马云管理微语录(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：桂千杰

出版社：人民邮电出版社

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马云管理微语录试读：

前言

他是一个长相非常酷的人，酷得如同天外来客；他是一名大学里的乐活教书匠，也是一名对互联网行业一窍不通的“外行人”；他更是一位曾经被人称为“骗子”“疯子”“狂人”的逆向思维商业怪侠。就是这么一个身材矮小、相貌举止缺乏气质的人，脱离了安稳的教师队伍，义无反顾地一头扎进了创业大潮。经过几年短暂的磨砺和奋斗，他一举成为中国互联网行业的一匹黑马，成功创造了互联网行业的另一种崭新模式，并一跃成为享誉全球的IT界风云人物，甚至被誉为中国的“比尔·盖茨”。

你听起来是不是感到匪夷所思？别怀疑自己的耳朵，这是一个千真万确的事实。

创造这个奇迹的人，就是阿里巴巴的创始人马云——一个求变求新，执着于“让客户先赚到钱”，创造了“笑脸文化”的新时代企业家。

让我们先从马云的经典语录中学习一下他的创业思维吧！——我相信只要永不放弃，我们还是有机会的。最后，我们还要坚信一点，这世界上只要有梦想，只要不断努力，只要不断学习，不管你长得如何，不管是这样还是那样，男人的长相往往和他的才华成反比。今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝大部分人是死在明天晚上，所以每个人都不要放弃今天。——我既要扔鞭炮，又要扔炸弹。扔鞭炮是为了吸引别人的注意，迷惑敌人；扔炸弹才是我真正的目的。不过，我可不会告诉你我什么时候扔鞭炮，什么时候扔炸弹。游戏就是要虚虚实实，这样玩起来才开心。如果你在游戏中感到很痛苦，那说明你选错玩法了。——那些私下忠告我们，指出我们错误的人，才是真正的朋友。——注重自己的名声，努力工作、与人为善、遵守诺言，这对你们的事业非常有帮助。——商业合作必须有三大前提：一是双方必须有可以合作的利益；二是双方必须有可以合作的意愿；三是双方必须有共享共荣的打算。此三者缺一不可。——阿里巴巴公司不向任何人承诺加入阿里巴巴会升官发财，因为升官发财这些东西都是你自己努力的结果，但是我会承诺你在我们公司一定会很倒霉、很冤枉，干得很好领导还是不喜欢你，这些东西我都能承诺，但是你经历这些后再出去一定会满怀信心，可以自己创业，可以在任何一家公司做好，你会想：“我连阿里巴巴都待过，还怕你这样的公司？”——人家问我你喜欢能干的员工还是听话的员工，我说Yes，就是既要听话又要能干，因为我不相信能干和听话是矛盾的。能干的人一定不听话，听话的人一定不能干，这样的人要来干什么。不听话本身就是不能干，对不对？

马云的创业思维如此犀利、幽默又独具一格，他带给创业者的震撼如此巨大，让人不由自主想了解马云和他的创业历程。

创业不仅是积累财富的过程，更是企业从稚嫩到成熟的发展历程。企业的成功需要时间的积淀，春夏秋冬，一月到十二月。本书以管理微博的形式，每月记录与企业成长有关的各个重要话题。诸多磨砺时光，每段时光都是企业成长的见证。针对创业过程中不可回避的问题，如企业发展战略、团队建设、领导素养、经营理念、核心竞争力、执行力、危机管理等，本书以马云的创业经典语录为引，结合阿里巴巴的发展史和其他明星企业的经典案例，用马云创业的现身说法将理论和实践完美融合，一定会让您得到更多感悟和启迪。

1月 做正确的事比正确做事更重要

先求生存，再求战略

马云微语录如果碰到一个强大的对手或者榜样，我觉得你应该做的不是去挑战它，而是去弥补它，做它所做不到的，去服务好它，先求生存，再求战略，这是所有商家经营的基本规律。你还没有站稳脚跟就去向人家挑战肯定是不行的，先生存再挑战，这样赢的机会就会更大。——2007年《赢在中国》第二赛季晋级篇第二场马云点评

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对于阿里巴巴来说，“生存”这个词有着特殊的意义。在阿里巴巴成立前，做外贸生意的中国中小企业可选途径一般只有广交会（中国进出口商品交易会）。沿袭马云早期做中国黄页和外经贸部网站的经验，阿里巴巴创建后将自身定位于“中国中小企业贸易服务商”，为中小企业提供“网站设计加推广”服务，即打造“网络义乌”商业模式。“网络义乌”商业模式要求有足够的供应商，再通过供应商吸引买家前来，交易信息由此逐渐丰富。

1999年2月阿里巴巴网站上线，到7月已经发展到3.8万名会员；9月会员人数增长至8万，库存买卖信息20万条，日新增信息800条；截至1999年年底，阿里巴巴的会员人数已超过10万。

迅速增长的点击率和用户人数，使得阿里巴巴很快吸引了风险投资。经过两轮融资，资金充裕的阿里巴巴从2000年起开始疯狂地扩张，先后在中国香港成立公司总部，在英国设立办事处，在美国硅谷设立研发中心，同时高薪引进国际化人才。最常为人所提起的例子是，当时阿里巴巴硅谷20多人的团队比杭州200多人的人工成本还要高几倍。2000年9月，阿里巴巴举办中国互联网史上著名的“西湖论剑”，马云与新浪王志东、搜狐张朝阳、网易丁磊等网络领域的领军人物齐聚杭州，阿里巴巴的知名度迅速提升到与三大门户网站一样的高度。

但是，高速扩张为阿里巴巴带来的是运营成本的不断上扬，公司经营成本骤然抬高，截至2000年年底，阿里巴巴账上剩余资金只够整个公司维持半年运营，而此时全球互联网泡沫破灭，网络经济的寒冬瞬息将至。2001年4月，纳斯达克指数狂跌，所有的互联网企业都陷入了进退两难的困境，“互联网的冬天”就这样不期而至。所幸，阿里巴巴经历了万难之后，活下来了。它放弃了许多外围的不能直接产生营业收入的业务，成为一个专注于为中小企业提供B2B（指的是企业对企业通过电子商务的方式进行交易）贸易服务的企业，并走上了快速发展的道路。

各方声音

@松下幸之助：在最寒冷的严冬中生存下来的企业，就能在温暖的春天开出最美丽的花朵，就能在收获的秋天摘取最丰硕的果实。

@迈克尔·波特：检验一个企业是否成功，最直观的是看这个企业能否生存下来，能否长久地生存下来。就像自然界里面，一个物种成功与否，就是看其是否能够良好地延续下来。除了企业规模，衡量企业还需要一个时间尺度，历经多年的不断壮大才是真正的伟大。

@王永庆：也许明天是很美好的，但是你必须直面今天的惨淡，而且必须在这种惨淡中坚持下去，找到自己的路，而不是倒在明天黎明之前。

@王飞：同仁堂只是一个中药铺子而已，几代人经营，小心翼翼维系，虽历经波折几近灭亡，可最终活下来了，于是，“同仁堂”就成了百年老店、金字招牌。

马云管理智慧精析

对于一个企业来说，最大的成功就是靠自己的力量一直活下去。衡量一个企业成功与否，首先就是看它是否依然存在，只有存在才有讨论成功与否的价值和必要性。

中国企业的短命曾经广为业界所诟病，而实际上这个问题对世界上任何国家的企业来说都是一个难以逾越的鸿沟，中外企业概莫能外。有资料显示，壳牌公司战略部的Aric de Geus先生曾主持做过一项有关企业寿命的研究，研究结果显示：极少有企业生存超过75年，大企业的寿命仅仅是普通人平均寿命的一半，也就是说不到35岁。

企业的生存有两重含义：其一是作为一个法人，在法律和实际操作层面上都有具体的载体代表它的续存；其二是作为一个法人，它所获取的外部资源足以支撑这个组织的日常运营和满足组织成员的日常生活所必需的物质、精神条件。能够同时满足这两个条件的，才是真正意义上的生存。通俗来讲，生存就是靠自己的造血功能养活员工，养活公司。

物竞天择，适者生存。对于企业来说，道理是一样的，要想持续地生存下去，就要主动去适应市场、社会的需要，找到自己的那瓢“弱水”。针对一个特定的市场，瞄准一定的消费群体，结合企业自身的状况，将企业自身的优势或相对的有利条件发挥出来，先在茫茫大海中寻找到一块落脚的礁石，这样才能有自己的立足之地。

这个立足之地不需要有多大、多强，只要能保证企业不被淹没就行。金光大道不可能自动出现在脚下，而是要靠企业自身一点一滴地积累后慢慢铺就。现有的行业或比较成熟的商业模式往往已经为大型企业所占据甚至垄断，直接往这条平坦的马路上挤的后果往往是被路上高速行进的车辆撞得七零八落。与其推着手推车去和汽车赛跑，不如用手推车上满载的食品为汽车驾驶员提供服务，直到能够拥有属于自己的一辆汽车。最理想的结果，无外乎能够搭上一辆高速前进的顺风车，同时给路上的其他车辆提供补给，在不掉队的同时积累出自己的汽车。从价值链的角度来看，世界上无论是大企业还是小企业，都不可能在所有的业务环节都具有竞争优势，因此，为了保持和强化核心业务，使自身更具竞争力，企业往往只保留最关键的核心业务环节，对于其他在本企业资源有限的约束下无法做到最好的环节，通常会选择外包，以期用更低的成本换取更高的价值。当然，被外包的业务环节往往附加值比较低。但是，如果这些外包环节的业务可以维持一个企业的运营，同时让这个企业在业界不断得以积累，这就是最好的选择。拿铁斧子去砍钢板，几下子刃口就废了，不如先砍砍柴，既能发挥作用，又能很好地保全自己。

国人都喜欢用“大”和“强”来衡量一个企业，很多企业也不断扩大产能、加速发展，不断抢占市场份额和提高占有率，这样做虽然使不少企业在很短的时间内，以很快的速度创造了很大的产值，形成了很全面的产品区域覆盖，占有很大的市场份额，但是这种企业在高速发展期后通常又会以更快的速度回落，而且往往会因为尾大不掉而最终被市场淘汰。其实，时间是检验企业成败的最重要标准之一，甚至可以放在其他一切标准之上。3个月的辉煌很容易拼出来，30年的荣耀却难以企及。有了3个月的辉煌，不一定能够生存30年；但是若能长久地生存下去，就一定会有辉煌的时候。

死了，消亡了，就真的没有希望了，也就无从谈及管理、战略、发展。对于企业来说，首先是活下去，然后谈其他。可以说，生存下去就是企业的最高战略。

马云管理智慧锦囊

活着，走下去，就一定能到达自己想去的地方。

出发点在哪里，进攻点在哪里

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2011年《赢在中国》第二赛季商业实战篇，商战任务是以橡果国际的名义，通过电视购物的形式，向由项目组招募来的目标消费者推广和销售橡果国际自由品牌、好记星V99数码学习机，要求在有限的时间内完成从广告策划、拍摄、电话销售到售后服务的全过程，每队有2000元的经费。本次任务要求准确理解电视购物行业的理念和服务精神，在广告中清晰地表达产品诉求，还要看每队在电话营销及售后服务中的表现，最后还要记录电话进线量、产品销售量、客户满意度分值和经费的使用率。《赢在中国》10强选手中的蓝态科技创始人张华带领4名队员组成了红队，殡仪服务连锁项目创始人冯志刚带领4名队员组成了蓝队。最后的结果是蓝队胜出。对整个过程，现场评委做了如下点评：

在对电视购物行业的理解方面，红蓝两队选手在接受任务之后都做了大量的工作，但是红队对电视购物行业的了解，对流程、购物步骤的了解更细一些。红队在准备会上，对每一个步骤都做了比较充分的准备和考量。而蓝队在这个方面做得相对欠缺。蓝队对此更多地理解成对这个产品的营销，把产品销售作为主要的目标任务去完成。

在广告营销策划的诉求点方面，红队值得肯定的有两点：第一，红队所做的广告片很好地体现了企业诚信和服务诚信，展示了一个正规的电视购物公司和橡果公司的理念，以服务去打动消费者；第二，红队在产品特点方面的营销比较明确，在广告中两度展示产品的特点，做得比较好。不足的一点就是，红队没有明确产品的目标群体。尽管红队在营销策划上考虑到了这一点，但是在实际执行过程中没有把它体现出来。

在广告片方面，蓝队值得肯定的有三点：第一，应用的要素比较多，特别是目标消费群体非常明确，有家长、老师、孩子，目标消费群定位比较准确；第二，蓝队比较大胆地应用了促销行为，通过送1G的内存卡、书包来打动消费者；第三，在电话号码的应用方面，蓝队从头到尾都把这个号码显示在广告片背景上面，运用得比较好。

在电话接线方面，红队比较值得肯定。红队在和客户的沟通和交流方面，比较强调产品的性能，用企业的服务去说服消费者，有利于形成消费者对企业长期的稳定的信任。不足的是，红队对时间的把控比较弱，没有注意消费者对问题的理解。红队还有一点非常值得肯定，就是在没有形成订单的时候主动回拨，这是电视购物行业一个很重要的环节。这也说明，红队在基层和电话中心沟通方面做了更多工作，掌握了回拨技巧；蓝队在这方面相对欠缺一些。

在对售后服务的理解方面，红队在预备会议上做的每一项部署里面都考虑到了售后服务这个大块，规划性也很好，但在具体执行方面没有制订一个预案，这是红队所欠缺的。蓝队虽然在先期没有考虑到这样一个大环节，但是在执行方面制订了一个预案。

在最终的结果上，红队有6条进线但是没有订单，蓝队有9条进线而且形成了5个订单。也就是说，在整个过程中分散地看各个点，红队的表现更加优秀，但从最后的实际效果和市场反应来看，蓝队反而更成功。

各方声音

@孙宏斌：有了判断你就要行动，就要坚决执行，否则要战略做什么？

@爱德华·德·伯诺：美国企业界存在的一个很大的问题是，当他们遇到麻烦时只会按照原方向加倍努力。正像挖金子一样，当你挖下20英尺但还没有发现金子时，你的战略会是再挖2倍的深度。但如果金子是在距你横向20英尺处，那么不论你挖多久也永远不会找到金子。

@亨利·明茨伯格：尽管战略一词通常与未来相联系，它与过去的关系也并非不重要。过日子要向前看，但理解生活则要向后看。管理者将在未来实施战略，但他们是通过回顾过去而理解这一战略的。

马云管理智慧精析

大而全、小而精，相信无数企业正深深纠结于这两种状态之间而无法取舍。在传统观念里面，对做大做强的追求深入人心，但是这样做往往会使企业陷入多面作战、面面俱损的尴尬局面。

出发点，可以理解为一个企业的起点、现状等。“知人者智，自知者明”，企业也是如此，首先应该对自己的状况进行识别。

一个企业的出发点，一般是这个企业之所以创立的根本原因。例如，创始人在生活、工作的过程当中获得了某种可以产生效益的资源，或者是在一定条件下进入了某个行业并具有一定的积累，这种最初始的东西就是一个企业得以生存的基石，概括来说，就是一个企业“能做什么”。

这个“能做”的东西来源于对客观现状的清醒认识和判断，取决于内外部环境和对未来愿景的判断，它一定是相对单一却足够有效的东西。例如，苹果创立之初的MAC机，没有更多的花哨的东西，就是执着于追求个人电脑的完美和满足用户在性能方面的需求，正是这种专一奠定了苹果公司在个人电脑领域的领导者地位，以至于在1977—1998年这20多年间无人能撼动其地位。而且，这一过程中所形成的原始积累也为苹果后续的发展奠定了坚实的基础，包括人力、物力方面的积累都是在这一时间段内完成的，而这一起点完全根植于乔布斯个人在电子工程方面的积累，也就是说，他把自己能够做好的事情做得非常好了。

当然，企业的这个“出发点”又是起点，说明了它是先天不足，需要进行改变的，否则就无法在市场竞争中立足；除非进入一个完全的新兴市场，因为企业在新兴市场中的地位往往是由先发决定的。所以，还需要一个“进攻点”。我们可以把这个进攻点理解为在竞争中短兵相接时能够决定胜负的一柄尖刀。

另外，我们也可以把进攻点理解为在同等市场条件下，别的企业无法做到或者处于劣势地位的东西。对于绝大部分小型企业来说，成本优势就是一个十分常见的进攻点，因为其人员结构简单、运营费用非常低，而且往往企业所有者就是企业的员工，其人力成本甚至可以忽略。一定要找准这个进攻点，而且要坚持贯彻下去。

当企业处于资源相对有限的阶段时，应该一步一步踏踏实实地往前走，首先做最容易做、最容易做好的事情，将有限的资源集中投放于自己最能够形成市场优势的点上面，这样才能守住企业的命脉，凭借具有优势的进攻点在市场中谋得一席之地。当企业进入一个资源相对宽松的阶段时，再来考虑其他模式和发展方向，再来考虑做其他事情。

马云管理智慧锦囊

弱水三千，找准自己的那一瓢。

小企业靠精明，中型企业靠管理，大企业靠诚信

马云微语录小企业的成功靠精明，中型企业的成功靠管理，大企业的成功靠诚信。——2010年马云接受记者采访时关于企业发展的发言

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在1994年的一次美国之旅中，马云第一次接触到了互联网，并立即意识到互联网潜在的巨大价值。

1995年，马云告别大学讲坛，下海创办了“中国黄页”，这是第一家网上中文商业信息站点，是国内最早的为企业提供服务的互联网商业模式。

1997年年底，马云带着他的团队进驻北京，与外经贸部合作开发外经贸部官方站点、网上中国商品交易市场等一系列国家级站点。

1999年，马云返回杭州，用50万元创业，建立阿里巴巴网站，马云和阿里巴巴的传奇就此真正拉开序幕。同年7月，阿里巴巴中国控股有限公司在香港成立。同年9月，阿里巴巴（中国）网络技术有限公司在杭州成立，香港和杭州分别作为阿里巴巴公司总部和中国区总部所在地。同年10月，阿里巴巴引入500万美元风险投资基金，这一时期正值中国互联网最疯狂的时候，新浪、搜狐各大门户网站也争相引入风险投资，互联网成为一个“烧钱”的行业，鲜有盈利。

2000年1月，阿里巴巴获得软银公司入股2000万美元。在此之前，由于没有找到适合的赢利模式，阿里巴巴不仅没有收入，还背负着庞大的运营费用。当年，受世界经济衰退及IT泡沫破灭的影响，中国的互联网行业跌入低谷，这一时期被称为“互联网的冬天”。一些知名的互联网公司，如新浪、网易的处境都很艰难，8848网站甚至被法院查封，一些还未成气候的互联网公司也大批大批地死掉了。

2001年12月，阿里巴巴网站注册会员数突破100万，成为全球首家超过百万会员的商务网站。阿里巴巴也冲破收支平衡线，实现赢利。

2002年是网络泡沬破灭最为彻底的时期，马云将阿里巴巴当年的发展主题定为“活着”，他希望公司员工坚持下去，等待来年春天的到来。到了年底，阿里巴巴不仅奇迹般地活了下来，还实现了全面赢利，并于同年开通日文网站，全面进军日本市场。

2003年5月，阿里巴巴投资4.5亿元创办个人交易网上平台——淘宝网。截至当年8月16日，淘宝网站已拥有会员50147名，网上展示商品达9万余件，日浏览量155万人次，每日新增产品7000余件，每日新增会员达2500名。同年10月，阿里巴巴创建了独立的网上交易安全支付产品——支付宝，将网络交易的风险最小化，同时还积极完善中国个人网上交易的支付平台，与工商银行、招商银行等进行全方位的合作。截至2003年年底，日收入100万元、全年赢利1亿元这个看似神话的目标顺利实现。

2004年7月，淘宝网宣布自己成为国内C2C（指的是个人与个人之间的电子商务）市场的领军企业，有效在线商品数量近200万件，交易成功率的增长速度是同年年初的3.57倍。阿里巴巴宣布在1年前投入1亿元的基础之上，对淘宝网再次追加投资3.5亿元。其统计数据显示，在其220万名用户和5000万人次浏览量的基础上，淘宝网8月的总交易额为1.2亿元，9月的日均交易额更是突破了700万元，同年年底，独立的支付宝公司横空出世。

2005年8月，阿里巴巴联姻雅虎中国，获得雅虎中国10亿美元投资。11月，阿里巴巴旗下的雅虎发布了全新的搜索引擎。马云表示，阿里巴巴在搜索领域有决心，更有信心，从这天起，在中国，“雅虎就是搜索，搜索就是雅虎”。当年，阿里巴巴被选为“2005 CCTV中国年度雇主调查”最佳雇主，并实现日纳税100万元。

2006年5月，阿里巴巴宣布以淘宝网为平台，正式进入B2C（指的是企业对消费者的电子商务模式）领域。同月，淘宝网和支付宝公司一同宣布的最新成交数据显示：淘宝网一季度的成交总额达到30亿元，日均成交额突破4000万元。6月，支付宝每天在淘宝网的交易额超过3100万元。这几个数据创造了国内C2C市场和第三方支付市场的最新纪录。美国权威财经杂志《BUSINESS 2.0》公布其2006年“全球50最具影响力商界人士排行榜”，阿里巴巴网站创始人马云排名第15位，比比尔·盖茨排名还要靠前。

2007年11月6日，阿里巴巴B2B公司在香港上市，一举成为中国最高市值的互联网公司，这还不包括它旗下的淘宝、支付宝、阿里软件、中国雅虎、阿里妈妈和口碑网。从极小的50万元注册资金的企业到国内市值最高的互联网公司，马云带着他的阿里巴巴仅仅用了8年。从小发展到中，再逐渐进化到大，阿里巴巴每一步都走得从从容容，马云对小、中、大企业的论断也显得弥足珍贵。

各方声音

@彼得·德鲁克：决定经济向前发展的并不是财富500强，它们只决定媒体、报纸、电视的头条，真正在GDP中占百分比最大的还是那些名不见经传的创新的中小企业；真正推动社会进步的也不是少数几个明星式的CEO，而是更多默默工作着的人，这些人同样名不见经传，甚至文化程度都不高，这些人中有经理人、企业家，还有创业者。

@比尔·盖茨：大成功靠团队，小成功靠个人。

@李嘉诚：精明的商家可以将商业意识渗透到生活的每一件事中去，甚至是一举手一投足。充满商业细胞的商人，赚钱可以是无处不进行、无时不进行。

@伊克德·皮费佛：管理是一种器官，是赋予机构生命的、能动的、动态的器官。没有机构（如工商企业），就不会有管理。没有管理，那也只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。

@张瑞敏：一个企业要永续经营，首先要得到社会的承认、用户的承认。企业对用户真诚到永远，才有用户、社会对企业的回报，才能保证企业向前发展。

马云管理智慧精析

小、中、大是一个事物发展的普遍规律，在企业的发展历程中也是最为常见的三个阶段，对于绝大多数企业来说也是必然要经历的过程。

起步阶段的企业，基本上处于资金相对匮乏、人员数量相对少、业务规模相对小的阶段，其可以利用或赖以生存的资源也往往比较有限。同时，其本身属性也会导致各项规章制度的不健全。但是，种种“有限”也带来了一个无限，那就是“灵活”。

对于小企业来说，其生存基本只依靠核心的几个人，实行“人治”，靠领导人的个人能力来支撑企业的发展。通俗来说，小企业需要精明的人来领导和运作。对于小企业来说，经营思路其实特别简单：坚持下来，挣钱！以实际业务、销售业绩为导向，只要不挑战企业创立者所坚持的底线，就可以灵活处理，在实际运营过程中遇到问题就及时对企业进行调整。

小企业无须大的资金额和技术力量便可开展业务，可涉足制造业、商业、手工业、服务业等众多行业，尤其是大企业经营范围之外的市场空隙，更是小企业大显身手的场所。小企业可以根据市场行情的变化随时调整产品结构，改变生产方向，甚至转行。这主要是由于小企业所提供的产品或服务大多品种单一、产量小、加工层次较低，因而能在较短时间内转产，并以量少样多的生产方式，不断开发生产具有新式样、新功能的新产品，从而适应变化多端的国内外市场的需要。

因此，小企业需要精明，需要准确识别哪里有适合生根发芽的“夹缝”，哪里有利润增长点，哪里可以不与强大的对手正面冲突，哪里有可以借助的外力，这是小企业的命脉所在。小企业人员少、部门少，即中间环节少，管理者能掌握第一手资料，控制起来更直接、有效，小企业在非常有限的管理职能上对管理者个人智慧的依赖程度也就更高。

当企业发展到一定规模，具备一定实力的时候，决定企业运营状态的最重要指标就转换为管理能力了。对于一个中型企业来说，其主营业务相对固定，发展方向相对明确，行业的竞争状况在短时间内也不会出现较大变故，其赢利水平往往与同行业相差不大。在这种情况下，决定企业高下之分的就是整个企业自身的运营状态，也就是管理职能的强弱。

对于由小企业发展而来的中型企业来说，其管理水平的发展要靠制度建设，实行“法治”。很多企业发展到一定阶段，其内部管理都存在流程不科学、关键环节控制脱节和责权重叠的问题，造成一定程度的绩效水平低下。此时，需要从实质上进行带有阵痛的彻底变革，建立简单高效的内部运作流程，建立一整套科学、合理、规范的管理制度，做到有章可循，使企业管理科学化、规范化，通过坚决执行管理制度来控制整个公司。

管理是一个全方位的概念，包括计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能。中型企业要把经营与管理有机结合起来，才能促进企业全面、持续、有序发展。当企业跨过中型的门槛，进入大型企业行列时，企业的发展和运营又会发生很大的转变。

大企业往往具有较大的资本优势，享有极高的信誉，可以凭借其雄厚的实力，比较容易地从各种金融机构那里获取支持。大企业还可以通过发行股票、公司债券、支付票据等形式筹集到大量资金，如微软公司的股票市值曾高达5000亿美元，这就意味着微软可以筹集到巨额资金用于开发研究、市场营销等方面。这种资本优势也意味着企业可以比较容易地进入绝大多数行业，包括需要大量资本的大规模事业。事实上，电力、钢铁、石油化工、汽车、土木建筑、住宅、大型商社等均由大企业经营。由于中小企业不具备进入这些领域的资本实力，大企业基本处于市场垄断地位，从而获得超额利润，进而又促进自身的发展。与此同时，大企业能用巨大的销售额提高市场占有率，垄断市场，制定价格，最大限度地控制市场，不断组合资产，提高市场竞争力。而且，由于大企业网罗了大量人才，其内部管理机制会相对完善，存在的问题也往往会因为其较好的赢利能力和较强的人才优势而被掩盖。

拥有如此多优势的大企业，其属性更多地变成了公众属性，因此，诚信问题就变成最大的问题了。据有关研究显示，因被披露存在诚信问题而倒闭的大企业在倒闭的大企业中所占的比例超过40％。三鹿集团曾是国内知名企业，是集奶牛饲养、乳品加工、科研开发为一体的大型企业集团，是全国三大乳业集团之一，曾是中国乳品行业的领头羊，2007年三鹿奶粉的市场占有率达到18％，而且连续15年位居全国第一。但是，它为增加产品的蛋白含量而人为向产品加入工业原料三聚氰胺，此举导致两名儿童死亡、上千名儿童成为肾结石患者。消息一经披露，迅速引起社会各界关注并持续发酵，从2008年7月被披露到当年12月破产清算，仅仅过了半年时间，一个庞然大物轰然倒下。集团法人代表田文华被判生产、销售伪劣产品罪，判处无期徒刑，剥夺政治权利终身，并处罚金2468.7411万元人民币。诚信问题的威力显露无遗。

精明能够生存，却很难取得大的成就；管理能够取得成就，却很难实现自我超越；诚信为本，往往能够铸就百年辉煌。

马云管理智慧锦囊

不同时期，需要用不同的方式去应对，企业与管理者需要共同成长。

不是安慰，不是去道歉

马云微语录你要想把服务做好，就要让你的客户不需要服务，形成一套体系和制度，不是安慰，不是去道歉。——2006年《赢在中国》第一赛季晋级篇第三场马云点评

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马云在2006年作为评议嘉宾参与央视《赢在中国》节目时，该栏目组第一赛季晋级篇中有如下案例：一位来自云南的黄女士，在偶然的机会下认识了养蜂人，利用蜂蜡制作手工蜡烛获得第一桶金。随着业务的不断拓展，黄女士的蜂业公司生产规模达到极限。面对公司的现状，请参赛选手对黄女士是将公司搬到北京，还是继续保持现状，或者将公司卖掉这三个选择给出建议。

对于一个成长型的企业，马云结合自己从事电子商务的切身体会，强调要把服务做好，形成一套完整的体系和制度尤为重要。他对此案例做出以下点评：“第一，每个成长型企业都会碰到成长中的痛苦，几乎所有以销售为导向的企业都会遇到先求生存后求发展的问题。一旦生存下来了，就忘记了自己是为了生存。初创企业都希望迅速做大做强，但生存下来的第一个想法应该是做好，而不是做大，这是我们这么多年走下来的经验。第二，我认为电子商务本身就是一个服务型的行业，是以服务为导向的。服务是全世界最贵的产品，最贵的服务就是不要服务。完善一套良好的服务体系非常重要。丢掉一个大客户不会使天塌下来，但如果不利用这个机会去建立一套完善的服务体系，天就一定会塌下来。今天中国的服务是最昂贵的产品。以服务为导向是将来的趋势，收费最好。你要想把服务做好，就需要让你的客户不需要服务，形成一套体系和制度，不是安慰，不是去道歉。”

电子商务，一个自20世纪80年代末期传入中国，在最近30年彻底改变了中国经济发展模式的词。时至今日，一般将电子商务定义为，利用互联网开放、互动的环境，基于浏览器、服务器的应用，买卖双方无须见面就可以实现遍布全球的广泛的商业贸易活动，是一种能够实现网上购物、交易、在线支付、在线金融活动及与之相关的综合服务的全新的商业运营模式。

在电子商务30余年的发展过程当中，中国的电子商务企业也经历了从最原始的利用电子邮件让世界了解企业的起步阶段到如今各种商业模式横空出世并引领世界潮流的成熟期。在这个过程当中，万千企业起起落落，浮沉之间无数才俊投身其中。大浪淘沙，经历了残酷的市场洗礼，能够最终生存下来并脱颖而出的企业凤毛麟角。

马云和他所带领的阿里巴巴，是到目前为止的胜利者之一。根据艾瑞调查报告显示，2011年淘宝商城以920亿元的交易额位居中国电子商务网站之首。2011年中国电子商务行业网站排名中，京东商城以102亿元的主营收入摘冠，阿里巴巴以55.6亿元位居第二，紧随其后的是淘宝网。可以这么说，自从2005年阿里巴巴和全球最大的门户网站雅虎达成战略合作协议，兼并雅虎在中国的所有资产后，阿里巴巴就成为中国最大的互联网公司，而且时至今日也很难被超越。

电子商务是一个极其开放的概念，目前所知的传统经济模式都可以在网络中找到影子，每一个投身于其中的企业都对电子商务有自己的定位。马云和阿里巴巴对电子商务的定位是“服务型的行业，是以服务为导向的”。这个定位和在运营过程当中的身体力行，是阿里巴巴今日辉煌的起点。

各方声音

@彼得·德鲁克：一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义的，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。

@柳传志：到目前为止，能够取得这样的成果，我总结了一条经验：就是要预先把事情想清楚，把战略目的、步骤，尤其是出了问题如何应对，一步步、一层层都想清楚；要有系统地想，这不是由一个人或者董事长来想，而是由一个组织来考虑。当然，尽管不可能想得和实际完全一样，意外发生时还是要很快知道问题所在，情况就很好处理了。

@李彦宏：我最大的担心是，有一家公司也像百度这样专注于搜索引擎，而不是其他。

@何学林：一个人要想取得成功，不要去做面面俱到的努力，而要寻找自己最容易成功的突破口，在这个突破口上努力才是成功的捷径。

@乔·图斯：战略不仅在于知道做什么，更重要的是，要知道停下什么。

马云管理智慧精析

对于绝大多数企业来说，无论是“客户服务”还是“售后服务”，做得最多的事情就是去安抚客户、赔礼道歉，去为企业的行为或者事件善后，而且这种现象司空见惯，还被视为理所应当。

阿里巴巴将电子商务定义为“服务型的行业，是以服务为导向的”，所以阿里巴巴是一个以服务为产品的企业，但是它的企业目标之一是不需要企业的客户服务部门去安慰和道歉，希望自己的客户是不需要客户服务这一部门存在的。阿里巴巴希望通过企业内一套成熟的制度和体系来为客户提供最好的服务，让客户服务在阿里巴巴没有存在的必要，把“服务”这个产品做到尽善尽美。

毫无疑问，阿里巴巴清楚地知道自己要做什么，一个定位于服务的企业要把作为自己产品的“服务”做到最好，而不是靠着企业本身的服务部门来应对客户，去安抚和道歉。正是这种清晰而又准确的定位，引领阿里巴巴迅速走向成熟。对于一个企业或者组织来说，能否找到正确的方向，做正确的事情，往往直接决定着这个团体的命运。

在市场经济中自由竞争的企业，就如同大海中航行的船只，既需要良好的操控又需要幸运女神的眷顾，但是如果没有一个明确的目的地，迟早会在风浪中沉没。没有明确的目的地，操控得越好，往往偏离航向越远；幸运女神的眷顾好比一直沿着船前进方向吹的海风，能够让船的速度越来越快，但是目的地不明确，结果却是离靠岸的码头越来越远。对于一艘没有方向的航船来说，任何方向的风都是逆风。

选择决定命运，对于一个企业的掌舵人来说，从众多商机中找到最适合自己的那一个并坚持下去是首要任务。企业的创立，往往都是基于一定的有限资源；而作为这个组织的大脑的人，就是这种资源的掌控者。这种有限的资源要想实现增值，实现效用最大化，就需要掌控者去抉择，在纷繁头绪中说Yes或No，找到自己的方向并不断前行，把有限的资源都用到最合适的地方。

无独有偶，华硕也曾经有和阿里巴巴相似的一幕。华硕的主板在质保期内一度没有维修这一说，一旦经检测是产品本身的问题，就可更换同型号或者替代型号的全新主板一块，并重新计算保修期，华硕的售后人员这样解释道：“我们的主板质量非常好，出现问题的概率很低，因此，如果是产品质量问题，我们就直接更换全新的主板。我们没有维修部门，因为不需要。”这个简单的“不需要”背后是极其强大的自信，就是对自己的产品有绝对的信心。华硕的产品是让客户使用的，而不是出现质量问题来修修补补的，所以，可靠或淘汰，没有别的选择。华硕做了最正确的事，正是这种决绝和对产品本身质量不断追求的态度，造就了华硕主板的辉煌，也使华硕这个企业屡创新高。

做正确的事情是句大白话，书面化的表达应该是制定正确的企业战略。企业战略是设立企业目标并对实现目标的途径进行宏观性、指导性的规划，是站在企业全局立场上的指导性、长远性的发展思路。企业战略的目标是在整体层面上通过分析、预测、规划、控制等手段，充分利用企业所掌控的人、财、物等资源，达到优化管理、提高经济效益的目的。企业战略的制定是和企业的内外部环境紧密结合在一起的，是企业审时度势并衡量自身实力之后的产物。

正确的企业战略就是告诉企业做怎样的事情才是正确的，它是企业能够长足发展的根本性保障。它需要回答“我是什么”“我要什么”“我怎么要”，然后在行动中坚决落实。只要做的事情是正确的，就一定会往好的方向发展。

马云管理智慧锦囊

方向正确，道路正确，罗马就在那里，迟早能到。

创业是一个长征

马云微语录我一直对互联网和电子商务充满信心，从一开始，阿里巴巴就认为互联网是一个长征。20世纪初，汽车刚发明的时候，美国有2000多家汽车厂，现在只剩下通用、福特等。汽车也和网络一样有美好和恐怖的日子。我相信互联网和电子商务不会在一两年内成功，可能要花10年、20年。开始容易，继续难。在这个长征里，只有你的心很坚定，眼界很开阔，才能把高兴和不高兴的事看轻；只有把钱看轻，才能赚到大钱；只有给别人带来价值，才能赚到钱。阿里巴巴还没有完成地基，我知道人们很好奇。我们做企业不是因为别人也在做，不是因为别人希望我们做。我们做是因为我们相信我们能做到，知道我们什么时候、怎样才能做到，当然，我们不一定要告诉别人。——马云2001年回答网友提问

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红军长征，是用生命和鲜血一路铺展开来的；而互联网的创建与发展，也不啻一次艰难的长征。

创业从来都是艰辛的，开创一个崭新的产业，创造一种崭新的商业模式，都是一件充满风险、充满挑战的事，在一片蛮荒之地进行开拓式创业就更加艰辛。开拓者不管是成为占尽先机的成功的英雄，还是成为异常悲壮的失败的先烈，他注定要经受磨难和艰辛的锻造。

在1995年上半年，阿里巴巴的前身中国黄页在草创中步履维艰。那时，中国还没有开通互联网，人们对互联网还一无所知，中国政府还没有决定是否跨入这个信息高速公路。

草创时期的几个月里，马云等人兜售的实际上是一种在国内还看不到的商品。几份美国寄来的打印纸和一个美国电话，并不能让所有客户信服。有人怀疑这些打印纸是马云他们自己在电脑上制作出来的，并不在网上，认为马云是个骗子。

尽管马云是真诚的，尽管马云在老老实实地做生意，尽管马云在不辞劳苦地义务宣传互联网，但他还是不能被人理解，还是一次又一次地被人当成骗子。也许这是因为马云太超前了，也许这是一个网络先锋、一个互联网开拓者必须付出的代价。直到1995年7月上海开通了互联网专线，马云才有了洗刷骗子罪名的机会。然而由于资金匮乏，马云的公司举步维艰。为了寻找资金，马云费尽心机，艰难支撑。

1995年12月，马云北上失败，把新闻、体育、文化纳入中国黄页的计划泡汤，把中国黄页变成中国雅虎的壮志落空，从而也使得把中国黄页总部放在北京的计划根本无法实现。

为了生存，为了长远发展，为了得到资金支持，也为了背靠大树好乘凉，马云决定中国黄页与西湖网联合资。可是好景不长，西湖网联并无合作诚意，中国黄页面临分崩离析的局面。

马云考虑再三，决定二次北上。这次，马云和他的团队在北京只待了一年零两个月。他们做成了许多事：做了外经贸部的内网，也做了它的外网；搞了合资公司，并做到了一年实现赢利。似乎一切都很成功，但马云最后还是放弃了北京。1998年年底，马云突然向大家宣布：我要回杭州了！

从1995年到1999年这5年里，马云经历了无数艰辛、苦难、挫折和失败。多少酸甜苦辣，多少泪水和汗水，多少委屈和打击，如今回首往事，马云感慨万千：“黄页发生的许多事都可以写成电影剧本。”

1999年年初，回到杭州的马云决定创办一家能为全世界中小企业服务的电子商务站点。马云和最初的创业团队开始谋划一次轰轰烈烈的创业。大家决定不向亲戚朋友借钱，集资了50万元，据点就在马云位于杭州湖畔花园的100多平方米的家里，阿里巴巴就在这里诞生了。

马云说：“5年苦难是我们最大的财富，也是成功的重要原因；别人可以拷贝我们的网站，但无法拷贝我们5年的苦难。”的确，不追溯这5年苦难，就难以探求阿里巴巴成功的原因。

为了继续生存下去，马云开始寻找新的利润增长点，一个优秀的大学教师做起了“倒爷”。他一个人背着个大麻袋出发，从杭州跑到义乌、广州，四处批发一些小工艺品、小礼品，原本以接翻译业务为主的海博翻译社，一夜之间竟变成了“海博杂货店”：从鲜花到礼品，从袜子到内衣，但凡稍微能有些利润的小商品，马云通通背回来卖，甚至还销售过一年多的药品和医疗器材。为了能把货卖出去，他吃尽了闭门羹，遭尽了白眼。后来这个翻译社成为杭州最大的翻译机构，全靠马云当年的“坚持”。

在后来的“互联网的冬天”，很多网站都倒下了，而阿里巴巴能够度过一个又一个关口生存下来，靠的就是永不放弃的坚韧精神和创新精神。马云说：“一路走下来，我的梦越做越大。我觉得我的最大经验就是千万不要放弃，任何时候都要勇往直前，而且要不断创新和突破，直到找到一个方向为止。跌倒了爬起来，再跌倒再爬起来。如果说有成功的诀窍，那就是我们始终没有放弃。”

各方声音

@朱骏：无论是一个企业，还是一个人，都一定是时势造英雄，千万不要英雄造时势。顺流而上，这是手法。形势好了，大家才有机会成为英雄。只有成为英雄后，才有可能去适应时势、改造时势。

@车耀先：出身贫苦，不可骄傲；创业艰难，不可奢华；努力不懈，不可安逸。

@邹韬奋：在创业时期必须靠自己打出一条生路来，艰苦困难即此一条生路上必经之途径，一旦相遇，除迎头搏击无他法，若畏缩退避，即等于自绝其前进。

@斯坦尼斯拉夫斯基：创业起始就像从几乎无路可通的丛莽中斩棘披荆，寻觅一处可能发现金沙的所在，然后淘尽了数千斤沙石，希望至少找到几粒金屑。

马云管理智慧精析

创业，从字面上理解，就是对自己拥有的资源或通过努力能够拥有的资源进行优化整合，从而创造出更大经济或社会价值的过程。白手起家也罢，子承父业也罢，只要想取得更大的成就，就可以看作广义的创业。

互联网的时代，或者说中国互联网的时代，实际上是从20世纪90年代之后才真正进入的。此时，互联网更多的是时尚、机遇、拼搏的代名词，被提及时人们更多的联想是高级写字楼、时尚白领，以长征来形容互联网，马云是唯一的一个。但是，正如马云所说：“互联网和电子商务不会在一两年内成功，可能要花10年、20年。开始容易，继续难。”

其实，对于绝大多数行业和企业来说，真正的成就都远非一朝一夕能够得来的。也许，基于先发优势或者抓住了一个很好的机遇，能够迅速获取第一桶金，牟得一定的经济利益，但是，能够在3年后持续经营，并真正在业界占据一席之地，却绝非易事。

可能许多人都读过Peters和Waterman合写的《追求卓越》一书。Peters和Waterman两位先生曾是麦肯锡的管理顾问，这本书的资料和内容也来自由两个人主持的一个大型研究项目，以探讨当时美国最成功的大企业成功的奥秘。当时，作者和读者都深信，这些成功的企业会长期成功下去。但是，在这本书公开发行两年后，1984年11月，根据《商务周刊》的调查，在两年前还有优秀业绩、被作者称为“卓越”的企业，三分之一出现了各种各样的危机。更为糟糕的是，1995年由贝恩管理顾问公司进行的一项计算显示，在1985—1995年的10年间，这些当年所谓的“卓越企业”的市值已有三分之二达不到标准普尔500企业的平均水平。

开始，很容易；发展到一个高峰，也很容易；但是，能够持久地保持良好的经营状态，则非常不容易。一个伟大的企业，需要做太多太多的事情，需要高瞻远瞩，需要悉心谋划、步步为营，需要真抓实干，需要永不放弃，也需要命运的垂青。

不仅仅是互联网，我们想开创的事业都是一个长征。

马云管理智慧锦囊

不怕艰难困苦、永久坚持的长征精神，是企业家精神最重要的组成部分。

2月 你再厉害，只能跑一棒

建立自我，追求忘我

马云微语录我想是这样，重要的不是这场比赛的赢，而是未来的赢。从直觉来讲，我最信任你，作为投资者，我愿意把钱交给你。你明白自己要什么，比较实在，我觉得投资者都需要实在，但是对于你的商业模式，我们确实没有听得太清楚。最后给你一些建议：建立自我，追求忘我。你有自己的个性，但你必须忘掉自己。——2006年《赢在中国》第一赛季晋级篇第三场马云点评

背景链接《赢在中国》是中央电视台财经频道推出的一个全国性的商场真人挑战赛节目，2006年、2007年、2008年共举办三届，每届比赛选出6名优胜选手。奖项设置如下：冠军将获得一家注册资本不低于1000万元的新设企业经营权，亚军将获得一家注册资本不低于700万元的新设企业经营权，第三、四、五名将各获得一家注册资本不低于500万元的新设企业经营权，第六名则获得一家注册资本不低于300万元的新设企业经营权。优胜选手将出任这些企业的CEO，拥有企业20％～50％的股份。

该节目一经推出，就得到社会极其广泛的关注。该节目推出的时间正值创业热潮席卷中国之时，创业、创新是社会中最为推崇的精神和行为，为企业积累财富、为国家贡献税收、为社会创造就业成为很多人的终极需求，创业者、企业家被视为社会的英雄和楷模。《赢在中国》以“励志、创业”为主要诉求，满足了当时社会大众的心理需求，而且由于央视平台的相对公平性，获得了全国才俊的广泛关注和参与。它为中国的创业者打造了一个展示才华的宏大舞台，同时由于其联手创业投资基金和全方位的推广手段，也为创业者们提供了一个实现理想的极佳机遇。

通过几个阶段的角逐，大量经营管理人才不断涌现，创业明星集中在聚光灯下进行了自我展示，以另类的明星姿态出现在了大众面前，许多具备商业潜能的英才借此横空出世。而且，由于该节目的精准定位和优秀执行，受到了国内经济界无数重要人物的关注，如牛根生、张瑞敏、马云等，这些业界精英的加入向社会进一步证明了该节目的深远意义，对创业意识的引导和国家经济的发展都起到了很多积极的作用，该节目也因为这些人的参与而兼具极大的培训意义。

该节目成就了众多参赛选手，这些参赛选手和评委也成就了该节目本身。在2006年第一届的总决赛中，最后的讨论将落脚点放在了对选手本人特性的关注上面，回归了“以人为本”这个永远绕不开的话题。

各方声音

@柳传志：一个企业的第一把手，他的性格非常直接地影响着企业的文化和企业的发展，这是有无数例子可以证明的。

@张瑞敏：你应该记住今天晚上，因为你曾经获得了成功；但是你也应该忘记今天的成功，因为你明天需要更大的成功。

@哈洛德·吉尼恩：真正的领导者并不依赖于职位或者头衔，凭借的是真实的自我，用自己的价值观念和行为举止去获得尊重和服从。

@盖瑞·托克：真正的领导者，事实上选择了一种非常困难的存在方式，就是不停地进行超越自我的生命实践。

@叔本华：每个人在照镜子时，永远都不会以陌生人的眼光来看待自己，他的自我意识会不断低声提醒自己：“我看到的不是另一个自我，而是我的自我。”

马云管理智慧精析

企业，或者外延至各种类型的组织，在法律上有一个共同的名称，就是“法人”。既然是“人”，就一定会具备人的一些基本属性，而性格，就是基本属性之一。企业的性格，就是一个企业的价值观、行为模式等主观意志行为的综合体。可以说，企业的性格就是这个企业的成员的共同行为理念的外在表现，而这种表现往往是由其最高领导人的性格所决定的。

正如柳传志先生所表述的那样，一个企业的第一把手，他的性格非常直接地影响着企业的文化和企业的发展，这是有无数例子可以证明的。柳传志先生在1984年创业的时候，有一个毛病——脾气急、脾气大，而且一直延续了好几年。在20世纪90年代初，柳传志有一次看到一个年轻的下属对其下级发脾气，话说得相当刺耳，他本人很反感。后来柳传志问那年轻人为什么要这样，这个年轻人说，柳总你也有脾气，我觉得这是魅力的表现。也就是说，柳传志的这种个性已经“传染”给了他的下属，而且肯定不止一个。这种个性不断传递和放大，就会形成一个企业的急躁个性。

但是，一个没有任何个性的人是很难被称为一个人的，企业也是如此，所以，我们的领导者需要有自己的个性。领导者是企业的决策者，优秀的领导者都具备卓越的管理驾驭能力、独到的人格魅力、处变不惊的定力、说一不二的魄力及与时俱进的变通能力等，这是共性的东西，所有优秀者的素质都可以被描述为一种人格构架：正直、诚实、公平、自信、勇敢、目标明确。每个人都可以追寻这些能力，它们成为人们可以向内追寻的目标。这些已经被无数事例证明的东西是需要我们自己去追寻、求索的，如果自己都没有自己的核心竞争力，就更无从谈及引领企业形成优势了。一个个性十足的领导者能体现出极大的干劲、精力、决心、自律、毅力及胆量，由于他知道想要的东西并坚持追求，他会吸引众多追随者，最终会更靠近目标。

成功的领导者具有鲜明的个性，失败的领导者亦然。性格传递的有效性，往往会在现实中被扭曲和打折扣。因为人是有惰性的，而且个人的利益诉求和集体的利益诉求是有区别的，所以人在处理各种信息时就会选择性“失明”或选择性强化。符合个人利益的个性，往往会被人为地扩大化；需要个人做出更多奉献的个性往往会被忽略，从而导致组织的整体失败。所谓“上梁不正下梁歪，中梁不正倒下来”，就是这个道理。

这种时候，个人英雄主义是拯救不了团队的。这时需要做的是，把自己这个个体融入团队中，把自己变成整体的心脏，让自己的血脉成为团队的血脉，让自己的存在带动团队的存在，让自我消失掉，让以自我为模板的群体诞生。从组织的角度思考，带动组织的行动，让组织成员认同、信任和追随，成为组织真正的主人。同时，需要不断自我提升、自我超越，以带动组织提升与强大。

马云管理智慧锦囊

我是起点，我们是终点！

最大的财富就是你的诚信

马云微语录这时候，我觉得一个CEO、一个创业者最重要的也是最大的财富，就是你的诚信。如果说我今天问熊晓鸽或者吴鹰借1000万元，他们如果有钱就会借给我，这是基于我们平时之间的了解、信任。如果是他们不认识的人，即使借1万元他们都觉得可能不行。所以，一个创业者一定要有一批朋友，这批朋友是你这么多年来用诚信积累起来的，越积越多，越积越大。像我账号上的财富，就是我每天积累下来的诚信。——2007年《赢在中国》第二赛季晋级篇马云点评

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2007年5月7日24时，《赢在中国》第二赛季36晋级12强虎符投票结束，赵继爽、董冰、李文的得票数分别位列第一、第二、第三名。按照比赛规则，网络投票排名前两名的选手直接晋级12强，赵继爽和董冰获得晋级12强的资格。5月9日12时30分，排名第三的李文向《赢在中国》项目组反映，董冰在虎符投票过程中与李文和赵继爽有幕后交易，项目组就此事展开调查。

最后的结果是，三位选手的资格全部被取消，并且后面的也不替补，后来史玉柱和马云对此进行了一些点评。

史玉柱：做任何一件事或者违反任何一个规则，都是要付出成本的。只不过我觉得作为一个企业，你不诚信而付出的成本是十分巨大的，这是用血的教训换来的。

马云：我对史玉柱刚才讲的话有些感慨。我觉得史玉柱能够成为中国首富，再变成中国首负，再回到中国首富，这是很难的，我很少看见这样的“能再回来”。“再回来”中有一个很重要的东西，就是诚信。我觉得他的道很好，他有自己的底线，诚信的底线——还款，有几个人会记得去向别人还款？其实很多人反思史玉柱能够回来，能够再在中国企业界里面，能够有这样的成就，我觉得诚信是最最关键的一样东西。你要想成为一个优秀的商人、一个优秀的企业家，就必须有一样东西，那就是诚信。诚信是个基石，最基础的东西往往是最难做到的。但是谁做好了这个，谁的路就可以走得很长很远。

各方声音

@李嘉诚：你必须以诚待人，别人才会以诚相报。

@何智勇：信用是一种现代社会不可或缺的个人无形资产。诚信的约束不仅来自外界，更来自我们的自律心态和自身的道德力量。

@郭辉：走上社会后，我们深感信用危机的严重性和危害性。但埋怨没有用，更不能等待。重树社会信用必须靠每个人的努力，要从现在做起，从自己做起。

@池田大作：信用是难得易失的，费10年工夫积累的信用，往往由于一时的言行而失掉。

马云管理智慧精析

提起同仁堂，人们往往就会想起同仁堂店内悬挂着的那副对联：求珍品，品味虽贵必不敢减物力；讲堂誉，炮制虽繁必不敢省人工。百年老店，金字招牌，诚信成就。

中国传统的中药店是一个医疗和药品售卖的集合体，一般宣传的都是妙手回春，强调的都是医术高明，而同仁堂独树一帜，将“不敢减物力，不敢省人工”放到了第一位，虽大异常人却意义深远。

在商业行为中，假冒伪劣商品屡禁不止，目前中国约有35％的企业被假冒伪劣产品侵权，此类产品的年均产值高达13000亿元。商家面对消费者时态度冷漠、敷衍了事，虚假宣传、违约行事的现象相当普遍。至于街头行骗、恶意透支信用卡等现象，更是比比皆是。

所幸，我们意识到了这一点，开始痛定思痛。诚信被提升到一个前所未有的高度，不但被看作个人立业之本，更被认为是一个企业生存发展之根本。一个人没有信誉，不能在世上立足；同样，一个企业没有信誉，也不能得到发展。诚招天下客，以诚信为本，信以导利，强调的是“诚”和“信”二字。“诚”是本，“信”是用。一个企业不讲诚信，不可能成功。

在我们的商业行为中，我们会在商定合作意向时签订一个“合同”，这个合同的目的就是从法律层面限制双方的行为，而在法律之外，双方更期望的是彼此信守约定，这种约定既包括落实在书面上的，又包括口头上的一些小的补充。只有双方都能够信守约定，互相理解谦让一些，才能保证合同得到最佳执行，实现双赢也就是。虽然合约的出发点是法律，但是它的目的地却是诚信。单纯依靠法律的约束，带来的必将是无休无止的纷争和极大的附加成本，最终损害的是双方的实际利益。诚信其实已经成为竞争中一个隐藏的武器，更是一个企业的另类名片。

人无诚信不立，家无诚信不和，业无诚信不兴，国无诚信不宁。《礼记·大学》说“所谓诚其意者，毋自欺也”，意谓真诚实意就是不自欺。中国现代学者蔡元培先生说过：“诚字之意，就是不欺人，亦不可为人所欺。”可见，戒欺是诚信的重要准则之一。著名徽商胡雪岩在杭州胡庆余堂药店中向内挂了一块“戒欺”的牌匾。他在跋文中写道：“凡贸易均著得欺字”，“余存心济世，誓不以劣品弋取厚利”，“采办务真，修制务精，不至欺余以欺世人”。胡庆余堂药店之所以能够蜚声海内外、生意兴隆，诚信的原则当居首功。诚信不仅仅是企业成功的秘诀，还是企业家的无价之宝。

学者不可以不诚，不诚无以为善，不诚无以为君子。修学不以诚，则学杂；为事不以诚，则事败；自谋不以诚，则是欺其心而自弃其忠；与人不以诚，则是丧其德而增人之怨。一言以蔽之，不诚信者，必然会遭到应有的惩罚。

马云管理智慧锦囊

不欺人，不与欺人者为伍，自然心旷神怡而无往不利。

把自己的利益抛开

马云微语录是什么原因让你离开上一个公司？可能是利益。创业过程中一定要把自己的利益抛开。——2006年《赢在中国》第一赛季晋级篇第三场马云点评

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在说到“马云的阿里巴巴”时，其实我们挺纠结的。从股权控制角度来看，马云对阿里巴巴的实际控股权仅有10％。从这个占比来说，马云是绝对无法实现对阿里巴巴的控制的，这个占比绝对无法驾驭整个公司庞大的人力、物力。但现实状况是，马云绝对控制着阿里巴巴，这种控制力度甚至超过控股方和最初就介入阿里巴巴的风险投资。

马云认为：“虽然外资是阿里巴巴的控资大股东，但是外资不会控制阿里巴巴，我们会掌控阿里巴巴的未来。”“没有资本，可能阿里巴巴的发展不会那么顺利；但是没有这个人的资本，还有他或他的资本。但是如果没有我们的价值体系，就没有员工的点点滴滴，就没有对未来的把握和社会的感恩，就不可能有我们的阿里巴巴。我们不会放弃原则，做任何事，都必须合法、合理、合规，还有合情。”

马云还称，改变他的力量只有用户和团队，股东的意见可以听，但最后是自己决定。“影响我的一定是消费者的需求，这是第一个；第二个影响我的一定是我的团队，我的同事告诉我这个东西错了，我会停下来很认真地听；股东说做错了，你说得清楚一点，我再听听，最后是我自己决定。”

事实上，马云力图打造这样的一个阿里巴巴——没有任何一个股东或者任何一方投资者控制这个公司，把阿里巴巴做成一个股权分散的公司，控制这家公司的是智慧、胸怀和眼光。

时至今日，阿里巴巴的市值已经超过2000亿元，但是马云依然没有试图去取得这家公司的控制权，去从物力方面控制整个公司，或者说去谋取更多的个人收益，而是从精神层面上去控制整个团队。相比于成为一个老板，马云更愿意成为一个精神上的支柱和依托。

各方声音

@井植岁男：一个人要成就一番事业，只有技术、资本是远远不够的，他必须具有坚定的意志，在追求的过程当中把个人利益丢掉，献身于他所要成就的事业，否则一切有可能都是白费。

@萧伯纳：在个人利益上不伸手的人，在捍卫一种思想时必定是英雄。

@安德鲁·葛罗夫：理智会促使每一个人都去追求大众的幸福，把它作为获取和确立个人幸福的手段。

@松尾静磨：组织就是一群人的系统组合，组织利益要靠个人的付出来获取，组织利益最终也必然以个人利益的形式体现出来，要避免的是明显偏离合理状态的价值创造过程和最终的利益分配机制。

@罗伯特·高兹耶达：大和小都是相对的，大组织的利益也要兼顾小组织的利益，同样，小组织的利益也要兼顾个人利益。组织利益高于个人利益也是相对的，超过底线就是不公平的，最终真正危害到组织利益。

马云管理智慧精析“把自己的利益抛开”，应该是个哲学命题，需要从几个不同的层面去理解和认识，否则可能永远也解释不清。利益可以理解为能够满足人的特定需求的事物，可以是物质上的，也可以是精神上的。对利益的追求，形成了人们绝大多数行为的动机，成为人们的行为在主观上的动因。

从时效性的角度来分类，利益可以分为短期利益和长期利益。短期利益往往是在短时间内通过特定方式来获得一定的具体的物质或精神回报。而长期利益，更多的是着眼于想要谋取利益的主体，能够在较长时间内满足行为人的综合性需求。

作为一个领导者，是否能够摆正自己利益的定位，或者说是否能够处理好自身长期利益和短期利益的关系，对自身和组织的影响往往都是重大的。

就个人和所在的团队来说，个人利益和团队利益是一致的，正所谓“锅里没有，碗里就别指望有”，而且无论是在企业的哪个位置上。企业是人类协作的产物，其内部成员团结与否同样关系到企业的生死存亡。企业组织中，有承担市场开拓任务的销售人员，有从事管理和服务的后勤人员，也有负责生产制造的一线工人。产品是生产部门生产出来的，是由市场部门销售出去的，而生产和销售的中间流通环节是由管理部门完成的。生产部门是产生费用的部门，市场部门是产生利润的部门，但是市场部门借以产生利润的产品是由生产部门提供的，而生产部门购买生产资料所需要的资金则是由市场部门提供的。各个环节，缺一不可。虽然每个环节都会有不同的利益诉求，但是他们的个人利益是建立在团队利益实现的基础之上的，集体利益受损则个人利益必将被波及。企业赢利能力下降，带来的必然是销售人员的销售绩效收入降低，生产人员的产出奖励因此而被削减，管理人员的管理效能也会因此受到置疑。

集体利益实现后，也应该积极地满足集体中个体的利益。集体利益最终是要落实为个体利益的，这个被落实的个体可能包括股东、管理人员、普通员工等，他们会有各自的利益诉求。股东所谋求的是一个投资回报率，管理人员所谋求的是一份满意的报酬和一种事业成就感，普通员工需要的是获得一个略高于行业平均水平的劳动报酬和职业发展机会。种种小我利益，就是对大我利益的分割。这种分割应该是相对合理和符合社会现状的，否则就会导致组织的不稳定。

如果认可自己所在的团队，愿意继续努力成就这个团队，那么当个人利益和团队利益相冲突的时候，抛开个人利益。有付出才能造就团队，才能实现团队利益和个人利益。当团队的大多数人都懂得付出的时候，团队的整体利益才能够实现最大化，个人利益也才能够获得保障。抛开个人利益当然也是有限度的，这与承认正当的个人利益是一致的。不论是以团队利益否定正当的个人利益，还是以个人利益反对团队利益，都是错误的。个体要为社会集体利益的发展做出自己的贡献，团队要尊重成员正当的个人利益，创造条件让成员个人才能得到充分发挥。

这种对个人利益的暂时放弃，实质上是在以短期利益换取长期利益。组织在不同的发展阶段会对组织成员有不同的要求，在发展的过程当中也会由于客观条件的限制而面临各种困境，这种时候就需要成员主动寻求与组织的契合点，做出让步与牺牲，来保证组织目标的实现。而组织目标的实现，必然会给组织成员带来更为广泛的收益。

马云管理智慧锦囊

组织领导者的个人利益必须内化为组织的群体利益，抛开个人利益才能获得更多。

最聪明的人永远相信别人比自己聪明

马云微语录聪明是智者的天敌，自认为很聪明的人，很难成为智者。傻瓜用嘴讲话，聪明人用脑袋讲话，有智慧的人用心讲话。所以永远记住：千万别把自己当聪明人，最聪明的人永远相信别人比自己聪明，把你的股东、你的团队想得比自己聪明，这样你才会走得更远更好。——2006年《赢在中国》第一赛季晋级篇第九场马云点评

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2006年《赢在中国》第一赛季晋级篇第九场中，参赛选手菅毅是一名1981年出生的公共关系专业大专生。他的参赛项目是，创建自由职业服务网，旨在为自由职业者提供服务，同时也为企业提供服务。评委有熊晓鸽、吴鹰、马云三人。

针对菅毅的陈述，马云提出的问题是：人格魅力和谈判魅力到底是什么东西？你的人格魅力是什么？

菅毅回答：“我个人认为，我的人格魅力第一点是可以吸引人，第二点是可以让人产生信任感，也就是说，我可以让别人很放心地把东西交给我。因为在一家私营企业工作，可能很多人都会心有顾虑，尤其像我刚才说的4个月不发工资，可能很多人不会干下去，而选择离开，但是在我这儿，他们对我充满信任。我觉得人格魅力最主要的一点是信任，我可以为人所信任。”

在其他评委参与点评后，马云最后点评道：“我是这么觉得的，作为一个领导者，不要让别人为你而工作，而是应该为了共同的目标、使命或理想去工作。为你而工作会让别人感觉很累，绝对不要让别人因为你的人格魅力而跟你工作。4个月不发工资不是魅力，是领导者的耻辱，你要思考的是怎么给你的员工永远发得起工资。我曾经有一次差点发不出工资，在最后7天里才筹到一笔钱，尽管我的员工说还可以熬两年，但是我尽量不让这种事情发生。还有一点，你是一个非常好的市场推销员和销售人员，最好找合作发挥你的强项。你的推销和谈判能力不错，吴总也说你很聪明。聪明是智者的天敌，自认为很聪明的人，很难成为智者。傻瓜用嘴讲话，聪明人用脑袋讲话，有智慧的人用心讲话。所以永远记住：千万别把自己当聪明人，最聪明的人永远相信别人比自己聪明，把你的股东、你的团队想得比自己聪明，这样你才会走得更远更好。”

在马云看来，他自己非常普通，小学上的不是重点小学，中学上的是普通中学，上的大学也很普通。而且，他认为大学里成绩排名前三的人到了社会上往往不会成功，而排第10名左右的人在社会上反而非常成功。在他看来，自己算是比较笨的一类人，算计不过别人，辩论也不及别人，但是他自己创业成功了，所以他觉得80％的年轻人创业都能成功。

众所周知，淘宝网是目前国内甚至亚洲最大的C2C平台。然而，深究其成长的过程，却是充满了曲折，宛如一部虐心的偶像剧，时刻扣人心弦。在淘宝尚未成立的时候，国内C2C领域的领头羊是邵亦波等人创办的“易趣网”。2002年3月，eBay投资3000万美元购买了易趣网33％的股份。2003年6月，eBay再次向易趣网追加1.5亿美元的投资，实现了对易趣网的完全控股。

在当时互联网的寒冬时期，易趣的合并对国内妄想在C2C领域分得一杯羹的人来说是一件令人绝望的事。然而，让所有人大跌眼镜的是，当众人正感到绝望和惊慌的时候，在美丽的西子湖畔，马云带着他的团队正紧锣密鼓地开发着另一个与易趣相抗衡的C2C网站，并最终大获成功，笑到了最后。马云靠的是什么？靠的是凝聚团队的力量，发挥大家的积极性、能动性，激发每个人的聪明才智。

各方声音

@张近东：如果我靠个人能力可以赚1亿元，可能百分百是我的；如果我用10个人，我们赚到10亿元，可能只有10％是我的，但我同样有一亿元，而且我们的事业变大了。

@卡内基：如果把我公司的资金、设备、场地、客户、原料全部拿走，只留下我的管理团队，4年之后，我还是钢铁大王。

@泽林斯基：学会集体工作的艺术。在今天的科学中，只有靠集体的努力才会有真正的成就。如果你一个人工作，即使你有非凡的能力，也不能在科学上有巨大的发现。而你的同事将始终是你的思想的扩音器和放大器，正如你自己——集体中的一员——也是别人的思想的扩音器和放大器一样。

@歌德：不管努力的目标是什么，不管他干什么，他单枪匹马总是没有力量的。合群永远是一切思想善良的人的最高需要。

@华特·克莱斯勒：不管多么伟大的企业，都必须仰赖员工各自贡献才能和力量，才能创造出辉煌的成果。

马云管理智慧精析《三国演义》中的第一猛将，当属吕布，三英战吕布未曾讨得丝毫便宜，但是笑到最后的却是“三分天下有其一”的刘备。究其原因，无非吕布一直是一个人在战斗，割据一方依靠的是匹夫之勇，反观刘备，则有一整套逐鹿天下的班底。一个人的聪明才智和万夫莫敌，只能谋取一席之地得以苟延残喘，群策群力方能所向披靡。

众人拾柴火焰高，一个人可以通过自己的思考和努力把一种不可能变成可能，一个团队里的每个人都这么做，目标一致，团结一致，那么，这种努力就会不断升级，团队的竞争力就会愈加坚不可摧。

鬼谷先生说：“天地无极，人事无穷，各以成其类。见其计谋必知其凶吉、成败之所终。”“圆者，所以合语；方者，所以错事；转化者，所以观计谋；接物者，所以观进退。”一个企业无论规模是大是小，领导人都要贯彻两个方针：第一就是明确企业的战略目标，一开始就定下标准，决定做到什么程度；第二就是学会借力，除了你自己的力量，还要把所有的力量都凝聚起来，整合到一起，把它的威力发挥到极致，这个企业就一定会成功。

闻名全球的索尼公司不仅拥有众多的科技人才，还特别重视选拔和配备具有高度创新精神的经理班子。在选拔高级管理人员这个问题上，索尼从不雇佣那些仅仅能胜任某一个具体职位的人，而是乐于雇用那些拥有多种不同经历、喜欢标新立异的实干家。索尼公司也从不把人固定在一个岗位上，而是让他们不断合理流动，为他们能够最大限度地发挥个人的聪明才智提供机会。在这样的环境中，索尼人特别乐于承担那些具有挑战性的工作，个个积极进取，人人奋勇争先，整个企业始终充满了生机和活力。几十年来的辉煌历程清晰地表明，索尼之所以能取得巨大成功，源泉正是——索尼人。

古人云：“谋之贵众，断之贵独，虑之贵详，行之贵力。”说的就是领导决策贵在“众谋、独断、详虑、力行”，把所有人的智慧集中在一起，最后由领导考虑周详，当机立断定下来该怎么做，且执行一定要到位。

凝聚团队的力量，再利用更高一级的眼界和心态来对待你的工作，就事半功倍了。

马云管理智慧锦囊

普通的领导者只靠自己的能力，中等的领导者发挥大家的能力，高明的领导者激发每个人的智慧。

3月 永不言弃的团队

我们不挖人，也绝不留人

马云微语录30％的人永远不可能相信你。不要让你的同事为你干活，而要让我们的同事为我们的目标干活，共同努力，团结在一个共同的目标下面，这要比团结在你一个企业家底下容易得多。所以，首先要说服大家树立共同的理想，而不是让大家来为你干活。——2007年《赢在中国》第二赛季晋级篇第四场马云点评

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2005年8月，“热恋”了7年的雅虎和阿里巴巴终于决定在11日这一天联姻。阿里巴巴在成功接收了雅虎中国全部资产的同时，还得到了对方10亿美元的现金投资。

当马云带着并购成功的巨大喜悦走进位于北京的雅虎中国时，此起彼伏的电话声却给了他当头一棒。所有的猎头公司像商量好了一样，将目光都聚焦在雅虎中国，他们帮着各种各样的公司来挖人。那一段时间，几乎每一名雅虎中国的员工都接到了猎头公司的电话，有的员工甚至一天之内接到好几家猎头公司的电话。猎头公司的频繁出没一时之间让军心不稳的雅虎中国人心惶惶。

面对这个艰难的挑战，马云不断找来雅虎中国的管理层进行谈话，还跟公司的普通员工进行及时有效的沟通，向他们描述了新雅虎的未来。与此同时，马云还火速调来了远在杭州的阿里巴巴人力资源副总裁邓康明，共同制定出人员调整政策：每一位雅虎的员工有一个月的思考时间，员工可以自主决定去留。对选择离开的员工，公司会给予丰厚的补偿，并提供“N（在职年限）+1”个月的离职补偿金；而留下的员工，原来的待遇和职位不变甚至提升，还会得到一定的阿里巴巴期权。

一个月过后，700多位雅虎中国的员工只有30人选择了离开，高级管理层全部留下，整个公司的离职率仅为4％。而在全球，企业之间发生并购时，人才流失率通常在20％左右。

在阿里巴巴和雅虎完成合并之后的人才保卫战中，马云再一次用他的智慧和理念赢得了胜利。

2005年，谷歌在招聘中为了能够吸引优秀的人才，曾打出招聘50个李开复“关门弟子”的招牌。对于谷歌的这一举动，马云当时就说：“这些人每人违约金5万元，即使我们全挖过来也不过赔250万元，但我们绝对不会这么做。我们不但绝对不允许自己公司挖竞争对手的人，也不允许我们的猎头挖，而且也强烈地鄙视、排斥和谴责竞争对手挖我们的人。”

在《赢在中国》栏目中，马云说：“从竞争对手那边挖来的人，如果他说出原来公司的机密，他就对自己的旧主‘不忠’；如果不说，他就对现在的新公司‘不孝’；即使不让他说原来公司的机密，他在工作中也会无意识地用到，这样他就‘不义’了。所以，我不希望挖过来的员工变成“不忠、不义、不孝”的人。”

除了“不挖人”，马云对自己的团队还坚持“不留人”的管理原则，即对辞职的员工不挽留。马云认为，员工在提出辞职的时候肯定经过深思熟虑了，这个时候再去挽留是没有意义的。当然，在员工提出辞职的时候，马云会从两个方面进行深刻的思考：第一，我有没有问题？我的企业有没有问题？有问题就马上修正改进。第二，搞清楚他要走的原因。他为什么要走？我能为他做什么？但是，重点不是为了挽留他。

各方声音

@史玉柱：团队核心成员中有人提出辞职时，不要挽留，既然提出了，他迟早是要走的。

@王智华：在这个世界上，最愚蠢的人就是认为别人比自己笨的人。你用虚伪的方式对待员工，员工就会用虚伪的方式对待你。

@柳传志：人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家。

@松下幸之助：吸引人才的手段，不是高薪，而是企业所树立的经营形象。只要求职者有诚心、肯苦干，不一定非用有经验的人。公司应招募适用的人才，程度过高，不见得就合用。

马云管理智慧精析

在社会发展广阔而多元的今天，在竞争已经白热化的商场中，人才流失风暴愈演愈烈。特别是对中小企业而言，优秀人才的频繁离职会给企业带来不可避免的经济损失，企业生产经营核心技术的外泄也会使企业运转陷入困境，不仅如此，离职人员的“示范”行为还会造成其他员工的心理动荡，大大削弱企业的向心力和凝聚力。

古人云“欲造物，先造人”，企业更是离不开人。对企业管理而言，最重要的人力资源工作就是留住企业的优秀人才。吸引和留住自己的员工，防止人才流失，企业要做的不是仅仅针对某一个人才进行个案管理，而是将问题提升到组织战略的高度，充分认识到人才流失给企业经营带来的巨大风险，建立一整套针对人才流失的危机管理机制，从而避免优秀人才流失可能给企业带来的巨大损失。

在这一点上，马云做得非常到位。马云十分看重企业文化对员工的影响力，他认为：“作为CEO和创始人，最大的职责就是成为企业文化的推广者，这也是任何创业者和CEO的首要任务之一。制定企业文化目标、共同的使命和价值观很容易，最难的地方在于点点滴滴的实施。”

在一个企业中，只有与员工荣辱与共的领导者才能得到员工的拥护和爱戴，这样企业才能发展得更长远。领导者往往扮演着激发员工潜力、协助员工释放能量的角色，要想成功完成这个任务，就必须把“以人为本”贯彻到底。这不是政治上的空话，而是切切实实的忠告。把你工作的焦点放在员工身上，设身处地地为他们着想，了解他们的期望、观点、价值观等，你才能获得对方的支持，才能让员工为你而尽心尽责地工作，才能实现企业发展与员工发展的双赢。

企业的发展离不开员工的支持，让员工发自内心地认同企业，就要尊重员工的意见和选择，与员工结成亲密的伙伴关系，以及时把握员工对变化着的外部环境所表现的行为细节和心理感受，了解员工对公司发展战略的想法、对自身发展的要求。当企业良好的内部沟通机制贯彻到各个环节，融入每个员工的生活和工作，就为企业今后的发展壮大奠定了坚实的基础，从而确保公司在当前竞争激烈的市场中立于不败之地。

马云管理智慧锦囊

得人心前先用心，得人心后才能得天下。

平凡的人在一起做一些不平凡的事

马云微语录在今天的阿里巴巴，我们不希望用精英团队。如果全是精英，在一起肯定做不好事情。我们都是平凡的人，平凡的人在一起做一些不平凡的事。这就是团队精神。——2002年马云在宁波会员见面会上的演讲

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1999年，马云带着18位创始人在杭州的公寓中正式成立了阿里巴巴集团。初创的阿里巴巴很穷，马云和他的同伴们以每个月500元的工资、每天16～18个小时的工作时间搭建着阿里巴巴。条件艰苦，这些年轻人却没有抱怨，他们只觉得自己在做一件很有趣的工作。他们每一个人都很平凡，你感觉不到他们身上有精英的气质，他们就那么普普通通地存在着，但是他们每一个人都相信自己会做出不平凡的事业，因为心里有信念，他们不顾一切去努力。

阿里巴巴网站的模式很简单：商人发布自己的信息，阿里巴巴则进行分类整合，核实信息的真伪。工作的内容烦琐而枯燥，对信息审核完毕后还要进行中文和英文的100多种分类。网站的模式虽然简单，却非常实用，阿里巴巴很快吸引了商家的关注，聚集而来的人越来越多，其会员也从当初的几万人轻松突破百万大关。与此同时，网站上的商品信息也在以每天1000条的速度增加，覆盖全球180个国家和地区。

2000年4月，纳斯达克股指一落千丈，网络泡沫开始破灭，全球网络经济陷入集体低迷状态。此时，马云的阿里巴巴却向软银、高盛、美国富达投资等机构融资2500万美元。同年7月，《福布斯》杂志将马云作为封面人物，并如此评价：“我们认为这家网站有巨大的潜力。它虽然注册在中国香港，但是有来自190多个国家和地区的成千上万的商人在这里买卖各种商品，像印度产的活塞、荷兰产的猪腰。这是个非常好的市场，潜力很大……”

2007年8月，阿里妈妈论坛成立，仅仅上线两个月，每天的发帖量就超过了5000条。

众所周知，阿里妈妈的成功离不开个人站长。那个时候，大网站看不起个人站长，因为个人站长太平凡了，有点技术就能做个人网站。个人站长做的事也很平凡，无非是做个网站，混点流量，赚点生活费。这种方式在网络精英看来真是可笑，对他们这些科班出身的人来说，做网站就是为了融资、为了做CEO。当时的网络界是以流量大小论身份的，于是大量刷流量的公司纷纷冒出来，这些广告联盟为了发展需要个人网站，却又限制个人站长的流量。

这个时候，阿里妈妈出现了。

阿里妈妈推出价格自定、自由买卖、平等协商、支付宝中介等服务，使个人站长们蜂拥而至，仅仅两个月论坛就聚集了几万个个人网站，病毒式推广给论坛后期发展打下了坚实的基础。

平凡的人做不平凡的事，这就是马云对团队精神的诠释。

各方声音

@亚历山大·尼古拉耶维奇·奥斯特洛夫斯基：共同的事业，共同的斗争，可以使人们产生忍受一切的力量。

@宁高宁：团队像人一样，应不断进步成长，是一个生命体。团队进步的基本条件是能持续地学习、反思、沟通，有自我批评的承受力和能力。团队中有不断找出自身不足的文化，这是团队成熟和信心的表现。能学习、反思的团队表现了对大目标的深刻理解和执着，也表现了在实现目标的过程中的坚韧，特别是有对在过程中遇到困难和挫折的应对能力和奋斗精神。在这样的团队中，沟通的速度快、成本低，信任多、抱怨少，团队成员想到的、说到的、听到的、做到的高度统一。

@刘强东：在中国创业有四条路可以走：第一条，你很幸运，你爸叫李刚；第二条，你有一个李嘉诚老爸也行；第三条，你有一项别人没有的技术，如李彦宏；第四条，你什么都没有，你的公司就只有一种活法，就是搞团队。

马云管理智慧精析“一个人在战斗”的状态早已经不再适应现代的商业状态，如今，商业竞争的主旋律是团队作战。如何打造属于自己的团队并驰骋商场是一个企业领导人首先需要考虑的，同时，这也是一门高深的管理技术。

企业的用人标准是对领导者管理技术的考验。在企业中，个人是否非常优秀并不重要，重要的是这些人组合到一起是否拥有共同的信念和足够的凝聚力。只有向心力一致了，这个团队才会形成一个完善的体制，从而高效运作。

阿里巴巴最具有价值的东西就是让员工认同公司的价值观。其实，这一点非常重要。如果一个企业的员工不认同公司的文化，尽管每一名员工都非常优秀，但是，大家的着力点不同，用力方向不一致，就没有办法把所有的力量集中在一起，反而会产生内耗，企业在残酷的市场竞争中就会不堪一击。

在团队合作与管理问题上，俞敏洪与马云的想法不谋而合。新东方从一个人唱独角戏的最初创业到如今已经拥有4000名员工，短期语言培训学校也在全国各地遍地开花。2006年9月，新东方在美国纽约证券交易所成功上市，一举成为中国最大的私立教育机构。企业规模不断扩大，团队在其中发挥的力量不容小觑。俞敏洪表示：“作为一个管理者，应该加强与团队中所有人员的相互了解。了解方式可以是工作中的互相切磋，也可以是哥们儿似的促膝谈心，根据不同同事的性格制造增进了解的机会非常必要。当你知道了对方的缺点，也知道了对方的优点的时候，做每一件事时就要尽可能使用对方的优点，避开对方的缺点。弘扬任何一个人的优点，可以使自己团队中的每一个人都应用自己的长处做事。同时，一个管理者只有看到大家的长处，并认可他们的长处，才有可能心服口服地把曾经属于自己的权力、荣誉逐渐让渡。每个管理者都希望成功，任何一个优秀的同事也渴望成功，让更多优秀的同事分享你让渡的荣耀是促使团队凝聚力形成的重要因素之一。”

卓越的管理者对企业最大的贡献是将员工的能力转化成公司的业绩。马云说：“不用花心思打造明星团队，团队就是可以和自己脚踏实地将事情推进者。”甄选合适的人，让员工认同企业的文化，每个人都欣赏企业的理想，大家才会全身心地投入到工作中去。这是管理的目的，也是团队的精神和战斗力所在。

马云管理智慧锦囊

团队合作，优秀的人不是最好的，适合的人才是最好的。

不要让任何一个人失败

马云微语录什么是团队呢？团队就是不要让另外一个人失败，不要让团队任何一个人失败。——2007年《赢在中国》第二赛季商业实战篇第一场马云点评

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2007年《赢在中国》第二赛季商业实战篇第一场，商战内容是为面面通集团旗下的产品“爱Click”做一次推广活动，并为活动设计一个口号，让更多的人了解“爱Click”，学会使用“爱Click”。在活动中，每个人都发动大家为所在的团队投票，每队有3000元经费。本次活动重点考察团队成员对产品理念的理解和表达、活动的影响力及队员的组织能力、团队合作、经费的使用效率，这些占60％的权重，宣传口号占20％的权重，获得的投票数量占20％的权重。当然，这一切都是以遵守大赛总原则为前提，尤其是其中最大的限制规则——不要动用原有的资源。《赢在中国》10强选手中的莫耶艺术装饰有限公司创始人牟文建带领4名队员组成了红队，橙色风暴校园传媒有限公司创始人钱俊东则带领4名队员组成了蓝队。从最后的结果来看，红队最终胜出。对整个过程，现场评委做了如下点评：

牛根生：“我认为蓝队输是必然的，赢反倒是偶然的。正如主要负责人说的那样，今天5个人上来以后，没有一个人主动承担自己的事情。如果今天5个人都承担自己的责任，我反倒觉得这还是一个团队。一个团队有可能赢，但是一个人赢不了。”

马云：“什么是团队呢？团队就是不要让另外一个人失败，不要让团队任何人失败。但在这个过程中，我没有听见大家说：我希望队长赢，我希望五号赢，我希望一号赢。”“比较遗憾的是，红队已经超过你们的时候，我没有看见任何人站出来说‘我们应该迅速采取行动’，我看到的是失望。领导力在顺境的时候每个人都能表现出来，但只有在逆境的时候表现出来的才是真正的领导力。你们前期的进度非常顺利，但有顺利的时候，也一定有遇到逆境的时候。永远要把对手想得非常强大，哪怕他非常弱小，你也要把他想得非常强大。商界中人犯错误经常会说‘看不见，看不起，看不懂，跟不上’。第一，对手在哪儿我都找不到；第二，我根本看不起这些人；第三，我看不懂，他们怎么就起来了；第四，是根本跟不上别人。我觉得你们这个团队刚好犯了这些错误。具体到这种情况，领导力拆开来就是：鼓舞士气，坚定信心；临危不惧，冷静应变；战斗到底，永不放弃。钱俊冬称自己擅长战略，我对钱先生了解不多，不敢妄论，我只说钱先生在这场比赛中没表现出对战术的良好驾驭能力，起码没做到‘灵活多变’四字。”

各方声音

@叔本华：单个人是软弱无力的，就像漂流的鲁滨孙一样，只有同别人在一起，他才能完成许多事业。

@雷军：用放大镜看别人的优点。因为我们每个人都会自觉或不自觉地夸大自己的能力和贡献，自觉或不自觉地贬低别人的能力和贡献，所以一定要用放大镜看别人的优点，也许那才是真实的。

@丘吉尔：人们塑造组织，而组织成型后就换为组织塑造我们了。

@韦伯斯特：人们在一起可以做出单独一个人所不能做出的事业，智慧+双手+力量，结合在一起，几乎是万能的。

@玛丽·凯：不善于倾听不同的声音，是管理者最大的疏忽。

马云管理智慧精析

古人云“人心齐，泰山移”，在市场经济参与国际竞争的大环境下，弘扬团结就是力量的协作精神对于一个发展中的企业来说非常重要。企业没有好的氛围，没有团结的力量，在这样缺乏凝聚力的工作环境中，即使人人都胸怀诸葛亮的聪明才智也不可能得到充分发挥，企业的整体进步自然也是缓慢的。

资金和人才是创业必不可少的两大要素，当然，人的要素要比钱的要素重要得多。良好的团队是企业整体形象的明显标志，团队的战斗力则决定了企业在激烈的市场竞争中所占的位置。原则、感情、共同的利益和目标是维系团队的纽带，少了哪一条都会导致企业涣散。

智慧的领头羊往往致力于团队的协作和共享。著名球星迈克尔·乔丹在结束自己的篮球生涯时曾说过：“在别人看来，我站在篮球世界的顶端，每当听到这样的赞美，我都感到惶恐。我取得的所有成绩都是和队友们及教练一起努力的结果，还有赞助商和支持、鼓励我们的球迷们，荣誉属于你们每一个人，我只是幸运地作为代表，一次次地领取奖杯。”

细数迈克尔·乔丹经历的每一场比赛，他都是和队友们团结一致地去争取胜利，坚决杜绝个人英雄主义破坏团队的协作。在每场比赛获得胜利之后，他总是热情洋溢地与队友们互相拥抱，分享胜利的喜悦。也正是迈克尔·乔丹这种无私的分享精神，使得皮蓬等一大批NBA巨星心甘情愿地充当配角，团结协作，为公牛队赢得一个又一个冠军。

当一个人占尽优势时，适当地保护自己这没有错，但是，如果你想继续强化自己的优势，还应该学会分享。团队就是一条价值链，每一位成员都处在一个相同的系统中，一荣俱荣，一损皆损。所以，企业家成功创业的时候，首先要做的就是跟他的团队一起分享胜利的果实。

如今，加减法式的利益权衡早已不适应当下的商业社会，企业与员工共赢才是硬道理。作为企业的管理者，只有从人性最基本的地方出发，尊重员工的利益，让企业与员工形成一荣俱荣、一损俱损的关系，才能打开双赢的局面。这是每一个管理者都应该学习的情商智慧。

马云管理智慧锦囊

上下同欲者，合众人之力，则无往不胜。

需要雷锋，但不能让雷锋穿带补丁的衣服上街

马云微语录一个优秀的CEO也必须是个优秀的管理者，多注重细节，从细节管理你的团队，你的团队才会有机会发展。当你的团队离开你的时候，你要想到一点：我们需要雷锋，但不能让雷锋穿打着补丁的衣服上街去。让他们跟你分享成功是很重要的。——2006年《赢在中国》第一赛季晋级篇第五场马云点评

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所有人都知道，阿里人可以为了共同的价值观、共同的目标而“工作像疯子”。但是，马云也知道，人活着虽然不仅仅是为了生存，但如果没有能够饱腹的食物或者食物太少也的确没法活下去。

从阿里巴巴创业之初，马云就一直重视这个事情。

1994年4月，刚刚成立的阿里巴巴捉襟见肘，马云拿出了一笔不菲的资金赎回阿里巴巴的域名。尽管当时得到风险投资的机会并不难，但是坚信阿里巴巴很有价值的马云不愿意将它贱卖掉。面临这样的困境，马云仍在发工资前的第7天筹到了一笔钱，很守时地发放了员工工资。后来，阿里巴巴经历了“互联网的冬天”，也经历了“活着就好”的艰难时刻，却从来没有拖欠过员工的工资。

2007年11月，炙手可热的阿里巴巴终于在香港联交所挂牌上市。根据招股说明书显示，阿里巴巴公司有4900名员工，拥有4.435亿股股份，平均每人持股9.05万股。以开盘第一天的39.5元的收盘价计算，员工们的平均身价已经超过300万港币。阿里巴巴集团一夕之间成就了如此多的富人，这显然刷新了商业史上的纪录。

2011年8月，阿里巴巴集团两万多名员工的邮箱里都收到了人力资源副总裁彭磊发送的一封邮件，事实上，关于阿里员工每一次福利及薪酬调整的邮件都是以彭磊的名义发送的，这一次也不例外。在邮件中，彭磊向大家宣布，阿里巴巴将正式启动最大规模的员工福利计划：30亿元的“iHome”置业贷款计划，为阿里员工提供无息住房贷款；拿出5亿元资金成立教育基金，帮助员工解决子女学前和小学教育问题；最后，考虑到消费物价指数的上涨，集团会给基层员工发放超过4000万元的一次性物价和子女教育补贴。

阿里巴巴最大规模的福利计划还在讨论进行中的时候，马云这样感慨：“房子贷款，我们也许解决不了所有问题，毕竟很难解决，但是可以表达我们的心意；对于幼儿园、托儿所、小学，我们进行投资发展。甚至有必要的话，我们跟人合建，希望集团能够在这上面有所作为。能解决什么问题？可能解决不了多少，但是我们要表达心意。”

事实上，除了物质激励，马云也非常看重员工的工作福利。那个时候，阿里巴巴的办公室设在湖畔花园马云的家里，办公环境极其简陋。如今，阿里巴巴已经拥有了两万多名员工，马云觉得应该为大家提供舒适的工作环境。所以，阿里巴巴每年都会拿出至少五分之一的财力改善员工的办公环境，甚至细微到不放过一张桌椅。不仅如此，公司还赠予工作时间达到五年的员工一枚白金戒指，以表达对其工作的肯定与尊重。

尽管阿里巴巴已经连续五年蝉联“大学生最佳雇主”，但马云表示，阿里巴巴的下一步应该努力把最佳雇主公司升级为员工最具幸福感的公司。

各方声音

@亚历山大·尼古拉耶维奇·奥斯特洛夫斯基：人的巨大力量就在这里——觉得自己是在友好的集体里面。

@雷锋：一滴水只有放进大海里才永远不会干涸，一个人只有当他把自己和集体事业融合在一起的时候才最有力量。

@杰克·韦尔奇：我尤为注重把人作为GE（通用电气公司）的核心竞争力，我们不提供终身的工作保障，我们尽一切努力使员工拥有“终身就业能力”。

@迈克尔·戴尔：不要过度承诺，但要超值交付。

马云管理智慧精析

中国文化讲究中庸，做事先做人。学会做人是一切事业人生的基础，这一点在管理中同样适用。管理的技巧有多种，不同的管理者有着不同的管理风格，有的是以力制人，有的是以势迫人，有的是以情感人，有的是以德服人。尽管这些不同类型的管理风格各有千秋，但中国企业的老板们推崇以德服人，无他，盖以德服人者，逸而顺。

说得简单些，就是以德服人者，管理成本最低，管理效能最大。

古人云：“小胜靠智，大胜靠德。”领导者的德行是一个团队得以前进的旗帜，它具有引领和示范作用，它可以唤醒员工的归属感和使命感，进而使员工努力工作。德在领导者的管理中至关重要。只有领导者提高自身的道德品质，以身作则，用自己的行动和事实说话，员工才会在你的德行的感召下努力工作。

那么，作为一名管理者，究竟怎样以德服人呢？答案说起来很简单，那就是给予，企业应该与员工同甘共苦，让员工能够体会到自己的价值。在全球国际化竞争时代，企业只有满足员工应有的物质和精神需要，满足员工的价值感，才能激发他们面对竞争的获胜心，企业才会立于不败之地。

再深入探究，只有先给予才能够使员工自觉受到企业的召唤，自发地进入自我管理的状态中，认真负责地把工作做好。能够让下属自动自发，这是管理的最高境界。一个企业无论是以制度、情感服人，还是以德服人，所追求的就是员工自主自愿地为你做事。“给予”在自觉意识的培养过程中会产生很大的效力。

伊利集团一直位居乳业榜首，也正是得益于激发了团队凝聚力。公司坚持“以德为先、以才为上”的用人理念，根据岗位不同建立了四类薪酬标准。为解决员工婚姻问题，组织派对拓宽员工交友渠道；为了提升员工的生活品质，公司推出了40多个形式多样的员工福利项目。尤其是2008年以后，公司每年都会采取有力的调薪和人才培养政策，用行动证明企业与员工在共同成长。

马斯洛理论也说明，如果一个企业要想激发自己的员工在工作中达到忘我的境界，不仅需要精神上的鼓励，还必须先满足员工最基本的物质生活需要。企业只有先付出了，让员工生活无忧，感觉到活得有尊严，才不会对企业“离心”。

关于企业财富的分配，蒙牛集团董事长牛根生有这么一个高论：这世界上挣了钱的有两种人，一种是精明人，另一种是聪明人。精明人竭泽而渔，企业第一次挣了100万元，80％归自己，然后他的手下受到沉重打击，结果第二次挣回来的就只有80万元。聪明人放水养鱼，企业第一次挣了100万元，他分出80％给手下人，结果大家一努力，第二次挣回来了1000万元。即使这次他把90％分给大家，自己拿到的也有100万元。等到第三次的时候，大家打下的江山可能就是1亿元，再往后就是10亿元，这就叫多赢。独赢使所有的人越赢越少，多赢使所有的人越赢越多，所以，精明人挣小钱，聪明人赚大钱。“精明”与“聪明”，一字之差，谬以千里。“财聚人散，财散人聚”，一个人取得成就，需要与一起拼搏的伙伴共享；一个企业更应该如此，不让雷锋式的人才穿打着补丁的衣服上街，企业才能生出追逐梦想的翅膀。

马云管理智慧锦囊

给予的力量，是企业发展的驱动力。

收入和理想都要有，软硬两手抓

马云微语录整个内部文化形成后，你的员工就很难被挖走。其实就像在一个空气很新鲜的土地上生存的人，你突然把他放在一个污浊的环境里面，工资再高，他过两天还是会回来。收入和理想你都得要有，软硬两手抓——光讲收入，人家一定能把你的员工挖过去；光讲理想，一开始可以，后来大家饿了，还是走了。所以，你在从理想到实践的过程中，要确保收入也是每年在提高。——2003年马云接受《财富人生》节目的访谈

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进入经济时代的今天，对于企业而言，资本更是“知本”。一个企业的“知本”如何而来？这不仅来自员工不间断地自我充电，更来源于企业的持续培训。海尔集团首席执行官张瑞敏曾说过：“没有培训的员工是负债，培训过的员工是资产。”所以说，就个人而言，充电是最长远的投资；就企业来说，完善的培训才是给员工最好的福利。

作为一名企业CEO，马云深谙这个道理。

在阿里巴巴集团，每一位新人都要参加为期两周的“百年阿里”培训。培训模式并不局限于传统的上课模式，学员们会通过上课、拓展和游戏等方式了解到阿里巴巴的历史与现状，在潜移默化中领略阿里巴巴独特的价值观。当然，根据员工岗位的不同，他们接受培训的内容也不同，普通员工接受培训的内容是“百年阿里”“百年淘宝”系列，而销售人员受训的内容则是“百年诚信”“百年大计”等。另外，阿里巴巴对招聘来的新员工还特意设置了为期3个月的“师傅带徒弟”和“HR关怀期”，新员工在入职的6～12个月的时间里可以选择回炉再培训。

阿里巴巴除了针对新入职员工的百年系列培训，还有“阿里课堂”“阿里夜校”“管理培训”等很多培训。对支付宝的员工，集团会定期请专业讲师对他们进行有关银行结算、风险控制方面专业知识的培训；对M1-M10不同级别的管理人员，阿里巴巴会分门别类地推出不同的管理培训；针对公司年轻人多、兴趣爱好广泛的特点，阿里巴巴设立了“阿里夜谈”，内容涉及修身养性、文化素养、行业动态、兴趣爱好等多个方面。

2004年9月，阿里巴巴集团联合杭州电子科技大学和英国亨利商学院成立了阿里人的内部大学——阿里学院。阿里学院的教学资源非常丰富，在这个平台中，除了杭州电子科技大学和亨利商学院，还有沃顿商学院、伦敦商学院、哈佛商学院以及北京大学、清华大学等国内一流学府提供的宝贵教学资源。阿里学院会与这些高校定期交换教师和教育场所。阿里学院的办学宗旨有两点：第一，培养阿里巴巴的内部员工，提高阿里人的业务素质，提升阿里人的业务能力；第二，培训客户，加强客户对电子商务知识的了解和运用。

尽管阿里巴巴有着卓越的企业文化，但是随着新成员的剧增，阿里巴巴也难免遭遇企业文化被稀释。但是，阿里不曾间断的各种培训和阿里学院的建成不仅成功避免了企业文化被稀释，而且把阿里巴巴

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