作者：朱旭东
出版社：复旦大学出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
感悟创新——浦东创新型企业案例精选试读：
序一 感悟创新
本书收集了浦东企业家实践创新的具体实例和体会，让读者感悟创新。
在阅读这本书之前，我们先要了解企业创新主要发生在三个方面：
1.产品/服务/市场创新，即应用于产品、服务或市场营销活动方面的创新；
2.运营创新，即提高核心流程或职能的有效性和高效性方面的创新；
3.商业模式创新，即业务结构和/或业务财务模型的创新。
在阅读这本书时，我们要透过实例了解他们是如何推动创新的：
1.他们如何在企业创新的三个方面进行部署，甚至进行组合，把商业模式的创新作为创新的首要目标；
2.他们如何把创新与创业、创新与技术集成、创新与协作、创新与伙伴关系紧密地联系起来，发展出新的商业价值；
3.企业领导是如何亲自带领创新，驱动创新，为激励创新思想和驱动创新实施创造条件。
当您阅读完本书后，建议您留出一点时间回答下面十个“是或否”的问题：
1.您是否制定了创新的战略，并考虑过涵盖三方面的创新机会？
2.您是否已对创新战略进行了财力、人力和物力等方面的投入？
3.您是否重视将技术和知识作为创新的催化剂，并发挥着重要的作用？
4.您是否将技术可行性与业务和市场洞察力的评估结合起来考虑？
5.您是否将商业模式创新作为新的竞争基础加以重视？
6.您是否使您的商业模式与其他竞争者不同？
7.您是否关注价值链中被忽视而没有别人主动去创新的机会？
8.您是否使产品团队、地域团队和职能团队有效地进行真正的协作？
9.您是否经常向外界寻找创新的机会和外界的帮助？
10.最后您是否克服思想上的障碍，不畏惧创新，大胆地与常规背道而驰？
如果出现五个以上“否”的答案，建议您进一步需要拓展创新的理念和视野。全国政协委员上海市人民政府参事
序二 创新与创业告诉了我们什么？
创新是既新奇又普普通通的事情。但总是少数人做着这些本来大多数人可以想到去做的事儿。让我讲一个80年前的小故事。今天你走在纽约、伦敦、东京或者香港、台北的街头，各种便利店的“LOGO”无处不在。上海、北京或者中国的其他沿海城市中，便利店的普及也相当迅速。作为一种零售方式，便利店看上去就像被微缩了的超级市场。但是来到这个世界上的第一家便利店是著名的“7-11”。
1927年初夏，在美国达拉斯成立的以制造和销售冰块的南大陆制冰公司属下的一个店铺经营者发现，销售冰块的过程中，在店铺提供牛奶、鸡蛋、面包、酸奶等一些日常生活物品的做法具有很大的可行性。于是他率先推出了店铺每周天天开、每天开16小时的措施，深受欢迎。这就引起南大陆制冰公司总经理的关注，最终决定将之作为所有店铺的经营方向。销售多样化的商品、长年雇用零售店员、创新能给顾客带来便利性的服务来扩大零售店的销售额和利润。
从商业的发展史上说，商业业态的进化模式当然应该是从街头零售小店开始，然后逐步发展到今天批发式的大规模销售模式。尤其是“超级市场”和“销品茂”，在大多数人的眼睛里更是代表了现代商业的经营文化和体制的创新。其实，事情并不是看起来这么的简单。我们的经济世界是一个复杂的充满着机会的系统，在经济世界里，创新活动往往并不是按照“线性”的模式发生的。就是说，很多重要的创新不是可以用递增的级数来衡量的。这是一个非常重要的现象。
这样的例子不胜枚举。过去50多年来，在那些改变了我们的生活和生产方式的最重要的创新活动中，大多数不是在原来已有的方式上向前推进的结果。举个例子。在美国首次出现的快递公司——“联邦捷运”并不是在传统邮政服务上的直线拓展。一次成像的照相机不是老牌的柯达公司的延伸发明。一次性用品的出现以及产业化就更是“革命性”的了。
这样的创新总是孕育着创业的活动。创业就是自己去做一件别人没有想到去做的事情。我们习惯于把创业成功的人称为“企业家”。有一次偶然在电视上看了一档对话节目，叫“财智时间”。在这个节目里，南北的企业家坐在一起讨论北方和南方企业家的差异，很是有些意思。虽然浙江的企业家与北方的企业家有很多思维上和行为上的细微差异，可是让我注意到的一个共同的现象却是，这些在行内行外都颇具知名度的南北企业家绝大多数都是创业型的。所谓创业型的企业家，我指的是他们是从白手起家办企业而成为当红的企业家的。这话似乎有些同义语反复，企业家如果不是办企业的，还能是干什么的？不过，由于我们习惯上还把那些管理企业的职业型的高级经理也叫企业家，因此，我把那些一手办起企业的老板叫做创业型的企业家。
但因为创新是随意的活动，因此创业活动的特点往往也就因人而异了。虽然今天也有人在吆喝着“创业学”，可是我们在商学院里真正传授着的还仍然是管理学的东西。管理和管理决策是技术，也是艺术。技术可以复制、转移和分享，而艺术属于悟性的东西，不能在学习者之间分享，因而人与人在管理的艺术上多有差别。因为大家把管理当作技术来学习，因此管理者越来越专业化、越来越学术化。尽管管理学越来越精致，可是至今我们还是没有弄清楚创业是怎么回事。我们也许可以判断什么样的管理者适应去管理什么样的企业，或者管理者需要什么样的素质与能力，可我们却基本上不知道什么样的人应该去办什么样的企业，我们需要什么样的企业？这些企业的老板应该是谁？当然，如果我们真的知道这些问题的答案，那么我们也许就可以“重点”培养那些我们认为将来会成为企业家和会去大胆创业的人。
为什么我们可能根本没有办法来事先确定谁可能是企业家，应该鼓励谁去创业等这些问题呢？原因在于，我们没有办法用简单的指标去定义和度量人们可能具有的企业家精神或创业家精神。我们今天对那些国内国外成功的企业家和创业人士也许耳熟能详，但是我们并不能很容易地理解为什么是这些人成功地创办了企业，为什么企业在他们手中渡过了难关，实现了经营的扩张。我们能看到的最多是一些企业家曾经在什么企业里成功过，但我们依然不能懂得他在哪个企业里为什么成功了，他与其他人有什么区别？他是我们能认定的必将成功的企业家吗？这就是我的一个基本观察。如果我们不可能用一些简单和可靠的指标来认定那些后来成功的企业家的话，那么我们就不拥有关于企业家精神的知识。
无论如何，创新和创业精神反映了我们当中一部分人的个性特征。在很多情况下，这部分人的创新特征并不特别明显，也不容易通过我们通常认为的那些考量“人才”的指标（也就是我们所说的“体制”）就能发现出来。如果说我们大多数人是被我们的“体制”选择出来的话，那么，那些创新者的创新活动实际上就是在选择不同的“体制”。这就解释了为什么大多数创业和发明活动不是在现有体制或现有的功成名就的企业内诞生的。创业活动往往来自于名不见经传的人。这样的例子可以说不胜枚举。
我在1995年翻译过一本书，叫《改变世界的十三位男性》。这本书研究了20世纪最后50年来改变世界经济和人类生活方式的十三位成功企业家的创业经历和他们的个性特征。从很多方面来看，他们与其他人也许没有什么明显的不同。不同的是，在众多的同龄人中，他们没有上过大学，他们在中小学的成绩非常一般，有的甚至还很糟糕。但他们具有超常的好奇心。由于他们落伍于同龄人，他们没有机会进入社会组织和大公司的精英阶层。这也因此成就了他们。否则我们就不能理解为什么一次成像的照相机不是老牌的柯达公司的专利？为什么微软不是在IBM内初创的？浙江已经被公认为中国过去20年来创业最集中和最成功的地区，但这些成功的企业家都不是来自我们组织部门考察着的各种级别的“干部”。
以上思考可能告诉我们一个关于创新创业活动和企业家成长机制的基本逻辑。由于创业精神是没有可靠的指标来考量的，因此，我们就没有办法去对创业精神定价，从而也就没有关于创业精神的“市场”。一个创业者是不会到“市场”上去“卖出”他的创业精神的。一个企业家是通过创办自己的企业而成为企业家的。因此，我们要培养出有竞争力的企业，所需要的不是去通过组织部来发现企业家，而是要努力创造一个宽松的创业环境和文化，包括融资市场，人才自由流动的机制，也包括建立一个更宽容、更多元的社会，使得年青一代的中国人自由来自主选择自己的成长道路。中国应该不缺企业家，缺少的是让企业家自主创业的更为宽松的体制和社会文化的环境。
因为这样，创新与创业对我们中国的文化传统来说就更具有挑战。也许在美国，创新与创业一般来说不是一个那么受关注的话题。而对我们，则是战略和挑战。一讲到创造和创新，大家就会把它解读成非常复杂的事情，这是因为这样的活动还没有真正进入我们的思想而成为我们生活的一部分。因为这样的活动被误解为是复杂的和高级的，真正想去接触它的人也自然就减少了。那些关于创新的言论和论坛，往往流于形式而让人感觉到空洞无物。
去年年末的一天，著名画家吴冠中先生在北京接受香港中文大学的名誉博士证书时说，中国的年轻画家一直是模仿多于创造。模仿的优势今天不仅存在于美术界，在经济学界也是如此。模仿是重要的本领，也是我们不能过于贬低的现象。但是，模仿多了就变成了模式，形成惯性，阻碍创新文化的形成。模仿最大的问题是限制了我们发现理论的能力。
中国不缺少模仿的人才和能力，但是我们缺少理论。为什么我们的理论不发达？在很多的科学领域，过去50年为什么没有大陆的中国人提出的理论？主要的问题就在于我们不会去改变过去的想法。我们喜欢追求成功。这是中国人的一大特点。一个人一旦成功了，出名了，那么他的成功的想法和做法就会被追捧放大，走到哪都有效应。为什么中国人那么热爱追求奖励？追求大师？那么看中名人？因为名人代表成功，大家都希望学习名人成功的秘诀，都希望沿着名人的足迹成为名人。
如果一个社会这么看中名人和大师，这么追求着大师的出现，这个社会怎能有理论？就本质而言，理论就是创新活动的结果。你没有理论，就证明你没有创新活动。所以，我们要创新，走创新的道路，就是要有理论，在自然科学、工程学、经济学和其他社会科学上，我们缺的就是理论。我们有人手，吃苦耐劳，能做事，能做好事，但我们缺少发现和提出理论的兴趣。
理论是什么？其实，理论不过是更巧妙、更聪明地解决问题和解释问题的想法。解决问题的想法有很多，更有过去被证明为权威的想法，但依然不能穷尽新的和更巧妙的想法出现。因此，理论工作是没有终点的。而要发现理论，你需要放弃一些现有的理论，需要改变思考问题的传统方式，哪怕这个方式迄今为止是有效的。
就经济学者而言，我们现在绝大多数的习惯思维和解决问题的方法是我们在读书期间（包括博士阶段）基本造就的。的确，这个训练对于成为一个经济学家而言是重要的能力。但要真正成为有影响的经济学家，你需要跨越这个边界。换一种方式思考问题，寻找崭新的解释复杂问题的理论，挑战大家接受了的权威理论。这个的确不容易做得到，但却需要我们更多的人去这么做。
类似地，一个画家在美术学院的训练是从素描开始的。但是，太好的素描基本功既可能是一个人成为画家的条件，又往往可能阻碍他或她日后成为一个真正有社会影响的画家。在这个方面，著名画家吴冠中先生可谓是一个很好的证据。这也是他老人家提醒年轻画家的地方。你必须走自己的路来创作作品，你需要自己的独特方式。这就是创新。否则就是模仿。而要发现自己的方式，你就需要不断去挑战和改变公认的和权威的想法。这就是创新性的思维。
再举一个例子吧。2006年11月我在韩国高丽大学参加会议，三星电子的副总裁给我们讲了一个真实的故事：有一次，他在首尔国家音乐厅，世界著名的指挥大师上台指挥交响乐队的演出。可是，坐在前排的他发现，背对听众的指挥家的一只袜子套住了他的一只裤脚管。非常尴尬的局面。没有人在现场能解决这个问题。其实，因为我们总是在穿了裤子之后再穿袜子，我们可能都曾出现过这个尴尬。穿了裤子之后再穿袜子这个理论存在很长时间了，我们都受了这个理论的影响。人们也许可想出很多办法来解决这个问题，但都很难避免这个尴尬的发生。要知道，避免这个尴尬发生的最好方法是先穿袜子，最后穿裤子，改变长期以来我们所接受的这个“思想”。
这个故事正是提醒我们，创新常常是由彻底改变过去习惯了的思维和做法开始的。这个道理对数学、物理、艺术以及经济学而言都一样的适用。也是创业活动的开始。改变这样的思维方式并不容易，因为我们太习惯于先穿裤子后穿袜子了。但如果我们的孩子能从小时候、从小事情就不断被我们的社会和制度鼓励其想法的改变，我们还是有希望在理论、进而在科技上走向创新主导的经济社会的。
这个转型的过程会很长。它涉及很根本的东西，整体的改变和演进是需要时间的。体制一旦形成，体制内的人就会去维护它。所以体制是不太容易改变的。中国的科技体制、教育体制、研究体制历来都是纵向的，而商业与市场体制是横向的。两者的结合创造了科技发展的商业模式，给研究者提供了直接商业化的机会。中国在研究与教育领域的发展与投入取得了长足的进步，但科技的水平还相对落后，就主要是因为体制上的制约，研究与开发之间缺乏联系。因为这样，长期抑制了我们这个人口大国的创业潜能。
美国的《外交》杂志上发表过MIT国际问题研究中心研究员高承智先生（GeorgeGilboy）的一篇文章“中国奇迹背后的迷思”（2004年7/8月号）并在中国《2l世纪商业评论》（2004年10月第2期）上发表了“什么阻碍中国成为科技强国？”的专栏文章，对中国现有的科技创新能力的培育方式提出了质疑。他说，技术开发的成功和创新成果的商业化不仅仅要求大量的资本投入以及科研与工程能力，更重要的是产业与公司的结构和组织如何根据市场信号来影响资本和知识投入的流动。技术的创新是一种社会和商业的活动。中国并不缺乏资金投入，也不缺乏科学、技术及工程能力，而且很多改革中的中国企业（特别是民营企业）很有创造力，但是缺乏内外组织、管理、沟通和“联系”的能力。这个观察道出了中国体制的一个特征，那就是纵向控制的能力过度发达，抑制了朝“横向联系”方向发展的能力。20年来，尤其是近10年来，尽管我们对科技、教育和研究的资金和资源的投入按几何基数增长，但这些资源的分配、管理和使用仍然是纵向的，获得资源的竞争方式也是纵向的，科技创新活动变成一种完全是寻求部门利益最大化并成为归属部门的活动。在国外，研究项目资助的70%以上用于项目负责人和市场招募研究力量的人头报酬支出上，而在中国，80%的项目经费用于本部门的装备建设上。即使少部分用于人头，也很少用于市场上和国际上招聘研究与技术开发的人员，而是习惯于依赖本单位的自己的人。
对于大学科研院所，现有的鼓励科技创新的政策和资源的分配还基本上是纵向“设点”，重点建设“点”的做法，这个做法依然带有计划经济下的纵向控制的色彩。而对于科技创新能力的培养而言，我们真正需要的是把这些“点”之间给连接起来，建立起这些能量点之间横向释放潜能流量的“高速公路”，让资金、人力、思想和创造力处于高速流动中。这是我们政府在规划和指导科技起飞进程中面临的一个根本的挑战。研究基金的资助在国外也通常是对研究者“移动”的支付，包括工资的替代和访问住所研究期间的费用等。没有这样的高速公路，横向的联系就发达不起来。靠投资我们也许能有一些一流大学，但这将意味着我们的高等教育不能普遍提高。这样的话，我们也将不可能实现科技创新的真正起飞。
因为体制的顽固性，所以，改变往往从“边际上”开始。边际的含义是，第一，我们在旧体制之外尝试新的环境和体制，新旧之间的体制可以竞争；第二，我们开放我们的创业市场，允许和鼓励海外的中国年轻学人回国创业。将来可以发展到世界上的任何人都可以选择来中国创业。这些海外的学人经历过文化的碰撞与转型，思想上开放，不受西方和中国两种传统文化的束缚。他们的创业成功对体制和观念的变革更具影响力。
上海的张江，作为国家级的科技创业园区，与其他地区的创业园区一样，提供的正是这样一个有别的环境，它是一个科技型的创业者可以选择的可竞争的环境。这样的园区对于突破传统的管理体制和文化、体制的束缚是重要的“边际革命”。本书讲述的创业故事告诉我们并不是他们如何成功了，而是他们的成功告诉了我们什么。我认为，这些创业的故事让我去想明白了一些并不复杂的道理。富强的国家到底拥有了什么才是富强的？是技术？是企业和企业家？是政府的财产？在我看来，无论美国还是中国，富强的国家既难以用政府的财富或者规模来度量，也难以用政府拥有的产业和资源来标志。想来想去，在这个开放和全球化的世界上，标尺应该只有一个，只有它的人民拥有了创造财富的自由，国家才真正会是富强的。复旦大学经济学教授中国经济研究中心主任
第一篇 创新并不神秘
不积跬步，无以至千里。在感慨行千里之遥的时候，人们却常常忽略那最初的一小步。
走近企业，感悟创新。原来创新并不神秘。
一个喜欢计算机的海员打造出沪上最大的网络营销公司；一个拆车厂老板“拆”出中国自己的安全气囊；一家接不到订单的小企业“学”成称霸全球的行业巨头……
启程时，没人相信他们会发现一个新世界；成功后，人们淡忘了那曾经简陋的行囊。
如今当我们走近这些创新的长城，轻拂一砖一瓦，没有神秘，尽管这是不折不扣的奇迹！
振华港机：何以振华唯有创新
展讯通信：打破垄断，为手机造一颗“中国芯”
普元软件：打造全球领先的基础软件
康耐司：LED汽车灯具出口的先行者
上海飞奥燃气：MBA创业英雄的杰作
新致软件：日新以致远
上海火速网络：“上下求索，追求卓越”的网络营销专家
东方久乐：十六年“引爆”中国自主知识产权安全气囊
上海生物芯片有限公司：抢占国际生物技术制高点
振华港机：何以振华 唯有创新——访上海振华港口机械（集团）股份有限公司总经理管彤贤
2002年5月，美国旧金山，标志性建筑——金门大桥下，一艘载着钢铁庞然大物的运输船缓缓开过。“ZPMC”四个字母映入围观者的眼帘，很多人眼里噙着泪水。“中国人制造的机械将伫立在美国的港口”，华侨奔走相告，全城为之轰动。
为此而进行的交通管制，也使得一个车队停在了大桥一侧。等待的车中坐着这个城市的尊贵客人。他不仅并不着急，反而由衷地高兴。他，就是时任中国国家副总理的胡锦涛总书记。他记住了这家为国争光的公司响亮的名字——振华港机。雄鸡一唱天下白
已届73岁高龄的公司创始人管彤贤淡泊、和蔼，如同邻家祖父。唯一不同的是，他很少谈及自己。作为上市公司，上海振华港口机械（集团）股份有限公司在国内知名度也不算高。但在国际港口界，振华港机的英文标志“ZPMC”却大名鼎鼎。
早在2001年，美国6大港口进行国际招标，振华港机力挫群雄、连中五元。英国行业杂志CargoSystem惊呼：“ZPMC席卷美国”。
振华港机席卷的岂止是美国，该杂志2005年发布的年度统计数据显示，振华港机在集装箱机械市场的占有率已近70%，是该行业亚军日本三菱重工市场占有率的近20倍。全球新建港口90%都能看到打着“ZPMC”标志的振华港机巨人般的雄姿。
很多人也许并不知道，我国曾是集装箱起重机进口大国，既无技术，又没经验。而欧洲则是港口起重机的故乡，对技术和质量要求都很高，日本、韩国的制造商至今还在门外徘徊。振华港机何以后来居上，甚至推动我国成为港口机械的出口大国？“没有自主创新，就没有振华港机的今天！”管彤贤一针见血。
振华港机让“大象跳舞”的故事就是一个力证。轮胎式集装箱龙门起重机，俗称“场桥”，跨度超过20米，是名副其实的庞然大物。然而它最初是个“瞎眼大象”：移动、起吊时要靠人工指挥，不仅效率低，还易出现偏差、酿成事故。
2000年，GPS全球定位系统刚一问世，振华人就敏锐地意识到通过这一技术“经天纬地”，可以使“大象”灵活准确地“舞蹈”。但当时的GPS技术只能精确到公里，经过几个月的攻关，振华港机开发出了拥有自主知识产权的、能够让场桥电机和GPS协调运行的控制软件，误差降到15毫米以下。正是凭借这不超过甲虫大小的精准“舞步”，使振华港机的场桥能在码头不到1米的集装箱空隙中灵活穿梭，将几十吨重的集装箱拼图般地准确摆放，从而在竞争中脱颖而出。“我们就是为了竞争才创新，”管老一双浓眉下两眼虎虎生威，“因为在激烈的竞争中，企业随时会遭受灭顶之灾。你只有不断创新，你才能在激烈的竞争中立足。创新事关企业生死存亡。”
正是源于这种“不创新就灭亡”的危机意识，振华港机“不用扬鞭自奋蹄”，自主开发了30多个集装箱机械领域的新机型，申请了包括实用新型、发明专利和国际专利在内的138项专利，其中授权专利44项。
从加拿大的温哥华到美国的旧金山，从德国的汉堡到荷兰的阿姆斯特丹，从澳大利亚的阿德莱德到阿联酋的迪拜……“雄鸡一唱天下白”，几乎在全球所有的知名大港都伫立着这位中国的钢铁巨人。振华港机，没有辜负自己的名字，大振中华之威！梅花香自苦寒来“可是，创新不是很容易的事。”时至今日，没人知道管老一句轻轻的慨叹包含着多少坎坷往事。
20世纪80年代，时任交通部水运司工厂处副处长的管彤贤到上海港口机械厂蹲点，就觉得中国在这种技术密集和劳动密集的行业有着独特的优势。1992年，59岁的管彤贤开始创业，由交通部出面，并由当年的上海港口机械厂引进资金，成立了上海振华港机有限公司。除了志存高远的名字，公司当时只有10多个人，资本金仅100万美元。
而14年前，不要说国际大港，即使国内港口的大型起重设备也是国外品牌的天下。当时的上海港机一年只能做一两台龙门吊、几台散货装卸设备。既没技术实力，又缺乏资金，振华港机只好一方面消化上海港机之前做一些散件时请教国外专家的资料；一方面四处联系安装有国外集装箱起重机的港口，实地参观学习。
没有品牌，没有业绩，振华港机只能凭借低价来争取订单。但起初参与的5次国际投标都碰壁了。提起第一单，坦率的管彤贤至今感恩不已，“运气吧，奇迹。”当时的加拿大温哥华港正在寻找低成本的集装箱起重机，在考察了阿根廷、南斯拉夫、中国等地的企业后，将订单给了振华港机，定量——1台。价格本来就比竞争对手低30%左右，再支付了100多万美元的运费，公司所得无几。但正是抓住这个窄窄的机遇的“门缝”，振华港机挤入了竞争激烈的国际港口机械市场。
1994年，从温哥华港那里了解到振华港机的美国迈阿密港，也订购了4台设备。因获得迈阿密港订单而满怀喜悦的振华港机却不料在运输方面又遭遇到麻烦。当时的集装箱起重机整机运输多数被荷兰一家公司垄断。谈判运输事宜时，对方在开出了每台起重机150万美元运费等一系列苛刻条件后，还声称不能保证按期运抵迈阿密港。第二年三四月份要交货，可是当年7月份都要过去了，运输合同还迟迟签不下来。管彤贤当机立断——自己运。没有足够的资金，就买了一条散货运输船自己摸索着进行工程改造，改造后的运输成本只有不到20万美元。如今振华港机已发展出一支由6艘6万吨级运输船组成的船队，连日本三菱、韩国现代等赫赫有名的竞争对手都曾借振华巨轮出海。
运输如此，产品本身更是如此。没有自主创新就无法掌握自己的命运，只能受制于人。从低价竞争，到引进日本等国外先进技术，消化吸收再创新，直到完全自主创新，振华港机14年励精图治，终成大器。“很多年前，日立是我们的老师，现在日立已经不生产集装箱起重机了。三菱重工等在集装箱机械市场的份额也已远不如我们。”一向低调的管彤贤谈及创新，自豪得让人热血沸腾，“世界上任何一个港口项目招标，只要振华港机去了，日本人夹起包就走。”“梅花香自苦寒来”，用14年时间，跨越世界同行三四十年走过的道路，其艰辛可想而知。振华港机的保安告诉记者，年逾古稀的管彤贤几乎每天都7点左右上班，时常工作到午夜，就住在公司的小单间里。而今迈步从头越
当初常常被对手诬蔑，乃至连投标资格都没有的振华港机，如今充满了自信。“完全是外国人瞧着我们的动作，收集我们的情报。我们并不怕。”管总介绍，“你要来参观，欢迎；照相，可以；要资料，我们无偿给你。你拿去没用。”
为什么会没用？因为振华港机对创新从不敢怠慢。“福兮祸所依，祸兮福所伏”，振华人深知胜利与失败是动态的，是会相互转化的。暂时的优势不会成为一劳永逸的胜势。“你看，我们哪敢兴高采烈地庆祝我们的成绩啊，没有过。”管老感叹，“企业就要这样，如履薄冰。”
因此，产品销售到全球53个国家和地区、在行业中遥遥领先的振华港机，对自主创新工作没有丝毫放松，反而快马加鞭。
振华港机自主研发出世界首创的双40英尺集装箱起重机，一次可吊运两个重达80吨的40英尺集装箱，比原来单箱起重机装卸效率提高60%以上。阿联酋迪拜港一次订购了10台，并创造了每小时装卸104箱的世界纪录。这个活广告在世界各大港口引起轰动，4个月内公司先后收到新订单近70台，总价5亿多美元。如今，“全世界新码头90%用这个产品。”
振华人没有因为新产品的热销而放慢自主研发的脚步。“现在吃饭是靠‘双40’。再吃2年。你不可能老靠这一个啊。最后你得有技术储备，这个储备只是纸上谈兵不行。你得做出东西来，不断完善。”据管总透露，振华港机已开发出3个40英尺集装箱起重机，正在港口实际试用阶段，不断改进、完善。“我们有十几项很有前景的，都作为储备在做。”管彤贤介绍“有很多会引起未来市场发生巨大变化的东西。”“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。”随着港口机械市场份额的扩大，振华港机看到了这个行业的边界。振华人又一次开始探寻机遇的“门缝”，以挤入新的市场。不同的是，振华港机如今已磨砺出一把自主创新的利剑。
按照技术密集和劳动密集两个优势，振华港机发现海上重型机械、散货机械、大型钢结构桥梁等一个又一个新市场。由于拥有自己的核心竞争力，振华人看到的不再是低价的“门缝”，而是舍我其谁的一扇扇敞开的市场“大门”。
以海上全回转浮吊为例：随着全球能源紧缺，海上油田开采的步伐日趋加紧。包括浮吊、石油钻井船等在内的海上重型机械市场比集装箱机械市场还要巨大，每年全球对海上重型机械的采购量估计有500多亿美元。
就在2006年底，振华港机自主研制的亚洲最大4000吨全回转浮吊“华天龙号”成功试水。与此同时，世界最大的7000吨全回转浮吊将于2007年投产。“我们这个花了20万个人工日，我们就看到未来这个趋势，”管老语气淡然而坚定，“全世界能做这个的，老实讲只有中国一家。”即便发达国家掌握了技术，因为劳动力昂贵，价格也将是天价。振华港机再次抓住机遇，抢占先机。“自主创新，真正的最大动力是企业自身。”管彤贤深切赞同“企业是自主创新主体”的论断，“创新关系到企业的生死存亡，它又是受益者。”也因此，振华港机每年拿出2%来投入研发。“我们基数很大，一年能做到一百七八十个亿。2%就有三四个亿在手。应该很能做点事情。”如今，振华港机已拥有各类研发人员750人，其中主要研究人员300多人，高级工程师200余人。“振华港机自主创新做得好。”胡锦涛总书记2006年6月视察振华港机时的赞扬，为振兴中华指明了方向。《中国高新技术产业导报》李闯
展讯通信：打破垄断，为手机造一颗“中国芯”
在通信专用芯片领域，移动通信终端核心芯片无疑是技术含量最高，开发难度最大的产品之一。但长期以来其核心技术基本上被国外少数几个芯片研发巨头垄断。要实现电信强国的目标，芯片业的突破发展对芯片市场的占有已成关键，电信强国的宏大远景在某种程度上被缩微为一枚枚小小的芯片。而高新技术，尤其是核心技术，是交换不来的，只能依靠自主创新。
2月27日，展讯通信（上海）有限公司（以下简称展讯）的“GSM/GPRS手机核心芯片关键技术研制和开发”项目获得了2006年国家科技进步一等奖。这款2003年由展讯自主研制成功的世界首颗2G/2.5G芯片，实现了移动通信终端核心技术的全面突破，在打破欧美大公司技术垄断的同时，也带来了显著的社会效益和经济效益。
展讯就是选择了在这个难度极大的科技尖端领域进行突破。它不是以填补国内某项空白作为目标，它的使命是在技术最高端、在核心技术领域向国际大公司发起挑战！震撼欧美的海归公司
展讯于2001年7月在张江高科技园区成立，是一家由中国留学生创建的高科技企业。公司致力于移动通信终端核心芯片的开发，同时进行移动通信终端电路参考设计，以及通信协议栈软件、应用软件及软件开发平台的研发。
5年前，当公司总裁武平带领30多个归国留学生组成的研发团队在张江高科技园区注册展讯时，没有人会想到，这个敢于向世界级大公司挑战的小小半导体设计公司之后会一次次让欧美同行惊叹：2003年4月，展讯自主研制成功世界领先水平的2G/2.5G/GSM/GPRS多媒体基带一体化架构基带单芯片，以全球领先的技术及最高的集成度实现了移动通信终端核心技术在中国的乃至整个亚洲的全面突破，打破了欧美大公司的技术垄断。市委常委、浦东新区区委书记杜家毫与武平亲切交谈
展讯对第2代和2.5代手机核心芯片的成功研发，开创了新一代GSM/GPRS手机核心单芯片的主导技术，打破了中国芯片业长期以来受制于国外的局面，实现了中国手机核心芯片的关键技术及产品研发和产业化方面的重大突破，为提高手机制造厂商竞争能力，促进民族手机产业健康发展，使我国成为通信设备制造强国打下基础，同时，堵住电子信息产品中的“后门”，确保了国家信息和战略安全，带动了行业的跨越式发展及产业升级，推动了我国和世界无线移动通信及IC行业的发展。
令欧美老牌芯片设计公司震惊的消息此后接连不断：2004年4月，采用展讯芯片的首款GSM/GPRS手机批量生产，中国人用上了拥有自主知识产权的手机芯片。
目前展讯的GSM/GPRS手机核心芯片已成功产业化，并形成了较为完整的产品系列。展讯的GSM/GPRSSC6000系列芯片产品能为基本手机、具有MP3、MP4功能的音乐手机、多媒体拍照手机、多媒体智能手机提供核心芯片，基本涵盖了从普通手机到高档多媒体手机市场。自2003年实现销售以来，其销售额始终保持跳跃式增长。目前，展讯的客户不仅包括联想、夏新、海信等30多家国内主流手机制造商，其产品还远销东南亚、美洲等地。
同时，展讯为了支持了第一个中国第三代移动通信标准——TD-SCDMA产业发展，从2003年起开始进行芯片的研发工作，并于2004年4月自主研发成功世界首颗TD-SCDMA/GSM/GPRS双模多频手机核心芯片，使中国第一个拥有自主知识产权的国际移动通信标准TD-SCDMA的3G产业，走出了没有手机核心芯片支持的困境。实现了我国集成电路产业在3G关键核心技术及产品研发和产业化方面的重大突破，为中国第三代移动通信的发展作出了重要贡献。
从2G/2.5G/GSM/GPRS到3GTD-SCDMA，展讯的手机核心芯片技术在世界上都处于领先水平，是我国移动通信领域的技术创新典范。
近年来，展讯的飞跃发展也屡屡获得行业和著名第三方评估的青睐：
2G/2. 5G/GSM/GPRS手机核心芯片荣获上海市2005年科技进步一等奖和信息产业部软件与集成电路促进中心评出的中国芯2006年度“最佳市场表现奖”。
硅谷著名的企业分析测评周刊RED HERRING，把展讯评为2005年度亚洲100家尚未上市的优质企业。
2006年，由百名投资专家和业界参评的“首届清科——中国最具投资价值企业50强”，展讯名列榜首。
2006年底，因其最近3年收入增长率达1461.54%，展讯位列“德勤2006年中国高科技、高成长企业50强”第6名。
是什么使展讯仅用了5年多时间就成长到如此境界？从美国硅谷回归的展讯总裁武平和首席技术官陈大同慷慨地公布了成功之道——顺应芯片产业向大陆迁移发展的大势；整合全球资源，构筑嫁接美国硅谷和祖国大陆两地优势的“硅谷—大陆”创新发展模式；实施硬件与软件一同开发，为企业提供整体解决方案的经营战略。当然，这背后还有30多名海归的爱国情结、一定要造出“中国芯”的内在民族志气，以及上海张江高科技园区作为芯片产业发展乐园的优良外部条件。顺应大势选对沃土
展讯看准并顺应了世界高科技核心技术从欧美向亚洲，尤其是向中国大陆转移的潮流。武平介绍说，高科技核心技术需要贴近使用技术的大市场和低研发成本的支持，世界高科技向亚洲转移的这股潮流为国内发展自主核心芯片技术并迅速市场化提供了极好的机会。
武平总裁认为，虽然欧美技术领先、投融资体系完善，但中国有世界上最大的市场需求、有优秀的人才、有相当规模的手机制造厂商。而且国家对科技创新日益重视，并对集成电路产业发展给予很大的扶持。这些为展讯的发展提供了生长的沃土。而当年展讯选择落户张江高科技园区则和浦东新区拥有完整的芯片产业链发展规划和企业集群密切相关。
各级政府和张江园区对芯片产业的支持、服务也不断支持着、催化着展讯的发展——武平表示，有关政府部门的大力支持是对企业的高度肯定，激发了展讯员工在集成电路和移动通信技术领域为民族争光的动力。揽全球资源为我所用
美国硅谷有先进的技术、领军人物、经营管理模式和风险资本运作体系，祖国大陆有巨大的市场、主要客户和质高、量足的人才。而展讯正是通过把两者完美嫁接，创造了一次次自主创新的“奇迹”。
谈到具体的企业经营策略时，武平总裁认为，展讯在起步之初就有一个全球化的眼界和思路——利用全球人才资源库，这使展讯得以迅速壮大。目前，展讯已在美国硅谷、北京、深圳等地设立分支机构，公司人员扩大超过600多人。
他说，展讯初创时的几十名员工大多是在美国硅谷著名企业工作过的、有丰富技术经验的留学生，而在祖国这几年，展讯在全国这个大人才库中招聘到了大量高素质的员工。
此外，中国是世界最大的手机消费市场和手机制造基地。这使得展讯得以方便地找到了商业合作伙伴。展讯更是通过提供可快速上市的手机芯片和整体解决方案、提供比欧美芯片公司更好的近距离服务、不断推出具有新功能，符合市场热点的新款芯片，逐步赢得国内的客户。
以前，由于多种原因，国内手机公司不仅难以获得最新款的芯片，而且欧美芯片公司几乎都不提供软硬件整合方案，国内厂商必须分头联系技术支持，一个国外技术人员休假让国内厂商新品开发等上十天半个月的事很正常。而那些少数能够提供软硬件整合方案的大公司往往要价极高使人不敢问津。
展讯改变了这一切——展讯的单芯片解决方案，可扩展的芯片架构，可以使他们快速推出市场热销的新功能手机：拍照手机、音乐手机、MP3、MP4多媒体手机、高级商务用手机……
由于手机市场时间和成本的变化非常明显，价格往往每月以平均5%的速度下降，如果第一时间不能上市，利润空间将非常小，甚至亏损。具备以上优势的展讯芯片为手机厂商大大缩短手机开发周期、降低了开发成本，手机设计公司和手机制造厂商共同在市场上、在与国际大公司的竞争中取得双赢。因此展讯的芯片很快得到了市场认同，据第三方美林证券评估，目前展讯芯片已经占领了大陆市场份额的10%。创新产品为我们打下江山
市场永远是检验产品的试金石，如何在早已是国际大公司一统天下的严峻局面中打出自己的天地，展讯拿出了自己的绝活：最高集成度的单芯片解决方案。
展讯研制开发的手机核心芯片是手机和无线通信终端中最核心的系统模块，包括了基带终端信号的调制解调和相关的通信软件、多媒体应用的软硬件、各种数据处理及其接口，并自身构成一个完整的单芯片基带系统。只要与射频部分连接，就可以实现一个完整的手机。
基带信号处理是无线通信的核心，包括模拟基带处理功能、数字基带处理功能和电源管理功能。特别随着手机应用的扩大，对多媒体功能的需求越来越大。而目前世界上，这些功能的实现大多是用三到四颗芯片。当使用多芯片时，各芯片要单独生产、封装、测试，提高了套片的成本。多芯片方案中除了各芯片自身的功耗外，还要耗费大量电池功率来保证多芯片间的通信。此外，多芯片占用较大的面积，不利于手机及其他无线终端的小型化。
为解决这些问题，展讯主要在几方面实现了创新：
1.实现了芯片的最高集成度。首次提出了模拟/数字/电源管理/多媒体四合一的芯片结构技术，将模拟基带处理功能、数字基带处理功能、电源管理功能和多媒体功能集成在一颗通信核心处理芯片上。展讯是全球第一家实现这一技术的公司。
2.芯片架构独特的可扩展性。从第一代1G到第二代2G/2.5G，再到第三代3G，手机的应用不断扩大，技术不断提高，传输模式不断进步。芯片独特的可扩展性架构可以根据不同的组合要求，实现各种多模手机方案，目前展讯采用该设计技术，已成功开发出2G/2.5G/3G双模手机。
3.采用软硬件协同设计、并行开发技术，即是唯一把芯片、软件全部系统一起进行结构化设计的芯片设计公司。其优势是优化系统设计，统一架构，降低冗余，达到提高性价比，降低功耗，提供模块化灵活组合功能的目的。
4.首次提出多媒体智能终端及相应的单芯片整合技术。展讯把高质量图像处理技术、自动聚焦技术、音视频多媒体功能、智能操作系统等都高度整合在了单芯片上。
由于展讯单芯片的独有优势，大大缩小了芯片面积，减小了电源消耗，降低了芯片成本，使手机开发和制造商可以很快地生产出性能超群的无线终端产品，实现了产品快速市场化和最大的社会效益，同时为从第二代到第三代移动通信的平稳过渡打好了基础。
同时，针对芯片的核心关键技术，形成了数百个专利发明群和集成成套软件包著作权，发明专利在中国和欧美国家获得授权和受理。无私平等激发创造力
展讯初创团队聚集了30多名在美国硅谷摸爬滚打多年，来自手机芯片研发各领域的高手。如此豪华的团队保证了展讯在研发中技术的全面领先，而没有技术保留，互帮互助，不断在工作中培养和提拔本土人才的企业创新文化更为展讯培养了一大批掌握世界领先技术并极其敬业的员工，加快了芯片的研发速度。“在这个科研创业团队中，无论是公司创始人还是其他技术骨干都会和员工一起研发攻关，并且毫不吝惜地把他们掌握的最前沿的技术教给我们这些刚毕业的大学生。”毕业于西北工业大学、展讯最早员工之一的杨晓勇说，刚进公司时，他甚至对手机芯片的基本概念都不清楚，创始团队成员的卢斌作为他的辅导员，手把手地教会了他各种技术。如今他已是管理近百人团队的手机系统平台部技术总监，并当过多位新人的辅导员。
目前展讯员工虽已超过600名，但所研发的产品种类繁多，国外一般相当研发量的企业大多需要几倍以上的人员。展讯人力资源总监钟毅介绍，为了让员工能够一个顶几个用，展讯采取了“串烧式”人才培养策略——把多种先进的企业人才培养手段结合在一起用，鼓励员工尽量快和多地在技术攻关中掌握领先技术。
技术上无私倾囊相授的企业文化使展讯在几年内培育起了一支能够和国外芯片设计巨头抗衡的技术人才队伍。但俗话说一山不容二虎，师傅不教压箱底的功夫。展讯难道不怕新的员工有了技术后自立山头，成为潜在对手？“这是国内很多企业的困惑，但展讯用硅谷创业企业常用的公平利益分配机制避免了这类问题的产生。”武平说，公平的氛围、公正的分配也激励着展讯的员工齐心协力要把公司做大做强，共同分享企业成功带来的物质与精神奖励。
武平认为，国内一些企业虽然有活力但却“长不大”的症结在于利益分配机制不合理，无论员工经营能力、对企业贡献多少，老板始终一股独大、一个人说了算，没有让企业员工共享企业成长带来的利益，往往容易造成“老板和打工者”的对立，有能力的员工便会伺机另立门户。
展讯是全员持股的公司，每个人都是公司的主人。展讯领衔创业团队的几十名骨干所持的公司股份比例远远达不到一些民企老板一个人控股的水平。
为了体现不同“主人”的价值，展讯采用了一种综合评价激励机制：通过对员工绩效、职位高低、贡献大小、服务期限考核，给予包括股票期权在内的物质奖励和公示表扬等精神奖励，激发每个员工的创新才智。
除了有机制保障的论功行赏外，公平的氛围还体现在公司员工之间的招呼声中。像公司总裁武平，展讯所有的员工都叫他“平”。原来，在展讯打招呼都只呼其名不带职称；老总办公室的门如没有来宾会谈总是敞开的，员工有事可以直接进去沟通；在单位BBS上可以发牢骚、提尖锐敏感的问题而不被管理员删除；极为忙碌的武平每天都要抽时间回复员工意见，累计10万多条……这种公平和谐的工作氛围同样刺激着员工创新能力的迸发。靠着信念和凝聚力攻坚
在很多展讯员工看来，展讯成功的第一原因是坚信能够造出一颗“中国芯”的信念，其次是超强的凝聚力，最后才是各种先进而独特的运作模式。
杨晓勇说，展讯的工资在同行中并不高，而且创业公司的工作压力非常大，但因为所有人都拥有同一个信念：我们正在做着从来没有做过的事业；彼此互助互学、没有推诿扯皮，创新创业的氛围特别好，让人“累并快乐着”。的确，造一颗“中国芯”是武平等创始人成立展讯的基本理想信念和目标。一位创始人表示，他们都是在美国功成名就的人，个个生活安逸舒适，有的还曾成功办过多家企业，身价上亿。如果仅仅是为了赚钱，展讯根本无法让30多个海归团结一心，说服家人回国艰苦创业。
研发关键时刻资金紧张，全体管理高层数月减薪停薪；“非典”时期拖累产品最终测试；对手想要敌意收购……在开始创业的前几年，展讯屡次经历生死存亡的关头。是造一颗“中国芯”的强烈信念和对成功的信心支持着武平他们带领这支年轻的队伍拼杀到了胜利的彼岸。
为了信念，挫折面前不言放弃的精神通过一对一辅导员制渗透到公司每个员工脑海里。超强的信念和创业失败一无所有的市场压力也为展讯带来了超强的凝聚力。
正是这份凝聚力，正是这份创新动力，正是这份创新实力，让展讯在科技这个大舞台上展翅翱翔！《浦东科技》舒展普元软件：打造全球领先的基础软件
普元信息技术有限责任公司是由取得成功创业经验的留学生企业家和计算机专家共同创办的高科技软件企业，公司成立于2001年4月，一期投入1.4亿元，员工230多人。公司总部及研发中心位于上海张江高科技园区，在北京设有营销中心和研发二部，在广州、成都、长沙、南京、杭州等地设有分公司。普元计划在未来3年持续投入，全力打造全球领先的基础软件公司。普元公司外观
普元历年承担了国家和上海市重大科技攻关项目：国家科技部863计划引导项目（2003—2005）、国家发改委软件产业化重大攻关项目（2003—2005）、上海市科教兴市重大产业科技攻关项目（2004—2007）。2005年作为首批项目单位，普元承担了浦东新区“慧眼工程”项目。
普元面向构件的中间件EOS革命性地改变了传统应用软件的结构和开发方式，创造了最佳的面向构件的中间件产品平台。2004年12月，普元完全拥有自主知识产权与核心技术的项目攻关产品——普元EOSV5.0正式发布，代号为“凤凰涅槃”。EOSV5.0系列中间件产品的问世，标志着普元面向构件的中间件技术迈向了更高和更成熟的技术层次，同时也标志着由普元所承担的首批上海市科教兴市攻关项目取得了重大突破。
EOSV5. 0系列中间件是EOS整个产品线的一个源头和基础架构部分，在其上会发展出更多靠近业务层的应用框架和业务引擎，并以构件化、平台化、业务化、商业化为方向构建完整的产品体系。这意味着普元软件“面向构件的中间件”系列产品，不仅在技术方面更加成熟，也在整体产品线布局战略中赢得了先机，这必将带给市场和企业用户以极大的信心和期待，同时也标志着中国拥有独立知识产权的软件核心技术又向前跨越了一步，给中国软件业带来新的亮点和机会。
2005年9月，在攻克了数个重大技术难关后，普元发布了EOS新版系列中间件——普元EOS V 5.1，除了新版本的EOS SERVER、EOS STUDIO、EOS WORKFLOW以外，还包括了功能卓越的EOS RICHWEB、EOSREPORT两个中间件。该版本系列中间件继承了“面向构件”这一更佳应对变化的技术优势，同时集成了更优秀的页面开发RichWeb功能，从而在企业软件的Web页面处理效能方面大大提升，有效帮助用户缩减占整个开发量60%的处理时间。新版本在工作流管理方面继续提供强大功能，成为业内第一个“纯”面向构件技术的工作流引擎，并通过提供“特事特办型”、“一刀切型”、“分水岭型”等更加迎合中国式管理特点的工作流工具，帮助用户实现企业内外业务流程设计、规划、自动化、管理监控及优化。
普元EOS构件复用率60%以上，有利于信息化用户通过构件化开发积累企业知识，降低维护成本50%、提高开发效率70%以上，并有利于应用系统的长期维护和发展。
普元EOS找到软件产业的切入点，打破了国外企业在高端中件间的垄断，EOS极好地适应了政府和企业随需应变的信息化需求，努力建立国产软件从操作系统、数据库、中间件、到应用的产业链，并为政府和企业提供具有自主知识产权、适合我国国情的运营支持系统。
2005年11月，华为公司宣布全面采用普元EOS作为其全球电信软件开发平台，华为与普元携手开拓国际市场，标志着中国自主创新的基础软件第一次进入主流国际市场。在此之前，普元EOS已成功应用于电信、金融、电子政务、能源、制造等10个国家关键领域，拥有中国电信、中国移动、中国联通、中国网通、交通银行总行、工商银行、安全部、外交部、浙江财政厅、宝钢、华北空管局等一百多家大型客户。以及深圳华为、神州数码、亿阳信通、宝信软件、方正奥德、中软科技等数百家合作伙伴。普元软件总裁刘亚东先生（左三）代表首批项目单位签约“慧眼工程”
自主创新、自主知识产权是“十一五”规划的重中之重。公司自成立以来，一直坚持自主创新。2005年度计世资讯的调研表明，普元软件及产品品牌在用户与合作伙伴中均排名国内第一、面向构件平台的市场占有率也以55%名列第一。
2005年12月27日，由于普元软件本身强大的技术力量和构件技术所具有的发展远景，公司被上海市学术委员会正式批准为首批上海研究生联合培养基地建设单位。
普元软件能在软件业颇受关注，其功劳离不开领军人物和他的研发团队。刘亚东，被誉为“中国Internet建筑师”，是公司董事长兼CEO，他曾是亚信科技（AsiaInfo）的创始人之一，他擅长企业发展战略规划、企业管理和运营，是具有全球发展眼光的IT业战略计划制定者和战略投资者，同时也是杰出的IT企业管理专家。技术总负责人是公司CTO黄柳青博士，也是普元创始人之一，美国马里兰大学计算机博士。黄柳青博士是国际一流的计算机专家，对构件技术有全面系统的研究，把握EOS技术的总体方向和产品规划。普元研发团队中有硕士、博士46人，海外留学人员12%、来自跨国企业28%、本土培养60%。这些人员多接受过国外先进管理教育，掌握国际前沿技术，同时又能结合中国特色，为EOS的成功奠定基础。普元还建立了鼓励创新、充满活力的研发机制，严格执行CMM研发流程管理，保证EOS的技术持续领先。
随着普元EOS在各行业得到普遍且成功的应用，以及政府及领导的大力支持，相信自主创新的面向构件产品将日益发挥其产业和社会价值。普元成为全球领先的基础软件公司，指日可待！《浦东科技》薛元
康耐司：LED汽车灯具出口的先行者——上海康耐司信号设备有限公司
刚刚搬到张江科技园区东区（合庆工业园区）的上海康耐司信号设备有限公司（以下简称“康耐司公司”）最近正在紧张地搬迁过程中。
公司现在占地面积有30亩，和过去4～5亩地的规模可是谓是“升级了”好几倍。对于康耐司公司来说，良好的发展势头使他们需要一个稳定的、能够成长的场所做公司的大本营。合庆工业园区就成为他们现在的选择。康耐司
康耐司公司的历史并不很长，1999年12月成立，发展到2006年达到9000万美元左右的销售收入，只用了7年的时间。公司也从最早30～40人的规模发展到了现在的150人左右。
作为一家以生产LED汽车灯具、并且全部用来出口的生产型企业，在这几年的发展过程中，公司目标非常明确，发展型式也并不复杂，凭借着专注和专业的精神，取得了不错的收入。一次偶然的机遇
1999年开始成立康耐司公司，从事汽车灯具这个行业，对于康耐司和公司创始人兼总经理程其政来说，完全是很偶然的机遇。
那时候，程其政在网上认识了一个寻找汽车灯具货源的美国经销商，由于LED汽车灯具产品相对高端，因此，当时能够生产这类产品的企业并不多。
由于有美国经销商的触动，程其政因此想到了创业。
当然创业需要两个很基本的条件，一是资金，二是人才。程其政通过个人投资完成了最早期投入，大约200万～300万元；并且从行业中招来一些技术和业务骨干。于是大家开始想雄心勃勃地干一场。
这当然是冒着很大风险的。作为一个新创的公司来说，公司在投入研发之后的将近一年的时间里都没有收入，而且也并不知道未来会如何。能明确知道的一点只有LED汽车灯具在国外是有需求的。除此以外，一切都是风险。
康耐司公司和程其政都是幸运的。
因为有了美国经销商的“桥梁”，到2000年底，康耐司公司已经实现了30万美元左右的收入。也就是说可以实现正常运作了。LED日渐受宠
偶然的机遇把程其政和康耐司公司带到了LED汽车灯具行业中，实际上，也算是他们“误打误撞”撞到了一个前景光明的行业。
汽车光源在照明领域中占有极其重要的地位，其产量占整个照明光源总产量的10%左右。在通用照明LED技术尚未成熟前，车用市场是最被看好的LED市场。
车用LED可分为汽车外部使用及内部使用，内部包括仪表板、空调、音响等指示灯及内部阅读灯；外部使用则包括第三刹车灯、尾灯、方向灯、侧灯等。
目前全车内部采用LED的车厂家几乎全为欧洲的公司；而在外部照明使用LED方面，欧系及日系汽车将第三刹车灯改成LED的比率已超过80%。
目前除汽车头灯还有距离与亮度等问题只有少量使用外，汽车内外部照明采用LED已经普遍。根据国外调查，2004年全球车用LED市场规模达30亿美元，年复合成长率高达80%。
我国已经规定，凡是上高速公路的汽车必须装设LED雾灯。未来在LED价格逐渐下降后，其他车灯模块势必也将逐步使用高亮度LED作为光源。
LED在汽车市场的主要成长动力是替代原有指示灯及灯泡照明，一辆车若把照明全部换成LED，内、外部大约各需用掉200～300颗LED。行业先行者
目前看来，不管是中国还是世界上，做LED汽车灯具的企业已经相当多了。但是因为康耐司进入行业比较早，而且公司只做LED产品，起步比较高，和那些行业的后来者比起来，除了技术成熟之外，他们为国外企业代工的丰富经验，在行业内无法复制。也因此，公司这几年以来一直保持了良好的发展势头，从最早的30万美元发展到目前接近一亿美元的销售规模。
除了最早拓展的美国市场以外，公司业务现在已经拓展到了英国、德国等市场。使用康耐司产品的汽车品牌包括奔驰、克莱斯勒等很多高档汽车。
坚持做高端客户也是康耐司公司的制胜法宝，公司负责人告诉记者，一方面因为公司希望能坚持技术上的领先，使用的LED灯具就是高端品牌，很多普通汽车上还用不到；另一方面，国内汽车零部件市场还处于恶性竞争的局面，所以康耐司公司将全部精力放在海外出口市场上，走高端也顺理成章；第三，因为此前公司的生产能力有一定限制，所以无法兼顾高端市场和普通产品市场，所以只能选择其一。
因此，即使从世界范围来看，在行业中，大多数世界一流的产品公司都有能力生产，有一些领域甚至做到了世界领先。
康耐司公司对于下一步的发展同样信心十足。从全球的趋势来说，大家都在谈论如何降低成本，而作为在中国的代工企业，在这方面显然有优势。中国政府对于企业的出口退税政策也使企业更进一步获得成本优势。
因此公司在新搬入的厂房中预留了新增好几条生产线的空间，为了满足将来可扩充的产能，也为了公司下一步更好的发展。“今年我们将完成140万套灯具的生产能力，新生产线全部建成的话，公司的生产能力将达到每年300万套。”公司负责人表示。专利之战
到目前为止，公司已经申请了6个中国专利。尽管康耐司公司的产品到目前为止仍然是全部出口，但是这些专利在国外也非常有用。“尽管中国的专利并不一定在国外完全受保护，但是由于国外很多地区有比较良好的专利意识，因此，国外知道我们有些部分是已经申请过专利的，就会特意回避某个专利，这样对康耐司来说，也是非常有利的。”公司负责人解释说。“在自主知识产权的支持上，国家对民营企业的政策也非常好。”公司负责人表示，“国家的支持通常在技术和资金两个方面，对于康耐司来说，有时候资金更为重要。比如说，国家的资金支持我们通常用来作为一个新项目的启动资金，尽管这部分资金肯定不够支撑一个全部项目，但是在启动和试验阶段，这些资金确实非常重要。如果经过第一阶段考察是一个有前途的项目，公司再投入资金进去运转培养。”欧盟和美国市场先行者
2006年前8个月，中国大陆输出的汽车照明产品总额达到1.9亿美元，较上年同期上升28%。《环球资源（NASDAQ：GSOL）》发表的“中国采购资讯报告——汽车照明产品”报告显示，若上述产品的出口继续保持目前的增长速度，至2006年底其出口总值超过3亿美元。
报告还显示，从中国大陆采购汽车照明产品的买家，在未来一年内将看到有关产品的售价有轻微幅度上涨，而产品也将提供更多增值功能。《环球资源》内容开发部总经理MichaelKleist先生表示：“过去几个月，大部分中国大陆汽车照明产品生产商将产品价格降低了5%至10%，然而由于原材料成本上涨，他们计划在2007年提高产品售价。”
中国大陆汽车照明产品生产商将更加关注欧盟及美国市场，取得相关资格。Kleist对此表示：“调查结果显示，中国大陆汽车照明产品生产商将更加关注欧盟及美国市场。欧盟市场尤其被看好，主要是由于更多零售商和修理店利用了备用汽车照明产品的免税优势。而美国市场也依旧具备较高的增长潜力，因为越来越多的保险公司放宽对使用非汽车本身品牌替换部件的投保限制。”
Kleist说：“为出口到欧盟及美国市场，中国大陆汽车照明产品生产商计划申请必要的资格，并生产更高端及具备更多增值功能的产品。”
从这个角度来说，早前已经全部出口到欧盟和美国市场的康耐司公司已经是汽车电子生产企业的先行者。
在美国，现在接送学生上学的校车上用的黄色LED灯具就都是由康耐司出口的。“现在全球黄色LED汽车灯具只有我们能做。”康耐司公司负责人骄傲地表示。LED的重要性
事实上，在未来市场上，除了出口代工以外，LED汽车灯具的中国市场也非常有作为，而且需要像“康耐司公司”这样的有生产经验的企业来为整个市场作出贡献。
与传统的照明工具相比，LED照明产品，尤其是氮化镓基（GaN）白光LED照明光源体积小、重量轻、方向性好并可耐各种恶劣条件，在功耗、寿命以及环保等方面均有不可比拟的优越性，足以对传统光源市场造成巨大冲击。
随着第三代半导体材料氮化镓的突破和蓝、绿、白光LED的问世，LED照明工具将逐步替代白炽灯和荧光灯，成为照明行业的主流产品。
2003年6月，在照明领域我国也由科技部在“863”计划的支持下，及时启动了“国家半导体照明工程”。2004年4月，科技部确定工作重点——发展新型照明行业，并确定福建厦门、上海、大连和江西南昌为首批四个国家半导体照明产业基地。通过“863”计划等科技计划的支持，我国已经初步形成从外延片生产、芯片制备、器件封装集成应用的比较完整的产业链。
目前，国内从事LED产业的单位超过400家（外商除外），从业人员超过5万人，其中技术人员超过5000人。2002年我国发光二极管（LED）生产企业数达420家，员工3万余人，产量150多亿支，产值80多亿元；2003年产量达200亿只，产值100多亿元，增速超过30%，其中超高亮度发光二极管产量数十亿只，增速超过50%。我国照明领域的LED产业已具备一定的技术和产业基础，国内蓝光芯片指标达到国外中档产品水平，LED封装技术与国外差距小，在国际市场上已占有相当大的份额，有可能取得关键技术突破，形成自主知识产权；另外，位于产业链下游的芯片封装与照明应用产业，既是技术密集型产业，又是劳动密集型产业，我国具有劳动力比较优势，因此有能力承接国际半导体照明产业的转移。
汽车用灯LED化也是一个大市场，美国、日本、欧洲的一些高档汽车已经开始部分使用LED照明，随着中国经济的发展，汽车和摩托车产业在近几年飞速地发展，其配套产品汽车灯和摩托车灯的需求量也同步上升。但汽车领域的准入门槛较高，在我国还需要一个过程。
因此在国内发展LED照明领域可以在其他领域寻找突破，诸如信号灯、装饰景观照明、家居照明等。我国城市众多，仅北京就有近两万的交通灯，要用LED替换现有的交通灯，其市场前景十分广阔。装饰景观照明是目前LED照明的主要应用市场，在我国发展也较为成熟，已经有一部分城市在城市亮化工程中采用了LED照明产品。预计随着准备2008年北京奥运会和2010年上海世博会的城市建设的开展，LED灯在城市景观照明的应用将进一步扩展，需求量也将进一步上升。我国有3亿家庭，家居照明如果普遍采用LED照明工具，这个市场将会非常巨大。
由于LED的节能特点，世界各国对LED的研发生产都极为重视。日本已经实现1998～2002年耗费50亿日元推行白光照明，据统计，2006年完成用白光LED照明替代50%的传统照明，整个计划的财政预算为60亿日元。美国2000年制定的“下一代照明计划”被列入了能源法案，计划从2000～2010年，投资5亿美元，用LED取代55%的白炽灯和荧光灯，预计到2025年，固态照明光源的使用将使照明用电减少一半，每年节电额达350亿美元，形成一个每年产值超过500亿美元的半导体照明产业市场。《新民晚报》 鲁雁南
上海飞奥燃气：MBA创业英雄的杰作
2005年，上海飞奥燃气设备有限公司（以下简称“上海飞奥”）总经理方建平获得了“MBA创业英雄”的称号。
媒体用这样的词汇来形容他们：“这些创业英雄因其均为年轻才俊更是引人注目，他们平均年龄只有38岁，不过，由他们领军的企业，无论资产、销售额均以亿元为单位；他们的企业也基本完成了二次创业；他们中的多数人都把自己的MBA学习经历，列为对自己影响最大的人生经历；他们还不约而同地将缺乏优秀人才，当作企业现阶段面临的最大问题；而杰克·韦尔奇是他们中大多数人最敬佩的企业家。”飞奥厂区
方建平带领的上海飞奥，是从一个燃气调压箱的硬件供应商逐步发展成为提供燃气调压计量控制集成技术和燃气输配领域总体解决方案的系统提供者，集设计、研发、生产、销售于一体，目前，已经当之无愧地成为燃气调压设备行业的领军企业。起步
上海飞奥燃气设备有限公司成立于1995年5月，是由中国航天科技集团公司所属的航天能源有限公司、意大利飞奥集团公司和上海大众燃气有限公司共同出资组建的，是目前国内首家同时也是最大的专业从事燃气调压计量系统及设备的研究、开发、设计、生产、销售，并提供技术服务的中外合资企业。
1995年，一次重大机遇出现在801所面前。上海煤气公司需要采用天然气代替以往的城市人工煤气，希望有制造商来投资设备的研制与生产。意大利飞奥集团拥有上海煤气公司生产所需的部分设备，希望寻找到适合的合作伙伴。801所虽然没有生产过输送天然气的相关设备，但从研发、技术、生产角度讲，完全具备设备制造能力。时任801所主管民品副所长的方建平积极运作，三方一拍即合，很快达成协议。
1995年9月，国内第一家专业生产调压站的合资企业——上海飞奥公司就此成立。上海煤气公司直接以现金出资，又将1996年全年的订单给了上海飞奥公司，共计860万元。
创业是艰难的，但付出就会有收获。上海飞奥公司在最初的两三年里，积累了新产品的设计和生产经验，学会了与客户打交道，逐渐在行业内有了名气，并获得合资各方的赞誉。上海飞奥公司掘到第一桶金。快速发展
上海飞奥为自己制定了“三步走”的战略目标。第一步战略目标：引进技术与部件在上海集成并替代全进口占有上海市场，花两年时间取得了上海市场占有率70%强。第二步战略目标：吸收消化引进的技术，在集成技术基础上，大力开发关键部件及系统控制技术，取得全国25%以上的市场占有率。
在发展过程中，尽管有煤气公司这样的铁杆用户，但上海飞奥始终保持着危机感。成立之初，该公司就意识到必须向外拓展业务。1996年年中，上海飞奥公司即开始了面向全国的市场推广活动。1996年的860万元销售收入，全部来自上海煤气公司的订单；而到了1997年，3200万元的销售收入中，只有30%来自该公司。
此后，上海飞奥公司销售业绩大幅度提升，并在国内先后建立了新疆、兰州、北京、南京、武汉、杭州等办事处，及昆明、大连、青岛维修服务中心，初步在城市燃气领域设置了营销和服务网络，产品分布在国内2000座城市及东南亚地区，国内大多数特大型天然气门站的重要设备均有上海飞奥公司的参与。
目前正努力实现第三步战略目标：把握系统解决方案和集成技术的同时，产、学、研结合大力开发核心技术、关键技术，进一步扩大具有自主知识产权的技术和产品，在国内建设产业化基地，实施全球营销战略、努力使上海飞奥成为世界燃气设备知名企业，同时使公司的产品及零部件研发能力突破燃气行业，实现跨行业发展。
目前，上海飞奥产品在国内36个城市有大规模的使用。而在国际市场上，如印尼、孟加拉、伊朗、尼日利亚等亚洲、非洲国家也有许多应用业绩。人性化服务
在行业内，上海飞奥一改传统的“接单式”服务模式，采取了为每个客户建立档案、定期回访的新型服务模式，这种新的服务模式为客户交口称赞，获得了用户的一致好评。
据方建平介绍，目前上海飞奥已经成功在上海地区推广了这种服务模式，基本上都是采取与客户签订长期的维护保养合同的方式，这样一是可以解决客户的后顾之忧，另外也保障了调压站运行的安全可靠。
同时，公司也设立了客户服务中心，配备有客户服务热线。另外，公司也采取了定期回访，定期邀请客户参加培训的方式以体现一种客户关怀，让顾客放心的情怀。
人性化服务的理念一直在方建平的头脑中。他说：“首先，我们对客户坚持高标准的服务承诺，如对客户要求技术支持的响应时间为：上海地区4小时，华东地区以及有售后服务网点的地区24小时，国内其他地区48小时；在2至3天内提供调压监控系统的方案图纸和报价；在重要进口部件得到保证的情况下，标准调压站的交货期不大于14天等。这些承诺能充分保证我们的客户得到高品质的服务。”“其次，我们坚信选择飞奥就是选择放心的服务理念，即通过严格的质量控制体系，确保任何质量问题不流入下一道工序，将隐患消灭在出厂之前。并且通过定期的提醒维护服务，实现上海飞奥安全与可靠的承诺，免除顾客对于安全的后顾之忧。最后，飞奥对于备品备件予以高度的重视，所有的备品备件均由自己生产，并与主体在相同的质量控制下生产。上海飞奥拥有备品备件库，调压器产品的备品备件的追溯期可达25年，库存总数超过3000件。”研发是生命线
上海飞奥2003年实现产值9389万元，净利润为868万元，2004年这两项数字分别是1.54亿元和765万元，2005年则达到了1.70亿元和1309万元。
而公司在研发上可谓是不遗余力。2003年研发投入占销售额比例为5%，达到610万元，2004年则为950万元达到了5.2%，2005年投入1194万元，达到了6.1%。
也因此，公司在自主知识产权方面拥有良好的表现。诸如2002年“易开式头盖燃气过滤器”取得实用新型专利；2002年“快开式头盖燃气过滤器”获实用新型专利；2002年“碟阀”取得2项实用新型专利；2002年“一种整体式绝缘接头”获实用新型专利；2003年“轴流式调压器”取得实用新型专利；2004年“快开门安全连锁装置”获实用新型专利；2004年“安全连锁装置”取得外观设计专利；2005年“一种流量计数装置”获实用新型专利；2005年“流量计数器”取得外观设计专利。
为了加强研发机构的管理和效率，在上海飞奥，研发团队有着自己的管理模式。
从机构设置来看，在总经理之下有一个专门的技术委员会，下设公司的技术中心，而这个技术中心则对公司各个事业部的研发部门实行综合管理——其中包括了调压设备、阀门、容器、流量产品五个事业部的研发部门。
在公司150多人的队伍中，公司总共有研发机构人员56人，占到公司总人数的三分之一。其中大专6人、本科42人、硕士6人、博士2人；高级职称8人、中级职称24人、初级职称16人。
上海飞奥的研发还重在合作。上海飞奥技术中心与意大利飞奥技术中心保持着长期的合作关系，尤其是在大流量轴流式调压器的开发项目上，与意大利飞奥技术中心就项目中的样机试验进行了全面的合作。另外，上海飞奥还与国外技术机构如荷兰NMi（计量研究所）、德国PTB（物理所）建立了协作联系。
在国内，技术中心与同济大学、华东理工大学、各大燃气设计院、自动化仪表研究所保持着长期合作关系，同时与上海航天局下属的所有研究所保持着稳定的、紧密的合作关系。
也因此，公司在行业中处于领先地位。上海飞奥开发的“燃气箱式调压站”荣获优秀新产品二等奖，通过资料检索和专家组的评审为20世纪90年代国家先进水平。“整体式绝缘接头”荣获优秀新产品三等奖，经检索和专家组评审为国际先进水平。蝶阀项目等均已通过市经委的评审。
科研成果为公司带来了巨大的经济效益，燃气调压箱（站）产品累计形成销售5亿多元，创利税7500万；碟阀和整体式绝缘接头，在项目完成后，形成年2000万的生产能力，实现销售1600万，节汇105万美元；控制和计量产品项目尚在进行中，将成为新的经济增长点。强调自主知识产权“上海飞奥的研究发展中心目前拥有两个试验室。我们的试验室为我们自主研究开发高质量的调压器等阀类产品提供了理想的平台，同时也是我们向客户提供全面数据的保证。比如说，一个调压器，我们给客户的样本上面写着精度，这个精度是怎么出来的，是计算出来的还是试验出来的？这时我们的试验室就起到了作用，我们给客户的数据是有事实基础的。”方建平表示。
上海飞奥近期的研究开发目标概述为：形成企业自主创新能力体系和自主知识产权发展与保护体系，成为“提供燃气调压计量控制集成技术，提供燃气输配领域总体方案”的专业集团公司，继续保持公司在燃气行业的先导能力，着重体现在自主知识产权体系的构筑并在集成技术上，为用户提供高专业技术水平的系统集成。
上海飞奥为技术开发机构后三年确定了开发规划与中长期目标。
近期，上海飞奥主要技术开发项目和重大研究课题的进展有轴流式调压器研发已通过企业内部设计评审，样机通过国外台架试验；轴流式气体涡轮流量计开发及应用试点，已通过计量部门的标定试验，并获得上海市技术监督局颁发的计量产品制造许可证；上海市天然气管网调压站的关键技术研究与应用，项目批量生产阶段；整体式绝缘接头升级项目，样机通过评审；燃气管线用蝶阀及整体式绝缘接头项目的系列化开发，形成自主知识产权体系。
中长期目标来看，上海飞奥将以“提供燃气输配系统的设备与系统集成技术和服务的专业集团公司形象在市场中进一步地开拓、发展和壮大。”利用三年左右的时间，通过自主创新能力的形成，构筑自主知识产权组合体系，抓住西气东输等发展机遇与挑战，积极整合内、外部资源，努力开拓电力、化工、冶金等领域的燃气市场，积极拓展区域市场的市场占有率，实现企业年合同收入3亿元、人均创收20万元的目标。
公司对于技术创新体系也提出了建设和规划意见——基于目前国内尚无专业从事气体调压、计量设备试验技术研究的技术中心，上海飞奥致力于填补这一空白，首创建立此类技术中心，并达到亚洲一流水平。《新民晚报》 鲁雁南
新致软件：日新以致远——访上海新致软件有限公司总裁郭玮
每当提起新致软件，许多业内人士都会津津乐道“新致”名称的来历：日新以致远，这足以彰显出新致软件勇于挑战，开拓创新的企业文化和发展理念。每当提到新致软件，更多的业内人士也会想起郭玮这个名字，正是他带领着五名刚毕业不久的大学生，怀着对软件事业的爱好和执著，一手打造了新致公司，使新致软件在短短12年时间内成为一个有各类专业技术人员800多人，在日本、美国都设有分支机构，年软件销售收入过亿元的著名民营软件企业。“苟日新，日日新，又日新”——十年磨一剑
郭玮，1991年毕业于上海科技大学应用数学系，1992年在上海英业达公司从事技术开发工作。然而不安于现状的他，凭借自己对软件行业的正确认识和分析，凭借自己的勇气和自信，建立了一个由5个大学生联合创办的软件公司——上海新致软件有限公司。
创业之初，大家都怀着坚定的理想和信念。“那时大家的理想就是期待公司能够成为中国最好的软件公司，并约定：新致软件是一家专注软件的公司，每一年公司都要有显著的发展，如果哪一年公司没有发展，或者只是很小的发展，大家就解散公司。”这惊心动魄的誓言从郭总嘴中讲出来时是那样的无奇，然后只有他才体会到这其中包含了多少的勇气和自信，包含了多少的艰难和挑战。
事实总是残酷的，公司成立之初并非一切都尽如人意：市场推广能力弱，开发人手不够、客户来源少等等。当时的新致软件更相当于一个手工式的家庭作坊，办公地点是老式石库门房子，员工只有5位怀着同样梦想与追求的同学，郭玮同时身兼总经理、程序员、市场人员……为了生存，什么项目都接，哪怕只有一点点利润。“当时我们三个人写程序，两个人跑市场，”郭玮回忆道。当初年仅25岁的郭玮，在创业最初的日子里，一直在写各种程序，为公司争取项目。“当时的项目都非常的小，一般也就几万块钱，”郭玮说，“公司一个月有一两万块收入就已经很不错了。”这也使得当中有人动摇，也发生过高级管理人员的离开，但郭玮的决心却始终没有变过。
郭玮是这样一个人：既然他认定了，就没有什么可以改变他的信念！因为他清楚地知道自己对这一行业的判断力没错，只要打开这个僵局一切都会豁然开朗。终于，1994年底，在他的带领下，在经过9个月的日夜研发后，新致软件成功地开发了第一套产品“新致中文系统”，并一举获得了4项专利。他主持开发的关键技术“显示RAM的位平面模拟法”申请了专利，该产品领先当时市场上的技术水平。郭玮也非常了解IT行业的变化和外界相关行业的动态，他经过分析将新致软件定位在了“应用软件服务提供商”的位置，当年的销售额又比去年翻了几乎一倍达到379万元，人数超过70人；从此新致软件开始了快速的发展时期。
到2006年，新致公司已经发展成为拥有各类专业技术人员800多名，年软件销售收入超过亿元。公司首批并连续四年被国家发改委、商务部等四部委联合认定为“国家规划布局内重点软件企业”，也是科技部首批“中国软件欧美出口工程试点企业”，是“上海市软件企业”、“上海市高新技术企业”、公司研发中心通过“浦东新区技术开发机构认定”，质量体系通过ISO 9001认证和CMM4级评估。被上海市信息委评为“上海市软件过程改进优秀企业”，连续四年“上海市明星软件企业”称号。2005年获上海市外经贸委颁发的“上海市科技兴贸奖”，被认定为“2006年度上海市软件外包人才实习培训基地”。这些荣誉正是对新致快速发展的肯定，更是对郭总创业理念的肯定。市场创新——直挂云帆济沧海
开始创业的日子是难以想象的，而就在新致软件艰难前行的时候，机遇降临了。1996年的一天，NEC上海办事处突然通知郭玮，到NEC办事处去一趟，而就是这次会面，从此改变了郭玮的事业。从此，新致软件开始规模化招聘相关的软件设计人员，开始涉足软件外包。“如果要看一个工厂的生产能力，别人会看车间里的机器设备，但是看软件公司，就看程序员。”郭玮解释，如果没有一个有一定生产能力的生产线，那么客户是不敢下订单的，这样的原因也同样存在于软件外包行业里。但是，投入是需要承担一定风险的，因为建立了具有一定产能的“生产线”并不会一定带来订单。
郭玮的这种创新战略取得了成功。“我们抓住契机，先建立软件生产线的做法，使得相当多的日本客户慕名前来。”郭玮说，“我们很多客户都是自己找上门来的。”而能让这些日本客户信任的，则是新致的规模，新致的软件工程师的开发能力，新致的高效产能。经过一段时间的试验，新致软件的外包业务就开始迅速增加。
由于郭玮的独到眼光，新致软件在1998年初就开始涉足海外的软件市场，并成为上海民企中最早在境外投资设点的企业。公司目前已完成在日本东京、大阪，美国费城设点，并在国内大连、西安成立了开发基地，而公司自去年通过CMM4以来，在开拓欧美软件外包业务，塑造软件国际化企业方面也取得了突破性进展。目前新致软件已初步形成了信息化整体解决方案和海外软件开发为核心业务，以上海为研发中心、通过在日本、美国、法国设点收集信息、接单，完成前期的调研和技术支持服务、上海总部负责设计和进行高端开发，由大连、西安等地完成基本开发和测试的软件外包规模化生产的国际化产业链。“现在软件外包的业务，已经进入了一个规模优势的竞争时代，”郭玮说。因此，新致早在3年前就开始探索如何进行合理的产业结构调整，2005年3月29日，公司与NEC集团合作成立了国内第一个“离岸外包研发中心”（简称ODC），ODC作为NEC日本本土研发的一个分支，直接参与客户核心业务的协同开发。ODC模式要求在技术上必须有一套成熟的技术开发环境和基础设施，在人员上必须配备一支熟悉业务、精通系统结构设计、具备需求分析和设计能力的固定团队，在技术管理上必须达到与客户一致。目前新致第一个ODC已经达到了80人规模，去年ODC销售收入已达到120万美元，其毛利润率是传统外包项目的一倍。ODC模式发展潜力巨大，在国内行业中具有示范作用，目前新致软件又在抓紧建设法国ODC和美国ODC, ODC的发展将使新致软件实现新的飞跃。管理创新——自古华山一条路
管理是一个企业发展的基础，而一个企业快速、可持续发展就需要企业管理系统的创新。
在2001年，郭玮意识到随着企业自身的快速发展，企业的管理成了制约企业发展的根本瓶颈。当时多数的国内软件企业虽然都拥有高科技技术，能提供信息化的产品，但软件企业内部的管理却还是非常原始的企业管理制度。为实现管理与国际接轨，公司在国内率先自主研发并实施了一套EDS企业信息管理系统。该系统是一套基于CMM软件工程标准，结合软件企业知识管理、企业文化而开发的集软件企业人力资源管理、成本控制、项目计划、进度跟踪管理、客户关系管理、客户门户、日常行政管理、知识管理、财务管理及软件开发工具、过程数据库、BBS等于一体的企业管理信息化系统。
该系统的主要创新之处是融合了软件工程思想和现代科技信息化管理手段，吸收了国际上成功的先进经验，并结合企业自身发展的实际情况，通过实施和应用能够快速提升企业管理能力，提高企业核心竞争力的管理平台。系统主要解决了公司协同办公、客户门户通道、知识管理等软件企业信息化管理的技术难点。其中，协同办公给海外分支公司接单，上海公司总体设计和高端研发，大连、西安等地分公司负责基本开发和测试等软件外包国际化产业链环节都纳入到EDS系统中，实现了公司异地办公、企业规模发展人员管理。而客户门户通道为公司客户提供了一个与公司进行项目协同、监控项目进程、及时反馈意见的平台。知识管理把每一个员工的项目经验、知识积累以构建化的形式集合起来，形成了企业项目构建库，从而解决了软件企业知识缺乏积累的问题。
如今公司的项目管理、日常行政管理等已全部实现了办公自动化，该系统的应用为公司带来了显著的经济效益，已经连续六年保持了高速增长和盈利。由于管理效率的提高，公司业务明显增加，软件出口能力方面较原来提高了一倍，出口额从160万美金增加到1000多万；公司的纯软件服务收入也由原来3000多万增加到去年的1.12亿元；人员规模也由原来的200多人增加到现在800多人。文化创新——不拘一格降人才
软件行业是一个竞争激烈的行业既有像微软、甲骨文这样的世界级大公司，也有许许多多小公司参与竞争。如何吸引人才留住人才？如何在激烈的竞争中脱颖而出？如何能更好地服务于公司员工？如何发展自身的优势与跨国公司抗衡？这也正是郭玮经常思考的问题。经过几年积累，他摸索出一套行之有效的方法。
从公司创建伊始，郭玮就认识到，员工是公司发展的源泉，只有员工发展与公司发展相结合，双方才能得到长足的进步。因此在创建新致软件的同时，郭玮也创建了新致软件独一无二的企业文化“人性化知识管理”，提出的“以人为本，唯才是用”的原则，发挥了它的最大能动性。
在这种理念的指引下，郭玮提出了新致软件独特的“平等、开放、竞争”的企业文化和制度。比如：公司从上到下，一律直呼其名，不以任何官衔相称，充分体现了“平等”；考虑到公司的职员大多数为技术开发人员，每天面对程序的辛苦与编写程序的特点，允许员工在上班的时间内在自己的座位上小憩以缓解疲劳，允许上班时听听音乐；每月有个公司例会，会颁发这个月的“优秀员工奖”、“最佳员工奖”、“突出表现奖”以激励员工更多地努力工作，同时还为当月迟到超过一定次数员工颁发“闹钟奖”以提醒他们注意把握时间；在公司内部网站设立BBS论坛，开设各种主题进行无记名讨论，设立员工与管理者沟通的“咖啡时间”，极大地推进了公司民主管理的发展，也使员工积极参与到公司建设中来。几年来随着公司日益发展壮大，因此也迁址数次，每次公司搬迁时，由于新址与员工利益切身相关，均由员工代表参与其中，组织员工代表实地查看，最终确定公司新的办公地点。
除此之外，新致软件的工会由新致软件的员工自己选举产生，郭玮把权力下放到工会，让员工为自己组织各种多姿多彩的活动，放松工作的紧张心情。新致软件每年一次的周年庆旅游活动从公司成立以来保持至今，更是团结全体员工的好方法。郭玮所提出的“成为最容易客户选择的软件开发商，创造最适合程序员工作的环境”，无不体现出处处以人为本，正是新致软件凝聚优秀人才、掌握先进技术、快速发展的关键。
人才是软件企业最宝贵的财富，为培养合格的软件外包人才，公司制订了6年人才培养计划，保证了一个新人从进公司经过系列的培训、实习和海外派遣锻炼，能够达到一个资深的软件工程师或高级项目经理水平。公司还为每个员工设计了职业发展路线图，使员工人人有机会成为训练有素的人才。2005年公司招聘了120名应届毕业大学生，通过培养，大部分人员已成为了项目技术骨干，良好的人才培养机制为企业可持续发展提供了动力。“日新以致远”，始终坚持创新的郭玮和新致软件必将会走得更远。浦东产业经济研究院 陈海广
上海火速网络：“上下求索，追求卓越”的网络营销专家——记上海火速网络刘小光董事长
2006年10月12日，这是上海火速网络信息技术有限公司董事长刘小光难以忘记的日子。就在这一天，经过紧张激烈的角逐，刘小光以17票的得票数当选“第十三届浦东新区十大杰出青年”。这是刘小光自前不久获选“上海市IT青年十佳新锐”之后获得的又一次殊荣！刘小光领取授权证书
刘小光原先从事远洋工程，美国、加拿大、日本、新西兰、澳大利亚、新加坡、南非、南美等地都留下了他的足迹，3年的远洋生活，铸造了他过人的胆识和毅力。1998年，刘小光毅然离开了他所钟爱的大海，投身到互联网行业中。刘小光凭借海上磨炼铸就的性格，不怕挫折，不畏艰难，带领火速人创造着互联网企业的神话，以短短7年的时间，造就了上海最大最强的网络营销服务商——上海火速网络信息技术有限公司。从一个普通的远洋海员，到带领400人团队的董事长，刘小光走过了一段不寻常的日子。而刘小光取得的成功，正是源于他的“上下求索，追求卓越”的创新精神。成功之旅始于兴趣
与IT行业内的许多成功人士一样，刘小光在真正投身这个行业之前，已表现出对电脑的极端痴迷。上大学期间，他的电脑成绩一直名列全班榜首。大学毕业后，他进入上海中远集团（CoscoShanghai）工作。一年后，他倾尽所有积蓄，搬回了一台心仪已久的电脑。从此，他与电脑结下了不解之缘。航海途中，他在船上研究；船舶靠岸，他上岸收集电脑信息；他购买大量的电脑书籍、光盘，并自己组装电脑，不断升级，以满足自己不断增长的学习渴望。
契机出现在1998年。那年刘小光公休，正逢网络的浪潮在国内刚刚兴起。他看了本《怎样在互联网做生意》，爱不释手，连夜一口气读完。他意识到，网络是一次革命，网络将改变世界，改变人类的生活方式，历史将证明，这是人类文明史上一次意义非凡的革命。刘小光被网络的处处商机深深吸引。就是从那时起，他下决心一头扎进互联网的浪潮中，并很快成了一名杰出的弄潮儿。历经挫折百折不挠
1998年10月，刘小光与交大及海运学院的三个网友创办了“火速信息网”——全国第一家网上电脑超市；
1999年3月，筹建个人工作室，并招聘了2个专职员工；
1999年8月，创业之初，举步维艰，火速一度关闭；
2000年1月，火速成功吸引到60万风险资金；
2000年3月，启动“一比多——全国首家辅助购物网”业务；
2000年5月，停止“一比多”，转型到网络应用技术服务；
2000年7月，风险投资撤资，火速第二次关闭；
2000年8月，2万元起家，东山再起，注册新公司“上海火速网络信息技术有限公司”。
这是2000年8月前，火速走过的艰辛历程。由于互联网是一个新兴的行业，它将如何发展？它的价值在哪里？它应该如何来经营……这些问题都没有现成的答案，必须靠自己在实践中不断地摸索，火速创业伊始，缺乏资金，缺乏经验，有的只是几个年轻人热切的向往，昂扬的斗志。火速历经了1999年与2000年的两次倒闭，但令人佩服之处也即在其能“屡败屡战”，坚持到底。正如刘小光所说的“百折不挠、坚持不懈、直到成功”。
创业初期的刘小光有着远大的理想，同时肩负着的是现实中的更多重担。由于缺乏资金，他们只得在简陋的办公室中办公，财务上连每餐饭都记得非常清楚，哪天多打了个快餐都详细记录“来某某客户，用一客餐”之类。办公室到了晚上变成了寝室，火速人打地铺睡，没日没夜不知疲倦地辛勤工作。回顾创业初期，刘小光充满了感慨，也充满了自豪。服务企业创造价值
网络营销等概念现在已经被大多数企业所接受，然而，在1998年刚刚起步时，提出网络营销这个概念不易，推广这个概念更是艰难。为此，刘小光带领业务员每天拜访大量客户，为企业阐述进行网站建设、实施网络营销的重要性。他每天工作十多个小时，加班到凌晨一两点钟更是常事。功夫不负有心人，经过5年的努力，网络营销为上海大多数企业所接受，上万家企业在火速进行了实名、域名的注册，建立了网站，进行网站推广。互联网的推广应用，为众多企业的发展另辟了一条新路。
2001年起，为了适应中国人用中文上网及让企业的品牌商标延伸到网上，刘小光率领其团队在上海开始了一场中文上网的运动，让人们能直接使用中文在IE地址栏中输入公司的名称、产品、品牌等，找到公司的网站，这就是“网络实名”带给人们的便利。经过几年的发展，上海近万家的企业注册了网络实名，很多企业通过网络实名实现了在线订单，在网上做起了生意。网络实名极大地促进了企业的业务发展，方便了人们对互联网的访问。
2002年12月12日，全国23家域名认证注册服务机构在京正式接受了中国互联网络信息中心（CNNIC）的授牌，上海火速成为全国首家也是唯一一家上海本地的域名注册服务机构。自此，上海火速承担起国内三级域名（.com.cn、.net.cn、.org.cn）和CN顶级域名（.cn）的注册和推广重任。目前上海火速已经成功地为众多的上海企业实现了CN域名升级、正式注册，防止了大量的上海知名企业、知名品牌的域名被他人抢注，保护了上海企业的网上品牌。
2003年，刘小光在上海掀起了网络营销的革命，大力宣导网络营销对企业的重要性。5月份，一场突发的“非典”为上海的企业蒙上一层阴影，这时上海火速在刘小光的带领下加班加点，针对不同客户提出各种解决方案，让企业通过建立网站、使用网络营销等手段把生意延伸到网上来做，从而大大降低了上海企业的损失。非典过后，为提高企业对网络营销的重视，减少突发事件的影响，扩大销售的渠道，刘小光邀请了互联网行业的精英，会同上海的众多企业进行了规模浩大的网络营销研讨会。深入的分析，精彩的解说，完美的方案，使会议受到与会企业的认可，媒体进行了大量报道。
2004年，火速提出“网络营销专家”的口号，立志更专业、更全面、更及时地服务企业，服务上海。为打造上海的网络营销，而尽一份力。
2005年，刘小光带领的火速取得了更大的成就。在2005年7月，火速成为雅虎中国的上海核心代理；2005年8月，火速成为了GOOGLE在华的第三家代理。依托GOOGLE和雅虎产品，火速聚焦于网络营销，立志为全国的中小企业客户提供最高ROI的网络营销方案。激情创新爱家爱国
在火速的企业文化里，最后两句是“激情创新，爱家爱国”，这是刘小光带领的团队在多年实践中精神境界的积累与升华。
从事网络，贵在创新。每天，刘小光都是带领平均年龄24岁的火速团队，在激情的《如是说》音乐中，在激情的晨会中进入工作状态。有激情才有创新，有激情才能发挥人的最大潜能。
出国更懂爱国，3年航海“漂”在外的刘小光看着国人在外的地位，更是有一种强烈的“爱家爱国”情。早在1999年，美国轰炸我国南联盟大使馆时，火速公司就带领全体员工与沪上人民一起示威游行，反对美国暴行。2003年，面对非典这场没有硝烟的战争，火速人在总经理刘小光的带领号召下，纷纷伸出援助之手，一个早晨就募集到2万多元捐给了上海经济委员会。后来淮河发生大水灾，刘小光又带头为来自灾区的员工捐款，帮助受灾员工家属渡过难关等等，一切都是为了心中的一个情“爱家爱国”。现在，刘小光还有一个心愿，那就是建立一所“火速希望小学”。开源节流诚实守信“开源节流，诚实守信”是火速的经营理念。见到刘小光的人都能感受他的朴素、务实，而火速的员工更能深切地感受刘小光的节俭。火速人不少都有了私家车，而手下掌管400多人的总经理，却至今骑自行车上班。没有华丽的服饰，没有豪华的办公室装修，因为刘小光在意的是公司的未来发展，在意的是能否给客户带来价值，考虑的是公司最终走向世界500强。
节俭并不意味着吝啬与贪婪，当上海热线记者对刘小光进行专访时，问到公司为何能够如此快速的发展，其中有何法宝时，刘总坦言没有，只吐出两个字：诚信。刘总的观点是做企业首先要有一个真诚的态度，对客户诚实守信，对员工诚实守信，是最基本的要求。2006年7月份，火速的客户——某世界500强著名企业给火速汇款时，误将款项由12500元写成了125000元，多付了11万巨款。因为这是合理财务支出，即使对方通过核查都不大可能找到缘由，刘小光在看财务报表时发现了这笔意外之财后，立即让财务部将多余的款项返还回去。此举令对方感动不已，并坚决表示：要与火速长久合作。脚踏实地放眼未来
刘小光接受过很多记者的专访，他们都有一个共同的问题，就是问到公司未来的发展，未来火速将会怎样。面对这个共性问题，刘小光总是“狂妄”地说进入世界500强，接着他就阐述火速的一个远景规划，论证“狂妄”、“非狂妄”。“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”，目标虽大，但千里之行，始于足下，刘小光将会脚踏实地，在上海把网络营销做深，壮大自己的企业，为社会创造更多的就业岗位，为政府创造更大的税收，为员工创造更广阔的发展自我空间，为火速创造更大的效益。火速的使命就是：为社会铸造一个民族振兴的企业。
一分耕耘，一分收获。历经6年，刘小光带领的激情的年轻团队，乘风破浪，扬帆前行。他的航向是世界顶级的企业——世界500强，他的历史使命感就是“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。今日的成功只是一个开始，未来的发展任重道远，“仰之弥高，钻之弥深”，有了宏伟目标，刘小光必然会带领其团队破浪前行，到达胜利的彼岸、辉煌的彼岸！《浦东科技》缪其敏 唐化军
东方久乐：十六年“引爆”中国自主知识产权安全气囊
有很多驾车族曾经在汽车广告或者宣传资料中看到过汽车安全气囊，尽管没有亲眼目睹，但都深知汽车安全气囊的重要性。
看似简单的汽车安全气囊实际上有着很大的学问。此前，只有美国、德国、日本和韩国等国家有这项产品的专利，上海东方久乐汽车安全气囊有限公司（以下简称“东方久乐公司”），通过16年的耕耘，终于在这块土地上拥有了自己的一片天空。
东方久乐公司在汽车安全气囊这一领域的突破，不仅代表一个企业，更是代表了中国汽车电子在这一领域的突破，也使中国成为继美国、德国、日本和韩国之后第五个在汽车安全气囊领域拥有自主知识产权的国家。东方久乐公司外景美国拆车造就中国安全气囊专家
记者在合庆工业园区的东方久乐公司办公室见到创始人和现任总裁张根发。由于工作繁忙，张根发将自己的办公桌从一个单独的办公间搬到了会议室大会议桌的一头。在这里，办公、开会都方便，充分节约了时间。
上海东方久乐公司是在2002年1月成立，但是张根发和汽车安全气囊的故事则可以追溯到1990年。
1990年，在中国房地产事业中小有成就的张根发到美国买了农场，同时拥有一个拆车厂。这个拆车厂的主要工作就是把一些报废的车辆车身压扁，将有用的零部件再次回收。就在这个过程中，张根发发现，安全气囊在当时美国的报废汽车中已经相当普遍。
而那个时代，中国当时最好的汽车就是普桑，国内的汽车行业对于汽车安全气囊知之甚少。
张根发告诉自己，这是一个很有潜力的市场，一定可以大有作为。也就是从这个时候开始，张根发将自己所有的资金和精力都投到了这份事业当中。
1990年，张根发拿着美国拆车中拆出来的安全气囊回到国内，找了一些国内的行业内顶级专家，但是他并没有能找到解决问题的方案，反而遇到了一盆冷水。“课题太大了，科技含量太高了。”这是当时国内专家对这个项目的普遍评价。
接下来该怎么办？该放弃还是坚持？
张根发并没有放弃。当时国际汽车安全气囊的研究中，德国、美国都已经有了自己的标准，并且市场已经相对成熟，日本也正在做相应的标准。“不能等产业成熟再去做这个市场。”当时一个清醒的意识在张根发的脑海中。“国家不做，我自己来做。”
于是，1991年张根发在深圳成立久乐汽车安全气囊技术开发公司，开始投入到汽车安全气囊的技术研究中。既然没有国家标准，张根发就开始着手研究自己的标准——《久乐技术标准》参照了美国、德国和日本的经验，结合了企业在这方面的具体的实践进展，开始逐步形成。
1991年，中国社会经济环境和目前还是有很大差距。在中国，找一个计算机软件行业编程的高手都很难。张根发从美国找了老师来直接培育中国的软件编程人员。这一个老师教了三年，张根发仅发这个老师的薪水就花了200万美元，而其他的投入更不是小数目。产业化难题
在技术研发的道路上走了6年之后，直到1997年，是一个张根发和汽车安全气囊的重要转折点。
1997年1月1日，久乐实现了国产汽车安全气囊“第一撞”。这一“撞”颠覆了此前国内在这一技术领域没有自主知识产权的局面，让中国在这项技术领域在世界上有了立足之地。“最早我也是想卖技术的。”张根发对记者坦言。但是成功实现国产汽车安全气囊“第一撞”之后，很多人对这个产业仍然抱着怀疑的态度，他们的怀疑是：技术久乐是做出来了，但是实现产业化仍然有很大的难度。
难题在于，要实现产业化，这个产业有很高的进入门槛。由于汽车安全气囊爆炸需要瞬间产生高压气体，所以产生气体的过程等于就是一个炸弹爆炸的过程，所以这一过程中需要使用炸药。即使当时在国外，很多也都是由军工企业来做，因此在中国，要做这样一个企业，审批起来就更加艰难。实验图片
1998年，国家曾经想过用48亿元引进美国汽车安全气囊第一代技术来做这个产品，当时考虑是由航天和兵器共同引进，但是由于美国要价太高，而且美国愿意给中国的技术也是淘汰的技术，所以这个项目就搁置了。
但是，张根发偏偏是迎难而上。等到1998年，张根发终于盖好了100多个公章，以5240万元的注册资本开始运作一个新的公司——石家庄久东汽车安全设备有限公司，开始真正从事汽车安全气囊产业。高速发展
突破了产业化瓶颈之后的久乐规模越来越大，2002年，张根发把自己的事业发展到了上海。东方久乐公司位于浦东张江高科东区，占地面积22425平方米。是中国唯一一家具有自主知识产权的汽车安全气囊专业制造商，注册资本1亿元，目前总投资1.9亿元。
到这个时候，公司已经具有非凡的技术实力。拥有中国最大最先进的碰撞中心和世界一流水平的环境与性能实验室，可以提供多种整车/台车碰撞试验和ISO12097所规定的各种环境与性能试验，以对ECU的功能进行全面检测。
目前东方久乐公司已经为一汽海马、一汽轿车股份、奇瑞汽车、江淮集团等，进行安全气囊系统（含ECU）的开发和匹配。2006年，东方久乐公司还将利用自身技术及价格优势进入国内大型合资汽车厂商的供应体系，如上海大众、上汽通用等，已对东方久乐公司进行了潜在供应商评审（PSA）。部分科研人员合影
东方久乐公司对于汽车安全气囊行业的意义不再是一个人，一个企业，而是一个产业和一个中国。
因为东方久乐的存在，该领域打破了核心技术一直垄断在跨国公司手中的局面。公司对汽车安全气囊产品特别是侧气囊ECU的研发成功、产业化并获得知识产权，在国内汽车安全领域是一项新的突破，填补了国内空白。对中国的汽车安全气囊产业将产生极其重大的影响，标志着中国汽车安全气囊侧气囊ECU产业化的形成，标志着中国在汽车安全气囊侧气囊领域已经接近或达到国外同等先进技术水平。
从产品价格来说，国外公司的产品初期进入国内的价格大约2万元一套，现在在东方久乐公司自主知识产权的汽车安全气囊产品的促动下，产品价格迅速回落。前排双气囊已经从之前的1.8万元降到了4000多元。而东方久乐公司的同类产品的价格仍然要比跨国公司低一半，只需要2000多元。
这样一来，不仅使国外气囊制造商在中国的市场份额逐渐缩小，有利于打破国外气囊制造商对我国气囊市场的长期垄断；而且进一步促进了国产自主品牌汽车的发展，为振兴民族汽车工业做出了贡献。
更深入来看，由于汽车安全气囊产品属高技术含量、高附加值产品。东方久乐公司对其的成功研制、开发，也促使国内汽车电子行业对其自身产品进行更深层次的技术研究与探索，从而提高行业的产品技术水平，利于形成现代化大生产的格局。自主创新之路
在多年探索的过程中，东方久乐公司在汽车安全气囊产业中拥有资源优势和自主知识产权。
公司研发的“分体式汽车安全气囊”项目在2002年6月被认定为上海市高新技术成果转化A级项目；公司自主开发的电子式汽车安全气囊系统，已在多种车型上成功地进行了碰撞验证试验；公司对其核心技术—电子控制单元、产气单元拥有自主知识产权，该技术在国内始终处于领先水平；公司在成功开发电子式双安全气囊系统的基础上，又进行了多气囊系统开发和智能化功能的研制工作；目前公司研制开发的汽车被动安全系统产品已实现了多元化、系列化，与世界同行业的技术基本保持在同一个水平。
另外，东方久乐公司掌握研制和生产气体发生器的核心技术，包括电点火具、传火药、产气药的全套火化工技术等。目前东方久乐公司的产气药已经发展到第三代，其中第二代非叠氮化钠气体发生器已经投入批量生产。
东方久乐公司的混合式气体发生器的研发已经走在了国内领先地位。前排乘员混合式气体发生器、两级点火或多级点火的气体发生器、侧面安全气囊用气体发生器、膝盖安全气囊用气体发生器、充气幕帘用气体发生器等也在开发中，相关技术已达到国际领先的水平。
目前东方久乐公司自行研发的安全气囊ECU，已经发展到了第六代，其功能和可靠性完全可以同国外著名的ECU生产厂商媲美。
随着新产品的不断开发，公司还将每年申请3～5项专利，通过2～3年的发展公司将建成一个完善的知识产权保护体系。关于未来
对于张根发来说，尽管他已经在这个领域干了16年，但是他似乎并不疲倦。
开弓没有回头箭——“汽车安全气囊”造就了张根发十几年的“爱恨情愁”。
十多年以前，张根发放弃了房地产市场的诱惑开始把所有的身家砸到了汽车安全气囊这一产业中，现在张根发回头来看，也说“要是做房地产，我可能早就有几百亿资产了。”
十多年的艰辛让张根发说过这样一句话：“如果还有来世，我一定不做汽车安全气囊这个行业了，太难了。”这或许是一句戏言，也或许是一句气话。
张根发或许注定就是和汽车安全气囊联系在一起的。当记者问起：“是不是真的会为错过了房地产行业的高速发展感到遗憾？”他说：“即使我做房地产有了几百亿，我并不认为我的价值是得到充分实现，外界不会像现在这样尊敬我。”
现在张根发是汽车电子领域的专家和实践者，行业内的各色人等提起张根发无不表示由衷的钦佩。看来，以东方久乐公司在这一领域的成绩，让张根发找到自豪感和成就感，任何其他事物都无法替代。
在目前国产企业领域已经做到基本垄断的张根发并不满足，他现在的目标是，到2010年，久乐在中国汽车市场占10%～15%的市场份额，在国外企业品牌中，能够实现较大的突破。《新闻晚报》鲁雁南上海生物芯片有限公司：抢占国际生物技术制高点
成立于2001年的上海生物芯片有限公司至今已走过五个春秋，也已建成包括基因芯片平台、蛋白规模化表达、纯化和抗体制备平台、组织芯片平台等在内的特色鲜明的高水平多样化技术平台，正在等待国家工程中心验收。对此，他们并不满足，用公司执行总裁李跃的话说，“我们未来的目标是抢占国际生物技术的制高点。”生物芯片公司全景国家工程中心：南方领头羊
进入21世纪，随着生物技术的迅速发展，电子技术和生物技术相结合诞生了半导体芯片的“兄弟”——生物芯片。
什么是生物芯片？一般说来，生物芯片就是在一块厘米见方的玻璃片、硅片、塑料膜等材料上，通过特殊的表面化学处理连接上相关的生物分子，经过特殊设计的生物化学反应，然后由专用的仪器收集检测信号，再用计算机分析数据结果。“我国生物芯片研究始于1997年至1998年间”，生物芯片上海国家工程中心副主任肖华胜博士告诉记者。虽然起步相对较晚，但国家对此高度重视。2001年，上海生物芯片有限公司应运而生。公司由上海创业投资有限公司、中科院上海生命科学研究院等11家在上海的国内知名大学、研究所和企业共同组建而成。当时的注册资本是6000万元，上海创业投资公司占股最多。
从2000年开始，国家陆续投入近5亿元人民币，建立了北京、上海两个生物芯片国家工程研究中心，为加强我国在这一新兴高科技领域的自主创新和产业化能力奠定了坚实的基础。“随着生物芯片上海国家工程中心的建设上马，上海的生物芯片技术被赋予了更深刻的含义”，李跃如是说。
在中国工程院院士李载平看来，生物芯片上海国家工程中心自成立之初，就肩负着生物芯片及相关技术产业化的重任。“国家对我们的要求是：建成生物芯片研发与工程化平台、生物芯片生产的质量控制和标准化设计系统、生物芯片中试工艺系统、外围设备研发平台和相关技术支撑系统，形成年产表达谱芯片1万片、各类临床诊断芯片70万片、蛋白芯片1万片、组织芯片10万片的生产能力，并形成相应的生物信息库和相关软件产品”，李跃告诉记者。
2004年2月25日，上海国家工程研究中心项目顺利通过验收，新落成的生物芯片上海国家工程研究中心坐落于上海浦东新区有“药谷”之称的张江高科技园区二期生物医药基地内，占地4万平方米，总建筑面积近2万平方米，总投资2.9亿元人民币。
值得欣喜的是，上海国家工程中心不辱使命。数据显示，中心已形成年产表达谱芯片1.5万片、诊断芯片4千万片、蛋白质芯片30万片、组织芯片1万片的能力，大大超出设计能力。
按照国家工程研究中心可行性报告的建设内容，两年多来，中心不仅顺利完成了基本建设内容，同时还形成了包括基因芯片、蛋白抗体生产、组织芯片、大规模基因分型分析、诊断类产品的研发生产、高内涵生物信息数据挖掘等一系列技术平台，成为集多个生物芯片及相关技术平台于一体，同时能够合理组合并应用到各个相关领域的国际一流、国内领头的具有自我创新和自我循环能力的高科技企业。
李跃自豪地告诉记者，该公司的基因芯片对外技术服务业务在国内市场占据了30%以上的市场份额，领先国内同类企业。与默克联姻：迈出国门
除了为国内科研院所提供生物芯片技术服务之外，上海国家工程中心还积极加入到生物芯片国际外包领域。用李跃的话说，这既有利于技术经验的积累，同时也是初创期资本积累的有效手段之一，生物芯片技术在某种意义上而言，是靠钱堆出来的。
2005年4月29日，美国Affymetrix基因芯片上海服务中心在上海生物芯片有限公司（生物芯片上海国家工程研究中心）礼堂举行了简朴而隆重的揭牌仪式。上海国家工程中心成为Affymetrix在中国的第一个技术服务中心。作为全球最大的生物芯片研发制造商，Affymetrix生产的基因芯片被公认为该领域的“金标准”。“成为Affymetrix在中国的首家技术服务中心，意味着我国生物芯片领域打开了进入国际外包业务的大门”，李跃说。
此言不虚。2006年7月12日，上海生物芯片有限公司与美国默沙东公司签署协议，共同将全球领先的“基因表达谱芯片”技术应用于肿瘤个体化治疗方案的开发和研究。
据介绍，“基因表达谱芯片”技术是一种领先的研究方法，通过对人类基因组中成千上万个基因的表达水平进行高通量检测来寻找具有差异的基因表达，从而预测个体患者的病程发展及治疗效果，以最终实现疾病的个体化治疗。
根据协议，默沙东公司将负责提供研究所需的核心技术、研究样本及资金保障，并为上海生物芯片有限公司的人员提供相关培训。“与默克的谈判非常艰苦，那段日子里，我和我的团队一直处于高度紧张的状态”，肖华胜回忆道。与Affymetrix签约不久，默沙东公司就找上了门。“默克的三次考试我至今仍记忆犹新”，肖华胜说。2005年7月，默沙东派出了由一线实验室人员组成的考察团。在经过一天的考察之后，摆在肖华胜他们面前的是一厚打纸上的200多个问题。面对着严格的考察团，肖华胜他们用了整整一天的时间回答了这些问题。
8月份，默克拿来了已完成测试的生物芯片样本，要求上海方面以最快的时间完成数据的测定。9月底传来的报告结论让肖华胜暂时松了口气：“贵方数据与我公司数据较为接近，可以接受。”
接下来是最后一关。10月份，默克拿来了一批未经测试的中国样本。经过测试和数据结果比对，国家工程中心与美国数据一致性很高。“那段时间里，我们每天工作超过12小时，整天害怕出错，即使吃饭睡觉心里都想着实验。”
辛苦的回报是丰厚的。肖华胜告诉记者，“公司此次与默克签订了为期3年的开放式协议，这为公司打开国际市场奠定了良好的基础。”事实如此，最近半年，先后多家国际知名药企拿着样本来到上海国家工程中心，要求他们进行测试。如果顺利，不久的将来上海国家工程中心将成为更多国际知名药企的研发外包承担者。“虽然开了个好头，不过既然是开放式协议，就包含着两种可能。如果实验结果理想，会签订更多的合同；反之，如果做得不好，则随时都可能失去默克这样的合作伙伴，因此我们的压力并未减轻多少”，肖华胜说。公司战略：双管齐下
建成2年来，生物芯片上海国家工程中心一直把知识创新作为公司的战略重点，在基因芯片的制备、服务以及生物芯片及相关技术在肿瘤、中药现代化、药物基因组、疾病基因组各领域的应用中均取得了为人瞩目的成果，申请了各项专利包括技术创新、技术改进、研究发现、产品开发等共25项，其中发明专利8个，获得授权的5个，在国内外核心杂志上发表论文7篇。
在诊断芯片方面，上海国家工程中心已开发成功了具有自主知识产权的、抗原性达到国外第三代试剂水平的HCV Core、NS3、NS4、NS5抗原。利用胶体金技术原理，开发了如早早孕检测、结核杆菌检测、HCV检测、心肌梗塞检测等重要产品，并以此为基础与国际著名诊断产品公司建立了紧密的合作关系。目前有激素类系列检测产品7个；毒品类系列检测产品20个；传染病类系列检测产品18个。
在基因芯片方面，研制了覆盖8个物种的33种基因芯片，包括各类表达谱芯片、微生物基因组检测芯片、基因突变检测芯片产品等20个；组织芯片产品方面，建立了组织库和组织芯片平台，研制了22种高质量的组织芯片产品。
李跃表示，“当前公司正处于发展的第一个阶段，这一阶段公司主要致力于提供两类技术服务：一是完成国家工程中心赋予的使命，为高校、科研院所提供免费技术支持，帮助他们提升科研能力，比如疾病发生机制，等等；二是提供商业服务，为企业提供诸如蛋白芯片、组织芯片等生物芯片产品，收取费用，这也是公司目前收入的主要来源。”“在微笑曲线中，技术服务价值虽略高于生产，但仍处于价值链底部。因此，公司下一步目标是进军产品开发领域，开发诸如诊断类产品等等。当下的策略是，一边研发，一边合作，双管齐下”，李跃如此描述公司的未来。
开发诊断类芯片也是生物芯片领域发展大势所趋。2005年元月，美国FDA批准罗氏公司的CYP450基因诊断芯片上市——CYP450基因诊断的结果将有利于治疗心脏病、疼痛和癌症。荷兰的Agendia公司也与Agilent公司合作开发以DNA芯片为基础的诊断产品。越来越多的大型诊断公司开始关注生物芯片市场，更多的制药或生物制药公司也加大了相关投入。资金瓶颈：有待突破
美好蓝图摆在上海生物芯片人面前，而近期的资金瓶颈却有待突破。
数据显示，截至2005年底，资金到位28100万元。其中，固定资产投资19850万元（含各项在建工程，各类固定资产），无形资产投资500万元，用于平台共建、合作开发、人才技术引进投资3748万元等。李跃告诉记者，从2005年开始，公司经营性现金流已经打平，但尚未盈利，预计在2008年以后有望实现盈利。
数据不难看出，上海国家工程中心的资金绝大部分投入到硬件设施的建设上，软件设施建设相对匮乏。李跃表示，公司现有180名员工，研发占到了60%左右。尽管如此，仍然急需引进一批顶尖人才，这就需要有好政策，如股权激励之类的国际主流方式，才能更好地实现人才与公司利益的捆绑。然而，公司现阶段尚无法实现股权激励这一方式，主要是独特的股权结构造成的。
2001年成立的上海生物芯片有限公司由11家股东构成，此后复旦张江退出，华冠退出后又被收购，张江集团公司新加盟，至此股东变为10家。
李跃说：“公司90%以上的资金是国资，这样的股权结构成为进一步融资的障碍。”现阶段，李跃更多希望政府方面能有一笔稳定的资金投入，这样既可以保证国家工程中心的正常运营，同时也可以更好地集中精力从事研发，他的心理数字是3年1500万。
当记者问及公司是否会考虑上市融资时，李跃微笑着说：“这个问题曾经考虑过，不过公司目前还不具备稳定的现金流等条件。当条件成熟时，不排除上市融资的可能性，上市地点则更倾向国内，原因是股权结构在某种程度制约着海外上市。”《国际金融报》李扬
第二篇 创新源于梦想
无论大小，创新者都有一个梦想。
正是因为梦想，他们才不甘循规蹈矩；正是因为梦想，他们才舍弃优职高薪；正是因为梦想，他们才勇于挑战巨人；正是因为梦想，他们才得以披荆斩棘。
走近企业，感悟创新。每一个创新者的梦想，都让人热血沸腾。
让教育惠及雪域高原，在西藏工作的齐鲁汉子创新了网络教育模式；做贫困患者用得起的药，迪赛诺自主研发艾滋病药物；做中国的迪斯尼，陈天桥一山更比一山高……
梦想有多远，创新者的前程就有多远。胸怀有多宽，创新者的天地就有多宽。
药明康德：没有最好，只有更好
盛大：梦想，成就盛大
上海互联网软件：创造新市场引领新发展
中信国健：缔造首枚“生物导弹”的中国药企
鼎芯半导体：鼎力打造中国无线之芯
桑迪亚：海归，为创新而归
双威网络：让教育金矿惠及华夏大地
迪赛诺：站在高处的迪赛诺
外高桥造船公司：扬帆启航放飞希望药明康德：没有最好，只有更好“我们在经营一个梦想”
总部位于上海市外高桥保税区的药明康德新药开发有限公司成立于2001年，是中国首家以组合化学和现代药物化学技术为核心的新药研发企业。它的主营业务为全球的制药巨头和生化公司提供高品质的新药研发服务，服务内容涵盖了药物靶标研究、药物分子设计及虚拟筛选、化学合成及工艺研究、生物分析、药物安全评价、临床试验以及不同规模API的生产等整个新药研发的关键环节。经过5年多的发展，药明康德已经成为全球规模最大的小分子药物研发公司。
1989年留学美国，1993年哥伦比亚大学化学专业博士毕业后，李革依靠其在攻读博士期间发明的专利技术，成功拿到风险投资并在美国创立Pharmacopeia公司，幸运的是两年后这家生物医药公司便登陆纳斯达克。到2016年，中国医药市场预计会增至1150亿美元，庞大而快速崛起的中国医药市场令李革怦然心动。但是与这个发展前景严重脱节的是，国内还没有自己独立研发新药的能力。李革决定回国经营他的梦想。2001年2月，他创立了药明康德，第一个客户便是Pharmacopeia。依靠其在美国医药领域的成功创业经历，药明康德迅速打开局面，每年都会在老客户的基础上新增15%～20%的新客户。凭借强大的创新能力、国际化的管理等优势条件，药明康德取得了飞速的发展，受到国内外政府、生物医药行业，以及金融界的广泛关注。目前药明康德已经成为亚洲地区规模最大、服务种类最为齐全的新药研发服务公司，在药用化合物研发、生产规模上位列前茅。“与其说我们是在经营一个企业，不如说是在经营一个梦想。”作为董事长，李革坦诚表示，中国新药研发市场还需要一个过程，“在很多药厂看来，只有成药才是产品，但在国际上高度保护知识产权的环境下，新药研发的每一步都可能是产品，有时候一个进入临床的药物化合物转让金可达几千万美元。”药明康德以“为全人类新药开发提供知识服务”为宗旨，利用自身的专业特长为全球的制药公司和生物技术公司提供新药开发的技术平台和提供高质量的新药研发服务，与海外制药巨头同步开发创新药物。
药明康德将自己定位于为中国制药业搭建新药开发的技术平台和提供药物前体储备库，最终使中国的制药业与其他行业一样有机会参与国际经济大循环。其开发的技术平台最大的特点就是“针对性强”，以合成大量带“药性”的小分子化合物库为核心，一方面可以重新设计、改造现有药用化合物分子结构，发展me-too-drug，在不侵犯知识产权的前提下，改变中国市场“新药”贫乏的被动局面，实现“西药中国化”；另一方面可以通过高效筛选发现药物前体，进一步优化成为全新结构的一类小分子新药，既满足国内市场需求又可以打入国际市场。
李革将药明康德的发展历程归结为：通过为知名的跨国制药巨头提供新药研发服务，与其结成良好的战略合作关系，借鉴他们先进的研发理念和经验，洋为中用，提升自身的科研水平和国际经营能力。目前，药明康德和美国、日本和欧洲等发达国家和地区的国际一流制药巨头和著名的生物技术公司建立了长期稳定的业务关系。
通过多年的国际合作和磨炼，药明康德积累了丰富的海外新药研发和管理经验，具备了很强的创新能力和国际竞争力，能承担国际尖端的课题研究；在与海外客户的合作中，药明康德还为中国培养了多名有丰富海外研发合作经验和管理经验的优秀人才，并相继取得一系列成果。药明康德的崛起为中国的新药研发行业注入了活力，并引起了世界制药行业对中国的关注，成为全球新药研发行业中“不可忽视的来自中国的力量”。和国际新药研究保持同步
李革为药明康德制定了一条以服务带动产品的盈利模式：充分利用其在药物化学业务上低成本、高质量的优势，逐渐发展成为全球化学服务市场上的主要竞争者之一；同时，再把其服务收入的一部分投资于公司内部的新药研发项目，利用公司先进的科研仪器与设施在国内率先研发一系列有专利权的药物前体。
人才是创新的核心。药明康德坚持创新为先、人才为本的发展理念，一直把人才队伍建设放在公司发展的首位。在李革的带领下，药明康德集聚了一批具有丰富国际新药研发经验和西方管理经验的留学归国人员。公司相继引进了40多名高层次海外留学人员，担任各技术领域的带头人。到目前为止，公司员工总数达到1800多人，建立了一支拥有超过1300多名高科技人才的科研队伍。
药明康德还建立了世界一流水准的实验室，建筑面积58000平方米（上海地区）。公司已经投入2000多万美元，用于购置国际先进的科研设备，其中包括核磁共振仪、质谱仪、红外光谱仪、API4000（LC/MS/MS）、气相色谱仪、高效液相色谱仪、超临界流体色谱仪等超精密仪器设备。位于上海金山化工区的产业化基地——合全药业拥有符合GLP标准的公斤级实验室，一流的多功能生产车间和强大的分析中心，整个基地完全按照GMP标准建设，占地100亩。
2005年药明康德开始涉足临床前研究、生化测试及相关研发服务领域，进一步拓展新药研发服务内容、提升服务的能力和水平，为全球客户提供优质、高效、全方位的新药研发服务。目前，100多家国际客户与药明康德建立了稳固的战略合作关系，其中包括全球排名前20位的制药公司和全球排名前10位的生物制药公司，包括默克、辉瑞、礼来、阿斯利康、诺华、罗氏、安进等。药明康德和海外客户的合作也相继取得一系列成果，其中药明康德参与研发的多个创新药物已经相继进入美国临床研究。
药明康德还建立了一整套以知识产权保护为核心、完善而严格的文件管理、实验室管理、项目管理和科技成果管理等管理制度。2004年3月26日，药明康德与上海市公证处达成了一项有关公证协作的协议，从而进一步增强了公司的知识产权保护能力。该公证处将为药明康德提供公证服务，内容涉及不同类型的研究资料、合同、协议、证书和其他商业法律文件，相关的法律法规咨询服务，以及与公证有关的其他业务事宜。这种知识产权保护措施在上海乃至全国当属首例，为国内新药研发服务行业的知识产权保护起到了很好的表率作用。公司在知识产权方面的成绩也得到了政府的认可，2006年获得了“上海市专利试点企业”称号。
纵观全球制药行业，各大跨国制药公司都在实施面向全世界的“全球性药物市场战略”，使得全球药物研发市场在不断扩大，制药巨头们都在持续地追求降低药物前体的研发和生产成本，高度的专业化分工使得新药研发和药物前体生产的无国界化成为趋势。据估计，全球范围内的化学服务市场在近几年将以每年40%的速度持续增长，2008年该市场将达30亿美元。同时，这个市场也有众多而分散的竞争者，并对价格波动十分敏感。这为药明康德提供了巨大的商业机遇，因为药明康德的长远竞争优势在于，它能以相对国际市场较低的费用和价格来提供最高档的化学服务业务。做世界一流的研发机构
目前，中国的西药品种有97.4%是仿制，中成药也停留在极低水平，难以承受国际竞争的冲击。中国入世后，知识产权保护法规将更加加深这种困境。按照有关条款，如继续仿制国外新药，将被索取4亿～10亿美元的赔偿，而要买断一个专利药品，可能要花费500万～600万美元。中国化学制药业正面临严峻考验。
挑战也是机遇，这一切给“药明康德”的发展提供了机会。“药明康德”计划利用其先进的组合化学技术，迅速有效地开发一系列药物前体，既不侵犯现有的他人专利，又能使国内制药企业拥有长久的知识产权。据李革介绍，近几年来生物医学、基因技术研究上的突飞猛进，为制药界提供了许多新蛋白质药物标靶。针对这些蛋白质药物标靶来筛选、寻找和优化药物前体的化学资源，已成为制药和生物技术公司药物研发进程中一个令人头痛的瓶颈。而药明康德的核心技术产品就是针对目前这个最具挑战的环节，为那些制药和生物技术公司“多快好省”地合成出大量结构各异带药性小分子化合物，以助其快速高效地筛选、寻找和优化药物前体。
2006年，药明康德入选首批103家“国家级创新型企业试点单位”，成为我国首个获得国家认可的生物医药研发外包服务的企业。自成立以来，药明康德相继被认定为“国家级火炬计划重点高新技术企业”、“上海市高新技术企业”、“上海市企业技术中心”、“浦东新区企业技术开发机构”、“上海市专利试点企业”等称号，并建立了“药明康德博士后研究基地”。
2004年～2006年药明康德连续3年荣膺德勤“亚太地区高科技高成长500强”称号；2005年、2006年度荣获德勤“中国高科技高成长50强”称号。2005年，药明康德又荣获亚洲地区“RedHerring100强”，目前已经成为全球规模最大的化学服务公司，被默克、辉瑞誉为“世界一流的研发机构”。
2006年，药明康德还作为成功企业案例被列入哈佛商学院的2006年春季MBA教程。李革博士相继获得2006年浦东新区十大杰出青年、上海市十大青年经济人物提名奖、浦东新区自主创新领军人物提名奖和上海市合作交流优秀青年、2005年InternationalWho’s WhoofProfessional、首届华人华侨专业人士“杰出创业奖”、上海市优秀学科带头人以及2003年度上海市十佳科技创业领军人物等一系列荣誉称号，被《医药经济报》评为2003年度中国医药新势力20人之一。
药明康德的快速成长得到了国家和地方各级政府的关心和大力支持。全国人大副委员长许嘉璐、全国政协副主席张怀西、科技部副部长程津培、上海市副市长周禹鹏和严隽琪、浦东新区领导等相继来公司调研视察，对药明康德近年来取得的成绩给予肯定，并寄予殷切希望。
药明康德不仅得到中国政府的关心和支持，也得到了国际社会的广泛关注。2005年11月，美国旧金山市市长GavinNewsom率领的代表团访问药明康德，高度评价了药明康德为中美两国在生物医药领域合作所作的努力和取得的成绩。默克、辉瑞、礼来等国际制药巨头的领导人多次来公司考察访问，探讨商业上的进一步深度合作。药明康德的成功同样也吸引了国际金融投资公司的关注。2005年10月，全球最大的专业基金管理公司美国富达投资集团董事局主席、创始人EdwardCJohnson3d先生亲率投资集团管理成员造访药明康德。
展望未来，药明康德的目标是在今后的3～5年内发展成科研人员超过5000人的大型研发公司，成为全球生物医药研发服务外包领域的领导者。在先导化合物发现、化合物库的研发及建立、新药的筛选及优化、生物分析、药物安全评价及临床试验等新药研发领域，药明康德力争达到世界先进水平，成为全球举足轻重的新药研发平台。《华东科技》北冥盛大：梦想，成就盛大
一家不起眼的小公司，短短几年时间之内，成长为行业内的领先企业；
一个不到50人的团队，凭着金石为开的恒心，壮大为一支2000多人的队伍；
一群富有朝气、充满活力的精英，以用户的需要为己任，刷新着一个个世界记录；
……
这场极富传奇色彩的变革，正是在一位意志坚强、果敢睿智的青年人带领下，奇迹般地完成了……
刚过而立之年的陈天桥走在路上，不会引起太多人的注意；但是一提起他的名字和他的公司，恐怕知道的人不计其数。他在短短7年内创造的传奇足以让晚辈们借鉴。
陈天桥毕业于复旦大学经济系，是校团委常委，得到过上海市优秀学生干部的荣誉，学习上也年年获得一等奖，21岁便修满学分，成为复旦大学有史以来为数不多提前一年毕业的学生。毕业时还获得了整个上海市唯一的“市优秀学生干部标兵”称号……陈天桥“那时候，感觉自己像这个世界的宠儿，被一种幸福包围着，似乎一切理想抱负唾手可得。”这也是为什么学经济的他放弃了出国深造和高薪等许多选择，留在了上海浦东新区的原因。当时，浦东新区刚刚开始开发，很多上海市民那时候仍然放弃今天在陆家嘴黄金地段分得的套房而选择位于浦西的单间，陈天桥以自己的眼光做出了人生中第一个富有远见的选择。
毕业时的喧闹还犹在眼前，满怀抱负的他却出乎意料地被分配到陆家嘴集团公司，他的工作是每天在一个小房间里放映有关集团情况介绍的录像片，一放居然就放了10个月。
10个月里，陈天桥根本无法去跟别人谈论自己的远大理想，也没办法在简单的放映工作中施展他的才智和抱负……他第一次体验了人生巨大的落差。年仅20岁的陈天桥品尝到寂寞的滋味，并将寂寞化成了日后享用不尽的财富。
但是陈天桥的过人之处在于，他很快就意识到寂寞也是磨炼意志的绝佳机会。这段时间，他潜心读了很多书，形成了他后来独特的管理风格的基色。公司全景
10个月之后，正好集团下属的一家企业有个干部挂职锻炼的机会，集团选定陈天桥担任那家有着200多人企业的副总经理。后来陈天桥回忆说，如果那样的日子再延长10个月，他可能就坚持不下去了，而今天的人生道路可能也就变成另外一副样子了。
在网络经济风起云涌的1999年11月，陈天桥创办了盛大网络，很快就得到了中华网（china.com）300万美金的风险投资，并做成了一家出色的卡通网站。但从2000年开始急剧转“凉”的IT大环境，让陈天桥开始反思——卡通回报期长但投入期也长，网络经济等不了这么久，他想到了游戏。
2001年初，韩国ActozSOFT公司来华寻找《传奇》运营商，双方一拍即合，盛大用30万美金的入门费和27%的分成获得运营权。
不过，这时的中华网却同盛大产生了巨大的分歧，中华网要盛大削减开支，赚点现钞，但陈天桥不愿意。双方只能分手。
这时候的陈天桥面临的是一场赌局——砍掉自己先前做了快2年的卡通，赎回中华网手中的股权，再付给韩国人30万美金。大伤元气的盛大，最后关头所持现金只够支持2个月。2个月恰好够《传奇》供玩家免费试玩。
事情的发展让陈天桥自己都预想不到，从11月底收费开始，仅仅一个月，《传奇》的投资就已经完全收回。注册人数突破6000万，同时在线人数更高达70万。这些都堪称网络游戏之最。盛大的老员工都说，当时每天起床都会问自己，这是真的吗？
陈天桥称自己的决定是“理性地赌”，他就是看准了互动娱乐方向。要是不赌，他照样可以拿着几十万的年薪，舒舒服服地过日子。可这不是他的理想。
盛大的成功，仅用偶然和必然来形容都不确切。如果一个企业能像盛大那样走对每一步，那这决不能仅仅归结为运气。
脱离中华网之后，盛大除了和韩国人的合约之外几乎两手空空。不过，陈天桥的成功说动了服务器厂商，让它们给盛大试用机器3个月；然后凭着这些服务器，盛大又让电信给了带宽。
因为没钱，盛大不能像其他一些网络游戏运营商那样购买足够的服务器和带宽，只好租。但在带宽和服务器过剩的今天，不拥有这些资源反倒成了盛大的优势，电信部门为了留住盛大这样的大客户，必然给予盛大最好的服务。
因为无法得到传统渠道——书店、零售点的支持，盛大必须创造出自己的模式，于是它第一个发现了网吧，并借助自己独特的网上远程销售模式，让每家网吧都能方便地成为销售代理，从而最大幅度地接近了自己的用户、控制了渠道。
在盛大发展道路上，陈天桥在每个危及关口都被逼走出下一步，但巧的是，这一步却成为唯一正确的一步；进而，陈天桥沿着这唯一正确的道路坚定地走了下去，并把效率发挥到了最高。
可能因为当初无数的“借力打力”，让陈天桥看到了合作的意义。而基于这种合作，网络游戏形成了一整套完整的产业链：运营商居于中心，上游是开发商，下游是用户，身边围绕着电信、渠道和硬件厂商。而这根链条中最有价值的部分——消费者，牢牢地把握在盛大手中。盛大给电信带来上百亿的接入收入，给韩国人的分成费占了该开发商80%的收入，给渠道留下了30%的利润空间。所有人都在自觉地维护盛大，所有人都和盛大站在了一起。
在中国，要做网络游戏的领头羊企业很不容易。在盛大的日收入不断创下记录的历程中，陈天桥面临了无数的压力。
原因是舆论对游戏的非议集中于《传奇》，业内种种不正当竞争的手段针对于《传奇》，黑客的攻击聚焦于《传奇》，政策风险也汇集于《传奇》。陈天桥说，盛大初创时没人注意，他可以把80%的精力用在业务上，现在，他不得不把80%的精力用于处理各种外界压力。熟悉盛大的人都说，陈天桥处理危机和政府公关的能力绝对属于一流；有人甚至说，如果当初史玉柱的巨人集团能向盛大学习，决不至于崩溃。
陈天桥并不讳言，《传奇》在韩国最多算一个二流游戏，但盛大愣是在最困难的时候，逐渐把这么一个二流游戏运营成世界第一。现在的盛大，掌握着全球最大的用户数据库，积累了全球最为丰富的运营经验，购买了全球最好的安全系统，建立了电信级的用户热线电话中心，引进了韩国最优秀的几款游戏软件，加上越来越宽松的政策环境，几乎找不到盛大不继续成功的理由。
盛大的成功，服务质量也是关键的一环。他推出业内第一个呼叫中心，第一个实行7×24客户服务，第一个建立客户接待区……每到晚上12点，盛大的网络管理员就会督促用户下线休息；当用户在游戏里有不文明行为时，游戏管理员就会规劝他们：“帮助别人就是帮助自己，请在虚拟世界善待他人。”“如果没有盛大，上海的信息产业就会暗淡许多。”上海市科委的一位高官这样说。据悉，有关方面已经把盛大当成研发游戏软件、进而带动上海软件产业发展的基地，对于盛大，政府希望颇高。
可陈天桥依然力求做到低调，树大招风的道理，他十分明白。要不是希望通过舆论，为游戏产业创造一个相对宽松的环境，他不会接受媒体的采访。他将来的理想就是坚定把盛大从游戏领域拓展到互动娱乐，做成互联网上的迪斯尼。
2004年5月，盛大成功在美国纳斯达克上市，目前市值已经超过100亿人民币，成为全球最大的网络游戏公司。盛大游戏研发部门
盛大还在2004年花费1.5亿美金成功并购了6家企业，使得盛大发展成为集互动娱乐产品开发、运营、销售为一体，涉足周边产品、出版物，拥有立体化品牌经营的集团化企业。
目前，盛大拥有目前中国最大的互动娱乐研发团队、最大的互动娱乐产品运营体系、最大的互动娱乐产品技术保障平台、最大的互动娱乐产品销售体系及最大的互动娱乐客户服务体系，并建立了中国最大的在线电子阅读平台之一。
盛大的目标是保持并不断提高在中国互动娱乐产业中的地位，并成为拥有全球影响力的互动娱乐品牌。《浦东科技》缪其敏 马媛
上海互联网软件：创造新市场 引领新发展——记上海互联网软件有限公司
2000年互联网泡沫破灭。在这个行业最寒冷的冬天，上海互联网软件有限公司在浦东张江高科技园区诞生了。从创业时不足20人发展到现在超过200人的规模，销售额将近5000万。5年多时间，公司迎来了朝气蓬勃的春天。与公司同呼吸共命运的李长淑副总裁用8个字总结了成功的秘诀——“用心坚持，认真工作”。把握市场创造市场
公司成立之初，面临着生存的压力，选择怎样的经营方向，开拓什么市场？是摆在每个创业者面前的问题。剑走偏锋，却恰到好处。公司董事长，留日归国的吴卫平博士和他的创业团队仔细分析了市场状况，信息化是每个行业未来发展的必然趋势，而信息化环境的完善离不开政府的强大推动力。电子政务正是推动政府信息化的着力点。互联网软件敏锐地看到了这一点，把公司的业务重点放在了电子政务软件的开发上。吴卫平说，电子政务领域不但将成为未来中国软件市场中的一块诱人的大蛋糕，而且打造符合国情，有国际一流水平的电子政务软件对推进政府信息化有着至关重要的意义。
当时的电子政务还集中在政府内部办公自动化等这样点上的信息化。互联网软件没有简单地顺应市场，而是对市场的未来走向作了精确且深刻的分析。今后的电子政府不是简单地将业务搬到网上和信息发布等的“形象工程”，而是真正用高科技手段协助政务用户提升监管能力、工作效率和公共服务水平，推动社会的进步。在实现这个目标的过程中孕育着很多的创新点和发展机会。互联网软件坚持着“有所为，有所不为”的经营策略，专注于公司擅长的协同办公软件开发和网站的建设，对与此无关的项目，即使收益再大也坚持不为。对于非公司专长的安全性，硬件设备的供应等选择与其他有实力的公司合作。在分工越发细致的现代社会，“专业性”为互联网软件带来了丰厚的回报。
创新是公司生存发展的动力，把技术研发与政府部门政务流程与实际应用相结合，注重市场创新，客户创新和技术创新的统一，让互联网软件从成立之初就占尽了先机。2001年3月，刚刚成立的互联网软件接受了为上海市某政府机关开发办公自动化平台的项目，当时正是C/S结构一统天下，这种点对点的平台只适用于局域网，随着互联网的迅速发展，对系统的扩展性要求越来越高；同时这种结构需要安装专门的客户端软件，对操作系统也有一定的限制，维护成本很高。为客户长远利益着想的互联网软件大胆地在国内首次引进代表办公自动化发展方向的B/S结构，设计形成了内部协同的办公自动化平台。系统的扩展非常容易，只要能上网，再由系统管理员分配一个用户名和密码，就可以使用了，客户端零维护。先进技术的引进为互联网软件赢得了客户的称赞，更在激烈竞争的市场中引领了发展潮流，站稳了脚跟。之后，互联网软件又顺利推出了第二代协同办公自动化平台。针对政府网站发布便民信息，提供服务，实现网上办事的需要，开发了基于网上办事的服务平台，基于网上协同审批的服务平台等系统。
市场不仅要把握，更可以创造。在兼任市场总监的李长淑的谈话中常常可以听到“创造新市场”这个词。传统的条线状的区域性档案管理是由各级政府单位自行开发，后续归档及管理，没有统一的规范标准，导致重复建设，浪费投资，难以实现档案数据的综合利用。互联网软件一直致力于“一体化”建设，在区县块状政府的层面上实现信息互通。2003年上海市某中心区政府提出希望能开发一套系统，实现全区各单位在同一个平台上工作，进行基础行政管理的设想。包括某国际性著名软件公司等国际大公司参与了那次的竞标。互联网软件在全国首创了顶层设计，整体规划的新一代电子政务协同平台，在竞标中脱颖而出，基于微软的架构，承接了这次开发。新的平台的使用实现了在某中心区上至四套班子，下至每一个街道都能在同一个平台上获取和发布信息。面对客户的创新，互联网软件靠着对市场和技术的深刻把握，将已有的成熟技术应用于新的市场，不仅填补了市场的空白，还改变了市场格局，创造了新的市场，领先市场形成事实标准，在竞争中占据主导。在这场双赢的创新中，社会生产力获得提升，企业也获得了大的积累。一流的产品，超前的服务
创造服务是上海互联网软件有限公司的制胜秘诀。电子政务提供的不仅是一套孤零零的系统，更重要的是提供服务。在跟客户的交流过程中互联网软件发现技术发展很快，大量软件或应用系统已经能够达到要求，但是一个应用系统最终要做好，必须要深刻理解客户的业务需求。以技术框架和技术应用实现为基础，同时强调突出业务咨询显得尤为重要。对于每个项目都需要从宏观政策和具体业务细节这两个方面去做。公司还会定期提供一些相关的专业咨询报告，便于客户了解与其业务相关的资讯，打开思路，拓展视野。同时借鉴专业咨询公司的做法和国内外先进的研究方法，从量化的、有深度的、系统性的、多维的角度去给电子政务系统的应用效果以及所产生的社会效果，做一些量化评估，提出相关建议。多一步的思考就将带来更多的市场空间。
从无到有建设一个系统是相对比较简单的，但工作量只是完成了一半，另外一半就是看如何去运维以及实施推广，让系统真正用起来。常务副总裁文武常常对员工说，不要以为做完一个系统之后，客户一两个月没有任何信息反馈，是一件好事情，100%的可能性是用户根本没去用。公司希望能够帮助客户把这个系统用起来，数据能够沉淀下来，让系统成为一个活的系统，有生命力的系统。系统要活起来，能使用系统的人少不了。公司在系统实施之前都会根据政府内部结构
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]