沃尔玛零售业真经：零售业连锁经营的成功奥秘(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：赵凡禹

出版社：北京工业大学出版社

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沃尔玛零售业真经：零售业连锁经营的成功奥秘试读：

第一章　高瞻远瞩的成长路径

一位伟大的开拓者

山姆·沃尔顿，作为沃尔玛公司的创始人，由始至终都是作为沃尔玛的灵魂存在的。

从1962年到1992年，山姆亲自执掌沃尔玛达30年。在此期间，他创造了沃尔玛的奇迹，也创造了有关他自己的神话——一个普通美国人实现梦想的神话。

因此，把山姆·沃尔顿称为沃尔玛的灵魂，他绝对受之无愧。山姆亲手创建了沃尔玛，在30年的岁月里，一直亲自处理沃尔玛的日常业务，决定沃尔玛的发展方向，并以自己的风格、个性、理念深刻地影响着它，使沃尔玛不仅创造了二战后美国零售业的最大奇迹，而且成为美国零售巨型公司中最具个性的公司。而沃尔玛的每一方面无不体现着山姆个人思想、性格的一点一滴。

山姆崇尚节俭的经营之道，相信由此带来的价格最低符合消费者的最大利益。从5分～1角钱商店开始，他始终采用大众化、低加价的零售经营方式，而这一点是通过日常管理中节省每一分钱达到的。例如，公司很少在店内或店外装饰上花钱，也很少登广告。无论公司以多么低的价格购进商品，山姆坚持加价率绝不超过30%，即使比竞争者同样商品的价格低得多，也要坚持将此利益让给顾客，且决不放弃对顾客许下的任何商品都比竞争者价格低的诺言。

在用人上，山姆总是挑选那些精力充沛、乐于工作并忠于公司的人。沃尔玛用人并不太注重学历，很多员工包括经理都只是高中毕业。不少经理是从内部逐级提拔上来的，山姆相信个人的努力和诚意，并尽力保持与员工的大量个人接触，这也是他在沃尔玛的员工中享有很高的个人威望的原因。山姆的个人魅力鼓励和维系了员工对公司的忠诚和顾客对公司的赞扬。

另外，无论是在生活上还是在事业上，山姆都保持着旺盛的斗志。20世纪80年代早期，他已60多岁，每天仍从早上4：30开始工作，在清静的环境中进行思考和计划，直到晚上；偶然还会在某天凌晨4：00访问一处配送中心，与员工一起吃早点、喝咖啡。他常自己开着双引擎飞机，从一家分店跑到另一家分店，每周至少有4天时间花在这类访问上，有时甚至6天。在周末上午的经理会前，他通常3：00就到办公室准备有关文件和材料。70年代时，山姆保持每年至少对每家分店访问两次，他熟悉这些分店的经理和许多员工，认真听取他们的意见，通常他也会直接提出他自己的一些看法。公司扩大后，不可能做到遍访每家分店，山姆仍尽可能地跑。

山姆的工作精神影响了沃尔玛的每一位员工，山姆本人为他们做出了榜样。事实上，山姆也的确给每一位经理的肩上都压上了一副很重的担子，因为他深刻地认识到沃尔玛的快速拓展完全依赖于每一个成员尽心尽责地工作。他一方面对经理人员布置高标准的工作任务，另一方面赋予其最大的权限和责任，鼓励他们在工作中保持激情和活力，他知道，只有这样才能最大限度地让每一个人把潜力释放出来，也只有这样，才能让每一个人为沃尔玛做到最好，才能不断为沃尔玛注入新的活力。图1.1　山姆·沃尔顿的风格

同时，沃尔玛公司的进步离不开新知识新技术的推动，山姆也不断地充实自己。早在1966年，山姆就意识到了电脑管理的重要性。他正确地判断出一点——当生意做到某一规模之后，任何商人都不能把商店扩展到界线以外，除非他有能力获得书面报告来实现控制。而要做到这一点，单靠人力已无济于事了。于是，他富有远见地把目光投向了正在初创阶段的电子计算机，利用计算机来管理他的商品。

在不断地学习与探索中，山姆建立起了他的分销系统、卫星系统，实现了现代化的管理，用事实证明了活到老、学到老使他永远不会落后于时代的步伐。

总之，山姆的风格和创新就是沃尔玛的风格和创新，山姆和沃尔玛是融在一起、密不可分的。山姆的奋斗史或成功史，也就是沃尔玛的奋斗史或成功史。

山姆的处世原则，主要受父亲托马斯·沃尔玛的影响，例如，勤奋、诚实、公正、勇敢、求实、守纪律等，加上山姆后天的学习、探索、总结和完善，形成了自己的模式——山姆模式或沃尔玛模式。

虽然山姆的许多成功策略都是从竞争对手那里“借”过来的，但并不能就此抹杀他自己所拥有的诸多创新和创意，以及他个人办事所独有的风格。

山姆执著坚定，一旦认准什么事，就要求自己和属下竭尽全力去完成，但是这样做又常使他被人误会，认为他固执并且草率，实际上山姆是一个“善变”、“喜变”的人。卡伦斯·莱斯曾经在山姆身边工作将近30年，他这样说：山姆有一种古怪本能，是别人所没有的——今天他叫你全部按一种方式操作，明天又要你全部按另一种方式操作。或许近30年来，每一个星期他都要你这么做上五次。

也有人说，山姆不是那种思维能静得下来的人，过不了一会儿他就改变主意。他改变计划时从来没有犹豫过，虽然有时候不知道为什么，但尽管他做了改动，却很少犯错误。

就是这么一种独特个性，帮助山姆战胜了一个又一个强大的竞争对手，同时也让山姆给人一种捉摸不透的神秘感。

山姆是一个很谦虚的人。他从不高高在上，远离员工，相反，他经常主动深入基层，倾听员工的建议和意见。他也从不以势压人，也不允许任何人乱用公司的名义或权力。山姆开车也有违章的时候，交警也并没有给予他特殊待遇，只是和对待普通人一样对待他，而他也并没有因为自己的身份而盛气凌人，仍然很配合交警的工作。

山姆虽然大多数时候平易近人，但对于具体工作却要求严格，尤其是敏感环节和敏感事情，绝不会轻易让步。例如，山姆严禁进货人接受推销员的好处，包括任何形式的礼物和金钱，甚至吃一顿饭也不行。在沃尔玛总部大楼楼道里，贴着这样的警示标语：推销员和沃尔玛员工共同进餐，费用各付各的！

从这些方面我们可以了解到：山姆有善良随和、充满爱意的一面，也有严格认真、讲究原则的一面。这也说明他既是一个卓越的领导人，又是一个节俭、有主见、坚持己见，有自己喜怒哀乐的开拓者。正是由于有山姆·沃尔顿这样一位伟大的开拓者，沃尔玛才取得了今天的辉煌成就。

山姆自己也说：“我把我的一生都奉献给了沃尔玛公司，从它的开创、成长到精益求精，我的生活充实而愉快，挑战和回报都超过了我最大的期望。在整个过程中，我一直掌握着主动权。很多人被迫干自己所不喜欢的工作，而我却一生都在干我所热爱的工作。”图1.2　山姆·沃尔顿的人生信念

勇气十足地探索零售业

虽然山姆是沃尔玛的伟大开拓者，但开办零售店并不是山姆的初衷。

1940年，山姆即将大学毕业，他原计划拿到学士学位后进入宾夕法尼亚的沃顿金融学院继续深造。但是当他读完大学，山姆意识到半工半读根本无法筹足去沃顿深造的学费。于是，他决定找一份实际的工作以发挥自己的才能。

这时有两家公司在招募人员，这两家公司恰好都在从事零售业。经过反复考虑，山姆最后接受了彭尼公司的职位，这是山姆零售业生涯的起点。

1940年6月1日，山姆大学毕业3天后，到位于艾奥瓦州得梅因市的彭尼分店报到，作为一名管理部门的受训人员开始工作。命运的安排就是如此巧妙，尽管山姆·沃尔顿进入零售业纯属偶然，但一旦真的干上了这一行，山姆发现他几乎是立即爱上了零售业，并且在这一行里一干就是52年。直到去世的那天，山姆对零售业的热爱始终丝毫未减，用他自己的话说：“从一开始，我就爱上了零售业，至今我仍然热爱这项事业。”

在彭尼店里，山姆工作很努力，业绩也很突出，他热衷于卖东西，也会卖东西，并乐于向他人请教。店里的销售冠军邓肯·梅杰给了他许多训练和帮助，使他学到了很多零售业务知识，初步树立了从事零售业的信心。

但是，山姆在彭尼店只待了18个月。1941年底，美国对日本宣战。1942年初，作为预备役军官训练团的一员，山姆辞去了彭尼公司的工作，报名应征入伍。虽说由于身体原因不适合上前线，山姆还是被编到了预备军官训练团担任少尉。入伍后他做了两个影响他一生的重要决定：一是决定与热恋已久的女友海伦结婚，海伦是一位富有活力而又有主见的漂亮女孩；二是决定将来选择零售业作为自己的职业，而且要自己创业。虽然只有在彭尼公司18个月的工作经验，但山姆对自己将要从事的事业充满信心。那时，只要条件允许，他就到图书馆查阅有关零售方面的书籍，休假时他仔细研究、观察当地的零售企业，为将来开店做准备。

1945年，二战结束，山姆结束了军旅生涯回到家中，他打算与大学的同窗好友汤姆一起，合伙买下一家特许商店共同经营，但海伦的意见改变了他的想法。海伦认为，开零售店并不一定必须在大城市，一万人左右的城镇也适宜零售业的发展；而对于合伙，她认为风险太大，除非合伙人是自己的家人，否则独资经营最为可靠。经过仔细考虑，山姆采纳了妻子的意见。

不久，山姆在巴特勒兄弟公司所属的本·富兰克林杂货连锁店找到另一家待售的分店。该店位于阿肯色州的新港——一座7000人口的小城，符合山姆和海伦的标准。于是，他们与店主很快达成协议，拥有了自己的第一家商店。在巴特勒兄弟公司受过两周培训后，他的杂货店——“5分～1角商店”正式开业了。

山姆具有经营的天分，他善于创新，并尽量从顾客角度出发，满足顾客的需求。尤其是他敏锐地预感到了此后几年内，随着经济的高速增长，零售业的竞争将日益激烈起来。因此，他很快就制定了自己的促销计划，在自己的杂货店中实施起来。

山姆开始尝试直接从制造商进货，这样他可以节省25%的资金，他的零售价也可以随之降低。然而，事情并不是一帆风顺的，因为在大多数情况下，这些制造商为了不触犯巴特勒兄弟这样的大公司，往往拒绝山姆的要求。山姆只好驾着汽车到邻近的州去寻找供货商。终于，他在田纳西州发现有供货商愿意按低于本·富兰克林的批发价向他供货。山姆与他们建立了稳定的购销关系。这样一来，他必须白天在自己的店中忙碌，一天工作结束后，马上跳上他的老爷车，一路风尘地赶往田纳西州去拉货。尽管很辛苦，但当他的整个驾驶舱、后座和自制拖车满载着按优惠价买到的货物时，山姆觉得所付出的一切都是值得的。

山姆对顾客的服务细致入微，例如，在他的小店里，商品的摆放方式更便于顾客挑选。他对每位顾客都面带微笑，甚至能叫出大多数客人的姓名，让所有的顾客都感到他的真诚和热情。

山姆进货的眼光很好，很注意流行趋势，总能注意到一些正在热销或将要热销起来的货品，比如各式各样的男衬衫、尼龙袜或女人的紧身裤等。他的商店货品价格比一般商店更低廉，这些商品只要一摆上山姆的货架，很快就会被抢购一空。

就这样，在山姆买下店面一年后，该店销售额就达到了10.5万美元；第二年，达到14万；第三年，达到17.5万。而在此之前，该店在老业主手里最高年销售额只有7.2万美元。

然而，正当业务蒸蒸日上时，山姆却受到了进入零售业以来的第一次沉重打击。由于他与原店主的协议租约期限只有5年，1950年就要到期，而且，原店主看到山姆小店的良好业绩，更想拿回店面交给自己的儿子经营。无奈之下，山姆只好放弃了自己的第一家杂货店。

然而，他并未就此放弃。那时，山姆32岁，已是个羽翼丰满、经验丰富的商人。尽管第一家杂货店的教训使他一贯的自信受到伤害，但整个事情也有好的方面。最起码，出让该商店给山姆带来了大约5万美元的现金，使他可以另起炉灶，真正按照自己的经营法则去干了。

零售王国沃尔玛的诞生

1951年，当山姆带着全家搬到本顿威尔时，这里还是个只有3000人口的边远地区小镇，离最近的城镇罗杰斯（Rogers）也有约10千米远。这里的情形用海伦的一句话来形容就是“实在是一个看起来糟透了的乡下地方”。山姆在这里买下了一家名为哈里逊的杂货店，加上另租下的隔壁理发店，拥有了不足400平方米的店面，但在本顿威尔及其附近地区来说，他的店已是最大的商店了。老店原来每年的营业额只有3.2万美元，主要卖些花边、帽子、裁剪纸样等乡下杂货店的传统商品。山姆扩大了店面，将老式货架换成新式陈列架和柜台，并开始采用自助式服务的经营方式，小店面貌立刻焕然一新，营业额也直线上升。

初试成功的山姆并不满足，他又开始到其他城镇寻找新的开店机会，一为分散经营风险；二为同时多种经营。终于，在本顿威尔以南约30千米的地方，也就是阿肯色大学所在地的费特威尔，山姆找到了一家打算出售的老杂货店。该店位于街角，总面积不到250平方米。虽然同一条街和转角不远处就有两家大连锁公司的分店，但山姆天生喜欢竞争，他准备在新店里实践自己的经营方式，向那两家连锁店挑战。1952年10月，这家同样被命名为“沃顿5分～1角商店”的小店开业，第一年的营业额就达到了9万美元。

这一时期山姆的经营有两个特点，第一，就是一家店赚了钱，马上投资再开另一家店，不断扩张。到1960年，他已有15家商店分布在本顿威尔周围地区，年营业总额达到140万美元。第二，就是不断改变经营方式，力求创新。

首先，山姆想把商店开得更大些，于是开始和弟弟巴德联手投资规模较大的杂货店。就这样，在密苏里州的圣·罗伯特山姆的第一家大型杂货店——“沃顿家庭中心”开业了。开始时的营业面积只有1200平方米，后来扩大到近2000平方米，年营业额超过了200万美元，比他所有杂货店营业额的总和还多。对于圣·罗伯特这个仅1500人的小镇来说，一个面积扩大了的杂货店竟能吸引来这么巨大的购买力，连山姆也感到难以置信。这一成功鼓舞山姆在阿肯色州的贝瑞威尔开了第二家家庭中心，又在本顿威尔开了第三家。图1.3　沃尔玛初期的经营特点

通过这些事例证明，位于小城的商店只要以合理的价格提供品种齐全的商品，就能吸引周边地区的居民，达到过去老式杂货店不可能达到的经营业绩。

接着，山姆又对一种新的经营形式——折扣商店发生了浓厚兴趣。这种低价大量进货，便宜卖出，以经营系列综合商品为特点的零售形式与山姆多年的实践经验不谋而合，即同样的商品，只要卖得比别家店便宜，销量就能高出别家店许多。他认为，折扣商店注定代表了未来零售业发展的主流，必须赶快进入。于是，1960年到1962年间，山姆带着自己的想法跑遍全国，考察了当时国内主要的几个折扣商店连锁集团。回到本顿威尔后，他又就近仔细观察了已在阿肯色州西北部开业的一家叫做霍沃德（Howard’s）的折扣商店。一切准备就绪，山姆开始行动了。

然而，在当时几乎没有人支持山姆投资折扣商店的想法，也找不到一个像样的投资者甘冒风险投资山姆的这种商店。山姆专程跑到芝加哥本·富兰克林的母公司巴特勒兄弟公司总部，试图说服公司的主管们投资他的折扣商店，但主管们没有注意到折扣店的前景，拒绝了他。山姆又拜访了附近吉伯森（Gibson）折扣百货连锁店，希望能加盟，但该公司亦因他既无财力又无在百货业经营的背景而拒绝了他。

最后，只有山姆的弟弟巴德出于手足之情投入了3%的资金，刚被山姆请来的新经理唐·惠特克投入了2%，山姆自己要设法筹足剩下的95%。于是，山姆不得不在征得海伦的同意后，签署了他们所有的票据，把家里所有的一切——住房及财产——统统抵押出去。海伦这位财务学学士在此时发挥了重要的作用——她所做的财务报表总能使他们借到贷款的最高额度。

30年后，山姆在自己的传记中写道：“如果当时巴特勒兄弟公司同意了我的请求，我可能就此平凡度过一生。”换言之，恰恰是这一系列的困难与挫折激发了日后沃尔玛的辉煌。

1962年7月2日，第一家沃尔玛折扣百货店在离本顿威尔不远的罗杰斯城开业，店名为Wal-Mart。山姆还在店名的两边分别刷上了“低价销售”和“保证满意”两条标语。

随后，沃尔玛又在附近的斯普林代尔和哈里森相继开设了分店。分店的规模越来越大，并且坚定不移地贯彻他们的廉价销售方针。

在当地报纸刊登的促销广告上，沃尔玛宣称：将“每天对所有商品提供最低价”，其中，全国性品牌商品最多可打50%的折扣，即比一般商店的售价低50%。那么，沃尔玛的价格为什么如此低呢？一是靠大量采购，使中间商把价格压到最低；二是多数商品直接从制造商处进货，节省了中间费用。这样，同样商品的售价至少比竞争对手低20%。山姆也想确认一下：在这种只有几千居民的小镇上，通过大量进货，大力推销，低价出售，是否会受到顾客欢迎。

结果是成千上万的顾客蜂拥而至。第一家沃尔玛折扣店在第一年的营业额就达到70万美元。两年后，山姆将第一家沃尔玛折扣店扩大了近400平方米；1968年、1969年又经两次扩大，总面积达到了3300平方米。在这期间，该店营业额以每年30%的速度递增。到1974年，这第一家沃尔玛店被重新安置在一幢5500平方米的新建筑里，销售额达到了540万美元。哈里森的沃尔玛第二店的面积甚至扩大到了8000多平方米。最后，沃尔玛第一批三家商店都取得了很大成功，山姆终于赢了第一回合。

当然，在沃尔玛的经营过程中，竞争是不可避免的，甚至可以说万分激烈。

1962年是整个廉价销售业大发展的一年。在那一年里，至少有三家大公司开设了廉价销售连锁商店，它们是S·S·克里斯吉公司（S.S.Kresge），是拥有800个店铺的杂货连锁店，在密歇根州的加登城开了一家廉价商店，称之为凯玛特商店；F·W·伍尔沃思公司，是专门从事廉价零售业的公司，开设了伍尔科连锁商店（Woolco）；还有一家从明尼阿波利斯发展起来的戴顿-赫德森公司（Dayton-Hudson），开设了它的第一家塔吉特折扣商店（Target）。

这些大公司都拥有很强的实力，因此，沃尔玛最初的发展势头是无法与之匹敌的。我们可以看下面的图来对比一下：图1.4　凯玛特公司的发展趋势

然而，山姆并没有退缩，而是积极加入到竞争中来，尤其是折扣店。

初步的成功使山姆更加坚定了小镇可以成功经营大型折扣百货店的信念。于是，他以尽可能快的速度不断扩张。1965年，他新开1家店；1966年，2家；1967年，5家；1968年，他第一次进入密苏里州和俄克拉何马州的邻近地区，开新店5家；1969年，又是5家。这样，截止到60年代末，沃尔玛已有18家分店，总营业额高达10亿美元。到1970年，店铺总数增至32家，包括14家杂货店和18家沃尔玛百货店；销售收入从300万美元增至3000万美元，增加近10倍；纯收入也从十几万美元增至124万美元，亦增长了近10倍。

不仅如此，山姆还开始构筑自己公司的完整体系。1969年11月，公司在本顿威尔城南1.6公里处铁路线旁建起了自己的总部，占地5万多平方米，建筑面积约6500平方米。其中5500平方米为配送中心，1000平方米为办公用房，建筑总花费52.5万美元。同时山姆已有能力雇用更多的人手和有特殊才能的管理人员了。公司此时聘有650位全职雇员，其中包括33位分店经理、45位助理经理、9位主管和采购人员。山姆付给他的管理人员相当高的薪水，但作为回报，他们确实也要非常努力。

就这样，从一家小店起家，山姆开始一步步构筑自己庞大的零售王国——沃尔玛。

扩张、扩张、快速地扩张

20世纪50年代，折扣百货企业开始在美国发展。进入60年代，折扣百货业进入快速发展期。此时，有几家大规模的公司是山姆扩张道路上最强劲的对手。

首先，是原杂货连锁店的巨人——克里斯吉公司。

1962年3月1日，克里斯吉公司在北部密歇根州底特律市郊的花园开了它的第一家折扣百货店——就是前文所提到的凯玛特。由于总公司实力强大，到第二年底，凯玛特名下的连锁店就已达50家；5年后，扩展到250家，平均每家店营业面积约1万平方米，总营业额达8亿美元。与之相比，沃尔玛当时还只扩张到9家分店，总营业额不过900万美元。

另一家著名的连锁店公司伍尔沃思，在俄亥俄州哥伦布开设了一家名为伍尔科的折扣店。至1968年底已发展为92家分店，每家店营业面积都在1万平方米～1.7万平方米。

但在建立初期，这些公司的折扣店都面临类似的问题：单个小杂货店的营业面积太小而导致成本上升；面临超市及药店连锁店的竞争，等等。

于是，这些折扣店都开始转向单店大规模经营，并以极快速度扩张。一开始，它们都集中在大中城市郊区的购物中心附近，但为了竞争和开辟新市场，它们也逐渐进入较小的城市。如伍尔沃思60年代中期就开始在人口2.5万～7.5万的小城市里建造营业面积为6000平方米～7000平方米的规模较小的折扣百货店。一家总部设在加州对迭戈的费马特（Fed-Mart）公司，此时甚至已进入了人口只有1.2万～3.5万的小镇。

据统计，1960年，美国折扣百货店的数量为1329家，1966年底增至3503家；单店户均营业面积从3500平方米增至6000平方米；每店平均营业额从148万美元增至428万美元；行业总营业额从20亿美元增至150亿美元，整整扩大了6.5倍。两家最大公司的年营业额已达11亿美元；分店数最多的8家公司，每家都有50家以上的分店。虽说75%的分店属于只有不超过3家分店的小公司，它们在1966年折扣百货业总营业额中的比重还不到28%，即占分店总数3/4的小公司，在总营业额中的比重只有1/4略强。山姆的公司就属于这种小公司，较小的规模使它很难与大公司匹敌，只有不断扩张才有出路。

然而，此时最大的困难在于，沃尔玛的扩张速度已经超过了山姆所能借到资金的增长速度。他已举债几百万美元。虽然他的资产总是高于负债，但由于借债太多，很少有金融公司愿意借钱给他了。此时惟一的出路，只有让公司股票上市。

1970年10月1日，公司股票上市，沃尔玛正式成为上市公司。当时公司只将20%的股份上市，共发行30万股，总计获得资金495万美元，但已足够还清公司欠银行的所有债务。从此以后，沃尔玛的扩张再也不需要向银行借钱，而只需依靠股票了。

有了资金支持，山姆开始了大刀阔斧的扩张行动。从数量及规划方面来看，1971年，沃尔玛新开张6家分店，总店数达到25家，总销售额4400万美元。1971年后，为加快发展速度，公司内成立了一个不动产和建筑规划部门，专职负责勘测发展新店，包括为新店选址、设计、建房。其方法是将造好的房子卖给某位房地产投资商，公司再以租赁的方式开设新店。这种做法比把一切都委托给房地产商更节省时间，在位置选择上也更灵活。在扩张折扣百货连锁店的同时，公司继续缩减小杂货店的数量，到1974年，只剩下了6家；到1978年，山姆关闭了最后一家小杂货店和家庭中心，开始全面折扣连锁百货经营。

同时，从地域发展来看，沃尔玛也在扩大经营范围。沃尔玛的分店从阿肯色州西北角的本顿威尔周围百公里内的小镇上，开始向外拓展。先是俄克拉何马州，然后是密苏里州，第23家分店则开在了路易斯安那州的拉斯顿，再从堪萨斯州一路向北一直扩展到内布拉斯加州。

沃尔玛之所以能以这么快的速度扩张，与当时美国的经济发展和同行业折扣店的经营状况有很大关系。20世纪60年代到70年代是百货业的迅速发展时期。据统计，在1973年全美已有160家折扣百货零售公司，6500家商店，年销售额280亿美元，占了一般商品市场年销售额的20%。但到了70年代中期，折扣百货业开始遇到严重问题。1974年～1975年，美国开始面临经济衰退和随之而来的通货膨胀，这使消费者推迟了对许多商品的购买，导致百货业销售额增长速度放慢；同时，利息、工资、取暖和制冷费用及其他开支却迅速上升。而这一系列问题也影响到了折扣业的进货、销售，从而导致销售利润全面下降。一些折扣百货连锁公司破产，另一些被迫放慢发展速度，并且面临诸多问题。即使是一些大的折扣公司也不例外。此时，只有沃尔玛的经营较为成功，并且加快了自己的扩张。1975年分店数达到100家，进入第八个州——密西西比州，总销售收入2.36亿美元。1976年，新增25家店，遍布九个州，年销售额达到3.4亿美元，在整个行业的困难时期却获得如此的成功，沃尔玛不禁让世人刮目相看。

1970年～1980年的10年间，沃尔玛从18家分店发展到276家分店，总营业面积117万平方米，每店平均4200平方米；销售收入从1970年的3100万美元增至1980年的12.48亿美元，利润从120万美元增至4100万美元，二者的年均增长速度都超过了40%。沃尔玛一跃成为全美最年轻的年销售收入超10亿美元的零售公司。同时，在区域性零售公司中，它是成长最快的，也是惟一一家销售收入超过10亿美元的公司。1977年，在《福布斯》杂志（Forbes）对全国主要折扣百货店、百货公司和小百货连锁店的调查比较中，沃尔玛在股票回报率、投资回报率、销售收入和利润增长率四个方面都居第一位。在随后的几年里，沃尔玛继续稳居第一。山姆本人也被《零售周刊》评为1979年的零售年度人物。

这一切，已是很大的成就了。

成为全美最大的连锁公司

当山姆年过6旬时，他对零售业的热情比年轻时还要炽热，他的事业，也在逐步发展壮大。此时，走过70年代，山姆开始在80年代一展身手了。

1981年初，沃尔玛共计有330家分店，销售收入16亿美元，纯收入8300万美元。它的发展战略核心是向全国扩展，同全国零售性大企业竞争。虽然此时，沃尔玛在全美最大零售企业排行榜中仅名列第33位，其销售收入，只及位居第一的西尔斯公司销售收入的9%；与折扣百货连锁业的老大凯玛特比，也只有其销售收入的11%。然而，另一组数字却给了山姆很大信心：西尔斯公司销售年增长率几乎为零，凯玛特也只有9%，而沃尔玛则达到了40%。

沃尔玛的一次大的扩张来自一次成功的收购行动。一家总部位于田纳西州纳什维尔镇的西部地区折扣百货连锁公司，由于出现亏损有意出售。而这家公司在该地区共有120家分店。以前，沃尔玛只在中西部发展，在密西西比河以东几乎没有分店。因此，山姆很想借此次购并的机会进入南部，实现公司在地域上的一次突破。还有一个原因是，沃尔玛的强大竞争对手——凯玛特在南部没有分店，山姆必须抢占先机。

由于这家公司规模庞大，对于是否应收购这个问题，沃尔玛公司的多数人一直犹豫不决。考虑了两年之后，沃尔玛公司执行委员会终于投票表决，结果极具戏剧性：50：50，山姆还握有最后一票。最后，他投下了起决定意义的赞成票。

这次购并给沃尔玛带来多方面的好处：首先，沃尔玛进入了东南部地区，包括亚拉巴马州、南卡罗来纳州和佐治亚州。其次，在沃尔玛关闭了被购并公司的总部和其14家的分店之后，再将余下的分店中的50家进行装修改造，其改造费用比沃尔玛从头开办这些分店相比节省了680万美元；更重要的是使公司赢得了时间，在短时间内拥有为数众多的新店，并赶在凯玛特之前进入东南部，占据了先入为主的优势。还有一点就是在沃尔玛进入东南部地区时，少了一个竞争对手；同时，此次购并还使沃尔玛获得了购并公司有经验的销售人员，有利于沃尔玛公司的进一步发展。

此时，沃尔玛的分店数达到了349家，分布在北到伊利诺伊，南到得克萨斯，东到南卡罗来纳的共计13个州的土地上，销售收入也跃至24亿美元，成为当时全美第二大折扣百货连锁公司，已直逼位居第一的凯玛特，而且，大有超过凯玛特之势，山姆的步伐更快了。

1983年，沃尔玛拥有551家分店，其中50%分布在俄克拉何马、路易斯安那和得克萨斯，经营重心仍在传统中西部地区的南部。为保证供货，公司已建有6个配送中心，全年销售额达33.7亿美元，利润1.24亿美元，分别比上年增长37.8%和近50%。

从1984年开始，公司一面加快增建折扣百货分店，一面开始实行多样化扩张的计划。“多样化”内容包含：大型仓储式批发俱乐部，小型的折扣价药店，还有工艺品商店。

1985年，沃尔玛的分店数增至745家，分布在20个州，年销售收入达到64亿美元，纯收入2.71亿美元，分别比5年前增长400%和327%。这清楚证明了沃尔玛的实力。

1986年，沃尔玛进入中西部地区最北面的威斯康星州，第二年进入明尼苏达州，同那里的另一家大型折扣百货连锁集团展开竞争。

1987年，沃尔玛的分店数达到980家，分布在全美的23个州，总销售收入达120亿美元，在全美零售公司排行榜上的位置升至第7位。

1989年，沃尔玛扩展到25个州，并在该年成为全美大零售公司，同时仍是全美增长最快的公司。

1990年，经过10年发展后，沃尔玛已有1402家分店，分布在29个州，年销售收入258亿美元，净收入10亿美元，总营业面积近1000万平方米，并被评为全美十大最卓越的公司之一。

成功给山姆和沃尔玛带来了无数的鲜花与掌声。著名的《Dun’s商业观察》将沃尔玛评为全美管理最佳的五家公司之一。1988年，沃尔玛再次被《商业周刊》评为1972年～1987年间全美管理最佳的五家公司之一。同年，沃尔玛被《财富》杂志评为全美十大最卓越的公司之一。而山姆本人，1985年10月被《福布斯》杂志列为全美第一富豪，亦被《金融世界》（Financial World）评为1986年全美最佳主管和80年代最佳主管。

然而，山姆的最终夙愿，是沃尔玛成为全美第一大零售公司。为此他继续努力着：

1990年8月，沃尔玛在全美人口最多的加利福尼亚的兰开斯特开了第一家店，新店面积达1万平方米。公司有效地利用了媒体的宣传、公关活动及居民口传信息，吸引来众多购物者。这一年，公司在加利福尼亚开了76家新店，并建立了一个大型的配送中心。而且，沃尔玛计划在90年代初向整个美国东北地区渗透，分别在每州开几家折扣百货店和批发仓储店。就这样，随着沃尔玛向东西两个海岸的成功扩张，1990年，沃尔玛成为全国性连锁公司，而且是全国第二大零售公司和最大折扣百货连锁公司。这一年的分店总数达到1700余家，其中年内开折扣百货店150余家，批发仓储店25家。

真正辉煌的时刻到来了。1991年初，沃尔玛终于超过了百年老店西尔斯，成为全美零售第一大公司。该年，沃尔玛的销售额达326亿美元，比上年增长26%。而仅仅10年前的80年代初，沃尔玛仅有24亿美元的年销售额，只及西尔斯年销售额的12%；到80年代后期的1988年，沃尔玛的年销售额是西尔斯的50.7%；接下来的3年间，沃尔玛的销售额翻了一番，最终超过了西尔斯。

至此，山姆最大的心愿实现了。沃尔玛终于成了全国第一。

沃尔玛咄咄逼人的全球攻势

成为全美第一大零售企业之后，沃尔玛依然以极快速度发展着。1991年，公司建了3个新的配送中心，分别位于印第安纳州、阿肯色州和科罗拉多州。每个新配送中心面积都有约10万平方米，全公司共有16个配送中心，总面积约135万平方米，平均每个中心服务于98家商店；每家分店的标准营业面积也增至1万平方米。

1991年7月，沃尔玛的全球攻势开始了。它与墨西哥最大的零售公司宣布建立两家全资公司，一家为仓储俱乐部，另一家为进出口公司。这一年，沃尔玛建立了10家海外分店。

经过几年的努力，到1998年，沃尔玛的资产价值为455亿美元。公司在美国国内拥有2800余家分店，在世界范围则有600余家分店，共雇用了82.5万名员工。

在1999年《财富》500强企业排行榜上，沃尔玛以1392亿美元的成绩跃居为全球第四大公司，是前50强中惟一的零售公司，在全美居第三位。有人预言，沃尔玛会很快赶上并超过通用和福特汽车公司，坐上全美第一大公司的交椅。

现在，公司在全美有1870家折扣百货店、564家超级购物中心、45家山姆俱乐部。在海外，沃尔玛有158家超级市场，154家折扣店、46家山姆俱乐部和358家其他商店，总计约3195家分店。

终于，山姆缔造了一个自己梦想中的沃尔玛，一个创造奇迹的沃尔玛！

沃尔玛的成功法则

那么，一家从美国南部毫不起眼的小镇走出来的乡村杂货店，一位白手起家、出身农民家庭的小镇居民山姆·沃尔顿，是怎样在不到30年的时间里实现这一切的呢？图1.5　沃尔玛公司的分店数

山姆的成功秘诀有很多。一方面，山姆出身于一个普通农民家庭，艰苦的环境磨炼了他的意志，造就了他坚忍豁达、勇于开拓的精神。另一方面，他所提出的一整套经营理念，在实践中不断完善创新，为沃尔玛增添了活力。

首先，顾客第一。作为一位零售商，山姆在其整个职业生涯中，一直遵循着一个非常简单的既定原则：顾客第一和保证顾客满意。而这两句话排在沃尔玛公司目标的第一位。“顾客满意是保证我们未来成功与成长的最好投资”是公司的基本经营理念。

这也是沃尔玛之所以赢得顾客青睐的原因。

第二，活跃的企业文化。“山姆可以称得上是20世纪最伟大的企业家。他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切成功的关键，是无人可以比拟的。”——美国凯玛特连锁店创始人哈里·康宁汉这样评论他的竞争对手。

的确，无论到世界各地的任何一家沃尔玛连锁店中，你都会感受到一种强烈的，而且是长期以来形成的企业文化，这是沃尔玛精神——勤恳、节俭、活跃、创新的体现。长期以来，沃尔玛的企业文化使沃尔玛公司的员工紧紧团结在一起，他们朝气蓬勃，团结友爱，对于企业，每个人都有一种强烈的荣誉感和责任心。这是沃尔玛制胜的法宝之一。图1.6　沃尔玛公司的成功法则

第三，选择合适的战略。有许多因素对沃尔玛的迅速发展做出了贡献，而小镇战略，则是其中的重要因素。

1945年，山姆放弃了到圣路易斯开店的打算，第一次到只有7000人口的小镇开店。也许起初这个想法尚未经过深思熟虑，但在此后30年却成了沃尔玛成功运用的基本策略，也是沃尔玛最具特色的策略之一：在无人知晓之时攻占小镇市场，避开城市的竞争强手，以待时机。

第四，亲自监督与善于授权。在开第二家沃尔玛店时，山姆就雇用家庭以外的成员担任经理。

随着沃尔玛的发展，山姆聘用了越来越多的管理人才。他自己亲自监督，通常是亲自到各店巡视；同时，他又很擅长选人和授权，给每位管理者留下充分发挥创造性的余地。由于管理上的不断创新，沃尔玛得以迅速地、稳定地发展。

第五，强化竞争。山姆认为竞争是很伟大的，做企业正是一场永无止境的竞争。而对于零售业，竞争更为激烈，山姆却认为这正是他热爱零售业的主要原因。有竞争才有进步，才有发展，竞争造就了今日的沃尔玛。

沃尔玛这些经营理念在它发展壮大的40年中得到了很好的印证，也因此说明了沃尔玛的与众不同。那么，这些经营理念究竟是如何应用的呢？读者将会在后面的章节中找到答案。

遭遇负债的危机

山姆出身于一个农民家庭，小时候生活一直很艰辛，家里也很少有积蓄。山姆不得不白手起家并且从他处借款来开始自己的事业。他第一次从银行贷款1800美元，是为了给纽波特的本·富兰克林商店购买冰淇淋机。债务一直让山姆感到忐忑不安，但对于做生意的人来说，借款是不可避免的，而山姆也精于此道。山姆的信用很好，他常到银行去，为开新店或添置设备的事贷款。随便哪家银行都乐意贷款给他。他们相信他的经营能力，相信他会还清贷款。于是山姆在许多家银行——从阿肯色州到密苏里州——都能拿到贷款，而他也总是按时清偿。可以说，银行的贷款是山姆早期事业发展的保证。

20世纪60年代末，沃尔玛的发展速度已明显加快，每年新增店数达5家，并开始在计算机等先进技术设备上投资，在本顿威尔建了公司总部和第一个配送中心，公司利润也上升很快。山姆也想尽快扩张、赶超对手，实现全国第一的愿望，但他不得不面临资金的问题。

实际上，这个问题在山姆早期的创业中屡见不鲜。由于山姆采纳了海伦的意见，不与他人合伙而独立经营，因此必须自己设法筹集一切资金。后来，在组建第一家沃尔玛店时，因投资太大，又找不到大连锁公司支持，山姆以全家财产作抵押借款，加上弟弟巴德和一位山姆的同事等人的出资，才使建店的愿望达成。随着山姆经营的本·富兰克林分店的增加，他开始外聘经理人员，开始允许分店经理持有公司的股份，这也是一笔投资。

沃尔玛的发展可以说是有“地利”的，就在沃尔玛的集散中心建成运转的同时，北阿肯色州，南密苏里州、堪萨斯州东南和东俄克拉何马州等地的地区经济正在飞速发展。以本顿威尔为中心的沃尔玛连锁商业网正好处于这一地带中。由于旅游业的发展以及大量工矿迁往该地带，与原有的农业相协调，这些地区的平均收入和人口都有很大的增长，从而使该地区具有巨大的发展潜力。

山姆希望抓住这一发展良机，尽力扩大沃尔玛，但是缺少资金。

他从达拉斯共和银行的吉米·琼斯处贷得了100万美元；同时，广泛地吸收其他投资者的资金，包括商店经理或者亲友，不久就已有78名合作者投资于沃尔玛公司了。事实上，沃尔玛已成为一家由32家商店组成，由许多人所共同拥有的公司。但是，沃尔顿家族仍然拥有每个商店的绝对多数的份额，在控制着沃尔玛公司的同时，山姆一家也承担数百万美元的债务。这让山姆感到压力很大。当山姆还是小孩子时，负债的生活一直让他难以忘怀。因此，山姆迫切地希望能尽快还清债务，他与别人一起讨论这个想法，并到其他一些零售商协会的同行们那里征求意见。

但是，山姆最害怕的事情还是发生了。

1969年8月，由于发展过快，沃尔玛的资金严重短缺。而正在此时，山姆的一些主要债权人由于对沃尔玛没有信心，纷纷要求山姆归还贷款。对沃尔玛而言，这无异于是釜底抽薪。山姆陷入了前所未有的困境，要想摆脱危机，就要在短时期内筹到一笔巨款用以还债。对此，山姆绞尽脑汁。

这时，还是山姆的老朋友吉米救了他。吉米是达拉斯银行行长，当时已任国家商业银行总裁。在他离开达拉斯前往新奥尔良接任国家商业银行总裁之前，曾给山姆确定了一个在达拉斯银行的高额贷款限度。因此，山姆这时应该可以从这家银行借到150万美元救急。

可达拉斯银行却不肯借给他——毕竟吉米已不在其位了。山姆只好打电话直拨新奥尔良，请吉米帮忙。

吉米找到了，山姆立即像久别之后见到了亲人的孩子一样，从暴跳如雷一下子变得软弱无助。他在电话里几乎快要哭出声来了，“吉米，我怎么办哪？”

山姆是一个很好强的人，而此时的他，却感到孤力无助，毫无办法，用吉米的话来说，“他可真到了四面楚歌的地步了”。吉米无限感慨，对这位落难英雄大喝一声：“那就驾着你的‘男爵’号飞到我这儿来吧。”

当山姆走进吉米在新奥尔良的办公室时，一张无担保借据已经在办公桌上恭候多时了。吉米把它推到山姆面前，用手指了指“贷方”后的空白，山姆从老朋友的目光中看到了热情、信赖、支持和抚慰，尽管他未发一言——一股热流已从他的心底涌出。

山姆在空白处签下了自己的名字：山姆·沃尔顿，他得到了150万——正是吉米承诺过的最高限额。这时的山姆，就好像得到重生一样。同时，他对吉米充满了感激。

然而，山姆也从这次危机中了解到，从银行贷款或是四处集资，只是暂时的。实行上，只要一个永久性解决财政问题的办法还未找到，沃尔玛公司就一天不能摆脱潜在的危机。山姆想到了发行股票。

压力之下的股票上市

山姆很早以前就考虑过股票上市，但还没有认真采取过行动。因为公开发售股票对于沃尔玛而言，毕竟是件非同小可的事情，一旦公开上市，一切信息就要公布于众，公司得时刻面临着来自市场的各种风险和压力。而且，山姆想让沃尔顿家族一直掌握沃尔玛公司，而上市之后，这一问题就会出现意料不到的风险。因此，山姆一直很犹豫。

而此时，沃尔玛已经负债累累，接近了负债极限，如果再不采取行动，后果将不堪设想。因此，只有股票上市一条路了。

对于股票上市问题，山姆十分谨慎。他多方打听，不仅要听取迈克的意见，也希望与更成熟的承销商来进行探讨，怀特·韦尔德公司就是其中之一。

山姆来到韦尔德公司，首先向该公司的接待员做了自我介绍，并且说：“我想找人谈谈有关公司股票上市的问题。”接待员问他说：“啊，是吗？你从哪儿来？”当他说从阿肯色州的本顿威尔来时，她说：“好吧，我们这儿有位巴克先生也是阿肯色州人，他也许能帮助你。”就这样，山姆与巴克相识了。

巴克与山姆都做了自我介绍，然后山姆问他：“你们对承揽我公司的股票上市事宜有多少兴趣？”巴克说得研究一下。最终，他答应承揽。山姆一直坚持认为怀特·韦尔德公司的承揽是股票上市成功的一大关键，因为它是当时数一数二的投资银行。而同时，山姆的另一位朋友迈克所在的史蒂芬斯公司也贡献良多。

山姆希望史蒂芬斯的人能承销一部分股票，于是韦尔德公司建议由自己做其中的2/3，而史蒂芬斯公司做1/3。为此迈克和巴克商量，最终两人都答应了此事。

于是，山姆的大儿子罗布开始着手这项计划，那时他已是一名成功的律师。罗布将公司原来的所有合伙人全纳入公司的名下，剩下的20%股份公开上市。沃尔顿家族拥有其中61%的股权，其他股权分给了山姆的亲戚和一些好朋友，还有沃尔玛的一些员工。沃尔玛早期的经理们都从银行借钱去买股，因为他们对沃尔玛有很强的信心。事实上，他们的决定也没有错，后来他们都得到了丰厚的回报。

对于发行股票，并不是每个人都举双手赞成。山姆的妻子海伦就有自己的意见。她说：“在我们的股票公开发行前，我曾反对过。如果山姆有什么事让我不高兴的话，那就是他坚持己见，让公司公开发行股票。没有什么事比股票上市对我影响更大了，以至于我下定决心在公司之外寻找新的兴趣。我就是不愿意将我们的财政状况公开出去，让每个人都知道。当公司股份上市以后，人们有权过问各种各样的问题，我们的事业、家庭毫无隐私可言。我无法接受，甚至痛恨这一点。”

对于海伦的看法，山姆也并不是不同意。他认为，海伦对于公司股份化后产生的不利后果的估计是对的，它的确带来了许多他们并不想要的公众注意。但是，他更在乎债务问题，从发行股票那天起，沃尔顿家族只拥有61%的沃尔玛公司股份，但他们已偿清了所有贷款，并且从此以后，再也不必向银行借钱来维持沃尔玛公司了，这是最让山姆欣慰的事。公开发行股票后，虽然公司发展速度减慢，但这样以来，沃尔玛公司已经可以自我发展并独立解决发展中所需的资金。后来，沃尔玛股票又发行了一次，目的是增资及扩大流通的范围，使沃尔玛公司的股票能在纽约股票交易所进行交易。

在增资发行中，山姆一家只卖出了一小部分股票。因为在山姆看来，出售家族的股票会造成家族的分裂，因为那些股票是沃尔顿家族财富的主要来源，所以他们一直保持着那些股票，不轻易出售。但山姆持有股票并不是为了一种经济上的保障。有人说，商场上竞争太过劳神，既然有了股票，就可以不用太劳累地工作，就可以轻闲地生活。况且山姆终究要退休，不再过问公司的事，倒不如干脆把股权卖给那些荷兰投资人、卖给凯玛特或卖给联盟商店等其他公司。但山姆天性乐于工作，乐于竞争，乐于看到沃尔玛在他手中不断壮大，因此他从不停息。

就这样，沃尔玛不断向前发展着，1971年沃尔玛又新开设了14家连锁店，商店的总数达到了51个，遍布在阿肯色、密苏里、堪萨斯、俄克拉何马和路易斯安那五个州。沃尔玛销售额为7801.4万美元，一年内销售额就增长了77%。同一时期公司的利润从48.2万美元一跃升为290.7万美元。而在5年前山姆只有24家沃尔玛商店时，销售额只有1261.8万美元。

在股票增值中前进

山姆在回忆自己的股票上市之初时说：“我们总是不停地开会——与自己的员工，更多的是与投资者们。这些会议仅仅是一个例子，说明了我们在市场初期就比其他公司更加努力地设法让华尔街来认识我们，理解我们。或许是因为我的经营方式与他人不同，也可能是因为我们与纽约相距很远，许多投资者都对沃尔玛股票没有信心，他们更愿投资于一些大的公司。”

然而，山姆并没有被人们的这种观念吓倒，反而勇往直前。1970年底，沃尔玛公司又进行了一次增发股票。接下来，沃尔玛的发展更快了。1972年，沃尔玛公司的股票正式从场外交易市场转移到纽约证券交易所进行交易，该股票的标志为WMT。

1974年，山姆在给股东的年度报告中写道：“……销售量和纯利润都达到了空前未有的高度。现在沃尔玛已拥有78家商店，销售额达到了1.69多亿美元，本年的纯收入为615.8520万美元……1975年将要增加24家商店，使年销售额超过2.25亿美元……”

用山姆的一句话形容沃尔玛股票，就是“是成就与人的出色故事……”

在十几年前，沃尔玛公司的市场价值大约是1.35亿美元，而现在的价值已超过500亿美元，并且给投资者带来了丰厚的利润。一个简单的例子是：假如某人在原始发行的股票中买了100股，共花了1650美元，经过这些年来的若干次一股配一股，现在这个股东已拥有了5.12万股。按市价计算，股票总价值已超过了30万美元。沃尔顿王国的财富也是这样创造出来的，它的盈利甚至超出了山姆自己的想像，而对于股东来说，这样的盈利速度更让他们心满意足。有不少幸运的投资者因此发了大财。

事实上，沃尔玛公司是全美股票投资回报率最高的企业之一：从1977年～1987年，股东平均每年投资回报率达46%；即使在1991年经济不景气时期，沃尔玛的回报率依然达到了32%。这在同行业乃至许多行业中都是很少见的。

在股票热销的同时，山姆也一直坚持自己的经营思路，确信这是保证股票继续升值的关键。作为一个经营如此成功的股份公司的领导者，山姆经常被问及一个问题，即如果要使股票热门，是否会被迫改变经营方式——比较重视短期效益而忽略了长期的战略打算。对此，山姆回答，对两者同样重视。他认为，当每年要开150家新商店时，不少规划必然会带有短期性。但是，为了保持高的增长速度，必须还要考虑5年以后的长期规划。实际上，股市的压力迫使公司去重视长期规划，包括长期的利润、销售额、建店数量、员工人数等问题，要考虑经营的连续性，而且山姆从不认为在纽约或波士顿的什么公共关系专家或演讲解说会对股价的上升起长期作用。他认定：真正起作用的是公司经营业绩。因此，应当更多地把时间用在好好地管理公司的内部事务上，而不是把精力都花在卑躬屈膝地向外促销公司的股票上。只有公司业绩才是关键，股票销售不是推销商品，只要业绩好了，自然会有人来购买股票。

山姆认为如果能在每天、每周、每月的销售收入中做出示范，使利润有良好表现，那么公司的股票价格在市场上自然就会攀升，自己也能实现所追求的发展。如果能在将来始终如一地这样做，不管增长13%、20%还是25%，只要股东，也就是投资者能看到公司是不断发展的，认为他们的投资是被重视并且努力力求升值的，那么这一切就已足够。

山姆说：“如果做不到股东们为你设定的目标，你也不应在意。虽然这会使你的股票暂时遭受一点小小的打击，但从长远来看，并无太大影响。只要你的确是在不断地向前发展的，你的投资者也会是你的支持者，他们会不断地给你帮助和鼓励，因为，从长远看，他们的投资是上升的。”

与众不同的股东会议

像其他公司一样，为了保持股价的持续上涨，并且尽力吸引投资，山姆想出了无数的办法也做了无数的努力。大多数股份公司每年都召开股东大会，有些公司还专门为华尔街的股票分析专家们举行研讨会，报告公司的发展状况，试图赢得他们对公司股票的支持和信心。而山姆的一位同事——迈克·史密斯则建议，在沃尔玛进入股市之后，应把召开年会炒成一桩轰轰烈烈的大事。这个建议被采纳了。

一般的会议是这样的：正式的程序是宣读会议记录，通过股东的提案。通常是在一些正式的场所，如宾馆的会议室、舞厅等。而有许多公司，故意将股东会议选在像特拉华州的威尔明顿这类地方召开，一则是公司所在地在那里，名正言顺；二则地处偏远，不会有太多股东出席。而沃尔玛的股东会却正好相反。为了鼓励股东参加一般选在周末开会，并尽量邀请各地股东参加，无论是在纽约、芝加哥或其他什么地方，虽然来回费用自理，但因为有充足的时间，所以股东都乐意前来。

迈克·史密斯回忆到：“我确实提出了要把股东大会开得轰轰烈烈的建议，但山姆从来不肯说明愿意这么做的真正原因。我对沃尔玛第一次股东会记忆犹新。为了帮助山姆做好开会的准备工作，我提前一天到达，一个来自纽波特的股东弗莱德·皮肯斯记错了开会的日期，也提前一天到达。因此，山姆决定就在他的办公室为弗莱德先生单独召开一次股东会。正式的股东会在仓库附近的一家咖啡馆里举行，有6个人参加，大家围坐在桌旁。”

第二年，我说：‘山姆先生，我们现在是股份公司了，得开一个真正像样的年会，并尽量多邀请一些人参加。地点选在小石城如何，人们到那里去开会比到本顿威尔容易多了，而且那里是阿肯色州的首府。’他虽然不太喜欢这个建议，但还是同意了。于是，我们在小石城的马车夫旅馆召开了第二次年会，但被邀请的人一个也没来。山姆对我说：‘迈克，这就是你的建议。’当时我失望极了。后来决定在周末邀请他们去见拉维塔开会，那是在本顿威尔以北的一个已开发的山区，有许多高尔夫球场、网球场及湖泊。当我提出这个建议时，山姆说：‘这笔花费可不小。’但他还是决定试一试。

这的确被证明是个好主意，有很多人来参加会议。山姆派人去机场迎接，并安排了周末的活动。这些来自不同城市的投资者，其中包括许多提供贷款给沃尔玛的银行家们，可以有机会更深入地了解沃尔玛公司。山姆希望他们能结识我们各部门的经理和了解公司的经营原则——诚实、奉献和工作道德。大会安排在星期五白天，晚上则举行盛大的营火野餐。记得那天一位太太穿着件睡衣赴宴，举座皆惊。星期六一早，举行情况通报会议，听取我们关于商品、财政和分配情况的报告，以及当时公司的运转情况报告。

星期六会议结束后，总是举行一些特别的活动。有一年是高尔夫球赛，还有一年是去布尔肖尔斯湖钓鱼，又有一次是让大家在会舒格河上划船。

迈克·史密斯说：“这些聚会性质的股东大会竟然十分成功。沃尔玛公司的人整夜忙着烧烤，证券分析师及其他大股东与公司员工一起做，这太不可思议了。后来，山姆取消了酒类供应，从那以后，股东们开会时再也没有纵过酒。”

结果，山姆的股东会议成了华尔街证券商们的热门话题，虽然意见未必都是正面的，但也使不少人认识到山姆的苦心，让他们明白与沃尔玛公司是可以长期合作的，山姆是认认真真的实干家，沃尔玛公司有严格的财务原则，并且日趋成熟。

因此，沃尔玛的股东大会与其他股份公司的有很大不同，就是让投资者们自己去发现、观察，然后得出自己的评价，而不是只听取什么金融专家的高论。

会后，股东们可以到处去走走看看，亲自去感受，去考核，去验证，去看，去听，去想。沃尔玛在本顿威尔的每一个成员都会对这些股东热情接待，耐心地解答他们心中的疑问，并帮助他们发现问题。

就像前面提到的，来自纽波特的股东弗莱德·皮肯斯记错了开会日期，提前一天来到本顿威尔。山姆并没有将他置之不理。相反，山姆认为，这个小小的误会恰恰为他提供了一个机会——真正面对面地与一位股东交换意见，投资双方推心置腹，坦诚相见。于是，山姆在他的办公室里先为弗莱德先生单独召开了一次股东“小”会。他们的确是面对面地进行了一次诚恳的交流。第二天，其他几名股东，一共6个人前来开会，尽管人较少，山姆还是一丝不苟地召开了一次正式的股东“大”会，每一项程序都认真履行。尽管开会的地点只是总部仓库附近一家普普通通的咖啡厅，但是一切都让到会的股东难以忘怀。

正因为这样推心置腹的会议，才体现出沃尔玛的与众不同。在其他公司的股东会议上，投资者的一切话题都是安排好的，是不能改变的，而且是尽量掩盖起来的。因此，股东们完全有理由对他们在会上所听到的信息的真实程度打上一个问号，对公司的可信程度产生怀疑。

山姆的做法则正好相反，他鼓励尽可能多的股东来参加会议，并尽量给他们充裕的时间。而且山姆不打算向他的股东们隐瞒些什么或者鼓吹些什么。相反，他召开股东大会只有一个目的，那就是让投资者们通过亲眼看看沃尔玛所做的一切了解沃尔玛的真实情况，他甚至希望股东们能借此机会结识公司各部门的经理。因为他对沃尔玛的经理们十分有信心，相信他们会给股东好的印象，并且让股东们了解沃尔玛的经营原则。正是这些使沃尔玛战胜了竞争对手，得到更多投资者的支持和青睐。因为他们通过沃尔玛的股东大会深入了解沃尔玛，也对沃尔玛更有信心。

平衡股票市场与经营原则

山姆对于股票有自己的看法，他不希望因为股票而影响企业的正常运作，他说：“我认为，对任何一位想致力于经营一家如此规模的大公司的总经理而言，最重要的是不要因为他人的看法而改变自己原有的原则，或是因股票的涨跌而感到不安。比如，沃尔玛的股价升到40美元或42美元，融资公司会放风劝大家趁高卖出，说什么已经涨到不合情理的价位了，等等。我觉得那种说法毫无道理。善于经营，关心职员和客户，打好基础才是最关键的。”

沃尔玛的经营原则不受左右，真正受益的还是股东。不少公司大量地买进了沃尔玛的股票，存放10年～15年后，这些股票不断升值——沃尔玛不断地配股，他们就有卖不完的股票并因此收获颇丰。山姆对于股票的概念是：股票是融资手段，经营原则才是根本。

当然沃尔玛的股票价格同样也有过剧烈的波动。当零售业成为投资热点时，沃尔玛的股价就会急剧上升；但有时碰巧哪位“股评家”看中了这家公司，撰文大发一通议论，认为沃尔玛经营策略有误，那么沃尔玛股价就会大幅下降。例如，1981年，当山姆首次跨入密西西比河东部地区——买下库恩公司的大K连锁店时，一些报告评论说，沃尔玛的扩张已超出了其能力范围，还说这家公司将无法再继续扩展到亚特兰大或新奥尔良；另外还有报道说：沃尔玛只能局限在小镇，如果去了其他州与强大的对手——凯玛特或是西尔斯竞争，那他一定会输。甚至在沃尔玛进入股市之初，就已经有人预言过沃尔玛必将垮台。

所以，面对这样的报道，只要有股东相信，抛出股票，尤其是大股东这样做的话，股价肯定下跌。

作为一位致力于经营一家大规模的公司的总裁，山姆对这些融资机构的做法很反感。山姆认为，只要善于经营，关心职员和客户，打好基础，企业的资产就完全有可能不断增长。

因此，山姆总是坚持自己的经营原则，同时注意对股市的影响。比如，几年以前，一些零售业分析师担心沃尔玛公司规模越来越大，将不能保持每年20%的增长率。有些人认为20%的年增长率对公司来说是个灾难。山姆并不被这些看法所影响，相反，他为有如此高的年增长率高兴不已。因为如果他能一直保持每年20%的增长率，那将会是全国的头条新闻；20%是一个了不起的经济指标，更会增加股东的信心。事实也证明，在经济衰退其他零售商受到很大打击时，沃尔玛凭借其雄厚基础，保持着稳定地增长，同时也给投资者以很大信心。

就这样，山姆坚持自己的信念，平衡股票市场与经营原则的关系，让沃尔玛一方面完善了经营方针，另一方面保持了股票上涨，在资本市场上大放异彩。图1.7　山姆·沃尔顿的股票观

专题一：山姆·沃尔顿的商业理念

第二章　定位准确的运营模式

不惜最低的价格

沃尔玛的成功，很大程度上归功于它的低价策略，而这一策略是如何产生的呢？让我们来看一下吧。

沃尔玛起步于美国中部偏远小镇，在这里，无论从顾客还是商品供应方面来说都无法与大城市相比。作为独立的零售商，山姆必须找到适合小镇实际的发展战略，那就是低成本、低售价和高数量销售。

山姆在开设正式的廉价商店之前的很长一段时期里，一直都这么做。然而，什么是折价销售呢？

概括地说，比起一般的减价让利活动，折价销售作为一种特定的销售方式，实施起来要更长期，更稳定，也更需要整个经营管理过程中前后各个环节的默契配合。

首先，折价销售中的商品价格必须十分低廉。为此，山姆一般的做法是：在商品进店后，首先列出发票上的进货价，然后根据对同业的调查估计出该商品的一般价格，最后再在这两个价格之间找出一个中间价作为沃尔玛对这一商品的售价。比如说，价目表上某货品的市场价格是1.98美元，沃尔玛在进货时实际只需支付0.5美元。那么，山姆就要通过比较来确定商品卖出价，而且价格比一般价格低许多。

实际中就有这种情况，员工认为，既然市场上一般价格是1.98美元，那么沃尔玛为什么不可以按1.25美元出售呢？这个价格已大大低于市价，很具竞争力了。但山姆确定的价格比这个还要低，其标准是一般只比进价高30%。

对此，山姆的看法是：“不管你为此支付了多少费用，如果我们得到了一大笔好处，那么，应把这些好处让给顾客。”

因此，我们可以发现，折价销售尽管表面上看来无非也就是减价让利，但是它与减价让利有很大的差异。周期性的或不定期的减价活动，往往是通过一次性的“甩卖”，达到商家在特定时期对某一特定商品的促销目的。比如，换季清仓，宣传新产品，推销滞销产品等。而折价是一种长期地、稳定地让利，即通过尽力地压低价格来保证数量，从而保证利润总量，同时保证客源。也就是说，让顾客对该商店形成一种固定的认识——它的商品在任何时候都很便宜。并不断地强化这一信息，使顾客对商店形成一种信赖感——就像人们一想到沃尔玛商店就会想到低廉的价格，而且，让他们确信不可能在其他任何地方发现更低的售价了，从而成为沃尔玛的固定顾客。

因此，折价销售在定价时就需要坚持两点原则：一是尽可能地低廉，仅仅高出成本一点儿，如30%；二是长期稳定地保持这种低廉。即使是某些商品拥有某种垄断优势或是遇到意外情况也不轻易改变，这已成为一种营销战略。

山姆经常对员工说：“要记住，你是在为顾客着想，你的减价行为并不是为诱骗他们花更多的钱而进行的，而是要让他们的的确确地感受到你是在低价经营。”沃尔玛与其他折扣店有何不同呢？沃尔玛的与众不同之处，是想尽一切办法，在进货渠道、分销方式、营销费用以及行政开支等各个环节节省资金，降低成本，再把这种节约平均到每件商品中，体现在商品的价格上，而不是只追求高利润，这样，沃尔玛的商品，才能保证最低的价格。沃尔玛的经营策略由以下几个方面来体现：绝不忽视采购

山姆一直强调，要重视每一分钱的价值，因为沃尔玛的服务宗旨之一，就是帮每一位进店购物的顾客省钱。每多省下一分钱，就多赢得顾客一分信任。因此，山姆要求每一位采购人员，在采购货物时态度要坚决。他告诫说：“你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，应该为顾客争取最低的价格。”

一般而言，沃尔玛是这样采购货物的：首先与厂家谈判讨论价格，一旦达成交易，总部便通知厂商，把货品直接发送到沃尔玛配送中心，再由沃尔玛公司的发货中心和强大的运输车队及时保质保量地送货至各家商店。图2.1　沃尔玛采购货物的程序高效率的运作模式

1983年，沃尔玛开始建立全美最大的私人卫星通讯系统，从而加快了决策传达和信息反馈的速度，提高了整个公司的运作效率，同时节省了总部与分支机构的沟通费用。在沃尔玛总部，高速电脑和各个发货中心及各家分店的电脑联网，商店付款台上的激光扫描器会把每件货物的条形码输入电脑，再由电脑进行分类统计。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后，送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。这样，只需36小时，由商店发出订单到接到货物并把货物摆上货架销售，一整套工作就完成了。

这种高效率的存货管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足，既可以减少存货风险，又可以加快资金运转速度。仓储式经营

沃尔玛为了在商品销售成本上充分体现规模效益，往往采取仓储式经营来提高效率。

例如，山姆会员店尽量利用所有的货架空间来储存和陈列商品；价格也不是标在每件商品上，而是统一标在货架上，这样简单醒目，便于统计。

上述三个方面对降低商品价格都有很重要的作用，其中，采购环节最为关键。

匠心独运的广告

沃尔玛是一家很特殊的公司，特殊之处的其中之一是，它很少做广告，即使做广告也投入不多，从而节省了大量的广告费。

在早期的发展中，沃尔玛公司通过电视和报纸广告来提醒顾客，称沃尔玛一向采取低价策略，而且将一如既往。或者干脆声明：我们总是用低价供应你所信赖的品牌——总是如此。这种简单明了的广告形式给顾客很深的印象。市场做大了，商店多了时，沃尔玛公司就开始使用电视广告，但无线电广播广告则很少问津。沃尔玛公司的分店经理严格细致地规划广告费用，一切都从有利竞争的角度来考虑。据统计，沃尔玛公司的广告投入，仅仅是其营业额的0.5%。

相比之下，排名第二的凯玛特与排名第三的西尔斯都投入巨资进行广告宣传，据平均估计，每一美元营业收入中他们用于广告的费用比例分别为2.5%和3.8%。而从回报来看，沃尔玛公司每花一美元广告费，就可以回收192.85美元的营业额。这比凯玛特与西尔斯得到的回报都多。

分析家认为，尽管沃尔玛公司广告投入很少，但这不等于它的广告效应就停止了，只不过转化到另一层面而已。

沃尔玛公司业务营销副总裁保罗·海曼说，沃尔玛公司在广告上的经费的确有限，但沃尔玛的目标就是尽可能压低广告费用，广告费越低，就越能用低价商品回报顾客，使他们一而再、再而三地回头购买。而他也承认，广告是主要的策略，是与未来和潜在的消费者沟通的方式之一，因此不可能不用，只是规模、程度不同罢了。

在贯彻低价原则的过程中，沃尔玛还很注重自己的“广告”商品。

所谓“广告”商品就是指每家商店的主导商品，也叫“形象”商品。在不同经营风格的商店，会选出不同的主导商品。而在早期廉价商店里，“广告”商品往往是一些人们日常生活的必需品。它们本身的单价并不高。这样的小商品几乎随处都可以买到，而且品质都相差无几。

而选择“广告”商品并非是盲目的，这些商品必须有其自身的特殊点，它们作为“广告”商品是有充分的理由的：

比如，本身价值不能太高，这样按一定比例压价的绝对数不会很大，商家在减价时损失也不会很大。同时，由于这些商品的品质都大同小异，那么，人们在选购时就不会太在乎品牌而只注重价格了。

这些商品都很普通，几乎任何一家商店都不具有什么明显的基于商品本身的垄断优势，所以这些商品都会在每个商店里出现。作为生活必需品，人们对其需求是长期的，也是大量的，这就为薄利多销提供了可能性。同时，由于与日常生活密切相关，人们对它的关注也就更多一些，它的价格将会很大程度地影响人们对商店其他商品价格的评价。

沃尔玛公司的基本思想就是通过把这些商品的定价压到低于成本的水平来吸引顾客进入商店。因此，这些商品本身并无利润可言，但可以起到广告的作用，吸引大量顾客来到店中，同时也会购买其他商品。这就是这些商品被称为“形象”商品的原因。

为了不因“广告”商品过多而损失利润，同时又保持其广告作用，沃尔玛商店想出了一个很巧妙的方法。那就是周期性地轮换“广告”商品：每一个时期内只选取其中的1～2种商品大幅让利，并将其摆放在显眼的位置上，大肆宣传。这样做的结果是某一时期因为人们会尽量在一种商品降价最低时去购买它，使这种商品成为真正的核心。例如，有一次，沃尔玛决定将防冻剂和牙膏作为该季的主导商品，他们进了两三卡车的普莱斯通防冻剂和克里斯特牙膏，然后以每加仑防冻剂1美元、每支牙膏27美分的特惠价出售。

这样做的结果是，顾客从四面八方赶来，而且人数之多以至于最后不得不出动消防队来维持秩序。消防队要求沃尔玛每次先把门打开5分钟，让顾客进去之后再关上门，等一批顾客买完东西之后再开门放进下一批顾客。

沃尔玛的收款员，个个忙得四脚朝天，就连山姆本人也随手抓起一只工具箱，权当现金出纳机，以尽可能快地给顾客结账。结果在那些日子里，不仅是牙膏和防冻剂，商店里所有商品的销售量都飞速上升，利润达到了很高的水平。又有人说，沃尔玛的广告就是顾客的嘴巴和耳朵——依靠传递的效应，达到广告的作用。

因此，由于有低价销售的吸引，沃尔玛公司就用不着花太多的时间去制定各式各样的促销计划，也不用做太多的宣传、广告。沃尔玛在零售业同行中，广告花费是最少的，而销售额却是最大的；沃尔玛利润的真正的源泉，还是在于它的价格是最低的，同时服务是最好的。

精兵简政，轻装前进

作为一家大公司，机构臃肿会制约公司的发展，甚至导致其落后。20世纪70年代西尔斯一系列的错误决策和反应迟钝，就与其笨重的管理结构、过多的管理层次有关。这种官僚化不仅拖延了决策时间，也消耗了大量资金和精力。

沃尔玛在这方面一直都很注意。到20世纪60年代末，山姆已有12家沃尔玛店、15家富兰克林店时，总公司只有他和另一位主管及3位职员。而且，早在60年代初，山姆在只有5家分店时就规定，公司办公费用只能占营业额的2%，包括总公司和地区经理们的薪水、办公室的开支，以及配送中心和电脑系统的投入。所有投入加起来只能占营业额的5%。这样节省下来的钱，就是利润。

其实，一家公司若要像沃尔玛公司那样迅速增长，会产生许多重复的机构，而且会有一些公司并不需要的商业领域，这就需要精简。尽管精简不可避免地会牵涉到裁员，但是公司最高管理层有职责随时考虑此问题，以确保整个公司有一个稳定的未来。

沃尔玛的经营始终如一地遵循当它只拥有5家商店时所采用的原则。那就是，管理费用只占销售额的2%。换句话说，用2%的销售额就足以支付沃尔玛的采购费用、一般管理成本、经理的工资——以及开始增加地区经理或任何其他公司职员后所增加的工资。实际上，到了90年代，沃尔玛这方面支出的百分比比30年前还要低，并且包括计算机支出和分销中心维持所需的大量费用——尽管它不是分销中心运营的实际成本。

早期，大多数公司支出以其销售额的5%来进行一般管理。沃尔玛总是力求精简，用较少的人员经营，并且每个人干得比其他公司要多。公司里所有人都要起早摸黑地干。

因此，许多第一次来访的客人都会对沃尔玛经理人员的办公室感到惊讶。因为，在他们看来，这些经理人员的办公室就像是在卡车终点站所能找到的那种司机休息室。在沃尔玛，山姆和总部经理都在一幢单层的、办公室兼货仓的建筑物内工作，办公室很小，四周墙壁是廉价的护墙板。即使当沃尔玛壮大为跨国的大零售集团时，山姆也从来没有豪华家具或者厚厚的地毯，也没有专为经理人员设置的酒吧套间。对此，山姆说“但我同大家一样都很喜欢这些办公室。我们肯定得不到什么室内装潢奖，但它们就是我们所需的一切，而且人们照样干得不错”。

现今，沃尔玛机构的精简度依然为人所称道，公司的管理结构仍与其初建时一样简单、精练和有效。

高速流转以求降低成本

20世纪70年代，整个零售业行业都遇到了很大挫折，大型连锁店如西尔斯、凯玛特因多种原因净利润均下滑。略小一点的彭尼、吉伯森和蒙哥马利在70年代末也遇到种种麻烦，一批折扣百货连锁店因业内的激烈竞争而倒闭。这些商店共同遭遇挫折的一个原因是，配送效率都下降了。而在小镇上发展的沃尔玛却未遇到太多挑战，一路顺利发展。大多数沃尔玛店是周围几十公里内最大的综合性商店，在社区内占据统治地位，因此不仅有能力吸引小镇的顾客，而且吸引了周围广大地区的顾客。另外，由于它建店的地址选在小镇，其各基建店费用很低。此外，还有令其发展的重要原因是它有功能强大且完善的配送体系，使其能灵活快速地运营。图2.2　沃尔玛的运作系统

最初10年，公司几乎一直是在围绕本顿威尔周围即车程500千米左右的范围内建分店，以不超过自己的配送能力。然后在边缘地区之外筹建另一配送中心，再在该配送中心的有效供应范围内发展。这种扩张是策略化的，并且总是由里向外递推发展。同时也可以看到，它的配送中心是决定它扩张步伐与规模的重要因素。山姆说：我们在一个紧凑的地理区域内充分发展，比任何其他连锁公司设立更多的分店，能节省资金并增加顾客对我们的认知。同时也可以降低成本，因为，我们的供货系统可以全面发挥作用。

沃尔玛一直以小镇策略为其发展方向，以州为单位，一步步以小镇扩张，直到整个州内遍布沃尔玛连锁店。如公司在阿肯色州西北部市场饱和后，便转向俄克拉何马州，然后是密苏里州、堪萨斯州。小镇策略推动了公司投资组建自己的库存配送系统，在最初是为增加一次采购批量，同时也因为最初的供货商不愿跨越几十千米为小镇中的沃尔玛送货。后来自组配送中心大大加强了公司经营的灵活性和自主性，加强了与供应商谈判的机会，且最终通过采用新技术和有效的管理大大降低了配送成本。在凯玛特削减其自有货车数量，其他大型连锁公司均主要依靠雇用别人负责配送时，沃尔玛靠自己建立的高速配送系统快速运转而立于不败之地。

虽然配送系统有诸多好处，但是管理起来有一定难度。为了让这套系统顺利运作，沃尔玛必须把传统的投资报酬标准放在一边，针对许多不同的互助支援系统，做大量的策略性投资，并保证各方面的合理运作，这其中包括：配送系统。配送系统要求配销中心、供应商以及“每一分店的每一销售点”之间，连线作业，以保证各个环节快速、高效并保持畅通。沃尔玛设立专门的卫星通信系统后，每天可以将销售点的资料快速、直接地传送给4000多家供应商，以便供应商及时备货，适应市场需求。沃尔玛拥有反应迅速的机动运输车队，这些车队连接着沃尔玛与供货商以及各个沃尔玛商店，为他们运送货物。沃尔玛公司曾经有19个配送中心，近2000辆送货卡车。有了这支数量庞大、反应快速的送货车队，沃尔玛公司可以在48小时甚至在36小时内，将仓库货物送到任何一家分店。同时，平均每周两次补充分店货架物品。相比之下，其他百货店每两周才能补货一次。从传统意义而言，零售业的采购、补货、定价以及推广等权力都高度集中在公司的管理阶层。然而，沃尔玛的配送系统则将这一指挥控制模式做了改变。沃尔玛让顾客进行选择，根据顾客需求和满意度采购、讨价，并且力求以最快速度将商品送到顾客手中。

因此，有人把沃尔玛的能力基础归为三项：一是企业策略的基石不是产品和市场，而是业务运作程序简化、高效；二是公司将主要业务运作程序转变为策略能力，始终如一地提供超过顾客期望的低价商品；三是培养公司的独立决策能力。

沃尔玛公司的配送系统是一个整体系统，一方面能够及时保证货架充足，一方面也会尽力使存货量降到最低。关键是牢牢把握顾客的需求趋势，尽力满足顾客的需要，从而吸引越来越多的顾客。

就这样，凭借各种行之有效的方式和手段，沃尔玛始终使自己的商品保持了高质量、低价位，不仅赢得了顾客的青睐，也使其拥有了独树一帜的风格与特点，在竞争中立于不败之地。图2.3　沃尔玛的能力基础

建立高效的分销系统

20世纪70年代末期，沃尔玛公司不太赞成对零售系统方面的投资。相反，他们认为，要维持增长同时降低成本，就必须使用计算机建立高效的分销系统。事实证明他们的决策是完全正确的。甚至可以说，分销系统所实现的效率和经济规模，恰恰就是沃尔玛公司的最大竞争优势之一。图2.4　建立高效的分销系统

至少可以这样说，沃尔玛公司现在所拥有的分销体系不仅是本行业所有人的骄傲，而且也使其他许多人羡慕不已。现在他们拥有20个分销中心，被战略性地安置在全国的各个销售区域——其中绝大多数距离所服务的商店只有一天的路程，有的是在大约563千米（350英里）范围之内。合起来算，每个分销中心平均占有167万平方米（1800万平方英尺）以上的销售空间。有8万种以上的商品在沃尔玛的商店里出售。而这其中85%的货都是由分销中心直接供应的，相比之下沃尔玛的竞争者只能达到50%～60%的水平。沃尔玛的零售商从在计算机上开出订单到得到添货的时间间隔平均只有两天左右，而他们的许多竞争者至少需要五天，只因为他们没有自己的销售网络。繁忙的分销系统

由于业务的拓展，沃尔玛公司又建立了20多家分销中心，设置在全美的各大销售区域。

当这些分销中心开始作业时，那真是一个壮观的景象。除非亲临其境，否则你难以相信所有这一切：沃尔玛的分销中心是一个占地大约10万平方米（110万平方英尺）的建筑物，其面积相当于23个美式足球场。从地面到屋顶堆满了各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生纸到玩具，从自行车到烧烤架，总之应有尽有。这里的每样商品都有条形码，有一台计算机专门负责追踪每箱商品的位置和移动情况，从它的储存直到运送出去。每个分销中心大约有600～800名员工，每天24小时轮班工作。这个建筑物的一头是一个带有装卸门的运输码头，可为30辆卡车装货——通常也总是30辆卡车同时装货，另一头则是收货码头，约有135个供卸货用的车位。

这些货物由大约13.6千米（8.5英里）长的激光引导传送带运入和运出，由激光器读出货箱上的条形码，并把它们引到运货卡车上。在繁忙的日子里，这些传送带每天要运送大约20万箱货物。当全速运转时，只能看到在这些传送带上来回翻飞的盒子和条框的影子，红色的激光到处闪耀，把这个箱子引向那辆卡车，或者把那个箱子引向这辆卡车。外面的停车场上，沃尔玛公司的卡车车队整天轰隆隆地进进出出。这繁忙的分销系统也从另一个方面说明了沃尔玛的生意是多么的红火。分销系统的竞争优势

沃尔玛公司原来每天向97%的分销店运送货物。可随后，他们发现这种方案对所有的商店来说并不一定是最好的，尤其是那些较小的商店。因此，现在他们采取了一种根据客户要求送货的计划，这样每家商店可以从四种不同的运送计划中任选其一。每隔6个月，每家商店决定其所偏爱的计划。此外，他们还有一种称为加急运送的计划，专门用于那些离某个分销中心有一定距离的商店。根据该计划，一家商店在星期一晚上订购货品，到星期二晚上就可以收到。

沃尔玛将大量货物储存在自己的分销中心，依靠自己的卡车运输队，其配货速度远远超过竞争对手。他们的车队是全国最大的车队之一。为了具有沃尔玛公司所需要的那种灵活性——即有超出他们要求的专门车队所做到的那样的反应能力——沃尔玛公司还拥有像商店里的职员一样献身于为客户服务的司机。

有了自己管理的分销和后勤渠道，沃尔玛比那些需要第三方供应商的竞争对手有无可比拟的优势。通过自己的分销（配送）系统，沃尔玛不仅缩短了交货时间，而且还可以不断想办法来改善经营，增加效率。沃尔玛从此可以轻松自如地进行独立安排和筹划，并可在任何时候将货物运往商店，随时满足顾客的需要。

主管后勤和人事的执行副总裁乔·哈丁曾自豪地说，沃尔玛公司在分销和运输上取得了巨大成功，这些业绩得归功于高层管理人士，是他们将这些看做公司竞争优势的重要部分，并投入大量资金作为后盾。别的公司不到迫不得已，是不会轻易在分销上多花钱的。沃尔玛公司以主动花钱成功地降低了成本，所有了解沃尔玛公司的人都公认这是一个非常重要的战略要点。短短的一段时间内，沃尔玛的通信和分销系统，已让同行业的竞争对手望尘莫及。

沃尔玛通过建立分销配送系统，赢得了最大的竞争优势，创造了可观的规模效益，并使沃尔玛的利润成倍地快速增长。拥有属于自己的卫星系统

1983年，沃尔玛公司启用了卫星系统，在随后的实践中证明：卫星是绝对必需的。

一旦在商店里有了扫描仪，就能让各商店的所有数据通过电话线路送回本顿威尔总部。当商店开得越来越多时，这些电话线路的承受能力的有限性逐步表现出来。沃尔玛的职员总是希望尽快得到各商店的所有数据，因为得到信息越快他们就能越快据此采取行动。因此建立属于自己的卫星系统来快速传播信息已势在必行。

几年前，沃尔玛公司为了容纳计算机在总部大楼旁建造了一幢占地12542平方米（13.5万平方英尺）的建筑物。现在看来，那已经不是什么奇迹了。他们花费了大约7亿美元建成了计算机和卫星系统。据说这是世界上最大的民用数据库——甚至比美国电话电报公司的还要大。

沃尔玛公司所重视的是一眼就能够从中获取的信息——即所有那些数字。从某方面来说，他们保存了储存在沃尔玛公司的每个单项商品65周以来的周转历史。比如当地办公室用的电视机与盒式录像机组合，就可以告诉你过去16个月里购进以及售出多少商品的准确数字。不仅有整体的情况，还有每个地区、每个区域以及每个商店的情况。沃尔玛公司总是能把握那些对他们有用的信息，而通过卫星系统快速取出数据使他们具有更强大的竞争优势。

进入沃尔玛的卫星设备室，可以看到技术人员坐在计算机屏幕面前拿着电话与任何一家可能发生问题的商店交谈，只要从那些技术人员的身后看上一二分钟，就能知道当天的许多情况。从屏幕上，能看到当天银行信用卡销售的累计发生总额，且能看到当天回收了多少张失窃的信用卡；也可以很容易地知道信用卡认可体系是否运转正常，并监督当天做成交易的数目。如果真有什么重要或紧急的事情需要与商店和分销中心交流——某些重要到必须进行一次个人访问的事情——山姆或者沃尔玛公司的其他经理，就会走回沃尔玛公司的电视演播室并打开卫星传输设备，把消息传到那里。并且，每个星期六早晨，山姆都会进入卫星设备室，查看打印结果，以准确地了解本周所发生的情况。

通过建立分销中心和卫星系统，沃尔玛公司犹如猛虎添双翼，实力大增。既快速有效地扩大了规模和效益，又从整体上降低了成本；既把握了市场也顺应了市场，又拥有了适应顾客的主动权。其他的竞争对手，要么没有自己的分销中心，要么没有自己的卫星通信系统，而有的则仅是模仿沃尔玛，缺少创新，自然在竞争优势上就输了一截。

专题二：连锁企业的采购组织与流程

第三章　真诚热心的顾客服务

赢得顾客就赢得竞争

山姆最早是在小镇创业，因而小镇的居民是山姆迎来的第一批顾客。当他在纽波特开设第一家小店时，镇上还有其他的商店，包括几家百货商店和杂货店，以及药店、五金商店、轮胎商店等。这个时候，山姆面临着竞争。但是，这里并没有一个功能齐全、品种多样、服务周到的商店，因而山姆也有很多机会。

小镇居民并没有足够的钱可以经常逛商店，只能定时买一些日常生活品；第二次世界大战时期，所有东西——肉、黄油、轮胎、鞋子、汽油、糖——都实行配给制。直到山姆创业初期，短缺状况才得到改善，经济逐步活跃起来。

在纽波特，人们总是选择周六购物。往往是一家人开车到小镇，逛逛商店，购买自己的生活必需品。除了有特别吸引他们的因素如店主的个性，商品的时尚等，人们总是逛遍小镇所有的商店而没有什么首要的选择。因此，山姆开始探索如何才能吸引顾客。

山姆重视顾客的需求，这是他很小时就已经意识到的，因为山姆很小的时候，就开始与顾客打交道，推销货物。这时的他是为顾客送牛奶，后来推销杂志、报纸等。在工作中他凭直觉初步懂得了顾客的重要。而在小镇长达十余年的经营零售小店的经验，更使他懂得了顾客是零售业中最为重要的因素。同时，山姆也因地制宜，选择适合小镇发展的经营方式。他在小镇最初经营杂货业，后来转而经营折扣百货业，并一直坚持低价位、标准化服务。这些都很合小镇顾客的口味，从而使他在竞争中立于不败之地。究其原因，也是山姆坚持以乡村小镇为基地，遵循了顾客第一和让顾客满意原则的结果。

现今，山姆回忆起那段岁月时认为，沃尔玛成功的根本，是他们一直奉行这样一个原则：无论是乡下或小镇上的顾客，还是在城市郊区的消费者，都希望得到物美价廉的商品。沃尔玛为满足顾客，不仅推出物美价廉的商品，而且提供优质服务让顾客满意，并且为顾客提供方便、弹性的购物时间。而在传统观念中，其他零售商始终坚持45%的毛利率、固定的营业时间。仅在这一点上，山姆就比其他人成功。

1950年，山姆来到本顿威尔镇时，这里只有几家零售商店，它们零星分布在广场周围，各自经营自己的商品。如果居民买不到自己所需的商品，就开车到罗杰斯、斯普林代尔或者费耶特维尔那些大城市去购买。这种固定模式，毫无变化地维持着顾客与商店之间的来往。商店有什么卖什么，顾客也是见什么就买什么，毫无选择可言。

山姆来到本顿威尔后，打破了这种固定模式，采取了很多灵活的经营方法。比如，他把大批货物搬到人行道上，或者干脆摆在街中心，很快就吸引了大批的人群。在过圣诞节时，人群很多，街道上经过的人都会驻足看看，或者顺便买一点东西。就是这样，山姆想出各种方法，一点一点地将自己的小店扩大。而且，他的顾客也越来越多。

沃尔玛对小镇居民的考虑可谓细致入微，即便是在选择开店地址时，也会尽力考虑居民的要求。如果与居民有了矛盾，公司总是耐心协商，倾听意见，尽量做到两全其美。如果这样不能成功，公司就做出合理让步，重新选址。这个传统贯彻于公司发展的始终。他们总是避免与公司所在地的居民发生冲突，因为这些居民就是他们的顾客。

山姆说，检验沃尔玛是否成功的方法，是在开店多年的小镇上进行民意测验，看看当地居民是否希望沃尔玛留下。山姆之所以这样说是有根据的。沃尔玛曾经试图关闭一家无法赢利的商店，结果遭到当地居民的强烈反对。这说明沃尔玛是多么受小镇顾客的喜爱。

正是因为沃尔玛尊重顾客，把顾客利益看得比什么都重要，它才从小镇起步，逐渐发展壮大。可以说，小镇里的居民是沃尔玛始终如一的顾客，他们支持了沃尔玛的发展，也是他们塑造了沃尔玛的今天，山姆也正是清楚地看到这一点，才有了今天的成就。

公司最大的老板是顾客

在沃尔玛发展的过程中，山姆一直强调一点——商品零售成功的秘诀是满足顾客的要求，即顾客至上。怎样才叫满足顾客需求，让顾客满意呢？一方面是必须有足够多的品种，一流的商品质量，低廉的价格，这是硬件；另一方面是必须有完善的服务，方便的购物时间，免费停车场以及舒适的购物环境，这是软件。软件与硬件密不可分，相辅相成。因此，沃尔玛始终坚持软件——服务与硬件——价格、品种的统一。

山姆早就注意到软件的重要性，并且力求在自己的店中做得更好。当你走进任何一家沃尔玛商店，店员会立即出现在你面前，笑脸相迎。店里还张贴着醒目的标语：“我们争取做到，每件商品都保证让您满意！”另外，对于售后服务，沃尔玛也做得很出色。顾客在沃尔玛的任何商店购买任何商品，可以在一个月内退还商店，并拿回全部货款。这在其他商店几乎是不可能的。

不仅店员要做好自己的工作，让顾客满意，经理、部门经理更要对此有深刻认识，并且贯彻在自己日常的工作中。沃尔玛分店的经理们经常指着货架上的某种商品，问部门经理：如果你是顾客，你希望怎样摆放这种商品？如果你是顾客，在你买这种商品时，还会同时购买哪些其他商品？你会怎样去找那些商品？这让每一位经理都设身处地为顾客着想，以顾客的观点看待商品陈列、商品采购、商品种类、各项服务等。因此，沃尔玛总会让顾客感到方便、随意。

除了在现有商店提供优质服务外，沃尔玛公司整个公司运营都在为顾客服务，其中，商店选址、购物时间安排、商品价格、成本结构、建店过程中与当地居民的相处、保持良好社会形象等都是沃尔玛不断探求并努力做到的。而其中，“一站式购物”原则是沃尔玛软硬结合的最好体现。

在零售行业中，顾客的需求有很多，比如，能不能在店中一次性购齐所有需要的货品，是否可以得到及时的新产品销售信息，是否可以享受送货上门、免费停车等附加服务，是否顾客遇到的问题都能在尽可能短的时间里得到解答，这些都是衡量一家商店优劣的重要标志。

为了满足顾客的这些要求，沃尔玛公司推出了“一站式购物”新模式，即在商品结构上，力争富有变化和特色，以满足顾客的各种需求和喜好，商品结构力求丰富，经销的商品应有尽有，例如食品、玩具、新款服装、化妆品、家用电器、日用百货、肉类果菜等。

另外，还专门提供了多项特殊的服务类型，比如：在沃尔玛购物的顾客可以不必为无处停车而担心。例如，深圳山姆会员商店有近400个免费停车位，深圳沃尔玛购物广场也有约150个停车位。沃尔玛公司配有专业人士，为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关物品情况，以减少顾客盲目购买带来的风险，这也是减少退货的良好方法。食品服务。沃尔玛的商场里有许多风味美食和各色糕点，让顾客在购物的同时有了一个良好的休息环境。送货服务。凡在沃尔玛店内，一次购物2000元及以上者，都可以享受送货服务。代理电信业务。这一服务明显的例子在深圳。例如，深圳山姆会员商店代理一切移动电话售机业务，所有机型的价格均比其他网点便宜100元。此外还有寻呼机销售业务等，这使许多顾客甚至专门为了购买这些产品来到沃尔玛，同时又会顺便采购一些其他的商品。沃尔玛在店内设有商务中心，为顾客提供彩色文件制作、复印、工程图纸放大缩小等多项服务。选择店址时，沃尔玛也把“方便顾客购物”列为首要考虑因素。在美国，沃尔玛还积极主动到偏远小镇设点。从明尼苏达到密西西比，从南加州到俄克拉何马，沃尔玛简直无所不在。只要哪座乡镇缺乏廉价商店，沃尔玛就在哪里开业，这也是它服务意识的一个方面。

在硬件方面，山姆也煞费苦心。为保持商品的低价，山姆绞尽脑汁想办法。例如，在对待广告问题上，山姆有了不少策略，以较低的广告量来压缩成本，保持商品低价。每当开设新的分店时，沃尔玛会大做广告，但热潮过后，就立即大幅度削减广告量，或者把广告的重心转到形象宣传上。

还有一个减少商品成本消耗的方法就是减少运输成本。沃尔玛的运输成本是同行业中最低的，每一美元的营业额，只有16美分花在基本营运上，而其他公司则需要花22～27美分。

还有更多的例子可以说明山姆重视顾客，从多方面力图使顾客满意。山姆曾提出一条服务原则——“十英尺距离”。他多次到店里巡视，经常鼓励店员：“我希望你向我保证，无论什么时候，当顾客与你的距离在十英尺之内时，你应注视着他的眼睛，问他是否需要你的帮助。”山姆的这番话让每个店员都牢记于心，并尽力去做到。

另一有特色的理念可以称之为“今日事今日毕”。这是沃尔玛店员必须严格遵守的。沃尔玛各连锁店的生意都非常多，店员非常忙碌，大家互相依赖。每个店员都有自己的职责，而且每天必须完成。同时，不管是乡下的连锁店还是闹市区的连锁店，只要顾客提出要求，店员就必须在当天满足顾客。“今日事今日毕”规则是山姆从“今天干的事为何拖到明天”这句谚语中概括出来的，今天它仍是沃尔玛企业文化的重要组成部分，也因此为沃尔玛赢得了无数顾客的信赖与支持。

印证这些服务理念成功的最好例子，就是顾客一封封的表扬信。沃尔玛每天都收到客户表扬店员提供服务的表扬信。有时候，客户写信只是想感谢店员提供了微笑服务、记住了客户的姓名、为客户代为购物这样简单的事情。也有客户写信赞扬店员在一些事件中所体现的对客户的细致关怀。假如，费利斯为了保护一名儿童不被卡车撞倒，勇敢地冲上去，冒着生命危险将儿童推开；一名客户在商店里犯了心脏病，谢拉打电话找来了救护人员；为了向一名年轻母亲证明一套碟子不怕摔，乔斯亲手将一个碟子扔在地板上；安尼特主动放弃了好不容易给自己儿子订购的玩具，为的是让一名客户实现在生日的时候给儿子买这种玩具的诺言。正是这些小事为沃尔玛赢得了无数的顾客，他们不是随意地光顾，而是忠实的顾客群，因为，沃尔玛令他们满意！

用微笑感染顾客

微笑，会给人一种亲切、友好的感觉。在零售业中，服务人员对顾客的每一次微笑都会让人感到善意、理解和支持。山姆很早便意识到微笑的魅力有多么大。他对店员们说：“让我们成为世界上最友好的服务员——露出表示欢迎的微笑，向所有进入我们商店的人提供帮助，提供更好的超越客户期望的服务。为什么不呢？你们是世界上最好的店员，最有爱心的店员，完全可以做到这一点。并且你们会比其他任何零售公司的店员都做得好，你们会超越顾客的期望。如果你做到了，那么他们就会一次又一次光临我们的商店。”

因此，作为沃尔玛的店员，光对已经从商店里购物的客户表示感谢还不够，山姆希望他们通过各种方式表明他们对顾客的真诚态度。微笑——无疑是最好的方式。

在山姆还只拥有几家小店时，他就总是对每位顾客报以微笑，他亲自到柜台前接待每位顾客，并致谢意，同时亲自操作收银机，给顾客平易近人的感觉，这些细节看起来微不足道，但对于独立经营的小零售商来说，是连接顾客的一条重要纽带。

在日后沃尔玛的发展中，山姆总是不断对店员叮咛微笑的重要性。例如，在公司举行的某些仪式上，他要求员工举手宣誓：“我保证今后对每位来到我面前的顾客微笑，用眼睛向他们致意，并问候他们。”公司特意在每家商店门口安排一位年纪较大的老店员，向每位进店的顾客问候，送上购物车和一纸广告，并且一直面带微笑，对离去的顾客也微笑着说再见。虽有些经理因增加开支反对设置这一工作位置，山姆却极力支持。因为他认为，在沃尔玛，顾客光顾时第一印象就是微笑，这是极其重要的。

伯尼·马特斯，家用品总站公司董事长和创始人之一这样回忆到：“由于山姆和沃尔玛公司的待人方式，我们与其关系特别密切，并带来巨大的精神鼓舞。我们参观了他的公司。他拥有40万员工，不管走到哪儿，员工们都面带微笑。他证明人是可以被激励的，他是第一个攀上顶峰的人。”

因此，山姆的微笑魅力不仅感染了他的员工，也感染了他的竞争对手，最重要的是，赢得了所有顾客的心。

从供货商那里为顾客争取利益

如何能保持低价呢？山姆想出了种种办法，其中之一，就是压低商品进价，因为，他是“从供货者那里为顾客争取利益”。当然，这样做总会有矛盾发生。

沃尔玛在以顾客第一为宗旨的经营过程中，首先与其发生矛盾的是小镇的零售商。在早期，零售商就向供货商施加压力，阻止供货商向沃尔玛供货，因为这种低价给他们带来了竞争。

其次，就是供货商。供货商抱怨沃尔玛总是把价格压得很低。而一些制造商的代表以及同时为几个不同的制造商服务以赚取佣金为业的独立销售代理商更对此有所不满，因为沃尔玛的做法减少了他们的佣金，影响了他们的生计。他们认为有权参与沃尔玛的供货系统，有权从这里赚取利润。

对此，山姆认为，如果美国商业要繁荣，要富有竞争力，就必须适应下列观念：商业环境正在变化，幸存者必须适应这种变化中的环境。商业是一种竞争性活动，只有顾客满意，工作的安全性才有保障。谁也没有义务为别人的生存负责。

对于沃尔玛依赖的供货商，山姆要求采购员态度强硬，尽力压低供货商价格。他总是对采购员说：“你不是在为沃尔玛公司讨价还价，而是在为你的顾客谈判。顾客理应获得你所能得到的最好价格。对于供货商，他清楚自己的货应当卖什么价，我们所要做的是得到所有价格中的最低价。”

因此，在沃尔玛，常会看到这样的情形：采购员与供货商不断讨价还价，“别把回扣算在里面，因为我们不那么做。我们也不需要你们做广告或送货。我们的卡车会直接到你们仓库装货。那么你们的最低价是多少？”“一美元是最低价？好吧，我会考虑的，不过我还要去你们的竞争者那儿，如果他开价90美分，那么这笔生意就归他了。因此你得再考虑一下，一美元是否真是你的最低价。”

山姆对此的看法是，如果在此情况下进价是1.25美元，那就是在浪费顾客的钱财。如果供货商不肯让步，采购员也决不妥协。“你得公平、坦率、诚实，但你也必须争取达成最好的交易，因为你是在为千百万期望得到最优价格的顾客做生意。”

沃尔玛公司主管哈莱斯也说：“有几次我们曾经讨价还价得很厉害。必须丝毫不能让步。大家都不肯妥协，因为他们要为自己的利益着想，而我们得为顾客着想。但我们必须尽力与供货商保持良好关系，让他们学会尊重我们，知道不能像对待其他人那样恐吓我们，当我们说要代表顾客的利益时，我们是十分严肃的。”

因此，沃尔玛公司与许多供货商建立了良好的关系。山姆对供货商的态度和与他们一起计划利润和成本，分享消费需求和销售信息，促使供货商不断降低供货价格，沃尔玛也以不断降低售价赢得了大量顾客。

善待员工就是善待顾客

沃尔玛还有一项经营理念的创新，就是：善待员工就是善待顾客。

这个极重要的事实，从表面上看似乎是矛盾的——就像折价零售商所信奉的“索价越低，赚的就越多”的原则一样；但是，它又是完全合理的，那就是你越与员工共享利润——不管是以工资、奖金、红利还是股票折让方式——源源不断流进公司的利润就越多。公司善待员工，给员工以归属感，那么员工就能够善待顾客，顾客们就会不断地去而复返，顾客多了，销售额上升，利润自然上升，这正是行业利润的真正源泉。因此仅靠把新顾客拉进商店来，做一笔生意算一笔，或不惜工本大做广告是达不到这种效果的。

在沃尔玛，顾客称心满意，反复光临，是沃尔玛公司能够获得惊人的利润率的关键。而那些顾客之所以对沃尔玛忠诚，是因为沃尔玛的员工比其他商店的售货员待他们更好，而员工的态度又来自于管理者的态度。山姆很早就说过要善待员工，善待员工就是善待顾客。那么，沃尔玛是怎样做的呢？

就满足顾客需要而言，第一线员工扮演着非常重要的角色。沃尔玛公司推出了一系列政策，例如员工入股、利润分享，等等，一方面强化组织的能力，一方面激励第一线员工快速周到地满足顾客的需要。甚至为了员工，沃尔玛调整了分店的组织结构，使分店有36个部门。在同类折扣店，凯玛特分店只有5个部门。商品项目分类越细，训练越耐心，员工对顾客的服务就越周到。

为激励员工不断取得最佳的工作成绩，沃尔玛公司设想出许多不同的计划和方法。其中最核心的一条，是感激之情。因为所有人都喜欢赞扬，希望得到别人的肯定。因此，公司寻找一切可以被赞扬的事予以表扬。当员工有杰出表现时，沃尔玛要让他们知道自己对公司的重要性。因此，沃尔玛的员工对公司有一种异乎寻常的忠爱，也把同样的忠爱送给了顾客，这使员工、公司、顾客都得到了益处。

所以，在沃尔玛有两句口号是十分响亮的，也是沃尔玛公司多年来一直恪守的信条，一条是“顾客就是老板”，另一条是“顾客永远是对的”。沃尔玛公司每一个新员工上岗之前，都被要求严格遵守这两条规则，用这两条规则来处理自己和顾客的任何纠纷。让他们熟记：第一，顾客永远是对的；第二，如有疑义，请参看第一条。

专题三：连锁企业的顾客满意战略

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