作者：许玉林
出版社：复旦大学出版社
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组织设计与管理(第二版)试读：
绪论 组织管理的制度设计模型
当我们关注于组织设计和组织管理的讨论时，必须针对一些最基本的问题作出回答：
●组织是什么？
●组织是怎么产生的？
●如何进行组织设计？
●组织运行的因素是什么？
●什么样的组织形态是有效的？
●如何理解组织的变革？
●制度管理在组织发展中的作用？
●什么是组织文化？
●如何体现组织文化的管理功能？
●面对组织问题的系统解决方案是什么？
对于上述问题的回答，自从西方工业革命以来，随着社会形态的变化：从专业生产到产业化革命、从生产自动化到技术创新、从信息时代的开始到体现知识经济的今天，无数管理的大师给出了不同时代条件下的回答。面对不断提起的这些问题，我们能够做到的只是再一次建立起一种系统思考的模式，并融入多年来从事组织研究与管理咨询的理解和经验。
长期以来，我们一直关注于一个古老问题的解答：财富是怎么得来的？这个问题对于个人而言，是回答我们怎样才能比别人挣更多的钱？对于组织而言，同样期望的答案是，一个企业怎样才能获得更高的利润？第二个问题，可以被转化为对组织有效性问题的讨论。如果我们同意对个体行为的观察与组织行为的分析具有类同的道理，于是，对个体研究的结论同样适用于对组织问题的回答。
●研究命题：谁素质高？
如果比较外资企业和国有或民营企业，提出这样的问题：
问：我们是否同意外企的员工比国有或民营企业的员工素质高？
答：（小部分人，犹豫地）不同意。
问：如果我们反过来说，国有或民营企业的员工比外企的员工素质高？
答：（大部分人，犹豫地）不同意。
比较这两个问题，很显然的事实是，第一个问题比第二个问题更具合理性。
其实，问题的答案与第一部分人的认识是一样的。但是，客观的现实是，外企的员工素质确实“显得”比国有或民营企业的员工素质高。这里，引用了“显得”一词，其中的含义是：虽然是事实，但未必如此。那么，为什么外企的员工“显得”素质高呢？
于是，我们研究另一个问题。
●研究命题：谁挣钱多？
一个不太科学的结论是：影响挣钱的因素有两个，一是有能力（聪明）；二是努力工作（勤奋）。
比较中国人和西方人，得出的简单结论是：西方人不如中国人聪明（一般意义的个体比较），也不如中国人勤奋。但是，他们挣钱确比我们多，为什么？
答案是：如果在一个制度设计优越的组织环境中（这里与社会制度和政治制度无关），根本就不需要人们付出太多的努力和能力，他们就可以比别人获得更多的回报。
回到我们研究的第一个问题，为什么说外企的员工素质高？客观上，并不是他们的素质高；是因为，在外企的组织环境中，通过组织及其组织管理的研究：把需要组织完成的复杂工作尽可能分解成最小的单元；工作被分解到标准化的流程中去完成；工作的职能是清楚的；工作的流程是明确的；工作结果的标准是清晰的；在这一系列的清晰、明确和标准面前，复杂的工作被转化成简单的行为。因此，面对简单的工作，也就不需要更高的能力和更多的努力，工作的效率自然就会显现出来。所以，同样素质的员工，工作的效率具有明显的不同。于是，外企的员工也就“显得”比国有或民营企业的员工素质高。
综合上述分析，我们得出一个结论：制度设计是组织有效运行的基本保障。在组织问题的研究中，制度设计的思想体现了组织的效率和价值。卓越企业最明显的组织特征就是表现在制度设计和制度管理的优势上。
于是，作为本书的核心构成，作者提出了组织管理制度设计的五要素模型（如下图所示）。图 组织管理制度设计的五要素模型
组织管理的制度设计是现代企业制度体系的核心思想，组织管理制度设计的五要素模型提出了一种系统解决组织和组织管理的理论与实践问题的思考方法：
●战略是组织形成与发展的指引和方向；
●组织是实施战略的载体；
●人力资源是支持组织达成战略目标的条件和资源保障；
●制度管理解决了组织发展过程中的管理提升问题；
●文化整合是组织管理的最高层次。
从这五个方面思考组织问题，比较全面地反映了组织与组织管理的核心内容。而组织管理最本质的问题是为了解决效率问题。
1.形成组织战略
什么是战略？学者的研究、理论的讨论和企业的现实使我们对战略的理解产生了诸多的困惑。事实上，如果我们用一种简单的方式思考战略问题，其实，答案也很简单：战略就是明确自己是做什么的？
战略必须解决三个问题：（1）明确企业为社会提供什么产品（和服务）；（2）明确企业经营的范围；（3）明确企业将来做什么。
有了这三个问题的回答，就明确了企业的发展战略。摩托罗拉是生产手机的吗？不是！摩托罗拉是解决人类沟通问题的！手机只是现阶段摩托罗拉解决人类沟通问题的过渡性产品。
当我们思考企业的发展战略时，不仅关心战略的内容；同时，更应该关心的是实现战略的手段——即战略的执行问题。我们看到了太多的企业确定的是相同的战略，但最终的结果却截然不同。其中的关键就在于：在相同的战略条件下，支持战略实现的过程、方法和手段的不同，其战略目标实现的结果自然是完全不同的。
2.构建组织结构
在确定了组织的战略之后，必然考虑的问题是通过什么样的形式实现战略。战略是事物的整体，对战略实现的分解是事物的功能和实现功能的途径。组织是实现战略最有效的途径，其中包含两个方面的含义：一是通过组织设计，以组织的结构化特征体现战略实施的职能化分工；二是通过有组织的劳动分工提高工作的效率。组织的构建是一种结构化的工作系统研究，其目的是为了使复杂的工作系统分解成最小的、可执行的单元。战略实现的整体通过组织的结构化过程成为可实现的操作，这就是组织的功能。组织设计的最终结果是为了建立最具效率特征的组织结构，以保证组织战略的实现。
设计组织结构需要从两个方面考虑：纵向的职能分工和横向的流程联合。
纵向的职能分工是传统的组织设计过程，是关注于工作结构化、专业化问题的解决。在这种条件下，组织的结构化特征越明显，工作的专业化程度越深。但是，随着组织专业化过程的延伸，我们发觉，组织的官僚化特征越明显。其结果是，这里出现了组织管理的第一大悖论：组织的产生是为了解决效率问题，组织的设计和结构化行为可以提高工作的效率；但是，一旦组织的形式建立起来，最终影响最大的也是效率问题。
正是针对传统组织设计中存在的问题，到了20个世纪90年代，西方出现了流程再造重塑组织结构的管理思潮。其目的是：通过对组织中业务流程的研究解决在组织的纵向分工过程中的横向联合问题，同样是为了提高组织运行的效率。
3.人力资源和人力资源管理
战略确定了组织的目标；组织保证了运行的效率；人力资源是支持组织达成战略目标的条件和资源保障。有效的人力资源管理涉及两个方面的理解：明确人力资源管理的理念和解决人力资源管理的技术问题。
第一，正确的人力资源管理理念：人与工作的匹配。在人力资源的管理和使用中没有人才的概念，只有用人的方法。人力资源对人的要素的认识包含着：人是商品的概念。因此，一切商品的属性都包含在对人的认识之中。
第二，掌握有效实施人力资源管理的技术手段和方法。人力资源管理是一门实践性很强的管理技术。在组织的管理要素中，人是最复杂的。管理人的学问是经济学、管理学、心理学、社会学以及社会人类学在组织中综合运用的结果。
4.组织运行的制度管理
前面的讨论似乎给出了一个逻辑的认识：先有战略，后有组织，最后产生对人力资源的需求。客观的事实是，这三类组织的管理要素几乎是同时产生的。战略是组织形成与发展的指引和方向；组织是实施战略的载体；人力资源是支持组织达成战略目标的条件和资源保障；战略、组织、人力资源三个要素构成了组织管理的基础平台。如何使这三个要素在组织的运行中有效地整合起来，制度管理解决了组织发展过程中的管理提升问题。
现代企业制度是西方百年工业文明的硕果。企业作为社会组织最普遍的存在方式，其生存、发展的过程决定了社会的发展历程。简单的理解企业管理制度的研究，就是寻求一种最经济组织管理方式，满足最大化的企业发展需求。制度解决是西方社会管理思想的基础。制度可以产生优化的行为。用一个最简单的例子可以帮助我们理解什么是制度解决方案：
比较中西方膳食的方式，西方人喜食自主餐，中国人习惯大团圆式的桌餐。我们发觉，自主餐是一种占用资源最少、管理成本最低、浪费最少、又最大限度地满足了人的个性化需求的吃饭方式；中式的桌餐则是一种占用资源最多、管理成本最高、浪费最大、最不容易满足人的需求的吃饭方式。显然，前者是吃饭方式中优化的制度设计结果，不同的管理方式体现的效率特征是完全不同的。组织的管理遵从同样的道理。
纵观中国企业面临的现实，我们认为，当社会不再提供暴利成长的机会时，企业获得平均利润规范化成长的有效方法只有通过制度管理带动企业的提升，才能获得足够的成长空间。
5.组织发展的文化整合
在完成了制度管理的提升之后，企业的进一步发展依靠的是文化的整合；至此，上升到组织管理的最高层次。
什么是企业文化？所谓企业文化就是企业的性格，性格是养成的。企业的文化就是其成长过程逐步形成的、带有集体行为特征的组织性格。没有一个企业没有企业文化，我们关心的是一种能够支持组织发展的健康文化。企业文化是在社会文化的背景中产生的，因此，任何企业文化都会自然地反映出民族的特征、历史的沉积、文化的底蕴；反映出经济的气息、政治的折射和社会的现实。
文化没有先进和落后之分，当伊斯兰文化在两河流域盛开的时候，欧洲的基督文化仍然关注于在山的顶部构建城堡以利于防御外来的侵略。之所以产生先进文化与落后文化的讨论，是因为当文化以制度方式表现出来的时候，制度设计的先进与落后决定了文化的落差。因此，企业的文化建设应该基于对制度管理的讨论，从而体现出文化管理的整合力量。
文化对组织管理的影响是至远至深的，很多时候，我们自己都不是很清楚文化是怎么、以什么方式影响我们的。
●文化决定了战略的制定；
●文化决定了组织的形成；
●文化决定了对人的管理；
●文化决定了企业的制度；
●文化整合了组织的管理。
至此，我们构建了一个基于组织运行的管理模型：战略、组织、人力资源、制度管理和文化的整合。组织管理的五个要素成为我们思考组织和组织问题解决方案的全部内容。
本书的结构除了我们已经完成的绪论部分的讨论，还系统阐述了作者的研究体系。即依照作者构建的管理模型的内容，包括五个模块：
●战略（模块一）：组织管理的发展战略；
●组织（模块二）：组织理论与组织设计；
●人力资源（模块三）：组织的人力资源管理；
●制度管理（模块四）：组织管理制度设计的核心；
●文化整合（模块五）：组织管理的文化特征。
麦肯锡的一项研究表明：成功的企业基于两条原因，一是，必须有明确的发展战略；二是，以有限的资源组合专注于组织目标的实现。同时，理性告诉我们：组织生存的环境资源是有限的；组织的能力是有限的。因此，在这两个有限条件下决定了组织的发展只能选择有限目标的实现。这里，回答了一个至关重要的问题：为什么组织的发展首先依赖于战略的制定。
战略决定了组织的发展方向；战略决定了组织的构成；战略决定了组织管理的内容。既然战略如此重要，那么，到底什么是战略？简单的回答：战略就是要明确自己是做什么的。在我们周围，那些生命力强的企业大都是一些专业化公司，它们具有明显的专业化特征。当这些企业充分、合理的利用有限的组织资源为社会提供了专业化服务的同时，自然地，企业也就完成了其发展的过程。这就是我们通常讨论的，基于企业核心产品的核心竞争力。
本模块的研究内容：
一、组织发展与战略
●战略在组织发展中的使命
●组织发展战略的形成
●战略条件下的组织变革
二、组织发展战略的理论研究
●组织发展的战略理论
●组织发展的战略分析
●组织发展的战略规划
●组织发展的战略实施
第一章 组织发展与战略
第一节 战略在组织发展中的使命
一、战略概述
战略是什么？我们可以用《Economist》杂志的一个简单而权威的定义进行诠释，即战略回答企业的两个基本问题：一是“Where do you want to go？”，一是“How do you want to go there？”。企业长期存在及发展的基础是创造价值，价值的不同理解和定义构成了前一个问题的答案，如何创造价值则是后一个问题的解答，至于价值如何分配则是企业各种利益相关者之间的博弈结果。这样，我们可以说企业战略就是如何实现企业自身所定义的价值创造。
明茨伯格的企业战略5Ps理论对战略做了比较详细的解释，他认为，战略的含义主要体现在以下几点：（1）战略是一种计划（Plan）。
强调企业管理人员在有意识地进行领导，凡事谋划在先，行动在后。（2）战略是一种计策（Ploy）。
强调战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达到预期竞争目的。（3）战略是一种模式（Pattern）。
强调战略重在行动，否则只是空想。（4）战略是一种定位（Position）。
强调企业应当适应外部条件，着力形成一个产品和市场的“生长圈”。（5）战略是一种观念（Perspective）。
强调战略是人们思维的产物，战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致的行动。
二、如何理解战略的内涵
企业的发展依赖于竞争。为什么同一产业的企业，有的成功，有的不成功？成功的企业为什么成功，失败的企业为什么失败？美国著名的战略管理学家迈克尔·波特从战略角度的解释是：因为两者实行的战略不同，聚焦的产业关键成功因素不同。于是，许多企业按照波特的竞争战略理论，分析产业的关键成功因素，模仿成功企业的战略，以求在竞争中获得发展。实践表明，事情并非如此简单。
问题在于，即使是针对同样的产业关键成功因素，并采取相似的战略，企业各自的绩效仍然差距巨大。这又怎么解释呢？为什么同样的战略会有不同的结果呢？
哈佛大学战略管理教授潘卡·盖莫沃特的解释是，因为每个企业的投入和承诺不同。他以此为题的《承诺》（Commitment）一书1991年发表后，在企业界和学术界颇受好评，一度许多商学院的战略管理课程，干脆就更名为：战略与承诺（Strategyand Commitment）。
按照盖莫沃特的观点，战略是一种坚持不懈的承诺和投入，是一种义无反顾的献身。承诺是战略本身固有的性质。战略之所以必须坚持不懈，是因为它投资的要素具有持久性、专用性、不可交易性，用盖莫沃特的话来说，就是被“黏牢”（Sticky）了。西尔斯（Sears）公司是美国消费品零售业一家久负盛名的连锁企业，20世纪70年代以前，一直占据着美国零售连锁业的霸主地位，但后来为什么不敌沃尔玛（Wal-Mart）公司，为什么西尔斯做出了巨大的努力仍然超不过沃尔玛？因为西尔斯被它过去所投资的要素黏牢了。对于企业战略来说，过去的选择约束着目前的选择，而目前的选择又约束着未来的选择。盖莫沃特强调，战略承诺的不可逆转性，意味着必须在战略制定和抉择中坚决克服近视症。
盖莫沃特进一步指出，承诺和投入是对企业之间存在的持久差异的唯一一般性解释。从这个意义上说，关键成功因素对企业的成功并非是最关键的。当同一行业中相互竞争的企业都认识到该行业的关键成功因素时，最终的成功就取决于承诺和投入的决心和持久性。盖莫沃特列举波音公司开发747型宽体客机的成功案例来说明他的观点：波音公司用于开发747型客机的战略性投资超过了当时波音公司的净收入，前后持续了10年时间。如果开发失败，波音公司将破产，但正是这种大投入、大承诺，使波音公司获得了巨大的成功。如果企业也承诺了，但决心不大；也投入了，但投入强度不够，最终会前功尽弃。
盖莫沃特还指出，企业在制定战略时可能面临多种选择，但战略的承诺理论引导企业家和经理人只专注于少数战略性的选择。如果某项选择包含大量的沉入成本、机会成本、要持续很长的周期、其成败对企业关系重大，那它就是战略性的。所以，凡是获得巨大成功的企业家都依赖于有限资源条件下的有限决策，只关注少数投入密集型的决策造就了成功的企业和企业家。
我们认为，盖莫沃特的上述观点和理论对中国的企业和经营者极具指导意义。它揭示了为什么改革开放20多年，中国企业仍然在许多关键领域中与世界级竞争对手存在巨大的技术差距，为什么在众多行业我们的企业长期处于世界产业链的谷底？原因是我们在那些技术密集和要求长期大量投入的领域中，缺乏义无反顾的决心和承诺。对中国企业来说，重要的不仅在于制定战略，更在于实施战略的决心和承诺。
其实，对处于追赶地位的中国企业来说，发展的方向往往是清楚的，西方成熟和发展中的产业就是中国企业未来的发展方向。因此，企业的战略选择并不是最困难的。事实上，行业中企业的发展战略已逐步趋于相同的认识。像第三代移动通信设备的开发、数字电视设备的开发、电动汽车的开发等，做还是不做，采取什么标准，什么技术路线，业界都清楚。关键在于不同的企业实施战略的决心、投入的强度和速度，而速度又取决于投入强度，投入强度又取决于决心。所以最终取决于企业领导人的承诺。解放战争时期，第四野战军在胜利结束了辽沈战役后，中央指示他们迅速隐蔽入关，百万大军入关，怎么隐蔽？无密可保，关键还在于部队的运动速度。军事上如此，市场竞争也是一样。
那么什么妨碍了中国企业领导人做出长期的战略承诺呢？一个客观原因是我们的企业规模小，实力不足，许多企业长期为生存所困扰，无暇顾及长远的发展。市场的中高端产品利润丰厚，但要开发中高端产品，必须从低端产品一点一滴地做起，慢慢积累技术和运行经验，这是我们的现实。要解决这个问题，只有缩短战线，先从点上突破。最初开发出的产品可能连一台都卖不出去，进一步开发的下一代产品可能还收不回投资，但只要坚持不懈，最终一定会走出发展的瓶颈。只要我们看到中国的企业是如何从百分之百的国外品牌，如计算机、电视、手机等领域，逐步登陆市场，拼抢市场，最终成就事业，就会对中国企业的发展充满了信心。
三、战略对组织发展的重要意义
战略管理关系到企业的生死存亡，把握着企业的发展方向。它是基于对未来经济、技术和文化趋势的预测而着眼于未来的发展；它强调主动性和进攻性；它是建立一种强大而灵活的态势；它强调一种理念或思维方式；它以变革为实质。
美国管理学者高登·葛瑞德利（Gorden Greendley）在《战略规划改善公司运作》一书中指出：战略管理呈现下列四方面的利益：（1）战略管理考虑到机会的鉴定；提供了一个管理问题的目标观点，并构筑一个框架，改善活动的协调和控制。（2）战略管理使相反的条件和变化所产生的影响达到最小；促进主要决策更好地支持已建立的目标；促进机会选择以更有效地分配资源和时间；并使用较少的资源和很少的时间专门用于纠正错误，或做出特别的决定。（3）战略管理创造一个在人际协调交流的框架；肯定每个人做出进入整体的努力；提供一个明确雇员责任的基础；鼓励管理决策人员超前思考。（4）战略管理以积极态度对待难题和机会，鼓励人们面对变化采取进取行动并有序地管理业务。
由此可见，战略管理如同企业的航标和指路灯，它指引着企业向正确的方向运作。企业的管理是以战略发展为发展原则的。如果企业在战略目标的制定和执行中出现失误，企业由此形成的损失将是不可估量、不可挽回的。例如：在电子元件的研制和生产方面，美国、苏联和日本都曾处于领先地位，但后来苏联却渐渐落伍了。其主要原因就是苏联在电子元件的发展方向产生失误。在20世纪40年代后半期，苏联主张搞电子管微型化，并以此为发展方向。而美国和日本则主张搞半导体晶体管，1947年11月美国的贝尔研究所研制成功半导体晶体管，接着他们又向集成电路、大规模集成电路发展，可是苏联还在继续搞电子管微型化。结果，电子计算机落后于美国、日本约15年到20年。尽管苏联的某些尖端工业很发达，可是在电子计算机的应用上逊于美、日，直接影响了国民经济的发展。企业家们不仅要认识到战略管理的重要地位和作用，尤其要把握企业战略的实质，正确地认识战略，以便更好地利用企业战略。
企业在制定和实施战略的过程中，应关注以下几个方面：（1）以未来为指导，即企业战略与长期计划不同，它不是过去式现在的简单延伸，或者更多地关注企业现在与过去所处状态，而是基于对未来经济、技术和文化趋势的预测，着眼于未来。（2）企业战略是在经营活动发展之前有目的、有意识开发的，即企业战略强调主动性和进攻性，是通过对未来环境变化可能带来的机会、威胁以及企业自身优劣的分析而为企业在市场中“定位”。从而将重要的资源集中到最需要的地方，形成自己独特的竞争优势，以便更好地进行优势运行，达到良性循环。（3）要建立一种强大而灵活的态势，即企业不仅要处理可预见的事件，更要处理不可预知的事件，要为企业提供多个可以实现自己目标的方案，充分预测未来事件的发展变化趋势，以应付外部环境可能发生的突然变化，它比长期计划更具灵活性、柔性而不是刚性。如美国王安公司只看到自己在办公室数字处理方面的霸主地位，而忽视了微机发展对行业的冲击，最后宣告破产。（4）企业战略强调一种理念或思维方式，认为定性比定量更重要，观念比数据更重要。它不是一本现成的“烹饪书”。当然，在确定了企业的发展战略之后，战略的执行也是同等重要的。（5）战略管理以变革为实质。现代企业生存在激烈变化、严峻挑战的环境中，要在这种环境中生存发展，仍沿用过去的经验、方法来经营企业，或仅仅进行某些局部的改进，都是不可能的，必须积极、果敢地对环境的变化，采取革新性的措施，来创造性地经营企业，才能使企业脱胎成具有创新发展的企业。
第二节 组织发展战略的形成
传统的战略理论总是认为，战略构想是从对公司和市场环境的恰当分析中得出的。对状况的分析可以找到问题的解决方案。而且，各种战略态势关键要素是客观存在的事实，对公正的观察者来说是明显而可知的。最近一项对战略认知过程的研究提出了不同的观点：在同一个市场中竞争的战略决策，对于市场如何运行有完全不同的认识。一个公司的战略小组对于市场的认识，可能只包括那些竞争者、顾客和分销商等他们所熟知的要素。由于这种的认识局限性，致使他们对环境中的许多潜在危险视而不见。各方面的权益者对于需要他们进行联合管理的情况，可能有完全不同的理解和认识。因而，导致他们不能在对问题的解决方案上达成一致。
什么样的战略模型可以解释这种现象呢？传统模型，将战略态势的关键要素——竞争者、市场趋势、顾客、成功的关键因素等看做是能够被所有分析者所获取的客观事实。这种模型，并不能说明每个战略决策者对战略态势都有自己主观的独特的认识。因此，我们需要一个合理的战略模型，来解决战略认识研究中所提出的问题。
一、制定企业战略应注意的问题
企业是在一定的环境中生存的。企业的生产经营活动必然要与环境中的各种各样的因素发生联系。因此，企业在制定战略时，必须在正确处理这两种相互关系的基础上，分析自己所处的环境和现有资源的经营能力，而且要动态地分析在战略实施的过程中各种资源可能发生的变化，以及由此对企业竞争力的影响，以保证自己的发展，实现自己的战略目标。
为了选择适当的战略目标，企业必须通过选择合适的经营范围来确定与自己有关的外部关联体，并设法通过联合经营、合并、购买等形式，与外部企业建立有利于自己的联系。为了维护企业的独立性，企业应该在各种重大决策的各个环节上，有企业自己的独立决定权。
除了一般的环境因素外，企业还要考虑其内部影响因素。诸如人力资本、技术资源、组织要素、资本优势等；其中，企业的文化和个人价值观念是企业内部重要的影响因素。
企业文化是企业组织中员工共同的价值观念和行为规范，对整个企业的战略活动过程不可避免地产生影响。而企业管理人员，特别是高层领导人的价值观念、抱负和胆识，对企业战略的形成与实施有着重要的影响。在其他战略决定因素相对稳定的情况下，企业文化与个人价值观念甚至可以对整个战略活动起着举足轻重的作用。
更重要的是，在制定战略时，企业要分清战略决策和业务决策的区别。企业的战略决策是通过所制定的战略，回答涉及现有产品与市场、新的市场、新的产品以及现有企业与环境之间的联系问题。同时，企业战略涉及企业的未来，要对环境做出反应，并能发展与环境的关系。因此，企业所制定的战略涉及企业的效能，考虑的是企业的利益、效益和前途。相对的，企业管理人员做出库存系统、组织机构或分销系统的变换等业务决策时，只是涉及提高企业运营的效率问题，这与企业的战略决策有很大的区别。总之，在进行战略决策时，企业的经营者是变化的寻找者，敢于冒险，具有解决发散型问题的能力，并且善于引导他人探索新的、未曾尝试的管理途径。在进行业务管理时，管理人员总是变化的吸收者，总是小心翼翼地避免冒险，解决的是收敛型问题，扮演的是诊断者、协调者和控制者。他们所作的只是激励人们去解决问题，而不是改变企业的方向。
因此，在进行战略决策时，应该注意以下的问题：（1）决策目标要具体明确，不能含糊不清或抽象空洞。否则，企业的战略决策就不能起到应有的指导作用。（2）制定战略决策要考虑获利能力，选用能以最小的投入获得最大的产出或以最小的成本获得最大的收益的方案。（3）战略决策必须可行。即能够为内部各部门和外部环境所允许，并能顺利地实施。（4）制定战略决策必须要考虑社会责任。企业的存在与发展离不开社会的支持和制约，应该把企业利益和社会利益结合起来。
二、战略形成的方法
不同类型与规模的企业以及不同层次的经营管理人员，在战略形成的过程中会有不相同的形式。
小规模的企业，所有者兼任经营者，其战略一般都是非正式的，主要存在于经营者的头脑之中，或者只存在于与主要下级人员达成的口头协议之中。而在大规模的公司之中，战略是通过各层经营管理人员广泛的参与，经过详细复杂的讨论和研究，有秩序、有规律的形成。
根据不同层次经营管理人员介入战略分析和战略选择工作的程序，可以将战略形成的方法分为四种形式：
1.自上而下的方法
这种方法是先由企业总部的高级管理人员制定企业的总体战略，然后由下属各部门根据自身的实际情况将企业的总体战略具体化，形成系统的战略方案。这一方式最显著的优点是：企业的高层管理人员能够牢牢把握整个企业的经营方向，并能对下属各部门的各项行动实施有效的控制。其缺点是，这一方法要求企业的高层管理人员制定战略时必须深思熟虑，战略方案务必完善，并且还要对下属各部门提供详尽的指导。同时，这一方法也约束了各部门的手脚，难以发挥中下层管理人员的积极性和创造性。
2.自下而上的方法
这是一种先民主后集中的方法。在制定战略时，企业最高管理层对下属部门不作硬性的规定，而是要求各部门积极提交战略方案。企业最高管理层在各部门提交战略方案的基础上，加以协调和平衡，对各部门的战略方案进行必要的修改后加以确认。这种方法的优点是，能够充分发挥各个部门和各级管理人员的积极性和创造性，集思广益。同时，由于所制定战略方案有广泛的群众基础，在战略实施过程中也容易得到贯彻和落实。方法的不足之处是，各部门的战略方案难以协调，影响了整个战略计划的系统性和完整性。
3.上下结合的方法
这种方法是在战略制定的过程中，企业最高管理层和下属各部门的管理人员共同参与，通过上下各级管理人员的沟通和协商，制定出适宜的战略。这种方法的主要优点是，可以产生较好的协调效果，制定出的战略更加具有操作性。
4.战略小组的方法
这种方法是指企业的负责人与其他高层管理者组成一个战略制定小组，共同处理企业所面临的问题。在战略制定小组中，一般都是由企业的最高负责人，如CEO任组长，而其他的人员构成则具有很大的灵活性，由小组的工作内容而定，通常是吸收与所要解决的问题关系最密切的人员参加。这种战略制定方法目的性强、效率高，特别适宜于制定产品开发战略、市场营销战略等特殊战略。
实际上，企业战略的形成过程是复杂多样的，可以从企业所实际执行的战略来说明。在企业所执行的战略中，有的是企业领导人理想和意志的具体体现；有的是战略规划部门提出，然后得到企业领导人的认可并得以贯彻实施；也有一些是具有较大自主权的企业下属经营单位通过自己的探索，逐渐扩大了自己的事业，最终改变了企业的战略。
三、战略规划部门的职能定位
具体来说，战略规划部门及战略规划者在战略制定中可以起到如下作用：（1）收集战略信息，对企业外部经营环境和内部条件进行分析，为战略决策提供支持。
企业所处的经营环境总是在不断地变化，而且变化速度日趋加快，这给企业经营带来了巨大的风险，也带来了许多机会。把握机会规避风险的一个首要前提，就是对信息的掌握。但是，一方面企业的经营环境中充斥着大量的信息，另一方面真正有价值的信息又很短缺，决策者难以在众多的信息中筛选出有价值、关键的战略信息。所以，战略规划部门的一项重要职责就是搜集和处理对企业有重大影响的经济、政治、社会等信息，识别企业所面临的机会和威胁，判定企业的优势和劣势，为战略决策提供支持。（2）收集和整理战略问题，为战略会议做准备。
在快速变革的经营环境中，市场、产品的变化越来越快，企业决策者对战略问题给予了更多的关注，召开的有关战略方面的会议也越来越多，但是收获却不大。问题的关键是，每次涉及有关战略制定或执行方案的讨论时，对某些难以确定的问题，大家七嘴八舌议论一番，在问题的解决上却难以取得进展。为了解决这一问题，战略规划部门应该做好两个方面的工作：一是做好战略会议的准备工作，在对战略问题进行收集和分析的基础上，就应该展开讨论的问题进行优先排序，以便将对战略问题的探讨引向深入；二是对每次会议取得的阶段性进展和成果进行总结，备案执行，使得每一次会议都能够建立在上次会议研究的基础上，在问题的解决上有所前进。（3）促进决策者和组织成员的战略思考和战略学习。
企业的战略规划部门在对未来的战略环境进行分析的基础上，将可能出现的情况反映给有关部门和人员，促进他们的战略思考。也可以通过一些比较正式的方法，把可能出现的各种情况设定为不同的情景，通过群体学习的方式，促进他们反省自己的战略假设。
战略学习包括战略强化型学习和战略更新型学习。战略强化型学习关注的是在保持现有战略不变的前提下，如何提高效率的问题。战略更新型学习关注的是对现状的怀疑和对企业经营前提的反思，从而有助于开发出一个新的战略。
在战略形成过程中，战略更新型学习是相当重要的，因为没有对原有战略前提和假设的重新研究和否定，就很难认识开发出一个全新的战略。但是，人们的头脑中却存在着一种难以向自己提出挑战的心智模式，这种心智模式限制了人们向自己的现有认知提出挑战的能力。由于心智模式的根深蒂固的特性常常难以显露和变化，所以要想改变战略就必须向战略决策者的心智模式提出挑战，也只有改变了心智模式即改变了对企业运营的一些假设，新的战略才会从认知上变得可行。
战略规划人员要善于发现和预见那些影响企业经营的关键要素的变化，并指出这些关键要素的变化对企业现有发展思路和经营方式的巨大威胁。这些工作的开展，有利于战略决策者的战略思考，并为战略的调整和转折做好心理和物质上的准备。（4）进行战略专题研究。
战略规划部门可以接受战略决策者的委托，也可以根据自己的前期研究提出相应的选题。对那些具有潜在影响的国内外政治、经济等因素对企业的经营产生的可能影响，以及企业可以采取的应对策略进行研究。同时，也可以根据企业的要求，委托外部战略咨询机构进行相关研究，或者共同进行研究。（5）提出战略方案。
企业战略规划人员具有比较多的有关企业战略的信息，具有较强的分析能力，能够在对企业的经营环境和内部条件进行分析的基础上，提出战略备选方案。一个完整的战略方案，应该包括对企业的产品和市场组合、企业价值生成链和核心竞争力进行相应的描述。（6）进行战略规划和战略项目设计。
战略规定了企业的发展方向和目标，战略要想对企业经营发挥作用还必须经过两个环节：战略规划和战略项目。规划是对战略的细化，它规定了在未来的某一时间和空间范围内，企业资源的配置和所要实现的经营目标，较为详细地说明了实施战略所需要的具体步骤，就人、财、物等资源的具体配置提出规划方案。
战略项目是指为了将新的战略转化为企业的日常经营所需要进行的新投资、或对原有资源等进行的改造。对于一个新创企业来说，在战略规划之后需要的是在某一个时间阶段内完成一系列的项目。对于一个已有企业来说，新战略的实施也需要转化为相应的项目建设，在项目建设过程中，或在项目完成以后，与企业的原有业务进行整合，按照新战略对企业的规定进行运作。（7）监控战略实施情况，为战略调整或变革提出建议。
新战略的实施需要人们行为的转变，而行为的转变又受到认知、利益关系、习惯等的影响和制约，所以战略实施往往与战略计划有一定的差距。根据战略实施的情况采取相应的措施，就成为贯彻战略所必不可少的一个环节。经营环境处于不断的变化中，在战略实施过程中为了应对变化了的情况，对战略进行调整，甚至对战略做出变革也是常见之事。战略规划部门要把监控战略的实施情况作为本部门的一项重要任务，把企业的过去、现在和未来联系起来，动态考虑企业的目标和资源配置，为战略的调整或变革提出建议。
从以上分析可以看出，在战略管理中，战略规划部门可以而且应该做出更多的贡献。但是，战略规划部门的主要责任不是制定战略，而是为战略制定工作提供一个平台，更好地发挥战略决策者和其他人的作用。同时，也只有对战略规划部门进行正确定位，才能更好地整合企业内部的各种战略力量，促进双赢战略的形成和实施。
第三节 战略条件下的组织变革
一、组织战略对组织变革的推进
创新的战略发展思路必然导致对企业组织的战略性变革。当前西方的企业组织都在对组织形态进行积极探索，以求更适应新战略思路的推进。
1.企业组织设计思路的创新
传统的企业组织形式，是为了适应大工业生产体制即定制化、大批量流水线作业而设计的，其代表性的组织形态有等级制结构、职能制结构以及对这两种结构进行改良的事业部结构等。这类组织形态实现了劳动量划分（工作横向分担）、权力链划分（决策纵向分担），它追求企业组织的规模精干、职责分明、专业化分工和有效控制，但同时也在企业内部造成了横向和纵向交织的“组织边界”，众多组织边界阻隔了企业内部的沟通与协作，对提高市场反应速度十分不利。新的竞争环境要求企业组织必须突出速度、灵活、整体协同和创新，而这是传统组织形式做不到的。为此，西方企业界提出了“7S”的组织设计思路，其核心思想是充分信任和发挥组织中人的能力，权力下移，消除内部边界。“7S”的内容是：①价值观体系；②战略思路；③机构；④制度；⑤技能；⑥员工；⑦作风。其相互关系是：根据“战略”提出“技能”要求，按“技能”设计“机构”、“制度”和“员工”，再以“作风”和“价值观”统领整个组织的运转。“7S”是把企业融合为有机体，创造出组织整体活力的必不可少的因素。
2.企业组织结构的创新
随着社会的发展，为了适应环境的变化和市场的需要，目前企业的组织形态发生了很大的变化，其中，较多的组织模式有：控股式、地域式、项目管理式、矩阵式、流程式、网络式（分散式），等等。其具体特征不必一一列举，共同特点是都力求在一定程度上克服传统模式的弊端，重点解决集中与分散之间的平衡，以及加快组织的反应速度。当前研究最热门的话题是所谓“无边界组织”。“无边界组织”指的是一种边界灵活，没有局限性，能够使信息、资源、观念和思维自由而快速流动穿行的组织形态。
3.领导角色的创新
创新的战略发展思路对组织变革提出的要求，相应也改变了组织中管理者的角色。传统企业组织中的领导人角色，随着管理思想的演变和管理科学化，由最初的老板型逐渐演变到管理者和领袖的角色。而创新的战略推进组织当中，仅仅是一名好的管理者和领袖型的领导人还不够，还必须成为“教练型”的领导人，如同球队中教练与球员关系。对新型领导人所提出的能力素质要求是：
①不断学习——“批评性观察”每日活动，寻找改进的一切线索和机会。
②决策迅速——勇于承担个人责任。
③专业参谋——乐于倾听并提供协助，对集体抱有信任态度。
④简化工作——专心处理关键问题，善于通过程序化、制度化或授权参与方式简缩决策工作量。
⑤吸取不同文化——“怀疑自己”，视差异为学习的源泉，尊重他人的价值观和行为特点。
⑥时间管理者——视时间为不可再生资源，实行计划管理并以“并行”方式缩短过程。
⑦寻求创新——好奇、反传统思维、永不满足现状。
⑧集体观念——不以个人为中心，兼顾、带动他人，强调集体参与，以身作则。
⑨有效沟通——准确表达，随时准备好倾听，让他人有表达机会，对他人的强项、弱项做正确的评价。
⑩力求卓越——高度投入，更高的标准，坚忍不拔，主动性。
二、战略条件下组织变革的趋势
1.环境的压力
20世纪80年代以后，国际经济大循环和世界市场发生了急剧变化。3C因素与3I环境——即顾客、竞争、改变与信息、企业国际化以及国际互联网的共同作用驱使企业进入一个崭新的领域，迅速全球化的市场导致更高的竞争而非合作；如果再原封不动地套用传统的管理模式，将会严重制约企业的发展。根据1992年关于美国制造业未来的调查，许多被调查的执行经理们认为，进入20世纪90年代后，对企业面临的最重要的环境变化有以下几个：（1）更强地关注于顾客对质量和时间的期望；（2）雇员的能力和态度的变化、工作结构的变化、报酬机制的变化；（3）逐渐增强的对环境问题的关注，以及随之而来的国内或国际的环境法律约束；（4）本国市场的不景气；（5）技术发展速度的加快和产品生命周期的缩短。
以上五点中，除第四点是基于当时萧条经济的前提，与当前状况不具可比性之外，其余四点环境变化因素的程度已有不同程度的加深。这一切都使传统的等级制管理模式显得僵化而不适应当前对企业高柔性的要求，环境的变化促使企业领导者在组织管理的过程中实施战略性思维方式的转化，即从职能中心论改变为流程中心论。这就是，从20世纪90年代开始，在西方兴起的——通过流程重组、再造组织结构的管理思潮。流程化的组织管理运动已经成为企业经营者组织战略思考的重要组成部分。
2.组织竞争力双因素理论的提出——流程式的思考成为必然
受F·赫斯伯格（Frederick Herzberg）关于个体行为激励的双因素理论的启发，乔·皮珀特（Joe Peppard）与菲利普·罗兰（Philip Rowland）将影响组织竞争力水平的因素分为两类：保健因素与竞争锐度因素。
保健因素包括：产品质量、技术含量、成本与价格等，是企业竞争力存在的前提。在当前不确定因素地位不断升高的环境下，仅仅拥有保健因素并不能使企业拥有区别于其竞争对手的核心竞争力，保健因素的存在至多只能使企业不弱于其竞争对手。
竞争锐度因素指的是企业的顾客关系处理能力，如当前提得比较多的顾客满意战略（CS）、顾客关系管理（CRM）等，这是企业获取不同于其对手的核心竞争能力的关键。在传统的职能观指引下，组织往往过多地将注意力集中于保健因素的获取与保有，而竞争锐度因素的获得则要求企业必须采取一种流程式的思考方式，顾客是流程的始端与末端，良好的顾客关系处理能力来源于经营全部过程的组织管理的流程能力。
3.职能导向型组织的内在缺陷
比较传统的职能导向的组织形态，在关注于组织的纵向职能分工的条件下，组织的运行表现出以下明显的不足：（1）组织关注的中心可能被导向上级管理者而非顾客。（2）对于横向流程没有统一的控制，缺乏协调。（3）组织对外的接触点不止一处，导致组织对外行为的不统一。（4）职能部门界限导致一些无效工作的存在，许多任务仅仅是为了满足公司自己内部的需要。
4.工作流程的优化
对于所有的组织，不论是流程导向型组织还是职能导向型组织，流程都是一种客观存在并深植于组织结构之中。所不同的是，职能导向型组织将焦点集中于组织的职能特征，即各职能部门是如何完成工作的；而流程导向型组织则更注重工作流程，即工作是如何被完成的，还有没有更快捷的方法。
在组织流程中，许多流程步骤可以简化而并不影响工作的完成，这些可以简化的步骤，我们称其为非增值性工作，可以将以上的描述用一个简单的公式来表述：组织流程-非增值性工作=工作流程。正因为非增值性工作的存在，使得组织流程化的努力能获得巨大的收益。经验显示，在传统的组织流程中，仅有5%的时间用于真正地增加流程产出，而其余的95%均被耗费在满足组织结构需要的活动上了。
三、组织变革与组织发展的阻力
在战略条件下，组织的变革会因为以下方面的原因导致对企业发展过程中的阻力：
1.个体层次
以个体层次的分析为例，在中央集权的组织中，在其他所有事情均等，仅对权力进行分配的情况下，个人受到管理的程度越高，就会对变革表现出越强的抵制（Winter，1973），这是因为，他们会觉得自己缺乏对所遇到的事情的控制。能够解释产生个体层次阻力的其他个性因素，还包括控制的重点、对成就的渴望程度和独立自主性。但是，仅仅靠这些包含在变革过程中的个性，还不能完全解释产生阻力的原因。员工在经历了以前的组织变革后形成的态度，对此有非常重要的影响。例如，科特和施莱辛格（1979）认为，这种态度与四个方面的原因的共同影响有关，即相互之间因缺乏信任而误解组织变革的目的（主要由过去的变革经历决定）、对变革的容忍程度低、狭隘的利己主义以及由于某人在组织中的不同地位所决定的对相同的变革过程的矛盾的评价。因此，个体层次阻力的大小，可能由个性因素和个人以前类似的变革经历所共同决定。
2.群体层次
在群体层次的分析上，强调维持现状的群体在群体结构、组成和工作关系方面的许多内在因素都能引起阻力的产生。这些因素具体包括：群体的凝聚力、社会行为准则、决策参与程度和自主行为的独立性。此外，组织权力和权威的分配，也会影响不同环境下阻力产生的程度。此外，群体有严重的“群思”现象（Janis，1972，1982）和组织的权力集中在远离群体的地方，会出现一种特别根深蒂固的、顽强的阻力。在这种情况下，从群体之外发起的任何变革，都可能被看成是对现状的严重威胁，因为此时群体会高度评价其社会交互作用的影响，却几乎没有什么力量影响变革的过程。另外，以自治工作组（AWGs）为主要形式的组织结构，也特别容易导致这种影响的产生，特别是当自治工作组被赋予广泛的自治权的时候。
3.组织层次
最后，在组织层次的分析上，产生阻力的各种相互关联的因素，组成了一幅复杂的、千变万化的画面。这个画面处于一种不断变化的过程之中，并根据各人优势地位的不同而表现出巨大的差异。在其他因素中，组织结构、氛围、文化和策略也被认为会影响阻力的程度（Milesand Snow，1978；Child，1984）。
4.变革阻力产生的心理过程
影响变革过程中阻力程度的因素显然很多。即使将这些因素分为组织、群体和个体的不同层次，也只是部分地简化了在实际组织变革案例中发现的影响因素之间复杂的相互作用。每个不同的变革情况都是复杂的，相互之间存在着巨大的差异。在这种情况下，想要就如何克服变革阻力提出一个高度通用的模型和建议，无疑是充满危险的。因此，研究隐藏在变革阻力下面的一些心理过程是很有益的。
首先，变革是未知的，因而会给那些受到影响的人们带来威胁感（Hosk-ingand Anderson，1992）。正因为如此，变革就会仅仅因为它是变革而遭到抵制。格雷和斯塔克（1984）已经证明，这种阻力会因为“理性的”或“感性的”原因而产生。当员工利用当时他们所能获得的信息，判断变革会在某些方面对他们的工作条件产生危害时，就会产生理性的阻力。感性阻力的产生则是消极的心理活动过程的结果，这些心理活动包括在变革过程中产生的焦虑、挫折和自尊的丧失。很明显，在现实生活中很难准确地划分“理性”与“感性”之间的界限，而且在组织变革过程中的理性行为，在其他一些人的眼中可能是非常感性的。这种解释所包含的观点是，组织中的个人和小组如同聪明的生物一样，习惯于维持现有的做事常规和方法。从这个角度看，在面对任何类型的外部变革时，个人和小组都会像自动反应似地表现出抵抗力，而不论这种变革对他们是否存在威胁。当变革过程的结果能够被证明是非常有益时，对变革的这种偏执狂似的反应在组织环境下可能是相当极端的。然而，这种变革不可避免地会导致阻力产生的观点，只能被看做是对阻力为什么会产生的一种可能的解释。
第二，变革会挑战现状，会因为维持当前平衡状态的强大的既定利益的存在而受到抵制。在个人权力、组织资源、工作中的社会接触和个人报酬的任何一个方面失去最多的人，最有可能大吵大闹地反对变革。但是，这种理解显然是相对的，它会受到组织中有限的知识和信息的限制（Simon，1977）。于是，自主工作组可能会因为感到变革会危及他们的自由而抵制变革（Scar-borough and Corbett，1992）；一个高级管理团队可能会因为他们的执行权力受到削弱而反对分散决策权的组织变革活动；医院里的护士可能会抵制有关床位占用限额的强制性措施，而辩称这种新制度会导致病人护理水准的降低。至关重要的是，那些既定利益团体有时又称为“利害关系群体”（Bur-goyne，1994）在认为变革会影响到对他们的工作非常重要的因素时，也会更加坚决地抵制变革，而这些因素可能是社会方面、财务方面、职业方面或其他任何方面的。所以，试图用他们认为不太重要的事情来说服他们，可能是一种无效的协商策略。例如，当高级管理人员将实施新技术看做是生产力提高的原因时，实际操作人员可能更关心的是这些机器将会怎样影响他们的工作常规，而不是公司的利润。识别对对方重要的因素，将争论限定在他们的逻辑和术语范围之内，以及在对对方重要而对自己并不重要的环节上做出让步等等，所有这些带有感情因素的谈判技巧，都是获得成功的变革协商成果的重要组成部分。同时，这种成功的协商意味着最大限度地减少了由于意识到变革会对既定利益产生威胁而产生的阻力。
第三，对那些受到影响的人来说，变革常常意味着额外的工作量。当然，由此产生的变革阻力可以被认为是“理性的”而非“感性的”。最近对英国国家公共医疗卫生服务部的变革进行的研究令人信服地表明，阻力可能是反对强加在相关人员身上的额外工作负担的一种反应（Westand Anderson，1992）。在实施变革的过程中，在新旧体制并存的时期，存在这种额外工作负担的情形无疑是真实的，这就如同新技术被引入信息支持系统时经常发生的情况一样（Wilson，1992）。因此，在变革本身会直接导致工作量增加的情况下，就会有一定的阻力产生。此外，在新旧两种体制并存时，这种额外的工作量被看做是在重复其他的工作，那些受到影响的人会因为一些可以理解的、完全理性的原因，对变革产生不满和抵触情绪。再次，这种观点强调了在另外一些观点中也存在的一种看法，即阻力往往代表了一种合乎逻辑的、合理的行为过程，而并非是一种不理智的、会产生相反结果的、仅仅为了干扰组织中其他人的工作的不正常行为。
总的来说，阻力是有意识的行为，其表现形式会随具体情况的不同而发生实质性的变化。在一些案例当中，阻力最初会集中在个人内部或个体层次上，在性质上比群体层次和组织层次的阻力显得更加隐蔽。阻力被认为来自于一种理性的或感性的反应，或者在更多的情况下，是两种反应共同作用的结果。它的产生被有些人认为或多或少是合理的，而这种看法则主要取决人们的价值判断及其在原来组织系统中的位置。
关于我们所关心的在战略条件下引发的对组织变革的阻力，在以下的讨论中还将做重点的研究，在这里，只是引起我们对组织战略形成过程的影响因素的注意和思考。
本章小结
战略回答企业的两个基本问题：一是“Where do you want to go？”，一是“How do you want to go there？”哈佛大学战略管理教授潘卡·盖莫沃特认为：战略是一种坚持不懈的承诺和投入，是一种义无反顾的献身。承诺是战略本身固有的性质。战略之所以必须坚持不懈，是因为它投资的要素具有持久性、专用性、不可交易性。企业资源的有限性，使得企业领导者只应关注少数投入密集型的战略性决策。
企业战略的形成过程是复杂多样的，根据不同层次管理人员介入战略分析和战略选择工作的程序，可以将战略形成的方法分为自上而下、自下而上、上下结合以及战略小组四种形式。就战略形成而言，企业的战略规划部门应该发挥更大的作用。
知识经济条件下，市场环境的变化和竞争的日益激烈，迫使企业不得不用创新的观点去重新思考组织的未来发展。创新的战略发展思路必然导致对企业组织的战略性变革。当前西方大型企业集团都在对组织形态进行积极探索，以求能更好地适应新的战略思路。如何有效借鉴西方战略管理及组织变革的理论与经验，正确处理阻碍组织变革与发展的各种阻力，对我国企业而言也是一个长期的探索过程。
思考与讨论
1.简要概述你对战略这一概念的认识，并指出战略对组织发展的重要意义。2.根据你自己的认识，指出在制定组织战略的时候需要注意哪些问题。3.组织战略形成的基本方法有哪些？不同方法的差异在哪里？
4.战略规划部门的存在是必须的吗？一般来说，战略规划部门或战略制定者的职能定位是什么？
5.试从不同的层次对组织变革与组织发展的阻力进行阐述。
第二章 组织发展战略的理论研究
第一节 组织发展的战略理论
一、战略管理理论的沿革与发展
1.战略管理理论的沿革
一般认为，20世纪50年代以前是企业战略管理理论发展的萌芽阶段。自20世纪五六十年代以后，企业战略管理理论获得了很大的发展。其中，20世纪60年代有钱得勒的“结构跟随战略”假设和安东尼—安索夫—安德斯范式。进入20世纪70年代以后，战略理论研究的核心问题逐渐转向实际操作，其主流为20世纪70年代的经营组合管理理论和迈克尔·波特的竞争定位理论。
20世纪80年代以后，世界经济格局发生了深刻的变化，企业经营环境的变化日益明显，从外部环境看，技术创新加剧，国际竞争激烈，顾客需求日益多样化，不确定性对企业管理的挑战越来越大；从内部环境看，员工素质普遍提高、自我发展意识日渐增强，组织趋向扁平化和弹性化。战略管理研究转向重视企业中人的因素、文化因素、知识因素以及研究方法的方向性和有效性，那时，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企业愿景驱动性管理，另外一些学者在波特的竞争理论上进行发展，提出了竞争优势观和核心竞争力等一系列新的理论与模型。
战略理论的发展始终与企业实践密切相关，进入到20世纪90年代，战略管理理论无论是在理论上还是实践上都遇到了一定的阻碍。国外一些企业的战略规划部门或被解散或被大幅精简，战略研究更倾向于作业改进这些实际的操作层面，一时间企业重组、组织转型等充斥企业。企业战略之所以面临如此难堪境地主要是20世纪80年代末尤其是进入90年代以后，随着经营环境中不确定性的增大，市场竞争加剧，产业边界日益模糊，产业结构的稳定性日益下降，以企业恰当定位获得竞争优势变得越来越难以持续，相反却可能在产业竞争力量突变或产业转型的过程中落伍。企业面临的不确定性大大增加，传统战略规划难以适应现实环境的剧烈变动是一方面的原因，其根本原因是指导企业战略实践缺乏一个统一的理论基础。企业战略理论研究各种流派竞相发展，但是由于研究的角度不同，各家学说对于同样的战略现象往往会得出不同的研究结论，使得企业战略理论研究类似于“盲人摸象”，只及部分，未及整体。而且传统的企业战略研究采用的基本方法是案例描述和分析，缺少对战略行为背后一般性规律的研究和探索。
有鉴于此，20世纪90年代以来，企业战略理论的研究出现了一种综合以往各个流派观点，同时用统一的理论基础来解释、分析战略问题的研究趋势。在此背景下，超越竞争成为战略管理理论发展的一个新热点，有较大影响和代表性的如德-博诺提出的超越竞争理论、莫尔提出的企业生态系统使用演化理论、达韦尼提出的超级竞争模型等。另外还有一些学者，敏锐地感受到知识经济条件下知识在价值创造过程中的作用，如瑞克认为在知识经济条件下，企业已经越来越把知识看成是自己最有价值的战略资源，并据此提出了以知识为本的战略观。
2.战略管理理论的新发展
自20世纪90年代以来，企业战略理论的发展在经过短暂的调整阶段后，开始主动适应外部环境的剧烈变化，在研究范式和重点上出现调整和转移，从而使企业战略理论获得全新的发展，为我们重新思考组织发展的战略理论提供了新的思路：（1）自20世纪90年代以来，经济全球化趋势加快，技术变革的加速，以及消费者需求的多样化，企业战略理论的研究重心出现了由外向内然后内外并重的转移趋势，理论研究获得新的发展，其标志性事件是普拉哈拉德和哈默（Prahalad, C.K.and Hamel, G.）于1990年在《哈佛商业评论》上发表了《公司的核心竞争力》一文，提出了“核心竞争力”的概念。这种观念强调了企业竞争优势来源于企业组织内部，企业战略的制定和实施依赖于企业现有的资源水平及体现在企业内部的技术能力和管理能力。在核心竞争力这个概念的基础上先后出现了基于资源的战略观和基于能力的战略观。两者的观点大体上是相通的，区别在于与资源观相比能力观更为强调无形的知识和能力的方面。对于我们的分析而言，可以将其统称为基于核心能力的企业能力理论。企业能力理论认为，与其说市场竞争是一种基于产品之上的竞争，还不如说是基于企业核心能力的竞争。企业能力理论同时认为，联结核心能力和终端产品的环节是核心产品，它们是核心能力的物质体现。核心能力的来源是企业所拥有的独特的组织知识和能力，因而如何保持、发展和增强组织能力对企业赢得竞争优势具有关键作用。这里所说的组织能力主要是对企业内部组织架构的协调能力，体现在企业内部专业分工、知识积累和技术研发等各个方面。核心能力的提出是对企业异质性假设在效率差异基础上的进一步深化，这一思想认为企业超额利润的源泉是企业的内在差异性，而不是产业之间产业吸引力的大小。这个问题是波特的战略产业分析所无法解释的。而企业能力理论认为，同一产业内某些企业的超额利润来源于企业内部资源或能力的异质性，而不是由外在条件决定的市场结构特征及其产业吸引力。（2）虽然企业能力理论的着眼点是企业内部的资源和能力，战略规划局限于单一的企业发展，并没有明确提出对产业内企业间组织能力问题的关注，但是从企业能力的发展过程中可以非常明显地看到对产业内企业间组织能力存在一个由提出到逐步重视的过程。
在企业能力理论的萌芽阶段，潘罗斯（Penrose, E.T.）首先强调了企业内部的知识创造是企业增长的源泉。受潘罗斯的启发，理查德森（Richardson, G.B.）第一个提出了企业能力的概念。他认为，工业开展着无限多的活动，这些活动需要由具备适当能力的组织来展开。他进一步区分了活动的种类：相似活动和互补活动。他认为最关键的要点在于，由于许多需要协调的非相似活动，即互补活动必须通过企业之间的能力互补来进行，所以互补活动的协调既不可能全部由一个企业承担，也不可能完全通过市场来调节。于是理查德森把企业之间的合作概念化为在企业之外（市场）和企业之内（科层）这两种协调机制之外的第三种协调机制。这一点应该说是对战略联盟及网络组织研究的最初的理论基础。
而企业能力理论与演化经济学相结合，促进了“动态能力”战略观的出现和发展。提斯、皮萨诺和肖恩（Teece, D.Pisanoand Shuen）明确提出了“动态能力”的战略观，并指出：第一，“动态”是指为适应不断变化的市场环境，企业必须具有不断更新自身核心竞争力的能力；第二，“能力”是指战略管理在更新核心竞争力以满足环境变化的要求方面具有关键的作用。这种能力不仅包括整合、重构内部组织技能、资源，还包括整合、重组外部组织技能、资源。在“动态能力”战略观中已经明确了企业之间的组织能力与企业内部的组织能力一样也是企业竞争力的来源。对于这一点经济学领域内产业组织理论及企业理论都没有给予足够重视，同时也是现有经济理论所无法解释的。（3）“动态能力”战略观的出现是与现实背景的深刻变化分不开的。一方面，经济全球化使得企业竞争程度越来越剧烈，竞争的广度日益延伸到全球范围；另一方面随着网络时代、知识经济的到来，使得企业战略发展方向面临着重大的调整。在这种背景下传统战略方式已无法使企业真正建立起强大的战略竞争优势，“超竞争”的现实迫切要求战略视角和战略范式的改变，必须从企业内部组织和外部组织两个方面同时营造核心能力才能维持企业持续的竞争优势。
从企业内部来看，主要是由过去的职能部门制、事业部制、矩阵制等科层组织向学习型组织等非科层组织转变，组织结构出现扁平化、柔性化、分立化、网络化和开放化的特征。从企业之间的关系和组织形态来看，由过去的价格勾结、产品联盟等单一、低层次的企业联盟向产品、事业、公司联盟等多层次、多形态的联盟转变。企业之间的竞争思维由过去的你死我活的战争思维向创造价值、实现双赢的价值思维转变。企业之间既有竞争又有合作，出现了虚拟企业、网络组织等柔性化、网络化和开放化的新型组织形态。
同时，战略联盟的形成使得传统企业之间的竞争逐渐转向以集团为基本单位的市场竞争形式，即联盟集团与联盟集团之间的竞争。出现这种战略联盟的竞争形式主要是因为：
第一是经济全球化条件下的全球统一市场和全球性的规模经济，促使国内的行业巨头在全球视野寻求战略伙伴。如目前在世界汽车产业内就形成了“6+3”格局，即六大集团：通用—菲亚特—铃木—富士重工—五十铃集团、福特—马自达—沃尔沃轿车集团、戴姆勒·克莱斯勒—三菱集团、丰田—大发—日野集团、大众—斯堪尼亚集团、雷诺—日产—三星集团；另有三个独立公司：本田、宝马、标致。
第二是产业技术标准的竞争。从产业的角度来看，任何一个产业市场中企业之间的竞争都要经历三个互有重叠却性质截然不同的阶段：产业先见之争、核心能力之争和市场地位之争。而在知识经济时代，所谓的产业先见之争更多地体现在技术标准之争上。由于网络的外部效应和R＆D投入的高风险性，促使企业组成技术联盟来竞争。如围绕3G手机的技术标准之争形成了以欧洲、日本各大运营商支持的W-CDMA和美国运营商支持的CDMA2000这两大标准对峙的局面。而就在2002年年初，索尼、飞利浦等世界九大电子巨头在东京联合宣布已经研发出一种名为蓝光光碟的新产品，成为下一代光盘刻录的新格式标准。
第三是新技术的出现使得原本独立的产业发生关联，出现产业融合的现象。联盟网络使每个领域变得更容易合作并有利于发现新的市场机会。最典型的是时代华纳和美国在线这两个传统娱乐媒体和基于互联网的新兴媒体之间的联盟。
二、组织发展战略的三种思维模式及其比较
组织发展战略考虑的是如何利用自身有效的资源或资产，在充满竞争的环境下去满足顾客的需求，从而实现价值的创造。这样，资源、竞争和顾客三者就构成了组织发展战略的思维出发点。纵观各种战略理论，无不是从这三者出发来考虑企业的战略制定，因此，形成了三种截然不同的战略思维，即以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维。
1.以资源为本的战略思维
以资源为本的战略思维认为企业是一系列独特资源的组合，企业可以获得超出行业平均利润的原因在于它能够比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源或者能力，在于它能够比竞争对手更好地把这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来。
加里·哈默尔和C·K·普拉哈拉德认为生产商品和提供服务的特殊能力是企业的核心能力，他们提出核心竞争力是企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉，并认为核心竞争力应成为企业战略的焦点，企业只有把自己看作是核心能力、核心产品和市场导向的事业这样的层次结构时，才能在竞争中取得持久的竞争地位。波特也有一个类似的战略考虑，他认为差异化是竞争优势的两大源泉之一。差异化是一种从产品/企业出发的观念，指企业内在的差异化。与普拉哈拉德和哈默尔一样，波特认为应根据企业生产的商品和提供的服务来制定战略。
许多企业由于种种原因而具备了某种资源，如专利技术、自然资源、法律垄断、人力资源、知识学习、治理结构等等，这种资源可以通过企业所提供的产品或服务而体现出来，从而在竞争中具备竞争优势，如美国高通公司在CDMA市场上的成功即是技术优势使然。
2.以竞争为本的战略思维
过去20多年以来，以竞争为本的战略思维一直占据着主导地位。以竞争为本的战略思维认为在决定企业盈利性的因素中，市场结构起着最重要的作用，企业如何在五种竞争力量中确定合适的定位是取得优良业绩的关键。毕竟，企业需要比竞争对手拥有某些优势才能在市场竞争中生存和发展。因此，如何打败竞争对手、如何在竞争中获得竞争优势就成为这种战略思维的主要焦点。
根据波特的竞争模型，企业战略的制定基本过程如下：首先是利用五种竞争力量模型来分析行业的吸引力，然后识别、评价和选择适合所选定行业的竞争战略，最后实施所选定的战略。一般认为企业可以通过规模经济、范围经济和垂直整合获得竞争优势。企业一旦实现规模经济，规模经济带来的低成本就可以成为企业竞争取胜的法宝，在这种情况下，企业把市场份额作为经营的重要目标，因为高市场份额往往代表着高利润，我国广东格兰仕集团控制微波炉市场即是如此。零售业态的发展与变革无疑证明了范围经济确确实实可以给企业带来竞争优势（沃尔玛即是例证），而思科的成功并购也证实了垂直整合可以帮助企业树立竞争优势。
3.以顾客为本的战略思维
随着实物经济向服务经济的转变，企业与顾客之间不仅仅是一种交易，而是转变成了一种关系，这样，维系顾客远比吸引顾客重要。网络盛行的今天更是如此，企业都把顾客维系作为企业持续发展的基础与保障。因此，顾客在企业战略制定中的地位越来越重要。
以顾客为本的战略思维认为顾客是企业经营的中心，研究顾客需求和满足顾客需求是企业战略的出发点。正如日本战略专家克尼奇·欧米所说：制定战略时把竞争纳入考虑是十分重要的，但是，我们不应该首先这样来考虑问题，首先要做的应该是仔细研究顾客的需要。对欧米来说，战略始于顾客，顾客决定产品。成功的战略要找到更新的、更有效的方法去满足顾客的需要。艾德里安·斯莱伍克兹基也持有同样的观点，他认为战略的本质就是向顾客提供价值。
以顾客为本的战略思维把顾客视为企业的一部分，它把顾客与企业存在的关系过程中给企业所带来的利润作为顾客价值的度量，亦作为企业盈利能力的度量，因此，发现/引导（甚至是创造）顾客需求、满足顾客需求、维系顾客关系便成为这种企业战略的重点。企业根据顾客来调整企业的各种资源组合和经营行为，以便为顾客提供更多的价值。惠普公司正在积极实现这一变革，把公司的组织结构从以产品线为中心改为以现有顾客和潜在顾客为中心，它首创地设立了客户业务经理岗位，由客户业务经理向顾客提供服务。客户业务经理的绩效不仅仅与销售收入挂钩，还与顾客的满意程度挂钩。因此，他们能真正做到以顾客为中心来开展工作。
4.三种战略思维的比较
以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维这三种战略思维并没有优劣之分，仅仅反映了不同环境条件下不同企业制定企业战略时的战略思考方向，当然，企业更多的是综合运用这三种战略思维来制定自己的企业战略。下面，我们来对这三种战略思维进行比较（见表2-1）。
以资源为本的战略思维把企业所能掌握和利用的资源视为企业持续竞争优势的源泉。本质上讲，这是一种从企业出发的战略观点，由内而外来考虑企业战略的制定，因为企业的核心能力决定企业所服务的顾客，决定了要满足的顾客需要。这种战略考虑更多的是企业具备什么独特的资源，如何充分利用这些资源来获得更多的利润。但是，以资源为本的战略存在一个问题，即战略不是以顾客需求为中心。一旦企业的核心能力与顾客需求毫不相关，或企业的差异化不被顾客所认识和接受，那么，以资源为本的战略就会陷入困境。
以竞争为本的战略思维以行业吸引力作为企业战略取向的指标，把竞争对手的经营行为作为自身经营行为的标杆，考虑的是行业内的此消彼长，考虑的是竞争对手之间的你争我夺，考虑的是如何比竞争对手做得更好或打败竞争对手，对于整个行业而言则是一种零和战略。企业若从这种战略思维出发来考虑战略的制定，则不可避免地会或多或少产生三种影响：一是企业注重模仿而不是创新，因而企业常常接受竞争对手的成功之道并进行模仿；二是企业更多的是应对式地展开经营，这是竞争的本质使然；三是企业对新出现的市场和顾客需求的变化把握不够。
以顾客为本的战略思维则是由外而内的一种战略思维方向，考虑的是顾客需求什么，企业应该如何满足顾客的需求，把维系顾客或比竞争对手更好地满足顾客作为企业发展的基础，并由此来对企业进行变革，以应对这种要求。采取这种战略思维的企业以顾客价值作为战略的取向，以价值创新为己任，以价值来维系顾客和满足顾客需求，这样，对整个行业而言是一种非零和的战略。当然，以顾客为本制定战略要求企业能快速理解和把握顾客的需求及需求变化，有足够的柔性来调整自身各种资源的组合，并以顾客能接受的成本向顾客提供产品和服务，这种挑战和压力并不是一般的企业所能面对和应付自如的。
和以资源为本的战略相比，以顾客需求为基础的战略与顾客的关系更为紧密一些。而以竞争为本的战略考虑更多的是企业的外部竞争对手，它考虑的是企业在激烈的竞争环境下如何生存，但并不重视价值创新，从而忽略了企业应该如何发展。在一个追求群赢、竞争与合作并重的知识经济时代里，把竞争对手作为企业的利益相关者可能要更好一些。相对而言，以顾客为本的战略思维则是从顾客需求出发，以价值创新来满足顾客需求，驱使企业不断地创新与变革，以适应不断变化的环境和顾客需求，这更符合知识经济条件下企业战略制定的需求。
第二节 组织发展的战略分析
一、战略分析过程的重要性
一个组织的战略规划与实施的顺利与否，从根本上讲来自于该组织高层领导人在不确定的内外部环境中所作出的正确分析与判断，而科学的分析方法无疑在战略管理者的决策中发挥着重要的作用。随着环境的日益复杂化，战略的规划和实施越来越需要借助于系统分析的方法与支持手段，这也正是当前战略理论研究的一个重要内容。
将组织的发展着眼点落到企业的层面上，我们可以看到：企业的高层管理人员要根据企业的使命和目标，分析企业经营的外部环境，确定存在的经营机会和威胁，评估自身的内部条件，认清企业经营的优势和劣势，并在此基础上，制定用以完成组织使命、达成组织目标的发展战略。根据组织发展战略的要求，管理人员应配置企业资源，调整企业结构和分配管理工作，并通过计划、预算和进程等执行形式实施既定的战略。在执行战略的过程中，企业管理人员还要对战略的实施成果和效益进行评价，同时，将战略实施中的各种信息及时反馈到战略管理系统中来，确保对企业整体经营活动的有效控制，并且根据变化的情况修订原有的战略，或者制定新的战略，开始新的战略管理过程。也就是说，对组织发展战略的管理是一种循环复始、不断发展的系统过程，而战略分析正是这一系统过程的根本出发点。
二、组织发展战略的外部环境分析
1.政治法律环境分析
政治法律环境是指一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等方面。这些因素常常制约、影响企业的经营行为，尤其是影响企业较长期的投资行为。
政治环境对企业组织的影响特点是：（1）直接性。即国家政治环境直接影响着企业的经营状况。（2）难于预测性。对于企业来说，很难预测国家政治环境的变化趋势。（3）不可逆转性。政治环境因素一旦影响到企业，就会使企业发生十分迅速和明显的变化，而这一变化企业是驾驭不了的。
政治环境分析主要分析国内的政治环境和国际的政治环境。国内的政治环境包括以下一些要素：
●政治制度；
●政党和政党制度；
●政治性团体；
●党和国家的方针政策；
●政治气氛。
国际政治环境主要包括：
●国际政治局势；
●国际关系；
●目标国的国内政治环境。
法律环境分析主要分析的因素有：（1）法律规范，特别是和企业经营密切相关的经济法律法规。如《公司法》、《中外合资经营企业法》、《合同法》、《专利法》、《商标法》、《税法》、《企业破产法》等。（2）国家司法执法机关。在我国主要有法院、检察院、公安机关以及各种行政执法机关；与企业关系较为密切的行政执法机关有工商行政管理机关、税务机关、物价机关、计量管理机关、技术质量管理机关、专利机关、环境保护管理机关、政府审计机关；此外还有一些临时性的行政执法机关，如各级政府的财政、税收、物价检查组织等。（3）企业的法律意识。企业的法律意识是法律观、法律感和法律思想的总称，是企业对法律制度的认识和评价。企业的法律意识，最终都会物化为一定性质的法律行为，并造成一定的行为后果，从而构成每个企业不得不面对的法律环境。（4）国际法所规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境。
2.经济环境分析
经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况和国家经济政策。社会经济状况包括经济要素的性质、水平、结构、变动趋势等多方面的内容，涉及国家、社会、市场及自然等多个领域。国家经济政策是国家履行经济管理职能，调控国家宏观经济水平和结构，实施国家经济发展战略的指导方针，对企业经济环境有着重要的影响。
企业的经济环境主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策等四个要素构成。社会经济结构指国民经济中不同的经济成分、不同的产业部门以及社会再生产各个方面在组成国民经济整体时相互的适应性、量的比例及排列关联的状况。社会经济结构主要包括五方面的内容，即产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构，其中最重要的是产业结构。
经济发展水平是指一个国家经济发展的规模、速度和所达到的水准。反映一个国家经济发展水平的常用指标有国民生产总值，国民收入、人均国民收入、经济发展速度，经济增长速度。
经济体制是指国家经济组织的形式。经济体制规定了国家与企业、企业与企业、企业与各经济部门的关系，并通过一定的管理手段和方法，调控或影响社会经济流动的范围、内容和方式等。
经济政策是指国家、政党制定的一定时期国家经济发展目标实现的战略与策略，它包括综合性的全国经济发展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策、金融货币政策、劳动工资政策、对外贸易政策等。
因此，企业的经济环境分析就是要对以上的各个要素进行分析，运用各种指标，以准确的分析宏观经济环境对企业的影响，从而制定正确的企业经营战略。
3.企业社会责任的分析
企业的社会责任指的是企业管理者对整个社会的进步和保护社会的整体利益所承担的一种管理责任。那么，企业活动究竟应该对谁负责，负什么责呢？有学者将企业的社会责任的内容做了如下概括和归纳：
●对股东：证券价格的上升；股息的分配（数量和时间）。
●职工或工会：相当的收入水平；工作的稳定性；良好的工作环境；提升的机会。
●对政府：对政府号召和政策的支持；遵守法律和规定。
●对供应者：保证付款的时间。
●对债权人：对合同条款的遵守；保持值得信赖的程度。
●对消费者/代理商：保证商品的价值（产品价格与质量、性能和服务的关系）；产品或服务的方便程度。
●对所处的社区：对环境保护的贡献；对社会发展的贡献（税收、捐献、直接参加）；对解决社会问题的贡献。
●对竞争者：公平的竞争；增长速度；在产品、技术和服务上的创新。
●对特殊利益集团：提供平等的就业机会；对城市建设的支持；对残疾人、儿童和妇女组织的贡献。
但是，在战略决策的过程中，各个与企业利害相关的团体的利益总是相互矛盾的，不可能有一个能使每一方都满意的战略。因此，一个企业组织的高层管理者应该知道哪些团体的利益是要特别重视的，并以此为指导进行战略决策。
4.社会文化环境分析
社会文化环境包括一个国家或地区的社会性质、人们共享的价值观、人口状况、教育程度、风俗习惯、宗教信仰等各个方面。从影响企业战略制定的角度来看，社会文化环境可分解为文化、人口两个方面。
人口因素对企业战略的制定有重大影响。例如，人口总数直接影响着社会生产总规模；人口的地理分布影响着企业的厂址选择；人口的性别比例和年龄结构在一定程度上决定了社会需求结构，进而影响社会供给结构和企业生产；人口的教育文化水平直接影响着企业的人力资源状况；家庭户数及其结构的变化与耐用消费品的需求和变化趋势密切相关，因而也就影响到耐用消费品的生产规模等。对人口因素的分析可以使用以下一些变量：离婚率，出生和死亡率，人口的平均寿命，人口的年龄和地区分布，人口在民族和性别上的比例变化，人口和地区在教育水平和生活方式上的差异等。
文化环境对企业的影响是间接的、潜在的和持久的，文化的基本要素如哲学、宗教、语言与文字、文学艺术等，它们共同构筑成文化系统，对企业文化有重大的影响。企业对文化环境的分析过程是企业文化建设的一个重要步骤，企业对文化环境分析的目的是要把社会文化内化为企业的内部文化，使企业的一切生产经营活动都符合环境文化的价值检验。
5.科技环境分析
企业的科技环境指的是企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。粗略的划分企业的科技环境，大体包括四个基本要素：社会科技水平，社会科技力量，国家科技体制，国家科技政策和科技立法。
社会科技水平是构成科技环境的首要因素，它包括科技研究的领域、科技研究成果门类分布及先进程度和科技成果的推广和应用三个方面。社会科技力量是指一个国家或地区的科技研究与开发的实力。国家科技体制指一个国家社会科技系统的结构、运行方式及其与国民经济其他部门的关系状态的总称，主要包括科技事业与科技人员的社会地位、科技机构的设置原则与运行方式、科技管理制度、科技推广渠道等。国家的科技政策和科技立法指的是国家凭借行政权力与立法权力，对科技事业履行管理、指导职能的途径。
如今，变革性的技术正对企业的经营活动发生着巨大的影响。企业要密切关注与本企业的产品有关的科学技术的现有水平、发展趋势及发展速度，对于新的硬技术，如新材料、新工艺、新设备，企业必须随时跟踪掌握，对于新的软技术，如现代管理思想、管理方法、管理技术等，企业要特别重视。
三、组织发展战略的内部环境分析
1.企业资源能力分析
供应能力的强弱将影响企业的发展方向、速度，甚至企业的生存。企业获取资源的能力，直接决定着企业战略的制定和实施。企业资源供应能力包括从外部获取资源的能力和从内部积蓄资源的能力。
企业从外部获取资源的能力取决于以下一些要素：
●企业所处的地理位置；
●企业与资源供应者（包括金融、科研和情报机构）的契约和信誉关系；
●资源供应者与企业讨价还价的能力；
●资源供应者前向一体化趋势；
●企业供应部门人员素质和效率。
企业从外部获取资源的能力影响企业的整体能力和绩效，但内部资源的配置和利用则是最基本、最主要的。企业内部资源的蓄积包括有形资源和无形资源，分析企业内部资源的蓄积能力可以从以下几个方面入手：
●投入产出比率分析（包括各经营领域）；
●净现金流量分析；
●规模增长分析；
●企业相关任务延伸的能力和必要性；
●商标、专利、商誉分析；
●职工的忠诚感分析。
2.生产能力分析
生产是企业进行资源转换的中心环节，它必须在数量、质量、成本和时间等方面符合要求的条件下形成有竞争性的生产能力。有学者认为竞争能力的构成要素包括以下几个方面：
●加工工艺和流程。加工工艺和流程的决策主要涉及决定整个生产系统的设计。这种决策的具体内容包括：工艺技术的选择、工厂的设计、生产工艺流程的分析、工厂的选择、生产能力和工艺的综合配套、生产控制和运输的安排。
●生产能力。生产能力的决策主要涉及决定企业的最佳生产能力。这种决策包括产量预测、生产设施和设备的计划、生产日程的安排。
●库存。库存决策是要确定原材料、在制品和产成品的合理水平。具体的内容包括订货的品种、时间、数量以及原材料的存放。
●劳动力。劳动力的决策主要涉及工作的设计、绩效测定、工作的丰富化、工作标准和激励方法等内容。
●质量。质量决策是要确保企业生产和提供高质量的产品和服务。具体内容包括质量的控制、样品、质量监测、质量保证和成本控制。
以上五个方面的优劣势可以决定企业的成败，因此必须要对企业生产系统的设计和管理进行分析，使其与企业的战略相适应。
3.营销能力分析
从战略角度进行的营销能力分析，主要包括三方面的内容：一是市场定位的能力，二是营销组合的有效性，三是管理能力。市场定位的能力直接表现为企业生产定位的准确性。它又取决于企业在以下四个方面的能力：
●市场调查和研究的能力；
●把握市场细分标准的能力；
●评价和确定目标市场的能力；
●占据和保持市场位置的能力。
市场营销人员可以根据构成这些能力的因素及自身的经验来评价在这些方面的长处和短处。
4.科研与开发能力分析
科研与开发能力是企业的一项十分重要的能力，企业科研与开发能力分析主要包括以下几个方面：
●企业科研成果与开发成果分析。企业已有的科研与开发成果是其能力的具体体现。如技术改造、新技术、新产品、专利以及商品化的程度，给企业带来的经济效益等。
●科研与开发组合分析。企业的科研与开发在科学技术水平方面有四个层次：即科学发现、新产品开发、老产品的改进、设备工艺的技术改造。一个企业的科研与开发水平处于哪个层次或哪个层次的组合，决定着企业在科研、开发方面的长处和短处，也决定着企业开发的方向。一个好的科研或开发部门，应该能够根据企业战略的要求和实力决定选择哪一个或哪几个层次的有效组合。
●科研与开发能力分析。企业科技队伍的现状和变化趋势从根本上决定着企业的科研开发能力和水平。分析科研队伍的现状和趋势就是要了解他们是否有能力根据企业的发展需要开发和研制新产品，是否有能力改进生产设备的生产工艺。如果没有这样的人员，是否能在短期内找到这样的人才。否则企业就要考虑和高等院校或科研单位合作，以解决技术开发和技术改造的问题。
●科研经费分析。企业的科研设施、科研人才和科研活动要有足够的科研经费予以支持，因而应根据企业的财务实力做出预算。决定科研预算经费的方法一般有三种：按照总销售收入的百分比；根据竞争对手的状况来制定；根据实际需要来确定。
第三节 组织发展的战略规划
一、战略规划的界定
战略规划作为第二次世界大战后管理领域所发展起来的新兴管理技术，在西方发达国家企业中已经普遍得到应用。按照安索夫的划分方法，从20世纪初到40年代末，西方企业所采用的管理技术及管理系统是相当简单的，主要有财务控制、短期预算等。20世纪50年代期间，企业的管理技术进入到长期规划时代；从20世纪60年代开始，西方企业主要是大型企业开始采用战略规划技术，并进入到战略规划时代。自20世纪70年代以来，美国的大中型企业普遍采用战略规划技术，一些小型企业也开始利用战略规划的理论和方法。根据日本通产省的调查，日本70%～80%的大型企业在1977年之后，计划的重心已从对数量的计划转入到选择关键战略的战略规划上来。自20世纪70年代末我国实行改革开放，并确立社会主义市场经济体制以来，企业的外部环境发生了很大的变化，在客观上为企业推行战略规划技术提供了一个充足的外部条件。根据调查，我国企业从20世纪80年代中期开始在企业管理中引进战略规划技术，并逐步建立起比较正规的战略规划系统。
对战略规划形成统一的认识也是一个渐进的过程。20世纪60年代，人们用长期规划一词来描述我们所要讨论的战略规划，后来，相继又有其他的名词，诸如综合管理计划、整体综合规划、正式规划、综合整体规划、企业规划等作为战略规划的同义词被广为使用。这也说明该领域的大多数学者对我们所讨论的战略规划各有自己所钟爱的释义，他们在对该词的抽象程度、实质等方面的理解并不一致。在本书中，作者更赞成应该从几个不同的角度去阐述战略规划以加深理解。本节从四个角度界定了战略规划，要系统理解战略规划的含义，每一个方面都是必不可少的。
第一，战略规划意味着当前决策的未来性。这就表明战略规划考虑的是一名管理者将要做出的实际或可能的决策在一段时间内引起的一连串因果效应。如果管理者对预测的前景并不满意，他就会改变自己的决策。战略规划还考虑未来可供选择的不同道路，对不同选择进行取舍是制定当前决策的基础。战略规划的实质便是对未来潜在的机会和威胁进行系统的辨析，结合其他相关的信息为组织更好地制定当前的决策奠定基础，从而能在将来抓住时机，避开风险。规划也就是勾画美好的前景，并发掘将其变成现实的途径。
第二，战略规划是一个过程。这个过程始之于确立公司的目标，阐释实现该目标的战略和政策，构思详细的计划以保证战略的实施，并最终实现终极目标。这个过程还要求预先决定致力于何种规划，何时进行，如何进行，由谁负责，一切就绪后如何迈开下一步。战略规划的系统性就在于它是在一定时期内众人认可的前提下组织和实施的。
对大多数公司来说，战略规划都是经过一段特定的时间进行构思之后形成的一整套计划。然而它还应当被看作一个发展的过程，对战略的制定尤其如此，因为商业环境是不断发展变化的，这里并不是说每天都要修正计划，而是关于规划的思考要持续进行，在必要时要辅之以适当的行动。
第三，战略规划是一种态度，一种生活方式。有了规划，我们的行为就得基于对未来的考虑，就要坚决地将其作为管理的不可分割的一部分进行持续系统的规划。战略规划并非是规定好的一套程序、步骤、结构和方法，而是思考的过程，是智能的运用。要取得最佳成果，企业的管理者和工作人员必须坚信战略规划有利可图，必须渴望尽其所能做到最好。正如阿柯夫（Ackoff）所说的那样：“做不好并非过错，过错是无可奈何地接受做不好这一现实。”
第四，一个正式战略规划体系联系了三种主要规划：战略规划，中期规划，短期预算和经营规划。在一个公司内部如果权力属于各个部门，那么在每个部门的规划中都可能有这种联系，同时总公司的战略规划和各部门的规划之间又以不同的方式相联系。企业最高管理层制定的战略通过这些联系方式转化成当前的决策。下面的定义同样表达了规划体系的概念：战略规划就是一个公司系统地而且较为正式地确立公司的意向、目标、政策和战略，同时制定详细的规划实施其政策、战略，最终实现企业的目的和基本目标。
二、战略规划的目的
在一个组织采用一个战略规划系统之前，管理人员尤其是高层管理人员对于为什么要进行战略规划、进行战略规划的目的是什么应该有清楚的认识。管理人员应该知道战略计划的制定能为他们和他们的组织做些什么。高层管理人员也必须知道他们想从战略规划系统中得到些什么。只有这样才能保证战略规划能够发挥作用。
一个战略规划系统涉及的目的有很多。表2-2给出了管理人员可能为他们的规划系统提出的多个目的。当然，它们不是相互排斥的，许多目的之间是相互密切联系的。有些目的只涉及一个完整的战略规划系统的几个部分，而且这些目的并不是按照重要性顺序来加以排列的。
一个组织进行战略规划会试图达到这些目的中的一个或多个。处于某一特定时期的组织需要达到的某些目的也许更甚于另一些目的。例如，一家多样化经营的大企业也许会发现迫切需要协调各部门间的计划（第九项）。一直经营不佳的公司也许会发现第二项是一个紧迫的目标。
三、战略规划对企业绩效的影响
战略规划与企业绩效的关系历来是战略管理学者们所关心的一项课题。管理实践者们相信，实施战略规划对企业经济效益的改善总是有益的。Glueck和Jauch在理论上对战略规划的作用阐述为：（1）有助于企业高层经理人员审视企业所面临的机会和危险，预测出环境的变化，从而使经理人员做出预应性的反应；（2）战略规划为企业所有员工指明了企业前进的方向，从而使每个职工的工作目标与企业总体目标相一致起来，保证企业总体目标的实现；（3）战略规划亦为管理人员提供了控制和评价企业经营活动的基础，从而保证企业日常活动在企业总体目标范围之内。
在实证层面上，Thune和House以及Herold最早研究了战略规划与企业绩效的关系，他们选择年销售额在7500万美元以上的36家企业作为样本，其行业分布为医药、化工、机械、石油、食品和钢铁冶炼。研究发现，进行正规战略规划的企业在投资收益率、股权资本收益率和每股收益等财务指标上都明显地好于非正规的战略规划企业。安索夫（Ansoff）等人曾研究过1947年至1966年间战略规划对93宗美国大型企业兼并和收购成功率的影响。通过研究他们发现，从绩效的各个指标上看，样本中采用正规战略规划的企业都显著地超过了非正规战略规划的企业。总体上讲，进行正规战略规划的企业较非正规战略规划企业能较好地预见未来的发展，并大大地降低了兼并活动所带来的不确定性。此外其他诸如Rhyne、Pearce等人的研究都确认了战略规划与企业绩效存在正相关关系。
国内学者杨锡怀等在对企业战略规划系统有效性的实证研究中，得出了以下结论，论证了战略规划对企业绩效的重要作用：（1）战略规划系统越是规范，企业的经济效益就越好，也就是说战略规划系统的质量如何对企业的经济效益有着极其重要的影响。这一结论与以前类似的研究结果相一致，进一步说明了战略管理理论的正确性。（2）战略规划实施的历史时间越长，积累的经验越多，规划活动的成熟性也就越高，从而改善了企业的绩效。也就是说，及早实施战略规划，企业可获得较好的经济效益。（3）要提高企业的绩效，关键是改善战略规划系统，提高战略规划系统的规范程度。
四、战略规划系统的设计与划分
1.战略规划系统的设计方法
建立战略规划系统是企业有效实施战略规划的有力保障。所谓战略规划系统，是指企业按照战略规划过程的要求而设立的机构、组织、制度、方法等的总称。有四种根本不同的方法可以用来进行战略规划系统的设计。
第一种是从上至下的方法。在这种方法中，集权化公司的规划是由公司的高层管理部门进行的，下属各部门及其外围活动在具体的限制条件（如果有这些限制条件的话）内来制定各种计划。在分权化的公司中，CEO（总裁、总经理）对各部门给出一些指导性的准则并要求获得各种计划。各计划在总部受到审核，然后要么被接受要么被发回各部门进行修改。如果各部门计划合在一起并不能达到高层管理部门所追求的目标，就要在公司一级的水平上为收购、转卖或再集资而制定附加计划。
这一方法的一个明显优点就是：高层管理部门决定公司往何处去，并给予下属部门和分支机构的规划以具体的指导以达到目的。在这一方法中，高层管理部门不得不事先考虑和设计其努力追求的目标以及达到这些目标的各种战略。遗憾的是，高层管理部门不会动辄给予具体的指示，它也许会对现行的规划感到越来越灰心并发出不经意的指示。如果各分支机构的管理人员在从上至下的方法指导下感到受约束，这便是另一个缺点。
第二种是从下至上的方法。高层管理部门采用从下至上的方法，就不用给各部门以指导，而是要各部门提交计划。也许会要求这样一些信息：主要的机会和威胁；主要的目的；达到这些目标的各种战略；以及关于销售额、利润、所追求的市场份额、资金方面的各项要求、雇用一定年限的员工人数等信息。高层管理部门将审核这些资料并遵循与从上至下方法相同的过程。
从下至上的优点是：高层管理部门不用动辄给各部门以具体的指示。高层管理部门也许会认为：没有从上至下的指示，各部门会较少感到约束并将制定出更好的计划。高层管理部门也许希望运用从下至上的方法作为一种学习过程，促使各部门制定计划。而缺点是某些部门管理人员没有从上至下的指导也许会感到无所适从。
第三种方法是从上至下和从下至上两种方法的混合并用。相应地，不仅总部和各部门的直线管理人员在规划过程中要不断地进行对话，而且总部和各部门的职员也因此要不断地进行对话。一般地说，高层管理部门对各部门给出指导性的原则。这些原则宽泛到足以允许各部门在制定它们自身的计划时有较大的灵活性。有时高层管理人员通过同部门管理人员的对话可探讨出一个基本的目标或战略，诸如投资利润率这样的目标也许可用这种对话的方法得到，尤其是在用投资利润率这个指标来衡量部门管理人员业绩的时候。总部和各部门的职员常聚在一起讨论规划手册中的各种变化，在规划过程中使用的各种资料的进展，以及把各种战略推荐给管理人员。这种方法的一个很大的优点就是能够更好地协调各种努力，因此也就花更少的时间和精力而能制定出更有创造性的计划。
第四种方法就是群组规划。在较小的集权化的公司中，CEO（总裁、总经理）所偏爱的规划方法就是在制定正式的计划时，把主要的直线管理人员当作参谋人员。这一方法也用于某些集权化的大公司中。这一群组中的CEO（总裁、总经理）举足轻重。在很多公司中，CEO（总裁、总经理）有规律地与一组行政人员开会，处理公司所面临的各种问题。这个小组的部分时间花在战略规划上面。随着时间的进展，该小组会开发出各种书面计划。有时候规划活动由一个正式的规划委员会来进行，该委员会的负责人由CEO（总裁、总经理）或他指定的人员来担任。该委员会也许会划定一些具体的时间来制定计划，甚至会选择去一个清静的场所花几天时间专门从事规划活动。
如果CEO（总裁、总经理）与委员会之间以及委员会各成员之间有着和谐的人际关系，这—方法可能就非常富有成效；另一方面，如果CEO（总裁、总经理）采取集权主义的态度并对直线管理人员和参谋人员有威逼之势，那么采用这一方法就不大可能有什么成效。
2.战略规划系统的具体划分
战略规划系统是企业战略制定和实施的重要机制。Pearce等人认为，正确划分企业战略规划系统的类型对于研究战略规划与绩效的关系具有极大的影响。以往实证研究所出现的结论不一致性的一个重要原因，就是未正确地划分战略规划系统。在本书中，根据战略规划的正式程度将企业的战略规划系统划分为以下五类：（1）非常正规者。企业在组织结构和战略制定与实施等方面都有非常规范的战略规划系统，高层经理人员都积极参与战略规划活动。（2）准正规规划者。企业在组织结构和战略制定与实施方面的规范化程度仅次于非常正规者的战略规划系统，但这一类企业必须有3～5年或6～10年的书面计划。（3）年度计划者。企业只作年度计划的规划系统，规划形式为1年以内的书面计划。（4）直觉规划者。企业领导者依靠直觉来规划未来的活动，企业没有战略规划部门；不作书面计划；一般CEO（总裁、总经理）一人靠直觉作出规划，再与下属沟通。（5）无计划者。企业没有任何计划，只是忙于应付日常的事务。本质特征为没有战略规划部门；没有书面计划；公司各级管理层不参与规划活动。
五、组织发展的战略规划者
在企业战略的形成过程中，上至董事会成员、下至企业的一线员工，许多人都可以作出贡献，而且许多有效的战略规划，确确实实是许多人共同努力的结果。组织发展的战略规划者具体可以划分为以下五种。
1.董事会
按照我国《公司法》的规定，董事会行使的职权有：决定公司的经营计划和投资方案；拟定公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案；聘任或者解聘公司经理；根据CEO（总裁、总经理）的提名聘任或者解聘公司的高层副职、财务负责人并决定其报酬事项。可见法律规定了董事会有战略的最终决策权。在我国，公司制企业仅有10多年的历史，董事会的职能也还很不完善，作用也没有得到充分的发挥。
在西方市场经济国家，历史上，董事会主要关心财务审计和CEO（总裁、总经理）的报酬等问题，对企业的战略管理问题关心不多。然而进入20世纪80年代后，董事会的职责开始扩展到战略管理领域。比较流行的做法是在董事会的现有委员会中增加一个战略委员会，与CEO（总裁、总经理）一起制定企业的目标及实现目标的战略，其中的一项重要职责就是对企业的战略管理过程进行评估，使战略管理过程更加有效。最近，国外一些研究发现，在董事会对战略制定的参与和企业财务效益之间存在着积极关系。但是，由于董事会成员在处理战略问题方面的经验存在差异，导致不同企业的董事会在战略管理中参与的方式和程度也有很大的不同。
在战略管理中，董事会也应该起作用。然而，由于董事会不涉及企业的日常经营业务，对企业经营环境变化的敏感性不如企业经营层，难以最早发现和提出企业应该采取的新战略。但是，董事会成员能够从总体上对企业的未来进行把握，所以，其最能发挥作用的方面是对经营层提出的战略做出评估和抉择。
2.高层管理人员
高层管理人员是指企业组织顶层相对少的一群人，包括企业的CEO（总裁、总经理）、高层副职及重要职能和业务部门的负责人。在我国许多企业，战略管理主要集中在少数高层管理人员手中，尤其是自20世纪80年代实行经理（厂长）负责制以来，往往由CEO（总裁、总经理）一人来决定企业的发展方向和战略。
企业的高层经营者善于从企业整体层面考虑企业的发展问题，同时也是企业最重要的信息交汇点，不断地进行着企业内外部的沟通工作。所以，与企业内部的其他人相比较，他们对企业的发展方向和战略最有发言权。不同的高层经营者的战略构思和决策方式是不一样的，有的在有了新的战略构思之后，会与相关人员进行沟通和交换意见，听取其他人的建议，也会安排相关人员进行分析和研究；有些则是在有了新的战略构思以后，不愿意与下属人员分享，而是独自对战略进行较长久的思考，在想法比较成熟后才公布于众，然后安排相应的人员将战略做成相应的规划，进而实施。
在企业的经营过程中，CEO（总裁、总经理）实际拥有战略决策权。但是在企业发展到一定规模后，企业所需要考虑的经营环境因素越来越多，如果CEO（总裁、总经理）仍然垄断战略的形成过程，不设置相应的职能部门去处理有关战略问题，不吸收具有潜在战略能力的人员，那么CEO（总裁、总经理）的思考和决策就可能出现片面性，企业的战略选择就会面临着很大的风险。
3.战略规划人员
随着企业规模的扩大，在战略方案的形成和选择中，战略决策者需要搜集更多的信息，需要更多的分析和论证。这时CEO（总裁、总经理）就必须安排雇员组成一个团队，典型地被称为计划人员，在战略管理中提供帮助。在小企业中，CEO（总裁、总经理）可能安排一个助手，帮助制定战略计划。在大中型企业，CEO（总裁、总经理）可能建立一个由CEO（总裁、总经理）或高层副职牵头的战略委员会或战略部负责企业战略工作，战略规划班子通过搜集和分析数据，向CEO（总裁、总经理）提出建议和报告。
4.中层管理人员
在传统的战略管理过程中，企业往往将战略思考活动与战略实施活动分开，把它们作为两个完全独立的活动来对待。在这样的管理过程中，高层管理人员进行战略思考，制定战略计划，中层管理人员负责把计划转变成行动，监视和控制所负责的单位的生产经营活动，使活动按照预先设计的轨道进行。虽然这种管理方式并没有完全反映现实情况，但是却适应了企业层级结构的运作方式，以至于变成了许多人的思维定式。在外界环境变化缓慢、竞争不激烈的情况下，这一管理方式也许能够满足企业经营的需要，但却不能满足企业的现实要求。
现在，企业经营环境已经发生了很大的变化，竞争是全球化的，顾客的要求也越来越苛刻，技术更是以史无前例的速度在更新。在这样的环境下，原来以增长和控制为重点的管理已经受到了挑战，如何实现创新，如何对顾客需求的变化及时作出反应成为管理的重点，对中层管理人员的要求也超出了原来的单纯执行已定的计划，而是扩展到为企业开发出具有竞争力的战略，更好、更快地满足顾客的需要，做出应有的贡献。
S. W.Floyd和B.Wooldridge认为中层管理人员有四种不同战略角色，即提出战略备选方案、综合信息、促进适应和实施预谋的战略。实施预谋的战略是中层管理人员的一个基本职能，其他的职能并没有受到战略决策者的普遍重视。
首先，由于中层管理人员对自己所负责的部门比高层管理人员有更深入的认识，对具体经营环节有更多的了解，有机会听到其他部门和下属单位对正式战略提出的不同意见和建议，有助于形成新的战略构思。其次，中层管理的位置也为中层管理人员理解来自组织内外的多种信息提供了一个特别的视角，不断向高层管理人员提供信息，为高层管理人员进行战略决策提供依据。最后，中层经理具有一定的权力，可以在其职权范围内创造出一种适宜变革的环境，使得不同于正式战略的新想法得到讨论，并得到实施。
中层管理人员要想更好地在战略形成过程中发挥作用，必须从企业全局的高度看待和处理所负责的具体问题，并将具体问题的解决提高到战略高度，为企业战略的形成做出贡献。同时，中层管理人员也只有懂得了战略语言，才能与关心企业整体发展的企业高层管理人员进行交流，才能更有效地在战略的形成中对战略决策者施加影响。
5.具有创新精神的一线人员
为了发现一个更卓越的价值创造方式，必须对产品开发、生产、分销等过程和对利害相关者的需要有充分的了解。对这些具体问题最先有深刻了解的人往往是具体的新产品开发人员、推销员、生产线上的工人。但是由于这些人对企业经营需要改进、需要变革的领域和方向的认识大多局限于自己天天打交道的一个较小的领域或环节，所以往往不被战略决策者所看重，并被认为缺乏战略观念。而恰恰是不被战略决策者看好的对现实的不满和改进的设想，却往往隐藏着许多有利于战略创新的问题。如果战略决策者能够站在战略的高度，对这些小的设想进行战略性思考，就会发现有利于战略创新的许多新想法。
实际上，不仅征求具体战略实施者的建议有助于开发新的战略，而且许多新的战略本身就是那些经常参与具体行动的人在实践中开发出来的。
第四节 组织发展的战略实施
一、战略实施的关键环节
运筹帷幄，决胜千里，生动地刻画了战略对最终战事结局举足轻重的作用。在竞争日趋激烈的今天，全球化和信息化的浪潮风起云涌，企业稍有不慎，便有可能遭受致命打击，战略管理已经成为企业在瞬息万变的市场竞争中立于不败之地的法宝。因此加强对战略管理的研究对指导国有企业的实践具有重要的现实意义。
战略管理可以简单划分为分析、规划和实施三个阶段，长期以来，不少学者就如何对战略进行规划论述较多，而对战略实施的研究却相对欠缺。战略实施是将战略构想转化成战略行动的过程。如果制定的战略不能实施，那么战略制定对企业来说就没有什么价值。美国管理学者波奈玛就战略实施的重要性曾说到：“一个合适的战略如果没有有效的实施，会导致整个战略的失败。但是有效的战略实施不仅可以保证一个合适的战略成功，而且还可以挽救一个不合适的战略或者减少它对企业造成的损害。”而我国企业在制定企业战略时，往往会制定一种关于未来发展的远景，却没有具体的实施方案。
战略实施是一项系统工程，做好从战略发动、战略计划、战略匹配到战略调整等多个环节的工作是保证战略实施的关键。而我国大多企业在以下的一个或多个方面工作不到位，影响了战略实施的效果。因此建议实施企业战略时要做好以下四个方面的工作。
1.战略实施前的发动工作，提高员工对战略的认同度
一项新战略的出台和实施，做好宣传和发动工作是必不可少的，而这正是不少企业所忽视的。只有让广大员工了解企业战略意图，并认同企业战略目标的前提下，才能调动他们的积极性和主动性，激发出他们的参与热情。因此通过耐心细致的动员，把大家思想和认识统一到企业的价值观和战略目标上显得尤其重要。这需要向员工讲清楚内外部环境给企业带来的机遇和挑战以及实施新战略对员工自身的影响和长远利益关系，依靠战略勾画出的生动而富于创造性的远景来鼓舞员工士气，使企业战略得到员工的充分拥护和支持，从而奠定战略实施和推进的基础。
2.战略实施前要制定具体和可操作的实施计划
企业战略制定出来以后，往往出于尽早看到战略实施效果的迫切愿望而匆匆上马，甚至认为制定实施计划是在浪费时间或延误战机，那就大错特错了。其实“磨刀不误砍柴工”，“凡事预则立，不预则废”。战略计划可以避免实施过程中出现混乱局面，做到有备无患。实施计划主要包括以下内容：一是将企业总目标、总任务作时间上的分解，明确进度规划和分阶段目标，并分析论证既定时间框架下的可行性；二是作空间分解，制定各事业部和职能部门相应的分战略，在分战略和分任务明确之后，进一步制定相应的措施和策略；三是明确企业不同时期、不同部门的战略重点，哪些指标需要确保，哪些指标可以相对灵活，当指标之间相互冲突时的取舍即战略目标优先权的问题，以便有重点地全面推进企业战略，保证战略目标实现。
3.战略实施的影响因素要同战略匹配
战略管理的实质是使企业的内部条件与外部环境所提供的机会和威胁相配合，战略作为使企业内部条件与外部环境相连接的中间环节，决定了匹配是战略管理的关键问题。以下从四个方面对战略实施中的匹配问题给以具体说明。（1）领导风格与战略实施的匹配是战略实施中企业内部要素配合的一个主要方面。由于不同的战略对战略实施者的知识、价值观、技能及个人品质等方面有不同的要求，因此战略要发挥出最大的功效，需要战略与领导者特点的匹配，例如当企业采取增长战略时，需要具有拓荒精神的经理人员；采取巩固地位的战略时，需要一个管家型的经理人员等。一般要从对企业或管理的熟悉程度、产业经验、管理职能的背景情况、冒险性、自主性或被动性、人际关系的能力等六个方面来考察CEO（总裁、总经理）的特征，从而判断领导与战略要求的匹配性。就这一点来讲，我国特殊的国情决定了目前企业很难根据战略选择合适的经理人，这就直接影响到战略和领导之间的匹配性，进而影响战略实施效果。（2）组织结构与战略实施的匹配“组织”是战略执行中最重要的、最关键的要素。完善而有效的“组织”不仅为“资源”或“要素”的运行提供最为适当的空间，而且可以部分地补足或缓解资源、要素等方面的缺陷。只有战略与组织结构达到最佳配合时，才能有效实现战略目标，但由于战略的前导性和组织结构的滞后性使组织结构的变革往往跟不上战略实施的需要，组织工作的首要任务就是在经营战略的基础上选择适宜的组织结构。当前企业面临更为动态的市场环境，经营战略的调整和变革均比以前大为加快，致使企业组织工作也处在动态之中。我国企业通常是制定了新的战略和目标，而组织结构依然如旧，“脱胎不换骨”，战略实施的结果也就可想而知。（3）企业文化与战略实施的匹配。加强企业文化建设，保证企业文化同企业宗旨、理念、目标的统一，是企业战略实施成功的一个重要环节。通过企业文化的导向、激励和凝聚作用把员工统一到企业的战略目标上是战略实施的保证。因此企业文化应适应并服务于新制定的战略。但由于企业文化的刚度较大，且具有一定的持续性，当新战略要求企业文化与之相配合时，企业原有文化的变革会非常慢，旧的企业文化常常会对新的战略实施构成阻力，而我国企业在战略实施过程中，常常忽视企业文化建设，从而也影响到了战略实施的效果。（4）资源分配与战略实施的匹配。企业战略目标的实现需要资源的配合，资源不仅包括物力资源和财力资源，更重要的是人力资源。企业的各事业部和职能部门对资源的要求跟其承担的任务密切相关，因此资源分配，特别是人力资源如何有效合理配置，以满足战略实施的需要应该引起足够的重视。由于资源分配受到诸多因素的制约，又很难具体的量化，再加上我国企业在资源的科学分配上缺少成熟的行之有效的方法，常常出现企业经营战略与实际资源分配严重脱节的现象，具体执行部门由于缺少必要的资源，不能保证战略的贯彻执行。
4.注重战略实施过程中的调整和变革管理
战略是在不断变化的内外部环境下实施的，环境变化的某些不可预测性会使企业的战略意图和战略行动之间产生不一致。因此战略实施过程中要求战略随环境的变化做出相应的调整和变革，即战略的动态管理。
我国企业战略的调整和变革管理存在的突出问题是企业常常缺乏对外部环境变化的分析和判断。我们知道，外部环境变化是战略调整最主要的原因，因为外部环境突变的可能性不大，多是小的变化累积而成的，企业多对外部微小渐进的变化敏感性不足，尽管企业经营者有时也有所察觉，但不易引起足够的重视，于是危机就潜伏下来了。彼得·圣吉在《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》一书中举过一个生动的例子：如果把一只青蛙放在50摄氏度的水中，它会立即跳出来；但是，如果把它放在'15摄氏度的水中，它可能会待着不动，我们慢慢地把水温升高到20摄氏度左右，它可能会变得怡然自得了，我们一直不断地升温，最终会发现，青蛙待在水中一直到被煮熟为止。为什么会这样呢？因为青蛙的感觉器官只能感觉出环境中的激烈变化，而对缓慢渐进的变化反应迟钝。企业系统同样如此，它对缓慢渐进的变化难以感觉，即使发觉也不以为然。但“温水煮青蛙”的例子清楚地告诉我们，企业忽视外界环境的渐进变化将是灾难性的。
二、战略实施的基本原则
企业在经营战略的实施过程中，常常会遇到许多在制定战略时未估计到或者不可能完全估计到的问题，在战略实施中有三个基本原则，可以作为企业实施经营战略的基本依据。
1.适度合理性原则
由于经营目标和企业经营战略的制定过程中，受到信息、决策时限以及认识能力等因素的限制，对未来的预测不可能很准确，所制定的企业经营战略也不是最优的，而且在战略实施的过程中由于企业外部环境及内部条件的变化较大，情况比较复杂，因此只要在主要的战略目标上基本达到了战略预定的目标，就应当认为这一战略的制定及实施是成功的。在客观现实中不可能完全按照原先制定的战略计划行事，因此战略的实施过程不是一个简单机械的执行过程，而是需要执行人员不断创新，因为新战略本身就是对旧战略以及旧战略相关的文化、价值观念的否定，没有创新精神，新战略就得不到贯彻实施。因此，战略实施过程也可以是对战略的创造过程。在战略实施中，战略的某些内容或特征有可能改变，但只要不妨碍总体目标及战略的实现，就是合理的。
另外，企业的经营目标和战略总是要通过一定的组织职能分工实施的，也就是把庞大而复杂的总体战略分解为具体的、简单的、能予以管理和控制的问题，由企业内部各部门以至部门各基层组织分工去贯彻和实施。组织机构是适应企业经营战略的需要而建立的，但一个组织机构一旦建立就不可避免地要形成自己所关注的问题，即本位利益，这种本位利益在各组织之间以及和企业整体利益之间会发生一些矛盾和冲突，为此，企业的高层管理者要做的工作是对这些矛盾冲突进行协调一致、折中、妥协，以寻求各方面都能接受的解决办法，而不可能离开客观条件去寻求所谓绝对的合理性。只要不损害总体目标和战略的实现，还是可以容忍的，即在战略实施中要遵循适度的合理性原则。
2.统一领导，统一指挥原则
对企业经营战略了解最深刻的应当是企业的高层领导人员，一般来讲，他们要比企业中下层管理人员以及一般员工掌握的信息要多，对企业战略的各个方面的要求以及相互联系的关系了解得更全面，对战略意图体会最深，因此战略的实施应当在高层领导人员的统一领导、统一指挥下进行，只有这样其资源的分配、组织机构的调整、企业文化的建设、信息的沟通及控制、激励制度的建立等各方面才能相互协调、平衡，才能使企业为实现战略目标而卓有成效的运行。
同时，要实现统一指挥的原则，要求企业的每个部门只能接受一个上级的命令，但在战略实施中所发生的问题，能在小范围、低层次解决问题，不要放到更大范围，更高层次去解决，这样做所付出代价最小，因为越是在高层次的环节上去解决问题，其涉及的面也就越大，交叉的关系也就越复杂，当然其代价也就越大。
统一指挥的原则看似简单，但在实际工作中，由于企业缺少自我控制和自我调节机制或这种机制不健全，因而在实际工作中经常违背着这一原则。
3.权变原则
企业经营战略的制定是基于一定的环境条件的假设，在战略实施中，事情的发展与原先的假设有所偏离是不可避免的，战略实施过程本身就是解决问题的过程，但如果企业内外环境发生重大的变化，以至原定的战略的实现成为不可行，显然这时需要把原定的战略进行重大的调整，这就是战略实施的权变问题。其关键就是在于如何掌握环境变化的程度，如果当环境发生并不重要的变化时就修改了原定的战略，这样容易造成人心浮动，带来消极后果，缺少坚韧毅力，最终只会导致一事无成。但如果环境确实已经发生了很大的变化，仍然坚持实施既定的战略，将最终导致企业破产，因此关键在于如何衡量企业环境的变化。
权变的观念应当贯穿于战略实施的全过程，从战略的制定到战略的实施，权变的观念要求识别战略实施中的关键变量，并对它做出灵敏度分析，提出这些关键的变量的变化超过一定的范围时，原定的战略就应当调整，并准备相应的替代方案，即企业应该对可能发生的变化及对企业造成的后果，以及应变替代方案，都要有足够的了解和充分的准备，以使企业有充分的应变能力。当然，在实际工作中，对关键变量的识别和应变替代方案的起动运行都是很不容易的。
三、战略失效与战略控制
1.战略失效
战略在实施的过程中，有时与人们的期望并不一致，当出现非理想状态时，我们就称之为战略失效。战略失效按时间来划分有早期失效、偶然失效和晚期失效三种类型，如图2-1所示：图2-1 战略失效的“浴盆曲线”
当一项战略开始实施时，就可能遇到早期失效。实践表明，大量的战略实施早期失效率特别高，这是因为新战略还没有被员工理解和接受，或者实施者对新的环境、工作不适应。战略决策者对这种早期失效不可惊慌失措，更不可对新战略失去信心，暂时的挫折并不意味着战略的不合理。战略控制时必须考虑“延滞效应”。
早期失效后，就可能使工作步入正轨，从而使战略进入平稳发展阶段，在图2-1中，以“浴盆曲线”的盆底部分表示，所谓偶然失效是指在战略的平稳实施阶段所出现的一些意外情况。当处于偶然失效时，战略决策者决不可掉以轻心，而是应该及时、慎重的处理，维持战略的平稳推进，当战略推进一段时间以后，他们失效的概率又可能会提高。
随着时间的推移，外部环境的变化制约着战略的实施，而进入了“晚期失效”阶段。此时，战略决策者应该适应外部环境的变化，调整转移战略，积极创造条件推进战略。
战略失效的“浴盆曲线”，揭示了战略在不同时间时效率高低的规律，分析了不同阶段战略失效的本质区别，为制定正确的战略实施控制策略提供了理论依据。
2.战略失效的原因
企业战略管理中的一个基本矛盾是既定的战略同变化着的环境之间的矛盾。企业战略的实施结果并不一定与预定的战略目标相一致，产生这种偏差的原因很多，主要有三个方面的原因：（1）制定企业战略时的竞争环境发生了新的变化。
如果在外部环境中出现了新的机会或意想不到的情况，或者企业内部资源条件发生了意想不到的变化，而企业无法对变化了的竞争环境进行正确判断的话，就会导致战略失效。
许多企业错误地认识和判断竞争环境所发生的变化。尽管它们中有不少曾占据行业领先地位，呼风唤雨，但它们忽视或误解了竞争环境中变化的征兆，最后导致自身的竞争优势遭受严重侵蚀。要避免误判竞争环境，首先需要培育一种对环境变化敏感的企业文化。正如英特尔的葛洛夫所言，这是一个“只有偏执狂才能生存”的年代。在分析竞争环境时，必须正确定义自己的竞争空间，不能只局限于现有竞争者，必须将潜在和新生的竞争者纳入视野。另外，有必要构建一个行之有效的竞争信息系统，保证相关信息在组织内部的畅通，使其能为各类战略的正确制定提供可靠有效的信息平台。（2）企业战略本身有重大的缺陷或者比较笼统，在实施过程中难以贯彻。
一个最为常见的例子就是，有些企业将自己的战略建立在一系列错误的前提条件之上，或者没有随着环境条件的变化而更新战略决策的前提假设。企业要摆脱这种困境，必须时时对自己习以为常的一些假设、前提和理念缜密验证。一些被认作是理所当然的前提条件往往不经推敲便被采用，由此而来的企业经营策略潜藏着极大的风险。另外所有的前提假设应该有很强的一致性，在总体战略框架内彼此能相互印证。同时可以按照对于企业经营战略的重要性的差异，将不同的前提假设分门别类加以区分对待。最后不要忘记对于各种前提假设，随着时间的推移和环境的演变，一定要重新界定以确保它们的有效性。（3）在战略实施的过程中，受企业内部某些主客观因素变化的影响，偏离了战略计划的预期目标。如某些企业领导采取了错误的措施，致使战略实施结果与战略计划目标产生偏差等。
在企业战略的实施过程中，强有力的领导对最终的成功起着至关重要的作用。但我们经常可以发现不少企业的高级主管要么刚愎自用，要么优柔寡断，对一些基本原则置若罔闻，无法提供在企业实现战略规划时亟须的强有力的领导才干。如此企业往往陷于束手无策的尴尬境地，企业的战略规划也往往成为可望而不可即的空中楼阁。要成功地领导企业达成战略目标，企业主管必须在组织中创造变革的紧迫感，并迅捷果断地采取行动；必须塑造和传达企业的远景规划，以及达成远景规划的具体行动计划；同时要设定企业的奋斗目标，广泛授权给一线员工，使他们为实现企业战略目标奋力争先；另外，必须不断总结战略实施过程中的得失，使已经发生的有益变化制度化。只有这样，才能使企业上下同心同德，朝着既定的战略方向稳步迈进。
对以上企业活动与预定的战略目标偏离的情况如果不及时采取措施加以纠正的话，企业的战略目标就无法顺利实现，要使企业战略能够不断顺应变化着的内外环境，除了使战略决策具有应变性外，还必须加强对战略实施的控制。
3.战略控制
战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准相比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略的实施能更好地与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，从而保证企业战略实施的有效性。
一般说来，着眼于战略控制与战略实施的时间先后，我们可以把企业的战略控制分为如下三类：（1）事前控制。在战略实施之前，要设计好正确有效的战略计划，该计划要得到企业高层领导人的批准后才能执行，其中有关重大的经营活动必须通过企业的领导人的批准同意才能开始实施，所批准的内容往往也就成为考核经营活动绩效的控制标准，这种控制多用于重大问题的控制，如任命重要的人员、重大合同的签订、购置重大设备等。
由于事前控制是在战略行动成果尚未实现之前，通过预测发现战略行动的结果可能会偏离既定的标准。因此，管理者必须对预测因素进行分析与研究。一般有三种类型的预测因素：
●投入因素。即战略实施投入因素的种类、数量和质量，将影响产出的结果。
●早期成果因素。即依据早期的成果，可预见未来的结果。
●外部环境和内部条件的变化，对战略实施的控制因素。（2）事后控制。这种控制方式发生在企业的经营活动之后，才把战略活动的结果与控制标准相比较，这种控制方式工作的重点是要明确战略控制的程序和标准，把日常的控制工作交由职能部门人员去做，即在战略计划部分实施之后，将实施结果与原计划标准相比较，由企业职能部门及各事业部定期地将战略实施结果向高层领导汇报，由领导者决定是否有必要采取纠正措施。事后控制的具体操作方法主要有联系行为和目标导向等形式。
●联系行为。即对员工的战略行为的评价与控制直接同他们的工作行为联系挂钩。他们比较容易接受，并能明确战略行动的努力方向，使个人的行动导向和企业经营战略导向接轨；同时，通过行动评价的反馈信息修正战略实施行动，使之更加符合战略的要求；通过行动评价，实行合理的分配，从而强化员工的战略意识。
●目标导向。即让员工参与战略行动目标的制定和工作业绩的评价，既可以看到个人行为对实现战略目标的作用和意义，又可以从工作业绩的评价中看到成绩与不足，从中得到肯定和鼓励，为战略推进增添动力。（3）随时控制，即过程控制。企业高层领导者要控制企业战略实施中的关键性过程或全过程，随时采取控制措施，纠正实施中产生的偏差，引导企业沿着战略的方向进行经营。这种控制方式主要是对关键性的战略措施进行随时控制。
本章小结
战略理论的发展始终与企业实践密切相关，自20世纪90年代以来，企业战略理论的发展在经过短暂的调整阶段后，开始主动适应外部环境的剧烈变化，在研究范式和重点上出现调整和转移，出现了一种综合以往各个流派观点，同时用统一的理论基础来解释、分析战略问题的研究趋势，为我们重新思考组织发展的战略理论提供了新的思路。
资源、竞争和顾客三者就构成了组织发展战略的思维出发点。纵观各种战略理论，无不是从这三者出发来考虑企业的战略制定，因此就形成了三种截然不同的战略思维，即以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维。
对组织发展战略的管理是一种循环复始、不断发展的系统过程，而战略分析正是这一系统过程的根本出发点。一个组织的战略规划与实施的顺利与否，从根本上讲来自于该组织高层领导人在不确定的内外部环境中所作出的正确分析与判断，而科学的分析方法无疑在战略管理者的决策中发挥着重要的作用。
本章从四个角度界定了战略规划，要系统理解战略规划的含义，每—个方面都是必不可少的：
●战略规划意味着当前决策的未来性。
●战略规划是一个过程。
●战略规划并非是规定好的一套程序、步骤、结构和方法，它更是一种态度，一种思考方式。
●一个正式战略规划体系是战略规划，中期规划，短期预算和经营规划的有机统一。
在进行战略规划时，企业需综合运用以资源为本、以竞争为本和以顾客为本这三种战略思维方式，优化配置各种资源，向顾客提供更多的价值，更好地满足顾客需求以实现价值的创造。
思考与讨论
1.简述战略管理理论的历史沿革及其新发展。
2.什么是组织发展战略？就组织发展的三种战略思维方式进行讨论和分析，指出你所倾向的观点，并简要说明理由。
3.为什么要进行战略分析，它的重要作用是什么？战略分析所要考虑的因素有哪些？
4.试从不同的角度界定战略规划，指出战略规划的重要意义，并就如何建立一个有效的战略规划系统进行讨论。
5.有效的战略实施需要考虑哪些因素，战略实施的基本原则有哪些？
6.战略失效的原因有哪些，如何对战略实施进行有效控制？
模块一案例
案例一 战略制胜：通用的远交近攻，重振雄风
企业战略是决定企业生死攸关的大事，对于像通用公司这样的全球性大企业，就更能凸显它的重要。20世纪80年代，面对日本汽车公司的激烈竞争和带有冲击性的影响，通用汽车公司不是坐等灭亡或者是完全指望政府的支持，而是首先采取远交近攻的战略，同日本公司展开针锋相对的竞争。尽管此战略使通用汽车公司不得不放下架子去同日本丰田公司合作，但此一战略举措却对通用汽车的发展产生了深远影响，随后的成功说明了通用汽车公司战略方向的正确性，而且也证明了时任通用汽车总裁——罗杰·史密斯的选择是明智之举。
在通用汽车公司与日本汽车公司争夺美国市场的过程中，史密斯清楚地认识到，日本汽车的优势主要在于价廉，日本的劳动力成本远远低于美国，而据目前国情考虑，通用根本无法在短期内降低劳动力成本。因此，一方面制定“远交”的战略，即直接从日本人手中购买汽车，同时又与丰田公司搞联营，既获得丰田汽车生产技术，又能得到廉价汽车；另一方面史密斯又制定了“近攻”的战略，紧锣密鼓地进行汽车新技术研究开发，以尽快取得日本人无法与之相比的技术优势，为此通用购买了休斯公司，在田纳西州置地，建设规模庞大的汽车生产基地，决心制造出能与日本汽车一决高低的汽车。正是本着这一正确的战略决策，在短短三年内通用公司就走出了亏损的低谷，并取得了50亿美元的盈利。
一、通用汽车公司的尴尬
通用汽车公司位处美国汽车王国的底特律市，是世界最大的汽车制造商。但随着美日汽车制造商之间竞争的加剧，1980年通用汽车公司发生了自20世纪60年代以来的首次年度亏损，亏损额高达76亿美元。对通用公司来说，这是一次地震，而震源却是来自日本。战后日本励精图治，不断发展其汽车制造技术，随着日本汽车制造商实力的不断扩张，五十铃、马自达、三菱、本田、丰田等汽车纷纷开赴美国战场，与美国汽车就市场份额展开激烈的厮杀，而在这其中，最大、最具威力的日本战车当属丰田汽车公司。到1980年，世界汽车价格高涨，节能、价廉、质优的日本小汽车便大行其道，以大型车为经济支柱的通用公司销售量锐减，连一度最畅销的后轮驱动小型车——切夫也为日产的前轮驱动超小车所替代。广为人知的X型车也遇到大量退货，通用公司终于发生地震。
面对来势汹汹的日本人，通用公司并不是束手无策，被动挨打，事实上早在20世纪70年代中期，它就着手实施了一项耗资达50亿美元的V型车计划，以期能与本田最热门的ACCORD以及同类进口车一较高低。1981年6月，这项计划结出了果子，通用推出了V型车，大出意料的是市场反应冷淡，大量V型车积压，通用公司背负了沉重的债务，五年的努力付之东流。
而与此同时，通用还在日夜不停设计着一种新型车——S型车，也是用于对付日本人，预计1984年投产，可是V型车的前车之鉴，S型车也面临“卿命薄之虞”，是舍是要，通用骑虎难下。从此，通用不得不仰仗其身后这位世界上最威武有力的巨人——美国联邦政府在对日汽车贸易中做手脚维持日子。
二、危难中受命的罗杰·史密斯
罗杰·史密斯生于1925年，1949年他在密歇根大学获得工商管理硕士学位之后，在通用公司当了一名会计，由于勤奋、细心，他获得了好名声。1970年被升为财务出纳局长，一年后成为主管公司财务的副总裁，再过一年他首次出任正职。由于工作成绩卓著，并显示出领导全局的能力，1981年1月，通用公司在遭遇20余年来的第一次严重危难时，把他推上了最高领导的位置，成为通用公司的第10任总裁。
罗杰·史密斯受命于危难之时，首先面对的是严重的财政赤字，随后V型车投产失败，公司雪上加霜，流动资产负债剧增至原来的四倍，流动资金不足原来的五分之一。而此时的S型车也前途暗淡，公司的暗淡和未来发展都叫人一筹莫展。这些都是史密斯的拦路虎，但他更明白，他的真正敌人是日本的汽车制造商，其中对通用最有威胁的是日本最大汽车制造公司——丰田公司。
史密斯很清楚地认识到，美国汽车之所以败给日本汽车主要在成本价上，美国汽车生产厂家的劳动力成本比日本每小时高出8美元，平均每一辆小型车，日本汽车厂家比美国汽车厂家节省500美元。自从V型汽车失败后，史密斯赶快给S型车把脉，得出结论：日本汽车厂可以用比通用少2000美元的成本生产出一辆类似S型车，如再坚持下去又将是竹篮打水一场空，他果断进行战略调整，S型车计划下马。
由于美国汽车工人联合会的力量过于强大，降低工资水平根本行不通，眼前通用汽车公司要在成本上取得与日本汽车公司同等的竞争力是不可能的，史密斯明白，这是一个长远目标。面对这个一朝一夕不能解决的难题，通用的路在何方？因此，史密斯做出一个长远的打算，他悄悄雇佣了六人的“公司智囊团”制定一个“战略计划”，战略目标很清楚：最终打败日本人。由此一个远交近攻的战略应运而生。
三、“远交”明举
史密斯上任前，通用公司的前任总裁们都习惯地把日本汽车商看做敌人而与之斗争，但这回史密斯要改变这个“习惯”。
1981年5月，即史密斯上任几个月后，日本汽车厂家不得不接受华盛顿和东京之间的一个协定，至少在1984年以前，日本压缩对美国汽车的出口。这是美国面对日本汽车产量首次超过美国和日本汽车大举占领美国市场恐慌的结果。
史密斯明白，他只有三年或最多四年的时间来实施新的战略，错过这个时间，日本汽车将恢复对美国市场的大举进攻，通用就再没有机会迎头赶上了。因此他一改前任的做法，停止生产本公司的汽车，转过来与日本汽车商“结交”，一方面进行裁员，另一方面购买日本厂家铃木5%的股份，而作为交换，铃木公司将在出口限制解除后，每年卖给通用公司8万辆超小型车。通用将把这些车重新以“斯普林”命名，并通过“雪佛莱”销售系统销售出去，与此同时，日本汽车生产厂家五十铃，也同意每年向通用公司提供20万辆汽车。此后，通用公司又与一家成本低的出口商——韩国的DAEWOO汽车公司达成了类似的协议。
尽管有这些合同和协议，但仍满足不了通用公司的经销系统的需求量，公司每年共需要100万辆小型车和超小型车。由于有了进口的限制。通用不可能从日本人手里获得更多的汽车，于是他想到了联营，既满足了销售系统的需要，又填补了公司小汽车生产线的空白。
一个最合适的对象出来了，它就是日本最大的汽车制造企业丰田公司。丰田因为美国限制日本汽车进口，因此打算在美国本土制造汽车，也有联营的想法。1981年圣诞前夕，丰田派人访问罗杰·史密斯，提及以后两个公司间合作的可能性。反反复复经过多次谈判后，直到1982年联营最终有了眉目。1983年初，通用与丰田宣布两家公司正式联营，定名NVMI——新联合汽车制造厂。1985年2月，新联合的汽车制造厂的产品雪佛莱·诺瓦斯如期投产了，每辆车的实际成本要比通用自己生产的国内车便宜很多。通过“远交”战略，通用汽车重新获得了成本优势，更重要的是，获得了形成这种优势的核心能力。
四、“近攻”暗施
虽然史密斯不断向日本汽车公司“献媚”，但是同时又不断采取积极举措，其最终目的是为了击溃日本人。通用认识到，自己的不利之处就在于生产技术上比不上日本汽车，至于劳动力成本，完全可以通过高科技和新技术运用来弥补，因此要改变目前这种不利局面，通用就必须加紧开发新技术，使得通用取得一种没有任何日本厂家可以匹敌的技术上的优势。
1985年7月，通用公司宣布选定了位于田纳西州纳什谷以南30英里处面积为2000英亩的农场作厂址，与此同时，公司开始对于20世纪80年代末设计的一种代号通用-10型的中型汽车，拨款70亿美元，是有史以来开发代价最高的单项汽车生产项目。这一产品由于技术领先和市场定位准确，在市场上可谓是一枝独秀，具有很强的市场竞争能力。
尽管日本汽车在美国市场上节节胜利，但通用公司在美国还是保证了超群的市场份额。通用公司不满足在市场上对日本人进行防守，一方面同日方进行联营，借对方之长；另一方面展开攻势，锐意进取开发新技术，这一战略决策决定了它能够长期保持这一优势地位。正如人们所评价的那样，罗杰·史密斯和他的“远交近攻”战略，的确是“重新设计了整个通用公司”。
案例二 组织变革确保战略调整
再有几个月，北京新奥广厦房地产公司就可以看到自己的西三旗“知本·家”楼盘封顶。如同三年前新奥燃气第一次走出家门一样，这个在北京并不起眼的项目对它来说意义非凡：新奥地产已经不再是集团的“配角”，而是新的支柱业务之一。
新奥广厦的一位员工颇有感慨：如果不是集团更换了“方向标”，新奥地产可能仍在廊坊周边徘徊。
1.四易方向：战略调整突破经验之“壳”
资产骤增近20亿，“气化”城市近30座，运行三年的“利用能源、创造满意”发展战略无疑曾为新奥集团驶入快车道立下汗马功劳。
然而快车道上复杂多变的“路况”却引发了新奥集团董事局主席王玉锁的反思：“能源利用”如此宽泛，给新奥定位合适吗？“创造满意”是一个服务概念，用它来诠释能源准确吗？奉行了三年的发展战略能否成就新奥的百年梦想？
历经近一年的“自我检讨”，王玉锁在去年年底决意再次更换“方向标”：把行业定位由“能源利用”调整为“公用事业”，把奋斗目标由“国际知名的能源利用企业”调整为“世界一流的综合性公用事业企业”，把“以燃气开发运营为龙头、以新能源利用为后盾、涵盖房地产、市政工程、旅游饭店”的产业结构调整为目前已粗具雏形的“燃气、燃机、置业三大板块‘品’字互动”产业群落。
他把这次战略调整看作是公司竞争优势的自然选择。新奥认为，新奥的第一优势就是领先于同行业的服务；其次是多年积累的资源，它包括企业内部的人力、财务、技术、文化、品牌等资源和外部的政府资源、社会资源；再者就是现有管理团队大都对经营城市、特别对服务、物业非常有感觉。这些优势和城市公用事业领域有密切关系，而跟能源本身关系并不太大。
这已经是新奥第四次更换“方向标”，而且历次调整都在“顺风顺水”
之时。1993年，新奥业务领域由出租车运营转向城市管道天然气运营；1996年，实施“工业为主，商业为辅，物业为补”的“鲲鹏计划”；1999年，割舍关联度较低的项目，目标圈定能源利用领域，并在燃气运营业务上走出了总部廊坊，快速向外埠扩张。与以往不同的是，这次更换“方向标”不再是仅凭新奥掌门人的个人感觉确定，而是经过多方反复权衡、充分论证的产物。对于王玉锁来说，此番战略变革是新奥又一次“破壳”：当企业良性运行到一定阶段，原有的经验模式极易演变为一种阻碍企业创新发展的“壳”。
2.“品”字互动：信息平台促资源共享“在未来10年内，我们还是要把主要精力放在燃气产业上。”王玉锁说，所谓“品”字型互动发展格局，就是优先发展燃气主业，兼顾燃气机械和置业产业发展的资源需要。他分析，燃气发展能够有效带动其他产业的发展。新奥燃气扩张模式的成功离不开地方政府的支持和地方客户的信赖，这两大资源可以为置业产业获得土地使用权、开发市场打下良好基础。与此同时，燃气扩张又带动燃气机械的大发展，提高其市场份额，新奥燃气成就大业之后，新奥燃机在行业领域内的地位也可相应确立，同时燃气产业也可进一步降低成本。“新奥发展战略的实施需要由各产业板块的战略来促成。”据新奥集团策略委员会副主席柳纪申介绍，在未来三年到五年内，燃气产业将继续实施快速扩张战略，力争成为国内客户保有量最多的城市燃气专业运营商，打造出具有国际影响力的中国燃气公用事业第一品牌；置业产业由原来的滚动发展战略调整为积极的地产跟进战略，瞄准政府推动城镇化建设的机遇，力求成为国内有影响力的公用事业配套房地产开发商；燃机产业战略是为燃气配套，做中国燃气机械第一供应商，并且通过OEM的合作方式成为一个世界燃机制造中心。“资源共享首先是资源共知，所以我们把今年确定为集团信息年，努力搭建一个畅通的信息平台，鼓励各板块之间、各公司之间相互了解，通过资源共享达到资源整合。”王玉锁坦称，目前置业和燃机虽已升为新奥支柱产业，但和燃气相比仍处弱势地位，“品”字型产业结构也尚未真正形成“互动”。“我们现在是‘品’字型，将来要做‘一’字型。”他乐观地预测，“比如说等到新奥置业和燃机业务也上市了，销售都能超过20亿，经营优势也凸现出来，这时主业就不用再优先发展，能够真正实现‘板块互动、资源共享’了，这方面的潜力将不可限量。”
最令新奥畅想的还是其庞大的客户资源和领先的服务品牌优势。据悉，目前新奥燃气覆盖人口数已超过900万，Call-center系统已经运行一年有余，在管理上已经初步完成了从燃气到其他公用事业的转型准备。“我们可以通过呼叫中心这个平台不断为客户创造价值，逐步建立客户的忠诚度，探索公用事业服务新模式。”王玉锁表示，构建包括物流配送、金融保险服务、物业管理、家政服务、信息咨询、旅行代理在内的综合性连锁服务网络将是新奥的努力方向，此外新奥还可以凭借自身企业形象和服务优势，选择适当的合作对象，适时介入其他公用事业领域。
3.三权分立制衡：组织变革把握“方向标”
为确保有效实施新的发展战略，新奥将变革之剑刺向组织机构，一个由策略委员会、执行委员会、督察委员会三权分立、相互制衡的治理结构应运而生。
其实新奥的治理结构一直都在不断变换。但王玉锁似乎并不满意，“这么多年来战略一直不太明晰，加上资源有限，导致组织结构调整只是一个修修补补的产物，没有一套比较完整的方案。”他一一列举了种种桎梏：高度集权，管理层级多，造成决策效率不高；滋生官僚主义，出现推诿扯皮现象；三大产业各具特点，虽有内在关联，但也相对多元，单一的运作模式极易导致决策失误，或者出现管理真空，最终影响企业的持续健康发展。
对于变革后的“动力机组”王玉锁也不无担忧。三权分立都脱胎于原来的执行班子，这个背景容易产生两种情况：要么分与不分一个样；要么手里有了权力就出现矛盾，阻碍公司的发展。
于是他在发动这场组织变革时把握四个原则：有利于三权分立与制衡、有利于提高决策效率、有利于实施专业化管理、有利于培养人才。同时他又在执委会之下设立了经营管理、文化行政、财务金融、人力资本四个中心，担负起研究、指导、规范的职能，除了财务、审计、信息、督察和文化可直接延伸到新奥各专业系统最基层外，这四大中心的其他管理跨度不能超过三级。“这样做有两个好处，一是如果放权管不好，还可以重新收回来。第二就是根据主要经营者的成熟度和行业的成熟度来分期分批地放权，一步到位可能会导致消化不良。”王玉锁对新组织结构运作中有可能出现的各种情况做了充分准备。“现在我们万事俱备，只是人的问题。不会像原来那样，人不行就换机制，现在机制不会再变，干不好就换人。当然还是以培养为主，只要从观念上及时转变，我相信他们都会有一个好的结果。”他表示到年底磨合期结束后，新奥会有更大范围的放权。
案例三武钢的战略与结构
1.战略：从专业化到多元化
1992年，武汉钢铁（集团）公司从总体战略角度看是一个专业化企业：非钢铁生产收入仅占企业全部收入的4.7%。但从企业生产组织角度来看，武钢却是一个非专业化生产企业。当时，武钢有职工12.3万人，其中：直接从事钢铁生产（除矿山外）职工仅为2.79万人，占总数的22.7%；非钢铁生产职工从事的工作主要有：（1）社区服务范围内的工作；（2）企业内部的生产生活服务工作。例如，武钢的机械制造系统有职工1万人，固定资产2亿元，其铸造和热处理能力位居中南地区第一名。但由于仅为武钢自身提供产品，设备利用率很低，机修总厂平均轮班系数仅为1.2，远远低于标准轮班水平。
1992年，武钢开始了“精干主体、分离辅助”的企业改革实践。其主要做法是：（1）对钢铁生产主体厂及能源、交通运输单位推行了“集中一贯”管理；（2）对生产生活服务单位进行剥离与重组；（3）对内部的事业性单位实行经费包干，在完成内部规定的工作外，可以对外经营。
这项改革实质上是武钢的公司战略开始从专业化转向多元化。这种战略转变又可分为两个阶段：（1）1992—1998年上半年，武钢的多元化战略是自发形成的，“分离辅助”的目的是“精干主体”，提高钢铁生产率，发展武钢的钢铁产业；（2）自1997年下半年开始，武钢的多元化战略进人“自觉”阶段，其目的是通过非钢产业的发展来增强集团公司的整体竞争能力。
武钢多元化经营的“自发”阶段是很有成效的，陆续将16个非钢铁生产的辅助单位从钢铁生产主体中分离出来，按市场经济的原则和行业经营的内在要求，进行生产要素重组，通过实行承包经营或资产经营责任制形式，推动了公司从单一产业向多元产业的转变。1997年，武钢实现销售收入160.78亿元，钢产量达到608.79万吨，在全世界大型钢铁企业中排名第29位，创历史最高水平。武钢非铁产业从业人员6万多人，固定资产重估价值为50亿元，全年实现销售收入40.30亿元（含外销13.66亿元），占公司销售收入总额的25.07%。
武钢多元化经营的“自觉”阶段刚起步一年多，其成效如何还有待进一步观察。值得提及的是，武钢根据战略的转变，同时进行了组织结构的变革，这是多元化经营成功的众多关键因素之一。
2.结构：从工厂制到母子公司体制“组织结构服从企业战略”——这是美国著名学者钱德勒在其成名作《战略与结构》（1962）一书中，向人们揭示的企业成长的一个基本且至关重要的原则。其含义是：某项企业战略的实施必须有与其相适应的组织结构来支持，企业战略的转变必须会引起其组织结构的变革，新的企业战略在原有的组织结构框架中难以取得预期的效果。作为企业成长的一项基本原则，钱德勒关于美国企业的研究结论同样适用中国企业。
武钢在执行了五年多的“自发”多元化战略之后，于1998年下半年开始进入到“自觉”多元化战略实施阶段，同时相应地将原有的组织结构——工厂制逐步向适应多元化战略的母子公司体制转变，就是一个典型的例证。
1998年6月21日，武钢召开了《子公司改制动员大会》。武钢（集团）公司CEO（总裁、总经理）在大会讲话中指出：“近几年来，我们进行了‘主辅分离’，实行资产经营责任制等多项改革，这些改革取得了可喜的成效。但是分离单位没有成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的法人实体和市场竞争主体，集团公司与分离单位的责、权、利划分不够规范，影响了分离单位的发展”；“钢铁产业竞争激烈，而非钢产业却有着广阔的市场和发展潜力，武钢也具有发展非钢产业的资源优势、装备优势和人才优势”；“必须通过改制，将分离单位发展成为‘四有’的法人实体，给子公司创造更为广阔的空间，发挥子公司的积极性和创造性，进一步挖掘存量资产潜力，同时，为下一步吸引新的投资创造条件，加快子公司发展，使其在竞争中发展壮大，从而增强集团的整体实力”。
为此，武钢本着“总体设计、分步实施、平稳过渡、逐步到位”的基本原则，分五块稳步推进组织结构变革：（1）分离单位的改制；（2）母公司机关机构的改革；（3）主体厂的改制；（4）事业单位费用包干；（5）母公司的改革。
但是，组织结构的变革与调整仅是企业多元化经营战略成功的因素之一，想使武钢集团公司的多元化战略全面成功，武钢还应该同时重视其他因素的作用，例如外部资源的利用、企业核心能力的培养以及企业文化的重塑等。
在形成了企业的发展战略之后，我们开始考虑战略的实现。这里所关心的问题是：选择一种最有效的方式达成组织的战略目标。我们仍然围绕着有限资源和有限能力的讨论。之所以基于这样的考虑，原因在于影响组织战略实现的因素，以及达成组织目标的效率决定了企业的发展速度，最终决定了企业生存的价值。
这里，我们提出一个简单的命题：在同样条件下（相同的目标，相同的资源，相同的回报），什么样的工作方式达成工作目标的效率最高。
结论：有组织的工作方式可以提高工作的效率。
因此，从一开始，组织的产生是为了解决效率问题。所谓有组织的工作就是通过劳动分工的方式，以有效的组织职能划分，通过分工与协作，最终达成组织的目标。
西方的百年工业文明，管理科学的研究主题总是离不开有关组织与组织管理的讨论。企业管理与发展的现实问题就是为了提高组织运行的效率，获得收益最大化的回报。
本模块的讨论，系统地介绍了西方组织管理的基本理论；组织结构与组织设计的原理和方法；以及如何通过组织学习与组织创新、新兴的组织管理模式更好地发挥组织的效率，推动组织的发展。
本模块的研究内容：
一、组织理论与组织设计
●组织理论与组织管理原则
●组织结构与组织设计
●设计未来的组织
二、组织学习与组织创新
●组织学习是组织创新发展的基本保障
●促进组织学习的条件
●组织学习与管理实践
第三章 组织理论与组织设计
第一节 组织理论与组织管理原则
组织，特别是企业组织，是社会发展过程中劳动分工的产物，是在目标条件下形成的人的有序集合。现代组织理论的代表学者巴纳德从功用上定义：组织是两人或两人以上，用人类意识加以协调形成的活动或力量的系统。这种“协调活动”依据系统原理，使系统中的各种要素相互协调配合，产生“综合效应”，保证企业目标的实现。
组织理论的研究是关于一种关于组织运行及有效性的思维方式，是深入、准确地洞察和分析组织的方法，这种观察和思维方式是以组织设计和组织行为的方式及规律为基础的。
组织理论的演进过程见图3-1。图3-1 组织理论的演进过程
一、古典组织理论
19世纪末20世纪初的西方社会，随着工业化革命进程，企业取得了迅速的发展，同时，对企业组织的管理提出了新的要求。在泰勒的推动下，开展了科学管理运动。法约尔对其多年管理工作经验进行总结而写成的《工业管理与一般管理》一书，标志着完整的古典组织理论的形成。法约尔也因此成为概括和阐述一般组织管理理论的先驱。至此，古典组织理论形成两大分支：以泰勒为代表的科学管理学派和以法约尔为代表的组织学派。组织学派的另一位大师级人物韦伯从纯理论角度提出了理想的行政组织体系，这种官僚模型具有明确的职务和权利等级，专业化程度高，分工明确，制度规范。韦伯认为，理想的组织模型是超越了人事因素的普遍适用的高效率组织形式，对个人的感情和个性因素不予考虑。值得一提的是，美国的穆尼、古利克和英国的厄威克对古典组织理论进一步系统化、条理化的研究，使之成为更加完整的组织理论。
综观古典组织理论可以发现，泰勒的科学管理学派是站在基层管理者的角度探讨适合于企业日常生产的组织管理模式；法约尔则是立足于企业组织的高层管理，对企业全部活动进行组织设计；而韦伯是从技术层面设计一种普遍适用的理想组织模式。科层制度是古典组织理论对组织结构设计提出的最重要贡献。虽然科层制度在进行工作时更精确、更迅速、更高效的科学管理，摧毁了在管理中束缚生产力的封建关系，但随着人的因素在组织管理中的日益重要，科层制度的缺点也日益体现。在非人格化的管理思想指导下建立起的过分严格的规章制度与机械的组织模式使组织中的沟通易被曲解，组织冲突频繁，这就对管理中对人的重视提出了新的要求。在这一背景下，新古典组织理论应运而生。
二、新古典组织理论
新古典组织理论是以古典组织理论的层级结构为基础，同时吸取了心理学、社会学关于“群体”的理论观点和知识，在对古典组织理论进行修正与补充的基础上形成的。其主要特点是：在集权与分权的关系上主张分权；在组织形式上倾向于扁平型的组织，主张部门化；在组织结构方面，提出了“非正式组织”概念，承认并重视与非正式组织同存的组织结构。
新古典组织理论虽然有许多不完善和不成熟的地方，但把人的因素引进组织理论，可以说是对古典组织理论的质的飞跃。古典组织理论的缺点是把人当做活动的机器，完全忽视了人性、情感对组织效率的影响，而新古典组织理论在行为科学和心理学知识的指导下，深入研究了以人的感情为纽带而建立起来的非正式组织的存在原因与正副作用问题，为组织理论的发展指明了方向并奠定了理论基础。于是，一个重点研究人在组织中作用及如何处理人际关系和激励人的行为科学的组织理论便顺势产生了。
三、行为组织理论
行为组织理论的代表人物有巴纳德、梅奥、马斯洛、赫茨伯格、麦格雷戈等。
梅奥等人的最主要贡献是认为组织不仅是个技术—经济系统，而且是个社会系统，对人的激励不仅有经济方面，还有社会和心理方面。组织成员社会心理方面的满足对组织效率的提高至关重要。巴纳德的社会系统理论与行为科学学派有着密切的联系。从严格意义上讲，“巴纳德可以称作是传统理论与发展中的行为科学理论之间过渡的理论家”。但他所提出的关于协作和其他组织理论，却为行为科学组织理论发展提供了借鉴。马斯洛对人的需求五层次论，赫茨伯格的双因素理论，麦克莱兰的激励需求理论，麦格雷戈X和Y理论以及舒恩的四种人性假设理论，波特-劳勒模式等都对行为组织理论的研究作出重要的贡献。这些理论都是在对人的需求的不同理解基础上提出了不同的组织管理的激励问题。
四、现代组织理论
现代组织理论也称作现代系统学派与权变学派。
系统论的创立与发展为组织理论研究注入了新的活力。系统组织学派应用系统论的思想、方法和原则全面分析组织的内部结构、管理活动与环境的关系等，提出了使人耳目一新的见解。该理论认为，组织是一个开放的、具有整体性能的社会技术系统。代表人物是霍曼斯、卡斯特、罗森茨韦克和利克特等。
霍曼斯的社会系统模型认为，任何社会组织都处于物理的、文化的、技术的环境中。这些环境决定着社会系统中人们的活动和相互作用。而人们在进行活动和发生相互作用时，又会产生人们之间以及人们对环境的一定感情。
卡斯特和罗森茨韦克的系统组织理论认为，组织是一个人造的开放系统，它由各子系统组成，各子系统之间通过输入与输出的关系而构成一个完整的系统。该理论对组织内各子系统的划分是根据它所起的作用划分的，对于我们认识组织内部构成要素提供了新的思路。
利克特的“交叠群体”组织理论是从另外的角度来阐述组织系统的。利克特打破了过去组织理论中提出的一人一职一位，各部门之间严格划分界限的观念并认为组织是由相互关联并发生重叠关系的群体组成的系统。强调组织通过起“联结针”作用的人进行沟通的重要性。
权变学派强调组织变化无常的性质，认为组织结构本身无优劣之分，只要与环境变化相适应的结构就是有效率的，指出不存在普遍适用的组织管理理论和方法。这一理论是对古典、新古典、行为科学组织理论强调形式、规范模式等思想的彻底否定。
群体生态理论也叫自然选择模型，是阿尔瑞契与普费弗于1976年提出。该理论是把生物学的群体生态理论应用到组织理论分析中的产物。主要观点是组织在环境中生存与否和生物的适者生存规律一样，环境依据组织结构的特点及其与环境的适应性来选择一些组织或淘汰一些组织。群体生态理论强调的是环境选择作用而弱化了组织行动者在决定组织命运中的作用。为弥补这一缺憾，普费弗和萨兰西克提出了资源依赖理论。该理论强调组织从环境中获取资源能力的重要性，其实质是把组织看做是环境关系中的一个积极参与者而不是被动接受者，两者之间是一种互动关系。
总之，现代组织理论把着眼点由组织内部转移到环境，并由组织被动适应环境的观点转变到影响环境，这一理论为组织理论提供了一个全新的视角和分析方法。
五、组织理论发展的新趋势
自18世纪60年代第一次技术革命以来，人类社会共出现了四次技术革命，即生产过程的机械化、电气化、自动化和智能化。这四次不同的技术革命对组织的生产过程、组织结构和管理理念都产生了深刻而不同的影响。前三次技术革命可以看做是对机械技术的改变，是对人类体力的解放，对体能的延伸。由于机械技术具有分工明确、操作程序化和功能单一的特点，因此，出现了与此相适应的标准化的层级结构，对员工的要求只是调动工作积极性以提高劳动效率。而第四次技术革命是对机械技术的彻底革命，正在形成智能技术，这一技术是对人类大脑的解放，提高的不单纯是劳动效率而是智力活动效率。因此，对员工职能的开发成为组织制胜的关键。由于智能技术具有分工不明确，操作非程序化和互动的性质，对规范的层级组织结构是一种严峻的挑战。另外，组织内部成员的构成也发生了明显的变化，脑力劳动者比例不断上升并占据主体地位，使组织采用信息技术和专业知识技术的能力在增强，范围在扩大，应付多变环境的能力也大大提高了。所有这些，都迫使组织结构必然发生彻底的改变以适应技术革命与外部环境的变化。自20世纪80年代以来，组织流程再造、虚拟组织、学习型组织、团队组织、网络组织等新的组织形态的大量涌现，就是对上述变化的一种适应。因此，把组织管理重点由物质层次、管理层次转向意识层次，强调组织文化在组织发展中的作用成为组织理论新的发展趋势。
六、对组织理论的评述
组织理论从20世纪初产生至今已有百年历史。在这百年中，社会生活和社会经济发生了显著的变化，特别是进入20世纪90年代以来，信息技术得到飞速的发展，已成为经济发展的重要推动力量。在社会发展过程中，组织这一社会基本构成单元不断得到发展，随着人们对组织认识的逐步深化，对组织研究的理论体系也日趋完善。组织理论的发展是一个连续的过程，经过古典组织理论、新古典组织理论、行为组织理论和现代组织理论的发展过程，虽然各理论流派观点不一，但总体来说，组织理论对组织的认识是在逐渐丰富、全面、系统的，对我们把握组织本质和活动规律具有重要的指导意义。古典组织理论从组织内部的分工与生产活动入手进行分析，着重研究“效率”、“技术”、“组织结构与层次”、“规章制度”等对组织效率的影响，理论的重点放在对组织管理的基本原则的概括和分析上；最大的缺点是忽视了人的主观能动性。而新古典组织理论和行为组织理论正好弥补了这一不足，把人们的注意力转移到人的心理和行为因素、人性对组织效率的影响方面，指出组织内非正式组织的轨迹，注重“心理与行为”、“人际关系”、“非正式组织”的研究，重视对组织中人力资源的开发与管理，用情感和人的需求来解释提高组织效率的原因。与古典组织理论比较起来，对组织的研究从静态观走向了动态观。
无论是古典组织理论、新古典组织理论还是行为组织理论，多把组织看做一个封闭的系统，与外界环境是截然分开的，没有考虑到环境对组织的影响。另外，把研究重点放在物质之间、员工与物之间的关系分析中，从而忽视了管理者在组织运行中的作用。
现代组织理论中的系统学派和权变学派则注重了环境因素，把管理者作为研究中心，把组织看做是一个开放的系统。组织内各子系统之间、子系统与外部环境之间是一种复杂的互动关系。这一阶段，理论的发展有效地弥补了前一阶段组织理论的不足，特别是权变学派提出的：世上并无一种适应一切组织的结构。这一论点不仅令人耳目一新，也为实践中组织结构设计、组织创新提供了理论基础。
总之，各组织理论从多角度、运用多种方法、借鉴多学科的研究成果对组织展开研究，大大丰富了组织理论的内容，为管理的实践活动提供了系统的理论指导。但也正是这种多角度研究，使组织理论各自独立、各有侧重，使彼此之间缺少统一性。综合各学派的观点，无论组织的研究基于什么样的观点，组织和组织管理的研究均是从经济学和管理学角度着手，以组织为研究中心，分别沿着社会环境中组织之间的关系和组织内部的结构与协调两条主线，探讨组织结构、组织行为和组织绩效三个的方面内容。
七、组织管理原则
如何行使有效的组织管理、使通过组织设计并建立起来的组织结构更加有力地支撑企业的发展，是每一位管理者的责任。有效的组织管理应当遵循以下基本原则：
1.目标统一性原则
组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于组织目标的实现。任何组织都有其特定的目标，而组织结构必须有利于组织目标的实现，否则也就失去了存在的意义。同样道理，每一机构又有自己的分目标来支持总目标的实现，这些分目标又成为机构进一步细分的依据。为此，目标层层分解，机构层层建立，直至每个组织成员都了解自己在总目标的实现中应完成的任务。只有这样，建立起来的组织机构才是一个有机整体，才能为保证组织目标的实现奠定组织基础。
2.分工协调的原则
分工就是按照提高管理专业化程度和工作效率的要求，把组织的目标分成各级、各部门以至各人的目标和任务，使组织的各个层次、各个部门、每个人都了解自己在实现组织目标中应承担的工作职责和职权。协调则包括部门之间的协调和部门内部的协调。因此，分工协调原则可以这样表述：组织结构的设计和组织形式的选择越是能反映目标所必需的各项任务和工作的分工，以及彼此间的协调，委派的职务越是能适合于担任这一职务的人的能力与动机，组织结构和形式就越是有效。
3.管理跨度原则
主管人员有效地监督、指挥其直接下属的人数是有限的。管理跨度的限度取决于多方面的因素，如工作类型、主管人员以及下属的能力等。由于管理跨度的大小影响和决定着组织的管理层次，以及主管人员的数量等一些重要的组织问题，所以，每一个主管人员都应根据影响自身管理跨度的因素来慎重地确定自己理想的管理跨度。
4.权责一致性原则
职权与职责必须相等。在进行组织结构的设计时，既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必需的管理权限。职责与职权必须协调一致。要履行一定的职责，就应该有相应的职权，这就是权责一致性原则的要求。如果只有职责，没有职权或权限太小，那么职责承担者的积极性、主动性就必然受到束缚，实际上也不可能承担起应有的责任；相反，只有职权而无任何责任，或责任很小，必将导致滥用权力和“瞎指挥”，产生官僚主义等。
5.统一指挥的原则
组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的命令和指挥，只有这样，才能保证命令和指挥的统一，避免多头领导和多头指挥，使组织最高管理部门的决策得以贯彻执行。因此，按照统一指挥的原则去办，指挥和命令如果能组织安排得当，就可做到政令畅通，提高管理工作的有效性，而那些由于“多头领导”和“政出多门”所造成混乱就可避免。
6.集权与分权相结合的原则
为了保证有效的管理，必须实行集权与分权相结合的领导体制。该集中的权力集中起来，该下放的权力就应该分给下级，这样才能够加强组织的灵活性和适应性。如果事无巨细，把所有的权力都集中在最高管理层，不仅会使最高层主管淹没于繁琐的事务当中，顾此失彼，而且还会助长官僚主义、命令主义和文牍主义作风，忽视了组织有关战略性、方向性的大问题。另一方面，过分分权又往往会造成管理失控，因为毕竟下属的能力也是有限的，而且随下属的素质不同，其完成任务的质量与及时程度也不相同。如果对分担的权力与职责不加以一定的控制，往往又会使高层管理者对一些事务缺乏了解与控制，进而影响到管理的全局。因此，必须做到集权与分权相结合。
7.精干高效的原则
在服从由组织目标所决定的业务活动需要的前提下，力求减少管理层次，精简管理机构和人员，充分发挥组织成员的积极性，提高管理效率，更好地实现组织目标。一个组织只有机构精简，队伍精干，工作效率才会提高；如果组织层次繁多，机构臃肿，人浮于事，则势必导致浪费人力，滋长官僚主义情绪，办事拖拉、效率低下。
8.稳定性与适应性相结合的原则
组织结构及其形式既要有相对的稳定性，不要总是轻易变动，但又必须随组织内外部条件的变化，根据长远目标做出相应的调整。一般来说，组织要进行实现目标的有效的活动，就要求必须维持一种相对平衡的状态，组织越稳定，效率也将越高。组织结构的大小调整和各部门职权范围的每次重新划分，都会给组织的正常运行带来有害的影响。因此组织结构不宜频繁调整，应保持相对稳定。但是，组织自身所赖以生存的环境是在不断发生变化的，当组织无法适应变化了的情况时，组织本身就会发生危机，组织的调整与变革就是不可避免的了。
9.均衡性原则
同一级机构、人员之间在工作量、职责、职权等方面应大致平衡，不宜偏多或偏少。苦乐不均、忙闲不均等都会影响工作效率和人员的积极性。而且，一方面有些人整天忙得不可开交，疲于应付工作中出现的各种问题，而另一方面有些人整天无事可做，人力资源的闲置本身就是一种浪费。
第二节 组织结构与组织设计
一、基本定义
企业的组织结构，是企业全体员工为实现企业目标，在工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。这一定义说明：（1）组织结构的本质是员工的分工协作关系。（2）设计组织结构的目的是为了实现企业的目标。所以，组织结构是实现企业目标的一种手段。（3）组织结构的内涵是人们在职、责、权方面的结构体系。所以，组织结构又可简称为权责结构。
这个结构体系的内容主要包括：
●职能结构，即完成企业目标所需的各项业务工作关系；
●层次结构，即各管理层次的构成，又称组织的纵向结构；
●部门结构，即各管理部门的构成，又称组织的横向结构；
●职权结构，即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。
组织设计是指对一个组织的结构进行规划、构设、创新或再造，以便从组织的结构上确保组织目标的有效实现。
组织设计是一个动态的工作过程，包含了众多的工作内容。归纳起来，主要有以下几点：（1）确定组织内各部门和人员之间的正式关系和各自的职责——组织图与职位说明书；（2）规划出组织最高部门向下属各个部门、人员分派任务和从事各种活动的方式；（3）确定出组织对各部门、人员活动的协调方式；（4）确立组织中权力、地位和等级的正式关系，即确立组织中的职权系统。
组织设计可能有三种情况：一是新建的企业需要进行组织结构设计；二是原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，比如企业经营机制转换后，原有企业组织结构需重新评价和设计；三是组织结构需进行局部的调整和完善。
二、组织结构设计的基本理念
在进行组织设计之前，必须在以下几个方面达到认识上的统一：
首先，要确定判断组织结构有效性的基准，基准可能包括以下几方面：
●以其他企业为基准：即是否模仿其他企业的组织设计。
●是否需要管理人员的认同：组织结构取得上下层的共同认同难度很大，特别是在权限的分配上，所以只能达到基本认同，这是组织结构设计的一个影响因素。
●对绩效的贡献、对竞争优势发挥的贡献（取决于与环境、战略、技术、人员、规模等的整合性）：是组织结构设计的根本标准。
其次，要树立这样一种理念：没有最好的组织结构，只有适宜的组织结构。判断组织结构优劣的标准以是否能促进企业的发展为基准。企业发展了，组织结构也得相应调整，所谓标准的、好的组织结构是不存在的。
再次，组织结构是动态的。组织所处的环境在变化，组织结构必定也要随之改变，没有一成不变可适应所有环境、适应企业发展过程中所有阶段的组织结构。动态性是组织结构的一大特征。但有一点必须注意，组织结构不宜频繁进行调整。
最后，我们必须认识到，一个精心设计的组织架构可有利于组织的成功，但不是组织成功的充分条件，组织成功还受到其他重要因素的影响，如：组织战略、人力资源状况、制度设计和管理、文化建设等。
三、组织结构设计的维度
研究组织的重要一步是考察并描述具体的组织设计维度，组织设计的维度分为两类：结构性和关联性（见图3-2）。结构性维度描述了一个组织的内部特征，它们为衡量和比较组织提供了基础。关联性维度反映整个组织的特征，包括组织规模、技术、环境和目标等，它们描述了影响和改变组织维度的环境，关联性维度可以设想为处于组织结构和工作过程之下的一系列因素的重叠。要了解和评价组织，必须同时考察结构性和关联性维度，组织设计的维度相互作用，能够调节并完成组织的各项目标。图3-2 组织结构设计的维度
1.结构性维度
结构性维度包括如下八个方面：（1）规范化，指有关工作的方法和将结果具体化、条文化和强化的期望程度。组织的结构描述为规范程度高，就是采用规则和程序规定每一项工作应该做什么。这样的组织都有标准化操作程序、具体的指导以及明确的政策条文。（2）专业化，将组织的任务分解成为单个工作的程度。如果专业化的范围广，那么每个员工只需从事组织工作的很小一部分；如果专业化程度低，员工从事工作的范围也就较广。专业化有时也被称为劳动分工。（3）标准化，指以同种方式完成相似工作的程度。不仅生产作业可以标准化，而且各项管理业务，特别是日常的事务性工作，一般都具有标准的程序和方法，也可以实现标准化。在一个高度标准化的企业里，工作内容规定得很详细，相同的工作职务，不论人员是否更换，工作程序和方法不变；同时，相似的工作可以在各个部门或单位以相同的方式进行。管理业务的标准，通常称作管理工作标准。管理业务的标准化程度，具体的可以用已经纳入企业的管理工作标准的数量及其详细程度来衡量。（4）权力层级，描述谁向谁报告以及每个管理者管理的跨度。这种层级通过组织表中的竖线描述（如图3-3所示），层级与管理的跨度相联系（向监督者报告的员工数量）。管理的跨度狭窄，其层级趋势就多；管理跨度较宽，层级就较少。（5）复杂性，指组织活动或子系统的数量。复杂性可以从三方面衡量：横向、纵向和空间。纵向的复杂性是层级的数量；横向的复杂性是横向跨越组织的部门和工作的数量；空间复杂性是指地理位置等方面的数量。（6）集权化，指有权作出决策的层级。当企业的经营决策和管理权集中在高层管理人员手中，表明这种组织结构的集权程度是高的；反之，如把其中相当大的部分放给较低的管理层次，则其集权程度是低的，或说分权程度较高。集权和分权都是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。表明职权集中或分散程度的具体标志有：生产计划的品种、质量、数量的决策权；投资决策权；产品销售权：外协决定权；本单位职工的招收和任免权；多大金额的固定资产购置和日常开支的财务决策权；多大范围的物资采购权等。图3-3 跨度与层级（7）职业化，指员工为了掌握本职工作需接受正规教育和职业培训的程度。如果企业中的多数员工需具有较高文化程度，或经过较长时间的职业培训才能熟练地从事企业中某项工作，则这种企业的职业化程度就比较高。职业化程度通常可以用企业员工的平均文化程度（受正规教育的年限），以及进厂后的职业培训期限来表示。（8）人员比率，指组织人员在不同部门及功能间的配置。人员比率包括管理、文秘、专业人员和从事间接和直接劳动的雇员等的比率，人员比率通过以各类人员除以组织人员的总数来衡量。
以上八个结构性维度，概括地反映了一个企业组织结构的主要特征和全貌，是调查和了解一个企业组织结构所应掌握的基本方面。表3-1列举了两个不同规模的家用电器企业在结构性维度的区别。
2.关联性维度
企业的组织结构应与企业所处的环境相适应，因为企业最终是要到环境中去运行的。设计什么样的组织结构，要根据企业本身的条件，一方面，设计出来的组织结构要依靠环境资源的支持而成长，另一方面，组织结构的存在是为企业的经营管理活动服务的。因此，因地因事制宜，是现代组织设计的基本思想。企业的组织设计一般应考虑如下关联性维度：（1）规模是以组织中的人数反映的组织的大小。它可以根据整个组织或具体构成，如公司或事业部来衡量。由于组织是一个社会系统，规模一般是用人数来衡量。其他如：销售总额、总资产等也反映了组织的大小，但它们不能反映社会系统中人员方面的规模。
规模的大小是影响组织结构中各个结构性维度，特别是权力层级的重要因素。规模越大，其内部工作的专业化程度就应越高，标准化操作程序就越应该建立。这样，管理者用于处理日常事务的时间就越少，因而管理跨度就可以大一些。规模大的企业，经营范围宽，业务量大，有些管理职能就可能需要独立出来，这就会增加机构，增加层次。而且规模太大，受管理者能力的限制，分权的程度就会高，有可能需要建立分权式的组织结构。
不过，规模有时不是直接地、分别地引起各个结构性维度的变化，而是连锁地、间接地起影响作用。（2）组织技术是生产子系统的属性，它包括用以改变组织从投入到产出的行动和技术，如一条装配线、办公自动化、EGP、CRM等都是组织技术系统，尽管它们之间彼此各不相同。
组织管理过程中应用技术的复杂程度是影响组织内部协调关系的重要因素。一般来说，技术越复杂，部门或个人之间的交往越多，信息传输量大，传输频次增大，因而相互之间的协调关系也就变得越复杂。为了有效协调，或者增加协调机构，或者调整组织结构。技术复杂程度高的企业，其自动化程度也高，在高度自动化的工作条件下，直接导致操作人员和工作岗位减少，基层管理的跨度可能变小。但对上层管理人员来说，由于专业化程度和标准化程度高，管理跨度也可能增大。总的情况是：组织技术的应用导致了组织中管理人员的比重增大，直接操作岗位减少。（3）环境包括所有组织边界之外的因素，主要有产业、政府、顾客、供应商和金融机构等，一般来说，影响组织的最大的环境因素通常是其他组织的存在。这些因素会从环境的复杂性和环境的稳定性两个方面影响组织结构的设计。企业的环境因素越是复杂和多变，则组织设计就越要强调适应性，采取多种的组织对策应对外部环境对企业的影响，其中包括增加组织结构的柔性。
对环境的复杂性和稳定性的界定可通过三个要素来进行：动态性可以用来界定环境变化的速度和幅度；异质性可以用来度量参与人的数量、新参与人出现的频率；容量可以用来确定环境提供的成长空间的大小、资源支持的多少。对于动态异质性的环境来说，由于存在“信息非对称性”和“信息不完全”等问题，可能会产生大量的不确定因素，引发道德风险，这就要求组织设计要具有较强的适应性和柔性。（4）组织的目标和战略决定它区别于其他组织的目的和竞争性技巧。目标常常作为公司长远计划的说明记载下来，战略是为应付环境和达到组织目标而描述资源分配活动的行动计划。
战略决定结构。企业组织结构是实现企业经营战略的重要工具。不同的企业经营战略要求不同的组织结构。例如，企业经营领域宽窄不同，有的实行单一经营战略，有的实行多种经营战略，反映在组织结构上，对组织形式（是采用职能制还是事业部制）及职权的集中程度（是集权多些还是分权多些）的设计会产生很大的影响。又如，不同的战略中心，决定了企业的不同关键职能，从而要求有不同类型的组织结构。有的企业实行以质量为中心的结构，又有的则实行以技术开发为中心的结构。企业经营战略的改变，必将引起企业组织结构相应的改变。我国国有企业从计划经济下的经营机制转换为市场经济条件下的经营机制，这是一次经营战略的重大改变，从而引起了企业组织结构的深刻变化。（5）组织文化是由员工共享的价值观、信念、理解与标准等的基本组合。这些基本的价值观可能与伦理行为、对员工的承诺、效率或对顾客的服务等有关，并使组织的成员紧密地结合在一起。组织文化是可以操作的，其形式和内容可以通过组织的形态、管理的特征和员工的行为等表现出来。
四、组织设计的程序和内容
组织设计是一个动态的工作过程，包含了众多的工作内容。科学地进行组织设计，要根据组织设计的内在规律性有步骤地进行，才能取得良好效果。
1.确定组织设计的基本方针和原则
就是要根据企业的任务、目标以及企业的外部环境和内部条件，确定企业进行组织设计的基本思路，规定一些组织设计的主要原则和主要维度。例如，公司一级的管理跨度是宽些还是窄些？本公司要不要设置“公司”机构，部门分工形式是采用职能制还是事业部制，是实行集中统一管理还是分级分权管理，等等。这些都是进行组织设计的基本依据。
2.进行职能分析和职能设计
这一步骤的内容包括：确定为了完成企业任务、目标而需要设置的各项经营职能和管理职能，明确其中的关键性职能；不仅要确定全公司总的管理职能及其结构，而且要分解为各项具体的管理业务和工作；在确定具体的管理业务时，还应进行初步的管理流程总体设计，以优化流程，提高管理工作效率。
3.设计组织结构的框架
即设计承担这些管理职能和业务的各个管理层次、部门、岗位及其权责，是组织设计的主体工作。框架设计可以有两种方法：（1）自下而上的设计方法。即先具体确定企业运行所需的各个岗位和职务；然后按一定的要求，将某些岗位和职务组合成多个相应独立的管理部门（科室和部处）；再根据部门的多少和设计的幅度要求，划分出各个管理层次。（2）自上而下的设计方法。它的确定程序同上一种方法相反，首先根据企业的各项基本职能及集权程度的设计原则，确定企业的管理层次；再进一步确定各管理层次应设置的部门（如职能处室）；最后，将每一个部门应承担的工作分解成各个管理职务和岗位。由于职务（岗位）—部门—层次三者是相互联系、相互制约的，所以在实践中这两种方法一般是结合起来使用，相互修正，经过多次反复才能最后将框架设计确定下来。
4.联系方式的设计
这一步是设计上下管理层次之间、左右管理部门之间的协调方式和控制手段。组织联系方式的设计工作非常重要。如果说框架设计的重点在于把整个企业的经营管理活动分解成各个组成部分，那么，此设计就是要把各个组成部分联结成一个整体，使整个组织结构能够步调一致地、有效地实现企业管理的整体功能。
5.管理规范的设计
这一步骤是在确定了组织结构的框架及联系方式的基础上，进一步确定各项管理业务的管理工作程序、管理工作应达到的要求（管理工作标准）和管理人员应采用的管理方法等。以上这些工作通过管理规范的形式表现出来，成为各管理层次、部门和人员的行为规范。它是组织结构设计的细化，使设计出来的组织结构合法化和规范化，起到巩固和稳定组织结构的作用。
6.人员配备和训练管理
完成上一步任务后，组织结构本身的设计工作可以说已经完成。但是组织结构最终要通过人来实施和运行。所以组织结构运行的一个重要问题是配备相应的人员。一般来说，结构设计时先暂不考虑企业现有人员的具体情况，而是在设计实施时按设计要求的数量和质量配备各类人员。
7.各类运行制度的设计
组织结构的正常运行还需要有一套良好的运行制度来保证，这一步工作包括管理部门和管理人员的绩效评价和考核制度；管理人员的激励制度，包括了精神激励和物质激励，例如管理人员的奖惩制度、工资和奖励制度等及人员补充和培训制度等。
8.反馈和修正
完成了上一步任务后，组织设计的一个完整过程可以说是完成了。但组织设计是个动态的过程。在组织结构运行的过程中，会发现前述步骤中尚有不完善的地方，新的情况也会不断出现，这就要求对原设计做出修改。因此，企业要将组织结构运行中的各种信息反馈到前述各个环节中去，定期或不定期地对原有组织设计做出修正，使之不断完善，不断符合新的情况。
上述的组织设计程序可归纳为表3-2：
五、组织结构设计的核心支柱
在设计组织结构时必须平衡考虑权力配置、业绩管理和激励系统的设立，否则就会失去平衡，组织的目标也不会实现。因此，权力配置、业绩管理和激励系统是组织结构设计的核心支柱（如图3-4所示）。图3-4 组织结构设计的核心支柱
从图3-4可以看出，一个良好的组织结构设计，必须要有业绩管理、权力分配与激励政策进行支撑，否则，组织结构就是空中楼阁，设计再好也无法发挥作用。
那么，如何设立支持组织结构设计的业绩管理系统、权力分配机制和激励政策呢？
业绩管理系统是一个循环的动态的系统，业绩管理系统所包含的几个环节（绩效计划、持续的绩效沟通、绩效考核、绩效诊断与绩效改进）紧密联系、环环相扣，任何一环的脱节都将导致业绩管理的失败。所以在业绩管理过程中应重视每个环节的工作，并将各个环节有效地整合在一起。这样才能支持组织结构设计的有效进行。
业绩管理系统必须获得激励政策的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范，还可以尝试股票期权等激励方式。
业绩管理系统和激励政策的相辅相成，在一定程度上支持了组织结构的设计和再设计。但无论业绩管理系统和激励政策多么完善，没有合理的权力分配机制，再合理的组织结构也是无法发挥作用的。因此，权力分配是组织结构设计最核心的支撑体系。
权力分配的焦点主要集中在集权和分权上面，现代企业发展的趋势就是分权，但分权到什么程度不能一概而论，必须考虑分权的成本和收益，图3-5划出了分权的收益与成本曲线（参见图3-5）。
从图3-5可以得出结论：①把知识和信息转移给拥有决策权的人，会提高决策效率；②把知识和信息转移给知识信息拥有者，使代理成本增加；③决策权的最佳位置是总成本最低处。图3-5 从CEO办公室到决策权的距离
因此，总成本最低处是权力分配的最佳位置，这种权力分配，也最能支持组织结构设计体系。
六、常见的组织结构类型
组织结构千差万别，归结起来，最主要的类型主要有以下几种：
1.简单结构
一种低复杂性、低正规化和职权高度集中的组织结构，在小企业中广泛应用。这种组织结构扁平，仅有两三个纵向层次，员工队伍松散，决策集中于一人。图3-6即为简单组织结构示意图。图3-6 简单组织结构示意图
这种组织结构的优点是：结构简单、权力集中、指挥统一、决策迅速。其缺点是：（1）由于直线指挥与职能管理不分，管理权限高度集中；（2）各层领导机构实行综合管理，无专业化分工，不易提高专业管理水平；（3）在层次较多的情况下，横向信息沟通较困难。
这种组织结构，由于受多种因素的限制，企业的规模不可能大，只适于小型企业。业主制的商品流通企业通常采用这种组织结构形式，如专卖店、方便店等。
2.职能制
简称U型结构（Unity Form），又称直线-职能制结构。它起源于20世纪初法约尔在一家法国煤矿担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。图3-7即为职能制组织结构示意图。
职能制结构的特点在于组织的第二级机构按不同职能实行专业分工，如销售、研发、财务、HR、生产等。该种组织结构实行的是直线—参谋制，即整个管理系统划分为两大类机构和人员：一类是直线管理人员，对其下属直接发号施令；另一类是参谋人员，其职责是为同级直线管理人员提供职能支持，起到一种业务上的指导、服务作用。同时，企业管理权力高度集中，各二级单位只是职能部门，不具独立法人资格，没有独立的对外经营权，整个企业统负盈亏，二级单位只是成本中心，公司总部才是利润中心和投资中心。
职能制的优点主要有以下几点：（1）按职能划分部门，其职责容易明确规定；（2）每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构，有利于整个组织系统的长期稳定；（3）部门实行专业分工，有利于提高工作效率，强化专业管理；（4）管理权力高度集中，便于高层管理者对整个组织的有效控制。
职能制的缺点主要有以下几点：（1）横向协调差。高度的分工使得各职能部门各司其职，往往片面强调本部门工作的重要性，因此容易产生本位主义、分散主义，造成各部门之间的摩擦和组织内耗；图3-7 X X航空公司组织结构（2）企业领导负担重。由于组织高度集权，各部门之间的横向沟通协调只有通过企业高层领导才能解决，因此企业领导工作负担就比较重，难免顾此失彼；（3）各部门专业分工，不利于培养素质全面、能够经营整个企业的管理人才。
3.事业部制
事业部制是在大型企业中，实行分权式的多分支单位（Multidivisional Structure）的组织结构形式，简称M型结构，即在总经理的领导下，按地区、市场或商品设立事业部，各事业部有相对独立的责任和权利。企业战略方针的确定和重大决策集中在总经理层，事业部在总经理的领导下，依据企业的战略方针和决策实行分权化的独立经营。各事业部作为利润中心，实行独立的财务核算，总部一般按事业部的盈利多少决定对事业部的奖惩。但事业部的独立性是相对的，不是独立的法人，只是总部的一个分支机构。它的利润是依赖于公司总部的政策计算的，在人事政策、形象设计、价格管理和投资决策方面一般没有大的自主权。事业部内部通常又是一个U型结构。事业部制组织结构如图3-8所示。图3-8 事业部制组织结构示意图
事业部制的优点主要在于：（1）各事业部都有自己的经营范围，在此范围内拥有较大的经营自主权，而且对本业务较熟悉，可以根据实际发生的情况迅速做出反应；（2）有利于高层领导摆脱日常管理事务，更加关注于公司整体发展战略；（3）事业部总经理负责领导一个自成系统、独立经营的准企业，有利于培养全面发展的企业高级管理人才，为公司总部储备后备人才；（4）按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成规模经济，有利于节约经营和生产成本。
事业部制的缺点在于：（1）各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人数较多，费用较高，往往造成机构重复设置的情况；（2）各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门角度出发，忽视整个企业的利益。
4.子公司制
简称H型结构（Holding Company Form）。这是一种比事业部制更为分权的组织结构。子公司制组织结构如图3-9所示。图3-9 子公司制组织结构示意图
它的特点在于母公司和子公司之间不是行政上的隶属关系，而是资产上的联结关系。当子公司的股权全部归一家公司所有时，称为“独资子公司”或“全资子公司”；如子公司归两家以上公司所有时称为“联合子公司”。母公司对子公司的控制，主要是凭借股权，在股东会和董事会的决策中发挥作用，并通过任免董事长和总经理贯彻母公司的战略意图。
子公司与事业部不同，在法律上具有独立的法人资格，它与母公司各有自己的公司名称、章程，财产彼此独立注册，各有自己的资产负债表。子公司自主经营，自负盈亏，是一个投资中心。
子公司制的优点在于，母公司与子公司在法律上各为独立法人，相对降低了经营风险，子公司有较强的责任感和经营积极性。缺点在于，母公司对子公司不能直接行使行政指挥权力，只能通过股东会和董事会的决策来发挥其影响作用，因此影响较间接、缓慢。另外，母子公司各为独立纳税单位，双方之间的经营往来及盈利所得需双重纳税。
5.矩阵制
前面提到的各种结构都存在一个共同的缺点，就是横向信息沟通比较困难，缺乏弹性。为克服这些弊端，在企业中根据产品项目或某些专门任务成立跨部门的专门机构，这样形成的组织结构即为矩阵制。矩阵制中成立专门的机构，如A产品市场开发小组、全面质量管理办公室等。专门小组的成员由各部门抽调，小组直属分管的经营层。有些专门机构是临时设置的，任务完成后即撤销。矩阵制组织结构如图3-10所示。图3-1 0矩阵制组织结构示意图
矩阵制组织结构的优点是：有弹性、适应性好、横向信息沟通容易、协调配合好。其缺点是：缺乏稳定性，双重的领导结构容易产生矛盾。
6.其他结构（1）网络结构：一种只有很小的中心组织的结构，以合同为基础，依靠其他组织进行制造、销售等非关键业务，自己从事擅长的核心业务。也即供应链管理。（2）任务小组结构：一种临时结构，用于完成特定的、清楚定义的任务，需要组织的其他单位人员参与。任务完成后，小组自行解散。（3）委员会结构：将交叉职能部门的人组织在一起解决问题的一种组织结构。这些不同经验、背景的人聚集在一起，跨越职能界限处理问题。
七、赢得优势的组织设计
职能制结构是最早被大公司使用的，并最终与官僚制联系到一起。事业部制结构是组织的下一个创新，这种模式提供了一个方式，将诸如通用汽车公司（General Motors）和西尔斯-罗巴克公司（Sears Roebuck）这样的大公司划分为更多的可控利润中心。接着发现了跨职能团队的概念，这种团队以横向方式工作，以便实现跨部门的协调。横向团队演进成为矩阵式结构，这种结构同时具有两个方向的层级制度。
新经济条件下的组织设计创新体现在：由纵向向横向管理的重要转变、业务流程的重新设计，也被称为再造工程；以及使用动态网络结构。这种创新通过新的方式开发利用人力资源，给企业的发展带来竞争优势。
1.建立横向型组织
现在许多公司正在进行转变：摆脱过去上层负担过重的职能式结构，转向另一种模式。事实上，这种模式淘汰了纵向层级制度和老的部门边界。横向型公司具有如下特征：（1）围绕工作流程或过程而不是部门职能来建立结构。传统部门的边界被打破。例如在克莱斯勒公司（Chrysler），结构围绕新车型开发的核心流程来设计。（2）纵向的层级组织扁平化，只在传统的支持体系设计职能部门，如财务和人力资源部门存留少量高级管理者。（3）管理的任务委托到更低的层级。多数职工在多职能、自我管理型团队中工作，这些团队围绕诸如新产品开发之类的过程而组织。比如柯达公司（Kodak），撤除了主管诸如行政管理、生产和研发的副总裁，取而代之的是自我管理型团队。公司拥有100多个这样的团队，为各种各样的流程或项目工作。（4）顾客驱动了横向型公司。为了使横向设计奏效，流程必须以满足顾客需求为基础，使得员工像和供应商联系一样与顾客进行直接的经常的联系。有时，这些外部组织代表像训练有素的团队成员一样推动了企业的发展。
2.基于流程重组的组织再造工程
组织横向结构的转变通常与再造工程密切相关。后者是席卷整个美国的最新管理理念。组织再造工程是一种涉及业务流程彻底再设计的跨职能管理过程，它将导致组织结构、文化、信息技术的同时变更，并在客户服务、质量、成本、速度等方面引起绩效的重大改善。很多公司都尽力施行重大再造工程，更多的公司对一个或若干特殊流程进行了再造。组织发现：在后工业社会中旧的做事方式已经不再有效，再造工程是公司用来驱使自身迎接新的挑战的一种方式。
组织的再造工程在本质上意味着：采用全新的流程管理方式，抛弃所有有关现在如何工作的概念；着眼于如何更好地设计工作以取得更好的绩效。其思想在于消除工作流程中的死角和时滞。成功的再造工作是顾客驱动的，例如，从外到内审视工作流程，对南方贝尔公司（Bell South）意味着通过减少一些工作将有关成本削减到零。这些工作在内部受到关注但并不给顾客增加价值，比如职员与职员之间的事务、群体之间的转接等工作。当再造工程驱使公司按照消费者的价值观检查工作和工作流程时，组织更有可能围绕关键目标和核心竞争能力来组织设计流程。再造工程在组织结构、文化、信息系统方面也带来了一些根本的变化：（1）组织结构。
由于再造工程要审查跨职能边界的工作流程，因此这几年总是引起向更为横向式结构的转变。百事可乐公司（Pepsi-Cola North America）将其职能式、层级式的组织转变为一种围绕顾客服务而设计的组织，七个管理层级减少到四个。与之相似，路易斯安那州（Lousiana）的Premfor银行经过再造工程之后，组织结构更为扁平化，管理层级减少，撤除了一些检查或重复工作的职位，并放宽了总部对地区一级的集中控制。再造工程表明了伴随着对工作转变的设计，组织从纵向到横向的发展，这种工作转变是指由注重职能转向注重流程。大部分再造工程已经使公司完成了一半的改革发展历程，少数公司已经完成了向完全基于流程的组织结构的转化。（2）文化。
当公司扁平化，更多的权利转向下层时，公司文化便发生了变化。低层的员工被授予决策权，并对绩效的改进负有责任。信任和对过失的宽容成为核心文化价值观。由于再造工程，南方贝尔公司（Bell South）的一些员工实际上因为失败而得到了奖金。主管组织计划与改进的副总裁理查德·哈德（Rechard Harder）说：“在转变行为的过程中需要一些有价值的失败。”在Premier银行，团队被授予有关如何更好地为顾客服务的决策权，质疑与实验成为文化的一部分。（3）信息系统。
在传统组织结构的公司中，信息系统一般将职能部门内的人员联系起来。但是随着工作流程向过程而不是职能的转变，信息系统也需要跨越部门边界。波士顿的吉列公司（Gillette）公司进行再造，将其订购过程时间从12—15天减少到1—2天。信息系统进行了重新设计，以使接受采购的顾客服务代表能够迅速从他或她的个人电脑或工作站中获得下列资料：顾客情报、最新发明信息、定价数据，以及世界范围的配送日程安排。
再造工程可以带来令人意想不到的效果。但和所有经营理念一样，它也有自己的劣势。
再造工程成本高、耗时多，而且常常是一件痛苦的事情。应该意识到再造工程是一个长期工程，要求在思维方式和组织系统各部分都有重大的转变。
3.动态性组织网络设计
20世纪90年代，一个重要的趋势是：一些公司决定只限于从事自身擅长的活动，而将剩余部分交由外包组织和企业来处理。这些网络化组织，有时也称为集成式公司，特别是在一些快速发展的行业，如服装业或电子行业，甚为兴盛。但即使在诸如钢铁、化工这类行业中，一些公司也在向这种类型的结构转变。
动态的网络组织结构以自由市场模式组合替代传统的纵向层级组织。公司自身保留关键活动，对其他职能，如销售、会计、制造进行资源外取，由一个小的总部协调或代理。在多数情况下，这些分立的组织通过电子手段与总部保持联系。
八、组织结构与战略的关系
生产力水平决定了企业组织结构模式的发展趋势，在一定生产力水平制约下，企业采用什么组织结构，是与它采取什么样的企业行为密切相关的。而决定企业行为的正是企业所制定的战略。企业组织结构的调整，并不是为调整而调整，而是要寻找、选择与经营战略相匹配的组织结构，切不可生搬硬套。企业是按产品设置组织结构还是按职能设置组织结构，是按地理区域设置分公司还是按用户设置分部，是建立战略事业部结构还是采用更为复杂的矩阵结构，一切必须以与战略相匹配为原则，以提高企业沟通效率、激励员工参与为目标。埃德森·斯潘赛说：“在理想的企业结构中，思想既自上而下流动，又自下而上流动，思想在流动中变得更有价值，参与和对目标分担比经理的命令更为重要。”对特定战略或特定类型的企业来说，都应该有一种相对理想的组织结构。
企业总是处在一个复杂多变的生态环境中。所谓企业生态环境指企业生存与发展所处的自然与社会环境，它包括：市场环境、政策环境、科技环境、地域环境、地缘政治环境等等。因为企业本身是一个开放的系统，它不断地与其生态环境发生物质、能量、信息的交换，企业生态环境的复杂性使得企业与其环境的相互作用异常的复杂。企业对周围环境的反应速度和企业本身组织结构的弹性，成为企业能否持续生存和发展的关键所在。企业面临的生态环境随时都发生着变化。当环境变化只是细微的、不影响全局的时候，企业可以通过对战略行为的微调，使企业在运行中达到平衡；一旦这种变化是对企业有重大影响的，那么制定新战略在所难免，此时创建与新战略相匹配的组织结构是战略顺利实施的重要保障。
战略决定企业的组织结构，反过来，组织结构对企业战略的顺利实施也有着重大影响。由于技术和竞争行为的变化，通常认为，对企
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