首席转型官——突破民企转型困局(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：原卫平

出版社：电子工业出版社

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首席转型官——突破民企转型困局试读：

推荐

实现企业管理转型是当前本土企业一直很关心的事，但本土企业有着浓重的“本土特色”，在野蛮生长后沉积了太多的草莽气息，在企业转型中遇到方方面面的问题。先进的管理方法与体系如何在这些企业落地，对本土企业来说一直是个大的挑战。

原总从知名国际咨询公司空降到本土民企推动转型，历时四年，本书即由他近十年的咨询理论沉淀和实战经验集结而成。咨询公司的从业经历使他可以将先进的管理方式与系统的方法及思维带到本土企业，而本土企业的实战经历，使他了解并掌握先进管理方法在本土企业落地生根、完美实现企业转型、提升企业竞争软实力的这一实操过程。

本书既有具体的企业实战经验与实战指导，也有咨询师式的系统的企业转型理论与方法。在书中，结合IBM等国外企业先进管理实践和中国规模化民营企业管理现状，原总提出由战略力、执行力、领导力和控制力“四力”体系以及信息化管理体系组成的“管理五维系统图”，可用于规模化民企转型管理指导，特此推荐。——《销售与管理》主编 张永兵

许多民营企业在成功地走过创业阶段后，随着业务和组织规模的扩大而面临着全新的挑战。本书系统地剖析了民营企业在发展过程中所面临的问题和转型挑战，并通过自己在民营企业中的实践和体会提出了一系列发人深省的思考和建议，对提升企业的竞争力具有非常实用的价值。——原IBM中国区人力资源总监，大中华区领导力与组织能力总监 周晶

改革开放30余年，许多优秀的民营企业在竞争大潮中、在复杂的环境中不断应对挑战，不断突破自己，转型的话题被反复提起，蜕变是痛苦的，每一个新的探索都是艰难的决定。每个企业都有自己独特的故事，都有值得借鉴的闪光点，《首席转型官》是原总在宏观层面分析了诸多企业转型之痛后，深入企业内部的微观世界，历经多方面的思考和实践探索，给民营企业家和领导者提出建设性建议，针对中国民营企业特点，深入剖析现象，揭示现象背后的规律，相信可以很好地帮助埋头苦干的企业家们开阔思路，重新审视自己的转型之路。——惠普商学院执行院长 吕楷之

卫平在从IBM空降至民企任职业经理人时曾明确“不轻易选择，但选择就要坚持”。时至今日，卫平已为该家企业服务超过四年，并成为该企业董事会成员。组织转型是当今中国民企遇到的不可不面对的棘手难题，卫平以其自身经验得失，深刻探讨了民企老板、企业元老和职业经理人三者之间的微环境。也只有融入民企微环境，既变又不变，职业经理人才能发挥自身优势，真正意义上推动民企的转型。——智联学院执行院长，智联招聘人事行政高级总监 潘晓军

伴随中国经济的上两拨发展热潮，民营企业经过二十多年的高速发展，今天纷纷进入“待转型期”。如何能够在过去成熟优势业务的基础上进行由内而外的持续的、结构性的变革，从而将自身转型成与国际市场接轨的、能够应对未来全球化新一轮竞争的现代企业，中国民营企业的确需要在治理结构、战略管理、组织能力等方面调整和提升。并且，这些调整和提升点不应是离散而割裂的，它们应该在一个统一主题、整体框架下去分步推进。这的确是一个既要科学又要艺术的系统工程。卫平在本书中的一些观点和思考，是很有价值的，将管理的一些点，在转型的主题下有机地搭建和组合成了一些模型化的东西，对企业规划和推动自身的转型很有参考意义。——福建三福百货CEO 苏凯

本书是原总多年的咨询经验与企业实战的总结，对中国企业的转型既有咨询顾问的深刻洞察，又有企业高管操盘转型的探索实践，对中国企业尤其是民营企业的转型大有裨益。——福建盈众控股集团有限公司人力资源副总经理 杨明广

原总是个实战派高手，读他的文字，总有一股特别熟悉的味道，因为他描述的事情就发生在我身边；他的“以正和，以奇胜”的破解困局之法，经常让我拍手称妙，恍然大悟。对于企业中高层管理人员，尤其是人力资源从业者来说，细细研读原总的书，一定大有收获。——江苏九洲投资集团人力资源行政总监 段鸿斌

丰富的管理咨询经历和多年的企业高管实践，使原卫平先生形成了非常独特的视角去解读企业的管理生态环境。本书的很多观点都是原先生洞察和思考企业管理变革过程中种种现象的智慧沉淀，对帮助读者突破管理思维困局具有很强的借鉴意义。——成都利君实业股份有限公司人力资源总监 杨希昊

序言

和管理的“结缘”最早可追溯到1998年担任国有银行储蓄所主任，如何完成存款任务？如何让有着“复杂”背景的下属服从领导？如何控制柜台风险？是当时经常考虑的问题。带着“follow my heart”的年轻气盛，带着体制内无法破解的困惑，我辞职离开山东到了北京，开始了自己的职业管理人之路。从MBA到咨询公司，从顾问到职业经理人，从外企到民企，角色、身份在转换，但管理研究和探索之路在持续。

总的来说，支撑我在管理上不断成长的脉络有四个：

第一条脉络是西方管理经典理论、先进企业实践和工具；第二条脉络是本土管理学者的智慧结晶；第三条脉络是中国优秀企业的管理实践；第四条是面对客户企业及置身管理实践中面临的问题挑战。这四条脉络扭合发力推动了我的成长，到目前为止大体经历了三个阶段：初期，第一条脉络主导了我的管理认知——狂补经典理论，学习西方实践和借鉴西方工具。坦率地说，此时照搬照套经典理论和先进咨询工具是我的主要工作方式。这个阶段也是我最痛苦的时期，“理论上正确的好东西，为什么在企业中的效果却差强人意”？严重时甚至对“西方管理适不适合中国企业实际？”产生了质疑。思想上的混乱，职业缺乏成就感，让我经历了职业生涯中的低谷；而中期则不仅拜“洋”老师，更拜“土”老师。向本土派老师学，向国内优秀的企业学，研究他们的智慧和成功实践，确有豁然开朗的感觉；而现在，则是向企业问题学，每一次的对症下药，每一次看到客户企业内部员工的成长甚至掌握了解决问题的本领，都让我深深体验到职业的幸福感。“十年一剑”的探索让我对“中国企业如何学好用好西方管理理论、经验和工具”有了些初步的看法，先谈“学”：

1．要“体、用”整体学。所谓“中学为体、西学为用”的学习论，实质是避重就轻的假捷径，真歪理。西方先进管理技术和工具是构建在西方“法制、理性、客观”管理哲学思想基础上的。“体、用”分离式地将西方先进管理工具移植到“人治”、“人情”、“主观”的文化土壤，水土不服就是再自然不过的。“求术轻道”，或者“求术避道”的做法，最终只能是“术则不达”。

2．要搞清“药”的疗效和禁忌。西方管理工具的产生都有其特定的管理环境和适用的背景对象。天底下没有包治百病的药，同样也没有任何企业都适用的管理工具。最典型的案例莫过于十年前在中国“风靡一时”的平衡计分卡。面对其后在中国鲜有成功案例的状况，我们不得不反思：脱胎于市场成熟、以为客户创造价值为关键成功要素的平衡计分卡，植入当时热衷“跑马、圈地、取势”的中国企业，没有生命力，是不是注定之事？

再说“用”：

1．要“转换”，不要“拿来”。接受了一次先进管理思想和工具的培训，在还没有搞清楚疗效和禁忌时，就摩拳擦掌，准备大干快上，甚至希望“难言之隐，一洗了之”，最后的结果往往是不了了之。企业不需要药，而是需要对症的解决方案。将药效、禁忌和企业的管理实际相匹配，完成由药到解决方案的转换，才不会劳民伤财。

2．系统提升。中国大多数企业管理水平落后的现状决定了企业不仅是多病，更是体弱。因此身强体壮的根本，不能单纯依赖空降高人或一味神丹妙药，而是需要从工具、制度到人员能力甚至企业文化标本兼治的系统解决方案。

随着中国经济转型，各行各业都感受到了寒冷，但我相信中国企业管理的春天将至。当企业钱不好赚，急待转型时，管理的价值也必然显现。过去重形式轻结果，拿管理装点门面的现象必然会减少；关注结果，追求实效，将成为未来中国企业管理需求的趋势。期望《首席转型官》这本关注系统解决中国民营企业管理问题的书籍能够符合这种形势，得到读者的认可。

感谢《销售与管理》杂志主编张永兵先生、副主编谢海峰先生，以及本书的策划编辑张昭先生，如果没有你们的支持和推动，这本书必然胎死腹中。

最后，我想把这本书献给我最挚爱的父、母、妻、儿。感谢妻子陈云对我忙于事业疏于家庭的包容，多年来独自承担起照顾父母、教育儿子的重任。还有儿子原逸宽，谢谢你给爸爸、妈妈带来的无尽快乐，期待你成为正直、快乐有担当的男子汉。原卫平2013年10月

第一章 转型——规模化民企在外患、内忧下的选择

第一节 外部形势“逼”人

但是，我们也要清醒地认识到大部分规模化民营企业发展至今日规模的“最关键因素”，是借助了中国经济的快速发展，劳动力资源丰富、低廉，消费者需求在长期抑制后喷发式增长等“红利”；面对此千载难逢的历史机遇，以“狼性”和“海盗精神”，“跑马、圈地、取势”，“野蛮成长”，来瓜分这场“狂欢盛宴”。诚然，有极少数企业凭借出色的管理、突出的组织能力超越了竞争对手，领跑于行业，当然也有一些企业希望把自身的高速发展“粉墨”为“管理优秀，内功取胜”，但这都无法掩盖事实，大部分企业是在一场拼速度、拼爆发力、拼野性、拼胆识、拼资源的短跑竞争中夺得了先机，赢得了胜利，成为了“短跑明星”。这是一场经营的胜利而非管理的胜利，是“外部驱动成长”的胜利而非“内生力量驱动”的胜利，我们得以壮大但我们未必强。而目前，经过十年的快速发展期中国规模化民营企业的外部环境已经发生了质的变化。大部分企业是在一场拼速度、拼爆发力、拼野性、拼胆识、拼资源的短跑竞争中夺得了先机，赢得了胜利，成为了“短跑明星”。这是一场经营的胜利而非管理的胜利，是“外部驱动成长”的胜利而非“内生力量驱动”的胜利，我们得以壮大但我们未必强。

1．中国经济正在转型

中国经济正在进行的这场转型是一次包含经济增长速度、驱动因素和增长方式的系统转型。在速度上是由快速增长转型为平稳增长；在驱动因素上是由投资和出口转型为内需拉动；在增长方式上则是通过结构调整、产业升级、提升管理和效率，将粗放式、资源高消耗式增长模式转型为集约式、可持续发展模式。中国经济转型虽然对一些企业来说是机会大过挑战，但对于“通过资源投入来推动增长，靠天吃饭”形成路径依赖的大多数企业来说，无疑面临挑战甚至生存之虞。中国经济正在进行的这场转型是一次包含经济增长速度、驱动因素和增长方式的系统转型。

2．市场竞争激烈且趋向成熟

中国大部分行业经过十余年“爆发性”的快速增长后，已经进入“钱难赚”的成熟阶段：需求增长下降甚至降至个位数，产品同质化，产能过剩，价格战惨烈，竞争激烈甚至“剩者为王”；消费者在基本需求得到满足后，消费观念更加理性、成熟和个性化，加之在互联网、电子商务的推动下，消费信息透明、充分并被快速传播，消费者在购买过程中更加占据主导地位，消费者的“主权时代”真正到来了。

3．劳动力成本大幅度攀升

据国家统计局公布的数据，全国城镇私营单位就业人员年平均工资在2007年为15072元，2008年为17071元，2009年为18199元，2010年为20759元，2011年为24556元，即2007年至2011年，民营企业职工年度平均工资增长率为12.75％。

而十八大中，明确提出“2020年实现国内生产总值和城乡居民人均收入比2010年翻一番”，表明人均工资会长期持续并快速提升。在2012年由国务院发展研究中心、国家统计局等六个部门发起的中国企业家调查中，在“当前企业经营发展中遇到的最主要的困难”的选项中，选择“人工成本上升”的企业经营者占75.3％，连续三年排在所有选项的第一位。企业对员工人均工资和社保支出仅是显性的人工成本，事实上，中国民营企业普遍存在不同程度用工不规范的现象，但随着政府执法的日趋严格以及劳动者维权意识的提升，民营企业的隐性人工成本也将大幅度攀升。而与此同时，中国劳动者的职业化程度低，年轻员工流动性强、休闲需求强烈，以及社会教育体系和企业用人需求脱节使企业很容易面临劳动力高价但未必优质的窘境。中国劳动者的职业化程度低，年轻员工流动性强、休闲需求强烈，以及社会教育体系和企业用人需求脱节等现象，使企业很容易面临劳动力高价但未必优质的窘境。

第二节 内部“组织乱、没活力和人才观念滞后”

事实上，外部环境的变化，已经让众多规模化民企患上了“重感冒”：销售额出现负增长，库存堆积如山，甚至出现了前所未有的亏损，即使市场需求还在增长但也是增量不增利。这虽然和“气候”的变化有关，但“免疫力差”、管理水平低下才是根本原因。我们要面对这样的现实：大多数的中国规模化民营企业不同程度上存在“组织乱、没活力和人才观念滞后”等问题。外部环境的变化，已经让众多规模化民企患上了“重感冒”：销售额出现负增长，库存堆积如山，甚至出现了前所未有过的亏损，即使市场需求还在增长但也是增量不增利。这虽然和“气候”的变化有关，但“免疫力差”、管理水平低下才是根本原因。

1．组织乱（1）老板陷入“经验式”管理困局。

企业创业期的成功，是老板个人“经验式管理”的成功。“经验式”管理的典型特点是灵活、感性，在判断上更多相信直觉，知识学习更多来源于过去的商业和人生成功、失败的经验积累及感悟，所以经验式管理严重依赖个人禀赋。老板敏锐的商业感觉，随机应变的决策，对经营、管理事无巨细的亲力亲为，关注“人情”洞悉“世故”从而能够整合资源、凝聚团队等，这些正是创业期成功的关键要素。企业进入快速发展期后，应该是“经验式管理”日渐退出，专业管理体系发育、成熟以及以职业经理人为代表的“专业化管理”逐步开始主导企业日常管理的阶段。“专业化管理”的典型特点是基于人、事分离的“法制管理”；基于事实和数据的“理性分析和判断”；基于洞悉现代规范化企业运营管理规则的“系统思考”，其知识学习来源于对现代规范化企业管理专业知识的长期实践和积累。对于已经或即将步入发展成熟期的中国规模化民营企业来说，应该进入由“经验管理”专注把控企业发展方向和由“专业管理”负责日常经营管理的阶段，但是大多数企业由于专业化管理体系发育不健全、职业经理人缺位、“二代”尚无法接班，或者老板不愿失去掌控企业，以及不愿失去在聚光灯下做“明星”的感觉，使企业陷入“经验式管理”的组织困局。“专业化管理”的典型特点是基于人、事分离的“法制管理”；基于事实和数据的“理性分析和判断”；基于洞悉现代规范化企业运营管理规则的“系统思考”，其知识学习来源于对现代规范化企业管理专业知识的长期实践和积累。

①“亲力亲为”变成了“破坏法制”。在创业期，老板集大权于一身，既是研发经理，又是销售经理还是人力资源经理，依靠老板个人突出的能力，虽身兼数职，仍游刃有余，“亲力亲为”既提高了效率也降低了成本。但随着企业规模不断变大，老板“人治”的管理必然会逐步被专业职能部门的“法制”管理所代替。但是由于老板不愿受约束的特点，往往使其成为制度和规矩的最大破坏者，既阻碍了专业管理作用的发挥和职能发育，更破坏了规模化企业赖以有序运营的法制氛围。

②“感性管理”变成了“用耳朵管理”。在创业期，老板经常身处现场参与业务，因为规模较小，通过所看、所听，老板一般可以对企业管理现状和存在的问题“了如指掌”，感性决策也发挥了速度快、成本低的优势；但当企业发展成为规模过亿、人数过千，分工专业的规模化企业时，老板们往往还是习惯于利用“看现场、听反馈”的方式，感性地进行判断和决策。而此时现场已经看不过来了，老板难免会出现“视力下降、听力发达”的情况，但“听觉”也是最容易被操纵、蒙蔽的。大量规模化民企，由于数据的经营监控体系不完善，可视化管理程度低，老板用“耳朵”管理企业的结果是“经营老板胜于做事”、“决策距离真相越来越远”、“高层评价难以客观、公正”、“政治文化甚嚣尘上”。

③“随机应变”变成了“朝令夕改、决策随意”。在企业发展初期，由于业务不稳定、市场需要开拓，企业抗风险能力差，“快速反应，机动灵活”是这一阶段的生存之道，所以“随机而变”的决策在创业期确有可取之处。但对于规模化企业来说，以“信”为中心的“明（方向、原则明确）”、“稳（政策、决策稳定）”、“安（员工有安全感）”是企业组织能力建设的基石。而大部分规模化民企老板在不同程度上保留了创业阶段的方式，决策上的随意和朝令夕改，经常让下属无所适从，很多企业执行管理层更培养出“老板说一遍不动，说两遍开始动，说三遍赶快动”的应对，更有所谓的“听老板的要死，不听老板也要死”的抱怨，这无疑将引发组织混乱，从而削弱企业的执行力。对于规模化企业来说，以“信”为中心的“明（方向、原则明确）”、“稳（政策、决策稳定）”、“安（员工有安全感）”是企业组织能力建设的基石。

④“以情管人”变成了“为情所缚”。创业型企业家大多善于“以情管人”讲义气、以情感人、注重通过建立感情纽带来激励、约束员工的行为，虽然人情化的管理模式对处于艰难创业期引导员工与企业同甘共苦、凝聚人心等方面发挥了积极的作用，但它毕竟是一种将主动权让渡给被管理者的管理方式，因人而异，也是一种无法规范化的管理形式，因此对规模化企业来说，“先谈法理，后言情”，是基本的组织原则。而老板们往往难以完全适应这种转型，反而“被情所缚”，掉入自己给自己挖的“感情陷阱”中：“惯”坏的员工，自大而情绪化；老板顾忌感情，变革“举步维艰”；“感情”成为员工追索个人利益，以个人价值观替代组织价值观的“挡箭牌”……

正所谓“小的时候，企业用的是老板的优点；大的时候，（老板如果不能退身幕后）企业用的是老板的缺点”。（2）企业关系复杂，潜规则盛行。

所谓企业潜规则，就是隐藏在企业正式关系、权利链和倡导的行为准则背后，不被“明文”认可，但却实际存在，影响组织运行效率的规则。中国规模化民企规范化程度低，管理水平落后的一个突出表现就是潜规则盛行，致使企业运行“明里”、“暗里”两张皮。中国规模化民企中存在的潜规则，可以主要概括为非正式权利规则、人情规则和帮派规则三种类型。

①非正式权力规则。在绝大多数民营企业正式的组织权利链下，还存在一个非正式的“权利网络”，居于网络中心位置的人往往拥有极大的组织影响力，而影响距离中心位置远近的关键因素包括被老板信任的程度、在企业中的人脉关系、资历以及对信息资源的掌控程度，而这种权利网络对组织的影响力往往和企业的规范化程度和管理水平紧密相关。众多企业中“不居要职，但有要权”现象的大行其道，严重干扰了组织中正式权力链的影响力，削弱了组织的执行力。事实上，是否能够洞悉企业中非正式权力网络的“运行规则”并有效管理，是决定企业管理转型能否成功的关键因素。

②人情规则。“拉关系”、“讲人情”是我们这个社会建立和维护人际关系的重要方式，企业作为社会微观组织形式，显然也难以“免俗”。不可否认，适度的“人情”、“关系”，对于组织的机械“润滑”、“黏合”是有积极意义的，但是对于大多数民营企业来说，过度人情、关系化已经导致企业关系异常复杂，更致命地是侵蚀规模化企业赖以高效运行的法制精神，使得“对人不对事”的文化甚嚣尘上。在浓厚的“人情”氛围下，人情大于制度，大于原则。面对有“情”者制度可以修改，原则可以打折，规则可以放行，可行可不行的肯定行；面对无“情”者，不管是否有利于企业和工作，“鸡蛋里面挑骨头”，可行的也不行，可行可不行的肯定不行，所谓“人对了，啥都对了；人不对，啥都不对”。制度、规则退去“光华”，沦落成投资“人情”的工具。在浓厚的“人情”氛围下，人情大于制度，大于原则。面对有“情”者制度可以修改，原则可以打折，规则可以放行，可行可不行的肯定行；面对无“情”者，不管是否有利于企业和工作，“鸡蛋里面挑骨头”，可行的也不行，可行可不行的肯定不行，所谓“人对了，啥都对了；人不对，啥都不对”。制度、规则退去“光华”，沦落成投资“人情”的工具。

③帮派规则。每个企业都存在大量的非正式组织。非正式组织并不是“帮派”。有效管理的“非正式组织”可以对组织的健康运行和文化建设起到正面积极的作用。但若企业没有对非正式组织进行有效管理，而导致其“沉沦”，为谋求小团体利益而违背组织原则、甚至不择手段时，“帮派”就出现了。一般来说，“帮派”的形成有两种路径：一种是因具有某种感情基础而结缘的非正式组织，当这种非正式组织被公私不分等错误观念主导时，极易形成帮派，这种帮派具有相对长期性；另一种是为某种“不可告人”的目的临时结合的利益团体，可能今日为“友”，明日为“敌”。“帮派”对管理危害极重，具体表现在三个方面：

◆帮派内部极易传播不健康、不积极的信息和情绪。在帮派内部，组织利益和目标的“阳光”往往容易被小团体利益和目标所“屏蔽”。在没有“阳光”的地方，流言蜚语，破坏团结的信息极易传播甚至放大，所谓“学坏容易，学好难”，会直接消耗组织战斗力，破坏组织氛围。

◆个体可以管理，但帮派难以管理。帮派在不同程度上具有“同争利，共进退，要挟组织”的行为特征，当一个同组织利益和目标相悖的强大“帮派”形成后，组织管理工具的效果对帮派成员会大打折扣甚至无效。

◆帮派使企业内部关系复杂化，并严重破坏正常的管理秩序。帮派内部，轻者放松原则，“熟人好办事”、“通风报信”，重者“同仇敌忾打击影响帮派利益者”。因此“帮派”将企业内部清晰而简单的管理关系、次序变得复杂、凌乱、无效率，致使管理的基石“事实、客观”被破坏，组织持续高效运转的依托“公平、公正”被侵蚀。

2．身患“老国企病”、“大企业病”，组织僵化，活力下降

北京锡恩咨询集团曾经就民营企业的管理现状，对数百个样本做过调查，得出50％～80％的民营企业存在严重的“老国企病”和“未老先衰病”。这一结论和笔者过往的咨询经历和判断是基本吻合的。“老国企病”、“未老先衰病”的典型症状是：（1）平均主义，计较、攀比。“干多干少一个样，干好干坏一个样”等思想盛行，薪酬、职级只能升不能降；缺乏有利于企业持续发展的价值分配共识，不比贡献，比收入，计较、攀比之风盛行。（2）专注做人乏于做事。

做人胜过做事，“不得罪人”、“当老好人”成为生存之道；做事浮于表面，最多只能维持，难有突破，缺乏成果导向；定好的事，不落实无结果。（3）本位主义、隧道视野，漠视客户需求，市场反应迟钝。

只从本部门利益和方便角度考虑问题，导致客户的声音、竞争的声音无法传递；部门墙高耸，跨部门沟通成本高、协同难。（4）缺乏创新能力。

更关注平衡、秩序、规则，不接受差距、成长的“混乱”，对过程的苛求更甚于对结果的关注，不宽容试错，导致新的业务、模式难以生根、发芽和成长。（5）推诿、扯皮，企业内耗严重。

出现问题找不到人，员工承担责任的意愿低，扯皮、推诿的现象日渐增多；部门之间的摩擦增多并逐步升级，非理性的冲突导致斗“气”而不是争“理”。

3．人才观念滞后

人才决定企业的长期发展，中国规模化民营企业在人才观念上不同程度地存在以下错误观念：（1）“完美式”的人才观。

实践证明，在“完美式”人才观念主导下的人才选拔，得到的往往是“没有特点”、“善于人际交往”及“听话”的庸才。（2）“非黑即白式”的人才观。“今日是人才”、“明日是鬼才”的“用人”观念，是一种忽视人性的复杂，把复杂的问题简单化的做法，不利于人才的合理配置、培养和留用。（3）“脸谱化”的人才观。“价值观”是企业评判人才的重要标准，但是相当多的企业，出现泛“价值观化”、泛人才“脸谱化”的倾向，这种倾向背后的本质是“排外”和“企业政治”。（4）“忠诚度”的人才观。

关注员工对老板的“忠诚度”，而漠视员工对企业愿景、目标、事业以及职业的忠诚度。最终的结果是法制不达，人才排斥以及老板“为情所缚”。

规模化民企管理落后的问题由来已久，但是在外部市场高歌猛进、内部歌舞升平的情况下，问题和矛盾被漠视和掩盖。但当赖以快速发展的外部环境已不复存在时，内忧、外患使得中国规模化民企的转型已是迫在眉睫之事，而转型所要解决的核心问题是企业如何实现可持续发展的问题。形象地说，就是如何成功“拐弯道”，实现由“短跑明星”向“长跑健将”的转型。转型所要解决的核心问题是企业如何实现可持续发展的问题。形象地说，就是如何成功“拐弯道”，实现由“短跑明星”向“长跑健将”的转型。

那么，赢“短跑”靠什么呢？经验管理的胆识和速度，机会导向的野性、激情和拼抢，以及大投入、大产出的粗放经营方式；赢“长跑”靠什么呢？专业管理的理性、科学、均衡和可复制性，战略导向的方向明确、聚焦和协同，以及追求效率的精细化管理。所以，规模化民营企业能否成功“拐弯道”取决于以下三方面的系统性转型：由机会驱动转型为战略驱动；由经验式管理的组织模式转型为专业化管理的现代企业组织模式；由粗放式管理模式转型为精细化管理模式，从而建立起内生型发展的组织能力，达到“内控管理风险，外避经营风险，战略、执行高效，变革能力强”的“长跑健将”标准。规模化民营企业能否成功“拐弯道”取决于以下三方面的系统性转型：由机会驱动转型为战略驱动；由经验式管理的组织模式转型为专业化管理的现代企业组织模式；由粗放式管理模式转型为精细化管理模式，从而建立起内生型发展的组织能力，达到“内控管理风险，外避经营风险，战略、执行高效，变革能力强”的“长跑健将”标准。

而转型成败对很多企业来说，将不是经营好坏的问题，而是能否生存的问题。在“弯道跑”的过程中，必定会有相当多的企业掉队甚至被淘汰出局，而且越是善于短跑而乏于长跑的企业，掉队的可能性就越大，甚至是在很多行业，未来几年将是重新洗牌的重要时期。

第二章 规模化民企转型之难

第三节 转型成功的TPEE循环

从“短跑明星”到“长跑健将”，企业的系统转型一般要涉及四个环节。

1．智慧引入和人才管理（talent management）

对规模化民营企业来说，“长跑”是比“短跑”更高级的发展阶段，在“短跑”发展模式下所积累的能力和人才往往无法支撑这种升级，因此外部“智慧”的引入势在必行。一般来说，有两种形式：一是“空降”外部具备专业管理体系建设能力的人才，当然从长期来看，企业自身必须要具备自我培养专业管理人才的能力；二是寻找外部管理顾问公司以提供咨询服务。

2．专业管理能力建设（professional system）

专业管理是以法制为精神，以基础管理为根基，以机制、制度、标准、流程、专业技术和工具为手段，以持续、根本地解决问题为目的，保证规模化企业高效、有序、可持续运行的管理模式。专业管理通过“内控管理风险，外避经营风险，保证战略执行的高效，提升内部运营效率，保持组织活力和变革能力”的方式，为组织提供价值创造。专业管理能力建设是系统转型的核心，也是本书的核心内容。

3．企业家转型（enterpriser）

是指企业家遵循法制精神，通过授权于专业管理人才，淡出企业日常管理，转而专注于把控企业发展方向，实现由“主演”向“导演”的转型。企业家转型不仅要求企业家抛弃“明星心态”，挑战以往的行为习惯，更要求呵护和扶持专业管理机制的发育、成长，来替代自己的经验管理角色。由此可见，企业家转型是企业家“革自己的命”，培养自己的“掘墓人”，其挑战之大可想而知，但企业家转型、企业转型的动力只能源于老板，无人可以替代。企业家转型、企业转型的动力只能源于老板，无人可以替代。

4．组织高效（efficiency）

高效的组织应该包括八项标准。

①“绩效”成为主导价值创造、评价和分配的核心，高绩效文化和执行文化蔚然成风；

②“法治”代替“人治”，“明规则”代替“潜规则”，权、责明晰，执行有力；

③基础管理牢固，管理量化和可视化程度高；

④“对事不对人”代替“人情”，非正式组织被有效管理；

⑤企业规模虽大但关系简单；

⑥推倒部门墙，各部门员工为实现企业的战略目标和为客户创造价值而有效地协同合作；

⑦大部分优秀员工对企业具有归属感并制订了长期的发展规划；

⑧企业的组织目标和信仰为大部分员工所认同和遵循。

中国一些管理优秀的规模化民企已经成功实现了“基础管理”变革和转型，踏上了漫漫“长跑”征程，而他们无一不是在“智慧”引入和人才管理、专业管理能力建设、企业家转型和组织高效之间，建立起了良性互动、持续提升的循环，笔者称之为TPEE循环圈，如下图所示：中国一些管理优秀的规模化民企已经成功实现了“基础管理”变革和转型，踏上了漫漫“长跑”征程，而他们无一不是在“智慧”引入和人才管理、专业管理能力建设、企业家转型和组织高效之间，建立起了良性互动、持续提升的循环。

TPEE循环一般遵循如下逻辑：

①企业成功引入外部智慧资源并进行有效管理，从而显著地推动专业管理体系的发育：专业管理标准、流程、制度、工具日益运用于对业务、员工的管理中，职能、职权补充入职权中，使得过去经理个人英雄的色彩日益减淡；

②专业管理能力的提升推动企业家更多地把权利授予专业管理人员和职能部门，而这反过来又进一步推动专业管理能力的日益成熟；

③不断夯实的基础管理、先进的专业管理体系，职业化的专业管理人员，加之不断浓厚的法制文化、流程文化，使得组织日益规范、高效和简单；

④规范、简单和富有活力的组织环境，更加具有包容性，可吸引更多更好的外部智慧资源加入，同时人才培养管理体系的逐步成熟使企业拥有日益强大的人才“生产”能力。

第四节 陷入困局的转型

成功企业“转弯道”的过程就是TPEE循环圈环环相扣、循环往复的过程，而反观相当多的规模化民营企业之所以“有转型之心，无转型之力”，归根结底体现为其TPEE循环圈中由于如下某一个或多个环节“不给力”而屡屡受阻：

1．无法有效引入和管理好“外部智慧”。（1）外部人才“引不准、活不了”。

中国规模化民企经过十余年的快速发展，再加上组织人才后备建设机制的滞后，普遍存在人才存量与发展规模不匹配，无法满足企业持续发展需求的问题，尤其是专业管理体系的发育和完善，使得企业必须从外部引入中、高层专业管理人才。但又普遍面临人才“引不准、活不了”的问题。

①引不准。由于企业对外部引进高级人才所从事的专业管理工作并不熟悉，加之企业内部人力资源专业能力尚处于发育阶段，因此“引不准”的问题非常突出，具体表现为：●“ 空降兵”编造履历，不具备胜任岗位的专业能力和经验。● 行业、专业看似“相近”，实际“跨度大”，学习周期过长。● 适应性、沟通能力差，且个性过强，得不到他人的配合和支持。● 个人的心态、角色定位与企业发展阶段及管理现状不匹配。

②活不了。“空降兵”无法存活已经成为严重困扰规模化民企外部人才引进的瓶颈问题，并呈现如下规律：就“空降存活率”而言，一线城市优于二、三线城市，高科技行业优于传统制造行业，业务、技术管理类（研发、信息化等）优于职能管理类（人力资源、财务、企管等），其中人力资源中、高层管理者（如人力资源总监、人力资源VP）空降的存活率最低，笔者曾就西部某省会城市人力资源总监空降成功率做过调查，以一年半为限，其“存活率”不足百分之十五，“空降兵”存活难问题之突出，由此可见一斑，除“引不准”会直接导致空降失败外，其他主要原因有：● 企业文化缺乏包容性，排外性严重。● 和老板沟通不畅，不能相互欣赏、有效配合。● 变革严重损害既得利益者，落入“政治”陷阱。● 组织人际关系过于复杂，导致“空降兵”被严重掣肘，无法发挥

作用。（2）不善于购买和利用管理咨询服务。

①不能有效甄选合作伙伴。管理咨询公司之间，能力水平、行业经验、业务模式差异很大，而且即使同一家管理咨询公司，内部顾问间的专业水平和行业经验也是参差不齐。

②内部缺乏方案执行能力。由于一般管理咨询是一种短期服务，比较侧重于方案提供而不是具体实施，如果企业内部人员不能消化、吸收方案并推动执行，那在外部咨询公司离开后，方案的有效性难免会大打折扣甚至夭折。

③专业管理提升的系统性和咨询需求割裂、随意性产生尖锐冲突。“头痛医头、脚痛医脚”或者“冲动性消费”，是目前很多企业购买管理咨询服务的通病。各专业管理系统提升之间存在技术逻辑和实施顺序，先进专业管理体系的建设需要夯实基础管理，如果不遵从以上规律而是割裂、随意地购买服务，最终必然导致事倍功半。

2．专业管理体系推行“举步维艰”

从精益生产到平衡计分卡、ERP、全面绩效管理……中国规模化企业在先进管理理念引入上越来越和国际同步，越来越“时尚”，但对大多数企业来说，管理体系的推广过程却大都遵循相同的“脉络”：“争相传诵、大干快上、浅尝辄止、偃旗息鼓、惨不忍睹”。究其原因，可以归纳为以下三点：中国规模化企业在先进管理理念引入上越来越和国际同步，越来越“时尚”，但对大多数企业来说，管理体系的推广过程却大都遵循相同的“脉络”：“争相传诵、大干快上、浅尝辄止、偃旗息鼓、惨不忍睹”。（1）“用经营思维行管理之事”。

在“药到病除”观念的鼓噪下，很多企业寄希望于“难言之隐，一洗了之”，结果无外乎“期望有多大，失望就有多大”。表面上是“医生太不善，企业有点傻”，但本质上却是企业患有管理“幼稚症”。在外部市场井喷发展的高歌猛进下，企业很容易形成“高投入大产出”、“人有多大胆地有多大产”、“快赢速胜”的经营思维。而“用经营思维行管理之事”的结果往往是“虎头蛇尾”。殊不知，管理不同于经营靠的是笨功夫而不是巧实力；是螺旋式的渐进，而不是直线式的速升；是厚积薄发的内功，而不是一夕练成的妙招；需要的是持久地坚持，而不是大干快上的豪情。（2）“中学为体、西学为用”。

西方先进的管理技术和工具是构建在西方的“法制、理性、客观”管理哲学的思想基础上的。“体、用”分离式地将西方先进管理工具移植到“人治、人情、主观”的文化土壤上，“水土不服”就是再自然不过的事情。从华为、丰田这些东方优秀企业的管理成功之道上，我们可以领悟出这样的真谛：在保留本民族优秀文化“养分”的基础上，彻底改良与现代企业管理哲学思想不相吻合的成分，实现东西方文化精髓的有机融合，只有这样“管理之树”方能“枝繁叶茂”。如若打着所谓的“中国式管理”的大旗，狂妄自大，拿着“糟粕”当“特色”，那只会是偏离管理“正道”越来越远。在保留本民族优秀文化“养分”的基础上，彻底改良与现代企业管理哲学思想不相吻合的成分，实现东西方文化精髓的有机融合，只有这样“管理之树”方能“枝繁叶茂”。如若打着所谓的“中国式管理”的大旗，狂妄自大，拿着“糟粕”当“特色”，那只会是偏离管理“正道”越来越远。（3）“习惯难改，利益难变”。

管理体系推进所带来的影响：一方面是新模式、新流程、新技能甚至新文化的推行，会要求员工改变做事方式甚至是行为习惯，而员工由于对能否胜任未来角色的担忧以及对未知的恐惧，“心生抵触”也是常情；同时已经固化的行为习惯，改变起来也绝非易事，故态复萌和反复，往往也在所难免；另一方面是触动员工的利益，诸如上ERP、推行绩效考核、调整分配机制等，更是对利益的重新分配，也正如李克强总理所言“触动利益比触及灵魂还难”。

3．企业家转型困难

企业家“淡出”和专业管理能力“替代”是一个此消彼长、循序渐进的过程，很多企业专业管理尚未成熟，企业家将权利授予个人而非机制和体系，甚至从日常管理中全身而退，结果导致用另一种“人治”来代替老板的“人治”，乃至企业失控；但更多的时候是专业管理已经发育成熟，职业经理人也可以担当重任，但企业家仍然留恋“舞台”，干预专业管理，造成该授的权不授。

专业人才无法引入，外部智慧无法有效利用，专业体系难以有效推进，老板难以转型，企业混乱依旧也就更加难以吸引和留住专业人才，相当多的中国规模化民营企业陷入这般管理转型的困境中，无法自拔。专业人才无法引入，外部智慧无法有效利用，专业体系难以有效推进，老板难以转型，企业混乱依旧也就更加难以吸引和留住专业人才，相当多的中国规模化民营企业陷入这般管理转型的困境中，无法自拔。

第三章 规模化民企转型困局的破解之道

第五节 转型的组织设计——首席转型官

对于众多急待转型的中国规模化民营企业来说，如何才能摆脱转型困局？加速企业转型？

笔者的建议是设置首席转型官（Chief Transformation Officer，CTO），以其专业性和独立性，通过推动企业由机会驱动转型为战略驱动，由经验管理组织模式转型为专业管理组织模式，最终实现企业由外驱式增长向内生型增长的转型。

1．首席转型官的职责和能力要求

为了有效地推动企业战略转型，在一些西方跨国企业高层团队中，近些年也出现了首席转型官（CTO）一职。但由于所面临的发展阶段和国情不同，“此首席转型官非彼首席转型官”，我们的首席转型官，在严格意义上是“造型官”，通过推动TPEE循环圈的有效循环，以塑造企业的内生型、可持续发展的现代高效组织系统。其具体应包含以下职责：

①参与甚至主导企业专业管理体系建设的总体规划和路线图设计。

②推动执行路线图并实施变革管理。

③通过推动绩效管理和领导力建设，协助打造企业高绩效文化、执行力文化，使企业具有活力和变革力。

④协助创业型企业家实现由“主演”向“导演”的转型。

⑤培养内部人才并建立起内部核心人才培养管理机制，形成企业“生产”人才的能力。

⑥协助外部智慧资源的管理，如协助选择、保留乃至管理“空降兵”以及甄选、管理外部管理咨询公司。

因此，首席转型官应该具备如下能力：

①对企业专业管理体系的全景视野和规划能力。

②善于以经营、管理问题为导向，刨根溯源，从制度层面根本地解决问题的能力。

③善于发现形势中的主要矛盾并准确预估发展趋势的能力。

④具有良好的沟通、协调以及平衡利益能力。

2．首席转型官的组织地位、权力

首席转型官身负塑造组织模式并推动组织变革的责任，这会涉及企业经营管理层所有人的利益，因此首席转型官应独立于企业经营管理团队之外，直接向董事会汇报或身兼董事会成员的角色，否则就会如同“拽着自己头发向上拔”般诡诞，也不利于首席转型官作用的发挥。首席转型官需要对企业长期的经营绩效承担责任，因此也需要相应的权利，如对高层经营管理人选的建议和审核权、考核和奖罚权等。

第六节 转型的指导思想

曾几何时，对于“构建”来源于西方思想文化的现代企业组织体系，中国的管理人颇有“摸着石头过河”之感。所幸，我们还有“华为”、“联想”、“苏宁”等已经“蹚过河”的企业，以及相距虽远，但也算同一文化根系的日本管理卓越企业如丰田等，其现代专业管理体系的构建过程，也同样可以给我们许多可供参考的经验和启示。

如同中国的“改革开放”已告别了“探索”期，开始基于顶层和改革路线图的设计，来向前推进；成功企业的转型实践，以及二十年中国管理咨询业蓬勃发展所沉淀的知识积累，使得中国规模化民营企业同样可以基于总体规划来实施转型，从而少走弯路。

中国规模化民企转型的总体规划不仅应该包括顶层和路线图设计，更应该包括转型精神和思想方针，这来源于对西方文明的领悟，也是对现代企业管理哲学的洞悉。如果说前者所需的是知识和平衡的艺术，那么后者所需的则是对原则、信仰的坚守。而随着专业管理的提升和西方工具的引入，我们往往被“术”所吸引，而抛弃了最宝贵的“道”，正如我们仰慕成功企业华丽的“管理工具和创新”，但对成功企业所苦苦坚守的基本管理思想和原则却“熟视无睹”。随着专业管理的提升和西方工具的引入，我们往往被“术”所吸引，而抛弃了最宝贵的“道”，正如我们仰慕成功企业华丽的“管理工具和创新”，但对成功企业所苦苦坚守的基本管理思想和原则却“熟视无睹”。

1．以法治企

企业在创业期、规模较小的阶段，普遍采用的是“人治模式”。而当企业规模变大进入规范化管理阶段，“人治模式”必须让位于“法治模式”，因为“人治”具有以下弊端：

①对个人的能力依赖性过大，且无法复制。一旦在职者离开，业务开展往往会受到严重影响。

②“人治”多是“救火式”应急解决问题的模式，往往难以从根本上解决问题，容易导致同一问题反复出现。

③操作和行为方式，因人而异，其结果稳定性差，无法把控。

④难以形成规范化和系统化的知识积累和传承，无法形成持续提升的学习曲线。

⑤权利的使用较少受到约束也难以公开、透明，因此对权力使用者的道德标准要求较高，违法乱纪的行为在所难免。

⑥每个管理者身上难免会有个性短板、情感因素和价值观的差异，使得对下属的评价有失客观性和易被操纵性，难以做到公平公正，并容易导致“经营领导比做事更重要”的不良风气的形成。

而在法治模式下：

①专业分工明确，依据标准、流程做事，减少个人的度量，降低对个人能力的依赖，保证了结果的“标准”和稳定。

②对于出现的问题，通过系统思考，从制度、机制和流程上进行完善，从根本上解决问题，避免相同问题再次出现。

③权利被制衡设计，并在公开透明的机制下进行约束，降低了对道德的依赖性。

④价值贡献评价，有标准、可量化，减少主观判断。

⑤制度、标准由专业人员基于问题为导向和成功的实践积累开发，凝聚专业智慧，并以机制保证持续优化提升和传承。

对于正处于转型期的规模化民营企业，若要实现以法治企，其关键在于必须坚持“人、事分离，权利制衡，专业管理和创造价值”四项基本原则。对于正处于转型期的规模化民营企业，若要实现以法治企，其关键在于必须坚持“人、事分离，权利制衡，专业管理和创造价值”四项基本原则。（1）人、事分离。“因人变通，对人不对事”，这些顽疾是法治不达的最大障碍。而建立“人事分离”机制，如“让流程管事”、破除“人情化、帮派化、潜规则化”、提升领导力、提高员工职业化等，是法治的基础。（2）制衡权利。“把权利关进笼子里”，对权力制衡进行制度化设计，如进行权利分割、强化职能职权等，并对公开、透明使用权利进行机制化设计，如引入集体决策、推动信息化建设等。（3）专业管理。制度、标准、流程的制定、推行和持续优化，需要专业的技术、人才和部门，并赋予专业部门以相应的职能职权。企业法治的能力和水平，归根结底取决于企业专业管理的水平、成熟度以及职能职权的发挥，这需要引入、培养并有效管理专业人才，抚育专业管理的成长，支持职能职权的发挥。（4）创造价值。制度、流程建立的终极目标是从根本上解决问题，进而为客户创造价值，这是制定制度、梳理和优化流程等的出发点。为制度而制度、为流程而流程，这种过程大于结果、形式大于实效的做法，最终必然是陷入“官僚主义”和“形式主义”的漩涡中，不仅制造了问题，而且增加了成本。

2．科学求是

现代企业组织管理最大的挑战之一就是“了解事实真相”，它是解决问题的前提，是持续优化的根基，是公平公正的保证。而“了解事实真相”的方法和原则就是科学求是。对于转型民企来说，“科学求是”的内涵具体概括为以下几点：（1）强化客观，弱化主观。减少主观感觉、臆断，应基于事实进行判断。以“能量化的量化，不能量化的细化，不能细化的行为化”的标准作为比较基准，以数据、行为结果作为判断的依据。（2）强化视觉，弱化听觉。用耳朵获取信息作出判断存在三大弊端：一是容易被操纵；二是更容易受到个人的偏好、价值观的影响；三是在信息接收上容易出现较大偏差。企业可以通过生产中的看板管理、经营数据的仪表盘管理等，推进可视化管理水平的提升。（3）强化精确，弱化正确。经营上要正确，但管理上要精确。精细化管理的逻辑上若每个人、每件事提高百分之十，那么整体就是1.1×1.1×1.1……每个人、每件事减低百分之十那整体就是0.9×0.9×0.9…经营上要正确，但管理上要精确。

3．系统思维

规模化组织如同人体一样，是由若干“你中有我，我中有你”的系统组成，它们之间环环相扣，协同共享，从而保证了组织的健康运转，所以系统性是现代组织的核心属性之一，系统思维是首席转型官以及规模化企业高层管理人员需要掌握的能力，具体可体现为：（1）认识到系统性决定了企业管理提升是螺旋式上升的过程。管理理论中流行的“短木桶理论”，形象地说明了，企业管理水平的提高是各专业体系共同提升的过程，任何一个体系的“踯躅不前”都会牵制整体水平的提高，这决定了管理提升不是“大干快上、直线上升”的过程，而是“系统补齐、循序渐进、螺旋式上升”的过程。“以经营思维行管理之事”的思想根源是对管理的系统性缺乏了解。管理提升不是“大干快上、直线上升”的过程，而是“系统补齐、循序渐进、螺旋式上升”的过程。“以经营思维行管理之事”的思想根源是对管理的系统性缺乏了解。（2）就企业出现的问题，不能仅仅“就事论事”，而应该“就事论系统”。系统性决定了规模化企业中出现的管理问题，尤其是公司层面的问题，不能仅仅“就事论事”而是要思考“事情所涉及的体系及其相互影响的关系”，同时，企业规模越大，系统性就越强，问题的复杂程度越高。例如，制造类企业普遍会遇到的产品无法及时交付问题，就不能简单“就事论事”地认为生产部门供给不力，其真实原因有可能是销售部门一味追求本部门的利益而盲目促销，导致供应链平稳节奏被打乱，使供应链效率下降。也犹如“耳鸣”，可能是由于长期噪音所致，但也有可能是由于长期睡眠不佳乃至亚健康的征兆。（3）现代组织中的高层系统思维是一种“法治思维”，应该遵循“问题导向、系统解决”的逻辑。

①问题导向。管理“不是以过程为美，而是以结果为美”，始终坚持的“问题导向”方显管理的“存在价值”，可以有效避免为管理而管理的形式主义、过程主义、文牍主义乃至官僚主义的行为。管理“不是以过程为美，而是以结果为美”，始终坚持的“问题导向”方显管理的“存在价值”，可以有效避免为管理而管理的形式主义、过程主义、文牍主义乃至官僚主义。

②系统解决。“法治”下的“系统解决”，应包括两层含义：一是基于系统观，从多个维度、跨体系来制定问题的解决方案；二是解决方案最终要落实为制度、流程、标准和体系的完善上，从而根本地解决问题，避免问题重复出现。

在本书第五章“首席转型官的挑战”中，就广泛采用了问题导向、系统解决的框架。如在“推动执行力转型”一节中，就破解组织执行力的难题，提出建立以绩效管理（包括对人、对事）体系为中心，并由人和文化管理体系、组织和协同管理体系共同组成，辅之以决策管理的组织执行力系统解决方案。

在“‘造型’绩效管理”一节中，提出除了如指标提取等绩效考核技术外，同时通过领导力提升、信息化建设、以及完善基于流程的责任体系、预算管理体系、战略和经营决策管理，来根本性解决绩效管理问题；在“借力信息化推动规模化民企转型”一节中，提出以信息化规划、实施和能力建设的PEC模型，如下图，可系统解决规模化民企的信息化管理问题。

4．辩证分析，矛盾均衡

首席转型官要善于利用辩证思维进行人、事分析，并有效管理矛盾，实现动态均衡。（1）辩证分析。辩证分析就是善于发现人、事的两面性，就对人分析而言，有优点就必然会有缺点，所谓“优点突出的人，缺点也突出”。若优点为有魄力，缺点就是强势；优点是服务意识强，缺点就是太妥协、原则性较差。因此对人不应简单地做出判断，而更多的应是如何扬长避短，进行合理配置。对事的分析，有利必然有弊，因此决策不是对与错的选择，而是利大于弊还是弊大于利的权衡。所以辩证分析有利于全面看待事物，不偏颇、不极端。辩证分析有利于全面看待事物，不偏颇、不极端。（2）矛盾均衡。辩证分析是识别矛盾，进而管理矛盾的基础。矛盾同管理是如影随形的，隐藏在各个层面，但对企业发展产生重大影响的往往是为数不多的主要矛盾。企业就是在主要矛盾双方从均衡到不均衡再到均衡这一追求动态均衡的过程中，实现发展的，能否有效管理主要矛盾决定了企业的成长动力和可持续发展的能力，正所谓“矛盾推动成长，均衡保持持久”。在中国有任正非等一批杰出的企业家深具管理矛盾的能力——能够识别组织发展中出现的主要矛盾，同时不仅善于将矛盾双方由不均衡推向均衡，更善于打破均衡，制造“矛盾”，进而推动实现更高层面的均衡。企业发展中的主要矛盾包括短期目标和长期目标的矛盾、经营和管理的矛盾、各专业系统发展不均衡的矛盾以及企业生命周期的阶段矛盾等。平衡计分卡工具之所以能够享誉全球，并历经二十年而不衰，也正是因为它把握住了企业持续发展中的主要矛盾，并创造性地提出平衡四维度的结构性框架，给予了系统性地解决，以推动均衡。企业就是在主要矛盾双方从均衡到不均衡再到均衡这一追求动态均衡的过程中，实现发展的，能否有效管理主要矛盾决定了企业的成长动力和可持续发展的能力，正所谓“矛盾推动成长，均衡保持持久”。

5．刨根溯源，洞悉自我，因地制宜，因时制宜

任何先进的管理体系和工具的诞生乃至传统管理方式与时俱进的发展趋势，都与其特定的内、外部环境因素紧密契合，这其中既包括企业的发展阶段、管理基础和员工职业化程度，也与社会文化、市场竞争和规范化程度以及消费者的成熟度等因素相关。刨根溯源，在洞悉引入管理体系和工具背后的环境、乃至文化“假设”和企业的内情、外境的前提下，制定因地制宜、因时制宜、有的放矢地导入方案，是避免“虎头蛇尾”现象的有效方式。刨根溯源，在洞悉引入管理体系和工具背后的环境、乃至文化“假设”和企业的内情、外境的前提下，制定因地制宜、因时制宜、有的放矢地导入方案，是避免“虎头蛇尾”现象的有效方式。

以预算管理为例：20世纪80年代开始，随着竞争加剧、科技创新、客户成熟等因素导致外部环境动态多变，以及产业升级带来的内部易于标准化的直接成本（材料、直接人工）比例下降而使研发、知识耗费等间接费用所占的比例上升，传统预算管理的定位越来越难以适应企业竞争、发展的要求，越来越多的西方先进管理企业开始倡导下放权利、鼓励自我管理、实行按需分配的“超越预算”模式，韦尔奇更提出“预算是美国企业的致命伤，它根本不该存在”。而与西方企业预算管理近百年的历史相比，中国企业的预算管理尚处于发展的初期阶段。对我们来说，预算管理不仅不能“超越”，反而应该“紧抓不放，突破困局”，因为对于基础数据的缺失，机制、制度、标准体系不完善，员工职业化程度低，财务能力亟待提升，经营风险管控能力差的中国民营企业来说，预算管理更具有控制经营、管理风险，保证绩效管理得以有效实施，提升计划、财务及基础管理水平等方面的作用。

辅助阅读一中，从平衡计分卡“出生”的背景入手，对比中国企业过去十余年的发展历程，找出平衡计分卡在中国推行效果收效甚微的深层次原因，并找出解决之道。

同时，需要指出的是，不仅在东、西方不同文化之间，即使同一文化的不同发展阶段的企业之间，也不可照搬照抄，盲目崇拜。如被尊为中国民营企业发展“旗帜”的“华为”，其先进管理经验尤其是任总针对华为内外部挑战打造出的名篇，每每一公诸于世，就会引起众多企业的拜读、传诵和效仿。华为的经验较西方成熟企业来说更加地弥足珍贵，但是华为是已经处于比中国绝大数民营企业更高级的发展阶段——如何将“陆、海、空三军”转化为快速反应市场的“特种部队”。不仅在东、西方不同文化之间，即使同一文化的不同发展阶段的企业之间，也不可照搬照抄，盲目崇拜。

所以华为提出“让听到炮火的人，呼唤炮火”，向业务单元分权——总部决定“是否要展开战役”，“如何打”则交给一线指挥员。但对于大部分尚处于由“游击队”向“正规军”转型的规模化民营企业来说，通过“流程化、表格化、标准化”，加强职能职权和统一指挥，方是当务之急，此时效仿华为向下放权，则难免会出现南辕北辙、适得其反的结果。

辅助阅读一解析“平衡计分卡”中国实施困局二十年来，尤其是近十年，全球众多企业借助“平衡”思想，利用“平衡计分卡（BSC）＋战略地图（SM）＋战略中心组织（SFO）”这一体系，全面提高了战略管理水平，且大幅度提升了企业经营业绩。其中Bain＆Company曾做的调查显示，北美有超过百分之五十以上的企业采用了此体系，并且保持了较高的满意度。而反观国内，平衡计分卡思想也曾经风靡一时，众多企业投入大量人力、物力满怀激情地投身到“造卡”运动中，但时至今日，能够长期坚持并成效显著的企业可谓“寥寥无几”。恰逢“平衡计分卡”管理体系诞生20年之际，面对众多中国企业投入和产出的巨大落差，我们有必要思考一下为什么中国企业“平衡计分卡”实施成功率如此之低？其中背后深层次的原因是什么？平衡计分卡推行在中国不成功的原因，归纳起来主要有以下几点：（1）不成熟的市场以及企业发展阶段限制了平衡计分卡的适用度。“平衡计分卡”来源于对北美12家管理水平先进的大型企业试用实践的提炼和总结。而这一背景揭示出“平衡计分卡”最适用的环境和企业，即面对充分市场竞争和理性、成熟消费者的规模化成熟企业。在上述条件下，企业长期的财务成功，为客户创造差异化或超常的价值，独特的运营体系设计或一流的运营效率，管理有效的员工、强大的团队领导力和高效运行的组织体系，这四个方面之间才会存在紧密相关的驱动和因果关系。但在中国，大部分民营企业快速发展，成就今日之规模，取得财务成功，并不是由于“为客户创造价值”的驱动，而是把握住了中国经济高速发展和改革开放过程中释放出的大量空白的市场机会，这一过程中成功的关键要素也并非是高效的运营，而是“快速行动抢占先机、巧妙运作整合政府、资本和人才资源”。企业所依仗的或许是一个好产品、好项目、甚至是特殊的政商关系，而不是由高效组织建设而形成的系统力量，整场“演出”的“导演”、“编剧”和“主演”往往只有老板一人，因此团队领导力建设也就无从谈起。“抢机会，快发展”这是一种在不完全竞争市场中企业成功的逻辑和充分竞争市场所遵循“拼战略，讲平衡”的企业成功逻辑，迥然不同。因此在市场竞争不完全甚至还处于垄断阶段下，僵化地套用平衡模式的最后结果往往是“热热闹闹开局，无声无息收场”。此外，企业发展阶段也会影响平衡计分卡的适用度。对于创业期的企业来说，活下去才是硬道理，其关键是能否“聚焦力量、快速反应”，而平衡更多关注的是大企业的长期发展问题，因此过早平衡，对尚处于“谋求生存”阶段的企业来说未必适用。（2）“片面地定位使用”＋“错误部门的推动”，这是很多企业推行平衡计分卡效果不佳的重要原因。“平衡计分卡”管理体系是由公司战略管理部门负责的保证战略执行的管理体系，虽然会表现在个人激励挂钩的考核指标上，但这只是保证平衡计分卡管理体系得以落实、战略得以执行的一个必要环节。如果片面认为平衡计分卡是个人绩效考核工具，则以下现象的出现往往难以避免：即将原有的指标修修补补或参照其他企业的指标设置，并堆砌进四个平衡的“盒子”里。这种不是将平衡作为战略实现的手段，而是“将平衡本身作为目标，为了平衡而平衡”的做法，最终往往会因为流于形式，脱离企业实际，无法产生实效，而逐步被抛弃。另外，由人力资源部门来负责推动平衡计分卡管理体系的实施，同样也为失败埋下了伏笔。“平衡计分卡”管理体系在发展到“战略中心型组织”的阶段时，已经完全升级为“以战略为中心，将各个隔离的管理体系整合成一体化的战略执行管理循环系统”。这一定位决定了只有承载了组织战略制定、描述、分解、沟通、协同、执行评价、反馈和修正等战略管理职能的部门才能承担起这一重任。但也不能否定人力资源部门需要在平衡计分卡管理体系中扮演重要角色，战略管理部门是平衡计分卡管理体系的推动和日常管理部门，而人力资源部是平衡计分卡管理体系得以实施的核心支持部门。人力资源部门通过将战略描述、分解后形成的平衡计分卡的指标体系同个人考核挂钩来保证战略和体系的执行。（3）基础管理薄弱。这是中国大部分民营企业推行平衡计分卡管理体系所身处的现实环境，如果不能正视这一客观实际，那么最终往往会因为急于求成而出现欲速则不达的结果。很多企业推行平衡计分卡管理体系，往往都有相似的缘由和经历：老板参加了一次有关平衡计分卡管理体系的培训，在培训组织方的煽动和成功案例的鼓动下，老板兴奋不已，认为终于找到“神丹妙药”能够“难言之隐一治了之”，所以在“不知其所以然”（该“药”的适用对象和阶段），“甚至不知其然”（该“药”的疗效和毒副作用）的情况下，制订了一个“大上、快上”的速胜方案，但是结果往往无一例外：在众多质疑和实际困难下，浅尝辄止、轻易放弃，而“西方工具不适合中国国情和企业实际”往往是最常用的推脱借口。那么实施效果不佳的最根本原因真的是“水土不服”吗？不可否认与此有一定的关系，但众多中国企业成功管理的实践证明任何先进的管理体系和工具必须要根植于坚实的基础管理之上，才能“枝繁叶茂”。就推广平衡计分卡管理体系而言：没有坚实的基础管理，就犹如根基不牢的大厦，摇摇欲坠是必然的。而基础管理建设向来是一个循序渐进，需要持续关注和投入的过程。一方面是由于基础管理本身体系庞杂，内容烦琐，也离不开必要的实践积累；另一方面由于基础管理本身所具有的系统性的特征，即基础管理的各模块之间环环相扣，在发展中既互相促进又互相牵制（所以管理中有“短木桶理论”一说），而这一内在规律决定了其提高必然是一个螺旋式而非直线式提升的过程。所以，基础管理建设没有捷径，也没有“神丹妙药”，不可能一蹴而就，需要“脚踏实地”的精神；若违背了这一原则，而寄希望于用经营思维、“革命方式”、“大投入快产出”的做法，那么企业在管理中就会“花样百出”、折腾很多、资金投入很大而且精力耗费不少，然而却事倍功半。

辅助阅读二与时俱进的平衡计分卡——纪念平衡计分卡诞生二十周年1992年初，罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿在《哈佛商业评论》1/2月号上发表了他们第一篇有关“平衡计分卡”管理体系的文章《平衡计分卡——良好绩效的测评体系》，据此，被《哈佛商业评论》称为“75年来最伟大的管理工具”。此后，大师的先进理念和优秀企业卓越的管理实践的碰撞，加之对其他一流管理思想和管理咨询工具方法的兼容并蓄，推动平衡计分卡管理体系“与时俱进，不断完善”。与问世之初相比，“平衡计分卡”管理体系不论是在操作性还是系统性方面，都发生了根本性的改变，以至于卡普兰教授都说“要不是‘平衡计分卡’这一名称已根深蒂固，否则改用其他名称或许更能体现目前的特征。”那么“平衡计分卡”管理体系具体发生了哪些改变？为什么会发生这些改变？以及为什么“平衡计分卡”管理体系并没有像很多时髦的思想和工具一样“昙花一现”，而是迸发出旺盛的生命力？平衡计分卡管理体系已经经历了三个发展阶段：从企业绩效评估领域的“平衡理念”（平衡计分卡阶段），发展为用于战略描述、沟通和执行评价的可操作工具（战略地图阶段），到最终完善成为保证战略执行的系统（战略中心型组织阶段）。（1）平衡计分卡阶段。针对传统企业绩效测评单一依赖财务指标，只能反映滞后、短期财务业绩，无法全面、真实反映企业绩效，甚至误导企业采取牺牲长远利益的短期行为的问题，罗伯特·卡普兰教授和大卫·诺顿博士在对美国12家业绩衡量领先企业（包括通用电气、杜邦、惠普、苹果、美国标准石油、加拿大壳牌、南方贝尔、AMD、EDS等）进行了为期一年的研究后，提出了“以存在有关键驱动关系的多维度指标，全面衡量企业绩效”的理念：通过明确财务业绩的关键驱动因素，从中提取过程、领先指标作为财务指标的补充，从多维度衡量企业绩效，并且确定了四个具有关键驱动关系的维度：财务维度、客户维度、内部流程维度和学习、成长维度。由于“平衡计分卡”提出了要实现“滞后指标和领先指标、长期指标和短期指标、财务指标和非财务指标、内部指标和外部指标”的平衡理念，因此一经问世就引起了理论界和企业界的广泛关注和浓厚兴趣。但是，平衡计分卡问世之初，主要还是停留在静态的理念层面，而对于如何确定互相驱动的关键维度和因素，以及如何筛选和归类关键绩效指标则很少涉及。客观地说，平衡计分卡由于系统性和可操作性的缺失，在一定程度上导致了部分“粉丝”企业甚至是管理咨询公司在理解上的偏差和使用上的混乱。（2）战略地图阶段。卡普兰曾就《平衡计分卡——良好绩效的测评体系》一文有过这样的评价：“虽然无意收回，但是我们的想法却发生了改变：当时对战略问题考虑不足。”平衡计分卡发展到战略地图阶段的最重要标志就是独特的客户价值定位和运营组合的企业战略被描述为平衡计分卡的“灵魂”，根据战略地图提取的平衡计分卡衡量指标体系要能够反映出企业的独特战略并测评战略执行状况。“使命、愿景、战略及其目标—战略主题—因果关系论证—战略地图—平衡计分卡（多维度目标—指标—指标值）——行动方案”这一技术路径的明确，从根本上解决了关键驱动维度和因素确定以及平衡计分卡衡量指标的筛选和归类问题。此外，战略地图实现了战略的“可视化”，有利于跨部门、跨层级的战略沟通。在这一阶段，“平衡计分卡”管理体系有效吸纳了以迈克尔·波特为代表的战略定位学派的思想，即强调通过客户价值分析、内部能力、资源和外部环境分析（包括和竞争对手优劣势对比），来向客户提供差异化价值组合，实施战略定位；同时依据战略定位“在各项运营活动之间建立一种配称，从而建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外，使其很难复制”。此外，在战略分解、目标确定、指标提取的方法上，也充分借鉴了咨询机构较普遍使用的战略解码法、关键成功因素提取法等工具方法。（3）战略中心型组织阶段。如何保证战略得以有效执行？“战略地图＋平衡计分卡”作为战略执行工具，在一定程度上解决了战略描述和沟通、战略分解和执行评价的问题，但还远不能满足众多企业寄希望于平衡计分卡管理体系来保证战略得以有效执行的需要，他们可能要面对的问题有：①如何依据战略执行的结果对战略制定时所依据的假设条件和关键驱动因素之间的因果关系进行验证？②如何有效激励核心员工将工作重点聚焦在战略的执行上？③如何解决好业务之间、业务和资源支持之间、不同层级目标之间的战略协同？这是战略执行中最核心的问题。④平衡计分卡管理体系的推行，战略中心型组织的建立，无异于一场管理变革，该如何有效管理这场变革？一些优秀企业创造性地使用平衡计分卡管理体系来应对以上问题。卡普兰和诺顿对成功管理的实践进行了归纳和提升，并积极吸纳了科特的变革管理思想以及有关执行、协同管理的最新研究成果和管理实践，提出了构建战略中心型组织解决战略执行问题的具体方案，并明确了战略中心型组织管理战略执行的五项原则：①高层领导推动变革；②把战略转化为可操作的行动；③使组织围绕战略协同化；④让战略成为每个人的日常工作；⑤使战略成为持续性的流程。战略中心型组织的提出标志着“平衡计分卡管理体系”升级为由战略描述、战略分解、战略沟通、战略协同、战略执行评价和反馈、战略激励、战略修正构成的，以战略为中心，将各个隔离的管理体系整合为一体化的战略执行管理循环系统。坦率地说，作为学院派理论创新产物的“平衡计分卡”管理体系，其演变过程中展现的“管理创新度”，与其学术地位不相匹配，其关键驱动关系概念可以同咨询公司常用的关键成功因素“鱼骨图”分解相对应；战略描述主要借鉴了战略定位学派的思想；战略中心型组织更是战略管理、变革管理、执行、协同管理最新的理论研究和先进管理实践的综合体。而就其最具创新意义的“平衡四维度”和“战略地图”而言，“四因素”的适用对象需要斟酌：对于垄断企业尤其是资源垄断型企业来说，客户满意度和财务之间的驱动关系仅是个“传说”，对于机会牵引下快速扩张的企业来说，平衡或许是个“陷阱”；而“战略地图”的战略描述作用，在全球很多大公司内部也有相似功能的战略管理工具相对应，诸如IBM的BLM（业务领导模型）等。但是这丝毫没有影响其成为全球最具影响力的管理创新理论体系之一：与那些“昙花一现”的先进的管理创新和理念相比，更是展现出持久旺盛的生命力。三个阶段的演变过程，揭示出了其关键原因所在：“针对问题，与时俱进，兼容并蓄，海纳百川”。

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