作者：松井忠三
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无印良品笔记术 : 四个步骤实现持续提升试读：
前言
“公司内部没有完善的制度”“组织缺乏执行力”。我每年在日本进行100多场演讲，前来参加的经营者、经营干部以及管理层经常向我诉说他们的烦恼，总结起来就是以上两点。
比如企业或门店之中没有一个完善的制度和统一的工作方法，各个部门或生产流程都各自为战，这样的情况在很多企业中都很常见。如果企业（门店）换了新的经理（店长），新来的领导者肯定会改变之前的工作方法，并且要求下属员工全都按照自己的方法来做。这样的情况要是频繁出现的话，受影响最大的莫过于在现场的一线工作人员……因为在这样的状况下，组织根本不可能实现任何成长。事实上从经营干部到现场员工，都已经意识到这个问题的严重性，所以才会有文章开头的那些“烦恼”，但他们却谁都没有解决这个问题的执行力。如今，显然有许多组织都遇到了类似的问题。
或许有人会说，学习其他企业的优秀制度和工作方法，并且将其应用到自己的企业之中不就行了吗？也确实有人跟我说过“不管要多少钱都可以，请将无印良品的工作方法告诉我”。但这些人对工作方法的理解从根本上就是错误的。将其他企业的制度和工作方法改造成适用于自己企业的内容，使其像“流动的血液”一样成为自己的东西，能够做到这种程度的企业在100家中最多不超过2家。因为不管是“制度”还是“工作方法”，都不是只要制定出来就能一劳永逸的，而是需要不断地进行调整，最终才能确定下来，在现场发挥出应有的效果。无印良品的工作方法“MUJI GRAM”也是如此，现在员工甚至自发地对工作方法进行调整，使其能够一直保持在最适合现场状况的“最佳”状态。要想在整个组织中都建立起这样的制度，强大的执行力和作为基础的企业文化（员工的意识）缺一不可。
遗憾的是，要想实现这两点并没有捷径可走。良品计划也只是从最基本的小事开始做起，脚踏实地坚持不懈，最终才有所收获。
比如其中之一，就是本书的主题——PDCA循环的工作方法。想必每一位商务人士对这个词都不陌生，这是商业活动最基本的制度。从个人日程表的制订到企业经营改革、制度建设，全都离不开PDCA循环。
但是，“坚持不懈地将最基本的小事做好”其实非常难以做到，我在辞去良品计划会长的职务后，站在第三方的客观角度对许多企业进行了观察，更切实地感觉到了这一点。也就是说，如果不采取任何措施，组织不可能自动地进行PDCA循环。
但大可不必为这种情况感到烦恼。既然不能自动进行，那就借助一些工具的力量，创建出一个能够使PDCA循环起来的制度就可以了。
对我来说，这个关键的工具就是记事本。大家只要翻开这本书就能看到，我也是按顺序制订日程表，每天都按照日程表来行动，和大家的做法应该没什么区别。那么，究竟要如何用记事本来对PDCA进行管理呢？又如何将记事本和每天的工作与经营联系起来呢？这正是我在本书中想要传达给各位的信息。
除了日常工作的日程表制订和管理之外，如果本书还能够在企业经营改革、制度建设等其他方面给诸位提供一些帮助的话，将是我最大的荣幸。松井忠三序章记事本与PDCA之间不可割舍的关系01记事本与PDCA的关系将PDCA导入所有制度之中的良品计划
PDCA对于工作的重要性，相信每一位商务人士都十分清楚。
PDCA是商务活动中最基本的循环，这个名字分别取自Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）、Action（改善）这四个单词的首字母。在商务活动之中，Plan→Do→Check→Action的循环必须像汽车的轮胎一样连续不断地旋转起来。
我在重建良品计划，并使其成长为一个强大组织的过程中，也将PDCA作为制度的基础组成部分，导入到包括“MUJI GRAM”、内部检查、商品开发、销售和生产管理等所有制度之中。毫无疑问，这正是良品计划的力量源泉。
但是，虽然很多人都知道PDCA的重要性，却无法使其在现场顺利地循环起来，这也是事实。
比如，明明制订了完美的计划，却无法执行……相信大家都遇到过一两次这样的情况。要想解决这个问题，“记事本”是最好的选择。
只要将每天的重要日程都写在记事本上，然后将日程表上的项目逐一完成，就能够确保计划得到执行。
就算有没能完成的项目，只要将其重新安排进日程表中并写在记事本上，就相当于得到了再次完成的机会。这就相当于PDCA之中的Check（检查）和Action（改善）。
也就是说，记事本不仅是执行计划的好帮手，更是促进PDCA循环的强有力工具。在这只有手掌大小的记事本里，隐藏着推动公司经营向前发展的强大力量。●PDCA循环02用去年的记事本来进行Check（检查）记录影响销量的天气与气温
我有一个习惯，就是一边参考前一年的记事本一边思考当年的计划，也就是用前一年的记事本来进行Check（以下简称C）。所以，我一般都将去年的记事本放在办公桌的抽屉里以便随时取用。大家一定想知道我都看些什么吧？
答案是当天的天气。
我在就任社长之前就有在记事本上记录当天天气的习惯。晴天和雨天的销量肯定不一样，台风过境的时候销量必然会受到影响，天气对日销量的影响非常明显。所以，在记事本上记录当天的天气，就可以区分出日销量的增减是否受天气因素影响。●记录天气和气温
另外，进入梅雨季、梅雨季结束、樱花开花期等与季节相关的内容我也写在记事本上。因为这些内容都将在我下一年思考经营计划时给我提供灵感。只要翻一翻去年的记事本，就知道东京什么时候进入梅雨季。如果今年的梅雨季比去年早一周到来，那就必须在门店里提前准备好雨伞、防水喷雾等专门针对梅雨季的商品。反之，如果梅雨季比去年晚一周，那就应该晚一些再将这些商品摆上货架。像这样对细节的检查和切实的执行对无印良品的商业活动非常重要。
当然在经营资料上也记录着当天的天气信息，但要将这些资料逐一拿出来进行确认需要花费太多的时间。与之相比，记事本翻阅起来就容易得多，只需要几秒钟便可获取想要的信息。
参考去年的记事本，能够提前把握进入梅雨季的时间，还可以确认去年是冷夏还是暖冬等季节情况，随机应变地采取对策。在思考当年的经营计划时，前一年的记事本将发挥出巨大的作用。检查与去年相同的活动“是否有进步”
去年的记事本不只能用来确认天气，还能让你想起去年的同一时期具体都做了什么。“去年在会议上决定了春夏的新商品，但今年春夏的销量并没有提升，明年必须有一个能够提升销量的主力产品才行”。
通过翻阅去年的记事本，能够发现哪些事情没做好，然后今年提早做准备避免重蹈覆辙。这就相当于PDCA中的“C”和“A”。
另外，不管是工作还是个人生活，每年的日程表基本都差不了太多，所以通过翻阅去年的记事本，就能够知道什么时候有重要的会议，可以在两三个月之前就做好准备。
不管做任何事都是越早越好，而去年的记事本就可以帮助我们提前开始行动。消除阻碍成长的“每年惯例”
我担任社长和会长的时候，每周一早晨要做的第一件事，就是和秘书一起对一周的日程表进行确认与调整。在这个时候，我一定会拿出去年的记事本，看看去年的这一周都做了什么。
比如新员工入职仪式，基本上每年都在同一周、甚至同一天举行。更为关键的问题在于，每年入职仪式的内容都完全一样。
管理部门很难觉察到这种日程表和内容上的组合所存在的问题。每年的入职仪式除了参加人员不一样之外，其他内容都是固定的领导依次上台讲话，没有任何的进步。
如果总是重复同样的事情，会使人失去紧张感，结果入职仪式对领导来说就变成了一种走过场的形式，而领导的这种态度会无声地影响到每一位新入职的员工。
我在发现这个问题之后，立即通知人事部重新安排入职仪式和新员工培训的内容，要求想出改善的办法并尽快执行。
如果一个经营政策被连续执行了5年，那么毫无疑问，这是非常致命的问题。因此，任何企业都应该根据具体的情况对政策的内容进行调整或改变。但就连能够做到这一点的企业，在入职仪式、员工培训以及各种会议的问题上，仍然会因为“每年惯例”的理由，每年都重复着同样的内容。
不管是企业还是个人，都必须“每年进步”才行，所以“每年惯例”必须被消除。
每天坚持PDCA循环，做到“每天进步一点点”，就能够实现“每年进步”的目标，而记事本正是实现PDCA循环的强力工具。03记事本的优点是“统一性”“连续性”“记录性”为什么每年都要买同样的记事本
如果想参考去年的记事本来制订本年度的计划，那么最好每年都选择同样的记事本。为什么这样说呢？因为如果每年都用不同种类的记事本，那么在做比较的时候就不那么一目了然。
所以我从1992年到2018年，一直用的都是同一种类的能率记事本（现NOLTY），而且直到现在我仍然精心地保管着全部27本记事本。
用同一种类的记事本将信息按照同样的格式记录下来的“统一性”，将每天的信息不间断地记录下来的“连续性”，以及能够与过去的内容进行比较的“记录性”，这三点我认为不管在公司的经营上还是在个人的工作上都非常重要。
比如，公司的决算表每年都要按照固定的格式发表，这是因为如果每年决算表的格式不同就难以进行比较。用同样的格式更容易对每年的数字变化进行对比，即便是很小的变化也能准确地发现。
这不仅适用于工作，也同样适用于私人生活。使用同样的记事本，对前年、去年和今年的事情进行对比的时候就很简单了。
看了过去的记事本，会发现“每年的这个时候身体都不怎么好”“这段时期因为晚上的应酬增加导致体重超标，必须注意”等问题，然后提前做好准备。
只要时不时地拿起过去的记事本翻一翻，肯定能发现这样的问题。因为“能记录的内容有限”，所以凝练的都是重要信息
记事本还有一个很大的优点，就是能够用一本记事本来管理包括日程表在内的诸多信息。如果信息管理不集中，很容易使人忘记所需的信息究竟在什么地方，但用记事本对信息进行统一管理之后，就可以随时随地地找出所需的信息。
特别是对于经营者来说，因为每天都要接触到大量的信息，还要从全局的角度来对公司进行管理，更需要将重要的信息凝练到一本记事本之中。
一本记事本所能记录的内容是有限的。但正因为“能记录的内容有限”，所以记事本上记录的全是重要信息。如果不管什么信息都写在记事本上，一本写满了就再写一本，结果连自己都搞不清楚在什么地方写了什么，又怎么能进行检查（C）呢？
乍看起来好像是记录的越多越详细越好，但如果记录的信息量太大反而难以查阅和整理。需要妥善保存的资料只有三种
在我担任社长和会长期间，除了记事本之外还经常需要确认三种资料，分别是经营计划书、商品计划书以及开店计划书，所以这三种资料必须妥善保管在身边。而除此之外的其他资料，只要在需要的时候提前准备好就行。
在这三种资料中最重要的就是经营计划书。经营计划书一般都在每个年度的初期发表，内容包括本年度的方针、预算以及具体的目标和政策。对于经营计划书来说，“统一性”“连续性”和“记录性”也很重要，所以每年都应该按照同样的格式制作。因为这样更便于同过去的内容进行比较。
与经营计划书同样重要的是商品开发的计划书。
商品开发一般分为春夏和秋冬两部分进行，但从企划到销售大约需要一年的时间，所以商品计划要在商品上市的一年前就着手准备。
春夏商品的企划要在上市一年前的2月至3月开始，秋冬商品的企划在上市一年前的8月至9月开始，也就是说商品计划书一年要制作两次。
以“春夏商品计划书”为例，其中包括全系商品、服装杂货、生活杂货以及食品等几大分类，每一个品类各10页左右。
还有一个必须妥善保存便于随时确认的就是开店计划书。良品计划仅在日本国内每年就要新开设20～30家门店，决定“在什么位置开设多大规模门店”的开店计划书是影响经营基础的重要计划书，所以必须能够随时确认。
今年的记事本随身携带，去年的记事本放在办公桌的抽屉里，经营计划书、商品计划书以及开店计划书全都放在文件柜的文件夹里。
我在担任良品计划的社长和会长期间，其他资料在用完之后都会全部处理掉，但只有这三种资料一直妥善地保存着。04用记事本保证100％执行提案书越厚，现场执行越差的原因
良品计划和西友百货、西武百货一样，都是西武流通集团旗下的一员。西武流通集团的掌门人堤清二先生是一位不管做什么事都非常优秀的人，而且拥有非常敏锐的直觉。
也正因为如此，他对一切的要求都很高。比如他会要求管理层“拿出5年后、10年后的人事制度”。如果只是将现场的问题列举出来，然后提出改善办法是肯定得不到通过的，要想得到通过必须大胆地想象5年后的人事制度究竟应该是什么状态。与此同时，如果没有堤先生的首肯一切行动都无法展开，所以不管要做什么首先都要先写一份提案书。而为了能够得到通过，提案人会将自己能想到的内容事无巨细地全都写出来，结果提案书就变得越来越厚。
但讽刺的是，提案书越厚，其中的内容与现场的偏差就越多，就算得到了堤先生的通过，在现场也非常难以执行。“这样的事情要怎么执行啊。”
因为提案书里写的都是不切实际的内容，现场当然没办法执行。这样的情况持续下来，现场的执行力就越来越差。在我接手之前，良品计划的现场就处于执行力低下的状态。可以说提案书的厚度与现场的执行力完全呈反比。
说极端点，良品计划是计划占95％、执行占5％的企业。
其实这个问题不仅限于良品计划，很多企业即便经营者提出了愿景和经营方针等计划，在经营方针发布会上说的话，实际去执行的人也只有一半，另外一半的人则不去执行。
计划必须落实到每一天的工作之中才能得以执行，如果不落实到日常工作上，甚至连PDCA循环都无法实现。
要想让组织行动起来，光靠喊口号是不行的，世上根本没有那么简单的事。
因此，经营者必须将自己制订的计划落实到每天具体的业务上，通过每天的行动来将计划变成现实。制订计划后要跟踪检查
即便落实到每天具体的业务上，并且对员工做出“这些内容必须做到”的指示，但实际上执行的人最多只有80％，剩下20％的人会以“太忙了”之类的借口来拒绝执行。
就算你将指示变成命令并对拒不执行的人施加惩罚，也很难使执行率达到100％。但决定执行的事情如果得不到100％的执行，那么就不能说这个组织有执行力。所以，如何让计划得到100％的执行就是经营中最重要的工作之一。
那么究竟应该怎样做才能让执行率达到100％呢？
唯一的办法就是建立能够100％执行的制度并建立能够100％执行的团队，要想做到这两点绝非易事。但要想成为拥有执行力的组织，就绝对不能向80％或90％妥协，必须在制订计划后坚持进行跟踪检查直到实现100％的执行率为止。
组织必须建立起一个能够让所有人都执行计划的制度，并且在执行率达到100％之前不断地对制度和企业文化进行改善。
在这个时候记事本就能发挥作用。假设在会议上有人报告说某项计划的执行率只有60％，那么这个时候你就可以立刻翻开记事本确认下一次会议是什么时候。然后大家一起讨论到下一次会议之前如何将执行率提高到100％，并且在会后采取具体的措施。
接下来你需要在记事本上将这些内容记录下来，下次会议上再次确认该项计划的执行率。“上次开会时说的那项执行率60％的计划，现在怎么样了？”
如果执行率还没达到100％，那就找出究竟是哪些门店仍然没有执行，找到阻碍执行的问题点并加以改善。
像这样，参考记事本的记录对现实的问题不断进行改善，直到执行率达到100％。05利用日程表管理来保证PDCA循环使用记事本管理PDCA循环
现在大家对PDCA的重要性以及PDCA循环与记事本之间的关系，应该有一定的了解了吧。
PDCA只进行一次是绝对不够的。但现在比较常见的情况却是P→D→C→A→P→D，到这里就结束了，没有实现“PDCA循环”。
为了防止出现这种PDCA循环不彻底的情况，使用记事本是个很好的办法。尽管不同的计划有不同的PDCA周期，但只要用记事本将其记录下来，不管周期是三天、一个星期、两个星期、一个月还是一年，我们都能持续进行跟踪检查。
另外，有些难以确定周期的事情，以及虽然重要但却因为不太紧急而容易被延后的事情，都可以用记事本来进行日程表管理，避免出现遗忘的情况。
每周一次的经营会议、每两周一次的业务标准化委员会会议和董事会会议、每季度一次的公布决算、每半年一次的商品开发会议（商品战略委员会）、每年一次的股东大会等，所有的这些内容我都会通过记事本来进行日程表管理，保证实现PDCA循环。
从PDCA循环的角度对日程表进行管理尤为重要。也就是说，第二次做同样的事情，一定要比之前取得更好的成果，在制订计划的时候就要将改善点考虑进去。
对于一些周期比较长的事情，要想对过去的内容进行检查、找出改善点，就需要用到去年甚至更早的记事本。
如果每一次执行的效果都能比上一次更好，那么组织和个人都将得到成长。只要能够保持这种良性循环，组织和个人就能够不断地成长。第一章记事本是经营的“思考基础”01记事本成为“思考基础”的原因简单的内容能够提高思考的自由度
在序章中，我为大家介绍了PDCA的重要性，以及记事本在促进PDCA循环中具有重要的作用。接下来在本章中，我将为大家介绍记事本的具体使用方法。
我连续使用同一种类的记事本接近30年，并不是因为我拘泥于这种记事本的格式，我也没用过什么特殊的书写方法。我的方法其实很简单，可能和很多人用记事本的方法都差不了多少，就是用左边的页面进行日程表管理，右边的页面用来记录信息。
有的人可能喜欢像写日记一样在记事本上记录当时的心情和感想，但我从来不写那样的内容。我只记录事实。听到我这样说，可能会有读者感到奇怪，为什么我只是在记事本上记录这些很平淡的事实呢，这样做有助于PDCA循环吗？还是说有助于加深经营方面的思考呢？●记事本的基本书写示例简单地记录着天气、行走距离、起床时间、睡觉时间、计划、食物等内容。字都是用黑笔写的，不加其他任何颜色。
但真正的答案是，简单的内容能够提高思考的自由度。也就是说，正因为我只在记事本上记录了事实，所以我才能够以此为基础，对包括PDCA在内的各种内省展开思考。
要想创建一个拥有强大执行力的组织，关键在于对任何事都要严格执行（哪怕是很细微的小事），只要是决定去做的事情就一定要做好。所以需要经常通过记事本来确认上周以及上上周做过的决定，检查是否有忘记做的或者半途而废的，这就相当于利用记事本进行Check（检查，以下简称C）和Action（改善，以下简称A）。
即便记事本上只写了“经营会议”四个字，也足以让你回忆起整个会议的过程，做了哪些决定，有没有得到执行，以及在下一次经营会议上需要确认的事项。
将在应酬时听到的感兴趣的内容记录下来，回头再读一遍能够加深印象，有时候可能还会有和初次听到的时候完全不同的发现。
在记事本上简单地写下自己接下来要做的事情、应该做的事情，也就是Plan（计划，以下简称P）。在翻阅这些内容的同时，思考本周的重点是什么，下周最重要的事情是什么，自然就能确定工作的优先顺序，在大脑中事先对工作进行整理。
像这样只是简单地翻阅一下记事本，就能够在大脑中实现PDCA的循环。所以，记事本是非常重要的“思考基础”。02如何制订保证能够执行的计划（P）首先从大型活动的计划开始
接下来，我将更加具体地为大家介绍记事本的基本使用方法，以及如何将记事本与PDCA完美地结合起来。
首先是制订计划（P）的方法。
良品计划在每年的2月份公布决算，所以2月中旬的时候下一年度的主要活动就全都确定了。我会参考这份年度计划表，将与自己有关的项目都写在记事本开头的“月度计划表”上。
每年一次的“良品集会”和“展示会”，每月一次的“店长会议”等大型活动，以及开店、关店的计划表和特卖活动时间等也都记录在这部分。这样我就能够从整体上把握年度和月度的活动安排，并且以这些大型活动的计划为基准，制订我每周的日程表。●按照由大到小的顺序记录这是2013年的记事本，写着“无印良品周”（上）。“无印良品周”指的是特卖会，属于非常重要的营销活动，所以在举办时间确定后要第一个记录下来。上面记录的是去年的举办时间，下面写的是今年的举办时间。“CP”是“Commercial Paper”的简写，也就是我们常说的宣传单。每周一确认和推敲一周的计划
每周一要对当周的计划进行确认。
所以我在担任社长和会长的时候，每周一早晨到公司之后第一件事就是和秘书开个早会。我翻阅今年和去年的记事本，秘书则参考一周日程表，然后我们互相确认当周的计划安排。
这个时候我不单单是对日程表进行确认和推敲，更是为了确认这些计划都会产生哪些业务。
比如周三下午要和其他企业的负责人见面商讨一些问题。那么我除了需要提前把握商讨的主要内容之外，还需要了解对方企业的具体信息，这样才能保证会谈进行的更加顺利。如果和对方是初次见面，还需要让秘书帮我准备好对方的资料，我要利用乘坐交通工具或者其他间隔时间将资料看一遍。
如果有一起吃饭的预定，需要确认是我请客还是对方请客，或者大家AA。如果是别人请客的话，我在赴宴的时候就要带上礼物，所以我需要与秘书商量礼物的内容和数量。
秘书在和我确认完日程表之后，就要去和司机以及公司内外的相关人员进行日程表的调整，帮我购买礼品以及订购机票和新干线的车票等。
也就是说，在每周一的早上我都要花上几十分钟的时间，通过记事本来确认日程表（P），并且找出本周都需要做哪些事情（D）。
在我就任社长之前，担任董事、常务以及专务的时候，凡是与工作相关的会议我都会尽量配合负责具体工作的部长和科长的时间来进行安排。
成为团队的领导者之后，必须在一定程度上对团队成员的工作进行管理，而且还会有更多与团队成员一起工作的机会。为了更有效地利用自己的时间，同时也不浪费别人的时间，共享日程表必不可少。
正所谓磨刀不误砍柴工。在每周一的早上专门拿出一点时间对一周的日程表进行确认和推敲，能够大幅提高工作的效率。我担任社长的时候大约需要30分钟来进行确认，但对于一般的团队领导者来说，所需要花费的时间应该更少。计划的原则是“决定后马上记录下来”
多说一句，在记事本上制订日程表时最重要的原则是“决定后马上记录下来”。因为如果不及时地记录下来，之后很有可能出现遗漏。
比如对方发来邮件请求调整会议的时间，如果你能够当场决定更改的时间，应该立刻将这个时间写在记事本上，然后给对方回邮件告知更改的时间，这就一切安排好了。
但有的时候我们并不能立刻做出决定。比如一起吃饭的话需要先预约餐厅，还有一些流动性比较强的工作也无法确定时间。
遇到这样的情况可以将具体内容写在便签上，贴在记事本的页面上作为提醒，等做出决定之后，及时地通知对方。03提高执行力（D）的方法①：用便签来管理必需的工作将“To Do”（待办事项）清单集中在两种便签上
在确定日程表之后，“需要做的事情”既执行（D）的部分也随之浮出水面。
首先，可以像我在前文中提到过的那样，在确定下来之后，将会议等计划内容写在左侧的日程表页面上。有了计划内容之后，肯定会出现相应的工作任务，这些工作任务就可以记录在右侧的页面上。这样一来，本周之内需要做什么全都一目了然。
如果右侧页面的空间足够将所有的工作任务都记录下来的话还好，但工作繁忙的时候右侧页面的空间就不够用了，在这种时候就需要用到便签。我用的便签是在无印良品购买的待办事项清单。
切记，只有不需要保存记录的内容才能写在便签上。这样当一周的工作任务全部完成之后，就可以将便签从记事本上撕下来扔掉。如果有没完成的工作，可以写在便签上贴在下周的内容页上以便继续完成。●用便签和记事本配合记录计划和工作任务
在需要完成的工作之中，或许会有一些不急着立刻完成，但需要在一两个月之内完成的工作。对于这些中长期的工作，可以写在更大号的便签上贴在记事本上。
我担任社长时，会将写着当周工作任务的便签贴在当周右边的内容页上，写着下周工作任务的便签贴在下周右边的内容页上，写着中长期工作任务的便签也贴在下周右边的内容页上。
这样我就将自己需要完成的工作分成了三部分，而且全都一目了然。我可以参考左边页面的日程表，安排时间将右边的工作任务逐一完成，避免工作出现遗漏。
将需要完成的工作任务写在便签上贴在记事本里，每天翻阅记事本的时候自然就会看到这些内容，无形中加深对工作内容的印象。而且这样做还能够将几个月之后的工作任务也纳入视线之中，从而更好地掌控工作进度，使自己在面对工作时更加游刃有余。周末用来回顾一周的工作并进行改善，为下周的工作做好准备
将一周的日程表和需要完成的工作写在记事本上，然后逐一执行。在周六或者周日的时候，翻阅记事本回顾这一周的工作完成情况，如果有还没完成的工作，可以选择当场做完或者留到下周再做，确认完毕后将当周的便签撕下来扔掉。
确认下周的日程表，提前做好必要的准备，也是周末应该完成的任务。另外，将写着中长期工作任务的便签也简单地翻阅一下，可以使自己对中长期的日程表有一个大致的规划。
在同样的状况下，如果对未来没有规划和缺乏了解的话，就会感到焦躁；而对未来有一定程度把握的话，就会显得从容得多。两者之间的差异之大绝对超出我们的想象。
我所介绍的这些方法并没有什么特别之处，任何人都能够做到，但我可以负责任地说，上述办法绝对能够提高工作效率和执行力。准确选择记录位置，切实提高执行力
我去门店视察的时候，总是会发现一些需要转达给商品部、销售部或者门店开发部的问题。每当我发现这些问题，都会立刻将问题记录在记事本的右侧页面上，这样可以保证好不容易发现的问题不会被遗忘。
在做记录的时候，关键在于不要将问题记录在发现当天的页面上，而是要记录在与相关负责人见面那一天的页面上。比如这个问题要传达给商品部，那就将问题记录在预定和商品部部长开会的那一周右侧的页面上。
在会议上需要说明的问题，一起吃饭和面谈时想要询问的问题，将这些内容写在预定日右侧的页面上，到时候就不会忘记了。
记录在记事本或便签上的工作内容完成之后就用横线画掉。需要传达的内容传达完之后也用横线画掉。我很享受“用横线划掉”的过程，因为这意味着工作被逐一完成，给人一种充实感和成就感。
完成工作带来的最大好处就是能够取得成果，但从我个人的角度来说，完成工作的同时也能极大地提高我的满足感。04提高执行力（D）的方法②：将会议都安排在每周的前半段共享日程表的好处
大家在检查自己每周的日程表和工作计划时，有没有发现某种倾向和行动模式呢？
虽然站在我的立场上来说，一切行动都可以由我自己来决定，但我会尽量将必须在公司完成的事情安排在每周的前半段进行。
比如我在前文中介绍过的，我会在每周一的早晨和秘书一起确认日程表，紧接着参加早会和经营会议。公司内部的会议我都会安排在周一、周二、周三的上午，而从周三下午到周五的时间，我则主要用来处理需要外出处理的工作。
将日程表像这样简单易懂地区分开，不仅有助于我制订工作计划，对我身边的其他人来说也有好处。比如员工有事情找我，他们自己就会做出“今天是周二，社长应该在公司，我得赶紧去见他”“社长周三午后就不在公司了，所以我得尽快去问问那件事的处理结果”之类的判断。
现在，在部门内或公司内共享日程表的企业越来越多，对于身处领导岗位的人来说，将自己的日程表与他人共享非常重要。对于部下来说，把握上司的行动规律对开展工作也大有帮助。每周后半段，用来实地考察新开的门店和竞争对手的门店
那么，每周的后半段我都在公司外做哪些工作呢？
我离开公司最大的目的，就是去实地考察竞争对手的门店以及视察新开门店的销售情况。因为做决策不能仅凭数据和资料，只有在看过现场之后才能做出最终的决策。
我一年大概要实地考察30多家门店，但因为无印良品的门店遍及日本各地，所以必须有计划地确定日程表才行。
至于海外的门店，我实在是无法全都实地考察，一般只有在该国市场开设第一家店以及开设旗舰店的时候我才能尽量挤时间去一次现场。除此之外，我还要接待来访的客人或者去其他企业拜访，所以每周大约有一半的时间在公司内、一半时间在公司外，这就是我在担任社长和会长时期的日程表。05有效利用时间的方法①：利用吃饭的时间进行交流关键在于一起共度的时间
看到43页的日程表，想必大家就能够理解经营者的时间安排究竟有多么紧张。所以身为经营者，就算想和下属多进行交流也实在是挤不出时间。
为了将有限的时间更有效地利用起来，我担任会长的时候，每周一中午都会和社长一起吃午餐。即便没什么重要的事情，每周也要有一次加深交流的时间。这对于维护会长与社长之间的关系大有好处。因为都身为高层领导，经常要出席会议，所以很难在正常的工作时间中找到空闲时间交流。于是我就想到了这个利用午餐时间交流的办法。
周二的中午我会与公司里的人一起边吃饭边开会，其他的日子我会根据当时的具体情况，和工作上相关的人士（比如业务标准化委员会的成员、干部、部长等）一起共进午餐。●会议和交流的计划示例
职位越高，日程表就越紧张，但即便如此，吃午餐的时间还是有的。所以，午餐时间就可以用来加深交流。
虽然有时候我也会在午餐时间谈一些工作上的事情，但绝大多数情况下都是闲聊。不过这种闲聊有助于加深彼此之间的了解、增进感情，一旦今后有事相求也更容易向对方开口。每个人的价值观和关注的内容各不相同，如果能够事先把握对方的情况，在交流的时候就会更加顺畅。另外，掌握家庭与健康方面的信息，在进行人事调动和安排时也能发挥重要的作用。
我是一个很喜欢交际的人，十分支持“酒会交流”，在我年轻的时候就积极参加类似的社交活动，但在我担任社长和会长之后，就很少有和员工们一起去喝酒的机会，所以我只能换成“午餐交流”。
当然，如果你想邀请的刚好是个不喜欢喝酒的年轻人，那么“午餐交流”正好是个很合适的方式。06有效利用时间的方法②：充分利用间隔时间有限的时间有助于集中精力
职位越高，会议和接待来访的预定就越多，自己能够自由支配的时间就越少。有时候我在一整天里，甚至只有两场会议之间30分钟的自由时间。
所以，如何利用好间隔时间就显得尤为重要。
我一般在会议临近结束的时候就会翻开记事本，思考哪些工作能够利用接下来的间隔时间完成，安排工作的优先顺序并估算所需的时间，在大脑中做好安排。比如，用一分钟的时间来检查邮件，用五分钟的时间来回电话，从优先度高的工作开始逐一完成。
这样我可以将间隔时间从最开始的一分钟开始全部利用起来。因为间隔时间很短、很宝贵，所以一点也不能浪费。
另外，有限的间隔时间更容易使人集中精神。如果能够集中精力，30分钟的时间足够用来收集和查阅资料，或者制作一份简单的资料。
一次间隔时间做不完的工作，放到两次间隔时间里或许就能够完成。所以估算工作时间的能力也很重要，必须要锻炼自己的这种能力。
不过，也有必须连续一两个小时才能完成的工作。遇到这样的工作时，我会在周六或者周日的时候找时间到公司来将其完成。当然，也不是说在家就不能工作，但我更喜欢去公司。因为对我来说，家是享受私人生活的空间，不适合追求效率。与之相对的，公司的环境则很能激发我的效率意识，而且公司里的参考资料更加齐全，所以要工作的话还是来公司更方便。07有效利用时间的方法③：日程表调整要在24小时之内回复尽快做出回复，不浪费双方的时间
每个人都很珍惜自己的时间，但往往对他人的时间缺乏足够的重视。
比如对方请求调整见面或者一起吃饭的时间。我在接到请求后，一定会尽可能在24小时之内做出回复。因为大家都很忙，如果我拖上两三天才回复，可能会耽误对方的原定计划。因此，为了不浪费双方的时间，我会在24小时之内调整好自己的日程表，然后给对方回复。
如果遇上我这边的日程表无论如何都调整不开的情况，我也会在24小时之内向对方说明情况，并且告知对方具体还要多久才能给他回复。
但也有例外的情况。那就是参加同学聚会之类的大型私人聚会。如果在接到通知之后马上就答应下来，因为距离聚会当天还有很长时间，一旦中途出现别的事情，那么再调整日程表就非常麻烦。
为了防止出现这种情况，我有一个绝招，那就是直到报名截止日期再回复。这样一来从答应出席到聚会当天的时间很短，可以立刻确定日程，也就不用为了调整日程表而苦恼。
当然，如果大家都这样做的话，那聚会的组织者就该头疼了，我也是实在没办法的时候才用这招的。08周末专门用来回顾一周的工作（C）平时将精力集中于“P”与“D”
正如我在前文中提到过的那样，我会在周末对一周的工作进行回顾，找出哪些工作已经完成，哪些没有完成，然后为下一周的工作进行准备。
从周一到周五，我的日程表都排得非常满，所以我只能专心于按部就班地执行计划，也就是将精力都集中在“P”和“D”上。虽然理想的状态是在每天晚上对当天的工作做一下回顾和总结，但我因为晚上经常要出席应酬活动，所以无法保证每天晚上都有时间去回顾和总结。
于是我选择在周末对一周的工作进行回顾（C），并为下一周的工作进行准备（A）。我是一个做事赶早不赶晚的人，所以我一般都将这项工作安排在周六进行，除了回顾之外，主要就是对下周的会议、接待以及演讲等工作内容做准备。●一周间的PDCA
如果下周有会议，那就需要事先确认会议资料，如果下周有客人来访，那就需要事先确认对方的信息。
演讲的话，如果是之前曾经讲过的主题，那就将当时的资料再看一遍，然后决定这次演讲的详细内容，制作演讲资料。
将周末用来进行“C”和“A”的做法，是我使用记事本的过程中非常重要的一步，时至今日仍是如此。
我基本是先做完“C”和“A”之后再开始“P”和“D”。所以对于我来说，与PDCA相比，CAPD更符合我的实际情况。第二章以变革为目的的DCAP01变革从“D”开始临危受命
在上一章中，我为大家介绍了使用记事本促进PDCA循环的方法。在本章中，我将站在管理者和经营者的角度，为大家说明PDCA与记事本之间的关系。
我在2001年就任良品计划社长，彼时良品计划的业绩可以说正处于谷底。
2000年2月末还价值17350日元的股价，在2001年2月末的时候已经跌到2750日元。曾经市值达到4900亿日元的公司，仅仅过了一年市值就缩水到了原来的六分之一，只剩下大约770亿日元。也就是说，公司的价值减少了大约4100亿日元。
我就是在这样的背景下成为良品计划的社长。●就任社长时的记录2001年1月11日，写着“东证记者俱乐部”。良品计划在2000年11月末的第三季度决算发表日宣布了更换社长的决定。随后又在东京商工会议所面向普通报纸、专业报纸以及杂志，在同一天内召开了三次同样的记者招待会。从执行开始的每一天
一般来说，PDCA应该从“Plan”也就是计划开始，但我就任社长的时候，公司已经处于生死存亡的紧急关头，根本没有时间让我深思熟虑地制订计划。总之就是先从能解决的问题开始做起。每天就是执行、执行、再执行（Do，以下简称D）。我在就任良品计划的社长之前，担任的是MUJI网络的社长，主要负责网络销售业务，所以对总公司的经营情况并不十分了解，一时间找不到导致良品计划整体业绩不佳的真正原因。而且我之前没有多少去门店实地考察的机会，根本不知道现场究竟是怎样的状况。所以我首先采取的行动就是去现场进行实地考察。●就任社长第一年的年末总结抱负的一页我将自己在记者招待会上讲话的内容作为“抱负”记录了下来。现在回过头来再看，感觉并没有说到点子上。毕竟我12月末才就任社长，1月11日就召开了记者招待会，在那么短的时间里我还没能把握具体的情况。
因为我认为这是最重要的事情，所以必须立即开始行动。●危机状况下的循环
PDCA循环不一定非要严格地从“P”开始，在危机状况下，首先要将该做的事情做好，也就是从“D”开始，我认为D→C→A→P→D→C……这样的循环也完全没有问题。02首先用“D”来获取现场的信息为什么首先选择日本全国考察
我在就任社长后采取的第一项行动就是日本“全国考察”，目的是对门店进行实地考察以及与日本全国的店长进行面谈。无印良品的门店分布在北海道地区、北日本地区、东京西地区、中京地区、京滋和北陆地区等9个区域，我抵达每个区域之后都会将店长召集到一起，向他们告知公司的现状并询问现场的实际情况。
公司之所以业绩不佳，并非因为受到来自外界竞争对手（优衣库、NITORI、百元店和药妆店）的冲击，而是因为自身内部存在的问题。比如，商品开发的方法跟不上时代，不能开发出满足顾客需求的商品。组织官僚化导致沟通不畅，无法把握住问题的本质等。我和店长们针对组织的现状以及扭亏为盈的方法等内容进行了交流。只不过因为我当时对状况也没有准确的把握，所以交流并不深入。因此，我实地考察的目的主要是通过与店长们的交流把握现场的状况。
在进行实地考察时最重要的一点就是绝对不能只是在门店里转一圈就结束了。因为针对如此正式的上级视察，所以现场的店长们肯定不敢实话实说，说的都是事先准备好的内容。一旦他们说出来的内容和我在董事会上听到的报告内容不一样，那么回头他们肯定会遭到顶头上司的惩罚。毕竟他们之前都吃过这样的苦头，所以不可能直接对我实话实说。
所以我在视察完门店之后，都会要求他们提前闭店，然后大家一起去找个地方喝一杯，这就是所谓的“酒会交流”。一开始大家聊得也都是些无关痛痒的话题，但酒过三巡之后，店长们就逐渐说出心里话了。而他们提出的真实的意见果然和我在董事会上听到的报告不一样。
比如，公司的状况和采取的应对措施并没有准确地传达给他们。之所以出现这种问题，可能是因为他们的上司自己也没有准确地把握状况，也可能是传达的不到位。于是我决定以后亲自出席店长会议，将内容直接传达给店长们。
当然，我在董事会上听到的报告并非全都是谎言，但也并非100％真实。
销售负责人肯定不会在董事会上汇报自己“没做到”的内容，而是专门挑那些自己做到了或者能做到的事情报告。
如果不能准确地把握现场的状况，就无法做出正确的经营决策。但是如果我直接向店长询问现场的状况，然后在经营会议上提出问题，敢于直言进谏的店长事后肯定会遭到顶头上司的责备。所以，后来我就要求每天都去店里进行巡查的人向我如实汇报店里的情况。实地考察的好处
随着业绩的不断恶化，公司总部的会议也是一个接着一个。但因为各项数字都很难看，所以消沉的气氛逐渐在公司内部蔓延开来。但在现场的门店之中却完全是另外一番景象。
以店长为首的现场员工全都充满了活力，因为他们觉得“公司正处于危难之际，我们更应该努力工作”。
这件事是我后来才知道的，但据说佳丽宝在经营出现危机时，现场的销售人员仍然保持着饱满的工作热情；日航陷入困境时，机组人员也没有失去其应有的活力。
这些奋斗在现场一线的员工们，希望能够通过自己的努力工作使公司重整旗鼓，所以一直坚持以热情的态度去迎接顾客。良品计划也是一样，店长们全都充满了热情与活力。我在就任社长之后第一时间就和他们取得了接触，自己也被他们的热情所感染，可以说正是他们给了我重振公司的勇气与信心。
店长每天都要和顾客打交道，对他们来说满足顾客的需求是头等大事。他们最优先考虑的永远是眼前的顾客，至于公司的危机则要摆在第二位。但正因为他们认识到公司处于生死存亡的危急时刻，所以才更加努力地去提高顾客的满意度，希望能够以此来帮助公司渡过难关。他们对自己想要实现的目标和应该做的工作都十分清楚，所以每一天都干劲十足。充满活力的现场为公司实现起死回生这一目标带来了一线光明。03用“D”处理38亿日元的不良库存果断做出“重大决策”
我对日本全国范围内的门店一个不漏地进行了实地考察之后发现的第一个问题，就是不良库存过多。当时正值2月份，门店已经上架了春季商品，但我却发现货架上还摆着许多一年前、两年前卖剩下的春季、秋季商品。
虽然这些商品都挂着“减价促销”的牌子，但这些“积压商品”还是对卖场的整体环境造成了不好的影响。现场应该销售的是今年新推出的春季商品，以及接下来即将推出的夏季商品。我立刻意识到了这个问题。
通过现场的状况，我大致也能想象得出物流仓库中是怎样的状态了。当我赶到位于新潟县的物流中心时，发现装有服装等不良库存的纸壳箱将3层楼高的仓库整个都堆满了。而且像这样的仓库还不只一个，而是三四个。由此可见不良库存的数量已经达到了惊人的程度。“如果不首先解决这个问题就什么也做不了”。出于上述考量，我决定将大约价值38亿日元，零售价大约100亿日元的不良库存全部烧掉。2001年3月中旬，这些库存商品全都被送进位于新潟县小千谷市的最新型焚烧炉之中烧掉了。
因为涉及的库存数量和金额都非常庞大，所以后来公司上下都称我的这一决定为“重大决策”，但实际上我对于作出这个决定并没有丝毫的犹豫和困惑。因为从逻辑的角度考虑，这是唯一的选择。
这些不良库存都是即便减价处理都卖不出去的商品，所以只能销毁。当时我们也考虑过捐赠或者掩埋处理，但结合当时的实际情况考虑，最终只能选择烧毁。当作出“烧毁”这个决定之后，接下来只需要按部就班地执行。
烧毁不良库存，就是首先从最应该做的事情开始的“Do”。尽管不良库存的金额确实非常庞大，但只要作出了决定，烧毁的过程本身并没有什么难度，只是普普通通的“D”而已。04让“C”→“A”自动化的制度开始经营改革项目
我就任社长之后，首先向各个区域的店长了解实际情况并且对门店进行了实地考察，发现存在不良库存的问题，并且将不良库存全都烧毁处理……当这一系列的“D”结束之后，终于可以进入到下一阶段的“C”。
我需要知道为什么会出现如此之多的不良库存，于是启动了“经营改革项目”。
经营改革项目大致有两个目标。分别是结构改革和商品开发改革。简单说就是对当前的做法进行分析和改革，也就是“C”→“A”。
我在记事本上写着“经”的字样，如64页所示。这个项目最早是从2001年2月28日星期三开始的。从那以后每周三下午2点到4点就是召开经营改革项目会议的时间。●经营改革项目的记录
所有高层管理者和部门负责人都要参加会议，总人数大约30人。组织召开这么多人参加的会议要花费不少的时间和精力，但考虑到信息的共享和让决定下来的事情能够得到切实地执行，将所有相关人员都召集起来是最有效率的做法。
随后我又成立了许多项目组、召开了许多会议，基本上每次都要求所有的高层管理者和部门负责人参加。●经营改革项目的DCAP
经营改革项目涉及的范围从服饰类商品的重新设计到生活杂货的促销方法可谓是五花八门，但最重要的一点是固定在每周同一时间召开会议。因为时间固定的话，就可以保证出席者不会在这个时间安排其他的工作。
经营改革项目是改革的重中之重，所有的高层管理者和部门负责人都必须参加，为了实现这个目标，最好的办法就是每周固定时间召开会议。经营改革项目会议固定在每周三下午的2点到4点召开，这样一来即便是没有用记事本进行日程表管理习惯的人也不会忘记了。
我这样做也是向全体员工传达了一个信息，那就是“现在经营干部的工作重心就是经营改革项目”。
经营改革项目组的工作是对现在的工作方法（D）进行评价（C），并提出改善方案（A）。通过决议的改善方案将被落实在每一天的日程表上，经过实际尝试后，经营改革项目组会对改善内容再次进行评价，谋求更进一步的改善。通过重复上述过程，最终达到实现结构改革和商品开发改革的目的。
这就是通过每周召开进行“C”与“A”的会议，使PDCA循环在公司内部自动地循环起来的制度。
后来因为大家提出周三下午外出的情况比较多，所以经营改革项目会议改到了每周二下午的同一时间召开，并且一直持续了3年左右的时间。当公司的经营重新回到正轨之后，主要应对紧急状况的经营改革项目组也逐渐被经营会议、业务标准化委员会会议以及人力资源委员会会议等会议所取代。
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