领导的品格(要让下属心甘情愿跟随你，你必须阅读这本书)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：黄学军

出版社：北方妇女儿童出版社

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领导的品格(要让下属心甘情愿跟随你，你必须阅读这本书)试读：

你凭什么去领导别人？是凭自己拥有的权力吗？我们不能否认这一点。但是，如果仅仅是依赖手中的权力去“制造服从”，那么，你就是在制造“胁迫”而不是“认同”。美国当代领导力大师、组织行为学专家、“情境领导”模型的开山鼻祖保罗·赫塞认为，领导力不是一种操纵，“当你试图了解一个人，并因为从他身上获取某种东西而损害了他的利益时，那么就是操纵。”如果你仅仅是依赖手中的权力，就会损害别人的利益，导致他们与组织离心离德，这不是真正的领导力。

你要用自身魅力影响别人，从而实现双赢目标

对于“领导力”这个概念，保罗·赫塞用简单精确的一句话进行了概括——“领导力就是影响力”。保罗·赫塞认为，领导力更多的是对一个人行为的影响，从而使领导机构和整个组织取得利益，这是一个双赢的状况。

领导力可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为靠领导者的影响力激励大家跟随自己去要去的地方，不是简单的服从。领导者通过自身的领导力影响下属，借此撬动整个组织，调动组织成员的积极性，激发他们的凝聚力和战斗力，为了共同的目标努力奋斗。领导者通过自身影响力能把组织中所有成员吸引到自己周围，这是一种辐射作用，将会产生巨大的威力。任何人都可以使用领导力，只要是你影响了别人的行为，就能借此使双方达成共同的目标，创造双赢结果。这一点，没有人能否认。

你要让别人坚信，追随你会得到更多的好处

别人凭什么追随你？

管理专家西德昌·波拉克认为：“有两种品质是让别人愿意追随你的比较积极的因素。一个是你对那个人的真诚的信任，另一个是无私。追随者必须相信，这种追随在当时是最好的选择。”

对于这一点，联想集团董事局名誉主席柳传志也曾经说过这样一句意味深长的话：“在早期公司内部人事矛盾激烈的时期，我就采取了一个办法，让所有人坐的车更好，住的房子比我还大，钱多多地发。我全都给你了，那我剩下什么？我就剩下领导的权力，我就可以领导你。”

柳传志的这句朴实的话道出了领导力的真谛！也就是说，作为领导者，你要相信，人的本性中具有追求利益的特征；你要想让下属积极地工作，就要让他们相信，追随你会让他们得到某种更好的东西。道理就是这样简单！

从某种角度来说，领导就是付出的结果，当你对别人有所给予或有所承诺的时候，你才有资格对他们“发号施令”。没有给予，不能兑现承诺，也就不会有索取。领导是在给予中产生的，而不是在索取中产生的。正如孟子所言：“得其民有道：得其心，斯得民也。得其心有道：所欲与之、聚之；所恶勿施，尔也。”

如果说柳传志有别于一些领导者的地方，就在于他既有远大的理想，又能顾及员工的愿望和追求，他的信念和目标是建立在维护员工利益基础之上的。柳传志非常关注下属的个人收益，希望能够给自己的下属带来更多的实惠。他没有像其他很多创业者那样渴望成为“资本家”，而是从内心里想要为更多的人带来财富和希望。事实上，他在联想拥有的股份也非常少。他经常对别人说：“我们要办一个长远的公司，为子孙后代做点事，而不是办成一个短期的尽管能够闪烁光芒的公司。”

关注他人的愿望和动机，建立共同的奋斗目标，并靠自己的影响力带领大家达成目标，这是领导者区别于一般管理者的地方。一个不懂得如何去维护和满足他人需求的人是很难对他人施加影响的，也是没有资格去做领导的。有许多企业家最终没有取得成功，原因也在于此，他们太过于关注自己的利益而不是他人的利益。

作为领导者，你不能总是对他人提出这样或那样的要求，也不要对他人这也不满意那也不满意，这样只会使组织丧失凝聚力。要想得到他人的“心”，你首先要清楚他们有什么样的需求，看看自己给了他们什么，他们的“心”满意了没有；你要想办法满足他们的需求，这样他们就会接受你的影响和领导，就会追随你；你要正确地引导和抓住他们的“心”，让他们始终对你有所期望、有所承诺。这样你就会对他们拥有持续而有效的领导力。这就是作为一名领导者应当具有的智慧！

要想领导别人，首先从塑造自己开始“一头绵羊带领一群的狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊”，这句话充分说明了领导者自身能力对于组织发展的重要性。要领导别人，你必须把自己塑造成一个“领头者”，这是最关键的。而这种领导别人的素质不是别人赋予的，而是自己塑造出来的。因此，每一个想成为出色领导者的人，请先从自己开始。

领导者要塑造自己的领导力，就是要先提升自己影响“人心”的能力。要影响别人的心，首先自己要有思想，要有人格魅力，这需要满足五个条件：

第一，你要有远见，能够看到别人看不到的未来；

第二，你要让这个未来对他们产生影响；

第三，你要让他们知道，实现了这个未来他们能够得到实惠；

第四，你要让他们知道，跟着你走，他们不会吃亏；

第五，你要让他们感觉到跟你在一起很开心，所以他们愿意追随你。

如果领导者具备了这些素质，无论在任何地方，无论领导任何人，一定有众多的追随者，一定是个出色的领导者。

本书就是这样一本帮你在短时间内塑造自身领导力的实用工具，通过阅读，你将会有意想不到的收获！  Part 1 愿景设计：让下属看到前途，他才愿意跟着你干要让所有人都知道，他们来就是要把公司做大观点直读“我们所从事的这个行业，发展的前景是不可限量的，你们将来买房子一定要买阳台大一点的，这样钱发霉了的时候，你们就可以拿出来晒一晒。”——华为公司创始人、总裁　任正非

领导者必须是“造梦大师”

美国管理大师吉姆·柯林斯认为，那些真正能够留名千古的宏伟基业都有一个共同点：有令人振奋并可以帮助员工做重要决定的“愿景”。

愿景就是公司对自身长远发展和终极目标的规划和描述。缺乏理想与愿景指引的企业或团队，无一例外会在风险和挑战面前畏缩不前，它们对自己所从事的事业不可能拥有坚定、持久的信心，也不可能在复杂的情况下，从大局、长远出发，果断决策，从容应对。

领导力说到底就是企业的领导者在让员工拥有愿景并明确个人近期愿景的前提下，激发其不断积极工作的意识，发掘其自身潜力，并将他们聚拢在一起。这就是领导力的实质。要达到这一目标，不仅需要员工的努力，还需要领导者为他们“造梦”。因此，领导者必须是一个“造梦大师”。案例链接

苹果公司创始人乔布斯就是一个擅于“兜售”梦想的高手。乔布斯曾对他的员工说：“我们工作并不是为了使苹果电脑的业务蒸蒸日上，而是想要创造出一家最棒的电脑公司。”这只是其中一小部分，乔布斯在接受采访、内部演讲、产品发布会上说过很多关于企业梦想的话，每个苹果员工听了都倍感自豪。乔布斯还这样激励员工们：“让我们一起为这个社会留下点印记，我们让它变得非常重要，它肯定就会留下印记。”

乔布斯还说：“我们不甘心做一家无趣的公司，我们的做法就是把精兵强将组成一个个小规模的团队，让他们去自由编制梦想，我们是一群艺术家，而不是简单的工程师。”此外，他还不忘夸赞自己的员工：“Mac之所以伟大，其中一个原因是创造它的是一群音乐家、诗人、艺术家、动物学家和历史学家，而他们恰恰还是世界上最好的计算机科学家。”

优秀的领导者会与员工分享企业的愿景，如果可能，还会让员工参与规划愿景。如果能让员工充分理解领导者对企业长期发展方向的思路，让与自己一同工作的所有人拥有相同的努力目标，那么，企业就会拥有无穷的源动力。

这就好比火炬传递者一样，造梦和激励的目的是帮助员工点燃心中的梦想之火，让员工对未来美好的前景充满幻想和憧憬，激励他们不断地向着目标前进，不管前方遇到什么挫折，让员工觉得这只是小插曲，只要努力，很快就会过去，一定可以达到理想的目标。

造梦是领导者必须具备的重要素质之一。不懂造梦，你充其量只能做一个团队管理的执行者，很难担负一家公司的发展重任。领导者的魅力在于能够把自己的梦想转移给下属，使大家一起为之努力。

向大家描述“群体目标”案例链接

当年，杨元庆在接手联想的时候，面对充满期待的联想员工，说：“我们以2001年联想实现260亿元的营业额为基点，2003年，我们的营业额将做到600亿元。在未来的10年内，联想要成为全球领先的高科技公司，进入世界500强……”

无独有偶，阿里巴巴诞生早期，在马云的住所里，马云提出了三个梦想：“第一是将来要做持续发展80年的公司；第二是要成为全球十大网站之一；第三就是只要是商人，一定要用阿里巴巴。”

著名学者彼得·圣吉用“共同愿景”来描述群体目标，指出共同愿景是群体中人们共同持有的意象或景象，它创造出众人一体的感觉，并遍布于群体全面的活动，从而改变组织成员与组织的关系，成为强大的驱动力。

杨元庆和马云就是用这种伟大的“群体目标”激发了员工们的热情和动力。尤其是马云，在当时入不敷出、常常几个月连工资都发不出来的情况下，员工们却都愿意跟着他干。案例链接

格拉米银行的创始人穆罕默德·尤纳斯当时创建格拉米银行时根本没有任何的想法。他看到有许多的穷苦人因为没有钱买做竹椅的竹子（竹子的成本只有20美分），只能向收购商借钱——而收购商强加的条件是这些穷人只能把竹椅卖给他，价钱也有他来定。这样他们辛辛苦苦劳作一天只能赚两美分。于是，尤纳斯想要帮助那些穷人，给他们提供买竹子的钱，在帮助他们的过程中逐步成立了这家银行。如今，格拉米银行在孟加拉国的4600多个村落开展业务，由1200多个分理处和12000多名工作人员。他们的贷款总额超过45亿美元，每笔贷款12或15美元，平均不到200美元。

穆罕默德·尤纳斯的成功就在于他为一个群体构思了更加美好的未来和目标，他努力让大家来认同这个未来和目标，并带领大家实现它。

一家企业最有凝聚力的表现就是上下一心，心怀同一个目标、同一个梦想。这样的企业中的每一个人都会斗志昂扬，不会懒惰。毫无疑问，上下齐心拧成一股绳的力量是最强大的。行动指南

领导者该如何编织梦想呢

首先，领导者为下属编织的梦想除了要伟大而感人外，还要有一个可以实际操控的空间。美国管理学家埃德温·洛克指出：“当目标既是未来指向又是富有挑战性的时候，它便是最有效的。”洛克把造梦比喻成打篮球，他形容如果把篮球架做成两层楼那样高，那么进球就会非常难；如果把篮球架做的跟大部分人一样高，进球虽很容易，可是大家也就不会去玩了。

这也就是说，当我们“造梦”的时候，一定要造一个既能看得见摸得着，同时又不那么轻易就能够到的，这样，人们才会怀着最大的热情去追求。因为如果梦想太大，很容易让人丧失信心，从而对工作丧失兴趣。一般来说，梦想既要可以实现，又不能轻易实现，体现企业长期的追求目标。领导者的作用在于让这个梦想变成全企业上下一致的梦想。

其次，领导者编织的梦想不仅要具体而形象，抽象的梦想是不能得到大家的认同的，比如将来要做到行业什么位置、产品销量多少等，还要有故事性。比如，比尔·盖茨在向员工描述未来的时候说：“我的愿景是让地球上每个家庭都拥有自己的电脑，都摆在他们的桌子上。”

最后，美好的梦想最好分为大梦想和若干个阶段性小梦想，所有的小梦想都是为大梦想服务，这样既能给员工们一个努力的方向和目标，也能让他们找到踏踏实实的存在感。当每一个小阶段的梦想实现后，员工们会更加信赖领导者，也会更加努力地向共同的大梦想全力冲刺。向团队成员清晰、明确地构建“群体目标”观点直读“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以，企业的使命和任务，必须转化为目标。”——美国管理大师　彼得·德鲁克“领导力”这个概念最准确的解释应该是：带领团队实现目标的能力。这个过程可能存在着多变性，可能领导者本人并没有成为被关注的人，但是最终的结果却是领导者希望的。正如一些研究《道德经》的学者所说的：道德经的“道”是方向，“德”是能力，“经”是实现的方法和路径。也正如《西游记》的研究者认为，唐僧是一个非常称职的领导者。二者有异曲同工之妙。

建立团队的共同目标

创新工场董事长兼首席执行官李开复曾经指出，领导者的领导力来源于九大因素，其中首要的就是要明确愿景，制定工作目标。马云曾经也说过：“不要让你的同事为你干活，而让我们的同事为我们的目标干活，共同努力，团结在一个共同的目标下面，要比团结在你一个企业家底下容易得多。所以，首先要说服大家认同共同的理想，而不是让大家来为你干活。”

管理学中对团队的一般定义是：“团队是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，以达到共同的目标。团队的构成要素总结为五个方面，分别为目标、人、定位、权限、计划。”由此可见，要成为一个团队，首先是要有一个共同的目标，否则就不能算做团队，顶多只能叫作“一群人”。在团队中，员工干活的动力来自于目标的吸引力，目标就像是磁铁一样，把员工团结在了一起。共同的奋斗目标是团结的基石，只有在这种氛围之下，团队成员才能心往一处想，劲往一处使，迸发出巨大的创造力。

优秀的领导者都能够建立一个“群体目标”，借此去激励众人一起为之奋斗。就像杰克·韦尔奇说的：“我一直相信，是否建立了一个高远的目标，让它成为团队的共同目标，并且让大家为了它而奋斗，是评判一个卓越领导者的最核心的标准，也是经常为我们许多人所忽略，并且找不到着力点的关键所在。”

向员工明确表达预期目标

出色的领导者都能向员工明确表达目标和期望，否则员工在达成目标的过程中也是糊里糊涂、晕头转向，更谈不上有效执行了。目标表达得越明确，员工越容易理解，解决问题的策略和方法就越清晰，成功实施的可能性也就越大。

领导者的执行力度决定目标实现的速度和效果。好的政策、好的思路、好的机遇和鼓舞人心的目标，都有赖于领导者求真务实的精神和以结果为导向、一抓到底的态度。不做到这一点，就不可能有好的执行，企业就不可能有好的执行力，当然也就领导不好企业，阻碍企业的发展。

目标要“跳一跳就能够得着”

玩过射击的人应该都知道，任何枪都有个有效射程，靶子只有在射程之内，射手才有可能将子弹命中靶心。这原本是个再简单不过的道理，可在实际管理中，有些领导者经常会将自己的“枪”瞄向不切实际的目标，犯下好高骛远、求高求大的错误。

美国行为学家吉格勒认为：“设定一个高目标就等于达到了目标的一部分。”领导者确立的目标不能太高，也不能太低。当目标较低时，实现概率为1，也就是说，员工信心十足，认为完全可以实现；目标逐渐提高，实现的概率会逐渐降低，当超过某个点时，员工经过极大的努力依然不能达成，将会感到灰心失望，甚至厌恶工作。这两者的变化关系如下图所示：预期实现概率与目标价值之间的关系

图中有A、B两个点，其中A点是能够完全实现的最大目标值。从图中可以看出，目标不能定得过高，否则“预期的实现概率”将会迅速减小，到达某一临界点后，目标对员工的激励力也会随之降低。

优秀的领导者会用激励的方式让员工“跳一跳试试看”，去实现一些能够达到的最大目标，以此激发他们的潜能。

各级共同参与目标管理

美国一些学者对70个目标管理计划的实施情况进行了调查，得出结论：若高层管理者对目标管理高度重视，并亲身参与目标管理的实施过程，生产率的平均改进程度可达到56%；否则，生产管理效率仅提高6%。

所谓共同参与目标管理，就是指在不同程度上领导者与员工参加组织目标的制定和执行过程及各级管理工作，让员工与企业的领导者处于平等的地位来研究和讨论组织中的重大问题。这样不仅让领导者的决策有了更广泛的信息来源，还可以让员工们感受到领导者对他们的信任，从而体验到自己的利益与企业发展密切相关而产生的强烈责任感；同时，让大家参与目标管理，为他们赢得了一个获得别人重视的机会，从而有一种成就感。把自己深邃的思想装入团队成员的脑袋里观点直读“领导者的主要任务是分享愿景，带领员工追求共同的目标，并协助他们发展其能力。”——悦智全球顾问公司董事长　黄河明

领导者跟其他人相比，最大的不同就在于他不仅懂得如何去总结理念、思考未来，而且还懂得如何用自己的价值观塑造团队的价值观，并且用团队共同的价值观去启发人、教化人、凝聚人、激励人，将自己思考所获得的知识分享给身边的人。

把自己的思想灌输给员工

要想使团队形成凝聚力和执行力，领导者就必须先把自己的思想变成下属的思想。由此推演一个问题，如果企业家提出这个问题：我的员工凝聚力和执行力差是什么原因造成的？是他的领导力差，具体来说就是他没有把自己的思想装入员工的大脑，员工自然不会把他的思想变成凝聚力和执行力。

领导者要像一位“布道”的牧师一样，通过各种手段，采取各种措施，栉风沐雨、夙兴夜寐地将团队的价值观、使命、愿景和目标与所有人分享，特别是与自己的员工分享，说服他们，影响他们，激励他们，让他们理解，让他们思考，让他们觉悟，让他们开窍，最终实现“统一思想，提高认识”的目标。案例链接

任正非带领的华为在1994年开始成为大企业，并逐步迈向国际。此时任正非开始考虑华为的企业文化和基本价值观建设了，他明白如果不让员工弄明白这些，华为是走不远的。很快，任正非便在华为内部颁布了《华为管理大纲》。《华为管理大纲》初为99条，内容涵盖了华为的核心价值观、基本目标、价值的分配、经营的重心、研发与营销、组织结构与管理、人力政策、控制政策等，方方面面都是任正非思想的总结。华为以“管理大纲”为里程碑，继往开来，成为中国最优秀的国际化企业之一。

海尔集团总裁张瑞敏也出过一本叫《海尔是海》的散文集，里面凝结了他在各个关键时期的思考方式。张瑞敏还提出过“吃休克鱼”“斜坡球体”等思想理论，这些战略思想帮助海尔在海外市场不断地扩张。如今，海尔已经成为国外知晓率最高的中国品牌之一。

任正非是个思想家和“布道者”，凝聚着华为人价值观共识的《华为管理大纲》是他逢会必讲的内容，他亲自撰写的一系列文章，不仅教育了华为人，也让很多社会人受益，成为流传企业界的经典名篇；张瑞敏是个思想家和“布道者”，海尔的每一次战略转型，都需要全体海尔人的价值认同，不管是“吃休克鱼”“斜坡球体”，还是“人单合一”模式、流程再造工程，他既是设计者，又是理念推广者。

领导者的思想可以是他的价值观，也可以是他所制定的行为规范，更可以是领导者的做事标准。大凡出色的领导者都会有自己的一整套思想，用来统领团队成员的行动。思想是领导者最直观的价值输出，用以传递给整个团队，从一个人扩展到一群人，进而获得巨大的能量。只不过这种思想的传递并不容易，需要领导者拥有高超的能力，把无数个体整合起来，通过传递思想成为一个整体。

领导者的任务就是用巨大的毅力把自己的思想传播出去，要去说教、说教、说教，重复、重复、重复，要天天讲，周周讲，月月讲，年年讲，逢会必讲，逢人必讲，直到大家形成共同的认知。这样大家做起事情来才会齐心协力，形成一个整体。没有领导者的重视，没有领导者锲而不舍的努力，没有这样的毅力，没有这样的坚持，再动听的价值观也只会成为一纸空文。

在人们迷茫时制定好前进的战略案例链接

20世纪70年代初，本田摩托在美国市场走红，然而本田宗一郎却突然提出了“东南亚经营战略”，倡议开发东南亚市场。此时东南亚因经济刚刚起步，人民生活水平较低，摩托车还是人们敬而远之的高档消费品。许多人对本田宗一郎的倡议迷惑不解。本田宗一郎拿出一份详尽的调查报告解释说：“美国经济即将进入新一轮衰退，摩托车市场的低潮即将来临。假如只盯住美国市场，一有风吹草动便会损失惨重。而东南亚经济已经开始腾飞。只有未雨绸缪，才能处乱不惊。”

一年半后，美国经济果然急转直下，许多企业的产品滞销，库存剧增。而在东南亚，摩托车开始走俏。本田公司因为已提前一年实行创品牌、提高知名度的经营战略，此时便如鱼得水，公司非但未遭损失，还创出了销售额的最高纪录。

出色的领导者有“拨开云雾见青天”的能力，他们会在人们迷茫之时就制定好前进的战略。他们提出的想法，如愿景、价值观、使命等，代表着追随者的迫切需求、抱负、理想，可以引领人们去他们没去过的地方。真正的领导者就是知道方向、指明方向，并带领大家沿着这个方向前进的人。

善于把自己的思想表达出来

团队的价值观是高度凝炼、聚焦、升华的集体智慧的结晶，一般比较概括、简练，如果没有深入讨论与领悟，很难真正把握其内在的精神实质，特别是对于身处基层的员工来讲更是如此。优秀的领导者都是善于把自己的想法表达出来的人。案例链接

美国前总统罗纳德·里根很喜欢讲故事，在1984年的运动中，他通过不断重复美国人被税收重创的故事，成功支持了一项基础税收改革的计划。这个策略很奏效：选民接受了他关于美国人民抗税历史的故事，也接受了他提出的方案。最终，里根用这种讲故事的方法简要、迅速地把自己的想法讲出来，使得他在选举中占据优势，并以压倒性的优势赢得了选举，使得改革方案在反对党控制的国会中获得通过。

那么，如何才能将自己的概念化、抽象化、理念化的东西清晰直白、生动形象地展示给大家，形成团队的共同意识，让所有人一听就懂，一看就会，而且朗朗上口，记忆深刻，做梦都说呢？

组织行为学大师罗宾斯在《管人的真理》一书中提出了“模塑”的方法。所谓“模塑”就像加工磨具一样，运用现成的材料，创造出一种模型，然后将材料加入其中，经过处理后，产生新的物质。也就是说，领导者要把难懂的、抽象化的价值观进一步加工，形成和建立大家都能理解和接受的思想体系，再围绕这些核心价值观“模塑”出一套“傻瓜版”的团队价值信条来。这是所有的领导者必须学会并积极应用的技能。在别人还处于睡梦中时，预见未来的前景观点直读“优秀的领导者和平凡的领导者有一个不同，那就是优秀的领导者能够取得长期和短期的平衡。”——美国管理大师　彼得·德鲁克

未来永远属于有远见的领导者“领导”一词的解释是：率领并引导朝一定方向前进。可见，预见能力是领导力不可或缺、必须具备的根本条件，也是领导者最有价值的特色之一。领导者的预见能力越具有挑战性，就越能激发参与者的拼搏精神。珀拉罗伊德公司的创始人艾德恩·蓝迪就说过：“你的首要任务就是使人们感受到远见的重要性及不可或缺性，这将把每个胜利者内心的无穷动力激发出来。”案例链接

美国总统约翰逊在位时期，国务卿威廉·西沃德从沙皇俄国手中以700万美元外加20万美元手续费的代价购买了阿拉斯加，平均每英亩土地的价格为2美分。但当时，美国人民都反对这桩买卖，认为购买这块冰天雪地的土地是恣意浪费，无比愚蠢。西沃德在回应质疑时说：“我现在也不知道买这块地有什么好处，但我希望我们的子孙最终能从中受益。”现在看来，美国人都得感谢西沃德的远见。

出色的领导者的预见能力使得他们在改变旧思维模式上有着显著的能力。他们能跳出思维定式创造战略；他们的思维广阔而系统，能够纵览全局。作为一个领导者，必须富有远见卓识，时刻关注长期的利益，在别人无法理解和忍受短期利益受损的时候，要能够力排众议，大胆拍板。这也是领导力的一种表现。

预见能力能够让领导者的创新具有前瞻性，能预见在未来10年、20年甚至更长的时间内，将要发生什么，可能发生什么，并为此做好准备。而缺乏预见性的领导者眼中只有日常事务，而无法看到前进的方向。案例链接

日本有这样一个故事：北条氏康在战场上同长子氏政一起吃饭，可以想象战时的饭食是很简单的，只有米饭和汤。然而，氏政吃着吃着又往饭里加了一碗汤。此事北条氏康看在眼里，记在心上。他马上产生了联想，为什么氏政连自己饭量有多大心里都没有数呢？从吃饭吃到一半时又往饭中加汤，至少可以看出氏政是个没有远见的人。

北条氏康的担心，日后不幸变成了事实。三十年后，由于氏政缺乏远见，最终被丰臣秀吉的大军围困，同弟弟氏照悲惨地战死了，称雄一时的北条氏从此日趋消亡。

预见思维是用将来、用可能出现的情况对现在进行弹性调整的思维方式。预见思维的主要作用包括：一是使领导者提高预测能力，跟上时代步伐，适应形势发展需要；二是可强化领导者的创新意识，预见思维与超前意识在本质上是相同的；三是有助于领导者决策科学化。“凡事预则立，不预则废”。

1.可能性：它是在立足于现实的规律性基础上，对未来的各种可能性进行分析的思维过程；

2.调整性：一旦把未来描述出来之后，就对现存的事物起到指导、调整作用，并逐步实现未来的目标；

3.模糊性：预见思维既然是对各种可能性的预测，它也就具有这样或那样的不确定性。预测的结论可以作为我们思考、处理问题的重要依据，但不能成为全部工作的准绳；

4.创造性：预见思维是对未知事物的探索，这种思维的建构主要形式是创造性联想，是一种由共性探讨个性的思维过程；

互联网时代的到来和全球化技术革命的发展，对领导力的发展提出了新的要求。21世纪的企业在做好今天的事的同时，更需要关注未来的发展。创新也不再仅仅是对需求的“快速反应”，更是基于前瞻性的战略眼光。这些都关系到“有远见”的领导力。

2014年，谷歌首席执行官拉里·佩奇登上了TED（即技术、娱乐、设计）大会的舞台，与美国著名访谈节目主持人卡利·罗斯进行了畅谈。在谈及公司失败的原因时，佩奇解释称：“导致公司失败的主要原因就是，这些公司缺少预见能力，因此也未能把握未来的机遇。”

佩奇的这句话也从另一方面解释了谷歌为何全力从事多个项目的原因。佩奇称：“当年我们收购Android时，它还很小，我用着都难受。但要知道，Android很智能，而这恰恰就代表着未来。”

远见不等于空想，还要付诸实施案例链接

20世纪50年代初，在世界塑料工业处于发展初期的时候，王永庆凭借其非凡的预见力，看出了发展塑料工业的远大前景，果断举债67万美元，筹建塑料厂，迈出了通向成功的第一步。如今，王永庆的台塑公司早已成为一家跨国大企业，他也成为全球有名的华人大富豪。王永庆具有远见卓识，并且还有极强的实施能力，所以他可以先别人而取得先机。

1976年，史蒂夫·乔布斯与史蒂夫·沃兹尼亚克联合创建苹果公司时，个人计算机仍是个新鲜事物，许多人认为计算机将走进千家万户的想法简直是疯狂的。但乔布斯和沃兹尼亚克却不这样认为，尤其是乔布斯，敢于投入资金，招聘员工，制订营销计划，最终让苹果公司大获成功。对于今天取得的这一切成就，他们或许在30多年前就已经预测到了。

有远见的领导者不仅仅要能预测到极有可能成功的未来，还要能以有吸引力、有内容的方式表达出来。有吸引力是指，领导者所预见的未来，能够打动听者的心；有内容是指，他们希望将其变为现实，并认为自己有能力从中扮演一个重要的推动者角色。

毫无疑问，乔布斯就是以这样的方式实现其远见的。1984年1月，当乔布斯在苹果年度股东大会上展示第一台Mac计算机时，一名与会人员将这种热情称为“乌烟瘴气”。作为第一台使用了图形用户界面的小型商用计算机，Mac以吸引力和有内容的方式实现了乔布斯当初的远见。

许多领导者并不是没有远见，他们的判断能力、组织和执行能力、应变能力都很强，而是缺乏胆略，不敢冒险，没有叱诧风云的气概，凡事患得患失，精于算计，害怕失去眼前的利益。他们可以做参谋，也可以在一个成熟的单位做一位有效的执行官、经理，但不能成为扭转乾坤的领导者。这意味着，真正拥有远见的企业领导者并不会轻易获得成功。很多真正的远见通常是被他人视作很困难甚至是行不通的事情。出色的领导者不仅要清晰地表达出其远见，还要付诸行动，使之变为现实。用坚定的信念点燃周围人的激情观点直读“企业的一把手和下级员工是大发动机和小发动机的关系。员工也可以成为一个发动机，而且能跟一把手同步。”——联想集团创始人　柳传志

信念领导力是战胜挫折、赢得机遇的前提，也是切实的方法。自信的人首先忠诚于自己的信念，这种信念融入他的言行、举止，让他的举手投足都在辅助他的语言所表达的信息，因而让人们相信他的能力和人格。作为一个领导者，信念是战胜工作中的困难，力排干扰，把握时局，打开局面，果断决策和树立领导威望的一个重要的心理优势。

领导者要有执着的信念

宾夕法尼亚州大学沃顿商学院教授罗伯特·豪斯指出：“领导要素中的个人魅力就是其对信念的执着和对前途与目标的丰富想象力。”在豪斯看来，出色的领导者都有着相似的共同点，就是他们无论是在事业低谷期，还是在一穷二白的时候，都会执着于最初的信念。

拥有坚定的信念和目标，对未来充满希望，是领导者的一个显著特征。他们并没有仅仅突出个人的愿望和动机，而是更加关注和反映他人的愿望和动机，在此基础上形成共同的愿望和目标。案例链接

唐僧对西天取经信念的坚定和执着，对等级观念的坚持和执行任务的决心，都是其成为领导者的必备条件。在化生寺，唐僧就曾发誓：“捐躯献身，直至西天，不得真经，永坠地狱。”

他坚定的决心可昭日月，令人佩服。面对别人的忠告“西天离此十万八千里，路途遥远、高山峻岭，沿途更是豺狼虎豹出没，妖魔鬼怪横行，这可是条九死一生的不归路。”唐僧没有丝毫畏惧和退缩，义无反顾地踏上了前往西天之路，大有“风萧萧兮易水寒，壮士一去兮不复返”的悲壮豪迈气概。

在取经途中唐僧的这种执着精神更是表现得不可或缺。孙悟空几次“离职”，猪八戒更是多次叫嚷“散伙”，取经团体曾一度到了摇摇欲坠、濒临瓦解的地步。但只要唐僧在，整个团队的信念就没有灭，团队就不会涣散。最终，师徒四人历经九九八十一难，取回了真经。唐僧作为这个取经团体的领导者，当之无愧。

或许成功不是偏爱那些有梦想的人，而是只属于执着于梦想的人，执着于梦想才能诞生出坚韧的信念，才能达成目标。而缺乏信念的领导者不易让人信任，他们给人一种“扶不起来的阿斗”的印象，也正是缺乏信念造就了现实中无数的“阿斗”。心理学家在解释“为什么一样的天才，有人成功，有人却不成功”时指出：“不成功者的自我认识低，因而易受外界影响。尤其是在外界的消极影响之下，他们会产生高度的焦虑，因而表现不佳，而且自我激励不足。”

作为领导者，在带领团队的过程中也会遇到很多问题，那么，如果能时刻想着公司的目标，就会给下属以激励，使他们继续前进。

帮助失败者恢复自信案例链接

1945年9月2日，二战即将结束，因为在这一天，最后一个“轴心国”日本将要在美军“密苏里”号战舰上签署投降条约。当五星上将麦克阿瑟即将代表盟军在受降书上签字时，却突然停住了，他转过身来招呼陆军少将乔纳森·温斯特和陆军中校亚瑟·帕西瓦尔，请他们走过来站在自己的身后。随后，麦克阿瑟又将签署英、日两种文本受降书所用的5支笔，分别送给了温斯特和帕西瓦尔每人一支。

在场的所有人都震惊了，因为温斯特和帕西瓦尔是典型的“败军之将”，他们二人在开战不久就被日军俘虏了。但很快人们就明白了麦克阿瑟的良苦用心。这两个人都是在率部下苦战之后，因无援兵、寡不敌众，而且在接受上级命令的情况下，为了避免更多人无谓的牺牲，才率部队忍辱负重放弃抵抗的。这两个人在战俘营里待了很长时间，面容憔悴，正需要这样的鼓励。

在管理实践中，很多领导者往往只把目光锁定在那些少数成功的员工身上，毫不吝啬地将自己所能想到的溢美之词全部赠送给了他们，但是，对于大多数也曾经辛勤的“失败者”，却未加以重视，甚至忽略了他们的存在。久而久之，曾经失败过的员工也许以后就丧失了自信，没有了斗志。

领导者如果能重视那些曾经辛勤工作并为之付出努力的“失败者”，适时鼓励一下或者表扬一下，他们肯定会重新恢复自信，找回自我。行动指南

如何利用好积极心理暗示的力量

每个人都具有潜能，如何有效运用积极的心理暗示促进自身潜能的开发，是领导者一直探讨的课题。以下几种积极心理暗示的方法，可以有效促进自身潜能的开发。

1.学会和自己说话可以站在镜子面前，看着自己的眼睛，大声表述自己的愿望：“我能做到”“我能成功”“一定没问题”。尝试之后你会发现，经过这样的自言自语，自己的心情会更加积极乐观，思维、行动的效率也会大大提高。

2.在想象中预演找一个安静的场所，让自己彻底放松，想象着所有细节，把步骤从头到尾推演几遍，查漏补缺，当预演一切顺利后，信心就会大增。

3.把每一次失败都当作是最后一次在遭遇不顺和失败的时候，试着对自己说：“这是最糟糕的情况了，不会再有比这更倒霉的事情发生了。”这样做会给自己以信心，增强心中的安全感。

4.别给自己贴上失败的“标签”

只看到自己失败之处，很容易打击自己的信心。所以，你不要总是认为自己注定失败，一定要相信自己能够成功，自己要给自己加油鼓劲。  Part 2 知人善任：让优秀人才成为你的左膀右臂别再向别人乱施权威了，没人会听你的观点直读“你不能靠拍别人头而领导人家，那是侵犯，而不是领导力。”——美国第34任总统　德怀特·艾森豪威尔

硬权力可以使人畏惧，不能让人拥戴

在企业中，有些领导的态度是：我是领导，你是下属，因此，你就得按照我说的去做。其实这种靠“硬权力”来领导的方式，通常不是最好的方式。

所谓“硬权力”，是指领导者的权威来自于其在组织内部的职位和头衔所赋予的权力。这个层次的领导力具有以下三个显著特征：

1.这种权力通常是由于上级指派而获得的；

2.这种权力产生的影响力不会超过领导者的正式权威；

3.处于这个层次的领导者一般较难与同级别领导或下属一起合作。

在企业领导策略中，使用“硬权力”属于整个管理策略中相对低级的水平。尽管有时候这样做是必要的，但仅凭这一点便使人们追随你，倒不如说是人们在畏惧你手中的权力。即使员工服从你，那也是因为他们不得不听你的，因为你可以给他们工作岗位甚至相关利益，这是职位和头衔衍生出来的权力。拥有领导职位本无可厚非，但认为凭借这些可以迫使员工服从自己、唯命是从，则大错特错。领导者依靠职位换取影响力而非建立和衷共济的团队，实非高明之举。案例链接

杰米·戴蒙曾是摩根大通、花旗银行的CEO，他最大的功绩是成就了两个金融帝国。他像机器一样运转：连续20年，每天5点半起床，在阅读《华尔街日报》《金融时报》和《纽约时报》中开始每一天。他做事雷厉风行，一举一动都影响着华尔街的股票。戴蒙对于一切阻止他的人表现强势，曾经有位女议员前来阻止他裁员，也被他毫不留情地斥责了。戴蒙在华尔街的声望，很大程度上来自于他的强硬：作为一个不愿对任何细节妥协的管理者，他近乎粗鲁地插手每一件工作，对所有事情发表意见。他的下属曾在休假归来后发现，自己离开前布置的工作已被改得面目全非。而在他出差时，会向所有中高层管理者的办公室拨打电话，检查他们是否趁自己不在去打高尔夫球。当他听到一些荒诞的建议，通常表达不满的方式是：“这是我听过的最蠢的事！”最终，在花旗银行工作的戴蒙遭到了解雇，只能转投别家。

以职务和权力压人的领导者的显著特征是要求下属立即服从。其行为特点是：不断地命令下属该做什么不该做什么，不听取他人的意见，甚至不允许他们发表意见，一旦下了命令，希望下属立即服从，并严格执行；当下属出现错误时，会严厉指责下属，有时甚至采取使人难堪的方法迫使下属服从。

此类领导依靠各种规章制度和政策条文等来管控员工，这样做的直接后果就是员工只会在领导者权威所及的范围内服从他们，以完成分内之事为己任。职位所带来的硬权力——组织赋予的职位和头衔，给予领导人调配资源的能力，实际上就是赋予领导人运用奖励和惩罚的权力，如果领导丧失了对这种权力的掌控，就会很容易失去下属的响应。

正因为领导者有权决定手下那帮人的前途和命运，所以下属会惧怕领导者。看清楚，是惧怕，不是尊敬。我们说，一个成功的领导者，要深受下属的尊敬与爱戴，而不是惧怕。

职务对领导力的提升不会给予附加值，真正的领导力不可能通过奖赏、指定和指派而获取，领导力只能来源于影响力，不可能由外人授予。但在实际管理过程中，人们通常会将领导力与权力混淆。事实上，领导力与权力、职务还是有相当的联系的，尤其是在中国的企业中。中国几千年的“权力文化”对于人们思想的影响还是根深蒂固的，不太容易改变。

真正的领导力是领导者获得追随者的能力。拥有总经理的头衔、总裁的地位，仅能说明你拥有了一定的权力，但并不意味着就拥有了领导力。在自己的权力范围内指挥别人，这也不完全是领导力的体现。真正的领导力应该由获得追随者的能力来衡量，获得的追随者越多，说明你的魅力越大。

用个人魅力吸引人才案例链接

阿里巴巴起步时期就受到了一些国际投资集团的注意，包括蔡崇信供职的InvestAB集团。当时的蔡崇信任InvestAB集团香港区的副总裁，因为工作关系，他来到阿里巴巴公司想看个究竟，看阿里巴巴是否值得投资。

马云对他谈了自己对于电子商务的看法，说自己要做全球最大的B2B网站的“芝麻开门”梦想，并且邀蔡崇信到阿里巴巴的所在地——自己的家中进行实地考察。

蔡崇信见到了令他震惊的一幕：一个四居室中，居然有20多个人在工作，地板上还扔着床单等杂乱的东西，从那些员工的表情中可以看出他们心情很愉悦，看出他们对于阿里巴巴的热爱。

没过多久，蔡崇信又来到杭州找马云，但是这次他没有和马云谈投资的事情，而是对马云带着“十八罗汉”打天下的故事十分感兴趣。

马云的独特魅力终于吸引了蔡崇信，他请求加入当时还处在成长期的阿里巴巴。这一举动令马云十分吃惊。就这样，蔡崇信辞掉了在InvestAB集团的工作，正式加盟阿里巴巴。他也由一个年收入达几十万元的高级经理人，变成一个月只拿500元工资的阿里巴巴人。

企业就像是一个小社会，有太多的利益冲突。作为一个领导者，如果自身没有令人折服的魅力，那么要想吸引人才到自己身边，将会是一件非常困难的事，无异于是痴人说梦。

一个出色的领导者必然是一个充满个人魅力的人。领导者之所以成为领导者，吸引许多优秀的人为自己效力，就是因为“人格魅力”的缘故。这种魅力寄蕴在他的言辞行动中，又超乎言辞行动之外。每个人都能够感受到这种魅力，但是又无所表达。马云正是用这种人格魅力吸引了很多优秀的人才来和他一起朝着共同的理想奋斗。

提升非权力性影响力

非权力性影响力是以领导者个人素养、行为、品行为基础，产生的一种令人崇敬和信服，使被领导者自觉接受领导者影响的一种非强制性的影响力。它是一种无言的号召、无形的感染，与权力性影响力相比较更具有感染力、吸引力、凝聚力和号召力。

非权力因素产生的影响力，虽然不是一种行政干涉和命令，但对下属思想、观念和行为的影响更为深刻和长久。在非权力性影响力的作用下，被影响者心理和行为更多的是转变为顺从和依赖。下属一旦在情感上接受和依赖这种影响，就会在态度上显得特别真诚，行动上非常自觉。

作为一名领导者，在正确运用权力性影响力的同时，更要善于运用非权力性影响力。这不仅能体现领导者的素质，更能体现领导者的个人魅力和领导艺术，有效地推动工作，并能起到“其身正，不令则行”的功效。

首先，领导者必须增强自律意识。古人说：“上有所好，下必甚焉”，领导者的一言一行都会对下属产生正面或负面的影响。因此，领导者务必保持清醒的头脑，做到“有所为，有所不为”。其次，要加强职业道德建设，主要是做到勤奋、公道、守信。最后，领导者要时刻反省自己，对于以前处理过的事进行总结，得出经验教训，以便以后遇到此类事情时处理起来更加正确、娴熟。

除此之外，领导者还要不断提高自己的能力。一个解决问题能力卓越的领导者常会使人们产生敬佩感，从而增加领导者的影响力。这就要求领导者要不断充实自己的知识，不断学习，使自己的知识随组织环境的变化不断更新，而且要带动下属学习，创造出一个学习型的组织环境。非权力性影响力来源于领导者的个人魅力，因此对被领导者作用的心理效果表现为敬爱感、敬佩感、信赖感和亲切感。选比自己能力更强的人来为己所用观点直读“领导永远不要跟下属比技能，下属肯定比你强；如果不比你强，说明你请错人了。”——阿里巴巴集团董事局主席　马云

任用比自己能力强的人

美国“钢铁大王”卡内基的墓碑上刻着一句话：“一位知道选用比自己能力更强的人来为自己工作的人安息在这里。”卡内基敢用比自己强的人，能看到并发挥他们的长处。他虽然被称为“钢铁大王”，却是一个对冶金技术一窍不通的“门外汉”，正如他所说的：“即使将我所有工厂、设备、市场、资金全部夺去，但只要保留住我的技术人员和组织人员，我仍然是‘钢铁大王’。”

由此可见，领导者对于人才的态度是决定自己能否成功的至关重要的因素。有气度的领导者会主动寻找比自己强的人才，而且是越多越好，给人才以发挥的空间。案例链接

20世纪最杰出的广告大师戴维·奥格尔维在担任奥美广告公司总裁时有个习惯：每次一有新的经理上任，他都要送他们一件礼品——俄罗斯套娃。奥格尔维送这件礼品给经理人意味深长——大娃娃里有个中娃娃，中娃娃里有个小娃娃，小娃娃里有一张字条：“如果我们每一个人都雇用比我们自己小的人，我们公司就会变成一个矮人国，侏儒成群。但是如果我们每个人都雇用比我们自己高大的人，我们就能成为巨人公司。”正是在这种理念指引下，一大批优秀的人才脱颖而出，成就了一代“广告大王”的事业。

奥格尔维的聪明之处就在于，他明白使用那些比自己有能力的人。他认为，任用比自己能力强的人，不仅不会威胁到自己的位置，相反还能稳固自己的位置，并帮助自己成就事业。我们看到正是由于奥格尔维有如此豁达的气度，才成就了一番伟业。案例链接

约翰·亚当斯是美国历史上的第二位总统，为美国的独立立下过汗马功劳。亚当斯在接替华盛顿就任总统时，美国正面临着与法国关系破裂的危险。到了1797年底，两国处于剑拔弩张、一触即发的交战前夕。常识告诉亚当斯，要打胜仗，必须有得力的统帅指挥。有很多人劝他亲自统帅军队，但他认为自己并不具有军事上的特别才能。思来想去，他认为华盛顿才是唯一能够唤起美国军魂、团结全美人民的统帅。最后，他下定决心请华盛顿出山。亚当斯的亲信们得知后，一致表示反对。他们认为，如果华盛顿复出，会再次唤起人民对他的崇敬和留恋，这样势必对亚当斯的威望和地位造成威胁。

千军容易得，一帅最难求。亚当斯毫不动摇，认为国家的利益和命运高于一切。他授权汉尼尔顿立即给华盛顿写了一封信，请求华盛顿再次担当大陆军总司令，指挥美军打败入侵者。

与此同时，他又亲自给华盛顿写了封信。信中诚恳地写到：“当我想到万不得已而要组织一支军队时，我就把握不准到底是该起用老一辈将领，还是起用一批新人，为此我不得不随时要向你求教。如果你允许，我们必须借用你的大名去动员民众，因为你的名字要胜过一支军队。”

华盛顿接到信后很受感动，表示愿意立刻肩负重任。幸运的是，就在华盛顿准备率军出征的前夕，亚当斯终于通过外交斡旋的途径同法国达成了和解。

正是因为亚当斯知人善任，才能凭借众多的优秀人才，特别是凭借那些比自己更优秀的人才，一步一步地登上了成功的巅峰。真正出色的领导者，绝非事必躬亲，而是知人善任，特别是敢于起用比自己更优秀的人才。如果高层领导者事无巨细，一律包揽，那只能成为费力不讨好的勤杂工式的领导者。案例链接

一次，一家大型计算机公司的副总裁想到微软公司发展，比尔·盖茨亲自面试她。当这位副总裁一时无法回答盖茨灵机想出的问题时，盖茨毫不留情地拒绝了她。

比尔·盖茨毫无保留地把自己对人才的渴求写进微软公司聘人的最基本原则中，并在这些原则上建立起可操作的全国性优秀人才的寻找方法，他把人派到全美各大学搜罗有潜质到微软工作的所有聪明人。

微软十分看重员工的脑力，他们总希望寻找到反应敏捷，能提出有创造力问题的员工。比尔·盖茨甚至把这一条规定写进了招聘的要求中。

不怕“功高盖主”，用宽容的心态吸引人才、成就人才，才是领导者的用人之道。能够迅速辨识人才、招揽人才，并合理地任用，还会使用不同的方式来增强人才的忠诚度，这是领导者应该有的能力。手下有一群忠心耿耿、能力很强的人才为己所用，也是领导者真正值得骄傲的资本。这就要求领导者要相信身边的人，相信他们的能力，给他们足够的发展空间。

嫉贤妒能做不了领导者案例链接

被誉为美国“汽车大王”的亨利·福特及其孙子福特三世，在其事业发展的顶峰，变得刚愎自用、嫉贤妒能，绝对不允许员工“威高震主”，一旦有这种感觉，就不顾一切将看着不顺眼、对公司的发展立下过汗马功劳的人解职。正是这一套做法，导致其事业大滑坡。今天的福特汽车公司，已失去当年的那股威风。

到最后，63岁的福特三世被迫忍痛割爱，宣布辞去福特汽车公司董事局主席的职务，把掌管了35年的业务经营大权让给福特家族以外的菲利普·卡德威尔，由他组成顾问团，采用专家集团的领导体制来管理。这一举措一推出，彻底宣告了“万年福特王朝”的结束。

领导者永远不要跟下属比才能，下属肯定比你强，如果不比你强，说明你请错人了。嫉贤妒能的人是做不了领导者的，因为他总会认为自己的能力是最强的，一旦下属有超过自己的迹象，就会予以打击，生怕下属“功高盖主”。这样是在变相地打压人才，不仅会使人才流失，还会使整个团队的实力不断减弱。发掘每个人的优势，让他去做最擅长的事情观点直读“将合适的人请上车，不合适的人请下车。”——著名管理学者　詹姆斯·柯林斯

事实上，每个人都只能在某一方面或某几个方面表现得比较出色，不可能在各个方面都很出色，因此，精明的企业领导者应该在用人时做到这样一点——把合适的人才放在合适的位置上，让其发挥自己的才华。

请合适的人上车，请不合适的人下车案例链接

布什当选总统后，便任命美籍华人赵小兰为劳工部长。赵小兰虽然没有相关的背景，但担任劳工部长5年来，政绩非常优异，除了解决多年来其他部长一直无法修改的白领员工加班费的问题外，对提升美国全体劳工的素质也做出了重大贡献。而且在她任期内，全美没有发生过任何重大的劳资纠纷事件。此外，她每个月都回肯塔基老家，自己开车、买菜、逛百货商店。她会碰到很多人，与他们交谈可以知道普通人民的生活情况，因此在政策的拟定上不会与人民生活脱节。

对于赵小兰的能力，布什十分欣赏，他并不以赵小兰是女性，或是少数民族和移民而有所歧视。他不仅重用这位有才干的女士，而且还与她建立起高度的互信。可以说，布什挑选人才确实有过人的眼光。

领导者能做到请合适的人站在合适的位置上，这样才能坐镇其位。布什选用美籍华人做劳工部长，可以说是一位任人唯贤的魅力领导人。无独有偶，美国20世纪福克斯公司总经理史高勒斯也是这样一位领导者。案例链接

史高勒斯曾经营一家大型电影院，但经营状况很差。有一次，他突击检查电影院，跟谁都没打招呼，进去之后发现电影院空无一人，只有一个年轻人在值班。年轻职员表示，影院负责人都“休假”了，平时就由他处理业务。史高勒斯非常生气，回去之后立刻就解雇了这些所谓的职业经理人，而让年轻职员担任了该影院的经理。

史高勒斯的举动看似草率，其实是很值得赞扬的，因为他解雇了那些不负责人的人，而聘用了尽职尽责的年轻人。布什和史高勒斯都懂得运用最适合的人才在最合适的岗位上，让他们最大限度的发挥自己的能力，他们无疑都是出色的领导者。所以，优秀的领导者应将合适的人请上车，将不合适的人请下车，确保所有人才的智慧都放射出绚丽的光芒。

以“能力为本”，而不以“学历为本”案例链接《让学历见鬼去吧》这本世界畅销书出自索尼公司的创始人盛田昭夫之手。他在这本书中写道：“我想把索尼公司所有的人事档案烧毁，以便杜绝公司在学历上的歧视现象。”不久之后，他就真的将这句话付诸实施了，此举使一大批人才脱颖而出。

索尼公司的用人宗旨是“惟才是用，而非惟文凭是论”，主要是看他们的实际才能怎么样，而不仅仅是注重其学历，尤其是对科技和管理人员的考核和任用。而且，公司录用人员时的过关考试相当严格，给员工分配工作或提升职位时，主要依据他们考试成绩的好坏和在实践中所表现出来的能力。

学历不等于能力，一个人的素质如何，关键还在其能力。学历只是证明能力的众多工具中的一种而已，它不是衡量一个人才能的唯一标准。一个伟大的足球运动员并不一定能成为一个NBA球星，这个简单的道理在商场上也同样适用。优秀的领导者清楚，自己需要什么样的人才，善于为公司寻找最适合的员工，并发掘每一个人才的潜能，让他们的才能得到最大化发挥。盛田昭夫正是抛开文凭标准，坚持不拘一格选拔人才的原则，才使得索尼公司逐步建立起了一支庞大的科技和管理人员队伍，并且实现了人才结构的大体平衡。

以“能力为本”，而不是以“学历为本”，这可以说是世界上任何一个优秀的企业在选聘人才方面的共同之处。案例链接

美国通用电气公司曾聘用了一些下级军官。当公司聘用的下级军官人数达到80名时，韦尔奇与这些下级军官们进行了谈话，并对受聘者的素质和业绩给予了肯定。他还要求公司每年至少招聘200名下级军官。事实证明，这些下级军官们虽然在学历上没有优势，但由于有着丰富的实践经验，在工作中如鱼得水，为公司创造了非凡的价值。行动指南

如何识别高潜力的人才

企业领导者需要精准识别和选拔高潜力的人才，将有限的资源集中在正确的人选上。高潜力人才的识别和甄选是整个高潜力人才计划的基础，直接影响后续的任用调配和培养计划，也决定整个高潜力人才计划的成败。

第一，选择人才不能只看表面，还要看到内在去。所谓“知人知面不知心”，一些人为人做事表里不一，看上去很能干、很优秀，做起事来却眼高手低。所以，选择人才不能只看表面，要看到人才的内在去，看他是否有成才的能力和愿望，只看表面选人，很容易错过人才。孔子当年就曾说过：“吾以言取人，失之宰予；以貌取人，失之子羽。”

第二，要舍得在培养人才方面投入。只有合理的投入，才能有合理的回报。领导者要打通人才成长的内部通道，为每一位做出贡献的下属提供良好的发展平台，并共同与他们设计合理的职业生涯规划。要先使下属的所有能力都充分展现出来，再进一步评估他们的价值。

第三，考验人才。决定一个人的个性的因素很多，包括出身、背景、环境等。每个人个性的差异是受所处的环境、不同的经历、所受到的教育等方面的影响而形成的。因此，我们可以为人才制定相应的难题，通过人才解决难题的过程对其做出正确的评估。积极扶持下属持续发挥自己的优点观点直读“最好的总裁是能够挑选最好的人做他想要做的事情，而且能够在做事过程中保持自制不干涉他们。”——美国第26任总统　西奥多·罗斯福

永远要相信身边的人比你聪明

马云曾经说过这么一番话：“一个领导者和经理人的区别是，优秀的领导者善于看到别人的长处，经理人往往看到别人的短处，永远要相信身边的人比你聪明。一个相信身边的人比你聪明的人，才是真正的智慧者，相信自己比别人聪明，麻烦就会来。”

汉高祖刘邦也曾经说过：“我治国不如萧何，出谋划策不如张良，带兵打仗不如韩信，但是我为什么能够夺取天下呢？那是因为我能任用他们三个啊。”作为领导者，刘邦不仅能够把萧何、张良、韩信等优秀的人才招致麾下，使其忠心耿耿效忠于自己，还能让他们最大限度地发挥各自擅长的才能，这是他成功的最主要原因。

不力的领导总是紧盯着下属的缺点和错误，优秀的领导则会看到下属的长处，并帮下属发挥最大的潜力。正面领导的关键是“强化人人参与的观念。当大家觉得人人有责的时候，做事情也更有意思。在一个相互支持的环境下共事收获也更多”。

帮助下属展现他优秀的一面

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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