作者：郎咸平
出版社：东方出版社
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科幻(修订版)试读：
总序
首个中国企业案例系列近年来，中国经济发展的奇迹全世界有目共睹，在中国企业迅速成长而抢占国际市场的同时，整个世界突然惊醒了，原来我们（包括中国人本身）对中国企业的了解竟是如此的不足。而我们的商学教育基本上也是失败的，全世界的商学教育包括中国内地、香港、台湾三地的主流高等学府，仍然使用美式的教材来教育和培训企业家。而更为令人不解的是，三地的一些大学竟然以奖金激励方式，要求教授以英语教授美国式的教材。但是，中国商学院的学生和中国的企业家对于管理知识的饥渴已远远超过了美式教材所能给予的。
以我个人的经验而言，2002年以前，从国外请几位商学院教授来给EMBA或MBA上课是当时的时髦事，学生也喜欢听外国教授讨论国外企业的经营管理战略等课题。但是2002年以后，一切都突然变了，我作为最前沿EMBA教学的教授感触最深，而且心理压力也极大，因为国内商学院学生和企业家们已经不想再学国外的教科书了，也不想听国外的案例了，而几乎是一面倒地要求教授讲授中西合璧的中国企业案例。长江商学院的院长项兵有一句名言：“世界级的CEO是稀缺资源，而能教授世界级CEO的教授更是稀缺资源。”我本人相当同意这句话，能教授世界级CEO而拥有中西合璧知识的大师，才是中国今天最稀缺的资源。但是全世界尤其是中国本身连一本有关中国企业案例的书都没有，何况奢谈如何教授世界级的CEO呢？
当然，我无意在此处探讨如何成为大师级的教授，因为这不是本书系的重点。我撰写本书系的目的是，希望将此首个以中国企业为主体的案例系列介绍给国内的企业家和商学院学生。我的野心不大，我只希望一步一个脚印地打好商学教育的基础，将国人最渴望学习的中国案例摆放在书架上。我编写此书系时，也加入了国外的几个案例，因为我的经验告诉我，国人对于一些国外企业的经营有着错误的崇拜心理，例如通用韦尔奇的传奇就是一个需要检讨的案例，我根本不同意国内业界对他的高度评价。哈佛案例重主观描述，本书系案例重客观分析
我的案例和哈佛案例完全不同。我将我在美国多年教授哈佛案例的经验和读者分享。哈佛案例基本上是和案例企业充分沟通，因此是以报道为主，而不注重分析。我常常开玩笑说，哈佛案例实际上是替案例企业做广告。当然哈佛案例的最大价值就是，让学员了解案例企业本身自述的经营思维和运作手法等等。
我个人不喜欢这种案例风格，因为哈佛案例无法让学生掌握深度分析技巧。我在中国进行了多年的案例教学，形成了自己的特色，我收集案例企业所披露的“所有信息”进行大量的数据整合以及深度逻辑式的剖析，而且我不和案例企业的领导交流，我希望完全以客观的财务数据来分析这家企业。具体而言，我的案例着重于利用企业所披露的财务资料来分析这家企业的运作手法、股市操纵和战略思维，而不是企业本身如何说，这是和哈佛案例最大的不同点。
我讲一句比较客观的描述，被列入哈佛案例的企业普遍感到骄傲与光荣，被列入本书系案例的企业情况会各有所不同，因而很多企业会普遍感到紧张与不安。重点式的分类，数据式的分析和理论性的验证
重点式的将案例分成“突围”、“误区”、“科幻”、“操纵”、“运作”、“整合”、“标本”、“思维”、“本质”等几大类，而每一个案例都通过大量数据分析，以验证理论前提。
读者可能无法体会我所谓利用财务数据分析案例企业的运作手法、股市操纵和战略思维的艰难度。读者想象一下，我挑到一家企业后，在对该企业完全无知的情况下，我必须利用该企业所披露的信息和财务数据，将这家企业分类，而且每一大类都必须有其特色。对我而言，我在选择具有代表性的案例企业时所面临的最大困难和挑战就是，每一个案例所传达的信息都必须由头到尾吻合财务数据，否则就必须重新来过。所以该书系的写作，其价值并不仅在于大量的数据搜集，而更在于利用数据证明我所提出的理论观点。最后，我有几点意见和读者沟通
第一，本书系使用最浅显的语言来具体描述每一个案例。为了保证品质，我个人从头到尾仔细修订过数回，保证每个案例的通俗性和可读性，因此对读者的专业要求就相对的较低。只要对企业经营与战略管理和股市操纵等课题有兴趣的读者，都是我的读者群。我相信以本书系的写作方式而言，一般水平的读者都可以通过囫囵吞枣和走马观花的方式读完，而不会有太大的困难。而且本书系的方法论具有延伸性与类似性，对读者基础背景的教育具有强化的作用。
第二，本书系的方法论极为特殊，是我精心创造出来的，其特点为结构严谨、条理清晰、逻辑连贯，因此适合作为大学本科和研究生有关公司财务、公司治理和企业战略等学科的案例教科书。对于管理学和财务学知识背景较好的学生而言，学习的重点就不是类同一般读者走马观花式地读这套书系，而应学习本书系的方法论。
本书系中绝大部分案例基本上都是由香港中文大学的学生在我的指导下完成的。这些学生在我的严格要求下，经常挑灯夜战，通过小组讨论分析数据以验证理论。我十分感谢这些学生的投入，没有他们的勤劳刻苦，我不可能创作出让我如此满意的案例。因此，我在他们参与的书的前（序）言中都正式地列出了他们的名字。前言中国究竟有没有真正意义上的高新技术企业
中国真有可能发展高新技术企业吗？中国有真正意义上的高新技术企业吗？我们姑且不下结论，先来看一看一些实际数据。
瑞士洛桑国际管理发展学院发表的《国际竞争力分析报告》对世界主要经济体的竞争力进行了排名（2002年有49个经济体参与排名，2003年增加至59个），根据报告，中国（不包括港、澳、台）科技人力资源总量排世界前列：
•1998年以来，中国研究与开发人员数量一直保持在世界前两位。2002年和2003年《国际竞争力分析报告》排名均为世界第2位（第1位分别是日本和俄罗斯），2003年报告中日本、德国、法国研究与开发人员数量分别是中国的93.8％、50.7％和34.2％，分别排在世界第3、第4、第5位，美国则远远少于上述各国，排名更是没有进入前25位。
•在年龄结构上，中国专业技术队伍趋于年轻化。根据1997年统计，35岁以下的专业技术人员占50.65％，50岁以下的占86.7％。
•在教育程度上，中国1998年以来专业技术人员受教育的程度大幅度提高，基本与发达国家持平。这些都是可喜的现象，说明中国的科研人员数量与年轻化趋势显著提高。
我们再来看看中国几个久负盛名的高新技术企业人力资源现状：
巨龙集团——拥有1000多名科学研究和产品开发人员，其中具有教授、高级工程师等高级职称和博士、硕士学位的科研人员占85％。
西安大唐——员工1800多人，本科以上学历者占80％。
中兴通讯——员工10000余人，博士、博士后近300人，硕士2000人，本科以上学历者占86％，拥有专利300余项，60％是发明创造。
从上面所列数据看，我们一些高新技术企业科技人力资源和微软差不了多少，但能说我们企业的研发水平可以和微软相比吗？显然不能。这里面存在一些什么问题呢？中国目前的科技竞争力是一种什么状况呢？
在2000年《国际竞争力分析报告》中，科技竞争力是其8项指标中的第7项。根据这份报告，中国科技竞争力排名继1999年大幅度下降12位之后，在2000年度报告中的排名又下滑了3位，列第28位；之后，洛桑国际管理发展学院对其指标进行了技术调整。2002年中国的技术基础设施和科学基础设施（这两项反映科技竞争力）分别排在42位和24位。列这两个指标第1位的都是美国。我们的技术基础设施不仅无法与西方发达国家相比，甚至还比不过智利（27位）、捷克（28位）这些国家，大体与哥伦比亚（38位）、土耳其（39位）、菲律宾（40位）等国差不多；科学基础设施基本相当于匈牙利（27位）、爱尔兰（25位）、意大利（23位）等国的水平。2003年中国的技术基础设施和科学基础设施在人口超过2000万的国家组中排名分别为23位和12位，和2002年的水平相差不大，也是非常低的。
中国的总体竞争力（包括经济表现、政府效率、企业效率、基础设施四大指标组成）也在下降：1998年为21位，1999年列29位，2000年排30位，2001年是33位，2002年稍微反弹，为31位。而美国在这几年都是蝉联第1的。从全球看，我们这个名次基本还说得过去，但与我们泱泱大国的地位却很不相称：2000年以前大体与菲律宾、巴西、希腊等国差不多，2000年以后差不多同捷克、匈牙利、波兰、泰国一个水平，还远比不上智利、比利时、马来西亚这些小国，比中国台湾也落后很多（中国台湾在2002年排名24位）。在2003年的报告中，洛桑国际管理发展学院采用了一种新的排名方法，按照人口2000万的标准把各国和地区分为两组，分别在两个组内排名，而不再进行全球的统一排名。在人口超过2000万的组中，中国的总体竞争力排名1999～2003年分别是11、11、12、12、12位，落后于泰国（2003年第10位）、日本（2003年第11位），更远远落后于中国台湾（2003年第6位）。
我们要看到，中国的综合排名很大程度上还得益于“经济表现”一项，因为中国近年来一直保持了高速的经济增长。而其他的几项如政府效率、企业效率、基础设施等在世界上排名一直都在30～40位左右，与墨西哥、土耳其、斯洛伐克等国不相上下。因此经济增长长期的高速度是很难保持的，而如果除去这一项，我们的得分就更低了。
中国科技研究开发效率低下。根据洛桑国际管理发展学院2002年的报告，中国“本国居民所获的专利数量”是3097件，排在第10位（见表1）。1 全世界专利数量排在前10名的国家（地区）国家或地区专利数量第1到第10的排名日本133960美国83907韩国43314德国18811中国台湾18052俄罗斯15362法国11500意大利6481英国4465中国3097
但由于中国人口众多，表1还不能说明问题，如果用每10万个居民拥有的有效专利数量一项做排名，立刻就能说明问题。中国只有4件，排在37位，和马来西亚、泰国的水平差不多，但排名第1的卢森堡却是7094件。而专利生产能力指标——本国居民所获专利数量与企业研发人员的比率，中国排名在36位，和爱沙尼亚相当，排名第1位的韩国是中国的57倍多。
2003年的报告中显示，中国本国居民所获的专利数量平均是3742件（1998～2000年数字），在人口2000万以上的国家、地区组中排第10，和意大利相当，但是第1位日本是123978件，是我们的33倍多；“每10万个居民拥有的有效专利数量”是2.7件，在人口2000万以上的国家、地区组中排第19位，与泰国接近，而第1名日本是820.2件，是我们的303倍；专利生产能力指标，在人口2000万以上的国家、地区组中排第20位，略少于墨西哥，而排名第1的中国台湾是中国大陆的27倍多。
我们前面谈过，我们的研究人员数量是世界第2，但我们的产出却在世界最低之列，我们的技术和科学竞争力不过是世界24位和42位。这是一个什么样的概念呢？是基本没有创造力的国家。因为前20位的国家几乎罗列了世界上所有的发明创造，20位之后的国家的发明创造可以说是微乎其微。
事实上，国内中、小高新技术企业的调研结果也充分证明中国的发明创造是落后于国际水平的。我们以下列3个调研结果展开讨论：（1）只有20％的企业高层人员对本身技术定位为世界先进水平，而72％的高层人员认为本身技术只是国内先进水平，而8％认为是国内中等水平。（2）40.9％的公司对其主导产品的技术水平认为是国际先进水平，57.4％的公司认为其产品是国内先进水平，1.7％的公司认为是国内一般技术水平。（3）25.2％的公司认为其主导产品的技术水平是属于国际领先的，26.1％认为是落后国际1年以内，37.4％认为是落后国际1～2年，11.3％认为是落后国际2年以上。
从以上3个调研结果看来，中国的科研发明创造现状是令人担忧的，而且很多企业对于产品技术的归类是采用从宽认定的准则，大部分（大约70％）的所谓国际先进水平的产品只限于产品中的一小部分属于国际领先而不是全部产品。
根据《国际竞争力报告》分析，影响中国高新技术产业发展的因素有以下五个方面：
1．研究与开发财力不足
1997年以来，中国财力资源综合水平虽然在一直提高，但仍属于较低水平。2002年《国际竞争力报告》显示，技术开发资金充裕程度一项得分3.91，排在36位，和印度、泰国的水平相当，前三名分别是芬兰、美国和新加坡；研发总支出虽然名次靠前（第9位），但绝对数（108.44亿美元）距离第1、第2位的美国和日本（2653.22亿美元和1485.66亿美元）太遥远。全国人均研发开支是8.5美元，排名第43位，和哥伦比亚相当，位于最低的行列，而日本、瑞士、瑞典等国均在1000美元以上，其中日本高达1170.5美元；研发支出占GDP的比重，中国是1.004％，排在第27位，最高的是瑞典（3.782％）。企业用于研发的人均开支5.12美元，排名41位，排名最高的瑞士是807.92美元，是中国的157倍多。
2003年的报告则显示，在人口2000万以上国家、地区组中，中国的技术开发资金充裕程度仅排第17位，与土耳其、菲律宾相当；研发总支出125.95亿美元，居第7位，美国是2822.93亿美元，为中国的22.4倍；全国人均研发开支是9.9美元，排名24位，还不如第23位罗马尼亚15.7美元的水平，日本仍然以1119.4美元高居榜首；研发支出占GDP的比重排在11位（1.087％），日本是2.981％；企业用于研发的人均开支为5.96美元，排在23位，而第1位的日本是794.31美元。
2．科技人力资源效率低下
1998年以来，中国研究与开发人员数量均居世界第1或第2位，但是2002年报告中本国劳动力市场上获得合格工程师的难易程度得分为3.80分，IT获取的难易程度得分为4.71，均排名49位。2003年报告中，本国劳动力市场上获得合格工程师的难易程度得分为3.878，IT获得的难易程度得分为4.920，这两项指标在人口超过2000万的国家、地区组中的排名都是第29位。排名都是很低的。
3．科技管理水平低下
科技管理水平是反映科研效率最重要的指标。1999年，中国大陆科技管理总体状况排在第24位，远远低于中国台湾的排名第10位的水平。
4．科技基础设施水平低下
科技基础设施是提高技术竞争力的重要保证。2002年，中国技术基础设施和科学基础设施水平的世界排名分别是第42位和24位。2003年，这两个指标在人口超过2000万的国家组中排名分别是第23位和12位。
5．国民教育水平较低，知识转化效率低下
2002年报告显示，中国25～34岁受过高等教育的人数比例仅有5％，排名第45位，是参与排行国家的最后一位（第1位的加拿大为47％）；大学与企业之间知识转让充分程度排名第32位，与卢森堡、俄罗斯相当；教育体制满足竞争性经济需求的程度与大学教育满足竞争性经济需求的程度分别为第39位和42位，与波兰、泰国差不多。2003年报告显示，在人口超过2000万的国家组中，中国25～34岁人口受过高等教育的人数比例排名第25位（仅是5％，没有进步，仍是倒数第1，而加拿大提高到了50％）；大学与企业之间知识转化充分程度排名第23位；教育体制满足竞争性经济需求的程度与大学教育满足竞争性经济需求的程度分别为第15位和25位，处于很低的层次。
这就是中国高新技术研发的现状，让人非常担心，也不能不让我们感到警觉。我认为，中国根本就没有真正意义上的高科技，因此，中国也就没有真正意义上的高新技术企业。我提出几个案例来解释我的观点。第一个案例就是“中华文化到底养不养高科技”，这个案例详细披露了中国发展高新技术企业思维的种种误区。到今天中国之所以还没有真正意义上的高新技术企业，最根本的问题是我们的思维方法就是错的，如此，怎么会有真正意义上的高新技术企业呢？
在上述前提下，我最后决定将本书分成三大部分。第一部分深入探讨高新技术企业比较值得令人关注的战略思维；第二部分探讨中国几家知名高新技术企业混乱的战略思维；第三部分探讨柳传志的接班人即杨元庆和郭为的战略思维的功过是非。
我必须在每个案例中不断地重复下面的话题：我们在本部分分析的几个案例需要观察特定事件对公司股价的影响，当然最简单的方法就是直接观察股票价格，如果股票价格上升就是利好消息，如果下降就是利空消息。可是，任何一家公司的股价变动和大市的变动关系密切，如果我们想观察某一事件对该公司股价的影响，这个影响常常会被大市的变动所抵消。举例而言，当某公司发布利好消息时，刚好当天大市大跌而带动了该股小幅下跌，因此，仅仅观察股价变动就会造成误导，正确的做法是将大市的影响先行去掉。其具体做法如下：（1）将公司股价和大市指数转化成每天收益率（或称回报率）每天股票收益率＝（当天价格-前一天价格）/前一天价格每天指数收益率＝（当天指数-前一天指数）/前一天指数（2）计算出该公司的超额收益率（AR）超额收益率＝每天股票收益率-每天指数收益率（3）计算出累计超额收益率（CAR）累计超额收益率＝计算期内超额收益率的总和
累计超额收益率的变动和股价的变动只有一点不同：累计超额收益率的变动去掉了大市的影响。如果累计超额收益率上升，则是利好消息，如果下降则是利空消息。如果仅仅观察超额收益率，就必须观察超额收益率是正数或负数，如果超额收益率是正数则是利好消息，如果是负数则是利空消息。
为了完成本书，我亲自指导我的学生完成这些案例，我希望通过这个前言将这些学生的姓名公布如下：2在我的指导下由香港中文大学林凡、梁兆第一章中兴通讯的发展战略丰、莫颂淇、黄尹珊和吴颖茵完成。在我的指导下由香港中文大学伍天昕、袁第二章鸿海精密的发展战略硕、黄海华、马汉坚、黄咏仙、高晓雷完成。在我的指导下由香港中文大学丁家豪、蔡得第三章长江生命科技的风险管胜、郭妮霞、许晓伟、钟文伟和洪雅诗完理战略成。在我的指导下由香港中文大学蔡佩儿、朱淑第四章高新技术企业迟来者之敏、叶绮欣、许月晶、刘兆发、梁永业和杨道：三星电子健文完成。在我的指导下由长江商学院刘春、姜楠、刘第五章清华紫光的错误战略又一、曾昭星、缪献忠、高军、高华声完成。在我的指导下由长江商学院朱慧、党政、丁第六章方正攻略与墨菲法则巍、刘耀祖、王波、朱元德完成。在我的指导下由长江商学院黎松、邓学军、第七章中关村的悲情扩张李金生、王庚孚、王其玉、郑波、王毅完成。在我的指导下由香港中文大学张舒、胡怡第八章大唐集团：3G投资引萱、丁阳、张启明、李尧、王丽文、张卓佳发的关联交易完成。第九章联想成功方程式：国际在我的指导下由香港中文大学区俊谦、周翰化＋多元化＝“成功”宏、黎咏琴、雷敏华和杜溢康完成。在我的指导下由香港中文大学周颖欣、郑嘉第十章神州数码：扩展过急敏、周庭烽、黄潮阳、梁文慧、彭凤玲和邱秀菱完成。导言中华文化到底养不养高科技“科教兴国”和“高科技导向”等等已成为大家耳熟能详的口号，但我想借此提出几个不同的观点。我认为：（1）中国的高科技思维是中餐馆似的思维，而不是麦当劳似的思维，也就是不讲工序、不讲纪律的思维；（2）不养高科技文明的传统文化观念；（3）中国高新技术企业有严重的创新思维误区；（4）中国高新技术企业研发战略与研发组织结构是错误的。（本书所引用的数据来自于郎咸平所领导，由王国庆为顾问的深圳股票交易所的《高新技术企业状况与研发管理调查报告》，本文由郎咸平和王国庆共同创作。）中国高新技术企业的五大特点1．研发人员工资最高，流动性最大
许多尖端研发人员做着做着就跑了，跳槽到另一家待遇更好的企业或是另起炉灶、自己创业。根据此次调研结果，52.6％的企业人才流失率在3％以下，而37.7％的企业人才流失率在3％～10％之间。表面上看，中国高新技术企业人才流失率远低于西方国家（西方国家大约是10％左右），但这个现象完全不值得乐观，因为低人才流失率说明了现有人才的二级市场几乎是不存在的。其不存在的原因为高新技术产品不是市场主流产品，而是配套或边缘产品，因此二级市场小。另外，流失的人员大部分属于拔尖的科研人员中的系统工程师，如此一来，反而造成各企业严重的人才荒。2．研发人员层次很高，研发效率很低，科研产品很少
博士、硕士学历的人才比比皆是，但发明创造却不多。根据调研结果显示，被调研的企业在技术发展方面，以博士为专业技术带头人的有30％，以硕士为专业技术带头人的有45％，以本科生为专业技术带头人的有24％。由此可见，中国高新技术企业专业带头人的学历结构与国外发达国家相当。而70％公司的研发队伍中九成以上的科研人员都是本科以上学历。但是每万人的专利产出数量却居于世界末位。3．科研产品问题很多，维护服务压力很大
这与中国高新技术企业重创新、不重测试有关。中国64.9％的企业注重技术创新，64％的高新技术企业对于测试的投入都维持在5％～30％的水平，21.9％的企业在5％以下，只有14％的企业在30％以上，与西方40％的水平相比显然是不足的。而且，中国企业的测试质量还是比较差的，在国内的测试大部分是由研发人员进行的，而国外的测试则由独立、专业的测试人员进行。4．企业在研发方面投资大，收益小
大部分企业在研发上的投入总体上是比较大的，有52.2％的被调查单位的研发投入占到了主营收入的3％～10％，达到世界先进国家标准；有近30％的企业研发投入更高。这反映了中国高新技术企业在研发方面实行高投入的政策，但问题是高投入并未带来高科技产品。5．“老板给员工打工”，高新技术企业过分依赖研发人员
对于研发人员，老板总是担心他们跑掉，所以总是想方设法笼络他们。由于大部分企业不重视建立规章制度，而片面强调技术和人才的重要性，没有认识到决策和管理的关键作用。也就是说，企业没能认识到规章制度的重要性，而仍然以为技术和人才才是企业成功的关键。这个问题的严重性只有23.1％的企业有所认识。这样的比例是远远不够的，因此才造成在大量的高新技术企业中老板给员工打工的现象。
到底我们的研发出了什么问题？是不是我们的研发思路有问题？整个研发的思路是会受历史文化的传承影响的，到底我们的思路受到一种什么影响呢？说得出格一点，有时我在想，是不是我们中华民族受到了某种诅咒，让我们整个思路僵化了。
中国每天新成立和倒闭的高新技术企业有很多，一批批“先烈”倒下去了，一批批后来者站起来，这是国内高新技术企业的普遍现象。从20世纪90年代开始，我就没看到多少高新技术企业能活过10年的，总是起来一批又倒下一批。如果这种现象继续重复的话，可能3年后现在的企业又要倒下去一大批。我们不希望看到这种现象，我们需要的是持续的竞争力。但是，我们的高新技术企业最缺少的就是持续竞争力。根据我们的调研结果显示，64.9％的企业重视技术创新，而只有35.1％重视技术积累，这是非常危险的信号；另外，只有15％的企业认为管理控制才是企业保持持续竞争力的关键；认为其他所谓技术人才（27.1％）和市场需求（43.2％）是企业保持竞争力关键的竟然占了绝大多数。人才和技术只能替产品创造竞争力，但竞争力不是高新技术企业成功的关键，只有持续竞争力才是关键，而持续竞争力必须依赖一个有效的管理控制体系才能创造出来。中国高新技术企业对于制度建设的重要性的认识是不够的。中餐馆似的科研思维而不是麦当劳似的科研思维
制度的建立到底有何重要性？为何中国的科研不如西方？这里我们不妨先提一个形象一点的问题：为什么美国有麦当劳，而中国只能有中国餐馆？我们没有见过中国餐馆能做成麦当劳这么伟大的连锁店的，而麦当劳食品的味道并不如中国餐馆的好，它各分店的味道都是一样的，你可能不喜欢，但你的子女喜欢，你为了子女高兴，就不得不跟着去吃麦当劳，这就是它成功的地方。而你到中国餐馆，可能会觉得这个大厨的手艺不错，炒的菜就是和别人的不一样。但这家餐馆能不能开出像麦当劳式的连锁店？这是不可能的，因为这个大厨的手艺是无法复制的。
问题恰恰就出在这里——西方的高新技术企业是利用麦当劳这样的工序来研发的，而国内公司的研发却类似中国餐馆的经营模式。我们的研发人员也像中国餐馆里的大厨一样，做研发就像是炒菜，而不像在搞高新技术。于是我们看到：在中国餐馆（高新技术企业）里，老板给大厨（研发人员）打工；炒菜（做研发）没有标准化的工序，迷信大厨（研发人员）的手艺；大厨（研发人员）的手艺（技术）直接影响餐馆（公司）的成败，大厨（研发人员）走了，餐馆（公司）就可能关门；餐馆（公司）无法积累、复制大厨（研发人员）的手艺（技术），这样，中国餐馆（高新企业）永远达不到如同麦当劳（微软）一样的全球性企业规模。
那么，我们应如何将中餐馆一样的研发理念转换成西方麦当劳式的研发理念呢？首先要改变的就是形成企业纪律化的思维。我去过许多企业，发现无论是听讲座还是座谈，都会有员工出出进进，上厕所、打手机、大口喝水，这种情况在西方企业是很难看到的。有些企业的老总在开会时总会被这样那样的事打扰，比如签个字、接个电话。这种见怪不怪的现象，实际上都是企业无秩序的一种表现。
虽然说老总在开会时签个字不至于使企业受到什么影响，但我认为如果企业规定好了开会不许做其他的事，那么老总就应该做到，因为这已不再是简单的纪律问题，而是思维的问题。一旦破例，企业老总的思维就陷入了不讲程序、不讲规则的传统思维中。所以，要想使高新技术企业做到讲方法、讲程序、讲纪律，企业老总最需要培训。遗憾的是，许多老总并没有意识到这一点。
根据调查，在深圳的许多高新技术企业虽然也有文件记录，但文件内容的可操作性都很差。这是什么问题？还是纪律问题：大家都在随心所欲，认为少一点儿、漏一点儿没关系。我想强调的是，一个没有纪律的团队根本是无法发展成微软的。
此外，我们应将纪律的思维转换成工序。我们还是以中国餐馆为例，探讨它能否借鉴麦当劳的工序。比如，我们可以把大厨经典的炒菜过程进行分解，设计成20道工序：第一道工序（A）切葱花，按规定好的标准切；第二道工序（B）切肉丝，也老老实实按要求切……下一道工序（C）倒酱油，别凭感觉，须用设计好的勺子倒满一勺；再下一道工序（D）调好一定的温度炒菜，规定炒6下就6下，不要多也不要少……每道工序严格按规定做，千万不要创新。这样炒出的菜肯定难吃，可能只是大厨10％的水平。但为什么要这样呢？这有什么好处？——这样可以积累手艺！比如，炒出的菜端上桌，客人吃了说太咸，回头你可以告诉工序C的操作人员：你可以把勺子换个小一点的。如此反复，不断积累、不断改进，甚至可以输入计算机，形成计算机程序。到最后，你可能达到大厨80％的手艺水平，但这就够了。做到这一点，你还怕跑了大厨吗？你甚至可以像麦当劳一样在世界各地开分店。
麦当劳就是这样积累手艺的，它的分店开到世界各地，谁都可以去做它的薯条。微软也一样，从Windows95到2000，其产品也就相当于麦当劳的汉堡。然而，正是这一简单的思路创造出了西方辉煌的科技文明。
但在中国呢，企业流动最大的往往就是“大拿”级的关键人物，一个人走了就带走了一切。这就是标准的中餐馆式的经营思维。我所谓的工序思维就是用制度取代“大拿”，也就是前例所谓以20道工序炒菜取代大厨。不养高科技文明的七个传统文化观念
我们的一些根深蒂固的传统文化思维也对高新技术的发展有着重大影响，我将东西方的文化思维与其对高新技术的影响做一分析：1．“失败是成功之母”，我们认为这是理所当然的
但在英文中就没有类似的术语，就算你把它翻成英文，我想西方人肯定是不懂的。由于我们有这种思维，因此失败可以不被追究责任；而在西方理念中，就不是这样，失败必然是决策或管理失误，是要负责任的。由于受到这种思维的影响，在许多高新技术企业中，有32.6％的企业管理者认为高新技术产品研发成功与失败是可以理解的，而企业高新技术产品研发的失败是自然规律。在这种思想的影响下，许多高新技术企业在产品研发活动中，企业管理者放弃或淡化了对高新技术产品研发目标的控制与管理，只有23.1％的企业认为控制与管理是重要的。企业研发人员追求自身能力的体现，谁都认为不用对高新技术产品研发成功与失败负责，甚至认为高新技术产品的研发成功是建立在无数次失败的基础上的。2．我们崇尚“杀鸡不用牛刀”、“以少胜多”、“四两拨千斤”
为什么呢？我认为，因为中国传统文化最重视“悲剧英雄”。我们的文学作品里所歌颂的往往是以少胜多的事例或者“悲剧英雄”，例如赤壁之战、淝水之战、杨家将、文天祥、史可法、岳飞等等。但历史上更多的是以多胜少、以众胜寡的事例。例如汉武帝时的卫青、霍去病，出征匈奴时，多采用以众胜寡的策略，经常以20万大军吃掉匈奴2万之众，而且武器也是最先进的：当时的汉军使用的弓叫“钢弓”，这种弓涂上了一层黑漆后，变得更加坚硬，能比一般的弓多射出100米，成了当时塞外之战的决胜利器。可是，我们有多少人知道这个事例呢？因为传统文化不重视“以多胜少”、“千斤拨四两”，反映在研发中就形成了喜欢少花钱多办事的思维，多花钱就代表没水平，这是我们的思维。由于受到这种东方思维的影响，中国许多高新技术企业在新产品研发中，追求最少的付出，寄希望于小概率事件。例如许多企业宣传和奖励那些条件不具备（如资金或设备或环境）、储备不充分（如没有技术累积和经验）、过程超常规（不按程序和规范进行）但获得成功的项目和个人。这些专案风险很大，成功率很低。这种宣传和奖励的导向，将引导企业进入风险领域。这些小概率的项目成功是建立在大概率的项目失败的基础上的。这也正是中国许多高新技术企业短命的最主要原因之一。调研结果显示，有17.4％的企业研发投入仅占主营收入的3％以下，这基本上就是属于寄希望于小概率的项目成功的思路。3．在我们的潜意识里，做出来的事没有错误就叫做有水平，对工作的要求也是这样的
我们为什么有这种追求完美的思维呢？我想，可能与我们从小到大一到考试就追求100分的心态有着直接关系。在这种意识支配下，加强错误的测试与验证过程就被视为一种资源浪费；而在西方理念中，完成的工作必定有错误，而且，高新技术含量越大，错误也就越多，这不是水平的问题。所以，他们认为加强错误的测试与验证是成功的必然保证。他们为什么有这种接受错误的思维呢？我想很可能与西方的考试制度有关，西方的考试基本上是以曲线打分，只要你在全班的前30％，就是A，虽然你考试犯了很多错误，但你仍然相对上是最好的。因此，西方人勇于接受错误的思维远远要高于东方人，表现在科研上就形成了西方重测试而东方人不重视测试的现象。这个心态在此次调研中得到了充分的体现，在中国有85.9％的企业测试支出占研发总费用比率远远低于西方40％的水平。4．我们的工作一般要求“内行领导内行”，高新技术企业尤其如此
我们的研发人员多透着这么一股味道：说我不行，怀疑我，你自己来，老子不干了。所以，我们的研发机构一般提拔什么样的领导呢？就是要提拔研发组中最好的研发人员当组长，否则，镇不住下属。根据调研结果显示，76％的公司领导是从技术部门的技术尖子中提拔的，而只有24％的公司领导从管理部门的管理人员中提拔。但在美国，科研人员拿不到MBA的话就别想当“组长”。西方研发机构中，往往是学管理的“外行领导内行”。“内行领导内行”有什么错呢？比如评价研发人员工作，我没水平，怎么评价人家呢？所以要找一个最有水平的人来当“组长”，即“权威”，他才可以给下属“打分”，这里便有我们文化中的“精英”主义。但是，这一观念不利于企业研发的发展。再看西方的“外行领导内行”。当研发人员发明出一种新产品的时候，他必须证明自己的产品是好的，而不是由领导来评估。因此，他会写很好的报告，做出很好的模型，他还要对产品进行一遍一遍的测试，拿出数据，告诉这位“外行”领导我的产品有多好。这位“外行”领导用什么眼光来评价产品呢？他是个普通消费者，这个“普通消费者”说好了，你的产品才OK。5．我们的做法是：在研发启动前，定性地考虑个人的能力；在研发过程中，要充分发挥个人的资源（26.1％的公司持有类似心态）
西方的做法则不同：在研发启动前，定量分析个人的能力；在研发过程中，必须将个人的能力限定在预期的范围之内。到最后，每个研发人员都变成了螺丝钉，整个研发机器运转得很好。由于受到上述东方文化的影响，中国许多高新技术企业在新产品研发管理中，追求个人的能力和作用。例如，我们经常听到政府和企业奖励“有特殊贡献的专家”，但很少听到奖励“有特殊贡献的团队”。在这种思想指导下，必然导致“宁当鸡头，不当凤尾”，更不要说当“鸡身和鸡尾”。这也正是中国高新技术企业长不大的主要原因之一。6．在我们的心底，我们是相信奇迹、崇拜奇迹的
根据调研结果，国内有54.6％的企业倾向于期望某个研发人员突然间能创造出一个非常好的产品，然后能赚大钱。可在西方却不然，他们只相信规律，不相信奇迹。他们不会倚重于个人的创造能力，而更多地依靠制度的运作。我们总是希望快点创造出一个高新技术产品，把它拿到市场上去赚钱，而不重视把其中的规律提炼出来。一个产品研发过程该用多长时间就用多长时间，什么“我努力用一月的时间完成”等都是很荒谬的。我们还经常听到这样的说法：“不管采用什么方式，只要能把新产品开发出来就行。”这样研发、生产出的新产品在性能和可靠性方面往往缺乏持续的竞争力。当我们创造一个新产品的时候，我们花很多精力、财力和时间把它研制出来，但市场情况一变化它就卖不出去，这时该怎么办？我们往往是全部重新来过。这就像在做中国餐馆：没有一套程序，你连怎么改进都不知道，这是最可悲的事。所以，我们对低端产品技术的研发投入不断重复，已经到了欧美的10倍多。我们大量的人才、资金不应去搞产品，而应去建立一套程序。7．东方文化崇尚精神目标
东方文化崇尚如“追求第一”、“不鸣则已，一鸣惊人”、“愚公移山”、“铁棒磨成针”等；而西方文化崇尚现实目标，如“相对优势”、“阶段目标”、“综合指标”等。由于受到这种东方文化的影响，中国许多企业在高新技术产品开发过程中，追求技术是否先进、水平是否领先，没有进度和时间观念，把追求“国内首创”、“填补国内空白”甚至“填补世界空白”作为产品的研发目标，把“愚公移山”和“铁棒磨成针”作为新产品研发的座右铭。因此，许多高新技术企业产品的研发进度不断延期，经费不断追加，状态不断更改，如此种种屡见不鲜。这已成为中国企业技术产品研发失败的主要原因之一。中国高新技术企业的思维误区1．面向科研还是面向研发
面向科研还是面向研发，这是中国高新技术企业首先必须解决的理念问题，它将对企业进行的产品研发过程产生重要的影响。
科研的目的是探索未知的知识，是一种对未知知识的探索过程。科研允许失败，而且失败的概率很大。对科研而言，成功与失败都是成果。但研发的目的是研制新的产品，是一种对已知知识的实现过程。对研发而言，研发必须有成果，并将成果转换成有价值的市场产品。研发不允许失败，失败是企业决策和管理的失误，但国内只有23.1％的企业有这种认识。许多企业往往混淆了科研与研发的性质，把企业高新技术产品的研发定位为对未知知识的探索过程。许多企业管理者甚至研发人员不认为高新技术产品研发失败是企业管理或决策的失误；而有32.6％的企业认为“高新技术产品研发风险很大，失败是在所难免的”和“失败是成功之母”。在这种理念的指导下，企业往往一开始就放弃了对研发的管理，放弃了对产品的研发状态、过程与结果的控制，使高新技术产品的研发处于自由发展的环境中。
例如，许多高新技术企业在新产品研发失败时，不去分析和追查造成失败的原因，反而强调“失败是成功之母”是高新技术产品研发的客观规律。宣传“失败是成功之母”是为掩盖企业决策和管理失误开脱责任。混淆“科研”和“研发”理念，放弃管理控制，采用放任自流是高新技术产品研发失败的主要原因。2．面向专案还是面向产品
许多企业往往忽视了项目的研发规律，把注意力放在新产品的最终状态上。这种思路导致企业仅关注产品的最终结果，忽视项目研发的规律和对研发状态的管理，甚至认为加强项目流程的管理与控制是一种多余活动，从而使高新技术产品研发过程处于自由活动状态。
例如，本次调研结果显示有70.5％的高新技术企业在产品研发过程中，只关心产品完成，不关心项目的控制与管理，导致产品研发进度一拖再拖，费用不断追加，目标不断变化，问题不断增加。重视产品结果，忽视项目管理，是高新技术产品研发目标失控的主要原因。3．面向过程还是面向结果
许多企业在进行新产品研发时，往往把所有的注意力寄托在开发产品的结果上，未建立规范化研发流程。由于研发人员能力与水平的局限性，直接影响了产品的最终结果状态和质量。我们经常听到许多企业的管理者有这样的说法：“不管采用什么方式，只要能把新产品开发出来就行。”这种思路使企业容易忽视新产品研发的科学性和规律，仅关心产品结果的表现形式。
例如，“不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”已成为许多企业开发新产品的座右铭，使许多企业在新产品研发中放弃对研发过程的管理和控制，把希望寄托在研发人员的“自由创作”的基础上。根据本次调研结果，仍有53.1％的高新技术企业重视研发结果，而重视产品结果、忽视过程控制是高新技术企业产品研发过程失控的主要原因。4．面向机遇还是面向战略
高新技术产品研发成功的另一主要特征是技术积累。“没有训练过的部队如何打仗？没有打过仗的部队如何打胜仗？”这就是技术积累的基本原理。但是，中国许多企业为了新的突破，不是从加强企业自身技术积累出发，不愿意做预先研究的投入，而寄希望于“新机遇”的奇迹出现，把“抓住市场机遇”作为企业发展的希望。这种思路使企业容易失去发展的战略目标，忽视新产品研发所需的技术储备与积累，从而反过来影响新产品研发的成功率。同时，由于企业没有明确的发展战略目标，没有技术积累，即便“新机遇”出现，企业也没有竞争实力和竞争优势。
例如，本次调研结果显示，仍有32％的高新技术企业未分析企业自身的相对优势，未建立企业的发展战略，未进行相关的技术积累，“打一枪，换一个地方”，“只见放枪，不见结果”。寄希望于机遇，忽视企业的技术储备和积累是高新技术产品研发能力薄弱的主要原因。5．面向研发规律还是面向研发进度
高新技术产品竞争力最重要的指标是产品的高质量。所谓高质量是指除了产品在功能方面满足市场需求外，在产品的性能、可靠性、可维护性（统称安全性）等方面具有很高的标准。这也正是中国产品与国外优秀产品的重要差距。调研结果显示，52％的企业不考虑产品的安全性设计。追求产品高质量对许多保证和提高质量的过程提出了很高的要求，如系统分析、仿真、测试、验证、综合等，是高新技术产品的质量保障的重要组成部分（国内有47％的企业对这些要求控制不严密）。但是，许多企业往往特别关注产品的研发进度，不按保障产品质量的研发规律制定计划，而以市场需求时间为节点，忽视和取消保证产品质量的过程控制，使产品的质量无法保证。
例如，许多企业忽视产品研发规律，以本次调研结果而言，有43.2％的高新技术企业以市场需求的时间确定新产品的研发进度，导致研制的产品问题很多，质量低下，最终还是被市场淘汰。追求进度、忽视高新技术产品研发规律是高新技术产品研发问题多、质量低、质量差的主要原因。6．面向“以人为本”还是面向“以法为本”
高新技术产品最重要的特征是团队化。由于高新技术产品涉及的技术领域很多，且要求有很深的程度，所以必须具有很强的团队协作精神。这种很强的团队协作精神必须建立在规范的专业分工、流程分工和协同工作的研发管理体制的法规基础上。这种新产品的研发规律就是这里提到的“以法为本”。但是，许多企业不重视建立科学化、规范化的研发管理体系，不重视企业的团队协作，大肆宣传“以人为本”和“体现个人价值”，寄希望于“人治”创造“奇迹”，把新产品的研发成功寄托在某些“能人”身上。
例如，许多企业宣传“寻找人才”、“以人为本”，往往把高新技术产品研发失败的主要原因归结到未找到高新技术研发人才上。本次调研结果显示，54.6％的企业寄希望于人才奇迹。忽视制度建设是高新技术产品研发效率低、状态失控、成功率低的主要原因。中国高新技术企业研发战略与研发组织结构是错误的1．企业研发战略
我们怎样制定企业战略呢？
第一，企业发展战略的统一。在对国内公司的调研和问卷调查中，有68％的公司对长期研发战略（3～5年）和近期研发战略（1～2年）没有清楚的认识和描述。这种状况需要改变。
第二，研发合作费用要包括专利购入费用、研发外包、合作开发、合作方报酬等等。被调查企业中有37.4％的研发合作费用远远少于5％，低于西方平均值，反映了企业对研发合作的忽视。这个数字基本上反映了中国高新技术企业重视本身的研发，而对于研发应建立在别人的基础上的思维是缺乏的。如此一来造成了大量低水平的重复。这个思维可能与我们从小到大喜欢独立做习题“打好基础”的思维有关。我们似乎不太习惯在别人的基础上做文章。
第三，研发的技术进步跨度过大是决定研发成败的最重要因素，而调研结果显示只有13.2％的企业了解到其重要性。根据国外高新技术企业新产品研发的经验，新产品研发中如果新技术（该公司未采用过的技术）超过1/3，就属于高风险项目。因此，许多企业在新产品研发中，把将新技术控制在1/3以下作为一项要求。技术进步跨度应该多大呢？根据美国和欧洲的资料表明，应在3％～5％。
再者，现有产品相关性。国内大多数公司的研发人员重视“技术创新、开发新市场”，但对风险较小的“现有产品增加新功能和开发多品种”认同不多，总希望能有一个突破，创造新的产品，而对现有产品的修正和改进愿望不强。但这不是微软等的思路，他们的思路刚好相反。四种企业研发战略战略一：根据企业当前产品情况，增加新功能，提高产品竞争力。这一战略风险小，竞争力弱。战略二：根据当前技术发展水平，对老产品进行技术升级。这一战略风险较小，竞争力较弱。战略三：根据企业当前面对的市场状况，开发多品种产品，扩大现有市场。这一战略风险较大，竞争力较强。战略四：完全开发新产品进入新市场。这一战略风险大，竞争力强。
企业应认真思考：我应该定位在哪里？中国的企业喜欢定位于战略三、战略四，而微软、思科等常定位于战略一、战略二，难道它们不喜欢新产品、新市场吗？当然喜欢，但与新产品相伴的是技术跨度过大而造成不可承受的风险。2．研发组织结构
目前，我们企业的研发组织结构存在什么问题呢？（1）层次分工不明确
研发组织应在专业分工的基础上进行层次分工，比如分成系统分析员、顶层逻辑设计人员、工程实施人员、验证测试人员等。但是，国内大多数企业将所有的技术与创新完全掌握在项目组自己手中，即从需求分析到项目的目标定义、实施方法、最终结果、测试与验证完全由项目组自行完成，而没有第三者的监管。更具体地说，项目负责人应解决项目出现的技术问题，也就是应负责技术状态控制，而不是负责技术创新。调研结果显示，有61％的企业不知道项目负责人只应负责解决技术问题，而且有43％的企业不理解项目负责人只应负责技术状态而不是技术创新。（2）测试与验证投入不足
高新技术产品与传统产品的一个重要区别特征是：高新技术产品越来越先进，错误的含量也越来越高。因此，只能通过充分的测试与验证，才能有效地降低产品的错误技术含量，满足市场的要求。从发达国家高新技术产品的研发来看，产品测试的费用和测试周期占产品研发费用和周期的40％左右，并保持上升的趋势。而国内超过80％的研发人员认为“加强设计的正确性”要比“加强测试与验证”重要得多。而有85.9％的企业测试投入大约在总研发投入的30％以下，远远低于西方。反映在研发人员的薪金方面，测试人员的薪金比设计人员低得多，这种观念必须改变。此外，调研结果显示，虽然大部分企业相信规范、工具与经验，但却有高达75％的研发人员“相信”自己的设计。这个观念是相当危险的。就是因为“相信”自己的设计，因此对于测试就相对的不重视，这种观念也必须改变。（3）研发流程和阶段划分不清
研发阶段划分是企业进行新产品研发最重要的基础。研发阶段可划分为立项阶段、设计实施阶段、设计定型阶段、生产定型阶段等，在每一个阶段，都要求进行详细的监管。根据调研结果，43％的国内企业在这方面划分模糊、监管不够。（4）技术攻克目标不清
国内公司大多未从产品研发的技术角度上对技术目标进行分解，从而无法确定各阶段的技术攻克目标。比如说，一个产品假设为100％的技术，我们把其中20％的技术拿出来重新开发设计（关键技术构型），按事先规定的程序进行创新。但根据调研结果显示，41％的中国企业并未按事先规定的程序进行关键技术构型的创新。关键技术构型完成后要交另一组研发人员验证，看这20％的创新能否和其他80％融合（原理样机构型）；技术配合可以了，还要在应用的环境中验证（工程样机构型）；这还不够，最后还要通过用户应用试验（生产样机构型），这样，整个研发过程才算完成。在中国的研发流程里，问题往往在这20％的创新里，这是我们需要改进、规范和完善的。但根据实地调研结果显示，几乎没有一家企业将技术目标进行如此的分解。（5）国内企业对于研发状态控制管理责任认识不统一
20％的中国企业认为应由项目负责人负责，10％认为是企业技术部、38.5％认为是技术总监或总工、24.9％认为是研发部、6.7％认为是质量部门来负责。这是一个非常危险的信号，这表明了中国高新技术企业对于谁负责研发的控制都搞不清楚。因此，常常是由不应负责的部门承担了研发的重任，造成了研发流程的混乱。第一部分高新技术企业发展的新思维
我在本书前言中谈到了中国高新技术企业的现状，也在导言中分析了中华文化到底养不养高科技。简而言之，我国现在根本就没有真正意义上的高新技术企业。而且，我们的软件业落后于印度，硬件的发展更是与先进国家美国和日本有一大段距离。
以软件业为例。中国目前软件行业能够做到工序化的不到10家，而且目前的软件工厂必须由基础工作做到专业工作，浪费大量时间、财力和精力。也就是说，我们的软件公司如果要开发一个高端的新软件，那它们至少要花七成以上的精力做低水平的重复浪费的基础工作，而在这个基础上才能开发它们专精的高端软件。正巧，这一阶段是基础工作，又是很多高端软件工厂的非专业的部门。中国软件业未来的发展，必然要像印度一样进行构建化，以形成构建仓库和工厂。当你要开发高端软件时，就可以从软件仓库和工厂取现货，从而在这个基础上构建高端软件。但我们目前离构建化还有一大段距离。
以硬件发展而言，由于设计与测试环境的不断更新，而使得设计、生产和验证三者独立。举例来说，以往需要10年才能参与集成电路工业，现在只需要1年。但我国发展硬件的难度在于创造力和兼容性。由于教育制度所限，我国基本上是没有创造力的国家。我们的大学生几乎都是没有创意但是很会解题的高手，他们可能最适合发展集成电路工业。也就是说，拿思科、微软、英特尔的设计规格要求，由我国设计人员设计他们所要求规格的芯片。由于中国人比较会解题，因此只要能够善用这个资源，就可能形成中国台湾的台积电。
至于兼容性问题，更是我们永远无法突破的困境。IBM为开发286投入了大量研发成本，打败了苹果电脑，但却造成了业界仿造。由于仿造不需要大量的研发支出，因此成本较低，激烈竞争的结果使得IBM的利润大幅下降。因此，IBM在开发386时，就加入了微信道（隐藏性的协议与通信模式），杜绝了仿造，但同时也破坏了兼容性。但是，由于全世界的其他软硬件厂商都无法掌握微信道，因此其他厂商自行开发386，不但造成了康柏的兴起，也造成了IBM与全世界的386都不兼容的后果。结果是，1989年IBM的首席执行官下台，而IBM也差点儿倒闭。
我再举一个例子说明兼容性的问题。处理器包括了存储器、运算器（CPU）和输入输出三大块。英特尔、AMD首先开发出了CPU，日本富士通后来居上，在286时代开发了更高效率的16位数286。但问题是日本富士通的CPU和英特尔的不兼容，因此只要使用了富士通的CPU，那么与硬件有关的软件全部要修改，否则就不兼容。使用者为了避免麻烦，就干脆再多等几个月，英特尔一样可以生产出高效能的下一代CPU。因此，最后的结果竟然是高效能的富士通反而被淘汰了，因为只要超过英特尔、AMD就不兼容，因此没有市场。日本富士通等公司在无办法之余，只有转而生产存储器，结果是日本成为了存储器的最重要生产基地。而台积电的成功即在于同时避开了创造力和兼容性问题。
在这种限制条件下，亚洲成功的高新技术企业几乎都是在其他方面和竞争对手竞争。例如中兴通讯和三星电子。
但是，高新技术不仅仅只是软硬件，生物医药和互联网等等都可概括为高新技术行业。以中国发展生物医药的水平看来，远远不能和西方发达国家竞争，主要是合乎国际标准的研发支出太大。在本部分我想提出一个高新技术的案例——长江生命科技。该公司的长期研发战略是开发治疗艾滋病以及癌症的药物，但是这种研发不但时间长，而且结果不确定。李嘉诚如何应用它的商业智能解决这个问题是本案例研究的重点。
我还提出另外一个有趣的案例——中国台湾鸿海精密。该公司是以模具起家，进入到连接器以及机壳制造行业。但是由于该领域竞争过于激烈，该公司几十年赖以生存的成本控制模式失灵——成本已经降无可降。为了开发互联网（VO-IP）电话，鸿海收购了国碁电子，从而开启了一个与互联网相关的高科技项目，其整个收购过程的操作值得业界参考。
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