作者：(美)斯蒂芬·德罗特
出版社：机械工业出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
业绩梯队：让各层级领导者做出正确的业绩试读：
前言
我可以非常明确和极为肯定地说：不论是什么组织或企业的领导，都会犯一个同样巨大的错误，那就是权力使用不当，越俎代庖。换句话说，他们事必躬亲，本该是由下级负责的事情，他却要亲自来处理。在现今世界范围内，几乎在每一个大型行业领域内，都会发现有领导犯这样的错误。我见到最多的是，领导常常花费大量的时间来亲自处理当下所面临的问题，而不肯花足够的时间对企业的未来发展情况进行预测和规划，也不愿花时间在自己员工的发展和培养上。由于企业领导没有做好应对不可避免的新挑战，企业往往会因此付出沉重的代价。针对这一问题，本书通过明确组织内部各个领导层级存在的目的和应该达成的具体业绩，解决了这一根深蒂固、长期存在的问题，保证了企业长期和短期经营的成功。更进一步来讲，为了使下级领导及员工有所建树，上级领导需要放手，向下传递工作，向下转移下级所需要的权力和资源，以使他们获得成功。本书对这一点进行了详细的说明。
本书揭示了在企业中，工作是如何从最高层级传递到最低层级的，定义了不同层级应当达成的业绩，讨论了每一层级必须要向下一层级传递什么才能保证他们的下级成功。在过去40年时间里，我曾为全球100多家公司服务过，服务时间至少为一周，或者更长，对1400位领导的工作进行过评估，完成了40多位企业首席执行官的继任者计划，做过几百个访谈（访谈的目的是了解企业各级领导的实际工作）。因此，本书的内容是基于我的所见、所学以及所做。本书以我的个人工作经验为前提向各位说明，各层级的领导只有在清楚了解自己所在层级业绩要求的前提下，才能在达成业绩的过程中得到最好的发展。也只有这样，企业取得成功的可能性才会更大。在这方面，我发现与其他学派相比，注重培养新行为去发展领导力虽然有一定的价值，但不会带来真正的发展结果，因为新的行为往往会被用在错误的工作上。
10年前，我所参与合著的《领导梯队》一书出版发行。该书在讨论领导力发展时采用了新的语言，引入了新的框架，进而改变了领导力发展与继任者计划的对话方式。如今，《领导梯队》所倡导的理念已经被全世界所接受，该书所提出的“领导梯队”这一重要理念，对领导层级间的转变具有特别的意义，即领导层级间的过渡需要在工作技能、工作价值观以及工作时间方面做相应转变。说到这一点，常常会有不同级别的领导找我帮忙，希望我能帮助他们完成在不同领导层级之间的转变。在《业绩梯队》一书中，基于10年学习研究以及参与管理层级转变管理的实践基础，我对这一问题进行了阐述，提出了应对在领导层级之间转变所面临挑战的办法。我认为，明确企业每一领导层级所应该实现的业绩，能够帮助我们更清楚地理解：领导在不同层级之间过渡对企业来说究竟意味着什么，对领导自己来说又意味着什么。
本书主要强调了以下三种至关重要的业务需求：
1.如何通过定义组织内每一层级独特的存在目的和设定清晰的有针对性的业绩标准来提升企业的业绩。
2.如何使各层级领导向下一层级成功传递后者所需要的资源，从而使各层级领导都能成功。
3.如何帮助领导者顺利地过渡到新的领导层级，帮助他们消除在新层级上所遇到的业绩障碍，使其在新的领导层级实现业绩，获得成功。
写作此书的中心目标是：在当今极其多变的企业环境中，帮助不同层级的领导实现他们各自的业绩。达成这一目标的关键，是要将各层级领导的工作看做企业所期望实现的结果，该结果是可以用财务/运营指标、领导力水平、管理效率、关系程度和创新水平衡量的业绩标准，而非一套行为标准。同时，如前文所说，针对领导权力在不同层级间使用不当这一普遍存在的问题提出解决的方法，也是本书的一大主要目标。
当今，对于任何企业来说，实现经营目标对企业的生存越来越重要，但同时也越来越困难，因此，我真诚地希望本人的这部拙作能够来得及时、来得有用。斯蒂芬·德罗特2011年7月于加利福尼亚第一部分业绩梯队的概念导论如何处理普遍不确定性
业绩梯队的概念如果在数年前就提出来，必定会对企业组织的运作产生很大的帮助，然而，观察今天的行业发展与世界潮流，此时提出业绩梯队的概念，其意义变得更为重要。首先，我们的讨论从这里开始，即一个充满不确定性、快速发展变化的环境是如何促使企业采取业绩梯队的运营模式的。
对于企业和企业领导者来说，当今世界正处在一个混乱而又易变的发展时期。企业的各层级领导需要应对各种困难，需要在不断变化的环境中求得生存，才能实现企业的发展目标。但是，在这样的大环境中，我们面临着诸多的不确定因素，其中包括：
·全球经济从金融危机中恢复的速度和所面临的现实情况；
·客户与主要供应商的生存前景；
·经济实力的转移和如何达成新的平衡；
·消费者消费水平的变化；
·投资的最佳时间和最佳方式；
·在现有的劳动力群体中挖掘所需要的专业人才；
·政府的税率和税收制度所产生的后果；
·商品以及稀缺资源的价格。
面对以上所有不确定性以及其他的外部不确定因素，今天的企业各层级领导都处在极大的压力之下，而且每家企业也都处在高风险情况下。
同时，企业的内部也存在诸多不确定因素，比如组织能力的构建，领导力的水平，业务活动是否围绕主要目标展开，优先的事项是否协同一致，是否具有完成所有任务的能力，在法律上是否合规以及类似的问题。虽然说从过去到现在，企业始终面临这些不确定因素，但是，随着当今社会经济挑战越来越大，这些不确定因素就越来越不能被容忍。我们无法再接受以下这样的领导：不能明确企业未来发展方向，不能给企业带来发展愿景的领导，不能与企业内其他环节协作共事的领导，不了解自己的员工每天在做什么的领导，不重视员工培养和发展的领导以及甚至不了解自己的领导。在一个外部环境充满高度不确定性的社会中，我们需要付出更多的努力，想方设法在企业内部构建更多的确定性因素，比如构建企业要达成业绩所需要的组织能力。正如一位小提琴家熟知自己的弹奏方式会带来什么样的琴弦变化一样（比如弹奏速度变快变慢、弹奏力度变大变小都会演奏出不同的旋律），我们也应该明确：在企业战略变化、企业运行环境变化或是消费者需求变化时，我们的组织知道应当如何做才能应对。我们还需要知道，我们的领导是有能力应付所有新的挑战的。但是，如果企业没有一个清晰的业绩结构，来明确每个层级上的每个领导究竟应该做什么、实现什么样的预期目标，那么上述这些改变和不确定因素就会使企业在毫无征兆的情况下陷入困境。这就是为什么我说业绩梯队是一个非常及时的工具。世界经济形势的骤变使一切变得愈发糟糕
在经济形势较好的年头，大环境是允许企业偶尔犯错误或者以低效率运行的，因为在这种环境中，虽然企业存在问题和短板，但还是能够盈利的。中国、印度以及其他发展中国家经济的崛起以及发达国家持续高涨的消费需求，催生了前所未有的消费热潮，世界经济随之一片欣欣向荣，到处都是经济的赢家。在这种情况下，企业内部运作结构上即使存在问题，也会被丰厚的盈利性增长所掩盖。然后，突然间，一切都结束了，世界经济崩溃了。在全球金融危机的阴影中，没有任何企业可以躲过这一劫。企业缩小规模、开展业务外包，甚至在有些情况下企业破产成为全世界范围内企业新的生存法则。在这种情况下，企业领导就需要果断行动，甚至做出一些痛苦的决策。因此，生存问题无论是过去还是现在，仍然都是驱动领导者前行的最基本动力。
随着世界逐渐走出金融危机的阴影，我们又开始面临许多关键性的问题，而我们所面临的不确定因素之多之大，似乎胜过以往。全球经济复苏的脚步会有多快？在不确定性面前，我们到底应该如何改变企业战略，以什么样的速度补充库存呢？我们要什么时候开始招聘，招聘多少人呢？我们从哪里获得所需的投资资本，又往何处投资，什么时候开始投资？公共医疗和税收领域会发生什么样的变化，针对这些变化我们又该如何应对？
以上这些问题中的不确定性所带来的直接结果就是，每位领导的工作难度变得越来越大。在这种压力下，不论是什么层级的领导，他们都只关注短期目标的实现，只有当他们需要抬头看路和规划未来时，他们才会采取相应的行动。
当领导们试图去解决这些来自外部的挑战时，他们需要在公司内部设计新的解决措施，需要紧密围绕解决措施去行动，行动时还要有足够的灵活性，以确保他们能够有效地进行回应。如果继续沿用以往的实践经验去应对新的挑战，那是毫无意义的。在新形势下，各级领导的思路需要更加宽广，需要积极寻找新的应对措施，需要更加清楚地指明方向，要使各项措施更为聚焦。上述这些做法应当成为企业各层级领导行动的指导思想。在正确的时间、用正确的方式达成正确的业绩是首要目的，为实现这一首要目的，就需要采用新的工具和采取新的措施。在当今这样充满不确定性的环境中，我们要获得成功，就必须根本改变以往最基础的管理实践。而在本书的后续章节中，我们将看到，业绩梯队模型是如何让这一变化成为现实的。四项紧迫要求
在当今的商业环境下，有四项紧迫要求需要提醒各位注意。这四项紧迫要求和企业的组织变革密不可分，而业绩梯队模型的出现，能够更加强调四项紧迫要求的重要性。我们先来看这四项紧迫要求到底是什么以及为什么要强调这四项紧迫要求。1.多思考、勤学习
对企业当前业绩、未来业务发展方向和组织的功能设置需要思考以下几个方面：世界主流经济趋势、世界政治格局、货币波动情况、新出现的竞争者、全球企业的最佳实践、改变我们以往工作方式的新科技以及不同国家的消费者偏好等。还有一些与产品、顾客、供应商、竞争者、市场的新进入者和劳动力相关的特殊需求也会改变你看待这个世界的视角，实际情况也是如此。作为领导者，我们都需要综合考虑这些可变因素，每一个领导每天必须花时间去了解这个世界的各种变化。
幸运的是，在我们生存的世界里，电脑和网络能够帮助我们传送和获取信息。虽然我们不能完全相信和依赖网络信息，但不可否认，当今是一个网络信息爆炸的时代，网上信息涉及面非常广。但是，在参考这些信息做出决策之前，我们必须通过自身直接的经验、个人的观察以及来自可靠资源的建议验证这些信息的有效性，同时我们还要仔细思考，这样的信息在当前对我们来说意味着什么，信息虽然有效，但内外部环境已经发生了变化。
然而，思考是需要时间的，因为需要考虑的可变因素越多，我们就需要花费越多的时间进行思考。可是目前的情况是：领导们没时间进行思考，从早到晚的会议、每天至少100封电子邮件、各种语音留言、家庭事务以及各处奔波都是他们每天的常规工作。在这样的情况下，要求领导们每天进行深刻的思考和反思是非常困难的事情。也就是说，我们都陷入了一种“以日常活动导向的陷阱”中，无法抽身，几乎没有多余时间用来思考和学习。
第一项紧迫要求：每一位领导每天都应该抽出至少30分钟到1个小时的时间，不受任何干扰，专门用于思考。2.尝试用新方法去完成每件事情
我们毫不夸张地说，在当前的形势下，大多数企业都需要用新的办法来完成他们的所有工作，这是快速变化的环境提出的要求。现实的情况却是，大多数企业不是鼓励新想法，而是压制新想法的出现。回忆一下最近一次你提出新想法时的情境，它离现在有多久了？你的提议是被接受了，还是被遗忘了，甚或被否决了呢？下次你还会考虑再提出一个新的想法吗？
在企业还存在各种各样混乱的情况下，新的想法常常不会被关注。往往强势的一方试图用更强有力的声音为战略和预算规划现状进行辩解，处于下风的通常是提出新想法的一方。企业没有足够的时间来进行创新性思考，即使有足够的时间，企业的现有文化和领导层也会避开由于“新”思想带来的潜在风险。因此，我们只好重复以往同样的方法和措施，或许会比以往成本低一些、速度快一点。对企业来说，今天重复昨天的做法会容易很多。
第二项紧迫要求：每个人都要自然而然地将创新作为日常工作必不可缺少的一部分。3.明确自己的角色和任务
人们在工作岗位上，他们应该清楚自己的工作任务、时限要求、完成工作所需要的成本和具体的衡量标准。每个人都想知道这些具体内容。但是，企业通常所采用的管理做法并不能明确每个人的具体工作角色和任务。事实上，企业现行的许多做法不但不能明确员工的角色和任务，甚至有时会起到反作用。
尽管平衡计分卡是指导和衡量团队或企业绩效非常有用的框架，但在个人层次，平衡计分卡并不会告诉我们具体应该做什么，领导者们也常常忽视平衡计分卡在个体层次的应用。对于企业来说，战略是至关重要的，但是许多企业的战略一般不会深入企业的基层。按理来说，企业的经营战略应该自上而下一层一层地解读和传达下去，但事实是，企业很少会这样做。相反，企业的基层需要绞尽脑汁，弄明白自己的工作职责是什么、应该实现什么样的工作目标。最近，有关这方面的几项研究表明，企业的基层员工往往会重复他们一直以来所做的事情，但是这样的做法并不符合企业的发展战略。企业所制定的发展目标和关键绩效指标（KPI）往往都是以运营为中心和以财务为导向的，领导者非常关注这些目标的制定，但对人员相关的目标制定却缺少关注。
企业给领导者所设计的培养项目通常具有普适性，侧重的是公司意识的培养，但这类项目对明确个人工作角色和工作目的帮助不大，也很少会教你如何去做具体工作。
第三项紧迫要求：企业领导者应该对每一位员工真正的角色和工作目的予以澄清。4.注重价值的实现
那些整天会议缠身的领导、那些把大部分时间花在“做事”上的领导，以及那些为自己以往的职位甚至是更低层级职位忙碌的领导（他们仍然为曾经的职位工作，而不是为现任的职位工作），并不能为企业发展带来应有的价值。这样的领导一般不能与自己的员工良好相处，结果是：他所领导的员工往往不清楚工作中的关键任务是什么，或者对他们来说，工作中就不存在关键任务。因此，在合适的时间、以合适的方式实现正确的工作目标所需要的工作重心就缺失了。根本无关或者单纯紧急的事情往往会凌驾于重要工作之上，而那些有抱负、有动力的员工会去做他们认为所谓正确的事情，但是他们的所作所为往往与真正会增加价值的行为相差甚远或者毫不相关。
当今社会，电子通信工具，如电子邮件、语音信箱、即时消息以及类似的工具，都会提高信息交流的速度，但同时也会分散我们的注意力。我们的工作和生活都会为日益泛滥的信息所干扰，任何电子信息或者个人电话变得都要比我们面对面的交流或是比我们当下正在做的任何事情更为重要。要想专注于一件事而不被打扰，已变得前所未有的困难。同时，似乎还出现这样一种情况，即领导和下属之间的交流出现了前所未有的危机。
事实上，一些声誉很高的管理工具和人力资源项目是将关注点聚焦在过程上，而非结果上。我们知道，能力模型（competency models）正在被广泛使用，也被广泛接受。该模型的初衷是详细说明特定的工作族群是如何在特定环境中实现特定结果的。现在，虽然能力模型已经被广泛应用到所有的工作族群中，但是却与特定环境中要实现的业绩完全脱离了。
第四项紧迫要求：企业领导必须创造一个使员工可以有足够时间专注于某一事项的环境。业绩梯队的概念
为回应上述四项紧迫要求，你不需要在公司中开展一个昂贵的“变革管理”项目，或是任命一位新的首席执行官，你只需要建立一个自上而下、按层级分配权责的业绩梯队，确定如何让实现业绩的关键工作流向所需要的层级。建立这一梯队的目的在于帮助领导者有更多的时间思考、鼓励创新、提供清晰明确的工作角色和创造员工能够专注的环境。
业绩梯队的概念提出是基于以下想法：
·每个层级的设置都具有其独特的目的；
·每个层级都要达成特定的业绩；
·每个层级都要为下一层级的成功做出贡献；
·层级间都是紧密相连的，彼此间不存在漏接或重叠。
如果用图的形式来表示业绩梯队，大型公司的业绩梯队模型如图0-1所示。图0-1 业绩梯队模型
现在让我们来审视业绩梯队中的每一个“拐点”。下列几点似乎显而易见：我们需要牢记，业绩梯队的价值在于如何使人们关注每一层级的结果和各层级之间的关系。该业绩梯队能够提供给我们一个完整的画面，显示企业在运营中如何才能实现高效率、高效能。下面简要介绍一下每一个层级，然后我们就可以更好地讨论业绩梯队对组织的价值，并且了解业绩梯队是如何运作的。
顶层领导（即首席执行官）负责公司的远景规划。他从大型客户群、外部合作伙伴、协作单位及政府那里获取信息，基于对未来世界形势的判断、对市场和行情的预测，他会对未来的要求做出决策，并规划与之相匹配的组织架构。上述决策都是公司战略框架的一部分，在战略框架中还包括企业愿景、使命和价值观。
下一层级的领导（即集团高管）以“企业战略框架”为基础，负责评估企业的当前业务和可能拓展的新业务，确定新业务是否符合公司长期发展规划，在此基础上制定投资组合计划，再通过落实投资计划和继任者计划来实施。
下一层级的领导（即事业部总经理）以投资组合计划和资金计划为基础，负责制定业务战略，领导企业实现短期和长期盈利。该层级的领导还要负责建设企业不同职能的团队，并保证不同团队间能够互相协作。
下一层级的领导（即事业部副总经理）需要以业务战略为指导，决定如何通过职能部门的努力，创造企业的竞争优势。要实现这一点，他们需要打造职能部门的能力，包括员工的能力、经营能力和建立作伙伴关系能力等。
下一层级的领导（即部门总监）需要打造职能部门的能力，确保生产率、培养和保留优秀管理人才、及时沟通企业信息，使每一位员工的工作业绩得以实现，确保企业特有的竞争优势。要对制定企业的运营计划负责，在运营计划中需要包括各项具体实施方案。
下一层级的领导（即一线经理）就需要在公司运营计划的指导下，明确员工的工作角色和职责，对员工进行培训、反馈和辅导，以确保企业经营目标的实现。
在业绩梯队的最底层，个人贡献者则根据领导设定的时间表和标准，负责企业的产品设计、生产、销售、分配、服务提供以及后勤保障工作。
在理解上述最基本的概念之后，你可以重新思考企业各个层级之间工作是否能够紧密结合，换句话说，业绩梯队是否能够将企业战略转化为不同层级独特的工作角色和职责？此外，还要思考该业绩梯队是否能够协调工作和所要实现结果之间的关系，尽可能减少层级间的工作重叠和差距。领导梯队模式如何催生业绩梯队模式
现在许多公司都在采用领导梯队这一模式（见图0-2），包括美国的强生、万豪国际酒店、IBM、微软、盖普服装零售商、纽蒙特矿业公司以及花旗集团；欧洲的英美烟草公司、阿克工程集团公司、希腊可口可乐公司；澳大利亚的西太平洋银行公司、必和必拓采矿公司和昆士兰铁路货运公司；南非的钻石开采公司戴比尔斯、石化巨头萨索尔公司和Murray & Roberts公司。领导梯队模型能够帮助我们了解领导者的工作以及职业发展。从该模型可以看出，在每一领导层级之间的过渡都会要求领导在工作技能、时间分配和工作价值观方面做出重大的改变，这是因为目标业绩发生了变化，领导者需要把更多的时间投入在未来的工作上。
我之前在许多企业都工作过，这些工作经历不仅帮助我深化了对领导梯队这个概念的理解，而且还让我认识到，有必要建立与领导梯队模式相配套的业绩梯队模式，来帮助企业明确每一层级应该达成的业绩，这样有利于将概念转化为实用的工具。领导梯队模型按层级确定目标业绩，既实用又有意义。一旦确定了目标业绩，职业规划、发展计划、继任者计划以及相关工作都会具有更深远的意义。领导梯队与业绩梯队这两个概念相辅相成、相得益彰。通过确定目标业绩将实现业绩的要求向下传递（即业绩梯队）和领导职业生涯的向上发展（即领导梯队），组织的重要业务需求才能得以实现和发展。图0-2 领导梯队模型
在表0-1中，我们将领导梯队和业绩梯队模型结合了起来。此后的讨论中，我都会使用领导梯队模型中的术语来表示每个层级，请参考图0-2和表0-1中的表述方法，你很快就会熟悉这些术语。表0-1 领导梯队和业绩梯队模型业绩梯队模型案例
每当一个新的业绩梯队模型制定出来，往往会遇到同样的问题，那就是该模型是否值得实施、是否有意义。因为要熟悉和理解一个新的模型，总会需要经历一个学习阶段，还要去说服很多抱有怀疑态度的人。从世界各地实施过业绩梯队模型的组织中可以发现，采用业绩梯队方式所产生的影响非常巨大，已经不只是值得与否的问题了。该模型所产生的效果和意义不仅仅局限于某一个领域。根据我以往工作中的观察以及后来从企业领导那里所了解到的情况，按不同层级区分设定的业绩和业绩衡量标准，会带来如下好处：
1.不同层级所期望的业绩可以清楚地区分，能够使各层级的领导对其工作更加清晰和聚焦，从而取得更好的业绩。每一位员工也都能明白其所在层级需要完成什么样的工作。组织设计要达到的最好目标是实现上述理想状况，事实上，大部分组织设计往往都花费在设计企业的横向架构上了。而我在企业中的实践可以非常有力地证明，企业的大部分问题都是纵向架构上的问题。明确组织中各个层级存在的具体目的，可以帮助企业克服日常工作中纵向架构上所存在的各种问题。
2.可以降低对领导数量的要求。现在可能实现任用较少数量但较高水平的领导，这是因为，如果各层级的领导都能够明白其所在层级存在的目的，能够在正确的层级做应该做的工作，并且不再做他们以前所在层级的工作，那么领导的管控范围就会比以前更大。
3.可以衡量所有必须要实现的业绩，而不仅限于衡量财务结果，从而促使企业更好地实现经营业绩，由工作内容驱动业务发展。在衡量时，既要考核客观目标，也要考核主观目标，二者对应的工作也要做相应考核。
4.明确各个层级的工作任务有助于实现企业管理的透明化。比如说，即使企业的首席执行官身在雅典，他也能对远在莫斯科工作的一线经理的工作情况了如指掌。他只需要问几个简单的问题，就能了解到有关情况或指出需要解决的问题。
5.关于用人的决策能力将大幅提升。使用业绩梯队模型，可以使对岗位和对业绩的要求更加具体与清晰，遴选的决策也会更客观和更可靠。通过使用一整套的衡量标准，很容易判断出谁应该升职，谁不应该升职。决策标准的连续性，能够提高整个企业各层级之间工作上的连贯性。
6.有助于领导更合理地分配时间。因为各层级的领导只有清楚地了解了必须要实现的业绩，他们才能在正确的层级上工作。例如，那些收入丰厚的企业高级管理者往往需要对其更为复杂的工作进行考核，大多数企业的产品交付和服务提供则是由级别较低、薪酬也相对较低的员工来完成。以往那种拿着高工资干“擦玻璃”活儿的现象再也不会出现了。领导职位的管控范围也会得以扩大，而不需要增加任何成本。
7.员工培养与辅导目标会以业绩作为基础，更加清晰。这样，不论是所投入的金钱还是时间，都会产生比以往更好的经营业绩。对员工的辅导更有目的性，员工的成长结果也可以进行衡量了。
业绩梯队模型除了具有以上七点好处之外，还能将人力资源发展项目与整个事业部门和职能部门业绩考核的连续性有机地结合起来。在这里，我并不想一一列举所有的好处，但是，我只要求简单记住下面这一点：业绩梯队模型改变了业务管理中有关人员管理方面的“源代码”，它使企业将关注点从行为科学或者具体活动转移到区分不同层级的业绩上。简言之，业绩梯队模型是以业绩来定义领导和管理者的。领导力发展中的挫折和解决方案
很多企业已经通过各种不同的方式，以业绩梯队模型中获益，因此，在本书中，我将和大家一起分享这些企业的故事。在这里，我想以一种特别又很重要的方式着重介绍业绩梯队模型是如何帮助组织发展的，也就是如何用于领导力发展的。领导力发展对于建立和打造一个能够可持续发展的企业而言是至关重要的，这也是使许多领导集体彻夜难眠、整天处于压力之下的关键问题。
你不妨问问自己为什么自己的企业里没有足够多的优秀领导人才。你所雇用的人才都是“顶尖人才”，同时你也设计了多种多样的领导发展项目，每个员工都认同你们的能力模型，在公司或业务部门内部，都有教练在指导工作，而且公司也制定了谨慎的继任者计划，可是为什么就是缺乏优秀的领导人才呢？
每年我都会接到许多电话咨询这方面的问题，给我打电话的人都坚持说他们所做的领导力发展的事情是正确的，但结果和期望却大相径庭。下面，我向大家列举三类最典型的案例，从业绩梯队模型的角度阐述领导力发展需要在哪些方面做出改变。案例“虽然我们有全方位的领导力发展项目，但还是不能培养出能够负责某一国家业务的经理。我们仍然需要经常从外部寻找人才。”
我认为上述这种情况是由于企业过度重视销售和盈利增长，忽视战略规划、人才发展计划以及各层级组织建设所造成的。企业内部对员工工作的定义过于简单，对负责某一国家业务的经理以及其直接下属都使用类似销售人员的考核方法。案例“我们有一系列各种各样的领导力发展项目，在全世界范围内广泛实施。曾经还有一家杂志为我们颁发了领导力发展实践的最优秀奖。我们拥有一大批专家专门从事管理者发展工作，但我们付出的努力还不能达到我们所期望的效果，也就是说，我们付出了五年的努力，但我们所获得的进步却很小，与所付出的努力远不相称。”
我认为上述情况的出现是由于在领导力发展项目的设计中，缺乏对不同的参加者进行有针对性的设计，也就是说，在发展项目中，不同层级的员工往往在同一时间内被要求参加同样的发展项目。这些项目往往鼓励不同层级的领导做同样的事情，而不是有区别的事情。同样，往往也会因为该项目的负责人发生变动而改变。这样一来，没有具体的业绩目标作为指导，每位领导发展项目的负责人都会根据自己理解随意改变发展内容的设置。案例“我们已经成立一个专门小组，有针对性地解决企业即将面临的领导层人员大批流失问题。我们制定了继任者计划，开展了许多领导者发展项目；我们也请外部教练每天对员工进行辅导，但是我们后备力量的实力还是很薄弱。”
针对这种情况，我认为问题的根源是企业最重要的层级，即部门总监，他们需要发展的最关键项目没有得到重视，即在发展下属或预算管理方面没有对他们提出要求。在企业发展战略的制定过程中，没有要求部门总监参加，这些总监不需要负责发展继任者。因此，他们的实力上看起来“太弱”，无法得到提升。
其实，这三家企业在很长时间内都是非常成功的企业，不论在哪一家企业内供职，都是非常值得骄傲的。这些企业里不乏优秀的人才，企业也投入了巨资用于领导力发展。但这些企业都无一例外地在领导力发展方面出现了问题，尤其是在选取正确的起点方面，无论是培养对象的选择还是发展项目的设计，都不能反映领导力发展的真正要求。我们认同完成企业的工作任务和实现企业的经营目标都是最重要的，但由于这些企业都没能做到明确定义各层级的工作，因此，使领导能力能够得以提高的最重要的工具，即工作本身，也成了这些力量发展的障碍，更不用指望发展课程和教练指导能解决这些问题。
通过以上三家企业的案例以及在其他企业的工作实践，我得出了以下两条结论：
1.充分定义不同层级所期望的业绩是领导力发展项目取得成功的前提。
2.如果能够明确不同层级所期望的业绩，领导梯队模型用于领导力发展就能发挥更大的价值。
只有企业的每一层级都明确了需要完成的工作，设置了相应的业绩考核标准，领导梯队模型才会产生更为有效的作用。基于此，业绩梯队模型产生了。业绩梯队模型是培养领导力的起点，而且也正因有了业绩梯队模型，才能使企业在合适的时间、以合适的方式完成想要完成的经营目标。阅读本书，你的收益
业绩梯队的核心思想是：每个组织必须为各层级设立特定的存在目的和可以衡量的结果。在本书的第二部分中，为了定义每个层级的预期业绩，我将首先着重讲解与企业每个层级特定存在目的相关的最重要业绩。所期望业绩也包括一些重要的业绩，即那些能够使企业与众不同，但是却往往被忽视或者误解的结果，此外也有可能包括为更好地实现业绩提供支撑的某些结果。例如，竞争力分析结果会为企业战略的制定提供支撑。对这些结果以及那些必须向下一级传递的结果进行总结和罗列，呈现出一整套不同层级的业绩和期望业绩衡量标准，这是具有现实意义并可操作的。所有这些业绩梯队在很多成功的企业中实践着，一直在使用。为了保护企业的隐私权，企业的具体名称这里暂不透露。为了帮助诊断可能的问题，我指出了各个层级上普遍出现但却被错误实行的结果。
使下一层级获得成功是业绩梯队模型的第二核心思想。每一层级必须为下一层级贡献一定的关键结果，这样才能帮助下一层级明白该做什么以及如何去做。
本书的第三部分讲述了如何应对业绩梯队模型实施过程中的各种挑战。针对扫除存在于多数公司的阻碍业绩提升的那些不可避免、根深蒂固的障碍，本部分使用了很大篇幅进行阐述，还详细讲述了一种能够帮助员工和领导从企业的一个层级成功过渡到另一层级的新方法。至于其他有助于企业成功的措施（都是依个人实际经验所得）都将在最后一章进行讲述。
阅读本书后，希望你能明白，面对目前这种高度不确定的商业环境和日常工作挑战，企业应该如何去大胆地接受各种不确定因素，而不是惧怕这些不确定性；如何开发新的方式方法，而不是刻意回避；如何提高领导能力，而不是降低领导能力。
也许你会觉得先看一看实际业绩梯队模式究竟是什么样会对你继续阅读有帮助，在本书后面的工具1就是目前正在使用的一种完整的业绩梯队模式。本书会告诉你如何建立一套完整的企业业绩梯队模型以及如何正确地使用业绩梯队模型。第1章定义企业特有的业绩梯队
2008～2009年的全球金融危机为企业需要建立业绩梯队模型提供了最强有力的证据，同时也暴露了许多企业在大规模经济危机时缺乏业绩梯队管理思想。现在，请想想在经济萧条时期，你能否回答以下这些问题？然后现在，你又能否回答这些问题：
·在你供职的企业里，每位领导现在想要努力实现的结果是什么？你能否快速得到这个答案呢？
·所要实现的关键业绩是否都已经指派下去了？
·每位领导是否都清楚实现最佳业绩所需的各项要求？
·每位领导是否都按其被赋予的层级角色进行工作？
·是否用了正确的方式完成正确的工作？
·哪些领导约束了其直接下属业绩的发挥？
·你明白自己的角色吗？
在过去的几年中，尤其是在全球经济陷入低潮的时候，我发现许多领导都回答不出这些问题，而且企业内似乎也没有人知道企业究竟想要取得什么样的结果。在经济快速增长或是经济形势稳定的时候，企业还有可能回避回答这些问题，然而一旦企业遇到任何形式的经济危机或者处于任何变革的重要时期，便不能忽视这些问题。正如本书导论部分所讨论的那样，我们所处的时代是极其反复无常并充满不确定性的；即使企业能够从全球金融危机的阴影中走出，恢复到良好的经营状态，它们还会面临许多类似的挑战。如果企业领导层不能回答以上问题，当他们面临这些挑战时，一定会深陷泥潭、步履维艰。
帮助企业领导尽早找到这些问题的回答，是我近年来的工作使命，也正是这一使命，激励我提出了企业业绩梯队这一模型。
现在，回过头来想想你对这些问题的回答，如果你对其中任何一个问题的答案是否定的，那么你就需要借助业绩梯队模型来帮助你得到肯定的答案。企业只有经营目标和关键绩效指标是不够的，因为只有这两点并不能囊括企业内所有领导的业绩、管理业绩或关系业绩。企业的预算和战略不再是衡量其运营状况的可靠指标，事实上，预算和战略常常被曲解，或者不能用来具体指导企业的工作。一旦意识到这一点，企业就会迸发出强大的动力去实施业绩梯队模型。
那么，如何实施业绩梯队模型呢？乍一看，你可能会觉得定义企业内各个领导层级所要实现的业绩是一项极其艰难的任务，但我可以向你保证，只要你能够遵循实践过的方法流程并汲取先行者的经验，这项工作是完全可以完成的。
建立业绩梯队模型的流程包括以下六个步骤：
·明确建立业绩梯队的目的：首先要弄清楚你想要实现什么样的业绩；
·收集数据和信息：找出企业当前需要实现的业绩是什么，以及哪些业绩是应该做但是目前还没有做的；
·对收集的数据进行整理和分析：用一种有效的方式对收集的数据进行整理；
·明确各层级要实现的业绩和其衡量标准；
·确认衡量标准：获得领导的同意；
·允许业绩梯队模型有一定的灵活性：允许不同的工作团队根据其具体需求调整业绩衡量的标准。
接下来，我将会对以上六个步骤一一讨论，讨论中也会引用本书结尾部分提供的工具1中所涉及的案例，有了这些案例的帮助，我们能够更容易理解并使用这六个步骤中所涉及的内容。同时，我会附上“经验教训”这样的栏目，和大家分享从以往的困难经历中所获得的经验教训——既包括我个人过往的实践经验，也包括上百家使用过业绩梯队模型的企业的实践经验。那么，首先让我们一起来探讨第一个也是最重要的一个“经验教训”。经验教训大多数领导层在业绩方面的问题都可以追溯到企业架构的纵向设计。
本章开始部分所讲的几个问题都与组织设计有关，而组织设计也是企业的“黑洞”。虽然领导们在这方面投入了很多精力，但收效甚微。这是因为领导们几乎将所有的精力都投入在组织架构的横向设计，他们争论的焦点是根据客户、职能、地域还是产品对组织架构进行横向设计，组织架构的横向设计一般仅有几种方案可选择。虽然企业组织架构的横向设计至关重要，但是，企业架构的真正问题是组织架构的纵向设计。企业管理者的管理不到位，导致的不同层级之间存在管理空当，或是微观管理导致的管理重复，或是承担较高层级角色的人却做较低层级的工作，以及过于狭窄地定义较低层级的工作范围，以上这些问题都会影响许多公司的经营业绩。组织纵向架构的问题不断出现，同时需要企业领导花费更多的精力应对。这些问题不仅阻碍企业经营业绩的实现，而且还会拖企业内部管理的透明化和领导力发展的后腿。
就这点来说，也许你曾怀疑业绩梯队模型是否适用于决定企业内部工作任务分配，即该模型是通过自上而下的方式分配工作任务，将战略转化成较低层级的具体工作任务。为了帮助企业实现最好的经营业绩，企业领导者应该开发企业独特的业绩梯队模型，而不是使用一个通用的模型，也不是从其他企业直接照搬。其实，开发企业自己独特的业绩梯队模型是非常容易的，只需要一个小型团队，其成员能够基本了解公司和业务情况以及日常做的工作，并具备结构化访谈的经验和技巧，便可以在10个工作日左右完成这项工作。
如果你想设计一个适合自己企业的业绩梯队，并不需要完全重新开发，可以借鉴我在过去20年实践中所使用的方法论，其核心就是前面讨论过的六个步骤。下面，我们将逐一讨论这六个步骤，在阅读的时候，希望你能仔细思考在每一步骤中获得的经验教训，并思考如何将这些经验教训运用到你将来的模型设计中。明确建立业绩梯队的目的
那些成功开发和使用业绩梯队模型的企业都有一个共同点，那就是一开始它们就很清楚为什么要使用业绩梯队。因此，在开始做任何工作之前，你首先要明确希望通过业绩梯队实现什么样的业务结果或好处——简而言之，业绩梯队模型有助于选择正确的工作任务和设定合适的业绩衡量标准。以我曾经服务过的企业为例，看看这些企业开发业绩梯队模型的目的是什么：
·根据不同层级的业绩要求，下放与之相匹配的责任和权力（采矿业）；
·加快发展负责某一国家业务的事业部总经理（快速消费品业）；
·实现企业向新地区或国家扩张（软件业、酒店行业）；
·调整领导者的工作重心，明确企业内所有层级领导的预期工作贡献（交通运输业）；
·实施组织变革（生活消费品业）；
·促进企业领导力发展（建筑业、金融业）；
·降低企业经营成本（制药业）。
当然，建立业绩梯队也会有其他的目的，但关键是在进入建立业绩梯队模型的第五个步骤前（即验证并确认衡量标准阶段），一定要明确建立该模型的目的是什么，因为在收集数据和信息阶段你需要访谈许多人，被访者也需要了解建立业绩梯队模型的目的。
在开始建立业绩梯队模型之前，应该多花时间考虑并和大家讨论：为了达成更好的业绩或者获得更大的成功，企业运作方式和/或领导的工作任务需要提出哪些调整或提高。对企业各个层级领导做了什么工作，没做什么工作，既要分开考虑，也要统筹考虑。通过业绩梯队可以实现分配尚未落实的工作任务，加强对有待提升领域的重视，向下转移原属于下属的工作任务，以及对各层级领导的日常工作提出更多挑战，进而帮助领导成长和发展。
为了保证企业各个职能部门高速运转，企业的各个层级需要相互连通，不能出现空当或重复。由于高层级的监督要求和低层级的执行要求，不论是哪一层级发生任何变化，都会立即影响到其上一层级和下一层级，同时各层级被赋予的权责也会发生变化，因此如果你对企业某一层级的工作任务进行调整，就会影响其他所有层级。所以，不要将思考仅局限于某一层级本身，还要思考对其他层级的影响。不过，只要你建立业绩梯队模型的目的很明确，你就会自然而然地全盘规划各个层级，将企业的每一层级与要实现的目的紧密结合起来，避免出现空当和重复。案例
我曾经被邀请去一家快速消费品公司，帮助他们培养高效的事业部总经理，这家公司的事业部总经理被视为一个孤立的层级。在与几位事业部总经理访谈之后，发现他们的工作能力之所以没有得到很好的发展，主要是因为他们的上级未给予宽泛的工作任务，而且仅通过一套片面的衡量指标（即营业收入和营业量）进行业绩评价。如果将事业部总经理要实现的业绩扩展到人才培养、战略制定和执行以及流程改进，同时我们也要对他们的上级（即集团总经理）的业绩衡量标准和能力要求做出相应的调整，并将任务向下分配到合适的层级。此外，事业部副总经理的工作职责也会相应扩展，一方面为将来接任事业部总经理职位提前做好准备，另一方面也可以接手事业部总经理当前所承担的一部分工作。这样，为了分散平衡工作压力，事业部副总经理的部分工作就会向下移转到部门总监。对任何一个层级的调整，都会影响到企业其他各个层级。
因为这家企业一开始思考过于狭窄，没有对需要解决问题所花费的成本和时间做任何准备。因此，按照我们的方法，一次处理企业某一层级的问题，几乎需要整整一年的时间，所以，在为企业构建业绩梯队模型时，一定要全局考虑，不能低估企业每一层级会受到的影响，这一点至关重要。收集数据和信息
在收集数据和信息的时候，需要严格遵循访谈规则，因为在业绩梯队模型建立的问题上，必须要考虑所有层级的回答，而不能只考虑某一个层级或者某一个人的意见。企业往往会重视少数人或者某一特定职能部门领导的意见，而不去关注其他人的想法，这一现象很常见，但是作为业绩梯队模型的开发者，需要从全局出发，获得最佳的答案。此外，访谈者必须使用一套标准化的访谈提纲，遵循访谈规则，以同样的方式向所有被访谈者提出相同的问题。
对访谈者的另一个要求是：需要深刻理解何为有效答案。选用一套标准的访谈提纲，能够帮助你从被访谈者那里得到有用的答案，但是访谈者必须能够“翻译”所听到的答案，能够对被访谈者回答的完整性和有效性做出判断，有时还需要追问受访人以便获得完整的回答。访谈提纲
确定访谈提纲与建立业绩梯队模型的目的是直接相关联的，也直接决定企业是否能够建立一个理想的业绩梯队模型。在建立业绩梯队模型的过程中，需要有一套必选的核心问题，此外，还需要准备一些与建立业绩梯队模型的目的相关的随机问题。核心问题通常是针对被访谈者所从事的工作本身提问的，而随机问题通常会涉及很多方面，例如与建立梯队模型准备工作相关的问题、有可能出现的变化、层级之间的特别关系以及任何你感兴趣的具体问题或者任何机会。经验教训企业领导对业绩的阐述不一。
有一大批的企业领导，他们只能说出与财务或预算相关的业绩。当他们被问及企业要实现的业绩时，他们会列举出具体的工作任务；当被问及要实现业绩需要完成哪些工作任务时，他们又开始列举具体的工作活动，或者干脆就说这个问题刚刚已经回答过了。在实现业务
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]