作者：李元秀
出版社：内蒙古人民出版社
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智慧生存丛书——管理的艺术试读：
做个有成就的管理者
时间的弹性法则
有成效的管理者认识到时间是有限的。任何生产程序的产出都有一定限度，这个限度是由最稀少的资源决定的。而在我们称为“有成绩”的生产程序中，最珍贵的资源就是时间。
时间还是一种独一无二的资源。在其他的资源中，金钱实际上是相当丰富的。我们很久以前就应该知道，正是因为对资本的需求不大而不是因为资本的供应不足限制了经济的增长和经济活动的限度。此外另一种起限制作用的是人力。虽然很难雇用到足够的优秀人才，但我们总还是能雇用到的。而我们却不能通过租用、雇用、购买或其他方式去得到更多的时间。
时间的供应完全是没有弹性的，不管需求有多大，供应也不会跟着增长。时间的供需，不能利用价格进行调节，也无法绘制边际效用曲线。不仅如此，时间还是一种最容易消逝、根本无法贮存的物资。昨天的时间已经过去了，永远不会再回来。所以时间总是极其短缺的。
时间也完全没有替代品。在一定的情况下，如果缺少某一种资源，我们可以用另一种来代替，例如用铜代替铝，用资金代替劳动力。我们可以多应用些知识或增用人力，但是没有代用品可以代替时间。
办每件事情都需要时间。大多数人都承认时间是独特的、无可替代的和不可缺少的资源。但是，大多数人却都以为时间是可以用之不竭的。区别一个人是不是有成效的管理者，就看他是否珍惜时间。除此，没有别的标准比这点更能辨别了。
人在管理时间方面往往是缺乏认识的。
虽然人像所有生物一样，也有生物钟（像任何一个人乘坐喷气式飞机跨越太平洋时所发现的那样），但是，正像心理实验所显示的那样，人缺乏可靠的时间感觉。人被关在房间里面，见不到外界光亮的时候，他们会迅速地丧失时间的感觉。即使在完全黑暗的房间里面，大部分人都仍然保留着他们的空间感觉。但是即使让房间里的电灯继续保持光亮，而在密闭的房间内待上几个钟头之后，大部分人都不能够估计出已经过了多少时间。他们多半会少估或多估自己在房间里度过的时间。所以，如果我们光凭记忆，就不知道时间是如何花费的。
有些管理者对其所花费的时间的估计，与他们实际记录的完全不相同。
有某一个公司的董事长，绝对肯定他已将他的时间粗略地分成三个部分：三分之一的时间用于与他的高级职员讨论业务；三分之一用于接待他的重要顾客；最后的三分之一致力于社会活动。但是他将他的实际活动记录了六周之后，他发现自己几乎没有花费多少时间在上述的领域中。原来，他以为这些方面是他“应该”花费时间的。这给他留下深刻的印象。
由于像通常那样，他的责任感在督促他，这就造成了他确实把时间花在这些方面的印象，于是“记忆”就告诉他，他确实将时间花在应该花的这些方面了。但是记录却显示，他将他的大部分时间花费在调度员所做的那类工作方面，例如时常注意他熟悉的顾客订单的完成情况，担心工厂完不成这些订单而打电话催促等。其实这些订单本来是可以进行得很顺利的，而他的干预反而会弄得不能按期交货。但是当他的秘书第一次将他的工作时间记录送给他看时，他完全不相信他的秘书。一而再，再而三的记录使他认识到，时间使用的记录远比他所记忆的可靠。所以，有成效的管理者都知道，为了要管理好自己的时间，他首先必须确实地知道自己的时间实际上是用在什么地方。
时间跑到哪里去了呢？
常常会有各种各样的压力，迫使管理者把精力用在非生产性事务上而浪费时间。任何管理者，不管他是不是经理，都不得不花费他的大量时间在完全没有贡献的事情上。许多时间不可避免地被浪费掉。他在机构中的位置越高，机构就会更多地占用他的时间。
一家大公司的总经理说他在这两年之中，除了圣诞节和新年元旦这两天之外，他把每个晚上都“吃完”了。所有的宴会都是“公事”，每一次都浪费几个钟头，无论是为一个工作了50年行将退休的雇员举行的荣誉宴会或是邀请公司所在地某一个行政长官的宴会，他都得参加。
他的任务之一就是礼节应酬。我的朋友并没有对这些宴会抱有幻想：认为会对公司、对他自己的发展有任何贡献。但他不得不参加这些活动。
在每一个管理者的生活中，诸如此类的时间浪费数不胜数。当一个公司的最好顾客打电话来时，营业经理绝不会说：“我很忙。”他不得不洗耳恭听，即使顾客所讲的只不过是关于他前天晚上的一场桥牌或者是他女儿考上好学校的好运气等等。一家医院的行政主管不得不参加他的院务委员会的每一个会议，否则医生、护士、技术员等等会觉得被怠慢。当议员为了某些问题得到解决来访问时，政府的主管最好还是想法解决，虽然这些报告只要翻翻电话簿或者世界年鉴之类就随手可得。整整一天的时间，你都得准备应付这类事情！
一般工作人员也不会比他的上级好多少。
所以，每一个管理者在工作时，大部分时间都不得不浪费在这些事情上，虽然这些事情也是必须做的，但对工作却毫无贡献，即使有，也很少。
但是，即使为了获得最小的效果，管理者往往也需要为完成某一项任务所必需的完整时间。他在完成该项任务时，如果一次所花时间少于完成该项任务所需的完整时间，那么，全部所花时间必定都是浪费，于是就会变得一事无成，一切都得从头做起。
例如，写一个报告的初稿大约需要6～8小时的连续时间。如果每次写15分钟，每天两次，一共写了两个星期。虽然所花总时间也是7小时，但是在这7个小时中所能完成的，只不过是胡乱划上几笔的一张白纸；如果一个人关起门来，切断电话，不受干扰地为这份报告拼搏5～6个钟头，那他就有机会带着草稿走出来。这以后他就可以真正在较小范围内工作了，他可以一部分一部分地、一段一段地、一句一句地重写、改正和剪辑。
这对实验工作来说也是同样的道理。从安装仪器、调试完毕至完成一次实验，需要一段5～12个钟头的完整时间。要是中间受到干扰而中断，恐怕一切又得从头做起。
所以每一个管理者，特别是每一个管理者，都需要有能力将时间安排成颇大的一段完整时间。如果在他的安排中，时间成了零零散散的一小段一小段，那么即使总的时间数量很可观，但对完成工作来说也还是不够的。
在与别人一道工作时，上述的使用时间方法是特别重要的，而与别人一道工作，这正是管理者的中心任务。人是时间的消费者，而大部分人却是时间的浪费者。
与他人接触，虽然只花几分钟的时间，这几分钟时间绝不会是生产性的。如果想将自己的意愿传达给对方，就必须花费足够大的一段完整时间。如果一个经理认为他能够与他的一个下级在15分钟内讨论好一个计划、一项方针或是研究一项业务（不少经理也以为这样短的时间可以做得到），那他就是在自己欺骗自己。如果他期望通过接触影响别人，可能需要一个钟头，而通常都不止一个钟头。如果要建立一种人际间的良好关系，肯定需要更多的时间。
与其他管理者建立起合作的关系是尤其需要花费时间的。或者是由于在管理者中上级与下级之间不存在阶级界线和权力上的隔阂，或者是由于管理者将他自己看得比较重要，无论是什么原因，总之，这使上级要比花在体力劳动者上更为多的时间才能建立良好关系。同事之间也是这样。何况，由于知识工作是不能用测量体力工作的那种方法来测量的，我们就不能够用几句简单的话来说明他是在做正确的工作，而且做得有多好。
我们可以对一个体力工作者说：“我们的工作定额是每小时完成50件，现在你只生产了42件。”但是对管理者就完全不同，甚至在你想要了解他是否在做一件满意的事情之前，你还得和他一起坐下来共同思考应该做什么。这就是“时间的消费”。
由于管理者自己为自己制订工作方向，他就必须明白上级期望他取得什么成就以及为什么要他取得这些成就，也要明白别人需要利用他的知识成果。为此，他需要大量的资料、很多的讨论，还需要指导别人，所有这些都要花费时间。他不仅需要占用上级的时间，而且还需要占用其他同事的时间。
管理者难有集中注意力于整个机构的目标，才能取得自己的成果和成绩。这意味着他必须暂时将工作时间放在一边，而把视线从他的工作转向成果，从他的专业转向外部，因为只有外部才能显示机构的成绩。
在大型的机构中，如要使管理者表现出色，该机构的高级主管也必定要抽出时间，定期与他们共同讨论，甚至与缺乏经验的低级职员进行这种讨论，并且向他们征求意见。
这种从容地交换意见的方式不论在政府、在企业，还是在研究所、在部队，都同样是必要的。没有这种交流，机构中的管理者就会丧失热情而成为消磨时间的人，或者只顾自己的业务而不管机构的机会和需要。但这种交流需要很长的时间，特别是这种交流应该是从容不迫的和比较随便的，必须使人感到：“我们确实有的是时间，我们可以稳当地讨论完很多事。”但这也意味着要将大量可应用的时间安排成一段完整的时间，中间没有太多的间断。
将人事关系和工作关系放在一起进行调理，确实是很耗费时间的，太匆忙了就会造成摩擦。但是任何机构都要依赖于这种调理。机构中的人越多，用于调理相互关系的时间就越多，而真正用于工作、完成任务和出成果方面的时间，就相对地减少了。
管理文献中早就有“管理幅度”之说。所谓管理幅度，是说一个人最多能够管理多少个在工作上互相有关联的人。例如，一个会计，一个推销经理、一个生产者，这三个人必须互相协作才能出成果。另一方面，同一公司在不同城市开设的连锁商店，各个商店经理的工作就不一定必须互相联系，因为任何数量的经理都能够可靠地向一个地区经理报告，这就不会违背“管理幅度”的原则。不管这条原则是否合理，我们都可以想得到：在一起工作的人越多，人们花费在调理相互关系方面的时间就越多，而真正花在工作和完成任务方面的时间就越少。大机构往往要靠过度地耗费管理者的时间来创造出自己的力量。所以机构规模越大，管理者能自己掌握的实际时间就越少。因此，知道自己的时间应花在什么地方和将少量属于他安排的时间管理好，这两点对他来说就更为重要了。
同时，机构中拥有的人员越多，在人事方面需要作出的决策就必定多。人事方面的问题决定得太草率，最容易犯错误。而良好的人事决定所需要的完整时间却又往往多得惊人。只有当你将同样的问题考虑多次，才会搞清楚这项人事决定所涉及的全部问题。
一些有成效的管理者决定事情，快而有些却相当慢。但是毫无例外地他们对人事问题都决定得很慢，而且在他们真正负责决定之前，都要慎重地考虑好几次，才能最后定案。
世界最大的通用汽车公司前董事长史洛安先生从来不会在人事问题第一次提出来时就匆忙作决定。他通常是先作一个试探性的判断，就是这样的判断往往也要几个钟头，然后，搁置几天或者几星期之后再来处理，就像对待以前从未考虑过的新问题一样，而且往往要这样重新考虑好几次。史洛安先生能知人用人，有“胜利者”的美誉。但是当有人问到他的秘诀时，据说他这样答复：“没什么秘诀，我只是认为，我第一次想到的名字，多半不会是最合适的人选，于是我将整个思想过程再检查一遍，在我行动之前再分析几次，才做最后的决定。”在用人方面，史洛安先生如此谨慎，但是在别的方面，他却远非一个有耐心的人。
没有几个管理者作出的人事决定，能像史洛安那样影响深远。但是所有有成效的管理者都知道，如果他们希望作出正确的人事决定，他们就要有连续的、不间断的几个钟头的考虑。
有一个政府研究所所长，在要解除一个高级行政主管的职务时，他也发现了这点。那个高级行政主管已经50多岁了，他在这个研究所工作了一辈子。在许多年良好的工作表现之后，他突然开始衰颓，变得不称职了。虽然按照人事法令的规定可以将他辞退，研究所也不能那样做。自然也可以将他降级，但是所长觉得，这样一来就把他毁了。他多年来的努力和忠诚给研究所作出了不少贡献，总不能太亏待他。但他现在又不能保留主管的位置，因为他的缺点太明显，而且那样下去确实会削弱整个研究所。
所长和副所长多次考虑过这个情况而仍然没找到一个可行的办法。但当他们在一个静静的晚上坐下来，花了整整三四个钟头专心致志地研究的时候，一个“显而易见”的解决办法突然冒出来了。这个办法是这样简单，他们谁也解释不了为什么以前想了那么久都没有想到它。他们将这个人调离不适合于他的职位而把他调到一个需要人的重要职位，这个新的职位不需要负行政主管责任，而他实在也不再能够负起这样的责任了。
事实上，许多类似的人事问题，都需要有较长的、连续性的和不受任何干扰的时间才能决定：例如将什么人放在为研究特别问题专门设立的小组中？新成立一个单位，或者原有的单位要换人，应该指派谁来负责最合适？是否要提升某个人？这个人具有适合这个职务的市场推销知识但却没有受过技术训练，或者是提升另一个具有头等技术而缺乏市场推销背景知识的人？如此等等。
作人事决定是要花费时间的，最简单的原因就是上帝并不是为补充机构的人才“资源”而创造人的。人们进来的时候都不符合完成任务时所要求的标准，但又不能将人做机械加工或者重新铸模而使其适应任务的要求。即使在最好的情况下，所需要的人也只是“大致适合”而已。而我们又必须任用人来完成工作（也没有其他资源可代替人）。因此在人事决策问题上，就需要大量的时间，反复的思考和正确的判断。
以体力工作的时间越少，用知识工作的时间也就越多。我们要使一般的工人、机器操作人员以及文书的工作容易些，就要使管理者的任务繁重一些。我们不能“从工作中除去知识”。它必须放回到某些地方，而且要以更大的数量放回。
管理者的时间压力永远都不会减少。机器操作工人现在每周只工作40小时——不久将会只工作35小时。而且比以前任何人的生活都好（不管以前的那种人工作多少和多富有）。但是机器操作工人的休息时间是以管理者的更长的工作时间为代价的。今天，世界上工业国中的管理者已经不再存在着“休闲时间的问题”了。相反，管理者的工作时间将越来越长而使管理者缺乏时间的问题变得更加严重而不易得到改善。
造成这种情况的一个重要因素，是今天生活水准的提高，是以经济的不断革新和创造为先决条件的。而经济的革新和创造，又往往过度地耗费了管理者的时间。在短短的时间里，一个人能够得到的只是他已经知道的，能够做得到的只是曾经做过的。
近年来，不少人都在研究，为什么战后的英国经济变得这样坏。研究的结果，其中的一个比较确定的原因就是英国的老一辈企业家，都企图像工人那样轻松和缩短工作时间。而这只有在企业和工厂墨守成规和不求革新创造时，才是可能的。
上述种种原因说明：机构的需要，处理人事问题的需要以及革新创造的需要，样样都使得管理者不能不讲究时间的管理。除非一个人首先知道他自己如何花费时间，他就甚至谈不上管理时间。
有系统的时间管理
在一个世纪的最好年代中，我们已了解到，在一个人能够知道自己如何花费时间之前，他必须先记录时间，然后再努力去管理时间。那就是，大概是从20世纪初的科学管理时代起，管理者就开始记录时间，不过，那种记录是在某种特别种类的体力工作者当中进行的。时至今日，几乎没有一个工业国家会在管理方法上落后到不对体力工作者的操作进行系统的时间记录了。
但是，我们一向将这种知识只应用在时间因素显得不太重要的工作上。换句话说就是，时间的利用和浪费的区别，只是看其对效率和成本的影响，还没有将这种方法应用到日益重要的工作上，应用到和时间因素的关系特别密切的工作，即管理者的工作，特别是管理者的工作上。而在这些人的工作中，时间的使用与浪费会直接关系到效能和成果。
所以，迈向管理者有效性的第一步，就是记录他们耗用时间的真实情况。
在这里，我们就不必讨论记录时间的具体方法了。有些管理者自己动手做时间日记。也有另外一些人，像前面提到过的那个公司董事长，他们有秘书为他们做记录。不管如何，重要的是把这件事做了，而且是把“真正的”时间记下的，那就是说，是在事情发生的当时记下的，而不是在事后凭记忆记录的。
很多有成效的管理者坚持不懈地作这种时间日记，并有规律地每月进行检讨。最低限度，有成效的管理者应该在一年中有两次或几次，每次以三星期或四星期为一个时段，坚持不懈地自己作不间断的时间记录。每次这样做了以后，他们就可以重新考虑和重新安排工作时间表。而在六个月以后，他们必定会发现，他们曾将自己的时间“漂移”到一些无所谓的小事情上，以致把时间都浪费掉了。对时间的使用确实会随着实践而得到改进。但只有坚持不懈地管理时间才能避免其“漂移”。
第二个步骤就是要做有系统的时间管理。我们必须找出非生产性的、浪费时间的活动，如有可能的话，就摆脱它们。这就需要向自己提出一些诊断性的问题。
这件事不做行吗？
首先我们要识别和排除一些我们完全不需要做的事情，和那些纯粹是浪费时间而没有任何成果的事情。为了要找出时间的浪费情况，我们就要向有时间记录的所有活动——提出问题：“如果不做这件事情，会产生什么后果？”如果答复是：“什么事情也不会发生。”那么，很明显，结论就是立刻停止这项活动。
然而，使人吃惊的是，有那样多的大忙人，每天都在不停地做一些似乎永远都丢不下的事情。例如，有数不清的演说、宴会、担任委员职务和指导职务等等，真不知这些活动占去了他们多少时间。虽然他们不喜欢这些活动，也没有将这些活动搞好，但他们还是得忍受着，年复一年，就像从天而降的灾难一样逃也逃不脱。实际上，你只要考虑一下，如果一项活动对你的机构，对你自己，或者对举办活动的机构都没有贡献的话。那么你应该做的是学会讲一个“不”字，婉言谢绝就行了。
上面提到过的那个天天晚上都有宴会的某公司总经理，在他分析了这些宴会之后发现，这些宴会中最少有三分之一可以由公司中任何高级管理人员参加也会进行得很好的。事实上，他不无烦恼地发现，他所接受的许多邀请是很不受主人欢迎的。他们邀请他只不过是出于礼貌。但是他们却都希望在他们的请帖回条上写“敬谢”二字，而当他真的接受邀请时，他们还有点不知所措呢！
当然，一个管理者不可能将这些消耗他时间的请帖丢进字纸篓而不会引起别人惊奇。
为什么我要大小通吃？“在我记录下来的活动中，哪一些是可以由别人来代替会更好些？如果不是更好些，也同样解决问题？”
上面提到过的那位“宴会常客”——公司总经理发现，在他所参加的宴会中，有三分之一的宴会可以由公司中的任何一位高级管理者代替他参加。实际上，宴会主人所需要的只是要在宴客名单上有公司的名字而已。
大部分大机构的经理，都曾不止一次亲自对下属作过有关授权重要性的报告，但我们仍然怀疑这些报告究竟产生了多少效果。原因十分简单：人们并未完全认识授权的意义，错误地认为所谓授权即意味着“我的工作”应由别人去做。因为你既然拿了工资，就要做好你自己那份工作。如果像有些人所说那样，充分授权以后变得最空闲的经理，就应该是最好的经理。这种说法不仅是胡说八道，简直是不道德的。
但一个管理者很难面对着他自己的时间记录，却还不能养成这样的一种习惯：将不必由自己去做的工作交给其他人去做。只要看一眼就可以从时间记录中极其清楚地看出，管理者完全没有足够的时间，去做他认为重要的、他想做而且答应过要做的一切事情。他能够完成这些重要事情的唯一途径，就是推动其他人分担一些可由别人做的一些工作。
一个最好的例子就是管理者的所谓“公务旅行”。
司·诺瑟可特·帕金森教授在他的轻松的讽刺作品中指出，要摆脱一个不称职的高级职员，最好的途径就是让他成为环球旅行者。这确实是过高地估计了“喷气式客机”作为管理手段的能力。公差当然是完全必要的，但是派一位低级职员也照样能完成任务的。他们很喜欢出公差，对他们来说，旅行是充满传奇性的。他们还很年轻，所以他们能够在旅店的床上熟睡而且得到充分的休息，他们能够忍受得住旅途疲劳。因此比起那些经验比较丰富、可能受过较好的训练但却容易疲劳的高级人员来，他们会把任务完成得更好。
参加会议也是问题，虽然会议上不会发生什么其他人处理不了的事情，但是管理者总要参加的。在会议中要讨论一项文件，由于事前没有准备好这项文件的草稿，于是就要花费这么多的时间。在研究所中，高级物理学家亲自撰写披露他的研究成果的新闻稿。但是在他的周围有许多具有足够科学知识的人，他们了解该物理学家要说的新闻，他们能够写通俗的文章，而物理学家却只能给出一些高深的数学公式。总的说来，由管理者所做的大量工作，其实是可以由其他人很容易就完成了的，所以这些工作就应该由其他人来完成。
习惯上所用的“授权”这个概念很容易引起误会，并且易入歧途。“授权”这个名词的真正意义，应该是把那些可以由别人来做的工作“授”给别人去做。这样，管理者就能够做真正应由自己做的工作，这才是有效性的一大改进。
我浪费你的时间了吗？
浪费时间有一个共同的病因，是管理者能够自己控制和消除的。这项病因就是，管理者自己在浪费别人的时间，这个病因并没有一种症状表现出来。但只需一个很简单的办法就能把病因诊断出来。这个办法就是：去问问他的下属。有成效的管理者学会系统地询问而用不着别人回答：“我曾经做过些什么事浪费了你的时间，而对你的效率却毫无贡献？”能够提出这问题，而询问时又不会被人怀疑你的诚恳，这正是有成效的管理者的特色。
即使管理者处理的是生产性的工作，其处理方式仍然可能会浪费别人的时间。
某一个大企业的高级财务经理，本来很清楚地知道会议浪费了大量时间。但这个经理还是要求自己直接领导的下属参加每一个会议，而不管会上讨论的题目是什么。这样一来，会议就显得太大了。由于每个参加者感到他必须表现出兴趣，于是每个人都得发表意见，而大部分意见都与会议的主题无关。结果，会议就无休止地拖延了。但是这位经理还未觉察到这点。直到有一次他询问大家，他的下属都认为会议太浪费时间了，他才醒悟过来。可是，由于他认为企业中每个人的地位和自尊心都很重要，都应该了解情况，担心未被邀请的人会感到被轻视和被忽略。现在他以不同的方式来满足他的下属的自尊心。他发出如下的印刷表格：“我邀请（史密斯、钟斯、罗宾逊先生）与我会晤。星期三下午3点，在四楼会议室。讨论下年度资本预算问题。如果你认为需要这方面报告或者想参加讨论，希望你能来参加。但是无论如何你都会立即收到一份讨论纪要以及所做出的决定，并会征求你的意见。”
过去要上打入参加会议，坐了整个下午，而现在只有三个人参加及一个秘书做记录，一个钟头左右就把事情解决了，也没有人感到被忽视。
许多管理者都知道所有这些非生产性的和不必要的时间消耗，但他们却不敢把它删除掉。他们害怕错误地把某些重要的东西去掉。但是实际上如果真的造成错误也会很迅速地改正过来的。而如果大量削减不必要的和非生产性的工作，则工作就进行得快多了。
美国的总统4年一任，每一个新总统上任，都会接到各种各样的邀请。后来他才明白，他要做的工作实在太多了，而接受这些邀请大都是不能增加他的有效性的。随后，他开始谢绝各种邀请，以致变得好像是难以接近的人。几个星期或几个月之后，他被报纸和电台批评，说他“正在失去联系”。但总得过了相当时间之后，他才能在“忍受无助于有效性的剥削”和“以总统身份公开露面”之间，学会求得适当的平衡。
事实上，大刀阔斧地减少不必要的工作，并不会有太大的危险。我们通常都存在着一种过高地估计自己地位的重要性的不良倾向，并认为事无大小，都必须亲力亲为，都只能够由自己去完成。即使是最有成效的管理者，也还做着许多不必要的、非生产性的工作。
但大胆减少自己的工作，是不会出问题的。一个很好的例子是哈利·霍普金斯，他是罗斯福总统在第二次世界大战期间的机要顾问。他是一个垂死的人，体衰力竭，举步维艰，每隔一天才能工作几个钟头。这就迫使他不得不把一切事务都撇开，仅仅处理那些真正重要的工作。但是他并没有因此而失去有效性；相反，他变成像丘吉尔所称赞的那样，是一位“盖世奇才”。而且他所完成的任务，比战时华盛顿政府中的任何人都要多。
这个极端特殊的例子说明了两点：一是如果我们真正努力的话，就能够管理自己的时间；二是我们大胆减少工作，并不会降低有效性。
谁在浪费时间
每个管理者，除了应该检查一下关于控制非生产性和耗费时间的活动的问题。还需要同样地关心由于管理不善和组织不良所引起的浪费时间的现象。管理不善会浪费每个成员的时间，更重要的是浪费了主管者自己的时间。老毛病又犯了
由于缺乏制度或远见而造成的时间浪费，所表现出来的症状就是反复出现的“危机”，这种危机如果出现了第二次，就不能让它再出现第三次。
每年的存货危机就是属于这里所谈的情况。现在使用电脑，我们似乎就用不着害怕这种危机了，但其费用却确实比从前大得多，这样一来我们就很难说是一种巨大的改进了。
反复出现的危机应该是可以预见得到的。所以或者是防止它发生，或者将它编成普通职员都能处理的“日常程序”。把一些从前几乎是专家才能做的事情，变成一种不用判断的、人人都能做的例行作业。这些“日常程序”，也可以说是专家们在克服过去的危机时研究出来的有系统、有步骤的处理程式。
反复出现的危机，并不限于机构中比较低的层次中。它影响着机构中的每一个人。
若干年来，某一家大型公司每年12月初都要陷入这样的一种危机。由于这家公司的业务的季节性很强，加上最后一个季度通常都是淡季。因此第四季度的销货和利润都是不容易预见的。按照公司的规定，在每年的第二季度末，公司的管理部门要在“年中报告”中作出全年盈利的估计。三个月后第四季度开始时，整个公司必定惊人的繁忙。全公司紧急行动起来，以期达到最高级管理部门所估计的目标。以至在三五个星期之内，管理部门其他什么事也做不成了。其实这个危机只要大笔一挥就可以解决了。现在，最高管理部门只估计一个不确定的而在一定范围活动的结果，用以代替那种在年终计算出来的确定的盈利数字，这完全可以使董事会、股东和金融界感到满意。过去常常成为危机的东西现在已不再存在了。虽然公司不再将管理时间花费在突击成果以符合原先的计划，但第四季度的成绩反而比以前更好。
在麦克纳马拉被任命为国防部长之前，每年春天，美国国防部都会被这种类似的“最后关头”的危机所震撼。这是为了应付将在6月30日结束前的财政决策。国防部中无论是军事的或是行政的每个主管官员都拼命抢在财政年度结束前突击花钱，否则这些由国会同意拨给国防部的剩余的钱就要交还国库（这种年终突击花钱的毛病同样也是计划经济中的慢性病）。但是麦克纳马拉先生上任后，一眼就看出这是完全没有必要的，因为美国的法律准许将预算中真正需要而尚未花完的钱暂时保留。
同一危机重复出现，正是懒散和疏忽的病状。
一间管理得好的工厂是一个平静的工厂。一个“戏剧般”喧闹的工厂，当参观者去参观时，呈现出一片繁忙景象，那必定是个管理得很差的工厂。一个管理得好的工厂会使人觉得乏味。这个工厂之所以没有呈现使人眼花缭乱的刺激性景象，是因为工厂已经将预料中的危机化解为日常程序了。
同样，一个管理上了轨道的机构，给人的印象是冷冷清清的机构。在这样的一种机构中，“戏剧般”的高潮只出现在制订将来计划的时候，而不是表现在肃清昨日的成堆问题上。我太胖了，走不快
两个人挖一条水沟要用两天时间，如果是四个人合作，要用几天才能完成？这对于小学生来说，答案当然是“一天”。但是在那种管理者所做的工作中，正确的答案如果不是“永远完成不了”的话，那也可能是“四天”。
当然，可能也会存在因任务繁重而显得力量薄弱的情况。这时如果最终能将任务完成，势必使工作遭受损失。但是最为普遍的情况都是工作人数太多，以致失去有效性，因为这些工作人员的大量时间都消耗在相互制约上面，而不是用在工作上。
这是机构臃肿的一个相当真实的症状。一个像经理那样的高级管理人员，如果需要花稍多的时间，例如十分之一的时间，用来处理人际间的关系问题，处理人与人的不和及摩擦，处理权限争执和合作纠纷等等，这就表明，这个机构的工作人员肯定是太多了。人员太多，彼此妨碍工作，人就变成完成任务的障碍物，而不是完成任务的手段了。而在一个精简的机构中，工作人员有活动的余地，不至于彼此摩擦，而且工作人员不用整天向别人解释才能做他们的工作。
要为机构臃肿辩护，总会有诸如此类借口的：“我们必须在编制上有一个热力学专家，总要有一个专利法律顾问，总要有一个经济学家。”但是这个专家却很少被派上用场，或者甚至完全没有用场。即使如此，却还可以找到这样的理由：“养兵千日，用在一朝呀！”“他还未熟悉我们的业务呀！”“总得一开始就和我们共处呀！”等等。实际上，把人安排在一个工作岗位上，必须是每天的大量工作都少不了他的知识和技能。既然对这位专家只是一时需要，或者只是在有问题时准备作为顾问，那就不应该将他列入编制中。在有问题的时候才去询问专家，付出的手续费自然比长期雇用他便宜得多。更不用说把一个身怀绝技的人变得无所事事，对机构的有效性所产生的影响了，用了他反而危害了机构。怎么又是开会
按定义，会议就是人们聚集起来商讨大事，实际上它是对有缺陷机构的一种让步。一个人不能同时既参加会议又在做工作。在一个设计理想的机构（这样的机构在今天这个不断变化的社会中只是梦想）中是不会有什么会议的。每个工作人员都会了解他需要知道什么，从而把他的工作做好。每一个工作人员都会有合用的资源，从而能把工作做好。我们要开会是因为各个人是在不同的岗位上工作的，他们必需合作才能完成特定的任务。我们之所以要开会，是因为在特定情况中所需要的知识和经验不可能为一个人的头脑所固有，所以就必须将几个人的经验和知识集中起来。
问题在于会议过多。一个机构如果经常要靠“会议”来共同工作，那么，行为科学家们努力创造“合作”的各种机会就会显得多余。如果机构中的管理者要把相当多的时间花费在会议上，这肯定是一个有缺陷的机构。
每一次会议都会产生一连串随之而来的小型会议，有些是正式的而有些却是非正式的，但无论是哪一种都会长达一小时以上。所以，如果一定要开会，就一定要有计划。一次缺乏计划的会议不仅使人昏昏欲睡，而且是一种危险。
最重要的是应该把会议看作是工作中的例外事情，而不应该看作是一种常规。如果一个机构中的每个人都整天忙着开会，那么这个机构中就没有一个人能做成任何事。在一个机构中，如果时间记录显示它是患了会议“肥胖变态”症的，例如机构内的工作人员将他们的四分之一以上的时间花费在参加会议上了，那么，这个机构就是浪费时间的有缺陷的机构。
当然也有例外。有些特别的组织，本身就是为了开会才设立的，例如杜邦公司与新泽西州的标准石油公司的董事会，就是属于这类机构。他们只负责审议和号召，不进行任何具体工作。人们早就知道，在这个董事会里的人不允许兼做任何其他事情；同样情况，法院里面的法官也不允许在业余时间充当律师。
一般说来，绝不能允许会议占用了管理者的主要时间。会议太多，表明了职位结构不良，而且单位设置不当；本来应该是一个人做的工作现在却由几个人来做了，原来应该是一个单位的现在却变成几个单位了。会议太多还说明了职责的混乱，说明资料信息未能到达需要者的手里。
在某个大公司中，会议流行病的根本原因在于它仍然保留着能源企业中的过时传统机构。1900年以前，该公司就有一个传统的庞大蒸气透平机企业，这个企业有它自己的管理部门及其全部人员。但是在第二次世界大战期间，这个公司又从事飞机发动机的制造，因此又具有生产大型喷气燃机的能力。于是，公司又新设立了国防及航空工业的部门来负责。最后这个公司又有一个原子能部门，这个部门是由公司的研究所分出来的，所以原子能部门在组织上与研究所又有些联系。
到了今天，蒸气涡轮机，航空发动机和原子能虽然各有自己的市场，但已难分彼此了。它们之间的关系越来越密切，既可以互相代替，又可以互作补充。在一定情况下，每一种产品都是最经济和最有利的发电设备。因此可以说，这三种产品是互相竞争的。如果两种能源一起使用，将比其中任何一种单独使用时具有更大的能力。
很明显，该公司所需要的是一项能源策略。公司需要作出决策：或者是让这三种产品齐头并进，让它们彼此竞争；或者以其中之一作为主要产品，而其他两种作补充；或者选择其中两种作为最佳“组合能源”。公司还需要及时作出决策：如何将资金分配给这三个部门。尤其重要的是，能源企业仅需要一个能够反映能源市场现实情况的机构，为同样的顾客供应同样的产品，即电力。但是与真正的需要相反，这个公司却分设了三个部门。每个部门都小心翼翼地利用机构这堵墙来保护自己免受其他两个部门的伤害；每个部门都有自己的传统、仪式以及自己的发展途径；而且每个部门都乐观地自信，认为在今后十年内，他们这个部门的产品将会在整个能源市场中占有75％的份额。
结果，许多年来这三个部门都纠缠在无休止的会议中。由于它们都分别向管理部门的各个主管汇报，于是整个高级领导阶层都陷入了会海。最后，公司终于采取措施终止对这三个部门分而治之的松散状态，将它们合并到一个机构中，并由一个经理主管，自然其内部纷争还在继续，而且许多大策略还有待制订。但是起码现在已经明白这些策略是什么了。最低限度高层管理部门不再被迫呆坐在每天的会议中，并烦恼地充当裁判员了。会议时间也比以前大为减少。
最后一个浪费时间的原因是信息功能不灵。
某家大医院的院长，多年来一直为电话所困扰，这些电话都是医生们为要求住院的病人打来的。住院部的行政人员往往说没有病床了。但这位院长却几乎每一次都可以找到一些空床位。这是因为当病人出院时，并没有立即通知住院部。当然，有没有床位，病房的护士清楚，办理病人出院结账的工作人员也清楚。但是，住院部是在早晨五点钟清点病床的；而大多数病人的出院却是在上午医生巡视病房之后。其实像这样的问题，用不着特别的天才都能解决，只要将病房送去出院办公室的结算单多复写一份，送给住院部就可以了。
另一种常见的现象是信息表达的不当，其后果可能比以上所讲的更坏。
工业企业的一个突出的缺点，就是生产数字必须通过解释才能被生产部门应用。企业中公布的“平均”数字只适合会计部门的需要。但生产部门需要的不是平均数字而是产量的范围和最大、最小数值，那就是产品的组合、产量的升降、生产时间等等。为了要得到他们所需要的数字，他们必需每天花几个钟头来计算，或者建立起他们自己的“秘密”会计机构。当然，会计部门拥有所有的生产信息，但一般说来，生产部门却没有告知会计部门他们需要什么样的信息。
管理上造成时间浪费的各种缺点，如上述的机构臃肿、组织不健全、信息功能失灵等，有时是很快就能克服的，但有时却需要经过很耐心的工作和花费许多时间才能改正。然而这种努力的效果往往是很大的，在节省时间方面的成绩就更加显著。
时间的有效性
管理者记录和分析了他的时间使用情况，他就可以对自己的时间进行管理了，因为他能够明了他可以在重要的工作上花多少时间，有多少时间他可以“自由支配”。也就是说，他可以明了有多少时间可用在确有贡献的大事上。
无论管理者怎样无情地清除浪费时间的病因，属于他自由支配的时间都不会很多。
但大部分管理者都要至少腾出一半时间任由不重要的、琐碎的但仍然要做的事情所支配，例如接见顺便来访的重要顾客；参加一些没有他也照样进行的会议；对一些日常问题作出特别的决定。这些只不过是例行公事罢了。
一个高级主管能够自由运用的时间，大约只有四分之一。也就是说他只有四分之一的时间能用来处理重要的事情、有贡献的事情以及必须花时间处理的事情。这在任何机构中都是普通的现象，只有政府部门的官员是例外，因为在他们那里，非生产性工作占用高层领导的时间要比在其他机构要多。
一个管理者的职位越高，不能控制和花在贡献不大的事情上的时间也就越多。机构越大，为维系机构和管理机构所占用的时间就越多，而使机构起作用和有利于生产的时间就越少。
一些管理者已经认识到，必须将自己能自由支配的时间综合起来，而且连续成一整段时间；分散的零碎的时间，和没有时间完全一样。即使是一个工作日的四分之一时间，如果将它合并成一整段的单元时间，那也可以完成重要的事情。如果可使用的时间是零零碎碎的，那么即使是一个工作日的四分之三也是毫无用途的。
所以，在时间管理中的最后一步，就是将记录和分析显示可正常使用的时间和可由管理者控制的时间集中起来。
可以有许多方法将时间集中起来。有些人，通常是一些高层人员，一个星期在家里工作一天；这是在编辑和科学研究人员中很普遍的集中时间的一种方法。
还有人将所有的例行工作（像会议、检查、问题讨论等等）定期地放在一星期中的两天，例如星期一和星期五办理，而将其余日子的整个上午保留下来，用于处理真正重大的问题。
一位有成效的管理者每天上午上班之前，都先在家里书房中花90分钟研究工作，不接任何电话。如为了要准时上班，他就需要提前研究工作。即使如此，也比下班后将重要工作带回家，晚饭后再花上三个钟头要好些。因为到那时，许多管理者都已经太疲倦了，不可能把工作做好。中年或年纪大些的人还是早睡早起为好。晚上回家加班工作之所以是不良习惯，是因为他以为可以把工作留待晚间处理，而在白天的工作时间中，则可以懒散一些。
集中自己的时间，方法倒不重要，重要的是“指导思想”。许多人将次要的、较少生产性的事情集中起来办理，因而可以匀出一整段时间来。但这种方法是解决不了多大问题的，因为这些必须做而贡献又不大的次要事情，仍然在管理者的心理上和时间安排上占着优先的地位。结果，管理者就会以牺牲他自己的自由时间和应该做的重要事情作为代价，去适应新的时间压力。于是在几天内或几个星期内，整个本来可以自由支配的时间又被新的危机、新的紧急事情、新的琐碎事情一点点地蚕食掉了。
有成效的管理者在将可自由支配的时间集中之前，首先要估计一下有多少这样的时间真正属于自己，然后再将一段长短适当的连续时间保留起来。一旦发现有其他事情要侵占他保留的这段时间，他就应该再仔细检查他的时间记录，然后将其中比较次要的一些工作再过滤一下。正如前面所谈过的那样，他们都很清楚这层道理，不会过分删减的。
时间管理必须持之以恒。有经验的管理者不仅经常记录和经常分析他的时间，并且还要以他自己的“自由时间”为基础，对每一重要工作都订定一个完成期限。
时间是极其珍贵的资源，除非你对它进行管理，否则你是什么事情都没有管理。况且，对自己的时间进行分析，也就是对自己的工作进行分析的切实可行而又比较系统的方法，也是考虑什么是工作的真正内容。
评估你的时间表，你就可以向着贡献和有效性方面迈进。
做个有成效的管理者
有成效的管理者常常自问：“对本机构的绩效和成果，我能有什么贡献？”这是他强调责任的表现。
把注意力集中在贡献上，这是获得有效性的关键。有效性寓于一个人的工作及其内容、水平、影响之中；寓于他和上级、下级以及所交往的人际关系之中；寓于对管理者手段的使用之中，例如会议和报告等。不过，绝大多数的管理者都往往不是向前看的。他们往往是只问耕耘，不问收获。他们耿耿于怀的是，机构和上级是否会亏待他们和给他们以怎样的报酬，他们特别关心的是自己的权力。结果，就使得他们做事缺乏有效性。
某一家管理顾问公司的主管，在他接受了某一客户的委托而未开始工作之前，他总要花几天时间和新客户的高级管理者逐个谈话。在和他们谈到了工作任务、机构、机构的历史、机构的人员时，他偶然也会用下列问题去问某个高级管理者：“你在贵公司服务，你自己认为你应该做些什么？”他得到的答复通常都是：“我主持本公司的会计业务。”“我负责营业部门。”或者说：“啊，我要管八百多人的工作！”而很少有人会这样回答：“我的职责就是向经理提交报告，使经理能够根据我的报告作出正确决策。”“我负责预测顾客明天需要什么样的产品。”或者“我正在周密思考和准备总裁明天必须面临的决定。”
只有当管理者将重点放在贡献方面时，他的注意力才会不局限在自己的专业、自己的狭隘技巧和自己的部门，而将视野扩大到整个机构的成绩上面，他的注意力才会转向机构外面的世界。正如我们前面所论述过的那样，外面的世界才是产生成果的地方。他大概会详尽地考虑他的专业、他的技能、他的作用和他的部门与整个机构及机构目标的关系。于是他也就会开始替顾客、委托人、病人这些服务对象着想；这些服务对象也正是机构一切工作的目的；不管这些工作是经济货物也好，政府政策也好，医院服务也好，都是为了它们的服务对象的。结果，在他将重点放在贡献方面以后，他所做的事情和做事的方法都会与过去完全不同。
事实上，许多工作看起来是成绩辉煌，但是与潜在的贡献比较起来，实属微不足道。
在一个规模很大的商业银行设有一个“代理部”。它是一个可盈利的部门，但它的业务却很单调。这是个为保证各公司的安全而办理各公司债券登记和股票转让的代理机构。它的工作是将股票持有人的名字记入档案，定期发放股息，以及大量类似的琐碎事务性工作。这些工作全都需要精确和高效率。
这个代理部一向就这样工作着。直至有一天，一个从纽约大银行新调来的代理部经理向下属提出了这样的问题：“我们代理部，究竟能作什么贡献？”不久，他便发现，代理部经常与各大公司的高级财务管理人员来往。这些接触对开展自己的业务很有好处。因为这些人都握有该公司的存款、贷款、投资和拨存退休金等等的决定权。当然，以代理部本身来说，业务必须有效率。但是，正像这个新经理所了解到的情况那样，这个代理部的最大潜力就在于代理部可以为银行的其他部门寻找顾主。在这个新经理的领导下，代理部一改过去只作记录的文牍工作作风，一跃而成为整个银行的最成功的“推销部门”了。一个管理者，如果他不反躬自问“我能贡献什么？”那么，他就不但目光短浅，而且很可能向着错误的目标前进。尤其重要的是，他们会将自己的贡献局限在狭窄的范围里。
如上述银行代理部前后变化所表明的那样，贡献这个词含有非常广泛的意义。因为一个机构需要在三个主要方面做出成绩：它需要直接的成果；树立起机构的价值并使其巩固；为明天培育及发展人才。如果这三方面中任何一方面被剥夺掉，这个机构就会走下坡路以致垮台。因此，这三个方面都应该列为每个管理者必须作出的贡献。但随着每个管理者的个人条件及位置的不同以致机构需要的不同，每个方面的相对重要性也会有很大的不同。
一般来说，机构的直接成果是能够清楚地看见的。在企业中，直接成果就是经济收益，如销售额与利润；在医院中，就是对病人的医疗和护理等等。但是，有许多情况，其直接成果不是像前面银行代理部那样清楚的。例如，当他们对于自己应该怎样做还不太清楚时，就不可能有什么成果了。我们可以以英国国营航空公司为例。它们原应像一般企业那样来经营的，但却又必须作为执行国家政策和联系英联邦各国的工具。而实际上，它们却是为维持英国航空事业的生存而经营。由于在三种概念的成果之间犹疑不决，其结果是三种成果都甚为可怜。
当然，最先获得的总是直接成果。直接成果对机构所起的作用，就像营养物质对人体所起的作用。但是机构还需要有价值上的不断的保证。就像人体除了营养之外还需要维生素和矿物质一样。这也就是说，一个机构必须要维持某种东西，否则它就会解体、混乱和瘫痪。以一个企业来说，价值保证也就是保证技术的领先地位，也可能是为社会大众提供优质的商品和服务，还可能是保证商品价廉物美。
像上面所说到的直接成果一样，价值的保证也常常是不清楚的。
在很大程度上来说，机构的作用是克服因自然减员而引起的对贡献的不良影响。如果一个机构不能够永远得以维持，那它就是失败的。所以，一个机构今天就要提拔一些明天也能够管理这机构的新人。它必须更新业务骨干，它应该不断地开发人才资源。下一代人应该接过上一代人的艰苦工作及献身精神。于是，站在前辈的肩膀上的下一代人就应该建立一个新的高度，并以此作为他们的起点。
一个机构如果仅能维持今天的观察力、今天的优点和今天的成就，那么它就失去适应明天的能力。在人类的众多事务中，只有一件事是确定无疑的，那就是变化的永恒性。正因为如此，上面说的那种故步自封的态度就会使机构不能在已变化了的情况中继续维持下去。
管理者强调贡献，这件事本身就是人才发展的强大动力。人总是要调整自己的水平来适应环境对他的要求的。由于管理者将注意力放在贡献上，这就使得与他一起工作的每一个人都把眼光放远和提高其标准。
有一家医院的新任院长，主持了第一次全体人员会议。正当他松了一口气，以为一个相当困难的问题已经得到了令人满意的解决办法时，一个会议参加者突然发问：“这样的解决办法会使方护士满意吗？”一时间，人们的争论重又沸腾起来，正反两方面的意见互不相让，久久未能平息，直到一个新的和更富进取性的解决办法终于苦心推敲出来，才算使大家都满意。
这位新任院长知道，方芳曾经长期在这间医院服务。她并不突出，事实上她也没当过护士长。但是每当有关护理病人的决定下达到她的病房时，她总会提出这样的问题：“我们对病人已经尽了最大努力了吗？”凡是在她所照管的病房中的病人，都得到很好的护理，而且康复得也比较快。因此，过了许多年，逐渐地，整个医院人人都知道了“方芳原则”。那就是遇事都必先自问：“我们真的对我们医院的宗旨作出了最大的贡献吗？”
虽然方芳护士本人早在十年前就退休了，但她定下来的标准，却一直留传至今，为全院上下同仁所信守。
对贡献的保证也就是对有效性的保证。没有这种保证，一个人就会背离他自己的机构，欺骗和他一起工作的人。
管理者之所以失败，一个最普遍的原因就是不能或者不愿适应新职位的要求。如果一个管理者到了新的岗位以后，仍然坚持要用他原来那套曾经是成功的办法，那他注定是要失败的。这不仅是因为要他贡献的成果已经不同，还因为上面所提到的三种成绩之间的相对重要性也已经改变了。如果管理者不了解这点，仍然墨守成规，就会用错误的方法做出错误的事情，虽然这种做法在过去的岗位上是完全正确的。
一个60岁的老人十多年来一直是一家公司的第二把手。他一直甘愿在一个比他年轻好几岁的人手下工作，后者是个性格外向而富有进取心的总经理。但事出意外，他的上司突然逝世了。这就使得他这个忠心耿耿的下属不得不接班。
这个新的总经理是财务人员出身的，精通数字方面的业务，对诸如成本制度、采购、存货、新设分店的财务调度以及货物运输等等，都十分在行。而对“人”的认识却只是一个抽象的概念。当他突然间要挑起总经理这副担子的时候，他就询问自己：“我能做些什么别人不能做的事呢？如果我将这些事真正做好，是否会使本公司的面貌改变？”经过认真的思考，他得出结论，真正有意义的贡献就是培养明天的经理人才。本来，这家公司多年来就有一套培养管理人才的政策。“可是，”这个新任总经理说，“仅有培养人才的决策是不够的。我要做出的贡献，就是认真执行这项决策。”
他真的这么做了。
这位老先生担任总经理的时间不长，没过几年他就退休了。
但在过了五年之后的今天，那些从未与他见过面的管理人，都把今天公司的发展和巨大成就归功于他。
管理者生产的是效率
对管理者来说，尤其应该重视贡献。管理者唯有特别重视贡献，才能够使他的工作更有成效。管理者并不生产实物，但他们会“生产”主意、传递信息和提出设想。
而且，管理者一般都是专家。事实上，只有当他对某一方面具有专长，也就是说已经研究出如何将某一件工作做得尽善尽美时，他才会是有成效的。但是，专长本身是不够的。一个专家的产品必须和其他专家的产品合并在一起，才能产生成果。
但是不能因此就认为我们的任务是要培养多面手。我们只不过强调，必须使专家本人有效，必须使他的专长有效。这就意味着，专家必须周密思考他的产品是给谁用的，用户需要知道些什么，才能有效地使用他的研究成果。
今天，普遍认为我们的社会是划分为“科学家”和“非专业人员”两大类的。于是，很容易得出这样的结论，认为非专业人员需要学习一些科学家的知识、他的术语、他的工具等等。但是，如果社会曾经是这样分类的话，那也是一百年前的事了。今天，几乎每一个在现代机构中工作的人，都是有着高度专业化知识的内行人，每个人都精通一门知识，都有自己的工具、自己的术语。反过来，今天科学的门类分得很细，以致研究某一门类的物理学家要深入研究另一门类的物理学时会感到异常困难，真正到了“隔行如隔山”的程度。“科学家”总有自己的假设、钻研、语言等专门的知识领域，从这个意义上说，成本会计师像生物学家一样，也是个不折不扣的“科学家”。同样地，市场研究人员、电脑程序人员以及政府机构的预算官员、医院精神病科医师等，都应该是“科学家”。他们每个人的工作都必须为别的人们所了解，才会变得有成效。
既然你是一位专家，你就有责任使别人能够了解自己。如果一个人认为自己是专家，认为非专业人士必须而且应主动努力去了解他；如果认为自己是有专门知识的人，只需和同行的少数专家沟通就够了。这种想法，实际上是夜郎自大。即使是在大学或研究所，这种态度也必然将专家变成无用的人，他的知识也会从真正的学问转变成玄虚。令人气恼的是这种错误的态度今天在社会上还相当普遍。如果一个人想成为真正的管理者，也就是说，如果他立志要作出贡献，他就必须考虑使自己的知识“产品”能够为别人所用。
有成效的管理者是知道这个道理的。因为他们总是为自己的上进心所引导，不断地探求人们到底需要些什么，看到些什么，了解些什么。有成效的管理者常常用下面的那些问题去询问他们的上级、下级，尤其是其他部门的同事：“你是否需要我协助你为机构作出贡献？你需要什么样的帮助和什么时候需要它？”
如果一位成本会计人员能够向自己提出上述那些问题，他很快就会发现，那些对他来说是很浅显易懂的假定，对那个需要他的数字的经理来说，却是完全不熟悉的。他不久还会发现，那些对他来说是极其重要的数字，对从事具体生产的人来说却是毫无关系的，而这些从事生产的人每天都真正需要的数字，他却很少注意到，也没有公布出来。
在医药公司工作的生物化学家，如果他能够向自己询问这些问题的话，他不久就会发现，只有当他应用临床医生的语言，而不是他的生物化学学科术语时，临床医生才会应用他的研究成果。自然，临床医生是否要将他的那种新化合物应用到临床试验上，这会决定生物化学家的研究成果有没有机会成为新药物。
在政府部门工作的科学家，如果他把注意力放在贡献上，不久他就会了解到，他必须向政策制订人解释科学发展的趋势及其影响。他必须做一些按常规是不能做的事情，那就是推测一项科学调查的结果。
如果所谓“百事通”仅仅指的是一个专家能够把自己狭小的领域和广阔的知识世界联系起来，那么这样的“百事通”就是有意义的。可能有少数人，他们可能精通几门知识，但还不能算是“百事通”。他只不过是精通几门知识的专家罢了。精通几门知识的专家，也可能像仅仅精通一门知识的专家那样具有偏见。有志于贡献的专家必定会将自己的狭隘圈子和整体联系起来。他永远也不可能将各种知识综合成一种知识。但他不久也就会了解到，他必须充分地研究别人的需要、别人的方向、别人的局限性和别人的理解力，以使别人能够应用他的
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