作者：崔牛会
出版社：北京日报出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
成为下一个SaaS独角兽：快速进入指数式增长通道试读：
导读
从2008年云计算进入中国那一刻，SaaS也随即扎根中国市场，如果从ASP（SaaS的早期形态）算起，中国的SaaS已经经历了足足20年的时间了。
而SaaS的发展并不是一帆风顺的，经历了两次大的起伏，一次是2000年年初，ASP概念进入中国，那时中国的互联网泡沫刚刚破灭，To B领域的互联网应用服务也似昙花一现。
2004年，PC互联网逐渐普及，国内出现了多家以“软件租赁”方式服务的企业，当时云计算尚未进入中国，这波才是SaaS真正的前身。这群值得敬佩的创业者，他们从零开始教育市场“软件在线租赁”的概念，用户从抗拒到逐渐认可，经历了太多的冷遇和白眼。
随着移动互联网的普及，彻底激活了SaaS，从2014年到今天，中国的SaaS市场空前的火热，政府推动、巨头影响、资本借力，各类SaaS如雨后春笋般成长起来。
我以媒体人的身份经历了SaaS发展的全过程，于2014年创办了崔牛会，希望“影响和连接企业服务决策人”。从2017年开始，我们每年都会把行业里对SaaS理解深入的创业者的内容整合成一本内部资料《思想洞见》，深受创业者的喜欢。
本书正是从这些文章里精选了19位作者的21篇文章，每篇都是他们在观察和实践中获得的真知灼见，经过出版社重新编辑整理，市场上目前还没有针对SaaS企业业务方面的实务图书，所以，本书值得每一位To B创业者品味阅读。
本书共七章，主要包含以下内容：
一、分析了中国SaaS市场的发展与现状；
二、切入销售团队与渠道的打造，获客一直是制约SaaS快速发展的瓶颈；
三、SaaS企业重心在产品和运营的深度，而客户成功又将是一个体系化的运营；
四、SaaS要做PaaS吗？构建PaaS能力投入之巨大，挑战重重；
五、美国成功SaaS到底能给中国创业者哪些启示；
六、通过资本的关注看这个行业的商业机会和成长性；
七、通过几个案例来反看SaaS本身的增长和商业价值。
本书还会赠送崔牛会整理的《2019中国企业服务云图》电子版，这份云图一共分了14个大类，79个小类，企业客户可以快速找到对应的产品，厂商可以看到企业服务市场的全局，投资人可以看到云市场的创业分布和格局，读者可以用上帝视角鸟瞰中国云服务市场。
To B市场和To C市场有着本质的差异，企业组织决策行为导致了SaaS不能创造出绝对速度，影响人的方式也不同。在写这篇导读的时候，我们正准备向SaaS厂商推广崔牛会深度商业案例服务，通过深刻理解构建厂商与他们潜在客户对话的能力，从而影响企业客户的决策层。
在企业数字化时代，每一家企业都将成为数字化企业，而SaaS中流淌着企业的业务数据，这些数据未来也将全面“在线”，改变每一家企业的商业逻辑。
这不正是我们要做的事吗？序 回归初心 突破成长崔强
当确定年会主题的时候，我们讨论了很久，策划团队最后给出的答案是，现在To BSaaS市场虽然正在经历“空前低谷”，创业环境看似严峻，但是这个时间点可能是创业者最好的创业时间。这里说的是真正的To B创业者。
回归初心，突破成长，最后我们把主题缩减成了“回归突破”。以此来提醒To B市场真正的创业者。崔牛商学院邀请东方富海合伙人陈利伟去开课，我认真地听了他分享的内容。里面有一句话来比喻当下投资人和项目之间的关系，项目方觉得投资“因为相信所以投入”，而投资人觉得是“因为投入所以相信”。
现在用这篇文章聊一聊回归和突破……1.互联网公司的态度
这里说的态度当然是当前互联网巨头的态度，他们正在深刻地影响着To B领域的发展和进程。
2014年，李彦宏在百度的黄山年会上说：“未来，新型企业级软件助力解决企业从内部到外部连接的问题将成为未来趋势。”而这轮中国的SaaS市场真正热起来正是2014年。之前的几年，中国的IaaS基础设施大量建设，3G和4G相继商用，安卓和iOS推动着移动终端快速普及，而这一切正是To B发展的底层和基础。李彦宏说To B时代来了，正是迎合了这个时间节点。严格意义上讲，百度一直是一家To B的公司，在那之后百度加速了在人工智能和深度学习领域的布局，这算是百度的态度。
2014年9月18日，微信企业号正式发布，并承诺微信企业号只是一个入口和平台，不会涉及企业的具体业务应用。不过，还有很多企业管理软件厂商心里并不踏实，担心微信侵蚀领地。腾讯一直未放弃企业级领域，相继发布RTX（腾讯通）、微信企业邮箱、腾讯企点等多款产品。企业号后来改名微信插件并入企业微信团队，开始发力企业级市场。这算是腾讯在2014年的态度。
2014年12月12日，阿里巴巴重回企业级市场，重磅推出钉钉。用了不到一年时间狂揽80万家企业用户，并且以每月10～15万家企业用户在快速增长。在继2010年阿里巴巴放弃企业软件业务后，钉钉又一次旗帜鲜明地进军企业软件市场，这算是阿里巴巴的态度。
三家互联网巨头无一例外都在2014年先后表明了自己的态度，这似乎并不是偶然，而是市场的嗅觉所致，To B的时代真的要来了。
再看4年后的钉钉和企业微信，已经成为企业服务领域生态的重要部分，他们在To B市场的投入也彻底带动了行业的发展。前段时间，腾讯战略调整，腾讯云独立，这次战略的调整也预示着腾讯在To B市场的再度发力。阿里云已经成为中国云计算的老大，腾讯此次的调整也有迫不得已的成分。
再看王兴把美团的未来定义在To B，先后收购了酒店PMS（物业管理系统）别样红和餐饮SaaS屏芯；今日头条不仅研发了Lark，还战略投资了Tower、石墨等；京东不仅自己和航信合资大象云集，这段时间还密集投资了以简单报销、亿方云为代表的多家SaaS公司。
互联网公司的集体回归，多多少少都在布局To B市场，我想问：“你们怎么看？”2.资本从狂热回归理性
2014年到2016年，亲身经历了资本的这次狂欢，就像之前陈利伟的一次演讲中提到的。尽管这样，从2014年到2018年To B市场的资本投入也就千把亿元，总额还不及滴滴一家公司所拿的融资额，和To C相比，To B的市场投资远远不足。
他们这个产品，连PPT都没出来就融了4000万元。
但现在第二轮卡住了。
为什么？
产品出来了。
资本的狂热也带来了一群非To B的创业者，就是文章开头所提到的非真正的创业者，他们觉得To B市场可以拿着一份漂亮的PPT（商业计划书）来获得融资。他们想的不是给用户交付价值，而是投资本所好，快速拿融资。在资本还不成熟的时候，他们还可以拿到钱，一旦资本回归理性之后，他们都变成了裸泳的小孩，一个个被晾在沙滩上。
国内的人民币资本大多是5年期的，这和国外的基金有所不同，这也意味着他们更追求短期的回报。然而To B的项目有自己的生长周期，不像To C项目可以快速通过融资来抢占市场。目前来看，中国To B领域创造最快上市纪录的应该是有赞，从创业到借壳上市用了3年时间。
行业里流传着一个笑话，一个团队凭着一个PPT完成了一轮漂亮的融资，现在下一轮融资遇到了困难，原因是产品出来了。这个故事很讽刺，也很现实，这在几年前的To B市场可能比较常见，我们往往觉得一个表现平平的项目为何投资会趋之若鹜，现在看来，这也是很多投资机构交学费的过程。
资本理性的回归，也会成为To B市场一个重要的转折点，资本不再着急，他们看懂了To B项目的周期，也慢慢用一个理性周期来看待已投的或正在投的项目，这对创业者来说何尝不是福音呢？3.一次遭碾压的选型会
我曾经写过一篇文章——《不懂用户需求谈何增长》。在那次选型会上，我深深地感受到，SaaS创业者和用户之间的距离遥不可及，而那个距离正是双方对需求的理解。
我们组织的两天的SaaS选型会取得了不菲的成果，也让我从中得到了极大的震撼。这个产值超过500亿元的甲方特别重视这次选型会，参加的人员有企业的CIO、系统架构师和流程主管。三位高管在两天的选型会上，对参加SaaS厂商说得最多的一句话是：“告诉我们你们的成功案例，描述案例的执行细节，这样我们才能把自己的业务和你的方案进行对照。”可惜的是，只有不到一半的厂商能够按照要求结合案例去讲解产品。
我把参加选型会的SaaS厂商人员分成了两类：一类是SaaS的CEO；另一类是区域销售。两类人的差异十分明显，CEO可以很好地回答甲方的问题，能够一起探讨需求。但是销售相去甚远，他们只是自顾自地完成讲解，甚至出现了临阵退缩的厂商。
后来，再聊起这个案例的时候，我称之为一起选型惨案。
对于甲方来讲，他们的目的很明确，寻找优秀的SaaS产品。我们对全国的CIO用户进行了一次针对SaaS应用的调研，38.6%的CIO对SaaS的前景十分看好。并且有83.6%的CIO用户对SaaS软件十分关注，通过这两个数据，可以得出结论，用户对SaaS的认知度有了非常大的提升。
而在对中国SaaS创业者的调研中，我们也发现了两个数据：对2019年SaaS市场有74%的创业者表现出了乐观态度，导致乐观的原因是71.75%的创业者认为“用户认可度提高”。用户和创业者的调研数据表明，用户正在回归。
互联网巨头的降维攻击，投资机构的理性回归，用户对SaaS的认可，三种不同的角色从不同侧面来印证To B市场正在兴起。这与2015年投资机构所讲的万亿市场有根本性的不同，这次的兴起是全方位的、立体的。
这段时间一直在走访SaaS的头部企业，在未来的3～5年里，SaaS厂商会迎来一波上市潮，随着它们的上市势必会引领中国的SaaS企业再一次创业热潮。第一章 中国企业级SaaS服务发展与现状一、中国企业级SaaS服务的发展阶段和未来刘学臣 红圈营销创始人、CEO
近两年，中国企业级SaaS（软件即服务）服务市场发生了很多变化，传统软件企业SaaS服务厂商转型步伐加速，互联网巨头加大在企业服务领域的布局，新型企业级移动SaaS厂商在经历了2015—2017年的“野蛮生长”后重归价值与理性，寻求行业突破之道。相比2015年企业级移动SaaS服务所获得的关注度，近两年市场似乎“冷”了下来，以至于外面出现了一些悲观论调，认为中国企业级SaaS服务风口过了、中国出不了Salesforce（美国一家客户关系管理软件服务的提供商）那样的企业，事实真的如此吗？我认为不尽然。
以移动CRM（客户关系管理）为核心的中国企业级SaaS服务的发展从2012年至今市场究竟经历了怎样的变化？未来又将会有什么样的发展趋势？我试图用在红圈营销近10年的创业经验和对一线市场的思考，梳理中国企业级SaaS服务的过去和现在，并试图描绘出其未来的可能发展路径。（一）以移动CRM为核心的中国企业级SaaS服务的发展阶段
红圈营销是2009年成立的，但是那个时候企业级移动SaaS服务还处于一个萌芽期，相对来讲还是有些早，当时不管是移动技术还是智能手机都不能很好地支撑行业发展，所以我把企业级移动SaaS服务的发展阶段从2012年开始算起，分成了三个阶段，分别是2012—2014年、2015—2017年、2018—2020年。1.2012—2014年
这3年是中国企业级移动SaaS服务的概念期。把2012年作为中国企业级移动SaaS服务的起点，主要有三方面的原因：（1）经济环境的变化。中国经济进入后工业时期，经济高速发展的红利已经减弱，企业管理效率红利开始凸显，客户需求开始出现，厂商、资本和人才也开始涌入企业级移动SaaS服务领域。因为处在后工业时期，企业的生产能力过剩，但销售能力亟须提升，所以移动CRM行业“吸金”最多。这在美国也是如此，Salesforce过千亿美金的市值充分证明了这一点，移动CRM的核心作用在中国企业级SaaS服务行业发展过程中也将持续很多年。（2）行业主要竞争伙伴的成立。在企业级SaaS服务行业引领者[1][2]的移动CRM领域，行业主要竞争伙伴销售易和纷享销客等友商于2012年前后成立。从融资额、客户数量增长方面来看，中国企业级SaaS服务中移动CRM领域的“魏蜀吴”在这一阶段初步形成。（3）资本和人才的进入。从2012年到2014年，企业级移动SaaS服务厂商逐渐得到了资本的青睐，也吸引了大量人才进入，许多传统软件企业和消费级互联网人才纷纷跳槽进入企业级SaaS服务领域。2.2015—2017年[3]
借用我提出的“蓝冰市场”的概念，这3年是企业级移动SaaS服务的蓝冰期。“蓝冰”有显性和隐性两个特征：隐性特征是说市场是有潜力的；显性特征是说有点难，表现出来的就是资本和人才的涌入都没有获得兑现。
这几年，资本持续青睐企业级移动SaaS服务领域，在几十亿资金和大量人才投入后，资本和人才都有强烈的业绩兑现预期。这一时期渐进涌现出一些有实力的企业级移动SaaS服务厂商，但是也有大量企业遇到了困难，甚至头部企业也偶尔会犯一些错误。
为什么这个阶段业绩兑现不出来，我做了认真地思考，认为有4个方面的原因：（1）时间因素。企业级SaaS服务是在欧美工业化200年、信息[4][5]化20年（从1972年SAP在德国成立，1977年Oracle在美国成立开始计算）以后开始的，客户相对来讲比较成熟，由于欧美经济高速发展的红利基本耗尽，企业管理效率的提升变得必须，所以企业客户的付费意愿、付费能力和付费认知都比较高。但今天的中国刚刚完成40年的工业化进程，大量企业还沉浸在经济高速发展的红利之中，因此对于提升管理效率的企业级SaaS服务的付费意愿、付费能力和付费认知都还不高。[6]（2）竞争环境。以Salesforce为代表的企业级SaaS服务在美国崛起之际，企业级SaaS公司面临的竞争环境是以SAP和Oracle为代表的传统软件公司，他们的收费有较大的台阶差：SAP等传统软件公司的收费往往在百万美金以上，而同期企业级SaaS公司的收费则在十万美金左右，所以欧美企业级SaaS服务厂商的生存空间比较充分。但目前国内企业级移动SaaS服务厂商之间的竞争，以及与传统PC软件厂商的SaaS产品之间的竞争少有台阶差，收费几乎都在几万到几十万元人民币的数量级，这导致了厂商之间的低价竞争激烈。（3）产品研发能力。以Salesforce为代表的欧美企业级SaaS服务厂商的产品研发处于相对成熟阶段，创始人往往有着传统PC软件厂商的产品研发背景，例如Salesforce的创始人MarcBenioff创业前是Or acle的副总裁，他有着清晰的产品策略和较强的产品能力。相反，国内的企业级SaaS服务创业者往往在产品研发方面经验不足，这就使其做出的企业级移动SaaS服务产品的成熟度和满足客户需求的能力亟待提升。（4）管理能力。欧美企业级SaaS服务创业的市场环境有着相对成熟的管理能力和管理经验，而国内企业级SaaS服务创业者对内不仅面临着自身管理能力不足的问题，外部还缺乏成熟的职业经理人市场，这也是国内头部企业级SaaS服务厂商的部分创始人偶尔会犯一些低级管理错误的原因。我在湖畔大学上课的时候，马校长跟我们讲：“一个服务类型的企业，如果人均收入达到60万～80万元，是及格水平；如果人均收入达到80万～120万元，是中等水平；如果人均收入达到150万元以上，是优秀水平。”在中国企业级SaaS服务领域，人均收入很低，人力支出却很高。
以上4点造成了在2015—2017年的蓝冰期，企业级移动SaaS服务领域的业绩没有得到兑现，客户的满意度也没有那么高，所以一些资本和人才对行业产生了质疑和动摇。很明显的一个特征是从2016年下半年开始到2017年上半年，资本对企业级SaaS服务领域有些犹豫和徘徊。
在那个时间节点，我们对行业做出了一个比较清晰的判断，开始强调自我生长能力。在2017年，我们进行了几个很重要的决策：第一，销售战略从跑马圈地变成有质量的增长；第二，产品战略从中小产品变成“中小+中大”产品；第三，公司战略在高度重视销售业绩的同时，把公司重心指向产品研发和客户运营。正是因为这一系列的决策，我们今天才会比较从容。从数据上来看，我们的成本费用明显降低了，但是人均单产和客单价却稳步提升，销售收入保持稳定增长。3.2018—2020年
过去3年的投入没有得到兑现，是不是就说明中国企业级SaaS服务就没有希望了？我的判断正相反，在2018年年初我就判断2018—2020年将是中国企业级SaaS服务的春天，尤其是企业级移动SaaS服务。这3年必然会有一家甚至几家成功的中国本土企业级移动SaaS服务厂商脱颖而出，这些企业成功的标志是：拥有超过几万家有质量的付费企业客户，营收达到或者超过一亿美金，并开始初步盈利或者没有亏损，能够在海外或者国内资本市场IPO。（二）中国企业级SaaS服务的伟大未来及实现途径
也许有人认为我对未来的判断过于乐观，毕竟目前中国企业级移动SaaS服务市场营收过亿美金的企业寥寥无几，市值过10亿美金的企业更是凤毛麟角，那么我为什么会做出这样一个判断呢？1.先来做感性的认知
我们比较一下1984年的中国制造业，当时遍地都是洋火、洋油、洋钉、洋灰，中国家庭里几乎都没有家用电器。一方面中国生产不出来；另一方面中国老百姓既没有支付能力，也没有这方面的需求。当时的中国工业如一片荒漠，所有人都觉得没有希望了。从1990年到2000年，老百姓的需求如井喷一般，有钱都买不到想要的商品，10年间，几乎每个家庭都装上了电视机、冰箱和洗衣机等家用电器。中国有3000多万家成型的企业，但有哪些企业真正有自己的信息化系统？伴随着中国经济高速发展的红利基本消失、人力成本不断攀升，未来企业间将是管理效率的竞争，企业没有信息化就相当于“盲目奔跑”，我相信中国3000多万家企业都不愿意在提升管理效率的过程中“盲目奔跑”。无论是互联网平台还是传统行业，都需要利用云服务、大数据和人工智能等先进的信息化手段来实现降本、提效和增收。这就相当于20世纪90年代，中国4亿户家庭不可能拒绝电视、冰箱和洗衣机一样，而且企业的支付能力和理性程度远远高于家庭。
我做过这样的类比：一个人有骨骼、肌肉，也有神经系统，当一个人的手被火烧到的时候，手会马上缩回，这就是神经系统发挥了作用。一个企业有工作流、业务流，但是国内的大多数企业没有数据流和信息流。这就像人没有神经系统一样，当没有信息流的企业进行决策时，企业决策层只能依靠“拍脑袋”。企业在享受经济高速发展的红利期的时候，“拍脑袋”的决策方式往往不会对企业发展造成太大的影响。然而，当经济高速发展的红利出现下降，管理效率、管理质量和管理能力开始发挥主导作用时，企业如果没有自己的数据神经系统是极其可怕的。
举个例子，你的企业在外地开了一家分公司，你不可能天天盯着，但你一定要对它有感知，这种感知一定是数据感知。为什么这样说？假设一个情景，你的竞争对手在当地市场做了促销活动，你跟进不跟进？如果盲目跟进，成本就会提高；如果不跟进，可能会丢失一部分市场份额。这个时候，企业应该怎么做决策？一定要依赖一手的市场数据做决策。
在数据时代，中国千万家企业不应当“盲目奔跑”，每家企业都应当建立自己的数据神经系统，或者说企业数据智能系统。2.再来做理性的分析
首先看客户需求，虽然说2015—2017年企业级SaaS服务领域的业绩没有得到兑现，但是客户得到了教育和成长。客户受到两个因素的影响：[7]
一是技术的进步。过去几年，新型IaaS企业如阿里云、腾讯云、华为云、金山云、百度云等都有数倍的增长，UCloud、青云、七牛云等企业也都拿到了10亿元至几十亿元的融资，如此多做云储存的IaaS层企业已蓬勃破土，让客户意识到了云计算的价值和优势。
二是经济环境使然。经济增速持续放缓、人力成本持续攀升，倒逼企业重视管理效率的提升，企业对于企业级SaaS服务的需求高涨。尤其是伴随移动互联网的高速发展，对企业级移动SaaS服务的需求更是如此。对于企业来说，什么是最关心的？那就是业绩，所以说移动CRM未来仍将是企业级移动SaaS服务的核心应用。
再来看厂商的自我驱动。经历了“野蛮生长”阶段后，企业级SaaS服务市场进入了一个良币驱逐劣币的过程，一些商业模式不好、团队能力不足的厂商将被淘汰出局，而经过市场验证的厂商也在积极地对原有的商业模式和管理能力进行优化调整，不断提升产品研发、客户服务和市场营销等方面的能力，以期为客户提供更高质量的产品和服务。
那么，什么样的产品才是中国企业需要的呢？过去我们常常听到一种说辞——做中国的Salesforce，但实际上Salesforce适用于高度成熟的欧美企业，并不适用现阶段的中国企业。中国的企业级移动SaaS服务一定要贴合中国企业的需求特征，要具有中国特色。
以红圈营销所在的移动CRM领域为例，我们认为应该聚焦在以下几个方面：
一是匹配中国垂直行业特性。一款通用版的移动CRM软件产品绝对满足不了市场需求，各行各业有着截然不同的流程与机制，产品一旦深入企业内部流程，往往需要定制化，但一旦进行定制化就会与SaaS的商业模式相悖。因此，我们在快消、农牧、医药、家装建材等行业做了垂直布局，开发出行业版解决方案。
二是匹配企业规模。我们把中国企业按照规模划分为小微（30人以下）、中小（30～300人）、中大（300～1000人）、大型（1000～5000人）及超大型（5000人以上）五类企业，不同规模的企业对软件产品的需求不同，一家厂商不可能覆盖所有规模的企业。例如小微企业，虽然数量众多，但是人员少、生存周期短且支付能力有限，对付费的企业服务软件的需求不那么强烈，而大型和超大型企业需求往往过于个性化，很容易陷入定制化开发的模式，所以红圈营销主要聚焦于中小企业和中大型企业，为他们提供贴合自己需求的产品与服务。
三是匹配企业的销售模式。中国企业的销售模式大概归为四大类型——零售型、分销型、项目型及电商型。红圈据此设计了一个“底座+四款产品”的产品矩阵，一个底座是红圈通，解决企业内部的沟通协同、审批、组织、客户和连接等通用功能，四款产品分别是在匹配四种销售模式上长起来的红圈营销、红圈订单、红圈CRM及红圈电商。
四是对大数据、人工智能等新技术的应用。通过运用前瞻性的技术帮助企业做出更加精准的决策，辅助企业快速成长。举个例子，红圈正在服务的一家酒水公司，有四五千个销售人员，每个人都有自己的销售习惯和销售能力，通过统计分析销售人员的行为、过程和业务等数据，为他们匹配出最适合的客户。例如这家酒水公司有5000多家代理商，每家代理商至少覆盖几十个零售终端，而每个零售终端能覆盖几百上千的消费者，通过分析消费者的消费数据，我们能够清楚地了解该区域消费者的消费倾向和购买能力，通过智能推荐展示产品而让产品更好地匹配消费者需求。这样一来，消费者、零售终端、代理商、酒水公司和我们都能够受益。
实际上，2018年以来企业及SaaS市场的发展也印证了我年初的判断，尤其是下半年，猎聘网和极光大数据分别在中国香港和美国上市，微盟也提交了上市申请，而美元基金也在积极地进入中国企业级SaaS服务市场。像上上签、Udesk等已经拿到了数亿元的投资。在这里我可以大胆地预测，2019—2020年美元基金将会大量进入我国企业级SaaS服务市场，未来会有批量的企业级SaaS服务厂商实现IPO。
虽然中国企业及企业级SaaS服务市场的起点低，但我们处在一个效率提升、产能升级的时代，能够用更多的创新、最新的科技，再加上各行各业供给侧优化改革的推动，使我国企业级SaaS服务获得平地起高楼似的发展速度。
我关注了2017年一些老牌企业服务软件厂商的发展，发现包括用友、金蝶、泛微和蓝凌等厂商，在2017年GDP仅有6%～7%增速的情况下，均获得了超过20%的业绩增长，他们的市值也有大幅增长。[8]IDC2018年公布的中国公有云市场报告中提到，虽然中国和美国的差距很大，但中国企业级SaaS服务市场份额已经位居全球第二。我们有理由相信，未来中国企业级SaaS服务市场能够发展到跟美国一样的规模，甚至比美国的规模更大。
欧美的企业信息化发展了40年，经历了3个大的阶段：第一阶段涌现了以1972年成立的SAP、1975年成立的微软、1977年成立的Ora cle等企业为代表的传统企业软件厂商，他们的市值在1000亿～6000亿美金；第二阶段出现了以1999年成立的Salesforce、2004年成立的Ser viceNow等企业为代表的企业级SaaS服务厂商，他们的市值在几十亿至800亿美金；第三阶段是近两年涌现出的AI企业SaaS服务创业公司，他们的估值在几亿至几十亿美金。
我的判断是，未来7～10年，欧美信息化的三波发展很有可能在中国同时发生，到2025年左右中国企业的信息化程度将和美国企业达到同等水平。中国可以用40年的发展追上美国200年的工业化，我相信我们用10年时间追上美国40年的信息化一点问题都没有。相比美国，我们有更高的经济增速、更大的企业客户基数，随着企业管理意识的普遍提升，中国企业正经历从粗放增长到效率增长的阶段，企业级移动SaaS服务将会迎来快速发展的阶段。
当然，因为中国还处在工业化后期的开始阶段，信息化、数据化也刚刚开始被认知，所以中国企业级SaaS服务的发展路径仍然任重道远。无论如何，对企业级SaaS服务来讲，现在正是最好的时代！刘学臣，红圈营销创始人、CEO，北京大学MBA，北京大学创业投资研究会副理事长，曾任中国五矿进出口公司业务经理，于2000年辞职下海，先后创办烟台白玉食品厂、北京东方奔月科贸有限公司，并于2009年创办和创科技，推出红圈营销移动销售管理云服务，并在业内提出“移动营销管理”“蓝冰市场”等理论，被誉为我国移动互联网领域从事移动销售管理业务的第一人。二、SaaS产业的三种模式任向晖 明道创始人
每个SaaS企业都应该找到某一种快速成长之道，但绝非同一种。我把当前的SaaS企业根据细分市场归纳为行业性、职能垂直性和通用性三种类型。每种类型因为市场环境的特点各成一个小世界，也对应了一种大致的增长模式，这些模式应用到不同企业以后，反映出的是企业层面的行为特点，如果我们把企业比作人，感觉就像人的个性一样。如图1-1所示。图1-1 企业层面的行为特点（一）行业性SaaS
定义：解决一个特定行业的特定环节商业问题，例如餐饮业的会员、收银管理，航运业的订舱、报关环节。
典型厂商：二维火（餐饮）、明源（地产）、乐舱网（航运）、别样红（酒店）。1.行业知识密集
因为着眼于解决特定行业的具体问题，这类厂商需要对本行业的运营方法和痛点有非常具体和深刻的认知，甚至要能够量化他们使用软件来解决这个问题的成本和收益。例如餐饮业软件厂商需要了解连锁饭店的运营过程、效率关键点、当前痛点和成本收益关系。
这个看似本能的需要在实践中并不容易，我把它称为软件和产业之间的鸿沟。在SaaS时代之前，这种需求和实现的桥梁依赖行业中的领先企业、咨询公司、系统集成商和IT外包服务商之间的复杂协作，虽然能够解决客户的问题，但是代价高昂、进度缓慢，在今天的竞争度下，已经很难满足企业的需要。
在这轮SaaS投资热潮中，很多项目是垂直行业性质。创业者来自软件行业或者垂直行业，但是能够把两种能力有效结合，多快好省地做出一个多租户软件平台来满足行业企业需要的案例并不多见。
很多产业人低估了设计，开发和运营一个多租户SaaS平台所需要的技术积累，所以往往低估项目所需要的投资和实践，实际的开发复杂度和周期比预计的要高很多。反过来，很多软件人高估了自己对特定行业的需求理解度，往往第一个版本根本无法命中和解决客户的现实问题。
我认识的一家酒店业SaaS企业在拿到投资后甚至涉足了酒店管理业务，要么因为能力过剩，要么是为了在实际运营中调校和增强软件产品。
所以，对行业的理解力是行业性SaaS企业的第一能力。2.客户标杆效应明显
一个行业软件打开销路的最短路径就是快速获得行业Top客户。在理想情况下，如果一个行业内有明确的Top20企业，拿下一半以上的客户几乎可以奠定胜局。这个胜利不仅可以继续吞噬Top100中的其他企业，更能够对行业中的中小企业起到绝对有效的示范作用。
问题是竞争者也会这么做，如果不幸有四五家企业追逐同一市场，麻烦就来了。如果平均每家企业拿到Top20客户中的4～5家，构成势均力敌之势，同行之间将陷入痛苦的博弈。
因为行业软件和客户企业业务深度的耦合，客户更换供应商并不容易，所以在将来的竞争中，任何一方都要花费更大的力气才有可能重新获得优势，如果破局失败，这个行业就容易陷入供应商零散、议价能力低下的噩梦。
所以，行业SaaS增长的第一要诀是早期的爆发力和快速突进。当然，要支持这一点，产品本身解决客户问题的能力必须非常突出。和竞争者比较，你最好第一次做对更多的事情。3.交易导向和商业模式多元
行业SaaS几乎必然是交易导向的，餐饮业SaaS需要处理顾客和收银数据；酒店SaaS需要接入订房交易；航运业SaaS需要完成订舱操作。既对软件厂商提出了复杂度挑战，也带来了商业模式拓展的机会。
在后面两种SaaS类型中，软件和服务收费可能是主流，但在行业SaaS中，将收益和交易挂钩在很多行业都是可能的，即便不是和流水金额直接挂钩，也可能基于交易笔数、客户数量等直接反映客户收益的因素。
早期的创业企业之所以很难让客户根据收益绩效付费，无非是因为议价能力不足，但如果SaaS企业成功地获得了较大的市场份额，议价权自然会产生。这时候，再来完成商业模式的转换也是可能的。
如果能够连通产业的上下游交易，还可能从上游销售中获得佣金收益，它甚至和面向客户企业的软件收费不矛盾。某酒店业SaaS就同时使用了软件年度固定收费和订房佣金两种混合的商业模式。
小结：针对行业SaaS，最重要的能力是行业理解力，最重要的增长模式来自早期的市场份额快速攫取，充分利用标杆客户效应，一旦竞争优势确立，更有机会发展多元的商业模式，提高创收和获利能力。（二）职能垂直性SaaS
定义：解决企业特定职能的数据和业务流程管理问题。
典型厂商：销售易（CRM）、知人（HR）、RFC（财务）、M1云端市场部（营销）。1.管理技术决定软件设计
我常常听到的行业论调是企业刚性的需求是什么，我们就从什么切入。例如CRM就是一个重灾区，因为这种肤浅的行业判断非常容易雷同。
一旦竞争展开，厂商可能不得不在选定的细分市场中重新寻找定位，但恐怕更多的动力已经是来自规避竞争，而不再是着眼于解决客户问题了。
我相信一个职能型的专业软件必然背靠一整套成熟的管理技术，而且设计者将其抽象为能够跨越具体企业差异的范式。财务软件的知识基础来自平衡记账法、财务指标分析、财务报表使用、税务合规等领域；销售管理软件则基于销售漏斗模型；营销自动化软件则需要理解营销战役（campaign）的框架。软件的设计者必然是掌握了相应管理技术的专业老司机。
但我并不是说不能基于管理技术予以创新，也不是说专业老司机一定需要十年、八年的积累，但快速学习和创新一定是基于被企业已经接受的管理概念和基本方法。完全天马行空的企业SaaS是不可能存在的。
美国有一个CRM产品叫Pipedrive，它在交互设计和通信社交应用的整合方面做得特别好，价格也比较亲民，但是它依然完全基于Sales Pipeline（销售漏斗）的基本方法。[9]
新西兰诞生的Xero是一款挑战Quicken Online的财务SaaS，它在特性精简度方面独辟蹊径，还和中小企业的订单、发票和收款管理功能结合起来，深受欢迎。但是它必然基于100%标准的财务记账和报表要求，而其中的VAT计算模块更是标准中的标准（很遗憾，它的计算模式在中国就很难用）。
所以，职能型SaaS的第一能力是专业知识。2.行业差异依然存在
职能性SaaS能够服务跨行业的企业，但并不代表它能够通行所有的行业。也就是说，同一个职能领域的SaaS产品依然可能被细分为若干市场。最典型的案例莫过于客户关系管理（CRM）领域。
B2B客户的最密集需求在于销售漏斗管理和分析；消费品客户需要的可能是渠道业务管理和营销自动化；电商企业则可能需要把客户关系管理建立在电商平台生态上。想要做出一款满足所有行业客户的CRM产品是绝无可能，也是毫无必要的。
同样的道理，即使在看似通用的HR和财务领域，不同规模和业态的企业也有不同的需求组合，有些行业非常看重绩效管理和成本计量，有些行业关注的是简单易用，后者可能消极到根本不会引入这些职能应用，或者用更加通用的工具来替代。了解行业差异虽然困难，但在职能SaaS运营的过程中，自然可以通过客户的行业集中度找到答案。
在这个领域内，有企业受压于客户的定制需求（因为通用版本产品缺乏针对性），所以在应用层之上建立开发平台（PaaS或者中间件），试图依靠灵活的模块组合、流程的可视化编辑等来服务更多差异化的需求。这不是没有可能，但是它的奏效依然要求产品厘清和选择了核心目标市场。
反过来说，你的目标市场越是清晰，用艰涩的PaaS来进行二次开发的必要性就越小。所有的SaaS产品都应该尽可能规避二次开发，无论是需要写代码还是免代码。因为SaaS企业不仅需要降低客户的首次部署成本，还要保持产品迭代的敏捷性，一个有中间层的SaaS在大幅迭代中举步维艰。3.客户部署难度高
既然职能性SaaS需要提供某一种管理方法和技术给客户，就需要假设客户之前并不一定完整掌握背景知识。SaaS软件的部署其实和传统软件的部署已经不是一个概念，它几乎不需要技术性工作，更多的是帮助用户建立应用环境、正确配置、准备基础数据。这些虽然不需要服务商百分之百了解客户的业务运作全部环节，但显然不可能完全脱离客户的具体情况。
例如销售管理中的漏斗阶段，每个客户都可能有自己的合理定义，如果不能在这个基础设置上达成共识，那么所谓的销售管理只能起到微弱的销售记录作用，客户得到的产品价值会大打折扣，黏性也会降低。
为了降低这种软性的部署难度，SaaS企业需要设计和实施客户成功服务，建立标准的流程，让软件启用的时刻就带来价值，客户就会离不开你。反之，如果我们急于完成销售，规避义务，就容易造成客户用不起来、轻易放弃的后果。
所以，职能性SaaS的增长需要更多的选择智慧和服务耐心。筛选后的细分市场一定有更好的产品需求适配度，部署难度也大幅降低，不仅更容易快速获得客户，还能够实打实地让这些客户从软件中受益。（三）通用性SaaS
定义：解决企业用户普遍的工具和效率需求。
典型厂商：钉钉（通信、办公）、明道（协作）、WPS/一起写（文档）。1.适用面广，市场空间大
这个不用多说了，总有一些需求是不需要也不值得为不同人单独设计的，因为80%的用户需求特点都一样。就像Office软件从来不会有行业版或者职能版。
通用性强带来的好处就是市场空间广大，坏处就是营销上有挑战。SaaS企业要么有强大的资金实力，要么有突出的营销能力，能够快速影响大量用户，仅仅是徒有产品是不够的。
在B2B市场，能够奏效的营销渠道总体是非常有限的，所以即使是这个品类的SaaS也通常会从一些早期用户集中的行业来进入，逐步扩散到更多行业。
在SaaS时代之前的传统OA（办公自动化）软件基本都是从政府机构用户开始进入的，因为政府机构用户在电子审批方面有一些独特[10][11]而明显的痛点；另一个例子是美国的Documentum（后来被EMC收购）是一个文档管理软件，看似足够通用，但它也是通过医药行业掘到了第一桶金，因为药企在申请专利和FDA认证过程中特别需要这个解决方案的帮忙。
今天我们协作领域的任务管理应用其实也正在从特定行业走向更多行业的过程中。2.容易发生同质化竞争
通用产品市场如果不能建立网络效应，那么就很容易陷入同质化。当一款软件稍稍流行以后，非常容易被拷贝，因为客户集中度还远远不够来抵御竞争。在中国市场，这个问题尤为突出。像现在的移动OA产品，打开10个不同的产品，基本长得都一样。
这个问题并没有灵丹妙药，唯一的解药可能在于企业持续迭代的能力。一方面要求SaaS产品拥有优异的架构；另一方面要求企业能够在2～3年的周期频率内大幅度地更新产品。使用最新架构来设计开发的后发优势通常能够抵消早期进入企业的先发优势，始终保持优势就是要反复和持续地革新自己。这个规律在所有的大众IT产品中几乎都是存在的。3.客户黏性建立困难
通用SaaS面临的另一个重要挑战就是黏性的建立。工具类产品受制于使用频度，协同性产品受制于用户的集体约定和习惯养成。虽然前面所讲的职能性SaaS也存在一个部署困难的问题，但这两类产品要解决它的途径可能是不同的。
通用产品并不存在围绕企业具体环境配置和部署的问题，但存在对用户的产品教育问题。我们通常不愿意把产品做复杂，这本身没有错，但错在SaaS产品通常会高估用户的使用意愿和能力。
类比游戏产品，一个精彩的开场动画也许能够吸引一些玩家，但是如果第一个关卡把用户弄得云里雾里，玩家饱受挫折，那么再高级的游戏也很难笼络用户。
娱乐产品尚且如此，效率工具更加难辞其咎。所以，在产品中建立完善和耐心的用户上手指南也许是克服这个问题的唯一办法。
苹果公司的一份内部备忘录显示了iOS在后期的某个版本中加入了“提示”这个预装应用，来提供一些最基本的操作特性指南。
为什么连iPhone这样的用户体验上佳的产品都需要做这些工作呢？如果你看到父母是怎样用iPhone的就会理解了。明道的日程协作本来是一个非常简单的应用，但后来我们通过用户调查发现，在职场上有超过一半的用户从未使用过任何日程软件来管理时间，所以你仅仅开发一个功能是不够的。
越是大众的产品，越需要假设所有的用户都是消极的。用户如果没有机会体验过第一次愉悦，几乎是不可能养成习惯的。
我在这里描绘了SaaS产品的三个小世界，总体上指出了各自的问题，而且挑战是多过资源和解决办法的。我无意打击你进入和继续做这个行业的信心，本来你就需要依靠挑战来建立自己的壁垒。
因为越来越多的投资和竞争，行业内难免有一些基于竞争比较的讨论，对同行的认同或指摘。但SaaS软件将会成长为一个大产业，内部必然会多元化，就像其他任何一个大产业一样。任向晖，明道创始人，毕业于上海对外贸易学院和中欧国际工商学院，多家广告和软件产业行业协会理事会员。国内最早的网络广告专业网站《网络广告先锋》创始人，梅花网创始人。2015年被马云创办的湖畔大学录取为一期学员。三、SaaS 4.0业务场景持续重构与产业互联网王甲佳 时间链理论创始人、场景构造学学者
企业的数字化转型是对企业组织资源方式的不断重构，具体的外在体现是对业务场景进行持续地再构造，以确保组织在市场上服务能力高于一般的同行。现实意义的业务场景到底是什么？它的构造需要哪些资源？这些资源是什么形态？这些亟待明确。业务场景的连续性要求再构造过程必须注重流程的严谨。随着泛IT的渗透进程加快，行业SaaS将引领企业转型大势。从属于大工业（尤其是消费资料生产的大工业）的能力单元从有限的供应链中释放出来，融入更广阔的供—需网络中，增强其复用概率，必然带来生产力在本质上的大解放。
企业为什么要转型？市场竞争力下降了，但是企业还想活，那就需要换套路继续存活，这就是转型。结果往往是企业的市场环境变化更快，于是转型就成了常态，就成了一个挂在企业家和高管嘴边常用的专门的词汇。
企业转型到底是什么东西呢？众说纷纭。我理解的转型是对业务场景的重新构造。对业务场景的组成元素的排列组合方式进行结构性调整，并适当进行元素的吐纳，以形成企业经营系统所需要的新的序参量。
企业经营系统的序参量是什么？就是优于同业竞争者的资源组织方式与基于技术特质的特殊能力所构成的核心竞争力。企业需要优秀、可持续、自适应的经营系统，这需要企业当家人及其核心团队具有极强的构造能力。建构什么呢？服务客户乃至客户的客户的体系。这个体系越来越以场景化的方式呈现。换言之，这个系统的序参量就是业务场景构造力。
企业的业务场景到底是什么？企业业务场景就是连续剧，不完全被剧本控制的连续剧。为客户提供一个可以依赖的价值交付环境，并渗透到客户价值创造过程。我初步总结它有三个特点：[12][13]
一是连续发生。这和To C的离散特性相对，To B场景具有流程化（生产）的特性。大部分情况下，具体的业务场景不是孤立存在的，有上下游及环境“呼吸”的特性，场景要素及场景价值的输出输入有内在规律。
二是效能诉求。这应该属于企业这类组织特有的经济性。经济组织的利润产生是基于服务效率的。简单地说，就是规模经济，我的一种服务能力可以在单位时间里多次服务，产生更多订单的交付，固定成本迅速被分摊，赚得就多了。这应该是一个长期存在的道理，这也是和To C有极大差异的，To C的许多场景并不讲究直接的经济性，甚至更多的是在花费。
三是外部衍化。这一点完全是从趋势角度看的。“缓慢、坚定、不可逆”是否明显是我们对趋势进行研判的前提。现在的情况是“缓慢”不再是一个必然特征了，有些场景的变迁，可能就是“快速”的。但是“坚定”依然存在。企业管理的管理对象是谁？自然是内部。当我们用管理的手段与视角去看企业场景的时候，往往有太多悖论。换了视角，也就是外部性的视角，就不一样了。所谓外部性，就是企业作为一个组织者，以所管辖的价值链为基线，外购能力贡献的比例大于内置能力贡献的比例的时候，就是外部性特征明显的时候，“管控”就要变了。
连续发生就是连续构造。场景成为构造能力的输出物，成为企业与客户互动的界面或者载体。（一）从泛IT的技术角度看场景构造所需资源的四种形态
最近30多年来的IT及互联网发展，使得泛IT成为一种新工具、新方法、新动能。不仅可以帮助实现人、机、物全面互联，还有助于形成智能化发展的新兴业态和应用模式场景。泛IT，具体在技术层面实际上是5T方面的深度融合，5T就是“MT/OT/IT/CT/DT”。包括：MT（Mobilen Technology）移动技术；OT（Operation Technology）操作技术；IT（Information Technology）信息技术；CT（Communication Technology）通信技术；DT（Data Technology）数据技术。
泛IT的在线化进程日益加快，并融合更深，以SaaS形态存在，我将它初步分为4个阶段，也就是场景构造能力的供给侧资源。1.SaaS 1.0软件在线化阶段
产品的技术形态虽然具有SaaS的属性，但是产品逻辑依然是传统软件思维，只是软件的载体发生了变化。提供的价值依然是通过功能进行定价，不管用什么方式计费。2.SaaS 2.0服务在线化阶段
企业应用本身是服务交付的支撑工具，交付一般是线上与线下混合交付。企业应用是服务提供方的交付成本一部分，不是直接出售给客户的价值。服务在线化并不是服务数字化，但是服务的闭环可以通过在线方式部分实现与全部呈现。虽然只有极少的企业服务可以全部通过线上来进行交付，但是就整个趋势来看，随着服务的数字化水平提高，线上的交付比重必然越来越高。3.SaaS 3.0场景能力在线化阶段
服务商的服务能力，越来越成为场景能力，并且随时可以被用户调用。3.0和2.0、1.0的最大区别是：前者（3.0）行为主体的场地已经切换到用户这一侧，而后者行为主体的场地是服务商这一侧。场景能力是服务某类及多类场景的能力，是可以被充分抽象的。用户一般用这些场景能力来进行业务升级，通过这些场景能力是融入存量的业务环境中的方式。场景能力通常是一个或者多个依次进入的。它们进入系统后，往往产生不同烈度的化学反应。4.SaaS 4.0场景构造在线化阶段
这则是转型，用吴声的话来说是创建新物种。在越来越多的场景能力在线化之后，场景构造的能力开始涌现，相当于“机器人造机器人”。有一个简单化的比喻是“电信套餐”，在拥有通话、短信、流量三种能力之后，可以面向不同受众推荐套餐组合，据说国内运营商的套餐种类，有些达到数百万种。“总有一款适合你”这个阶段，需要服务商与需求方深度协同，方能有突破。
这个演进的背后是泛IT在起作用，它们在促进场景系统力的绽放，它们的兴盛加快了作业权从供给侧向需求侧推进的过程。对于企业组织者而言，越来越少地感觉到供方的存在，供方提供的能力与环境，弥漫成需方场景的元素。
当然，这个阶段的划分不是完全线性的，企业可以“超越式”调用。它们之间实现了一个令人惊奇的场景：交互即交付。
另外，供方若持续加强这样的弥漫，那么它的能力将逐步成为基础设施，所提供的产品属性具有鲜明的公共产品属性。质变就要来临。（二）加减乘除：场景改善的基础技术
持续的业务场景构造不是一个简单的“颠覆式的革命”，而是一个渐进的过程，需要日常化。当然，迭代速度也要加快。具体描述如表1-1所示。表1-1 可能的场景状况及其价值贡献描述（三）场景重构
前面的加减乘除说的是场景改善的基础技术是一个量变的过程，对于一些新的产业元素，如果可以迅速引入场景结构，往往会发生场景重构的现象。
场景重构，有一种是新元素进入，对其他元素的关系构成影响，被迫改组，这种新元素往往作为一种制约变量存在，成为系统变化的序参量。这是一种入侵式的重构，我解释为是硬重构，往往具有革命性、颠覆性。在企业经营的形态中，有不少场景是这样的。
还有一种则是存量元素并无变化，或者说新进入的元素并不具有第一种方式的特性。就是因为内部的组织关系、配置关系发生变化，引起系统的内在属性发生变化。这是一种渐进式的重构，我解释为软重构。今后我们研究的大部分场景都是软重构，软重构的特点是对场景结构“分子式”的持续升级。
场景的连续性与流程的严谨性有千丝万缕的关系，它们都是基于业务的。场景在内涵方面比流程大，流程在外延方面比场景大。总体来看，流程是场景的一个表述维度，一个认知子集。对于场景的描述往往具有一定的灰度，但是对于流程，一般都比较具体。这两者不能偏废。场景更多的是对客户来说的，而流程是我们面向客户的交付保障。
我们讲“端到端的流程”，其实就是在说一个相对闭环的场景。
企业的场景在不停地重构，不停地在数字化重构。最终涌现出来的，不是我们看到的事物的线性发展，而是一个新的“物种”。不，是“物种”不能表达的东西。生产关系的改善或者革命可以解放生产力，科学技术的进步也可以解放生产力。生产方式的变革是最直接的、最和谐的、最低成本的解放生产力的路径。就我们熟悉的情形来看，将从属于大工业（尤其是消费资料生产的大工业）的能力单元从有限的供应链中释放出来，融入更广阔的供—需网络中，增强其复用概率，必然带来本质上的解放。这个解放是进入一个有秩序的经济世界，一个更低的资源消耗，更少浪费的经济世界。（四）场景持续再构造过程中的重要行为原则1.最大限度地尊重同事对于工作责任安全性的需求
很大程度上，业务流程的改善属于心理博弈，如果我们能多了解心理学的知识，可能有很多好处。除了利益与习惯上的冲突外，人们面对变化通常会感到不安全，尤其是工作责任心强的人，“这样做，我会不会更容易出错”是他们内心的疑问，利益和习惯可以通过制度一类的行政手段去处理，但是心理的调适只能通过“场”——一种气氛去熏陶。有时候我们也困惑，一直以为抵制改善的人，会是那些工作不怎么负责的人，其实在许多场合是相反的，不过一旦你让他们感受到职业责任的安全感不会受到影响，所得到的拥护也是空前的，这点值得我们高度注意。2.在调整后的业务流程的支撑条件没有形成之前，坚决不提刚性要求
任何一项变革或者小的改善，绝对不是意识切换那么简单，需要许多内外部的支撑条件，这些如果不能到位，贸然提出刚性要求一定会出大问题。这通常是“一刀切”的结果，需要规避。3.时刻警惕不要将表面上不增值，事实上却可能是核心价值的东西丢了
例如在一个企业给客户送货，一定要配上自己的装卸员，在做价值链与业务流程分析的时候，很多人都感觉到装卸的动作可以由司机或者客户的工作人员完成，甚至与一些客户达成了协议，1个月让渡1000多元，让客户的员工负责卸货。后来通过试行发现了问题，原来这个企业的实物质量与同行相比没有特别之处，就是在卸货上有学问。例如会根据客户场地的变化，灵活地放置，同时还对入库产品进行重新标识，这项工作做习惯了，大家感受不到价值，一旦放弃，就感受到独特价值。所以，在改善过程中遇到“反弹”的时候，一定要做两面的分析。（五）行业SaaS（产业互联网）兴盛下的转型展望
前面谈的大部分是单体企业的情形。在场景重构过程中，不停地有能力资源被社会化，分为主动社会化和被动社会化。这样，它就有条件进入行业SaaS，融入前面谈到的场景构造资源的四种形态。
企业的网络化生产关系开始萌生。
制造业领域的信息化基本上有三个层面：管理信息化、装备信息化、产品信息化。两化融合的特别诉求在管理信息化与装备信息化的融合上，长期以来两者以各自的逻辑在发展，虽然装备信息化兼有工业化与信息化的特点，但是它仅仅是工业化与信息化结合的浅层次，我们更需要对能力单元充分赋能。所谓单元能力，就是由人、机、料等资源构成的，可以完成特定生产任务能力的组合。
诚如，不仅仅是生产力的重大提升，更是生产方式的重大革命，也是网络化生产关系的萌生。
每一个单体企业都将发生这样的变化，一方面是消费者的需求力量所促使；另一方面就是现代信息技术提供了充分的条件。这个在电子商务领域已经初显端倪。过去我们去商场买东西，需要在商场开门的时候，和营业员进行沟通和交易。现在你可以半夜上网，比较几十种商品，挑上心仪的，不用说话就下订单了，付款和物流都有专业的公司为你服务，你需要做的就是签收快递。这种情况在商业里面相当普遍，在制造业里面同样逻辑的事情也已经发生了，只是我们觉得整个变化还有待时日而已。（六）单体企业的变化如此，产业集群又如何呢
过去，产业集群都是以地域为主要聚集特性。互联网的兴起，使得产业集群有了新的内涵，那就是在物流和信息流有新的载体而且得到几乎与传统产业集群一样的集聚效应的时候，产业集群本身也发生了蜕变。换句话说，即便是许多“长尾”，也有一定的方式进行集聚。我们清楚，集聚的最大特性是群体里面的各个经济组织的高度渗透和
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]