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作者：陈浩

出版社：中华工商联合出版社

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细节决定成败试读：

前言 这是一个细节制胜的时代

风靡世界的麦当劳，在全球121个国家和地区拥有超过3.1万家快餐厅，每天都吸引着4500万人就餐。麦当劳带给我们的不只是快餐，它完美地诠释了一种美式文化。麦当劳把“质量、服务、清洁、价值”的经营理念，细化并贯穿到了企业管理的每个环节、每个角落。

麦当劳在细节上下足了工夫，精益求精到了苛刻的程度：

对牛肉食品的检查有40多项内容，从不懈怠；

牛肉饼重量为45克，此时边际效益达到最大值；

肉饼由83％的肩肉与17％的五花肉混制而成，这一比例口感最佳；

面包直径均为17厘米，这个尺寸最适合入口；

面包中的气泡为0.5厘米，这个尺寸味道最佳；

汉堡出炉超过10分钟，薯条炸好后超过7分钟，不准再卖给顾客，因为这时汉堡的口感会发生变化；

一个汉堡包净重1.8盎司，其中洋葱的重量为0.25盎司；

汉堡饼面上若有人工手压的痕迹，一律不准出售；

与汉堡包一起卖出的可口可乐必须是4℃，因为这个温度最可口；

薯条采用“芝加哥式”炸法，预先炸3分钟，临时再炸2分钟，这时的薯条更香更脆；

柜台高为92厘米，这个高度绝大多数顾客付账取物感觉最方便；

不让顾客等候30秒以上，这是人与人对话时产生焦虑的临界点……

麦当劳的细节管理，远远不止上述这些内容，它们包含在三大本手册中，一本管理手册，一本服务手册，还有一本作业手册，总共有560页，其中对从原料供应到产品售出的所有细节都规定了严格统一的标准、规程、时间和方法，在世界各地的顾客，在不同时间，都能品尝到品质相同的美式快餐。

麦当劳的细节管理给了我们一个深刻的启示：细节成就品牌。正是那些点点滴滴、精益求精的细节，构筑了麦当劳所向披靡的品牌影响力。“每一条跑道上都挤满了参赛选手，每一个行业都挤满了竞争对手”，我们靠什么杀出重围，靠什么赢得竞争，靠什么旗开得胜？唯一的答案就是细节。

细节，我们可以理解为细小而又具体的事物、情节或环节。对个人来说，细节体现着素质；对企业来说，细节代表着形象。小到个人的工作与生活，大到国家的规划与治理，细节无处不在，无时不在，没有细节，这个世界就不会存在。

无数事实证明，小事连着大事，细节关系成败：

丰田公司把精细化生产管理落实到细节之中，创造了辉煌的业绩；

沃尔玛坚持抓好“为顾客省钱”这个细节，世界500强排名第一；

海尔坚持“精细化、零缺陷”的经营理念，冲出了国门，走向了世界；

POLO皮包凭着“一英寸之间一定缝满八针”的细致规格，多年立于不败之地……

这些无一不是认真做好每一个细节的结果。在工作中，没有任何一件事情，小到可以被抛弃，没有任何一个细节，细到可以被忽略。可以说，所有的丰功伟绩，都是由细节积累而成的，把小事做精，小事就能成就大事，把细节做透，细节就能成就完美。

我们有理由相信，精细化管理时代已经到来，这是一个细节制胜的时代。现代的竞争已经转变成了细节的竞争，而细节的竞争则成了真正意义上的最终和最高层面的竞争。再精彩的战略，再完美的理念，再远大的目标，再宏伟的蓝图，也必须落实到每个细节的执行上，必须从细节入手，从细节开始，把细节做到位，把小事做实、做透。因为，只有在每一个细节上都用足工夫，企业才能充满活力，铸就辉煌，个人才能塑造形象，立于不败。

第一章 改变，要从细节观念开始

1 一个防喷阀引发的血案

伟大来自于平凡。一个企业、一个人需要日复一日地重复那些所谓的平凡小事。再宏伟的计划，再英明的战略，没有严格、认真的细节化执行，都难以实现。

我们必须从观念上提高对细节的关注度，将细节决定成败的理念植入脑髓。在具体工作中，我们必须用心留意每一处细节，从一点一滴做起。每个细节，每个操作步骤，每个作业流程，都要严格按规范执行，不能有丝毫的马虎。2010年4月20日，位于美国路易斯安那州威尼斯东南墨西哥湾的“深水地平线”钻井平台发生爆炸并引发大火，导致17人受伤，其中7人伤势严重，11人死亡，其中包括9名钻台员工和2名工程师。随后，平台底部油管漏油不止，形成了5000多平方千米的污染区。这一事故成了美国历史上最严重的环境灾难。

祸起气泡事故发生后，“深水地平线”的租用方——英国石油公司加紧调查爆炸原因。该公司风险评估顾问、美国国家工程院负责石油管道安全的小组成员罗伯特·贝亚教授还原了爆炸过程：工人在钻井底部设置并测试一处水泥封口，随后降低钻杆内部压力，试图再设一处水泥封口。这时，设置封口时引起的化学反应产生热量，促使生成了一个甲烷气泡，导致封口遭到破坏。甲烷气泡从钻杆底部高压处上升到低压处，逐渐变成一个大气泡，最终突破安全屏障。随后，气体和原油冒了上来。气体涌向一处有易燃物的房间，在那里发生了第一起爆炸，随后发生了一系列爆炸，点燃了冒上来的原油。

防喷阀门失效一个防喷阀重290吨，像一辆双层公交车那么大，通常作为防止漏油的最后一道屏障，往往安装在井口处，一旦发生漏油即可关闭油管。遗憾的是，“深水地平线”的防喷阀并未正常启动。“深水地平线”装备一套自动备用系统，这套系统应在工人未能启动防喷阀时激活它，但当时也没有发挥作用。事发之后，英国石油公司企图借助水下机器人启动防喷阀，仍然未能奏效。于是，最后一道防线失守。防喷阀的问题由来已久。据美联社报道，自从联邦政府监管人员放松设备检测后，数年间数座钻井平台的防喷阀均未能发挥应有的作用。内政部矿产资源管理局接到的事故报告显示，至少14起事故与防喷阀有关。这些事故大多发生在2004年以后。联邦参议员玛丽亚·坎特韦尔说：“这种安全阀并非那么安全。”可业界明知防喷阀存在安全隐患，使用时却心存侥幸。根据英国石油公司内部文件显示，作为最后一道防线的防喷阀至少曾经历过3次液体泄漏。防喷阀制造商说，这一现象会阻碍防喷阀正常运行。

水泥外壳设计有缺陷《洛杉矶时报》援引美国国会听证会证词报道：管理层在选择“深水地平线”油井套管时将范围缩小到两款套管。尽管清楚知晓其中一款风险高于另一款，但还是选定风险较高的那款。2009年，多名工程师提交报告，认为这款金属套管可能在高压下“崩溃”，但遗憾的是，该公司仍然坚持使用这款套管。一个由数以百万计的个人行动所构成的公司经不起其中1％或2％的行动偏离正轨。——菲利浦·克劳士比另外，套管水泥外壳的设计缺陷，也是“深水地平线”爆炸沉没的主要原因之一。在海床下开展钻井作业时，水泥必不可少。为防止油气在巨大压力下上涌，工作人员会向油井中灌入水泥，包裹在套管外层。水泥可以作为套管和油井周边岩石的黏合剂，堵住缝隙，防止油气泄漏。不过，想要完全堵住油气，特别是天然气，是相当困难的，一道头发粗细的裂缝，也会导致油气像火山一样喷发。然而，在安装套管时，英国石油公司只使用了少量的水泥，水泥仅覆盖了部分钻井套管，并未深入第二大套管的底部，而这个区域压力巨大，使得油气上涌成为可能。

为赶工期，酿成大祸英国石油公司在墨西哥湾的钻探工作于2009年10月正式开始。在钻到4000米深度时，深海中预料之外的强大压力导致大量的钻井液（一种水和黏土颗粒的混合物，能在钻井内形成向下的压力，防止储油层中的石油和天然气倒涌向输油管）流失，导致成本迅速增加。受墨西哥湾飓风影响，钻探工作曾经一度中断，直到2010年1月才重启。2月份，钻井再遇4000米问题区域，钻探进度一再推迟，直到4月中旬才达到目标深度。“时间就是金钱”，每耽误一天，就要付出超过百万美元的成本。英国石油公司为了节省成本，拼命赶工，为事故埋下了祸根。魔鬼在细节。不管你的建筑设计方案如何恢弘大气，如果对细节的把握不到位，就不能称之为一件好作品。——密斯·凡·德·罗4月16日，停止钻井后的第4天，施工方曾经对钻探仪器进行了各种安全测试，发现了漏油的迹象，但这一情况没有得到及时关注。到20日，钻孔内持续增加的压力已经令施工方疲于应付，配套的“自动防喷器”也失灵，最终酿成了大祸。可以说，墨西哥湾漏油事件就是败于细节这个魔鬼：报批程序非常快，距钻井爆炸时间最近的一次报批发生于4月15日，文件提交不到10分钟后，监管部门就批准了相关申请；为了节省时间和经费，“深水地平线”防喷阀中使用了一个测试阀门，没有使用永久性“变径闸板”，水泥外壳设计有缺陷……

就是这一系列细节，为漏油事件埋下了隐患。细节这个魔鬼，往来于缝隙之间。平时，它会把自己锁起来，沉睡不醒，让人感觉不到它的存在，因此往往被人们在日常工作中忽略掉，一旦它醒过来，突然降临时，就会显出魔鬼的本性来。

看得见是暂时的，看不见才是永久的。为了避免一支香烟烧毁万顷森林，避免千里长堤因为一个蚁穴坍塌，避免一个防喷阀造成无法收拾的恶果，我们应该抓住那些意想不到的细节、漏洞、缺陷，才能最大限度地“防患于未然”。

2 王永庆挖到第一桶金

很多事情，你在做，别人也在做，同样是做，最后的效果却大不相同。为什么呢？就是因为有些人看不到细节，不知道应该在什么地方用心、用力，甚至根本不相信细节决定成败的道理，于是做事的时候态度不够认真，对工作也是敷衍了事。这种人既不会享受到工作中的乐趣，更不会在工作中付诸激情，失败是早晚的事。

而有些人，能够看到细节，把细节当回事，愿意在细节上下功夫。他们不仅会认真对待工作，将小事做细，还会善于在工作的过程中从细节里发现机会、抓住机会，从而帮助自己走上成功之路。

由于两种人对细节的态度、观念不同，做出来的效果，必然会有着本质上的差异，也就决定着一种人胜出，一种人落败。

产品同质化已经成了一个相当普遍的现象。决定竞争成败的关键，就是我们所说的细节。那些善于在细节上下工夫的人，往往能够在竞争中占得先机。

提起台湾首富王永庆，几乎无人不知，无人不晓，他把台湾塑胶集团推进到世界化工业的前50名。他就是一个关注细节、重视细节、善于用细节创造机会的人。一根火柴不够一毛钱，一栋房子价值数百万，但一根火柴能烧毁一栋房子；可见微不足道潜在的破坏力，发作起来，其攻坚灭顶，无物能御。——王永庆在创业初期，王永庆做的只是卖米的小本生意。王永庆早年因家贫读不起书，只好去做买卖。1932年，16岁的王永庆从老家来到嘉义，开了一家米店。当时，嘉义已经有了近30家米店，可以说竞争非常激烈。而当时，王永庆仅有200元资金，只能在一条偏僻的巷子里租一个很小的店面。他的米店开办最晚，规模最小，没有知名度，在新开张的那段日子里，生意冷清，门可罗雀。

优质服务刚开始，王永庆曾背着米挨家挨户去推销，但不仅累得够呛，效果也不太好。王永庆觉得要想在市场上立足，自己必须有一些别人没做到或做不到的优势。在20世纪30年代的台湾，农村还处在手工作业状态，稻谷加工的技术很落后，收割后都是铺放在马路上晒干，然后脱粒，沙石之类的杂物很容易掺杂在里面。大家在做米饭之前，都要经过反反复复地淘米，才能洗去米中的沙石，但买卖双方对此都习以为常，见怪不怪。仔细思考之后，王永庆很快从提高米的质量和服务上找到了突破口。他和两个弟弟一齐动手，将夹杂在米里的秕糠、沙石之类的杂物拣出来，然后再卖。这样，王永庆的米就高了一个档次。一时间，小镇上的主妇们都说，王永庆卖的米质量好，省去了淘米的麻烦，因而深受顾客好评，米店的生意也渐渐红火起来。

在细节上精益求精王永庆并没有就此满足，他还要在米上下大工夫。那时候，人们都是上门买米，自己运回家。对于年轻人来说，这不算什么，但对那些上了年纪的人，会很不方便。另外，年轻人大多忙于生计，无暇顾及家务，没时间来买米，因此买米的大多是老年人。王永庆注意到了这一细节，就主动送米上门。当时还没有“送货上门”一说，因此这一服务措施大受欢迎。魔鬼就在细节之中，天堂也在细节之中。——萨默·雷石东王永庆送米，不是送到人家门口就了事，他还要帮人家将米倒进缸里。如果缸里有陈米，他就将陈米倒出来，把米缸擦干净，把新米倒进去，然后将陈米放到上层，这样，陈米不至于因存放过久而变质。王永庆这一精细的服务令人们深受感动，同时也为他赢得了不少的老客户。如果是给新主顾送米，王永庆会细心地记下这户人家米缸的容量，并且问明家里有多少人吃饭，几个大人，几个小孩，每人饭量如何，据此估计该户人家下次买米的时间，记在本子上。到时候，不等客户上门，他就主动将相应数量的米送到客户家。在送米的过程中，王永庆还了解到，当地人大多以打工为生，生活并不富裕，许多家庭还未到发薪日，就已经囊中羞涩了。为解决这一问题，王永庆采取按时送米，不即时收钱，而是约定到发薪之日再上门收钱的办法，极大地方便了大家。有了知名度后，王永庆的生意更加红火起来。经过一年多的积累，王永庆便自己办了个碾米厂，在最繁华热闹的临街处租了一处比原来大好几倍的房子，外间做铺面，里间做碾米厂。就这样，王永庆从小米店生意开始了他问鼎台湾首富的事业。

管理细节化事业发展壮大后，王永庆在管理企业时，同样注重每一个细节。他的部属们深深为王永庆精通每一个细节所折服。王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭，用餐后便在会议室里召见各单位主管，先听他们的报告，然后提出很多犀利而又细微的问题。大家称之为“午餐汇报”。主管人员为应付这个“午餐汇报”，每周工作时间不少于70小时，他们必须对自己所管辖部门的大事小事十分清楚，并对出现的问题做过认真的分析研究，才能顺利“过堂”。由于压力过大，工作紧张，台塑的主管人员很多都患有胃病，医生们戏称是午餐汇报后的“台塑后遗症”。王永庆本人每周工作100小时以上。由于坚持事无巨细的工作方式，再加上习惯于刨根问底，庞大的台塑集团完全在王永庆的掌握之中，他对企业运作过程的每一个细节都了如指掌。有不少人批评他“只见树木，不见森林”，劝他学学美国式的管理，抛开细节，只管大政策。对此，王永庆回答说：“我不仅做大的政策，而且更加注意点点滴滴的管理，如果我们对这些细枝末节进行研究，就会细分各操作动作，研究是否合理，是否能够将两个人操作的工作量减为一个人，生产力会因此提高一倍，甚至一个人兼顾两部机器，这样生产力就提高了四倍。”

实际上，这种细微之处的关注，才是提高管理水准的“金钥匙”，这就像“点”和“面”的关系。“面”只是宏观上的控制，“点”才是工作中最应该用心做好的最大的问题。因为事情的基本问题，最终还要落到“点”上去，只有解决了“点”的问题，把细节做到位了，“面”上的问题才能游刃有余、顺理成章地解决掉。

王永庆成功的例子说明，不要以为想成功，就必须天天想着做那些轰轰烈烈、惊天动地的大事，很多时候，把一粒米这样细小的工作做好，同样也是一种成功，至少能够为成功奠定良好的基础。

3 一口痰吐掉百万订单

成功有成功的道理，失败有失败的原因。成功与失败，很多时候只是在细节上相差一点点，因此，与其在失败的时候抱怨条件不够充分，环境不够有利，公司不够有名，同事不够尽力，不如静下心来想一想，自己是否在细节上做到了一百分。如果我们对每一件事，都怀着对品质的永无止境的追求，把一点一滴都做到极致，力争超出所有人的期望，一定能够远离失败，牵手成功。作为世界500强之一的医药业大亨辉瑞公司曾经对一家生产化工产品的厂家产生了浓厚的兴趣，准备和该厂家签约并长期与之合作。在考察的过程中，令辉瑞考察团一行异常兴奋的是，该厂家设备先进，管理井然有序。在接下来的业务洽谈中，该厂厂长通晓化工业行情，考虑问题十分缜密。伟大乃处处注意细节的积累。——理查德·尼克松所有这些都给辉瑞的考察人员留下了良好的印象，他们认为这是一个很好的合作伙伴，大有发展前途。于是，双方决定第二天正式签约。由于时间比较充裕，辉瑞的考察人员提议到车间参观，厂长欣然同意。车间秩序井然，工人紧张忙碌。谈判人员也感到非常满意。不料，就在这时，一位正在生产线上工作的员工，突然感到喉咙不适，本能地咳嗽了一声，到车间的墙角吐了一口痰，然后还用鞋底擦了擦，在地上留下一片痰迹。第二天一早，等待签约的厂家收到翻译送来的辉瑞制药公司的一封信，信中写道：尊敬的厂长先生，我十分敬佩您的才智和精明，但是您的员工在车间里吐痰的一幕使我彻夜难眠。虽然这只是一个员工的个人行为，但却反映出贵厂在管理上还存在不完善之处。况且，我们的生产对于卫生的要求十分严格，我有理由相信，我们的具体合作还需要进一步商榷……

不要抱怨对方的挑剔，实际上是因为管理工作没有做到细致、到位。员工的一口痰，毁掉了一个企业与国际大公司合作的机会，真是“千丈之堤，以蝼蚁之穴溃；百尺之室，以突隙之烟焚”。这是多么大的损失啊！

事后，辉瑞公司负责人事管理的副总裁在接受访问时说：“一个企业的管理是从最基层的员工培训开始的，如何教导企业的员工举止文明，符合道德规范，不仅仅是为了维护和塑造企业的对外形象，更重要的是借此培养员工的责任感和敬业精神，而这一点对于一个公司的发展而言，是至关重要的。从某种意义上来说，文明不仅仅是一种修养，同时更是一种责任。”

那些世界500强企业，在选择投资对象时，并不只是把目光集中在企业及其员工的“硬件”上，而是更加重视诚实的信誉、优良的品格和良好的习惯等文明素养方面的“软件”。这个“软件”其实就是管理细节是否到位的集中体现。

没有能够与外商合作，的确值得心痛，让我们深刻地体会到了“细节决定成败”这句话的正确性。面对这样的失败，我们不能把责任归结为对方的严格，而应该学会自省：这完全是我们自己在细节上的疏失所致。我花了六年时间培养巴瑞特为接班人，因为他符合我对接班人的期望：充满活力，有知识，重视细节。——安迪·葛洛夫

要想避免以后重蹈覆辙，没有别的办法，只有从自身做起，深刻理解做好细节对于提升企业社会和经济双重效益的重要性，做好每一个细节，这样才能让个人能力提升，成就卓越；让企业形成合力，赢得市场。第二次世界大战爆发后，辛普洛特获得了一则信息：前线需要大量脱水蔬菜。他当机立断贷款，买下了当时美国最大的两家蔬菜脱水工厂，专门给前线部队供应脱水土豆。两年后，一位纽约化学师研制出了冻炸土豆条。辛普洛特认为这是一种很有潜力的军需新产品，于是大量生产，结果在美国市场一炮打响。他也因此获利不菲。后来，辛普洛特发现在炸土豆条的时候，每个土豆只能利用一半，余下的都被当做废料扔掉了。他就在废料里拌入谷物，制成饲料，饲养前线的15万匹军马。当时，前线部队有数以百万计的车辆负责军需运输任务，汽油消耗巨大。辛普洛特就想，如果能以代用能源代替一部分汽油，一定能获利。他投入研究，最后生产出了用土豆制造的以酒精为基础的燃料添加剂。辛普洛特用加工土豆产生的含糖丰富的废水灌溉俄亥俄州农田，并将用土豆喂养的战马产生的马粪收集起来，用作沼气发电厂的用料。在二战中，辛普洛特的土豆系列产品产值超过10亿美元，利润高达6亿美元。辛普洛特成了名副其实的“土豆大王”，更是跻身富翁行列。在庆祝二战胜利60周年之际，美国政府奖励了他一枚纯金的自由胜利勋章。这位耄耋老人总结了他的创业历程：“我一直遵循着两条简单而又明确的原则，一是从大处着想；二是绝不浪费财物。”

成功的企业与企业家，都是“大处先着想，细处多着手”的典范。“从大处着想”就是要想问题、定计划，有全局观念。“细处多着手”，就是在解决问题、实施计划的时候，不能粗心大意，不能因事小而不为，不能忘记细节。

无论是经营一家企业，还是经营个人职业生涯，我们都应该既从大处着想，搭框架，做地基，又从大到小，由粗转细，一层一层地深入分析，做到全面而有效，这样才不会因为一件我们不屑为之的小事，破坏整体的计划，影响我们要做的大事。

4 一招鲜吃遍天

对那些世界冠军、成功商人、大音乐家，我们在羡慕之余，恐怕最想知道的就是他们有什么成功的“武功秘籍”。实际上，他们并没有什么绝招，一开始的时候也不是个个天赋异禀，或者背景显赫，而是他们将很多人忽视了的细节长期坚持了下来。他们的成功，可以归纳为一句话：所谓的绝招，完全是细节堆砌出来的。

在现实工作与生活中，不管是解决问题、处理事务，还是营销策划、企业管理，都是没有捷径可走，没有绝招可用的。成功需要机会，更需要那些琐碎的、繁杂的、细小的事务的重复。也许这些事情做成了、做好了、做到位了，不一定能立刻收到成效，但是如果你没有做好，没有做到位，甚至是做错了、做坏了，就会让其他事情、其他人受到牵连，甚至让先前的努力都白白浪费掉。有一位远近闻名的武术大师，他收了三个徒弟，每天都教他们练功。这三个徒弟总是想着，师傅那么厉害，所有人都怕他，他一定有绝招。所以他们发誓一定要跟师傅学习绝招。于是有一天他们来到师傅的房间对师傅说：“师傅请教我们绝招吧！”师傅笑了笑摆了个招式后，对他们说：“把这个招式练4个时辰，晚上你们等我，我就教你们。”于是三个徒弟练完后，高高兴兴地在院子里等师傅，结果等到半夜，师傅也没来，连着好几个晚上，师傅总是说来，却一直失约。他们很生气地去问师傅，可是师傅总是笑着说：“我已经把能教的都教给你们了。”过了不久，师傅生了重病，弥留之际，三个徒弟都围上来，希望师傅能够教他们绝招。但是，这位师傅，嘴巴张张合合地硬是一句话也没有说出来就去世了。最后，三个徒弟抱着棺材喊：“师傅，绝招啊！”过了几个月，有一位日本武士来找这三个徒弟比武，并且打败了他们。这三个徒弟问那位日本武士：“你的绝招是什么？”那位日本武士笑着说：“我只会这一招，可这一招我却练了二十年。”这时，三个徒弟跪在师傅的灵位前哭了。原来那位日本武士用的就是师傅天天让他们练的那一招。“千招会不如一招精”、“一招鲜吃遍天”，说的就是这个道理。其实世界上本来没有绝招，之所以成为绝招，不过是练的次数多了，“但手熟尔”。对于一个企业来说，成功的原则就是如此简单，对于一个员工来说，更是如此，关键就在于你能不能坚持不懈地做下去，能不能做细、做精、做好。什么是不简单，把每一件简单的小事做好就不简单；什么是不平凡，把每一件平凡的小事做好就不平凡。——张瑞敏

正如“石油大王”约翰·洛克菲勒所说的那样：“听到大家夸一个年轻人前途无量时，我总要问：‘他努力工作了吗？他认真对待工作中的小事了吗？他从工作细节中学到东西没有？’”一个人是否具备职业化的工作技能，不是看他所具备的能力，也不是看他掌握的知识，在很大程度上是看他的职业细节。通用电气公司前总裁杰克·韦尔奇，在通用电气长达20年的管理实践中，成功做出了一系列决策，不过，最为人津津乐道的并非这些事情，而是他身体力行的一些工作细节。这些细节包括手写便条并亲自封好，交给基层经理人，甚至普通员工，包括他能叫出1000多位通用电气管理人员的名字，还包括亲自接见所有申请担任通用电气公司500个高级职位的人等。世界上有很多公司的领导者都非常令人钦佩，但很少有谁能够做到如此的细致入微。

从工作中的一些细枝末节，我们往往可以洞察一个人，甚至是一个企业的内在精神。不管一个人有着怎样的知识、学历、经验、技术和能力，如果不能在工作中把他的技术、知识、创造力、判断力、推理能力和工作中的具体细节联系起来，不能把每个细节做到位，最终也不会取得什么大的成绩。做好细节，即便是在平凡的岗位上，也能创造出最大的价值。

在现实生活中，有很多人都渴望着实现自己的才华，证明自己的价值，但总是停留在梦想阶段，因为他们心里想的都是一些石破天惊的大事，不肯重视细节，不愿意重复做一些最简单、最平常的事情，不愿意把工作中的细节做到位，这样只能让他们失去展示自己能力、实现自己价值的机会，让他们距离成功越来越远。即便他们肯努力、肯牺牲，由于不善于把小事做好，把细节做透，也难以成为一名优秀的职业化员工。

5 不是你无能，而是你无礼

有“礼”走遍天下，无“礼”寸步难行。往小说，礼仪是一种行为规范，是个人素质、教养的体现，也是个人道德的体现。往大说，文明礼貌是城市的脸面，更是国家的形象。因此，讲文明、用礼仪，就成了展示个人形象、弘扬民族精神的重要途径。

礼仪礼貌，最能体现在一些不自觉的细节上，比如上班着装随随便便，对同事不留情面肆意挖苦嘲笑，见到上司不打招呼，办公室内随手扔垃圾、语出粗俗，公共场合大声喧哗等。这些都会给别人留下不好的印象，无异于给自己的职场之路埋了一颗地雷，如果不懂得收敛，迟早会危及你的职业前途。詹鲁士的个人工作能力十分突出，但他进入惠普公司还没有工作多长时间，就被主管解聘了。问题出在哪儿了呢？他觉得很没面子，以至于气愤到一脚踢开了主管约翰逊的门，闯进去拍着上司的桌子咆哮道：“凭什么解聘我？是我的能力差吗？我比我的同事们出色多了！”小事成就大事，细节成就完美。——戴维·帕卡德不等约翰逊解释，他又吐沫横飞地质问：“是我没有创新意识吗？部门几项重要的提案哪个不是我最先提议的。难道你瞎了眼吗？”怒气冲冲的詹鲁士两眼喷火，用手指着约翰逊的鼻子恶声恶气地骂道：“你这样对我太不公平！浑蛋！”约翰逊冷静地回答：“请你不要激动，听我稍作解释。我从来没有怀疑过你的能力，我也知道你的能力是相当突出的，不过，请原谅我的坦白，你太过于傲慢无礼了。你要明白，我们公司一直以形象好、口碑佳著称。可是你，不仅在公司内粗鲁、散漫，还蛮横无理地对待我们的客户，这是任何企业都坚决不允许的！不仅如此，周围的同事也很难和你相处，我们的企业是很重视员工的工作能力，可是我们也同样重视员工的职业道德。”“可是，这是我个人的私事，我想我的工作并没有受到影响。”詹鲁士争辩道。“如果你是在家里，我并没有否认这一点，但问题是当你已经成为惠普公司的一名员工时，就不能这样了。”约翰逊耸耸肩，“实在抱歉，因为你缺乏对别人起码的尊重，而且已经严重地影响了他人的工作，也破坏了我们公司的形象，我们只能请你另谋高就！”

俗话说“一叶落而知秋”，评价一个人，不需要看到他的全部。只从这个人待人接物是否有礼貌这样一个小细节，就完全可以断定这个人的个人修养和工作态度。如果他做事时不注意细节，对人粗俗无礼、蛮横霸道，丝毫不顾及别人的感受，甚至把自己的快乐建立在别人的痛苦之上，即便他在某些方面有些优势，也绝不会成为企业中的最有竞争力的员工，因为他们这种素质上的缺陷，注定了他们不会做出什么成绩来。谦和的态度常会使别人难以拒绝你的要求。这也是一个人无往不胜的要诀。——松下幸之助1961年4月12日，苏联宇航员加加林乘坐“东方1号”航天飞船进入太空，遨游了89分钟，成为了世界上第一位进入太空的宇航员。当时受训的宇航员有20多名，为什么他能够杀出重围，脱颖而出呢？原来，在确定人选的前一个星期，航天飞船的主设计师罗廖夫发现，在进入飞船的时候，只有加加林一个人脱下了鞋子，只穿袜子进入了座舱。这个细小的举动一下子赢得了罗廖夫的好感，他觉得这个27岁的青年既懂规矩，又如此珍爱他为之倾注心血的飞船，于是决定让加加林执行人类首次太空飞行的神圣使命。

通过詹鲁士不注意细节的表现，说明了对人的不尊重，说明了他严重缺乏最基本的职业修养，而加加林脱鞋子的举动，体现了他对别人劳动成果的尊重，也表现出了他的修养和素质，正是这个不经意的细节，使他成为遨游太空的第一人。

细节总是很容易就被人们忽视，但它恰恰最能反映一个人的真实状态，最能反映出一个人的修养。正因为如此，透过小事看人，通过细节评价人，才渐渐成为企业在招聘新员工和评价一个人的最重要的标准之一，甚至有的公司还专门在这方面总结出了很多新鲜方法，比如坐姿识别法、吃相判断法、笔迹甄别法等，以决定用人与否。

很多的成功往往被归结为偶然，实际上背后往往蕴涵着诸多的必然因素。我们在职场上的每一个细微表现，都是在为自己塑造形象。是成为“人见人爱，花见花开”的“万人迷”，还是成为人见人厌、花见花愁的“加勒比海盗”，完全取决于你在细节上的表现。

6 李嘉诚打倒差不多先生

2006年6月29日，在汕头大学毕业典礼上，汕头大学校董会名誉主席、香港长江实业集团有限公司董事局主席李嘉诚做了一篇题为《打倒差不多先生》的演讲。在这篇演讲中，李嘉诚旗帜鲜明地勉励汕大学子，要积极进取，远离差不多先生。

李嘉诚是谁，大家都知道。为什么李嘉诚对差不多先生如此深恶痛绝呢？我们不妨先来看看差不多先生到底是何许人也。

差不多先生是现代著名学者胡适创作的《差不多先生传》中的主角，他做每一件事都会提到差不多，但就是这样的一点点差距使他做差了很多：他妈叫他去买红糖，他买了白糖回来；先生问他直隶省的西边是哪一省，他说是陕西——陕西同山西差不多；他常常把十字写成千字，千字写成十字；他得了病，家人请来了给牛看病的兽医王大夫，并用医牛的法子治病，结果差不多先生一命呜呼了。发现一个人的惰性不难，只要注意几件小事，便能晓得。除去一个人的惰性最难，必须改正每一细节，才能成功。——刘墉

大概、可能、估计、也许、差不多，这样的思维在我们的日常生活中几乎是根深蒂固、无时不有、无处不在的：包装不方正，差不多就行了；检验不严格，差不多就行了；放置不标准，差不多就行了；考核不认真，差不多就行了；质量差点、成本高点、价格低点、利润少点，差不多就行了；不求过得硬，只求过得去，不斤斤计较，对人对己差不多就行了。

差不多的做法，其实是一种不注意细节、对工作和生活极不负责任的行为，其结果必然是业绩不达标，产品不合格，既害了企业，又害了客户，当然最终深受其害的还是我们自己，这是因为细节上差不多，结果差很多。车间里，一位测试员正在调试一个模具，可经过了很多次调整，产品的平面度总是和标准相差0.01毫米，似乎这个0.01毫米已经成了解决不了的难题，而当时客户又在催货。测试员有些泄气了，于是硬着头皮去找外聘的德国工程师报告说，已经调整得差不多了，应该可以生产了。德国工程师一听，当即通过翻译问道：“什么是差不多？到底差多少？什么是应该？到底可不可以？在一个合格产品的要素中没有这些模糊的成分。”说完，德国工程师当即带着测试员来到冲床旁边，认真检查起来，还不停地用手去触摸、去感觉。随后他指示测试员卸下模具，触摸承接模具的台面，终于摸到了一个芝麻大小的金属小突起。德国工程师亲手把那个小突起打磨掉，再用毛巾把冲床的台面和模具小心地擦干净，最后小心翼翼地将模具装在冲床上。奇迹出现了！那个让测试员束手无策的0.01毫米不仅解决了，平面度还前所未有过地达到了理想值！德国工程师看着站在一旁等待训诫的满面通红的测试员，语重心长地说：“差不多就差了很多！你的差不多和别人的差不多组合后，就成了差很多的产品。加油吧！”

正是因为我们这种差不多心态，很多工作才漏洞百出，很多产品才缺乏竞争力，很多企业才被拒之门外。因为无数个差不多累积起来，与所期待的结果，会差得越来越多，很多时候决定一个人、一个产品、一个企业成败的，往往不是那些大的方针政策，而是那些细微之处的差距。

也许在生活中，当一个差不多先生，凡事睁一只眼闭一只眼，可以让我们生活得更快乐。但是，在职场上，在工作中，差不多的心态是十分有害的，每个人、每个企业都必须杜绝，努力避免陷入这个误区，即便是0.01毫米的细节，也不容有失。

无论做什么事情，都要深入每一个细节，而且要扪心自问是否真的可以差不多，差不多的那一点会给自己、给公司、给客户带来什么害处。因为在成功的路上，差不多就是一块绊脚石，一只拦路虎，它会给我们的工作带来极大的危害。

我们必须像李嘉诚发出的号召一样，与差不多先生划清界限，不给他一点生存的空间，以免滋生蔓延。唯有如此，我们才能真正杜绝“失之毫厘，谬以千里”的工作失误。

第二章 细节产生差距，差距决定成败

1 凯马特破产，沃尔玛称霸

我们在做管理，人家也在做管理，但是很多时候，不是这里差一点，就是那里少一些，结果就与我们的竞争对手产生了天壤之别，甚至有的黯然退出了市场。出现差距、导致失败的原因，通常不是大政方针，恰恰是被我们忽略掉了的细节。

对于中国消费者来说，凯马特这个名字，听起来比较陌生。但是，在美国，它却曾经拥有2000多家商店零售业巨头。在破产前一年，凯马特还曾经被《财富》杂志列为全球500强的第84位。然而就是这样一个曾经作为美国第二大零售商的大公司，竟然一夜之间轰然倒塌。每一个大问题里，都有一系列的小问题露面。——H.豪利

1990年，正是凯玛特走向顶峰的一年，也是它开始走下坡路的一年，有一个关于凯马特的故事在广泛流传：在1990年凯马特的一次总结会上，一位高级经理认为自己犯了一个错误，他向坐在身边的上司请示。这位上司不知如何回答，竟然又向上司请示，还告诉那位经理说：“我不知道，你看着办吧。”结果上司的上司也没有给出答案，而是转过身向更高一层询问。这样一个小小的问题，居然一直问到了总经理帕金那里。这位高级经理事后回忆说：“真是可笑！没有人发表意见，只等最高领导发话。”

当然，这不过是预示着凯马特走下坡路的一个表现，凯马特的失败，从根本上说，还是细节上的失败。比如说，从整体战略上来说，凯马特不是专注于商品经营，而是尝试多元化发展，盲目收购，而且把目标指向沃尔玛，与沃尔玛进行价格战，导致公司“大出血”；从经营管理上来说，凯马特的货品不像沃尔玛那样摆放得井井有条，而是乱七八糟，而且配货不及时，经常断货。

可以说，正是这一个个细节上的累积，让凯马特最终不堪负重，不得不申请破产保护。

所谓“成也细节，败也细节”，如果说凯马特的失败是由于细节，那么沃尔玛的成功也是由于细节。只不过前者是忽视细节，后者是重视细节。“无巧不成书”，沃尔玛和凯马特是同一年开设的第一家店。经过几十年的搏杀，沃尔玛不仅成功地从阿肯色州的本顿维尔小城崛起，还拥有了4000多家商店，年收入2400多亿美元，名列世界500强首位。当顾客走到距离你10英尺的范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛，鼓励他向你咨询和求助。——山姆·沃尔顿

即便是在全球经济不景气的情况下，沃尔玛仍然能够以良好的速度增长，其成功的秘密就在于它注重细节，从细节中取胜。“日落原则”和“三米微笑原则”

沃尔玛创始人山姆开店坚守着一个信念：“只要商店能够提供最全的商品、最好的服务，顾客就会蜂拥而至。”因此“让顾客满意”就成了沃尔玛公司的首要目标。为此，他还特别提出了“日落原则”和“三米微笑原则”。“日落原则”是指每个员工都必须在太阳下山之前完成自己当天的任务，而且，如果顾客提出要求，也必须在太阳下山之前满足顾客。“三米微笑原则”是指当顾客走进员工3米的范围内时，员工就必须主动地询问顾客有什么要求，而且说话时必须注视顾客的眼睛。

山姆有句名言：“请对顾客露出你的八颗牙。”在山姆看来，只有微笑到露出八颗牙的程度，才称得上是合格的“微笑服务”。

沃尔玛企业文化中的“不要把今天的工作拖到明天”、“永远提供超出顾客预期的服务”等规则，已写进了美国的营销教科书。

抠门儿抠出来的亿万富翁

镇上的人都知道，山姆是个“抠门”的老头儿，尽管他已经成了亿万富翁，但他节俭的习惯却一点也没改变。他没购置过豪宅，一直住在本顿维尔，经常开着自己的旧货车进出小镇，每次理发都只花5美元——当地理发的最低价。

沃尔玛从来没有专业用的复印纸，用的都是废报告纸背面，除非重要文件；沃尔玛的工作记录本，都是用废报告纸裁成的。有一天，山姆·沃尔顿在一家店面巡视，看到一位店员正在给顾客包装商品，随手便把多余的半张包装纸、长出来的绳子扔掉了。山姆·沃尔顿微笑着说：“小伙子，我们卖的货是不赚钱的，只是赚这一点节约下来的纸张和绳子钱。”

无论是在美国本土，还是在世界上任何地方，沃尔玛都鲜有大手笔的广告费用，它的广告费只占总运营费的0.4％，而搞宣传单大战的凯马特却占到了10.6％。沃尔玛偶尔过节时，发的彩页广告所用的广告模特，不是自家的店员，就是员工的子女。

美国人平时很忙，购物人数有限，一到公休日、节假日，人们便涌进购物中心。这种扎堆购物的习惯，让所有的沃尔玛店面都觉得人手不够，但沃尔玛从来不会临时招聘一些人来帮忙，这时，不管是运营总监、财务总监、人力资源经理，还是各部门主管、办公室秘书，都会换下笔挺的西装，投入到繁忙的商场之中，去做收银员、搬运工、上货员、迎宾员。

沃尔玛从来不讲气派，住四五星级宾馆，开高级汽车，这些事情在沃尔玛从来不会发生。就算是山姆·沃尔顿外出，也经常和别人住在同一个房间。2001年，沃尔玛在中国召开年会，世界各地的经理级高层住的都是招待所；美国专家到中国建店，只住三星级宾馆，开店第二天立刻走人。为什么要如此节约呢？山姆·沃尔顿说：“为顾客省钱。”

沃尔玛虽然做到了全球500强之首，但仍然不遗余力地降低采购成本，监督全球工厂的每款产品的质量和价格。沃尔玛改变了与外部采购组织的合作采购模式，改为自己雇用数百名员工，从南美洲和中国采购；沃尔玛在全球建立了21家办公室，监督每一款产品的质量和进货价格。我们重视每一分钱的价值，因为我们服务的宗旨之一就是帮每一名进店购物的顾客省钱。每当我们省下一块钱，就赢得了顾客的一份信任。——山姆·沃尔顿

老沃尔顿的几个儿子也都继承了父亲节俭的性格。现任公司总裁吉姆·沃尔顿的办公室只有20平方米，公司董事会主席罗宾逊·沃尔顿的办公室则只有12平方米，而且他们办公室内的陈设也都十分简单，以至于很多人把沃尔玛形容成“穷人开店穷人买”。

注意顾客的每一个细节

沃尔玛会认真记录和分析每一个商业数据，用通讯卫星为每一个客户服务。沃尔玛的所有店铺都装有卫星接收器，每一个消费者在其任何一个连锁店进行交易时，客户的年龄、住址、邮编、购物品牌、数量、规格、消费总额等一系列数据都会记录下来，送进企业信息动态分析系统。

沃尔玛的信息网络系统包括：客户管理、配送中心管理、财务管理、商品管理、员工服务管理。山姆·沃尔顿说：“我如果看不到每一件商品进出的财务记录和分析数据，这就不叫做零售。”

在沃尔玛，如果员工要喝咖啡，需要在旁边的储钱罐里放上10美分。你千万不要觉得这种管理方式可笑，因为这就是沃尔玛。正是沃尔玛注重从服务到后勤管理、成本管理的每一个细节，并孜孜以求，不断努力，才能够使得自己在短短几十年时间内迅速扩张，成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业，在全球15个国家拥有超过8000家卖场。也正是这些细节上的差距，决定了凯马特和沃尔玛同是大型零售商的不同命运。

2 “土鸡”干不过“洋鸡”

1987年，早已名扬全球、美国著名的快餐连锁企业肯德基漂洋过海来到中国，在繁华的北京前门商业圈竖起了“KFC”的招牌。在此后的20多年时间里，肯德基发展神速，现在在中国已经拥有2500多家餐厅。肯德基以其鲜明的特色，优美、简洁的环境，标准化的食品，热情、周到的服务，吸引了大批国人前来就餐，尤其受到青少年的喜爱，每个新开业的餐厅都是宾客盈门。这种全新的经营模式以及所带来的丰厚利润，给了中国传统饮食业一个很大的刺激。国内一些餐饮企业不愿束手就擒，纷纷举起大旗，欲与之一较高下，上海的荣华鸡便是其中之一。两者掀起了一场“土鸡洋鸡大战”，但结果并没有像人们想象的那样，“土鸡”并没有能够扬眉吐气，尽管“土鸡”口味独到，拥有价格优势，但没过多久，就不得不黯然退出这场没有硝烟的战斗。

按道理说，中国人应该更了解中国消费者的饮食习惯，本应该凭着“主场优势”占据上风，可为什么这么多年下来，屡屡以失败告终呢？说到底，“荣华鸡们”就是败在对细节的把握上。“一步差三市”这个道理，恐怕荣华鸡的理解，不比肯德基差，要不然也不会把每个分店都开在每个城市的黄金地段。但是，他们的选址设计远远没有达到肯德基那种对细节的高度追求，这一点，恐怕到它撤出北京时也没有意识到。

那么肯德基是怎么选址的呢？它在进入某个城市之前，要做细致、科学的调查研究：

第一步，通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。

第二步，根据这些资料开始划分商圈。商圈规划一般采取记分法。比如，某个地区有一个大型商场，如果商场营业额达到1000万元，就加1分，5000万元，就加5分；有一条公交线路加多少分，有一条地铁加多少分等都有明确的规定。通过这样细致的打分，可以把商圈划分成几大类，比如市级商业型、区级商业型、定点消费型、社区型、社区商务两用型、旅游型等。原则上肯德基是一定要等到商圈成熟稳定后才进入。

第三步，确定商圈之后，还要考察这个商圈内最主要的聚客点在哪里。商圈虽大，但不可能处处都是聚客点，肯德基的目标是：力争在最聚客的地方开店。传统的智慧说错误是不可避免的，一旦工作标准这样要求，这样自我满足的预言将成为现实。——菲利浦·克劳士比

第四步，确定地点后，还要研究这个区域内人的流动线路。比如，人们从地铁出来后往哪个方向走，也要派人实地掐表测量，之后，将采集到的数据输入专用的计算机软件，以测算出在此开店的前景以及投资额。

此外，“土鸡”的标准化程度也远不及“洋鸡”。

肯德基曾在全球推广“CHAMPS”冠军计划，其内容为：

C——Cleanliness，美观整洁的环境；

H——Hospitality，真诚友善的接待；

A——Accuracy，准确无误的供餐；

M——Maintenance，优质维护的设备；

P——Product Quality，高质稳定的产品；

S——Speed，快速迅捷的服务。“冠军计划”有非常详尽、可操作性极强的细节，它保证了肯德基在世界各地每一处餐厅都能严格执行统一、规范的操作，从而保证了它的服务质量。

在这个计划中，从产品原料采购、供应和制作，到提供服务，每一个细节都有着严格的质量标准，并有着一套严格的规范，以保证这些质量标准一丝不苟地被执行，包括配送系统的效率与质量、每种佐料搭配的分量、切青菜与肉菜的先后顺序与刀刃的粗细、烹煮的时间、清洁卫生的具体打扫流程与质量评价量化，点菜、换菜、结账、送客等文明规范用语，每日各环节差错检查与评估等上百道工序。这些标准、程序、规定的背后凝聚着大量的调研、考察、测算和积累。正是凭借着这些细致、严格的程序和标准，以及对细节的一丝不苟的执行，肯德基才能至今在全世界遍地开花，而且无论走到哪里，都能保证良好的品质和效益。

吃过肯德基的人，都会有这种感觉，一进肯德基大门，就会被它优雅、温馨的气氛吸引：灯光明亮而不耀眼，墙上悬挂着一幅幅清新宜人的风景画，一边听着悠扬的音乐，一边品尝可口的鸡腿，就像待在家里一样轻松。在肯德基随处可见拿着笔记本电脑、捧着书的人，甚至有人在里面写作业，由此可见，大家已经不再是为了填饱肚子而去肯德基，反而像是去休闲放松的。

在员工的上岗培训方面，基德基也有其独到之处。为了保证服务到位，肯德基对餐厅所有员工，下至普通服务员，上至餐厅经理、高层主管，都会按其工作性质的要求，进行严格的培训。比如，餐厅服务员在刚刚走上工作岗位时，每人平均有200小时的“新员工培训计划”，对加盟店的经理培训时间更是长达20周。餐厅经理不但要学习引导入门的分区管理手册，还要接受公司的高级知识技能培训。这些培训，不仅能够提高员工的工作技能，还能丰富和完善员工的知识结构，以及个性发展。员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资。——沃伦·贝尼斯

这样细致入微的培训计划，在中餐企业是难以想象的。在很多的中餐企业里，培训都只是象征性的，简单地培训之后，就被送上了工作岗位，因此不规范的服务现象屡见不鲜，层出不穷。

总的来说，肯德基在店面选址、规模化生产、营养成分研究、食品卫生状况、食品质量、餐厅用餐环境、从业人员素质等每一个细节方面都做到了极致，可以说这场“斗鸡比赛”的结果从一开始就已经有了答案。

要想赢得竞争，单靠“振兴民族”的大旗振臂一呼，是无济于事的，我们必须在细节上下工夫。忽略细节一心渴望成功，一味追求伟大，成功就像空中楼阁、海市蜃楼一样，可望而不可即。

3 埋藏了一个世纪的零件包

很多人都用过妮维雅的保养、护肤、清洁和防晒用品，那么你知道它产于哪个国家吗？答案是德国。这个以品质著称的国家，有太多的世界知名品牌，比如宝马、奔驰、奥迪、阿迪达斯、彪马、拜耳、施华蔻、博世、柏丽厨具，在全球范围内，“德国制造”无疑就是高品质的象征。“德国制造”的高品质是怎么来的？绝不是靠粗枝大叶得来的，一定是靠精雕细琢得来的。正是因为有了对细节的不懈追求，才有了享誉全球的德国品牌，才有了“开宝马，坐奔驰，家用电器西门子”这句代表人们对德国产品质量的普遍看法的顺口溜。在青岛，有一条为了纪念孙中山先生而命名的中山路。那里富有异国情调的欧式建筑大多出自德国人之手。中山路附近的排水工程，很多都是德国公司修建的。当地人说，使用这么多年以来，不管下多大雨，那个路段从来没有出现过积水。有一次，这一带的某个地下水管道出现了一个小故障——某个关键部位的螺丝之类的零件坏了。人们在很多地方都没有找到这种零件。为了避免浪费，当地人辗转找到了那家德国建筑公司，以求找到那个必需的零件，但可惜的是，他们早已经不生产那种零件了，也没有任何的存货。我们必须严肃认真地对待一切事物，切切不可容忍半点轻率和漫不经心的态度。——约翰·戈特利布·费希特正当人们发愁的时候，这家公司的技术人员告诉他们：“你们可以在发生故障的地方周围1米之内找找看，说不定会有备用零件。”大家半信半疑——这怎么可能呢？即便是有，过了这么多年，早就该锈掉了，找到了也没有用。不过人们抱着最后一点希望，按照这家公司的建议，在故障处周围挖了下去。结果，他们真的挖出了一个包得严严实实的完好的零件包，里面真的有那个他们求之不得的关键零件。

还有一个关于德国人注重细节到了极致的故事：有一家中国企业引进了一套先进的德国设备。德国工程师在设备安装调试验收的时候，发现有一个螺丝歪了，但它的紧固度没有问题，也就是说影响不大。中国工程师觉得这没有什么大不了的，六角螺丝的紧固度不可能一丝不差，而且这样的例子比比皆是。德国工程师却态度坚决地说：“不，这完全可以做到。六角螺丝歪了，是因为在拧这个螺丝的时候，没有按规范标准进行操作。”在后来的调查中，人们发现事情果然像德国工程师说的那样，工人们确实没有按照技术标准操作——按照标准，上这种大螺丝需要两个人共同完成，一个人固定扳手，另一个人拧螺丝。可是操作工在操作的时候却是一个人上螺丝，另一个人在休息。如果你能尽到自己的本分，尽力完成自己应做的事情，那么总有一天，你能够随心所欲地做自己想要做的事。——齐格·齐格勒

这就足以让我们理解，为什么在英国人几乎已经放弃了制造业的今天，“德国制造”却能够雄踞欧洲制造业之首，并且成为德国企业的一个共有品牌。这一切都源自于德国人向来著称于世的严谨、认真、周密和对细节的关注。

不管是像宝马、奔驰、西门子这样的国际化大企业，都自然地继承了对理性的崇尚、对计划性的遵守与对细节的执著这些优良传统。

所有的“德国制造”，无一不为我们指明了一条成功之路——要想成就一番事业，必须从简单的事情做起，从细微之处入手。在我们对德国人的严谨、品质意识、负责任的态度、对细节的关注赞叹不已的同时，大可不必自愧不如，只要我们也能把工作负责到底，把细节做到极致，这个世界一定会出现无数的“中国制造”。

4 一样的地铁，不一样的设计

奥运会百米大战亚军与冠军之间的差距，只有零点几秒，但就是这样细微的差距，让我们只记住了第一名，将第二名以后无数的“百米飞人”忽略不计了。同样，一流企业和末流企业之间，也不一定存在着什么天壤之别，他们之间的差距，很多时候，就是细节上的差距。

任何事情的结果都是客观现实的如实反映！工作中出现的失误，大多是由于我们对日常工作中的细节不够重视造成的。这些细节上的失误，在短期内未必对我们工作结果造成非常严重的影响，但长此以往，一定会在很大程度上影响工作效率、工作品质的进一步提升，甚至让我们付出不必要的代价。

有比较才有鉴别。上海的一号线是由德国人设计的，二号线是由中国人设计的，从表面上看，两者没有什么区别，一号线没有什么特别的地方，直到二号线投入运营，大家才从中领略到了德国人对细节的认真态度，才知道德国人在设计一号线时考虑到了那么多的细节：

看似无用的三级台阶地铁一号线的所有室外出口都设计了三级台阶，如果你想进入地铁口，先得踏上三级台阶，然后再往下走，才能进入地铁站。为什么德国人会如此设计呢？这绝对不是“吃咸鱼蘸酱油——多此一举”。上海地处我国华东地区，海拔也就高出地平面有限的一点，进入雨季之后，雨水经常会把一些建筑物困住。德国设计师注意到了这个细节，设计三级台阶，这样一来，下雨天就可以很有效地避免雨水倒灌，减轻地铁的防洪压力。一号线内设置了相应的防汛设施，但几乎都成了摆设，因为雨水倒灌的几率几乎为零。倒是二号线，由于少了三级台阶这样的设计，曾经发生过大雨天被淹，造成巨大的经济损失的惨剧。

省电又省钱的转弯一号线的每个出口，都没有直接通到室外，而是要先转一个弯。也许你会说，这样设计不是自找麻烦——进出的时候还要转个弯才行。实则不然，德国设计师的这种设计，大大地减少了地铁站台和外部的热量交换，从而减轻了空调的压力，既省下了电，又省下了运营成本，简直是一举两得。

提醒安全的装饰线德国设计师们在设计上不仅关注细节，更处处体现着“以人为本”的思想。他们在一号线的站台最外边约50厘米范围内铺上了金属装饰，又用黑色大理石嵌了一条边，在里面铺设同一色彩地砖，这样，当乘客走近站台边的时候，就会不由自主地提高警惕，站在安全线以内。二号线就没有考虑到这一点，以致地铁公司不得不安排专人提醒乘客注意安全。

让人觉得很舒服的站台宽度一号线的站台比较宽，上下车都比较方便。二号线就不一样了，站台比较窄，在高峰期显得非常拥挤。而且，较窄的站台，使得乘客不容易看清楚对面的本站站牌，常常有坐过站的事情发生，以至于二号线不得不重新装饰了所有的柱子，使每个站台的柱子都不相同，以便于乘客辨认。说了不等于做了，做了不等于做对了，做对了不等于做到位了，今天做到位了不等于永远做到位了。——张瑞敏

保障安全的站台门经常在北京坐地铁的人，应该遇到过有人从站台跳下卧轨或者被挤下站台的“倒霉事”，导致地铁停运，不得不转到地上去坐公交车。为什么这种事情多次发生呢？就是因为少了一道安全门。德国设计师们在设计上海地铁一号线的时候，真可谓用心良苦，他们考虑到了这种可能，因此在设计的时候留了站台门：列车到达的时候，地铁门和站台门会对准，同时打开；没有列车的时候，站台门关闭。这不仅保障了乘客安全，还进一步保存了站台的热量，节省电费。关于一号线设计的过人之处还有很多，比如地铁一号线每个站台的楼梯、柱子的位置基本上相同，这大大减少了设计时候的绘图费用，也为施工提供了方便；从德国进口的列车的照明程度，是经过了精确的测量的，当车厢壁上没有悬挂任何东西的时候，其亮度是相当舒适的。

为什么只有德国的设计师能做到这些呢？关键就在于他们那种对待工作中的细节那种认真、精细甚至是略带刻板的态度。由此看来，我们并不缺少富有聪明才智的人，缺少的恰恰是对细节的执著。

第三章 忽视细节就要接受细节的惩罚

1 “环大西洋号”海轮事件

企业成败的关键在于人，而人能否成为决定企业成功的关键，首先要看是否有责任心，其次要看是否有上进心，然后要看是否有事业心。每一种“心”，都是概念化的，只有落实到行为中，体现到细节上，才会起效。

注重细节，把小事做细、做实、做好，越来越成为人们的共识。如果每一件事情，我们都具备强烈的责任感，都能够真正实现精细化操作，养成关注细节、做好细节的好习惯，很多的失败、诸多的事故都是可以避免的，至少可以减少不必要的损失。

巴西海顺远洋运输公司是巴西一家有名的海洋运输公司，在它的门前竖立着一块高5米，宽2米的石头，上面密密麻麻地刻满了葡萄牙语。石头上所刻的文字记录了20世纪60年代巴西海顺远洋运输公司所发生的一起海难事故经过。当巴西海顺远洋运输公司派出的救援船到达事故出事地点时，“环大西洋号”海轮消失了，21名船员也不见了，海面上只有一个救生电台有节奏地发着求救的摩氏码。救援人员看着平静的大海发呆，谁也想不明白在这个海况极好的地方到底发生了什么。这时有人发现电台下面绑着一个密封的瓶子，打开瓶子，里面有一张小纸条，上面这样写着：一水理查德：3月21日，我在奥克兰港私自买了一个煤油灯，想给妻子写信时照明用。二副瑟曼：我看见一水理查德拿着煤油灯回船，说了句这个台灯底座轻，船晃时别让它倒下来，但没有干涉。三副帕蒂：3月21日下午船离港，我发现救生筏施放器有问题，就将救生筏绑在架子上。二水戴维斯：离港检查时，发现水手区的闭门器损坏，用铁丝将门绑牢。二管轮安特耳：我检查消防设施时，发现水手区的消防栓锈蚀，心想还有几天就到码头了，到时候再换。一件没有预料的事件可能引起故障，一个长久被忽视的问题可能导致一次危机。——亨利·明茨伯格船长麦凯姆：启航时，工作繁忙，没有看甲板部和轮机部的安全检查报告。机匠丹尼尔：3月23日上午，理查德和苏勒的房间的消防探头连续报警。我和瓦尔特进去后，未发现火苗，判定探头误报警，拆掉交给惠特曼，要求换新的。机匠瓦尔特：我就是瓦尔特。大管轮惠特曼：我说正忙着，等一会儿拿给你们。服务生斯科尼：3月23日13点到理查德房间找他，他不在，我坐了一会儿，随手打开了他的台灯。大副克姆普：3月23日13点半，带苏勒和罗伯特进行安全巡视，没有进理查德和苏勒的房间，说了句“你们的房间自己进去看看”。一水苏勒：我笑了笑，也没有进房间，跟在克姆普的后面。一水罗伯特：我也没有进房间，跟在苏勒后面。机电长科恩：3月23日14点我发现跳闸了，因为这是以前也出现过的现象，没多想，就将闸台关上，没有查明原因。三管轮马辛：感到空气不好，先打电话到厨房，证明没有问题后，又让机舱打开通风阀。大厨史若：我接到马辛的电话时，开玩笑说，我们在这里有什么问题？你还不来帮我们做饭？然后问乌苏拉：“我们这里都安全吧？”二厨乌苏拉：我回答，我也感觉空气不好，但我觉得我们这里很安全，就继续做饭。机匠努波：我接到马辛电话后，打开通风阀。管事戴思蒙：14点半，我召集所有不在岗位的人到厨房帮忙做饭，晚上会餐。医生莫里斯：我没有巡诊。电工荷尔因：晚上我值班时跑进了餐厅。最后是船长麦凯姆写的话：19点半发现火灾时，理查德和苏勒的房间已经烧穿，一切糟糕透了，我们没有办法控制火情，而且越来越大，直到整条船上都是火。我们每个人都犯了一点儿错误，但酿成了船毁人亡的大错。看完这张绝笔纸条，救援人员谁也没说话，海面上死一般的寂静，大家仿佛清晰地看到了整个事故的经过。“环大西洋号”海轮事件，完全是因为这20多名海员在工作细节上粗心大意，对隐患麻木不仁，对工作缺乏严肃认真的态度。可以说，从一水理查德擅自离开工作岗位去买煤油灯这种自由散漫的表现开始，就为“环大西洋号”海难埋下了一连串的事故种子。之后，有人没有制止船员带煤油灯上船；有人例行检查不到位；有人值班时跑进了餐厅；有人发现救生器施放器有问题、水手区闭门器损坏和消防栓锈蚀，没有维修；有人发现消防探头报警、电器开关跳闸、空气出现异常等现象，仍然没理会，没有去查明原因，反而都觉得相安无事。结果，由于煤油灯底座太轻，在颠簸中掉到了地上，点燃了地上的杂物，烧着了房间，烧掉了电路，直到整条船燃起熊熊大火，无法挽回。祸患常积于忽微，智勇多困于所溺。——欧阳修《伶官传序》

在管理学上，飞机涡轮发动机的发明者德国人帕布斯·海恩曾提出了的著名的“海恩法则”，即每一起严重事故的背后，都有29次轻微事故，300起未遂先兆，以及1000起事故隐患。“海恩法则”强调了两点：一是事故的发生是小问题积累的结果；二是再好的技术，再完美的规章，也不能取代人的素质和责任感。

帕布斯·海恩是一名细心的飞行员，在对多起航空事故进行分析之后，他发现每一次事故总有一些征兆表现出来，但是人们要么没有发现，要么即使发现了，也没有引起足够的重视，从而导致事故的发生。“每个人都犯了一点错误，但酿成了船毁人亡的大错”，这话说的一点不错。正是那每个人犯的一点点的错误，不断积累，最终产生了船毁人亡的严重事故。

反过来说，“海恩法则”有一很大的警示作用，既然它说明任何一起事故都是有原因、有迹象的，如果我们居安思危，曲突徙薪，从细节入手，抓住那些现象，找出那些原因，就可以控制事态变化，甚至是把问题消灭在萌芽状态，如此一来，像“环大西洋号”海轮事件这样的事情，还是可以避免的。

2 亡国只因一颗小铁钉

1979年12月，美国气象学家爱德华·洛伦兹在华盛顿的美国科学促进会的一次讲演中提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的得克萨斯引起一场龙卷风。他的演讲和结论给人们留下了极其深刻的印象。此后，“蝴蝶效应”之说不胫而走，声名远播。

这是一种混沌现象。蝴蝶扇动翅膀和龙卷风并没有直接关系，但是蝴蝶翅膀的运动，会导致其身边的空气系统发生变化，并产生微弱气流，微弱气流又会引起它四周的空气和其他系统产生相应的变化，由此引起连锁反应，最终导致其他系统的极大变化。

西方有一首民谣：“丢了一颗钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个国家。”其中讲述了英国国王理查三世和他的对手里奇蒙德伯爵亨利决一死战的故事，生动地解释了“蝴蝶效应”这一混沌现象。战争中，所有大事件都是小事情造成的后果。——凯撒大帝理查三世决定和他的对手决一死战，这场战斗将决定谁统治英国。战斗即将打响的当天早上，理查派了一个马夫去备好自己最喜欢的战马。“快点给它钉掌，”马夫对铁匠说，“国王希望骑着它打头阵。”“你得等等，”铁匠回答，“我前几天给国王全军的马都钉了掌，现在我得找点儿铁片来。”“我等不及了，”马夫不耐烦地叫道，“国王的敌人正在推进，我们必须在战场上迎击敌兵，有什么你就用什么吧。”铁匠埋头干活，从一根铁条上弄下四个马掌，把它们砸平、整形，固定在马蹄上，然后开始钉钉子。钉了三个掌后，他发现没有钉子来钉第四个掌了。“我需要一两个钉子，”他说，“得需要点儿时间砸出两个。”“我告诉过你等不及了，”马夫急切地说，“我听见军号了，你能不能凑合一下？”“我能把马掌钉上，但是不能像其他几个那么牢固。”“能不能挂住？”马夫问。“应该能，”铁匠回答，“但我没把握。”“好吧，就这样，”马夫叫道，“快点，要不然国王会怪罪到咱们俩头上的。”两军开始交战了，国王理查一马当先，冲在前面，鞭策士兵迎战敌人。“冲啊，冲啊！”他喊着，率领部队冲向敌阵。他还没走到一半，一只马掌掉了，战马跌翻在地，理查也被掀翻在地上。国王还没有来得及抓住缰绳，惊恐的马就跳起来逃走了。理查环顾四周，他的士兵们纷纷转身撤退，敌人的军队包围了上来。他在空中挥舞宝剑，“马！”他喊道，“一匹马，我的国家倾覆就因为这一匹马。”他陷入敌阵，他的军队已经分崩离析，士兵们自顾不暇。不一会儿，敌军俘获了理查，战斗结束了。

这不是传说，而是史实，英国国王理查三世确实是因此在1485年的波斯战役中被击败的，而莎士比亚的名句“马，马，一马失社稷”，也使这一战役永载史册，同时也告诉了我们这样一个道理：虽然只是马蹄铁上少了一颗钉子，这不过是一个小得不能再小的细节，但由于“蝴蝶效应”的扩大化，最终导致了巨大的危险。

这个故事把细节决定成败这个道理演绎得淋漓尽致，入木三分，同样的道理也体现在我们日常的工作中：要做好全局性的工作，首先必须注重细节，做好每一项具体的工作，因为哪怕只是一个小小的疏忽，一个被忽略的漏洞，都可能导致“一失足成千古恨”，一失万无，前功尽弃，满盘皆输。

3 螺丝也能“打劫”一架飞机

中央电视台第十套节目有一个栏目，叫《科技之光》，曾经报道过美国历史上最严重的单机空难事件。1979年5月25日，一架美国航空客机，在芝加哥奥黑尔国际机场起飞时因左边引擎突然脱落，失速坠毁，导致机上271人及地面2人遇难。调查组根据机场地勤人员和周围居民的报告并经现场勘察，发现当天天气晴朗，也没有恐怖分子袭击，确认是飞机左翼的一号引擎突然脱落，导致了这起事故。继续调查，人们发现了一个问题：固定左侧引擎的一颗螺丝断裂是造成引擎脱落的直接原因。但问题是，这颗螺丝是在三周前的引擎例行维护中刚刚更换的，而且经检测，这颗螺丝没有任何质量问题。那么到底是什么原因呢？差错发生在细节，成功取决于系统。——比尔·马瑞特调查组对机翼残骸进行了仔细检查，发现在断裂螺丝的上方出现一处凹痕，于是认定这个凹痕与螺丝断裂有关。调查组把目光集中到了三周前的例行维护。通过核查维护记录，调查组发现了事情的真相：原来，在引擎维护完毕后，操作工将引擎用液压机预顶到位准备安装螺丝，这时正好到了午休时间，操作工就把机器停在了那里，准备等午休结束后继续安装。但是，下午开工的时候，由于液压机长时间处于顶置状态，导致引擎位置略有下降，螺丝孔发生了偏移。操作工为了省事，没有把引擎降低，重新顶置到位，而是选择了直接加压，结果将机翼顶出凹痕，使螺丝安装后与螺孔之间形成纵向剪切力，最终导致螺丝意外断裂。不过，需要说明的是，操作工的这种做法，并不违反任何操作规程。在调查过程中，调查组还发现了一些问题：一是引擎失去动力的瞬间，机长应该能够马上发现问题，并采取措施，但该飞机的黑匣子没有完整记录到引擎失去动力的情况，机长也没有马上做出反应，这说明故障报警线路有问题。事实上是引擎脱落的时候，砸在机翼前缘，同时砸断了电子和液压报警线路，导致警报失灵。二是液压报警系统失灵时，副机长前的警示灯应该闪烁，提醒副机长打开报警系统。事实上，这套警示系统是在正常工作，但报警系统启动开关位置设计不合理，副机长松开保险带才能够得到，但这需要6～7秒时间，而这在当时是来不及的。三是飞机出现意外时，机长应该执行紧急操作程序。但这套紧急操作程序，并没有发挥作用。问题在哪儿呢？调查组发现，当时机长的操作完全符合要求，后来他们模拟了这次事故，请17位有经验的机长测试紧急操作程序，结果没有一个人能够成功避免事故发生或减轻灾难，这说明紧急操作程序有缺陷。“现代管理之父”彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中说：管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。最后，调查组提出了整改意见：一是重新修改飞机维护的操作细则；二是修改飞机设计方案，改变报警线路和副机长报警开关的位置；三是重新修订紧急操作程序。

从调查组得出的结论和提出的建议，我们不难发现，这次空难完全是由人为因素造成的，那就是对细节的关注远远不够。

工作中的事情，有时候就像多米诺骨牌一样，也许只是一点轻微的晃动，就会导致整体性的崩盘。一个不起眼的细节，可能让你失去工作，一个没有检测出来的质量问题，可能导致整条生产线的产品报废，一件不合格的产品，可能导致整个企业关门停业，这绝不是天方夜谭。

我们只有时刻关注每一个细节，才有可能保持最完美的状态。老子曾经说过：“民之从事，常于几成而败之；慎终如始，则无败事。”意思是说，人们在做事情的时候，常常是在几乎快要成功的时候失败，如果人们自始至终都一样谨慎地关注细节，这样就不会失败了。几千年前的古人都懂得这个简单的道理，作为21世纪的现代人，我们是不是也应该在日复一日的工作中，在日益浮躁的生活中明白它呢？

4 2563毫克三聚氰胺干掉大公司

2008年一场“三鹿事件”，让人们提到三聚氰胺，就谈虎色变，大有“一朝被蛇咬，十年怕井绳”的意思。

三鹿集团是河北省一家有着50多年悠久历史的乳品企业，它所生产的婴幼儿奶粉价格低廉，深受广大中低收入家庭的欢迎。长期以来，三鹿集团不仅拥有稳定的消费市场，而且多次获得政府嘉奖，深受消费者好评。就在2008年1月，三鹿集团开发的“新一代婴幼儿配方奶粉的研究及其配套技术的创新与集成项目”，还荣获国务院授予的、代表我国科技发展水平最高奖项——国家科技进步奖，登上了国家最高科技的领奖台，简直是中国乳制品行业的骄傲。可就是这么一家头上顶着无数光环的老牌企业，在一年多一点的时间里，竟然从云端里直接摔到地平线上，而且再也没能爬起来。品质的含义从字面上来看，乃是要提供一个超越顶级的事物，而不仅是比大多数的事物更好而已。——杰克·韦尔奇早在2007年12月，三鹿集团就陆续收到消费者的投诉，但直到2008年5月17日，三鹿集团客户服务部，才书面向集团领导通报了投诉情况。此时，三鹿集团没有引起高度重视，只是敷衍了一下，草草了事。2008年6月28日，位于兰州市的解放军第一医院收治了首例患肾结石病症的婴儿，据家长们反映，孩子从出生起就一直食用三鹿集团所产的三鹿婴幼儿奶粉。7月中旬，甘肃省卫生厅接到医院婴儿泌尿结石病例报告后，随即展开调查，并上报卫生部。随后短短两个多月的时间，该医院收治的患婴人数就达到14名。2008年9月11日上午，甘肃省卫生厅首次披露该省内59名婴儿肾功能不全、1人死亡的情况，而且都是因为食用了同一个品牌的奶粉。一时间，硝烟四起，湖南、湖北、山东、陕西、安徽、江苏、江西、河北、河南等多个省份都发现了多个疑似病例。全国陆续报道因食用三鹿乳制品而产生反应的病例一度达几百例。

拒不认账2008年9月11日晚，卫生部称，近期甘肃等地多例婴幼儿泌尿系统结石病例，调查发现患儿多有食用三鹿牌奶粉的历史，并怀疑三鹿集团生产的三鹿牌婴幼儿配方奶粉受到了三聚氰胺的污染。2008年9月11日上午，新民网连线三鹿集团传媒部，该部负责人声称没有证据显示那些婴儿是因为吃了三鹿奶粉而致病的。对方称，已经委托甘肃省质量技术监督局对三鹿奶粉进行了检验，结果显示各项标准符合国家的质量标准。不过，甘肃省质量技术监督局召开新闻发布会，声明从未接受过三鹿集团的委托检验。企业存在于社会的目的是为客户提供产品和服务，而不是利润的最大化。——彼得·德鲁克2008年9月12日，三鹿集团在一份材料中声称，此事件是由于不法奶农为获取更多的利润向鲜牛奶中掺入三聚氰胺，企图把责任推给了所谓的“不法分子”。2008年9月13日，党中央、国务院对严肃处理三鹿牌婴幼儿奶粉事件作出部署，立即启动国家重大食品安全事故I级（最高级）响应机制，并成立应急处置领导小组，处置三鹿奶粉污染事件。当天，三鹿集团因涉嫌生产、销售伪劣产品，被责令停止生产、销售。有关部门也随即对三鹿婴幼儿奶粉生产和奶牛养殖、原料奶收购、乳品加工等各环节开展检查。质检总局则负责会同有关部门对市场上所有婴幼儿奶粉进行全面检验检查。2008年9月17日，国家质检总局宣布取消食品业的国家免检制度，所有已生产的产品和印制在包装上已使用的国家免检标志不再有效。2008年9月12日，一封邮件出现在了网络上，内容是三鹿公关公司向三鹿集团提出的公关解决方案：一是安抚消费者，1～2年内不让他开口；二是与百度签订300万广告投放协议以享受负面新闻删除，拿到新闻话语权；三是以攻为守，搜集行业竞争产品“肾结石”负面新闻的消费者资料，以备不时之需。百度公司在9月13日声明：三鹿两次要求百度屏蔽负面连遭百度拒绝。9月9日晚，三鹿公关公司致电百度大客户部，希望能协助屏蔽最近三鹿的负面新闻，大客户部在第一时间严词拒绝了该提议，因为该提议违反公司规定以及百度一贯坚持的信息公正、透明原则；9月12日，公关公司再次致电，希望能屏蔽三鹿的负面新闻，再次被大客户部否决。该事件被披露之后，三鹿集团更是招致一片骂声，这种不负责任的做法，彻底激怒了人们，得到了人们更多的谴责。

被宣告破产2008年12月18日，石家庄市中级人民法院根据债权人石家庄市商业银行和平路支行的申请，裁定受理了对三鹿集团的破产清算申请，24日，对三鹿发出破产令；2009年2月12日，三鹿集团不能清偿到期债务，已资不抵债，被正式宣布破产。

根据美国食品药品管理局发布的三聚氰胺安全标准，人体每天耐受摄入量为0.63毫克/千克体重，在这个量以下对人造成的危害是比较小的，而根据奶粉检测公布结果，三鹿牌婴幼儿配方乳粉最高含量为2563毫克/千克体重，超标1000倍，自然很容易对人体构成危害。人可以不伟大，但不可以没有责任心。——比尔·盖茨“三鹿毒奶粉事件”，让很多无辜的家庭背负了原本不必承受的经济负担和精神负担，直接导致整个乳制品行业的不信任危机。“三鹿毒奶粉事件”反映出了很多对管理细节控制的缺失：牛奶采购没有把握好进货质检细节，奶粉加工过程中没有把握好制程检验细节，奶粉出厂前没有把握好最终检验细节，有人投诉后没有及时停止生产追查问题，事情“大白于天下”之后企图把责任推给别人……这一系列的管理细节上的缺失，最终将三鹿这座大厦彻底推倒在地上。

对于企业来说，重视细节，就等于对消费者负责。企业的第一任务不是赢利，而是承担社会责任，谁违反了这个原则，谁就会被市场淘汰。只是遗憾的是，唯有当企业走投无路的时候，才后悔当初对细节缺乏认真到底的态度。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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