务发展提供职能服务么？”“很好，你说到了为公司的业务发展提供支持服务。那么我们公司现在处于什么阶段呢？”崔世波引导道。“嗯，公司现在发展很好，很迅速，有了新的战略规划，属于快速发展阶段吧。”“对，是快速发展，而且还是转型阶段，从生产制造转向研发创新并进行国际化发展对吗？”“是的。”王婧点点头。“公司现在快速发展，很多体系机制还在完善和健全过程中，对吗？”“是的，所以我们现在更应该按照规划好的工作去推行，这样不是更加有效和节省时间吗？”王婧又回到了自己的观点上。“公司拥有的资源是不是有限的？”崔世波没有直接回答，反问道。“是的。”王婧简单地应答道，不知道崔世波的葫芦里到底卖的什么药。“那么我们有限的资源是不是应该用在最关键的部分呢？”崔世波继续不疾不徐地问道。“嗯，是这样的，没错。”“那么我们公司在这个转型阶段，主要人员补给和加强的应该是组织所需的核心能力建设，用以支撑公司的业务战略的发展，这点你认同吗？”“认同。”王婧隐隐觉得问题有了点方向。“如果我们要加强核心能力的补给，那么是不是应该首先识别支持这些核心能力的关键岗位呢？”“嗯，是的。”王婧顿时明白了要点，心里不免暗暗佩服，这个新来的总监果然厉害。
崔世波最后点明：“所以我们需要首先识别关键岗位（关键职位分析），明确现状与需求的差距，从而制订补给策略消除差距，将有限的资源最大化利用，补给企业核心能力，最终帮助企业战略落地，这就是我们部门的真正意义所在。你说是不是？”“嗯，是的，崔总。”王婧彻底明白了崔世波的意图，连忙说，“那您说我们接下来怎么做吧。”工具小博士5：关键职位分析流程（见图1－12）图1－12 关键职位分析流程图“嗯，首先我们要确定关键岗位，这其实是基于战略识别出实现预期结果所需的关键组织能力。然后确定‘实施’各项关键能力的职位或职位序列（注意：这里可能涉及不止一个职位或职位序列，一项关键组织能力可能需要多个职位或职位序列予以支撑和落实）。接着针对每个职位或职位序列在推动能力发展方面的影响以及目前任职者工作的有效性进行打分。你看，这个关键岗位的分析其实还可以从战略重要性和市场稀缺性两个维度去评估和审视。”崔世波开始详细讲解。整整一个下午，崔世波在王婧的协助下终于把慕澜集团核心岗位都识别了出来。工具小博士6：关键职位识别矩阵方法一：1.概述经营单位为实现预期结果所需的关键能力。2.确定“实施”各项关键能力的职位或职位序列。可能不止一个职位或职位序列对某项关键能力负责。3.针对每个职位或职位序列在推动能力发展方面的影响以及目前任职者工作的有效性进行打分（见表1－4）。表1－4 对目前任职者工作打分表方法二：1.从价值链分析着手，识别经营单位的核心价值环节（见图1－13）。2.根据战略重要性和市场稀缺性分析核心价值环节岗位所处位置，战略重要性与市场稀缺性双高者为核心岗位。图1－13 价值链分析
晚上，崔世波独自坐在自己的办公桌前，看着下午识别出来的关键岗位序列表（见表1－5），心想：研发、品牌、营销，这些都是目前最重要的部门，人员也最缺，需要优先补给（见图1－14）。未来公司的战略执行落地必须依托这些核心能力的支撑，看来未来的工作重心应该是这几条线的核心能力打造了。图1－14 目前人才需求情况表1－5 关键职位序列表
过几天崔世波制订了自己的工作规划，并找周董进行汇报。“周董，您好，我最近对我们公司整体人力资源情况进行了一下盘点，根据结果明确了我们公司未来人力资源的工作规划。”崔世波有些兴奋地说道，毕竟这也算是进入公司后，自己工作的第一次成果汇报。“好啊，世波啊，你有什么计划，快说来听听。”周董关注地说。“我们公司目前处于转型期，我梳理了一下公司目前整体人力资源的情况，发现我们的方向是明确的，但是目前最紧缺的是根据战略打造组织核心能力从而支撑我们的战略落地。”崔世波说道。“是这样的，那你打算怎么做呢？”周董一下问到了要点上。“能力体系构建和完善也分长期和短期工作，考虑到目前的资源有限，所以在作结构性调整之前，我们必须有策略性地补给，明确向哪些部门或人员倾斜。”崔世波接着补充道。“嗯，很不错，那这个策略是？”周董接着问道。“目前根据我们识别的关键岗位序列主要是研发序列、品牌序列还有营销序列。您看，未来产品创新研发是我们的战略重点之一，所以研发的产品创新力是我们组织所需的核心能力。同样的多品牌和策略性区域扩张对于组织的品牌管理能力以及渠道拓展能力提出了更高的要求，而跟这些能力直接相关联的就是研发序列、品牌序列和营销序列。所以公司人力资源未来的工作重心就是对于这块核心能力的补给。短期来看，需要尽快补给的人员，例如高管是目前优先要补上的；长期来看，就是完善这几个职业序列的整体核心能力的构建。我预计整体需要花三年时间进行核心能力的构建，从而帮助我们三年战略的达成。”崔世波很有信心地说道。“好，世波，不错嘛，才来没几天，就有了很全面和清晰的思路，放手干吧，我期待你的表现。”周董拍拍崔世波的肩膀说道。一、方向—能力—动力体系基于组织战略之下，从方向（组织管控模式、职责划分、授权体系）、能力（组织核心能力供给体系）以及动力（激励机制）三个方面，整体把握一个企业的现状，全面认知企业。二、组织敬业度敬业度说明：从心理学专业出发，对员工敬业度从心理认同、行为展现、情感承诺三个递进的层面衡量（见图1－15）。图1－15 组织敬业度要从三个层面衡量三、人才盘点企业一般在年底会进行人才盘点工作，那么，我们在完成这项任务之前必须搞清楚三个问题：为什么要做人才盘点？人才盘点包括哪些内容？如何去做人才盘点？首先，认识一下盘点：盘点是指定期或临时对库存商品（也包括原材料、固定资产等）的实际数量与质量进行清查、清点的作业，即一方面为了掌握货物的流动情况（入库、在库、出库的流动状况），对仓库现有物品的实际数量与保管账上记录的数量相核对，以便准确地掌握库存数量；另一方面还要掌握盘点对象的质量情况，能用的要用起，该报废的要报废，需修补的要修补。其次，理清盘点的目的：一来可以控制存货，以指导日常经营业务；二来能够及时掌握损益情况，以便真实地把握经营绩效，并尽早采取防漏措施。所以人才盘点的目的也很明确：结合过去与现在的人力资源状况，分析与控制公司未来的人力资源数量，提升未来的人力资源质量。再次，如何做盘点呢？人才的盘点包括对总量（含结构和数量）的盘点、人员利用率（含效率和业绩）的盘点以及人员质量（含知识技能和能力）的盘点（见图1－16）。通过历年来整体人员的流失率变化趋势，可以知道我们人力资源管理各项管理政策的有效性，即人才选、育、用、留最终有没有起到效果；同时将整体流失率细分到各部门或者各职群，更容易帮我们找到具体是哪里出现了变化。人员总量盘点人员总量盘点主要包含数量和结构的盘点。在总量盘点时还可以进行人员流失率的盘点。最后可以综合数量、结构以及流失率分析出具报告，为人员规划以及未来人才结构调整等方面作为依据。人员流失率分析：整体流失率与各部门及各职群的流失率分析。人员的流失率是一个风险指标，如果流失过快则会严重影响到公司给客户提供的产品或服务的质量、数量、成本、交期。图1－16 人才盘点的具体内容人员利用率盘点人员利用率盘点主要分效率和业绩的盘点。人员效率盘点可以采用人员效率地图去分析员工的工作时间分配评估实际人员效率（见图1－17）。图1－17 人员效率盘点方法人员效率地图是通过分析员工的工作时间分配，计算人员真正有效的工作投入，评估实际的人员效率。（见图1－18）人员质量盘点（后续章节详细描述）人员质量盘点主要分知识、技能盘点和能力盘点。这种盘点是针对员工的更加微观的盘点手段，需要企业具备一定的管理基础。常用工具有技能矩阵、人才盘点九宫格、测评工具包。其中技能矩阵和人才盘点九宫格属于团队盘点工具。测评工具包中含：心理素质类的Facet5、MBTI等；风格类的LSI、GSI等；认知能力类的认知能力测试等；能力素质类的360、评价中心等。图1－18 人员效率地图四、关键职位分析企业在快速发展时期，经常需要快速补给核心能力用以支撑持续快速发展，而中国的快速发展企业多半处于管理体系完善阶段，所以如何有选择性地完善机制以保证快速发展是一个现实命题。在这种情况下，识别核心关键岗位，明确现状与未来的差距从而进行策略性规划则是一个很不错的解决方案。关键职位分析的目的：把目前的关键职位人员状况和未来需求进行对比，明确哪些部分能够满足未来需求，差距又在哪里。关键职位分析的成果：建立完整的人才规划，明确未来哪些岗位人员可能不足，哪些岗位人员可能过剩，建立概括性的行动计划。确定关键职位的方法：方法一1.概述经营单位为实现预期结果所需的关键能力。2.确定“实施”各项关键能力的职位或职位序列。可能不只一个职位或职位序列对某项关键能力负责。3.针对每个职位或职位序列在推动能力发展方面的影响以及目前任职者工作的有效性进行打分。方法二1.从价值链分析着手，识别经营单位核心价值环节。2.根据战略重要性和市场稀缺性分析核心价值环节岗位所处位置，战略重要性与市场稀缺性双高者为核心岗位。
第二章 心班子搭建，化解空降高管融入危机
第一节 外部招聘先行，借力猎头实现
对于短期的关键问题，崔世波已经心里有谱了，看着盘点报告的结果，他打了个电话给招聘经理董乐和培训经理姚兵，让他们下午过来一起开会，并让董乐带着以往关键岗位招聘的相关材料。
下午，他们准时来到了崔世波的办公室。崔世波让董乐带来了一块白板，摆在办公室的正中央，他拿起红笔，在白板上画了三个圈，研发、品牌和海外，董乐立刻明白了他的意思，说道：“接下来我们要解决这三大关键岗位人员的招聘问题。”崔世波点点头，说道：“是，但也不全是，之前我跟大家探讨过这三个部门对于公司的重要性，研发实力、品牌管理能力和海外拓展是我们承接未来五年战略的三大关键组织能力。我今天找你们两个来，是要站在长远角度来看这三个部门的问题，但是首先要理清整个问题的脉络。”
说着他拿起一支笔，在三个大圈内写下了三个问号。董乐和姚兵看着白板，凝神思考着。
崔世波问道：“你们认为目前存在的问题是什么，未来的要求是什么，而我们需要做什么？”
他们互相看了一下，董乐先开口说道：“我认为，研发的问题，您之前跟我们开会提到了，主要是人才结构不合理的问题，高端研发人才的短缺，这个我认为是可以通过外部招聘得到解决的，新产品的研发团队应该也可以招聘到；品牌部现在有几个同事在，但是就目前企业的发展状况看来，肯定是能力不足的，需要一个带头人，带领团队打造我们的品牌竞争力；海外营销部现在只有一个临时小组，关键是要把团队组建起来，这个应该也是招聘可以解决的。”
崔世波点了点头：“对，我们首先要解决的是带头人的问题，目前研发的能力无法满足我们新产品线的研发需求，所以急需一个新线带头人；品牌部目前的经理做了也有一年了，我们木兰百草洗颜泥的品牌知名度虽然是打出来了，但是这个团队还太小，有太多事情都是周董亲力亲为的，长久来看肯定是不行的；海外市场的拓展是周董一再强调的一项重要举措，谁来挑这个大梁，我们需要慎重考虑。”
崔世波继续问道：“那么从长远看来，我们人力资源部还需要做哪些工作？”
培训经理姚兵说道：“目前研发团队的人才结构是三角形，与标准的椭圆形结构还有一定距离，现在的顶梁柱只有一个王工，太少了，要想研发力量持续加强，必须补上缺失的中高级研发人员，这个我认为可以通过今年的培训课程来提升；品牌部门的专业能力亟待加强，这也需要我这边来提供专业的培训，如果招聘一个总监进来，我相信对这块的帮助是极大的；目前临时小组的几个人未来是否都能用得上，需不需要再调换或补充，也是个关键，能力的提升对于他们来说也是个急迫的问题。我这边也在策划了，希望总监到位之后能先跟他沟通一下，对于岗前的培训，看看他有什么好的建议吧。”
崔世波“嗯”了一声，继续说道：“现在内部也听到一些消息，有些员工是希望走出去的，这样的机会我们怎么给，如果不用内部的员工，就要招聘，这方面遵循什么原则？这个是需要慎重考虑的，我们要给出一个说法。另外研发那边的骨干有没有能提拔的，是否需要招聘，招多少，这些都是我们要考虑的问题。”
董乐听完，觉得对这几个问题的理解更深了一层，但他始终认为这三个问题最终还是要落到他的肩上，而且只会多不会少。现在让他头疼的是，怎样找到有效的解决方法，去年其实也尝试过与猎头公司合作来招品牌总监，但是以失败告终，研发的用人需求其实王工也跟他提过，不过招聘的效果也不甚理想，想到这些，他眉头皱了一下，叹了一口气。确定人才补给策略
崔世波重新指着白板上的三个圈说道：“这三个部门团队的搭建是目前的首要任务，但是先不要盲目着手全部招聘，我们需要分析一下，共有多少个岗位的补给需求，哪些是需要外部招聘的，哪些是可以内部发展的，什么情况下需要两者结合？我希望你自己心里有数，我们要在保证人员供给的基础上考虑成本控制，去年的预算超支，你们要找找原因了。我这里有些资料，从这几个角度出发，思考一下我们的策略。”工具小博士7：人才供给策略评估模型（见图2－1）图2－1 人才供给策略评估模型图1.过去公司主要是通过内部雇佣还是外部招聘来满足某一职位的人才需求？2.某一职位的外部市场人才供给状况如何？3.目前某一职位的人才储备状况如何？4.通过有体系的学习（例如：教育、课堂培训、在职培训、自学等），某一职位的知识、技能和胜任能力迁移难度如何？
崔世波说完暂时离开了办公室，董乐和姚兵翻着这些资料，在白板上写写画画。将近一个小时过去了，崔世波回来问道：“怎么样，你们的结论是什么？”“对于咱们公司现有的状况，我们认为短期内需要猎头公司帮忙寻猎三个带头人，就是新产品研发总监、品牌管理总监、海外营销总监，接下来的工作可以以他们为主导来搭建并逐步完善团队，其中的专业能力培训姚兵这边会有一个详细的计划。”两人分析完，董乐理出了短期的外部招聘工作重点。
崔世波接着在三个圈里面写下了三个岗位的名称：研发总监、品牌总监和海外营销总监，说道：“对，任何一个问题的解决都要找到最急迫的点来首先突破，其他的就都会一步步上了轨道，也会省掉我们很大的力气。这三大岗位要立即启动猎头来招聘，另外新旧产品两个队伍的高级研发人员也需要从外部招聘，我们暂时没有这个能力去培养，就算总监快速到岗，也不可能迅速解决这个问题。董乐你可以到时跟研发总监和王工一起讨论，对他们的需求进行确认后再着手实施。其他的中层研发人员可以后续培养来补上，这部分小姚你要重点关注一下。品牌管理部现有这些人员都是可以继续用的，海外临时小组也是，只不过到时需要对人员能力再作个评估，团队人员再调整，不过这个可以晚点。小姚的岗前培训和专业能力培训担子不轻，好好规划一下，以前的培训有点泛了，没有抓到要点，不过经过之前的一轮普及式的培训，现在也确实要考虑考虑针对性的问题了。”
崔世波又在白板上画了四个框（见图2－2），以公司品牌力的打造为例，写出了自己的分析思路，说道：“你们在分析问题的时候要站在高一层上看问题，改变散点式的思考和解决方式，这样才能真正明白我们人力资源的出发点在哪里，我们要做什么，我们这么做的价值，部门的影响力也是基于此才能真正树立的。”
姚兵听了点点头，在本子上记录了下来，抬头说道：“嗯，我这部分内容已经很明确了。”“但对于我这边的招聘工作，遇到了一些疑问，从以往的数据看来，关键岗位到岗率并不高，有时候业务那边还会有反馈说人不合适。这是您让我准备的核心岗位招聘资料，我带来了，您可以看一下。”董乐将手里的一叠文件放到了崔世波手里。
崔世波接过资料坐下来，招呼他们两个坐在对面的椅子上，聊起去年的招聘情况。分析过往招聘的问题“那些关键的绩效指标我是重点关注的，一直以来都还不错，去年开始，数字慢慢变得不好看了。”董乐指着表格上的数字，皱着眉头说。“我们公司是发展很快的，这几年也面临着转型，业务那边的需求大、变化快，我们职能部门更是要先一步去思考的，不然不仅支持不了业务，反倒拖了后腿。”崔世波看着董乐，继续说道，“我今天叫你过来一起讨论的目的，就是希望你们能够在思考方式上有所转变，你来主动规划，而不是跟着规划走。”
董乐说道：“我已经体会到了规划的重要性，现在心里总觉得是有问题的，但是不知道问题究竟出在了哪里。比如除了到岗不及时的问题外，招回来的人，业务那边抱怨流失率高，我总觉得这里是有脱节的，但是这些需求我们也确实跟业务那边有过沟通啊。”图2－2 打造品牌力分析“你首先要作的是对招聘需求进行全面分析，关注重点一定要放在关键岗位上，不要眉毛胡子一把抓。所谓关键岗位是上次规划会上对于战略的理解以及刚才我跟你们一起分析之后的结果，这些都是对于战略达成起到关键作用的岗位。招聘效果分析报告里面可以反映出很多现象，除了作系统的分析，还要主动挖掘深层次原因，要作全面的‘体检’，其中重要的一环就是要找到相关人员进行动态沟通反馈，不能关起门来自己做，而且这个反馈不能到了年底去做，这样就太晚了。”“那我需要哪些人来给我反馈呢？”
崔世波说道：“想想我们职能部门的定位，你就知道哪些人的反馈意见是必需的了。”“那主要的就是各业务线的负责人了。”“对，你要深入业务，与业务总监多探讨，才能清楚地了解他们的需求，同时在招聘过程中需要让业务人员充分参与进来，而且你的标准要与他们的标准一致，否则你做的工作就是与业务脱节的，仅仅是找了几个人过来。要知道我们人力资源要做的一定是能真正帮到各个业务部门的事情。另外就是绝对不能守株待兔式地招人，这个你可以跟一些熟识的猎头顾问多沟通学习，懂得引入外部人才的好方法和思路是非常必要的。”“嗯，内外部结合，不断调整和完善。”“你还要跟姚兵多沟通，你们的工作不能各家自扫门前雪，内外两条线才能支持业务发展。如果出现招进来员工之后不管不顾的问题，那肯定也是这边进，那边出，业务部门怎能不抱怨？”“对，今年的重点是要发挥我们的专业价值支持业务发展。”董乐看了看姚兵，两人点点头。他顿了顿，继续说：“对于海外总监的招聘，去年我们是跟猎头公司合作的，那时我们之前的HRD还在，但就是拖了很久也没有合适的人员过来，周董也催了很多次，我也不好说什么。”“你认为主要问题出在哪里？”崔世波问道。“我认为是对于猎头项目的节奏和时机的把握问题。我们原来的HRD对于人才是比较挑剔的，当时说品牌总监需要猎头帮忙找，他也一直跟进这件事情，每个候选人都亲自面试，顾问那边也推荐了几个过来，速度还是很快的，但是他一直觉得不合适，要求那边再推荐人过来，但是时间长了猎头的热情也退了，推荐的人不多，后来HRD又觉得之前有两个还不错，就打电话再次约见，结果人家都已经找到了工作，所以这事就暂时搁置，直到他走了也没有一个合适的人到岗。”“周董见过这些候选人吗？”“见过一两个，但是他总是没时间，就让HRD先把关了。”“我们目前合作过的猎头公司有几家？”“算算也应该有七八家了，因为我们之前需要猎头公司的岗位不多，都是后来有需要的时候临时找的，没有长期的合作。”“接下来我希望你对这些人才供应商作一次筛选，标准我相信你应该清楚吧，另外尽快出一份招标书，把我们几个岗位的需求写清楚，务必重点关注各家公司的招聘策略、渠道、项目计划等，关键信息要及时反馈给我，有问题可以找我商量。好了，今天的会议就到这。”“好的，我尽快落实。”董乐拿起资料，与姚兵一同走出了办公室。知识小分享：企业招聘通常遇到的问题1.人才需求预测不准确，没有制定明确的人才获取策略。虽然大部分企业每年都制订人才招聘需求的规划，但比较粗糙，无法准确链接业务发展战略或者不注重核心人才规划，忽视制定明确的人才获取策略。2.在招聘中无统一的评价标准或者不够清晰明确，应用效果差。企业在招聘过程中没有制定统一的招聘标准，每个人都有自己的评价标准，或者即使制定了统一的评价标准，但不够具体、明了，缺乏可操作性。3.没有制定科学的招聘甄选流程，招聘渠道的有效性无法保证。招聘甄选流程过于随意，或过于复杂，不够高效、经济；忽视各种招聘渠道的成本、效率、适用人群等多方面的评估，未根据企业和岗位特点有效组合各种招聘渠道，或忽视新型招聘渠道的开拓。4.没有应用客观、有效的评估工具，不注重考官队伍的甄选技能的提升。在招聘过程中更多依靠自己的直觉和主观判断来进行评估，未区别关键岗位的差异化甄选工具。面试官没有接受相关面试技巧的培训，不能正确使用招聘工具对候选人进行有效评估。5.不注重新员工的入职与培训，没有持续性评估招聘效果。在offer签约以后，不注重与新员工的沟通交流，没有为其顺利入职搭建合适的平台，导致人才在短时间内流失；整体招聘工作结束后，后续没有进行招聘效果评估，无法为下一年招聘工作的改善方向提供依据。求助外部猎头
招标公告发出后，有三家公司应标，董乐按照崔世波的建议，对三家的方案作了详细的对比，最后他认为，TB公司比较有吸引力的是招聘标准、人才地图等工具，董乐觉得他们的招聘是建立在对人才需求的深刻理解基础上的，并且聚焦到了搜寻的行业和岗位。更重要的是在业务介绍的环节中，他们的项目经理李磊对于人才的外部获取策略的阐述，与崔世波的要求不谋而合，对于四个关键环节的把握相当到位，崔世波认为有这样的考虑，质量才是有保证的。工具小博士8：人才外部获取策略第一，分析人才来源。包括对目标人才群体来源进行归类，绘制人才分布地图等。第二，明确人才获取成本。包括明确目标人才的市场薪酬水平和目标人才的薪酬激励方式等。第三，建设雇主品牌吸引人才。包括明确目标人才职业发展关注点，建设雇主品牌，向目标人才传递清晰的吸引信息等。第四，人才融入与留用，主要从目标人才的短期融入和长期留用两个方面考虑。
招投标会之后，崔世波和董乐经过了一轮内部研讨和筛选，最终TB公司的方案赢得了大家的认可，决定与他们合作，争取在最短的时间内把人才招聘到位。
第二节 清晰岗位要求，锚定人才搜寻方向
建立招聘标准在确定合作后的第二天上午，董乐约了对方的项目经理李磊来谈细节，与崔世波作进一步的沟通，正好周董上午有空，还可以安排一次访谈。“我们先安排了您对周董的访谈，因为他中午要飞去外地，所以您的时间尽量控制在一个小时以内吧。”董乐带着李磊进了电梯。
进入总裁办公室，周董正在沙发上一边喝茶，一边看着访谈的材料。董乐在简单介绍双方之后先行离开了，李磊手拿笔记本在对面沙发上坐下。“周董，您好！今天主要是针对三位总监的招聘项目跟您作一个简单的访谈，从理解公司战略和业务挑战出发，明确三位总监的能力要求，这将会作为我们招聘中的一个重要标准，保证招聘来的人能够胜任并且创造业绩。”“好，你们的材料我也看过了，现在就开始吧。”周董靠在沙发背上，端着茶杯说道。
李磊扶了扶眼镜，开始问道：“这三位总监的需求是跟咱们公司未来的战略发展要求密切相关的，据之前的了解，品牌管理部这边我们是已经有了一个小的团队，但目前的团队能力尚不足，那我们就从这里说起吧，公司未来的目标是要增加多个产品线吧？”“对，这个已经在公司内部达成了共识，我们目前只有木兰一个品牌，未来会增加至少两个新品牌，研发那边还是空缺。同时还要开拓国际市场，首站是美国，今年已经在筹划了，现在你们帮忙招的就是美国市场的营销总监。”
李磊继续问道：“基于这个目标，品牌管理方面主要的业务挑战在哪里？”“你知道多个品牌的管理和单一品牌绝对是不一样的，而且要开拓国际市场，前提是我们要加强在国内的影响力，我们目前在这一块做得还远远不够，品牌的维护也没有做到位，未来几个品牌的管理需要有人带头做起来。我们现在只有一个品牌经理，做的事情还浮在表面，事务性的居多，很多事情还是分管副总在管着，这绝对不是长久之计。”
李磊追问道：“那么您认为未来对于慕澜集团来说，品牌管理成功的关键取决于什么？”“品牌的定位、形象的建立，新品上市的策划、宣传，终端的品牌维护，媒体公关等方面都要系统地建立和运作起来，形成一个体系，不能像现在一样。”
李磊点了点头，接着周董的话说道：“基于我的理解，公司目前的重点是要进一步提升木兰品牌影响力并作到全面维护，同时要为未来多品牌的出现奠定基础，重点从品牌定位、发展策略、推广计划等方面打造团队的品牌管理能力，还要考虑到海外市场上的品牌推广。”“是的，我们原来的团队专业能力是很弱的，所以这位总监的要求应该是经验丰富，同时能够提升团队整体专业能力。”“对于品牌管理总监的要求，看来要以专业为基础，同时要懂得如何培养下属。”“是的，另外还有就是……”
经过了近一个小时的访谈，李磊已经对三位总监人选所需要具备的能力要求有了进一步的理解和判断，接下来就是跟崔世波进行整体项目的沟通了。
董乐带着李磊来到了崔世波的办公室外，敲了下门。“请进！”“崔总，李经理过来了。”董乐说。“崔总，您好！”李磊先开口打招呼。
崔世波起身说道：“你好！请坐吧，董乐你也一起。”说完，三人在沙发上坐下来。
李磊在讲标的时候已经对本次项目的策略和方法作了比较详细的介绍，这次过来是对周董作个简单的访谈，基于之前的假设，对业务需求作更深的了解，完善和确认招聘标准。“基于你们的经验来说，对于这三个关键岗位的招聘，需要把握的关键有哪些？”崔世波问道。“首先是要确保人员与企业的匹配度，也就是种子和土壤的匹配。对于‘空降兵’来说，后期是否能够平稳着陆是大多数企业头疼的问题，我们要从源头上抓起，从职业价值观和兴趣倾向两点出发来考虑，结合候选人的背景、经验、个人能力和风格等方面，找到真正适合企业的人选，这一步的关键不在于完美，而在于合适。”李磊边说边拿出了准备好的材料递给了他们。
他继续说道：“除了匹配度，我们要考虑的关键是保证关键岗位人员的能力是能够承接并支持战略达成，这就涉及要为他们设定一个统一的招聘标准，包括硬性和软性双重标准。对于软性标准方面，我们主要运用3W＋B模型来确定对三个关键岗位人员能力的要求，是这个环节的重点。”“能不能再详细介绍一下你们的这个模型？”“这个模型关注的是如何将战略有效分解至对人员的能力要求，并直接反映到行为层面，从而驱动战略绩效达成。”李磊指着材料上的图（见图2－3）说道，并拿出了初步拟定的招聘标准，继续说道：“以3W＋B为指导原则，结合刚才我们跟周董的访谈内容，我们会确定出本次招聘的三个岗位人员的能力要求，回去之后我会把材料发过来。”工具小博士9：3W＋B模型图2－3 3W＋B模型绘制人才地图“那么对于如何找到这样的人，你们有什么有效的方法？前期了解到你们会确定一个人才地图，这部分的关键在于什么呢？”崔世波继续问道。“这个环节的关键是锁定范围、准确定位、定向搜寻。我们基于公司的战略，最终确定对标的行业与企业，并确定搜寻的渠道。”李磊解释道。“在这个运用方面有哪些标杆案例可以跟我们分享一下吗？”“其实万科地产当时在精细化发展时期做的精英人才计划，就充分运用了人才地图的方法，理出了17类社会精英角色来补充组织能力建设，并锁定了搜寻的行业和企业，例如要提升客户细分的组织能力，对标的是快速消费品行业的关键人才。再比如，在2010年，万科所关注的组织关键能力为精细化管理、产品研发、投资管理，其所对应的社会精英为六西格玛专家、建筑设计院院长、投资管理总监。这三类社会精英的来源分别为有六西格玛成功实施经验的制造业和服务业中资深项目负责人，建筑技术研究机构的资深技术专家（以日本机构为主），具有房地产行业经验的基金公司或大型投资机构如摩根斯坦利，房地产相关行业中有管理合资经验的企业，如仲量联行……”
案例：万科社会精英人才计划万科在精细化发展时期，通过“精英人才计划”招募各行业的领先企业精英人才，再通过快速的批量补给促进业务的长期持续发展。2007年7月，万科进入精细化发展时期，提出千亿企业的目标，而万科自身的管理团队几乎没有管理更大规模企业的经验。如此宏伟的战略必将挑战执行战略欠缺的组织能力，包括市场细分和品牌管理、工业制造与精益生产能力、并购与资本运作能力等，组织能力的缺乏进一步放大为组织内核心人才的缺乏。因此，万科启动新一轮的人事行动——精英人才计划，即“007计划”，开始引进制造业、零售业等行业的全球性企业的精英人才。自“精英人才计划”开展以来，万科已陆续引进32名跨行业管理人才出任要职，包括之前在宝洁公司负责ECR（品类管理）的陈东锋、曾任百安居中国区副总裁的袁伯银、原万博宣伟国际公关公司（中国区）消费品及医疗领域负责人于玉光、曾任仲量联行亚太区董事和资产管理总监的许国鸿等，这些人才的到来很好地弥补了万科在很多组织能力方面的不足。万科的“精英人才计划”彰显了其不可小觑的野心，正如王石所说，“利润是这个世界上最靠不住的要素，创造利润的团队能力才是真正靠得住的要素。”万科灵活的人才策略不仅促进了万科由专业化向精细化转型，同时精细化带来的利润也是巨大的。（资料来源于搜狐网）“他们在做这个人才引进计划的时候有哪些关键点，能否详细介绍一下，最好是能够结合你们的四个策略，我们在整体上能够有个了解。”“首先，通过均衡记分卡分析、价值驱动分析、核心流程分析、对标和宏观分析以及高管访谈五种方法，从未来稀缺的组织能力入手，推导出需要从外部引进的17类社会精英角色来补充组织能力的建设。在这一环节，企业通常需要对人才需求和人才供应的差距进行分析，采用研讨会的形式最好，制订出包括人才搜寻、雇佣和留用的人才获取战略。工具小博士10：制定人才获取战略（见图2－4）图2－4 人才获取战略制定方法“万科对这17种能力进行了分阶段和战略主题的划分，以明确在每个阶段，所重点关注的组织关键能力，以及承载这些组织关键能力的社会精英的主要来源。“接下来要做的工作是明确将要引进的社会精英相关职位的市场价值。根据人才的稀缺度与重要度，精英人才的市场价值为40万到180万不等。另外，要对社会精英相关职位的固定薪酬与浮动薪酬比例的市场信息进行了解，例如，外企相对较低的浮动薪酬比意味着承担相应较低的风险。“与此同时，万科根据马斯洛的五个需求理论向社会精英传达的关键是万科企业文化。例如在完全稳定的需求层面上，提出‘万科是一个高透明度合法合规的优秀中资企业’，而在自我实现的需求层面上，则提出‘从一千个亿做到两千个亿生意是很有挑战的事情！但是，如果有了你的加入，我们就会变得更有信心’。“最后，在人才留用环节，万科采取软着陆策略来克服精英的水土不服问题，例如，让一把手当导师，所有的精英都要从副职开始，保留薪酬结构，自主选择等。”
崔世波点点头，问道：“对于我们目前所需关键人才的获取，你们有哪些考虑？”“目前公司处于转型期，为了达成未来多产品线开发、海外扩张等战略目标，需要理清目前缺失的组织关键能力并且及时补给。这一点现在已经很明确了，那么接下来就要精确对标行业和企业，明确关键岗位、人才的来源、获取的渠道和方法。（见表2－1）”工具小博士11：人才地图表2－1 人才获取战略制定方法
李磊指着材料上面的一页，详细介绍了人才地图的方法和对本次项目所需要的人才搜寻策略，“海外营销总监我们锁定在同行业内主打中低端化妆品的跨国公司，在美国市场有丰富实战经验的候选人为佳；品牌管理总监锁定同行内或者快消品行业的世界五百强企业的经理或高级经理级别，有国际视野和丰富的品牌策划和管理经验为佳；研发总监锁定在同行业、中草药研究等行业的国内十强企业。”“好，对于项目的初步计划，我也看过了。”崔世波回应道。“我们计划了每个岗位每周的推荐时间和数量，与这边的面试安排相配合，保证在项目进行的两个月内持续有节奏地推荐，建议您这边把握面试的质量，对于相关的反馈请及时给我们回复，项目的顺利推进和双方的努力是分不开的。”李磊最后明确合作的诚意。寻猎过程遇阻力
李磊的速度很快，第二天就把招聘的标准和项目进度安排的确认邮件发到了董乐的邮箱，另外附上了岗位需求说明书，董乐将相关内容填写完整后发回给李磊，双方对于人员的招聘标准达成了共识和最终确认。
项目顺利启动了，李磊那边也开始了在目标行业和企业的搜寻过程，董乐每天都会打电话询问进展。
接下来的几周内，每个岗位平均每周至少有一个候选人推荐，这些候选人都是经过了顾问严格筛选的，按照招聘标准定制化地开发了面试的题目，由资深顾问进行面试，并对面试结果进行总结和记录，每位候选人都有一份简单但明了的推荐表，里面记录了顾问对于候选人的总体评价、优劣势、推荐等级等，以供慕澜的面试人员参考。
董乐先后安排了三次面试，崔世波每次都放下手中的工作很认真地进行面试。到了第六周的时候，他留了两个海外营销总监和三个研发总监的合适人选，建议由周董进行面试，但是周董一直没有时间，只是抽空见了其中一个海外营销总监候选人——杨石。迟迟未有进展，崔世波有点着急了，时间拖得太久，猎头那边的热情也会减小的，而且他对杨石很有信心，也跟周董提过，但是不知道为何周董见过之后却没有给他反馈。
一天早上，崔世波收到了周董的邮件，打开一看是关于面试的建议，“世波，我见的那个海外营销候选人杨石，经验够丰富，但是他要的薪酬比较高，条件也很多，我觉得不能那么着急就定下来，可以再看看。我明天一早飞去外地，这几天都不在公司，暂时没有时间面试，其他的研发总监你先把关吧。”
崔世波看完邮件，心里觉得这样迟迟不确定，很多合适的人选就错过了，他深刻了解对于这种高端人才来说时机的重要性，于是直接拨通了周董的电话，说明了这三个岗位的重要性和紧迫性，希望周董务必抽时间进行面试和确认。
另外，崔世波也直言他对于海外营销总监人选杨石的看法：“对于海外营销总监的人选我认为还是不错的，从目前海归人才市场的情况来看，他是属于性价比比较高的人选，虽然他希望前一年能在国内待至少四个月以上，这个条件对于公司来说可能有点为难，但是这是可以商量的条件，我看重的是他在竞争对手那里积累的经验、魄力以及具有一定吸引力的资源，这些对于我们公司来说是相当重要的。现阶段，我不想错过这个合适的人选。您认为呢？”“我考虑一下，下周我回去，我们可以作一个探讨。那研发总监的人选，你安排时间吧，我周四或周五的时间可以选择。”周董在电话那头给了他明确的答复。
崔世波心里的石头总算落地了，尽快让董乐通知了几位研发总监过来面试。此时他的心里就剩下品牌总监的候选人了，这是他比较头疼的，因为直到现在，推荐来的人选都不合适。搜寻一个诸葛亮，还是组合三个臭皮匠
依照当时顾问给出的品牌总监的招聘标准，推荐过来几个候选人，条件不错的要求给副总的位置，条件差一点的过不了崔世波这一关。面试几次之后，李磊重点推荐了其中一位叫杨国明的。
崔世波跟李磊沟通道：“他的品牌策划能力的确很强，但我觉得他的综合能力只达到了标准的2/3，管理能力不是很突出，只是个品牌高级经理。”“当时我们访谈的时候了解到，公司在品牌方面之前有一支小团队。”“是的，但是多半是我们的副总在直接打理，他们的能力不足，这个我之前也提过。”“那么对于目前的那位品牌经理，您认为如何？”“他是公司比较老的员工了，对公司很熟悉也很忠心，但是品牌方面的专业比较弱，我来公司之前的HRD是想给他进行适当的培训，把这一块提升起来，可以勉强扶到总监的位置，因为他的管理能力还是不错的。但是你也知道，整个公司的培养体系没有搭建起来，专业提升也仅仅是表面功夫，现在需要如此急迫，这样揠苗助长不太可取。”“你的想法我赞同，其实团队组合的重要性更大于某一位领导的个人能力，你可以从这方面考虑一下。
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