自组织管理 “互联网+”时代的组织管理新模式(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：杨家诚

出版社：人民邮电出版社

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自组织管理 “互联网+”时代的组织管理新模式试读：

前言

互联网代表了一个新时代，本质上是一场以人为核心的深刻革命，是组织与人的关系重构，是组织真正实现以物为中心转向以人为中心的一场革命。人力资源管理面临全新的挑战和全新的思维，概括起来主要有20个新思维、新趋势。一、人力资本价值管理时代

人力资源管理经过人事行政管理阶段、人力资源专业职能管理阶段、战略人力资源管理阶段，现在正迈入人力资本价值管理阶段，进入人力资本价值管理时代。

在人力资本价值管理时代，人力资源管理的核心目标是关注人的价值创造，使每个员工成为价值创造者，使每个员工有价值地工作，实现人力资本价值的增值。从机制体制上讲，要建立共创、共享、共治机制，使得人力资本和货币资本共同创造价值、共享剩余价值、共同治理企业。从管理技术方法上看，信息的对称与互联互通，使人力资本的价值衡量与人力资本计量管理成为可能。如引入会计核算体系计量团队与个人的价值贡献，以及用业务结果衡量HR的价值。二、人力资源效能管理

与人力资本价值管理相适应的是，人力资源效能管理成为人力资源管理的核心任务。人力资源效能管理包含效率、效益和价值增值等内容，在操作层面上我们提出“两条路径”和“十项举措”。

两条路径：一是提高人力资源效率，提高人均劳动生产率，提高人力资本单位产出；二是提升人力资源价值创造能力，提升人力资源价值创造能量与人力资本增加值。十项举措包括：量化人力资源价值创造，驱动员工自主经营与自主管理；回归科学管理与职业化，剔除人力资源浪费，让员工有价值地工作；建立标准职位与胜任力管理系统，实现职位管理与能力管理系统的动态精准配置；对碎片时间进行有效集成管理，挖掘其人力资源价值创造能量；建立全面认可激励体系，激发员工内在价值创造潜能；构建基于信息化的知识共享与协同系统，放大人力资源效能；构建人力资源效能对标管理体系，加速人力资源效能提升；建立人力资源共享服务平台，完善外包服务体系；构建全面人才发展系统，打造人才供应涟与能力发展链，为组织提供源源不断的价值创造源泉；建立人力资源效能评价指标体系，提升人力资源效能管理绩效。三、互联网大数据HR

互联网使得人力资源管理基于数据，用数据说话和决策成为可能，使人力资源平台化聚合全球人才并满足员工个性化人力资源产品与服务需求成为可能，使人力资源价值计量管理成为提升人力资源效能管理的有效途径。

数据化HR体现在：强化大数据为人力资源管理提供前瞻性的分析与洞察，可对人力资源的动态变化、未来趋势进行预测；为人力资源的决策与计量管理提供充分的基础数据支撑；从大数据中分析劳资关系与冲突的临界点，减少企业内部的矛盾与冲突，降低管控与交易成本，减少内耗；从大数据分析中寻求职位系统与能力系统的最佳效能匹配关系，剔除人力浪费，从而提升人才匹配决策的科学性；基于大数据建立人力资源共享服务平台、进行人力资源职能优化与产品服务的设计与交付，打造高效率并能满足员工个性化需求的员工服务链；通过互联网和大数据系统对组织的价值创造过程及经营绩效进行客观公正的定量化评价，使人力资源的价值计量化管理成为可能。因此,未来的企业人力资源部要有计量专家和大数据挖掘分析专家,四、以价值创造者为本

企业究竟以谁为本？我认为应该以客户价值为本，而客户价值来源于人的价值创造，因而企业同时也要以价值创造者为本。

以人为本，并不是简单地以人性为本、以人权为本。企业是一个功利组织，不能养懒人、庸人、不创造价值的人，这是企业生存的基本法则。以人为本，必须是以价值创造者为本、以持续奋斗者为本。以价值创造者为本就是要尊重人的价值创造，让价值创造者、持续贡献者获得回报；通过竞争淘汰机制让价值创造者有尊严、有成就感，让懒人、不创造价值的人有羞耻感，甚至被淘汱；机会和资源要向价值创造者倾斜，激发价值创造活力，提升价值创造能力。五、HR业务驱动与三支柱模型

在新的商业环境下，人力资源管理要推动企业的战略落地和业务发展，成为企业业务发展的内在驱动力。在业务驱动导向下，人力资源管理部门的职能需要重构。现在许多企业世界级企业普遍应用的是“三支柱模型”，即把人力资源部门划分为业务伙伴（HRBP）、专家中心（COE）、共享服务中心（SSC）三大中心。

基于三支柱模型，人力资源管理服务于战略、业务与员工的三大核心职责就比较清晰了。一是人力资源产品研发设计，人力资源专家根据战略和业务发展需要，依据员工需求，进行人力资源产品与服务的设计，以及人力资源解决方案设计；二是业务伙伴，企业的人才管理流程要和业务流程管理融为一体，要把经营人才当作一项业务，把专家中心设计出来的产品和服务交付给业务部门，并推动其实施；三是建立共享服务中心，平台化集中处理常规的人力资源事务性工作，如薪酬、福利、保险等，提高人力管理效率，进一步释放出人力资源的专业能量去支撑业务发展。六、去中心化与员工自主经营与管理

互联网改变了人与组织的关系，改变了人与组织的力量对比。CEO只是一个象征的存在，犹如蜂巢中的蜂王，每一个成员都高度自治、自主经营。组织不再界定核心员工，每一个员工都可以在自己的岗位上发挥关键作用。正如张瑞敏在海尔所倡导的“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度、员工自主经营”就是基于互联网的组织管理思维。同时，组织的话语权在互联网时代是分散的，谁最接近客户，谁最接近企业价值最终变现的环节，谁就拥有话语权，谁就可能成为组织的核心。微软放弃员工分级制，认为任何层级的人将来都可以变成组织运行的中心，都可以变成组织的资源调配中心；华为倡导让听得见炮声的人做决策；小米科技提出合伙人组织、扁平化管理、去KPI驱动，强调员工自主责任驱动；海尔提出人单合一的自主经营模式。这些就是所谓的去中心化与员工自主化经营的具体体现。七、全面认可激励与积分制管理

全面认可激励是指全面、及时承认员工对组织的价值贡献及工作努力，通过积分的方式及时给予特别关注、认可或奖赏，从而激励员工开发潜能、创造高绩效。一方面，随着新生代员工日益成为人力资源主体，传统的薪酬激励方式难以满足员工的期望要求，难以激发员工的内在潜能及价值创造能量；另一方面是激发人才的创新创业能量的需要。要构建一个契合员工需求的、牵引员工发展的全面认可激励体系。让评价无时不在、无处不在，使员工在企业所做的一切有利于工作、有利于业务和有利于个人成长的行为都能得到认可和有效激励。全面认可激励可给组织带来良好的组织氛围、更高的绩效产出，提高员工对组织的满意度，为员工提供优秀的企业社交网络平台，实现激励措施的多元化与长期化，提升员工的自我管理能力和参与互动精神，给企业带来更多的协作、关爱和共享，维护员工工作与生活的平衡，有利于公司文化和制度的落实和推进。八、群体意见与群体智慧行动

在互联网时代，企业里的“意见领袖”不再仅仅来自企业高管，而是微博、微信、社区里有影响力的小人物。他可能就是企业里的一个普通员工，却可以影响、代表或召集一个庞大的群体，发起群体行为，如劳资集体对抗行为及集体罢工行为。对企业而言，要重视群体意见，要学会和“意见领袖”有效沟通，深入了解员工价值诉求，主动去影响员工社区，输入正能量，防范于未然。同时，互联网也可以产生群体智慧行动，企业遇到某一个问题时，就可以在员工社区里通过集思广益解决问题。还可以构建交互式的人才社区，把不同地域的同一专业人才或不同地域的不同专业人才汇聚一起共同进行智慧行动，如在线学习、众包、众筹、公民科学等。对人力资源管理者来说，要意识到集体智慧行动所产生的巨大效应，并且要学会运用集体智慧扩大人力资源的效用边际。九、智能机器人劳动替代

随着技术的创新与进步，智能机器人成本越来越低，替代劳动者成为最廉价的劳动力。未来发展趋势是大量的制造企业的劳动由智能机器人替代，势必带来劳动组织模式的革命，进入工业4.0时代。变化体现在：一、技术创新替代人力，二、靠智能机器人节约、替代人力。劳动创造价值将向知识创造价值过渡，劳动者真正实现由体力劳动到脑力劳动的转变。

工业4.0时代，操作类员工要从过去的劳动效率高、生产事故少的生产能手向智能化、信息化、集成化、一体化的多元化技术型人才转变。十、劳动合规守法成本

劳资关系的和谐与否，决定一个企业人力资源投入的效能。劳资关系紧张势必导致企业劳动力成本增加，影响劳动者内在的积极性，尤其是大量罢工、群体事件的出现，会带来人力资本价值损耗以及资方财产损失。因此未来企业在劳资关系方面，一是要从股东价值优先策略（把劳动者当作成本）转向股东价值和人力资本价值平衡的人力资源管理策略；二是从钻法律空子的思路转变为合规守法，减少企业的违法成本。对于企业而言，在严格遵守《劳动法》的前提下，要建立工会、集体协商、职工代表大会等劳动关系制度，并建立相应的预警机制。十一、企业反腐廉洁自律行为

企业越做越大的同时，高管拥有的资源也越来越多，如果高管缺乏廉洁自律，不能做到“利出一孔”，堡垒就会从内部被攻破，企业的衰落就成必然。随着国家“反腐”浪潮浩荡汹涌，企业反腐也越来越成为对高管行为有效约束的重要手段，也是对高管廉洁自律行为的必然要求。在企业反腐机制制度建设上，我国的企业已经有很多值得借鉴的实践。如阿里巴巴的“零容忍“”廉政部“”合规部”，京东的“内控合规部”、高管轮职轮训，万向的“员工举报”制度，万科的“自律申报”制度，“行为准则承诺书”制度，华为的“自律宣言/自律联盟”，等等。十二、人力资源管理迭代创新

迭代是重复反馈的活动，让客户参与到产品的设计与完善之中，不断反馈和完善，使产品和服务逐渐逼近客户需求。移动互联时代，新生代员工登上职业舞台，新思维、新方法、新需求涌现，这就要求人力资源管理者走出“闭门造车”的管理现状，到员工中去、到客户中去，不断挖掘员工需求，根据需求创新并提供相应的人力资源产品或服务。同时，在产品和服务的基础上，不断整合员工诉求，不断优化、提高、完善、迭代更新，满足新形势、新群体、新需求。十三、跨界人力资源价值创造网

在互联网时代，信息的对称和透明，客户、员工互动参与、交融，无障碍表达价值诉求与期望，共同构成了以客户价值与人力资本价值为关键连接点的网状价值结构。在网状价值结构中，客户与员工跨界，劳动组织方式跨界，专业职能跨界, 这就需要人力资源管理具有跨界思维。向上，要承接企业的战略和业务变革的需求，人力资源管理将不断碰触和影响企业战略，并站在越来越战略性的角度来管理人力资源，规划人力资源管理活动，引导人力资源管理行为，成为战略伙伴和变革推动者。向下，人力资源管理必须密切关注员工的需求和目标，尤其面对工作场所新生代员工的挑战，要关注员工的需求，成为员工支持者。向左向右，人力资源管理正寻求更有效地支撑企业主要业务活动的方式，扮演业务部门的合作伙伴，要帮助一线经理带队伍，创造高绩效。向内，人力资源管理朝纵深发展必然带来越来越高的专长化、精细化和独特化。向外，跨越传统边界与外界组织、社会进行资源与价值的交换与共享。十四、碎片时间管理与微HR

完整的工作和生活时间被“碎片化”是互联网时代的一个显著特征，并成为不可逆转的趋势，企业人力资源管理不如转变理念和思路，在适度控制的基础上，一方面，将完整工作微化，分解为碎片时间可完成、可协同的工作，另一方面，对员工碎片时间进行有效集成管理和模式创新，挖掘碎片时间的人力资源价值创造能量，例如，引导员工在碎片时间提合理化建议，参与微创新活动，参与微改善，等等。

在“碎片时间”趋势下，人力资源的微化趋势突显，出现了微组织、微工作、微协同、微创新、微团队、微学习、微薪酬等。十五、粉丝人力资本管理

互联网时代，员工跟客户之间的界限模糊了。员工是客户，客户是员工，两者之间角色互换，人才价值创造边界与范围也扩展了，如企业人力资源产品服务延伸至价值链上的客户，同时客户也可以和员工一起进行产品和技术创新与市场推广，形成交互式价值创造社区。

企业的铁杆粉丝群既是企业产品设计与研发的重要参与者，也是企业业务的推动者与品牌的推广者，某种意义上说也是企业重要的人力资本。如何通过组织方式创新将粉丝纳入企业的人力资本价值创造体系中，对粉丝的价值贡献进行评价并予以回报，将成为人力资源管理的新职能。十六、灰度领导力“灰度领导力”是指在混沌的、不确定状态下，管理者要告别过去那种非竞争即合作、非生即死、非黑即白等冲突式的思维和方法，转变为一种能在各种复杂因素交织的运动中控制自己的步伐节奏、在黑与白之间平滑过渡的思维方式和方法。“灰度领导力”包含以下内涵：愿景领导力、跨界领导力、竞合领导力、跨部门和跨文化领导力、“真实”领导力。十七、人才客户价值体验

互联网时代使人与人的沟通成本趋于零，信息对称、透明，使员工自由地表达自身的情感变化和价值诉求，并在员工社区形成共识和意见领袖。企业的人力资源产品与服务的研发设计与提供，要更关注员工的情感需求和价值实现需求，并增加人才对人力资源产品与服务的价值体验。增加体验并不意味着更大的资金投入，而是要将人力资源产品更精益化、更个性化。人力资源管理更需要对人性有透彻的了解。从事人力资源管理的人，既是数字大师，又是人性大师；既要尊重数据事实，同时对人性要有感悟，要有理解。所以，在这么一个时代，人力资源很重要的任务是实现情感的链接，去提升人才的价值体验。十八、“去企业忠诚”与“非员工敬业度”

互联网时代是一个真正的人才主权时代，是一个员工随时有可能炒老板鱿鱼的时代。虽然很多老板都试图通过文化来解决价值观的认同问题、凝聚力和员工忠诚度的问题。但也必须认识到，这个时代不再简单强调组织忠诚了，而要更强调职业忠诚和专业忠诚。企业最大的财富不是拥有多少人才，而是拥有多少知识，能够使用多少人才，人才以用为本，不再是企业所有制，而是价值创造圈归属制。在互联网时代，人才由企业所有转变为价值创造圈所有。企业应该从封闭式的人才平台到开放式的人才平台转变，由人才所有权转向人才使用权转变，强调不求人才所有，但求人才所用；不追求绝对拥有，但求绝对所用。

另外，随着个体知识劳动者、粉丝人力资本、外包人力资源等非企业员工的出现，如何提升非正式员工的敬业度和价值创造能量，也是人力资源管理要关注的新问题。十九、HR全球人力资源平台

一方面，随着中国企业越来越走向国际化，中国企业需要全球运筹人才、全球整合人才，需要建立跨文化的全球人力资源供应链和管理平台；另一方面，中国经济发展到今天，从宏观上讲要创造一种环境（优化制度环境），吸纳全球人才，使全球人才为我所用，使中国不仅成为全球经济增长中心，更成为全球优秀人才集聚中心。二十、移动互联学习网

在互联网时代，学习真正变成一种生活方式：边走边学、边娱乐边学、边工作边学，学习无处不在、无时不在。移动互联学习成为新时尚并呈现新特点：碎片化学习，干货传播，互动共享社区，自主选择与自邀，自媒体传播，案例教材自产自销，自播自录学习共享，师资大家推荐一起来，等等。企业和员工将面临一场新的学习革命。

我上面所提出的人力资源管理领域值得关注的20个词，均是企业最优实践的总结、提炼与升华，都有鲜活的案例支撑，有的已经成熟，有的还处于探索中，但比较全面地代表了人力资源管理发展的方向和趋势，值得大家进一步关注并思考。中国人民大学教授、博导，中国人力资源开发研究会副会长兼人才分会会长彭剑锋前言

与21世纪颠覆性的技术、日益激烈的市场竞争以及不断加快的市场需求等相比，企业组织管理形式的进程就像一只缓慢爬行的蜗牛。“互联网+”时代，企业往往比较容易通过设计新的产品和革新业务模式来进行创新，企业的员工也比以往更加聪明、擅长学习，而且训练有素，但是企业的组织管理却依然是循规蹈矩的，金字塔式的层级管理仍然占据企业组织管理的主流，而这不得不让我们反思：充满不确定性的移动互联网时代，企业是否需要新的组织管理形式？如果需要，应该如何发掘并落到实处？

在探索这个问题的答案之前，我们不妨先思考以下问题：企业如今的组织管理模式存在哪些弊端？实际上，在这种组织管理模式变得不合时宜之前，在生产效率的提高、员工的统一管理等方面都取得了巨大的成效。但“互联网+”时代对企业的组织管理提出了以下新的挑战。

◆ 企业需要应对更加快速的变革。在移动互联网时代，企业竞争优势的获得和消失更快，产业领先者的更替也更加频繁。在零售、金融、医疗、教育等各个行业，企业间大规模的兼并、重组、投资、融资、破产等已经屡见不鲜。

◆ 产业进入的门槛更低。无论哪一个行业，只要有需求痛点存在，就有可能获得新的增长点。例如，Uber的出现，对传统出租车行业造成了剧烈的冲击，让用户获得了更好的出行体验，因而在短短6年时间内就取得了超过600亿美元的估值。

◆ 生态圈的价值进一步放大。“互联网+”时代比以往的任何时代都更注重连接。在这样的环境下，企业竞争优势的获得不再只依赖于产品的市场能力，还在于企业的协同能力。随着产业垂直一体化程度的降低，企业也更难控制自己的命运。

◆ 消费者的主体地位得到体现。过去，市场的主动权主要在于生产者，而互联网的出现，使信息更加透明，消费者的选择范围更大，主体地位更加明显。

◆ 战略生命周期不断缩短。由于互联网的广泛连接以及资本获取渠道的增多，因此行业发展的速度更快、行业相关的商业模式也更加多元，在相对更短的时期内，一个行业就容易达到发展的极限。

而这些都决定了员工的个性化和创新性更应该得到发挥，企业与消费者之间的接触应该更加密切，企业进行决策时应该考虑多数人的意见以及市场的反馈，所以企业应该建立一个全新的组织管理模式。在一个颠覆不断加剧的时代，企业为了获得长远发展，必须进行组织管理的变革。

实际上，从华为的“三人战斗小组”，到百度的“小团队制”，再到海尔的“员工创客”，都是企业组织管理模式的创新尝试。而这些创新模式实际上都可以归结为自组织管理，其颠覆了企业内部原有的职能制划分，创造了一种新的企业结构。在企业内比较流行的“内部创业”作为一种跨职能团队模式，已经逐渐成为互联网时代自组织的一种典型代表。

企业中的自组织拥有几个鲜明的特征，即共同的目标、分工协作、集体、行动、自我管理。自组织不仅是一个组织过程，同时也是一种治理方式。而自组织管理模式之所以能够获得众多企业管理者的青睐，主要是因为在“互联网+”时代，信息传递的效率和范围均大大提升，市场和产业面临更多的不确定性。而自组织管理能够使企业更好地进行自我成长并适应外界变化。

不过，自组织管理并不是一剂包治百病的万能膏药，究竟什么样的企业适合自组织管理、企业应该如何实施自组织管理等问题均需要企业的管理者对自组织管理有更加全面深刻的了解。而且，企业在具体实施自组织管理模式的过程会遇到以下具体问题。

企业为何要“自组织化”？

如何设计自组织团队的组织结构？

企业如何引入阿米巴经营模式？

处在互联网时代的自组织会有怎样的发展前景？

如何成功地从层级制管理过渡到自组织管理？

自组织管理模式中，是否完全不存在层级关系？

企业应该如何在新的雇佣关系下充分挖掘员工的价值创造能力？

本书系统论述了自组织理论的诞生、演变和发展；阐释了“互联网+”时代的组织结构变革；演示了自组织时代的企业管理转型的方法以及自组织团队应如何构建；介绍了基于自组织理念的阿米巴经营模式以及国内外的实践案例。但是，需要注意企业的自组织管理不应该是简单的复制和模仿，而应该根据企业实际重新设计管理的模式，以便能够获得持续性的发展。第1章自组织崛起：颠覆传统组织架构的管理新范式1.1 自组织理论的诞生、演变及发展1.1.1 自组织理论的3个构成要素

随着我国市场经济改革的不断深化推进，现代企业制度逐渐在国内建立发展起来，企业成为市场经济活动的主体和最活跃的部分。如何不断提高自身的管理运营效率、在日新月异的商业环境中实现永续成长，是任何一家企业和相关管理者都需要慎重思考的问题。

企业作为一种组织形态，其运行和管理也必然遵循着一般组织的共性特质。组织是一种内部各元素有序耦合、协同运行的系统，或者是这种有序结构的形成过程。协同学创始人、德国理论物理学家哈肯（H.Haken）从组织进化的视角，划分出了“他组织”和“自组织”两种类型：前者依靠外部指令和控制实现有序结构；后者则基于某种规则，实现了内部不同要素的运作协调，从而自发地从无序走向有序。

自组织现象广泛存在于自然界和人类社会中。对某个组织来说，自组织程度越高、功能越强，那么该组织的灵活度和敏捷度就越高，也越能通过不断的功能变革更新有效应对内外部环境的挑战。企业的自组织程度和状态也决定着其整体的运行效率和生存发展能力。即一个高度自组织化的企业比其他企业更容易达到最佳的运行状态，有着更强的发展竞争能力。

自组织对企业管理效率有何功能？如何塑造自组织环境？企业实现自组织转型需要处理好哪些关系？对这些问题的深入思考将有助于优化提升国内企业的管理和运营效率，增强企业的可持续发展能力和国际竞争力。

在回答这些问题之前，首先需要对自组织的概念和理论有着清晰深刻的认识。

源起于20世纪60年代末的自组织理论，主要是对生命系统、社会系统等复杂的自组织系统是如何在特定条件下，自发地从无序走向有序、从低级有序走向高级有序的发展等逻辑问题进行探讨研究。

具体来看，自组织包括3个构成要素：耗散结构论（Dissipative Structure）、协同学（Synergetics）和突变论（Catastrophe Theory），如图1-1所示。图1-1 自组织理论的3个构成要素◆ 耗散结构理论

耗散结构理论主要研究系统内外部之间的物质能量交换，以及这种交换对自组织系统的影响等问题。城市系统、生命系统等都是建立在物质能量交换基础上的耗散结构。此类耗散结构包含3个方面的特质：远离平衡态、开放性的系统，以及内部不同要素间的非线性影响机制。其中，“远离平衡态”是指自组织系统内部不同要素和环节在物质与能量分布上有着很大差异，这种不均衡状态是触发内外部交换关系发生的驱动力量。◆ 协同学

协同学主要考察系统内部各要素是如何通过协同运作机制，推动自组织从混沌无序最终建立起有序结构。其中，“涨落”是这一理论的核心概念。具体来讲，涨落是指系统在实际运行过程中，由于不同要素的独立运动、局部协同作用以及内外部环境因素的随机干扰等，常常处于一种偏离平均值的波动状态，这种偏离波动大小的幅度即为涨落。

当系统从一种稳定状态向另一种有序形态转变时，各要素间的独立运动及协同运行进入均势状态，此时任何细微的涨落都会经过层层放大而成为影响整体系统的涨落，从而使自组织系统得以自发地形成有序结构。◆ 突变论

基于稳定性理论，突变论将系统的突变过程看作是旧稳态解体，系统在不稳定状态下建构新的稳定形态的过程。该理论认为，这种从旧稳态向新稳态的转变，并不是一个可以预见或设定的渐进过程，而是在内外部众多非线性因素的影响下，具有的无限可能性。即在新稳态的构建过程中，即便是同一过程对应相同的控制因素，突变也可能产生完全不同的新稳定形态。1.1.2 自组织理论的主要发展阶段

对“社会”这一宽泛的概念，不同的人心中可能会有不同的理解。改革开放以前的中国社会可以说是一个宗族社会、一个人情社会，它强调人情关系，以血缘关系为纽带组成的宗族具备较高的自治权力，这种治理方式在当时也是整个中国社会的主要治理方式。

改革开放后，中国发生了一场深刻而全面的变革，整个社会制度产生了巨大的变化。由传统宗族基础构建而成的社会组织结构被颠覆，各个家庭之间的关系开始变得松散，许多个体、家庭甚至组织在这种自由、离散的社会中变得不知所措，他们感觉没有依靠。

随着国家的不断发展，中国社会通过多种方式开始进行重新组合。从现代社会学的维度，我们可以发现目前的中国社会存在着相当多的自组织结构。在这种新型的自组织结构中，通过传统情感文化、关系文化为基础，组成了一张具备强大社会影响力的复杂组织网络。

中国社会中的这些自组织结构，不仅有效弥补了中国行政体制统一封闭、等级分明、层级管理而造成的灵活性缺失、创造力不足、应变能力较差的缺陷，还有效应对了中国社会中民间活力不活跃、民间组织发育不成熟等问题，它赋予整个中国社会一定的弹性、张力及自治空间。

自组织的成立是由一个系统内的成员自愿自发地组成为一个整体，组织成员共同制定规则，实行自我管理，并作为一个整体集中行动。自组织概念最初来源于物理学，在复杂的热力学耗散系统之内，物理学家发现许多的原子分子以自组织的形式组合在一起，最终形成一个更加有序、精细、复杂的新整体。

与自组织理论相对应的是他组织。他组织依靠外部的指令形成，由一个权力主体控制一个群体，并且赋予这一群体某些任务及功能。他组织广泛存在于各个企业的内部及行政系统，自组织则存在于企业内部的项目小组、企业之间的联盟等。◆ 自组织理论的主要发展阶段

首先，一群个体通过某种关系组合成为一个整体。从我国社会的实际发展来看，个人出生时，同一个区域、宗族、血缘、姓氏等都可能将一群个体组织起来，而在个体的成长过程中，同学、同事、兴趣、经历等也能将一群个体组成组织。

其次，这些个体组成为整体后，通过长期而又稳定的交流沟通，彼此建立了良好的信任关系。即使是在强调法治的当代中国社会，人情关系、圈子文化等仍旧十分盛行。所以，许多个体之间通过运营人情与关系，保持着十分稳定的密切关系。

最后，这些组织起来的个体在交流过程中逐渐达成了某种共识，他们有着统一的发展目标，彼此分工协作，共同发展。在多个个体组成的小团队开始实施自我管理，并为了同一个目标共同奋斗。在贴吧、论坛、QQ群中那些整天谈论生活琐事、东拉西扯的社群更像是一群乌合之众，其创造价值的能力远不能和自组织相媲美。◆ 自组织理论的商业实践

在现代社会中，由于市场环境及用户需求的不断变化，再加上日益增多的民营、私营企业，自组织的优势得到充分发挥。出现了海尔自主经营体、阿里巴巴生态系统、小米社群管理、利丰集团的“小约翰·韦恩”制度、宏碁集团的“群龙无首”管理哲学等十分成功的自组织。

在中国社会的发展历程中，裂土封侯是古代中国政权普遍采用的管理方式。在现代的企业运营过程中，中国人同样善于运用自组织形式，尤其是改革开放后，国内企业采用的挂靠、承包、外包及商帮等都属于自组织形式。（1）“挂靠”主要指一个独立的组织，在表面上是由某一组织、单位管理，但实际上在其内部仍存在着独立的组织机构与运营机制，它们只是借助挂靠组织的名义来实现自己的战略目标。甚至在很多情况下，这些挂靠其他组织、单位的自组织以自己的名义开展商业活动，仅在少数情况下使用挂靠方的名义。（2）“承包”是在商界广泛存在的一种组织形态。在国内市场中的诸多建设项目，如房产、铁路、隧道、桥梁等，许多都是以承包的形式完成的。在多个行业，承包模式的应用非常广泛。（3）“外包”则是企业为了集中自己的资源在最擅长的领域实现最大化收益，而将非核心业务外包给其他商家。零部件外包、软件外包、人事外包等，已经成为诸多企业发展的重要手段。许多企业通过这种形式减少了资源消耗、降低了大量的运营成本。

商帮也是国内存在的一种组织形式。潮汕商帮、温州商帮、山西商帮、宁波商帮等通过区域为连接纽带，并以商会、联盟的形式，将企业连接为一个整体，开展广泛的深入合作、资源共享，共同将市场做优、做大、做强。

随着时代的不断发展，内部创业这种新型组织形式也开始在商界崛起，并逐渐演变成为企业发展的重要推动力量。采用“小约翰·韦恩”制度的利丰集团，除了建立完善的供应商网络之外，还采取内部创业的自组织形式推动企业实现跨越式发展。

通常情况下，协作互助的合作联盟比单独作战的“个人英雄主义”效果更佳，这也是人们为什么强调团结、强调合作的重要原因。在中国社会的发展过程中，社会的组织结构、形式及框架经历了诸多变革，但是人类对组织化的需求与依赖却从未改变。

即便是改革开放时，社会分散成一个个相对独立的个体，但经过30多年的发展，这些个体还是不断聚合成了众多的自组织结构。随着这些自组织的不断发展，其影响力越来越强，有的自组织甚至在某一行业已经拥有了绝对的话语权，这不得不让我们感叹其具有的强大能量。

自组织在社会中扮演着积极角色的同时，我们也应该认识到，当自组织的发展缺乏有效控制和监管时，很可能会演化为某种派系。这种派系主义危害极大，当其对某一行业形成垄断时，会严重影响人们的日常生活。所以，发展成派系主义的自组织已开始挑战现有的法律法规，如果不加以规范，很容易造成严重的后果，这是每一位正在企业推行或准备推行自组织模式的企业管理者，应该时刻关注并尽力避免的问题。1.1.3 自组织理论的5个基本特征

互联网的发展推动了自组织管理热度的高涨，海尔集团内部创客式的组织变革便很好地体现出自组织的理念，同时也为这一理论赋予了极强的实践意义。从历史来看，自组织并不能说是一个完全创新的概念。作为耗散结构理论和涌现理论的核心概念，自组织最早能在系统理论中找到其痕迹，甚至可以说是作为复杂系统的基本属性而存在的。

此外，早在数十年前，自组织便与管理学挂钩，美国管理学系统学派很早就引进了系统理论。由此看来，自组织具备相当长时间的理论发展基础，但是直到互联网时代才真正具备了实践操作的意义。“自组织”是个具有复合词性的词汇，兼备名词、动词以及形容词的性质。自组织的基本涵义可作以下概括：即系统内部的有序结构或者这种结构的形成过程。这种系统可以是自然的也可以是社会的，但必须通过该系统内部的单一元素在不接受外力干预的情况下完成从无序到有序的整理，最终形成新的结构和功能模式。

具体说来，自组织理论具备以下5个基本特征，如图1-2所示。图1-2 自组织的5个基本特征◆ 整体大于部分之和

这是人们经常会说到的一个理论，在系统理论中被称之为“涌现”。部分是指组织中的单个元素或者个体，通过系统整合使其互相之间形成协作、联合的关系，从而使原本较为低级的个体结合在一起，产生单个个体或者简单的叠加所无法达到的效果。

这种“1+1＞2”的局面是系统调控之后合作共赢的效果，那么这种效果从何而来呢？当组织未能理清系统化的有序过程时，组织内部是灰暗且不明晰的，机理不清，过程混沌，这是组织的奥妙，也由此产生了管控的难点。◆ 以分布式控制代替集中控制“分布式”在当下来说是一个“出镜率”很高的词汇，频繁出现在“分布式能源”“分布式计算”等词语中。分布式控制也就是去中心化，即改变以往一个控制中心支配的方式，实现多中心化的分散控制。

在这种控制模式下，一个次级单位可以形成相对独立的主体，自主进行自我控制，并能够独立应对变化，在出现问题时也能利用完整的机制进行自我修复和成长。在这里应当注意的是，分布式控制并不意味着组织内部的隔离和分裂，其不同于互不相关的简单排列，而是在彼此之间能够互相协同作用，呈现出复杂、立体的网络状态。◆ 自组织的变化由底层、局部和边缘开始

受分布式控制的影响，自组织的变化通常来自于底层、边缘，也就是一些小环节和低层单元，而非中心和上层。但这些小变量不容小觑，极容易对整个系统产生巨大影响，甚至带来颠覆性的变化。当组织“自组织”演化到一定程度时，就会跨越量变到质变的界限，微小的低层面量变就会引发系统的巨变。◆ 非线性和突变性演变轨迹

非线性是指发展变化过程自变量和因变量之间的关系不能呈现出对应紧密的非线性关系，事物之间的关系变化并不能用清晰的因果关系来概括，而呈现出复杂化与多维的特征。突变性则是指在某些细节上（时间、地点、布局等）具有不确定性。

因此，由于非线性和突变性的特征，我们不能够对时间、因果等因素完全掌握。这两种特征的出现与分布式控制、去中心、多中心化有极大的关系，还受到整个系统复杂性、立体性网络状态的影响。实际上，这类特征正是局部变化能够颠覆整个系统的机理所在。◆ 自组织能够进行自我修复和演化

自组织内部存在一套生存机制，当组织内部能量使用完毕、面临枯竭的时候，只要与外界保持开放状态，这套生存机制就会发生作用，吸纳外界能量，进行信息交换，为组织注入活力，使组织重新焕发生机。1.1.4 自组织环境形成的4个条件

既然自组织环境的营造对增强企业组织功能、提高运营效率、实现企业目标有着重要的推动作用，那么，企业应该如何基于自组织管理的理念和原则，营建自组织环境、实现有效的自组织管理转型呢？

具体而言，自组织环境的形成需要下面4个条件，如图1-3所示。图1-3 自组织环境的形成的4个条件◆ 开放性

当今是一个信息极度丰富的知识经济时代，新的信息、知识、能力、模式等层出不穷。企业若想在快速变革的知识经济时代站稳脚跟，就必须具有极大的开放性，时刻感知和把握不断变化的外部环境，并与之进行人力、资金、信息、设备等多个方面的交互沟通，使自身始终能够紧随最新的发展趋势。

相反，若企业还是以传统的思维和模式进行组织管理，自我封闭，缺乏内外部交换的意识和能力，那么终将会被市场所淘汰。◆ 非线性作用

不同于线性机制下单向连接与作用形态，非线性机制下的系统要素处于一种立体化的网络状态之中，能够实现所有要素间有效的信息交流、共享和交互，从而使每一个部分都能获取需要的组织信息，实现对信息的高效利用和独立运作。

同时，非线性的交互状态也保证了不同成员在共享使命、价值下的相互监督与制约，避免了因各自独立运动而对组织整体状态的损害，从而通过有效的协同运作达成组织目标。例如，改革开放以来，国内民营企业的快速崛起就向人们充分展示了非线性作用机制巨大的价值创造能力。◆ 远离平衡态

非平衡状态对系统发展有着重要影响：只有远离平衡状态，系统内各部分和环节才能实现充分的物质能量交换，推动系统在动态发展中建构起更能适应新环境和新需求的新的秩序结构。对企业来说，只有拥有了异质性的员工，才能充分满足系统不同部分的功能需要，而不会因为知识、角色、权力等方面的重合相互扯皮、推诿，并最终影响组织的整体效率。

因此，在企业管理中，需要基于员工的不同表现而采取相适宜的奖惩手段：给予优秀的员工以物质和精神上的激励，对表现不良的员工进行批评惩处。如此，才能建构出相互激励、相互竞争的良性的团队氛围，实现整体系统的健康持续发展。◆ 涨落

当内外部因素有利于管理效率的提升时，组织管理便对企业发展起着正向的推动作用，此时企业就处于“涨”的状态；而当内外部的不利因素在企业管理中占主导地位时，管理则常常有悖于企业的发展方向和目标，这时企业就处在“落”的状态。

一般来说，管理过程中的涨落是一种很常见的现象，而人们的努力方向则通过多种方式使管理与企业的战略方向相适应，让管理推动而非阻碍企业的发展。另外，为了企业的平稳可持续发展，管理还要尽力避免出现较大幅度的涨落，防止企业管理上的失控行为。例如，巨人集团、飞龙公司等一些民营企业，就是没有把握好“涨落”而导致发展严重失控，影响了企业的健康持续成长。1.2 从雇佣关系变革看企业自组织化1.2.1 颠覆传统雇佣模式的革命

互联网的发展已经逐步深入影响到社会的各个领域，其中包括企业人力资源管理。受其影响，企业人力资源管理在未来会有更多新的变化与发展，企业管理者必须密切关注发展态势，根据变化来制定策略，调整发展布局，明确发展方向，引导企业在科学化的轨道上前进。◆ 员工与客户共同创造价值，价值创造无边界

互联网时代，员工与客户之间的界限变得十分模糊，也就是说员工可能是客户，而客户也有可能是员工，两者共同为客户创造价值。

举个简单的例子，企业粉丝既不是员工，也不是严格意义上的客户，但是他们对产品创新、产品宣传所发挥的作用却是巨大的。借此企业就实现了人才价值创造边界的拓展，使客户可以直接参与到人力资源的产品、服务的研发当中。

当然，企业对员工的价值创造也提供了新的机会，产品的业务经理和人事经理也可以参与产品的设计研发，借助互联网体验产品研发过程。◆ 数据化提升人力资源管理的科学性

随着互联网的发展，各类数据信息成为我们连接虚拟与现实生活不可或缺的部分，我们进入了大数据时代，而作为企业管理重头戏的人力资源决策也开启了数据决策模式。人与人、人与社会的互通互联必然会汇集大量的数据信息，而这些信息必然也会成为人力资源决策的重要依据。

人力资源决策分为程序化决策和非程序化决策，其中程序化决策多是人事类决策，是完全可以依据数据来进行的；非程序化决策多指战略经营上的决策类型，需要数据和高层意识的同时作用，如图1-4所示。图1-4 人力资源决策的分类

由此来看，数据是做好人力资源管理的一项重要内容。小到员工与员工之间的互动互联数据，大到员工工作现场的行为数据都是企业人力资源管理需要收集的，借此企业可以依据收集到的各项数据进行分析整理，并最终做出决策。

大数据在人力资源管理中的价值体现在多个方面。例如，企业可以在数据分析中得出员工的价值诉求，从而为员工制定更为合适的薪酬；企业可以通过对大数据的分析得出最佳效能匹配关系，从而使员工人尽其才；企业还可以通过数据分析劳资关系，以减少企业内部的矛盾冲突。

在大数据时代，完善的人力资源体系不仅要有管理人才，更要有专家，甚至数学家，这样才能更好地实现人力资源的量化、数据化管理。在人力资源数据无法达到平台化的过去，人力资源软件能够产生的价值也十分有限，高层意识占主导的非程序化决策必然无法实现企业的数据化管理。

在我看来，数据时代会改变非程序化决策占主导的现状，这必然会为众多公司带来更大的发展空间。面对未来的程序化决策，一些公司所要做的不是简单的人力资源统计，而是要帮助企业进行人力资源数据和客户资源数据的挖掘。因此，未来成功与否，在于是否具备经营管理头脑和适当的分析方法，而不是简单的纯技术。

只有真正了解企业的运营过程和业务内容才能为其挖掘适合的客户资源；只有掌握人性才能挖掘员工的情感和价值诉求，并最终实现正确的人事决策。对于人力资源服务公司来说，大数据是其开拓发展空间的必备要素，当然寻求到更好的大数据分析模式和解决方案才是其拥有未来的杀手锏。◆ 去中心化与员工自主经营与管理

去中心化是现代企业管理中一个重要概念。所谓去中心化，是不再以某个人或某个组织为中心，而是强调员工的自主经营和自我管理。

互联网的兴起使企业成为一个彼此关联的分布式有机系统，客户才是整个系统的中心，不论是CEO，还是普通员工都是以此为工作原则的。互联网时代下的CEO走下管理神坛，不再是大事小情的决策者，而是一种精神象征，这种状态下就要求员工们高度自律，在各自的岗位上发挥作用。海尔CEO张瑞敏就曾提出“管理无边界、企业无领导、沟通无极限、员工自主经营”的新型人力资源管理模式。

在互联网时代的影响下，组织权威与话语权也产生了分离的倾向，不再推崇某人或某组织的权威，而是以是否贴近客户、是否符合企业价值判断为衡量标准。

微软公司在很早之前就认为每个员工都有可能成为中心，从而放弃了员工分级制，这种做法一方面体现了微软的运营理念，另一方面也提高了员工的积极性。

只有核心部门才能研发产品的时代已经过去，例如，异常火爆的社交软件微信就不是产自核心部门，也不是核心人才故意为之，只是一个非核心部门针对市场所研发的，但却为腾讯带来了难以衡量的价值。

未来人力资源管理或组织变革的发展方向是非核心的，而这也正是现代企业要努力的方向。◆ 人的价值创造能力得到极大发挥

互联网时代相比于过去更看重人的能力和人的价值，互联网革命使企业组织呈现出扁平化、客户化和流程化的发展趋势，而推动这场变革的人的价值创造能力也在这一过程中得到了极大的释放。

在这种状态下，人是否能够借助组织平台的各类资源来放大效益就成为其是否能够进行价值创造的重中之重。无论你是核心部门的员工，还是非核心部门的工作人员，只要找到可以放大效益的激发点，就能够创造价值。我们所说的放大效益的激发点主要指针对客户需求所产生的想法、所进行的产品研发。

企业是一个组织，而组织就是彼此关联的生态系统，不一定每个人都是核心，但是每一个员工都可以成为中心，而每个中心都有创造大价值的可能性。所以，人力资源管理既要重用核心人才，也要关注非核心人才，两者之间能够动态转换才是企业人力资源良性发展的表现。◆ 注重情感链接，关注员工的价值体验

现代企业营销大都非常注重是否为客户提供了完善的价值体验，而未来的人力资源管理也要学习这一点，要时刻关注员工的价值体验。

互联网时代使人与人之间的沟通更加方便、信息更加公开透明，这也为企业员工表达情感价值诉求提供了新的途径。企业要注重与员工的情感链接，要在产品与服务的研发设计过程中体现对员工情感价值需求的关注。而这种价值体验的获得不是一味地进行资金投入，而是要关注员工情感，为其提供更加个性化、精益化的人力资源产品。

人力资源管理不是简单地甄选人才，而是要在对人性透彻了解的基础上对人力资源进行有效运用。所以，成功的人力资源应该既注重把握数据、事实基础，又需对人性有敏锐把握。◆ 构建人才全面发展平台，打造人才供应链

如今，企业成长的重点已经实现了“财”到“才”的转换。构建人才全面发展平台，能够帮助企业迅速成长。

万科初创时期，王石就意识到了人才的重要性，将其与物质资本同等对待，这对当时的万科吸引更多的人才发挥了至关重要的作用。20世纪90年代初，万科上市，人才意识更加浓厚，甚至将人才作为优先于资金的资本，提出了“人才是万科的第一资本”。当全球进入互联网时代，万科敢为人先，创造性地提出“人才是万科的唯一资本”。◆ 瞬时反馈沟通，建立全面的认可激励系统

互联网时代，凡事都以“快”为原则；当然人力资源管理也不例外，需要做到瞬时反馈沟通。

例如，对员工在工作或生活中遇到的任何问题与需求都要进行及时的反馈沟通，对于员工所做的有价值的行为要及时给予认可和激励。提高员工的价值体验，建立全面的认可激励系统，是调动员工积极性的重要手段。建立全面的认可激励系统，对员工进行包括关爱认可、成长认可、忠诚认可、绩效认可、行为认可在内的各类型的激励，使员工以更高的积极性和热情投入到工作当中。◆ 人才由企业所有转向价值创造圈所有

职业忠诚、专业忠诚是互联网时代对人才的要求，所以人才已经由企业所有转向了价值创造圈所有。

一家企业的成功不在于有多少人才，而是是否做到“人才所用”和“绝对所用”。人才不只是忠于企业的，还要忠于客户，忠于职业和专业，从而形成良性的价值创造圈。像粉丝圈一样，一家成功企业需要的是具备强大黏性和忠诚度的“人才粉丝团”。◆ 打造有机共赢生态系统，推行人力资本合伙人制

未来企业制胜的关键点会发生改变，即由资本制胜转向人力资本制胜。

人力资本会全面参与到企业剩余价值分配、企业决策等方面中。人力资源生态的平衡不容小觑，企业应当通过人力资本合伙人制来平衡劳资关系，实现同人力资源之间的利益共享，建立弱化矛盾的平衡体系。◆ 利用跨界思维实现价值创造网状化（图1-5）图1-5 企业人力资源管理的跨界思维

人力资源管理需要具备跨界思维：上下要分别实现对企业各项业务的对接和对员工需求的关注；左右要寻求更加有效的业务活动方式，提高业绩；内外则要实现人力资源管理的纵深发展和传统边界的跨越。

人力资源外包是企业完成日常工作采取的重要方式。例如，八九家企业共同对一部分人才进行管理，这就是多元跨界共用人才管理模式，从而实现人力资源管理体系的重构和价值创造的网状化。1.2.2 互联网时代的雇佣关系变革

以西方工业革命为开端，基于亚当·斯密的分工理论以及福特、泰勒等管理学大师的思想与实践，科层式、规模化、标准化、垂直的大机器流水线运营方式，成为整个20世纪企业发展和管理的基本形态。虽然随着社会经济环境的变迁，相关的企业管理思想和理论也在不断变革更新，但从本质上看，即便是那些所谓的现代化管理理论和思想，也没有脱离上述理论的束缚，最多只能算是对传统模式小打小闹式的修修补补。

不过，随着互联网信息革命的深化与推进，以及IT技术的迅速崛起，百年未变的企业用工模式在这一颠覆性力量的冲击下出现了变局：分工协作、外包、众包、项目制、兼职等多样化的雇佣模式在互联网时代被频频创造出来，并极其深刻地改变、颠覆和重构了传统的雇主—员工关系。同时，雇佣形式的创新也对企业的人才管理思维和策略带来了新的挑战。◆ 雇佣关系的过去、现在和未来

传统的雇佣关系是一种标准化的稳定形态，个人不论是在物质还是精神层面，都有很强的组织依附性，并以自己长期稳定的劳动输出为组织创造价值、换取回报。此种雇佣模式的优势是较为稳定可控，有利于企业的长期平稳运行，减少了因人力变动而带来的风险。

不过，这种雇佣关系采取一种自上而下的层级式的强控制模式，员工完全听命于管理者和组织，没有任何自主空间，更别说去做自己感兴趣的事情了。在这种情况下，员工不再是一个有着丰富情感和自我意志的人，而是被当作机器上的一个零部件，在组织整体的裹挟下被动执行着指派的工作。这也可以解释为何在传统雇佣关系下，很多人会倍感压抑，缺乏主动工作的激情和动力。

当前的雇佣关系则发生了深刻变化，独立咨询顾问、自由撰稿人、自由艺术家等不断涌现，个体不必非要依附于某个具体的组织也可以很好地存活。稳定的、标准化的传统雇佣关系“一统江湖”的局面被打破：在组织形式上，项目制、外包、劳务派遣等新的形式不断出现，打破了传统雇佣关系下的固化格局；同时，人们的求职心态也发生了转变，倾心于那些拥有更大灵活性和自主空间的弹性的工作方式。

为此，一些跨国公司也开始积极转变以往的人才管理策略，以吸引和黏住更多的精英员工。例如，实行弹性工作制，在一定限度内允许员工自己选择上班时间和地点（家里或公司），给予员工更多的自主权，等等。

未来，雇佣关系还将朝着更加多样化，也更自由和灵活的方向发展，这主要是因为以下4点。

★ 从国家和社会层面而言，全球性金融危机造成各国面临严峻的就业压力，这使得灵活多样的就业和创业活动受到政策层面的鼓励和扶持，以借此避免失业率抬升可能引发的社会安全风险。

★ 从企业生态系统的层面来看，将有越来越多的大型企业迫于生存发展压力而变革重组为更具灵活性和创造力分散的小公司；企业的一些非核心业务和职能部门，如IT、采购、财务等，将以外包和合作的形式存在。在这一新型的雇佣关系下，雇主与员工不再是依附关系，而更像一种合作联盟关系，两者将相互依存。

★ 从企业发展来看，一些非核心的岗位和事务完全可以采取外包、众包的形式，不必非要长期雇佣员工，这将有利于节约企业的运营成本。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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