借势：互联网时代新营销法则(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：林海亮

出版社：北京联合出版公司

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借势：互联网时代新营销法则试读：

推荐序一：一切皆可借势

顺势而为—可能不是企业取得成功的唯一理由，但一定是成大事的必然条件。

为什么会有蒙牛、小肥羊、蒙草品牌的成长奇迹？

为什么叫“褚橙”的“云冠橙”就会引起市场的供不应求？

为什么马云一直提到“比尔.盖茨曾说过‘互联网会改变人类的方方面面’”？

追其根本原因，就是因为有些企业善于识势、借势。有些企业家善于整合利用资源为自己服务，而有些企业家只知道孤军奋战，更有甚者，只知低头拉车不知抬头看路，结果自然不尽如人意。

孙子认为成大业者必先做到“识势”，而后才能“借势”。所谓“识势”，一是要有对形势的发展和趋向变化的认识与谋断能力；二是要有对自己是否具备借势的条件与实力的清醒认识。不能“识之于势”，也就难以“借之于势”，所以说，“识势”是“借势”的前提条件。正因如此，才会“台风”来了只有小米这头“猪”飞上了天，本质在于“雷布斯”的识势和借势，准确把握了行业的竞争态势。

小米的突围、蒙牛的火箭速度、小肥羊的羊帝国、蒙草抗旱的小草美丽中国，速成之略也在于借势之道。

很多企业家都明白，新的品牌、新的产品不借助人们已有的认知，很难快速确立自己的属性，甚至根本无法存活和发展下去。因为人们更愿意相信已有的认知，有时认知甚至大于事实。那么，对于企业来说，新品牌、新产品要如何借势出海呢？

蒙牛最初的口号是“创乳业第二品牌”，也就是说，蒙牛在刚出生时的目标就是行业老二的地位，其目的是借助同行老大（伊利）的行业地位，虚拟自己大企业的形象。

小肥羊的口号是“不蘸小料涮肥羊”，目的是达到差异化认知，因为别家火锅基本都要蘸小料。不过与其说是差异化认知，还不如说小肥羊是借助“草原的羊更美味”来得直接。

在大多数人的认识里，深圳的电子产品与内蒙古生产的电子产品相比较，不用说明品牌，一看产地，销售结果就基本定型了，深圳的电子产品销售得多。当然，如果内蒙古的牛肉干和深圳的牛肉干相比，显然内蒙古的牛肉干更具优势。因为在人们的认识里，内蒙古更具备纯天然肉制品的先决条件。

一个好的广告，一个好的策划，其实大都是善于找到市场认知的感知点，用市场已有的认知势能，实现快速沟通、快速建立认知信任的目的。开拓新市场、推出新产品，一切都是未知。在这个时候，你说什么、做什么，可能并不重要，你只是人群中的1%，当99%的人认为天空是红色的时候，你所谓的“蓝色真理”很可能已经毫无意义。

现在的市场竞争，更多的是借势能力的竞争，从企业成长到构建品牌，从开拓市场到推广产品都要懂得借势！“势”无处不在，无时不有，一切又皆可借势。我相信，只要善于借势，企业都能以更低的成本、更快的速度得到市场和消费者的认可，也会有更多企业实现蒙牛、小肥羊式的成长奇迹。

最后，祝所有的企业都能找到属于自己的“台风口”，实现飞速发展。蒙牛、小肥羊、蒙草品牌策划人/投资人孙先红  第七章借支点——让品牌快速腾飞

借“时事热点”引起持续发酵

自古及今，趋势是不可抗的，或许只有它才有资格说出“顺我者昌，逆我者亡”的豪言壮语。面对趋势，企业要做的就是顺势而为，而时事、平台、环境，便是其快速腾飞的支点。

很多时候，趋势具有爆发性，在企业经营的某个节点，趋势往往会快速爆发并释放出强大的能量。然而，我们通常只能看到趋势的表象，却难以发现其深层次的并持续发挥作用的内核。

企业在借势发展的过程中，其本身会具有内涵性、文化性、持久性等诸多特征。也正是拥有这些条件，势能的作用才真正得以发挥。当阶段性的营销事件结束后，企业还需要一个能够持续性发挥作用的支点。

借势的第一个支点，是发生在大环境或行业环境中的“时事热点”。企业通过借“时事热点”之势，达成自身势能的持续发酵。

说到借“时事热点”之势持续发酵，不得不提到一个人，他就是被誉为“中国首善”的陈光标。东南亚发生海啸，陈光标高调出镜，向海啸灾区捐出了300万元；汶川地震，他带领救援队千里救灾，救回131个生命，还向地震灾区捐赠款物过亿元；甘肃舟曲县发生泥石流灾害，他捐赠1000万现金及5000台电脑用于灾后重建；四川省雅安市芦山县发生7.0级地震，他带着13台大型机械以及棉被、电筒等物资抵达灾区，并将带来的30万元现金分发给灾民。

不仅如此，陈光标在其公司网站上刊出了致比尔.盖茨和巴菲特的一封信，他在信中指出，当即将离开这个世界的时候，能够把财富归还世界，是一种高尚和伟大。所以，他说：他在离开这个世界的时候，将不是捐出一半财富，而是捐出自己的全部财产。为了响应“中国城市无车日”，陈光标砸毁一辆奔驰轿车，并且向其公司员工发放200多辆自行车，倡导低碳绿色出行。

陈光标用统一的“高调捐”实现了个人势能的持续发酵，却也引来各种争议与质疑。他似乎总处在舆论的风口浪尖，却至今也没有被哪一个浪头拍倒。面对非议，他曾公开表示，“我认为，中国就需要我这样的‘暴力慈善’，来推动整个社会的慈善进步，社会对我的行为有争议，有讨论，是好事”。

也许陈光标用“高调捐”唤醒更多富人投身公益事业的方式存有争议，我暂且不谈谁是谁非。单看陈光标借“时事热点”之势，吸引公众眼球、提高事件曝光度的目的确实已经达到了，而且其轰动效应还将持续发酵。

在体育界，超级新星的出现和超级巨星的退役都是毋庸置疑的大事。所以，在这一领域，这些未来之星与即去之星通常都是运动品牌所争相追逐的焦点。

每年的NBA选秀季，都是阿迪达斯、耐克这些运动品牌争夺未来巨星的战场。2002年，姚明以状元秀的身份被休斯敦火箭队选中，正式进入NBA，中国球迷一夜之间开始热切关注火箭队，这件事在当年的影响力不亚于乔丹复出。

次年，姚明和锐步签下了长达7年的合同，据悉金额高达5000万美元。此消息公布当天，锐步股价便上涨51美分，但由于锐步传播失误，没能持续地扩大这一事件的影响力，导致其在中国市场的销售情况并不理想。

与锐步的失误相反，火箭队则因姚明的加入受益良多。据悉，在姚明加盟火箭队之前，亚历山大只用了8500万美元便买下火箭队，其市值大约为2.55亿美元；而在姚明加盟之后，火箭队获得了来自中国公司的丰厚的赞助，其价值开始快速飙升，截止姚明退役前，火箭队的市值早已近5亿美元。

此外，《华尔街日报》2008年统计数据显示，NBA的一块广告牌的价格为每分钟25万美元，这还只是常规赛的价格。NBA前总裁斯特恩曾说，中国是NBA除美国本土外最大的市场，并且每年会从中国获取大约5000万美元的收入，这占NBA总收入的1/5，而其中有一半是归火箭队的。

火箭队借姚明这一热点之势获得了丰厚的收益，尤其在中国市场获得了巨大的成功。

其实，对于企业而言，借时事热点之势打造品牌势能早已成为常态，许多企业都具备这样的思维和功力。而一部分企业没能借此实现品牌势能的提升，没能借此达成品牌势能的持续发酵，究其原因，则在于他们将偶发的大事件仅当作一个可供传播的点，却没能持续地将借势时事热点当作一条可传播的线。故此，企业即使利用了时事热点达到了短期的轰动效应，也难以让该效应持续发酵并发挥作用。

2014年，李娜宣布退役，各大品牌纷纷借势于中国网球一姐退役这件大事，借机开展了一系列的情感营销。例如，耐克的广告语“敢出头的鸟才配飞更远，向飞翔了15年的出头鸟致敬”；奔驰的广告语“星辉旅途，感谢有你”；可口可乐的广告语“娜些快乐，感谢有你”；伊利的广告语“经历无数，最美不过执子之手”“这不是结束，这是新的开始”；力帆汽车的广告语“下一段征程，一触即发”；飞利浦的广告语“听从自己的声音，娜样就很好”；脉动的广告语“感谢你，娜些年带给我们的脉动”；昆仑山雪山矿泉水的“不是告别，只是换一种方式所向披靡”……

这些企业做出的广告无不精彩，但传播后的反响却不可同日而语。原因何在？也许就在于企业借势的持续性。像耐克这类将借势当作习惯，并让消费者将品牌的“精彩”当作习惯的企业，自然会得到更多人的关注。

甚至当李娜退役的消息传出时，网友做的第一件事便是去耐克微博搜索相关消息；而有些企业只是将时事热点作为品牌可借力的独立点，缺乏持续借势的热度，企业没有收到时事热点带来的持续效益也是理所当然的事情。

企业以“时事热点”为支点，引发持续发酵，并不是说只针对某一时事热点发力就能够达到品牌势能持续发酵的效果，而是要企业不断借势时事热点，将一系列有关联的时事热点作为节点持续传播，以引发消费者的持续关注。

借“开放平台”可一夜扬名

企业借势的第二个支点—开放平台。

这里所说的“开放平台”，通常指网络、手机终端等平台；之所以要强调“开放”，是为了表明这类平台低门槛、高参与度的特性。

在开放平台中，每一位旁观者都可以自主成为参与者，每一位参与者都可以自由发表言论，让自己成为整个事件的组成部分。低门槛的特性，让开放平台获得了更大的受众人群；而高参与度，则激发了受众的参与热情，增加了受众基数及二次甚至多次浏览的可能性，提高了平台的活跃度。

企业对开放平台信息传播投入的成本较低，可能收获的价值却难以数计。所以，开放平台是企业最适宜企业传播信息、传递品牌势能价值导向的途径，也是中小型企业实现快速成长较为可靠的平台。

与人们口口相传的方式以及传统宣传平台相比，开放平台的品牌势能传播更易达成病毒效应，且传播速度之快、传播范围之广、传播影响之深都是传统平台所难以比拟的。例如，近几年一大批网络红人迅速蹿红、许多名不见经传的小品牌一夜扬名，都与开放平台的出现有着密切的关系。

如果在百度搜索“凤姐”这个关键词，会出现438万条相关信息。若单看百度的信息量，还真能与很多知名品牌的网络信息量一较高下。而此时，距凤姐成名也不过6年的时间，这要归功于网络这一开放平台。

2009年，凤姐在上海散发1300份令人咋舌的征婚传单，2010年，江苏卫视《人间》邀请其参加节目，她给大家表演了一出极为狗血的好戏。随着节目的播出，“罗玉凤”事件开始升温，网络上“罗玉凤小组”“罗玉凤贴吧”等词条陆续出现。

凤姐开始频繁地出现在电视节目和网络谈话节目中，并不断通过博客发布男友应征的情况，引来网友们一片哗然。在节目播出之后，《重庆晚报》深入“凤姐”的出生地“追寻她的过去，挖出她的生活”，报道一经推出便被各大网络媒体疯狂转载，让凤姐成为当之无愧的网络红人。

此后，接连不断的选秀、做客节目让其个人势能得以持续发酵。在短短的时间内，凤姐就由一个毫不起眼的农村女孩变成了代言价格高达30万元人民币的网络红人。毋庸置疑的是，网络这一公开平台帮助凤姐得以一夜成名。

一个流落街头的流浪人却因一张无意间的街拍照片红遍全国，并最终返乡、团圆。这不是童话，是专属于网络时代的开放平台创造的奇迹。“犀利哥”的走红，始于一张被当作测试新相机的照片上传至蜂鸟网。2010年2月，该照片出现在天涯论坛上一篇名为《秒杀宇内究极华丽第一极品路人帅哥！帅到刺瞎你的狗眼！求亲们人肉详细资料》的帖子中。

借网络这一开放平台极高的参与度，犀利哥迅速走红网络。走红的同时，当然也少不了质疑，人们认为这是一次有预谋的炒作，是一次“打造网络红人”的营销活动。但随后的结论让人们闭上了自己的嘴巴。有网友评价：“神一样的男子，唏嘘的胡碴子，那帅到无敌的梵风衣，还有那杂乱的头发，迅速秒杀了观众。”

一夜成名带来的不只是暴增的粉丝，更多的是网络的争议，争议持续几天之后，一篇“真相帖”的出现揭开了犀利哥流浪人的身份。随着网络进一步热议，不到半个月的时间里，犀利哥由流落街头走入救助站，又由救助站走上了返乡路。犀利哥的传奇并没有结束，借势犀利哥事件，“犀利哥”男装品牌、《犀利哥传奇》电影陆续出现在我们的视线。不得不说，犀利哥不仅借网络这一开放平台找到了回家的路，更找到了人生的路。

凡客诚品是以网络为载体的病毒营销的经典案例。2010年7月，凡客诚品铺天盖地的广告出现在公众的视线中，韩寒、王珞丹的巨幅照片，配以简单、直接、个性鲜明的“我和你一样，我是凡客”结尾的文字，迅速引发了消费者的关注与效仿。“凡客体”最初的自主模仿与传播者，是对于品牌比较熟悉、关注的人。通过他们的宣传，越来越多的人发现了其中的趣味，对该品牌并不太熟悉的喜欢网络新鲜事物的上班族、上学族也逐渐开始了“凡客体”的撰写与传播。而这些受众群恰恰是凡客最为重要的目标消费群。不久，凡客诚品的病毒营销就此初见成效，越来越多的人加入了恶搞“凡客体”的大军中。

经过网友的想象与加工，“凡客体”这一个性鲜明的标签被转化为众多明星甚至个人的标签。据悉，在不到一个月的时间里，约有2000张“凡客体”图片被微博、开心网、QQ群以及各大论坛疯狂转载。

以开放平台为载体、以公众喜闻乐见的方式传播品牌势能的凡客，成为一次公众娱乐的焦点。而且，在网络这一开放平台上，“凡客体”本身也作为一个开放平台为消费者提供了自由发挥的空间。虽然凡客诚品后来因种种原因无法满足目标人群的需求，终究没能获得像小米一样的巨大成功。但毫无疑问的是，借开放平台之势一夜扬名的策略是成功的。

在传统平台日渐没落、开放平台空前强大的时代，我们的生活及商业环境发生了前所未有的巨变。当人们获取信息的途径由电视、报纸变成了网络，当人们的购物渠道由商场、专卖店转向了网络，当人们发表意见的渠道由日记、杂志变成了网络，当人们争论、争议的场合由实体空间转向了虚拟的网络。这个时候，开放平台的势能就已然以成熟的姿态出现在我们眼前。任何人不能忽视其存在，而企业也不能阻止其力量的发挥。

对于企业而言，实力的不足已不再是限制其影响力的桎梏，是否能够善用开放平台资源、是否善于面对开放平台的受众、是否懂得借开放平台之势打造品牌势能才是决定品牌能否快速发展的关键。

开放平台是相对公平的，在这个平台中，企业规模的大小并不能决定其势能传播的深度与广度。恰恰相反，若是缺乏借势开放平台的认知，大企业也可能在这里败走麦城；而拥有这些的中小型企业，则可能在开放平台这一支点的帮助下大展拳脚，实现品牌势能的全面提升。

借“环境激荡”能化危为机

企业每时每刻都生存在各自的商业环境中，而且承受着环境的变化带来的巨大影响。所以，企业很难脱离市场而独立存在。

无论是由人们的需求造成的市场容量扩大或缩减，还是由新技术带来的行业进步或退化，抑或是由大事件带给行业的正面或负面的影响，这个大环境中隐藏着很多危机，也孕育着无数生机。

企业，总是要在变化的商业环境中面临行业重组与洗牌的格局。善于借“环境激荡”之势采取适当的行动，企业往往能在动荡的危机中寻求到一飞冲天的机遇。

因此，激荡的市场环境，便是企业借势发展的第三个支点。

自古乱世出英雄，于人于企业都是如此。于人而言：若不是生逢乱世，周武王如何伐纣成一统；若不是生逢乱世，刘邦也许不能斩白蛇而安天下；若不是生逢乱世，朱元璋也许无机会驱蒙而复汉室。于企业而言：激荡的市场环境，造就了伊利、小米、农夫山泉等一大批新兴国有品牌。“多一些润滑，少一些摩擦”是统一润滑油播出的一则广告。其看似平平无奇，却借激荡的国际环境之势产生了巨大的能量。

统一润滑油在伊拉克战争爆发当天，紧贴在央视报道《伊拉克战争报道》之后，播出了“多一些润滑，少一些摩擦”广告。含蓄却立意鲜明的语言，简单却暗含品牌特性的文字，让统一润滑油出尽了风头。

统一润滑油在伊拉克战争期间投入了200万元的广告费用，为企业斩获了远超预料的收获。广告播出当月，统一润滑油的出货量就在往年同期基础上翻了一番，且当月销售额首次突破亿元；在广告播出后不足一年的时间里，让统一润滑油实现了市场份额由14%到40%的飞跃式提升。

伊拉克战争对很多国家产生了负面影响，当然也包括中国，而石油无疑是受到最大震动的一个行业。但换个角度，从传播的层面来看，伊拉克战争这一危机所带来的“全民关注”，对于每个企业而言，则都是可遇不可求的重要机遇。

如果说统一是借动荡的国际环境之势实现了品牌的快速成长，那么农夫山泉则是通过制造激荡的行业环境让品牌一举成名的。

品牌建立之初，瓶装饮用水市场几乎完全被纯净水占据，娃哈哈纯净水的明星战略、乐百氏的“27层净化”概念，都牢牢占据着各自的市场难以动摇的地位。农夫山泉若想要在纯净水市场中占据一席之地是难上加难的事情。

在这样的市场状况下，农夫山泉并没有选择安心地当一个纯净水行业的小角色，而是选择在瓶装饮用水市场中制造一场巨大的波动，并借激荡的市场环境之势找到行业危机中属于自己的机遇。

2000年，农夫山泉因纯净水对健康无益而停止的声明在整个行业中引发了一场剧烈的震荡。“对健康无益”巧妙搭上了当时关注日盛的食品安全的顺风车，引发了一场巨大的舆论争议。虽然，人们最终也没有得到纯净水是否对健康有什么副作用的明确结论，但却让农夫山泉找到了借势的机遇，依靠“农夫山泉有点甜”的矿泉水悄然登上了行业第一的宝座。

借环境激荡之势化危机为生机的又一个经典案例应该是，潘石屹的“挖人事件”。这也成为其事业的转折点。

1999年8月，离开现代城的邓智仁利用高额报酬的诱惑与“末位淘汰制”给销售员带来的压力，同中国第一商城（现代城的竞争对手）联手导演了震惊业内的“挖人事件”。

一夜之间，现代城的50多名销售精英悉数被中国第一商城高薪挖走。紧随其后，中国第一商城迅速召开了新闻发布会，声称他们强有力的竞争对手现代城已经垮了，并诱导购买现代城房子的消费者退房以购买中国第一商城的房子。

这一系列的事件，将现代城推向了风口浪尖，现代城的前景堪忧。然而，在极为不利的市场环境下，潘石屹并没有选择息事宁人，而是选择借势推波助澜，将危机变成了生机。

潘石屹写了一封题为《现代城的四名副总监被高薪挖跑了》的信，并以这样一段话作为结语：“现代城的员工，无论我们成功还是失败，无论我们受到竞争对手什么样的打击，千万不要忘记我们做人的准则，不要忘记我们的使命，也不要忘记客户对我们的期盼。”

这封信不仅出现在现代城员工的手中，还出现在公众的视野，《北京青年报》《北京晨报》《北京晚报》《精品购物指南》等报纸刊物纷纷刊登此信。随后，《经济半小时》与《北京特快》都做了相关报道，帮助事件进一步扩大化。

借助这一事件的影响力，现代城成为北京最知名的楼盘，而借“挖人事件”形成的个人势能，让潘石屹成为房地产界最知名的人物之一，并为其后来SOHO现代城的热卖打下了基础。

激荡的市场环境有危机也有生机，它可以让规模庞大的企业旦夕陨落，也可以让初出茅庐的新生企业扶摇直上。它从不在意企业的过往，也不倚重企业的实力，仅以“适者生存”作为判断企业兴衰的标准。

在激荡的市场环境中，适应环境、符合消费者需求的品牌才能成为新的王者，而不适应环境、脱离了消费者需求的品牌则将面临被清洗、被淘汰的结局。以动荡的市场环境为支点，借其势能，才是企业化险为夷的核心动力。

借“品牌延伸”来扩大影响

企业不能盲目扩张，也不能止步不前。

当企业发展到一定规模时，某些基于经营、市场或品类的限制因素会成为企业发展的瓶颈。在这些因素的干扰下，企业很难实现进一步的成长，却容易停留在原地止步不前。在这样的前提条件下，选择“品牌延伸”为支点就成为企业突破瓶颈、实现进一步成长的有效手段之一。

品牌延伸，不是要求企业“全能化”，也绝非让企业做到“大而全”，而是在特定的市场环境中—如品类分化、跨界成为必须等情况—为企业旗下各品牌打造不同的核心利益点，以此实现各品牌的专业化价值并打造其专业化形象。

品牌延伸带给企业的，不只是品牌销量、市场地位的提升，更重要的是企业影响力的扩大及强化。借“品牌延伸”之势，企业可以让自身的影响力在最短的时间内得到最大化的提升。

企业若想借品牌延伸之势，需要对自身各品牌的发展战略有清晰的认识，确保其发展战略的合理性。在品牌延伸的初期，企业通常面对的品牌延伸发展战略有三种：一是伞状，二是灌木状，三是树状。下面，我们来逐一分析。

伞状品牌发展战略。是指用一个已成功的品牌为企业旗下所有品牌撑起一张大伞。不用考虑各品牌是否有什么冲突，也不用考虑各品牌是否适合。在企业发展的初期，许多企业都选择伞状品牌发展战略，因为这种战略最容易实践操作，也最易于让消费者接受。

但这种战略也常常给企业带来难以弥补的伤害，原因就在于，虽然突出了某一明星品牌的优点，但却埋没了其他品牌的特点，使企业很容易陷入单一品牌优势的怪圈。

灌木状品牌发展战略。是与伞状品牌发展战略分立于两个极端的战略。选择这种战略的企业，多半抱有“乱石打鸟，打着一个算一个”的心态，他们会同时或相继推进多个品牌，却从不肯等待任何一个品牌成型或占据主导地位。

这种战略会让企业主动分散自身力量与资源，进而导致企业失去集中发力的可能性，也会让企业错失诸多良机。例如，美的先后控股并参股华凌、小天鹅、荣事达，却把品牌整合做得一塌糊涂，几乎每个品牌都生产冰箱、空调或者洗衣机，甚至出现了自己与自己争市场的情况，其效果可想而知。

树状品牌发展战略。是指企业通过创新品类长期聚焦发展一个品牌，并逐渐主导该品类，然后根据分化趋势，适时推出第二品牌进入新的品类。这样逐步推进，最终实现多品牌布局。

这种战略的发展趋势就如同一棵大树的成长过程。第一步，栽植一棵小树苗，并不急于去扩展枝杈，反而要适时修剪其多余的枝杈，以此确保其茁壮成长。第二步，待小树苗的树干（主业）长高长粗，便可开始分化发展其分支（推动新品类分化）。这样操作才能让树木最终成长为参天大树，这样的企业和品牌才能做大做强。

需要注意的是，在树状品牌发展战略当中，品牌与品牌之间一定要具备各自的独立性，只有相互独立，才能降低企业借品牌延伸之势后出现品牌同质化的可能性。

了解了三种品牌延伸发展战略之后，企业若想借品牌延伸之势，又应该从哪些方面着手提升品牌的影响力呢？

首先，企业需要针对一个品牌进行聚焦，通过长期的努力与经营，使得该品牌在其所属品类中占据主导地位；让这一品牌拥有强势的影响力，为打造企业的影响力打下坚实的基础。

其次，由扩大的市场中提升认知层面的影响力。在这个层面，企业本身的影响力并没有质的变化，也不该在这个层面奢求自身的影响力会产生质的飞跃。通过这个层次，企业所应该达到的是，让新品牌站稳脚跟、在拓展的市场中获得一席之地，让更多的消费者对其有所认知。

再次，由细分市场中提升专业层面的影响力。在这个层次，企业需要将旗下品牌放在首要位置，通过品牌在细分市场中的良好表现，以及在专业领域中的强势形象，逐渐提高其影响力。其目的是为整个企业积蓄能量，为企业影响力的最大化做好准备。

最后，整合各品牌影响力的量变效果，以此实现企业影响力的质变。在这个层次，企业已经具备了针对广度与深度两个维度的认知，仅需要将不同品牌基于认知、专业两个层面的影响力进行整合，引导消费者完成由“品牌”到“企业”的嫁接即可。这样，企业便可将品牌的影响力尽归企业所用，达到持续提高企业影响力的目的。

借品牌延伸之势扩大影响的成功案例难以计数，仅以可口可乐、宝洁两个最为经典的案例供大家参考。

可口可乐的正式销售始于1886年，由于产品本身独一无二的特性，最初的可口可乐销售异常火爆。紧随其后的，便是各类仿制品牌的出现对品牌造成的巨大冲击，以及可口可乐利用弧形瓶塑造开创者身份的成功。

可口可乐公司以开创者的身份聚焦可乐这一品类发展了数十年，直到该品牌完全主导了可乐品类，市场份额一度超过70%，品牌在行业中拥有了无与伦比的影响力之后，才开始其他品类的延伸战略。

1950年，可口可乐公司的第二个品牌“芬达”出现。它的出现带来了全新的“水果汽水”品类。新品类的开创让可口可乐公司同样实现了快速成长，而即便是在企业已拥有巨大实力的前提下，其仍是在1960年芬达走向全球、其影响力已然成型的前提下才开始了延伸下一个品类—1961年，“雪碧”品牌出现在公众的视野中。

可口可乐公司正是运用品牌延伸的方法成功提升了企业的影响力，品牌个体影响力的量变实现了企业整体影响力的质变。

宝洁公司，以1879年出现的“象牙皂（Ivory soap）”起家。在此后的40多年中，宝洁只做了一件事情，集中所有精力让“象牙皂”成为肥皂市场中销售与影响力的双料冠军。

基于产品本身的品质优势，以及一系列的运营和推广活动，象牙皂占据了行业的主导地位。此后，当肥皂行业的品类分化已成为趋势时，宝洁才于1926年继象牙皂之后推出Camay香皂。自此，宝洁公司开始认真经营这两个品牌。

直到20年后，宝洁才又一次进行品牌延伸，推出全美第一个洗衣粉品牌“汰渍”。如今，宝洁旗下拥有8个洗衣剂品牌、6个香皂品牌、3个牙膏品牌、5个洗发水品牌，并在所属品类中均占据着主导地位。

宝洁品牌延伸的成功之道便是，积蓄力量、顺应市场趋势，在最合适的时间延展出最符合需求的品牌，让每个品牌都成为所属品类中的主导；最后，借旗下品牌影响力之势，形成属于企业的影响力势能。

品牌延伸，不是盲目地做大做全，是以市场、消费者需求为核心，以正确的多品牌态势为导向，在各品牌相互独立的基础上进行关乎企业生存的经营策略。

合理的品牌延伸，可帮助企业获得更为专业、集中的市场，帮助企业获得更为稳定、密集的消费群体，帮助企业打造更为简单、具有针对性的经营方式，也可帮助企业获得更为统一、覆盖率更高的影响力。

借“全新概念”实现二度崛起

首先要明确一点，经营企业，既是经营产品也是经营概念。品牌概念是产品的灵魂，是企业赋予产品的附加值，是帮助产品占据消费者心智、占据新生品类市场的工具。概念本身并没有实际的价值，但是通过搭载产品，概念可以创造出难以想象的价值。反之，当产品本身无法承载概念却被企业绑架时，产品所属的品牌也将受到难以挽回的负面影响。

当某一行业发展到一定程度时，品类细分会成为一种趋势。在这样的情况下，企业依托产品的“全新概念”可以帮助自身抓住品类分化的机会，并帮助产品在新生品类中占据先机，实现品牌的二度崛起。

需要注意的是，在企业经营中，我们很容易将全新概念与噱头混为一谈，其结果是极为可怕的。将两者混淆的企业很容易陷入一个噱头所造成的短暂轰动中，从而延误了自身可持续发展的机会。所以，我们必须明确全新概念具备哪些特性。

第一，全新概念源于消费者的需求。很多企业认为，“全新概念”是自己“发明”的，其实，企业只是全新概念的“发现者”。当市场发展到一定程度时，现有的品类难以完全满足消费者的需求，消费者需要更专业、更细化的产品为自己所用。这个时候，全新概念便会应运而生。就像即便没有乔布斯，也总会有“重新定义手机”的人出现；即便没有“怕上火喝王老吉”，也会有“怕上火喝×××”出现。噱头通常因企业的主观愿望而出现。

第二，全新概念代表着新的品类。这里说的全新概念不是空泛的、没有所指的，而是蕴含着一个新生品类的缩影。全新概念通过文字、图形构成新品类的差异化利益点的集合，而新品类则用实实在在的具体形象为全新概念提供佐证。相对而言，噱头与产品的对应则尤为薄弱，难以相互支撑。

第三，全新概念具有可持续性。全新概念的出现，也是为了帮助品类占据市场并获得成功。而在新品类彻底取代旧品类之前，与新品类相契合的全新概念是可以长久存在的。

很多时候，全新概念需要借势于固有品类的形象资源和固有的消费者认知。在这种情况下，全新概念会伴随新旧产品的交替存在很长时间。而噱头，容易在短时间内爆发，也容易在短时间内消亡。

第四，全新概念的出现具有必然性。一个全新概念的出现，是同时受多方面因素影响的，而随着社会因素、市场因素及消费者因素的不断变化，全新概念的出现便存在必然性。

全新概念并不受人力的控制，却会帮助发现并使用它的人获取难以预估的高额回报。噱头则通常是偶发的，也只能为使用者提供短暂的效用。

清楚了全新概念的特性，企业需要做的是，找到借势的方法，合理借全新概念之势达成品牌的二度崛起。

借全新概念之势，企业需要在合适的时间做合适的事。很多时候，全新概念会在品类细分之势开始之前出现，在这样的情况下，企业需要安下心来等待时机。

前文提过，索尼在1981年制造出第一台数码相机马维卡，却并没有实现相机品类的细分，从而错失了细分品类市场的优先权。不是索尼没找到全新概念，而是没有在其出现时做合理的事。

盛大在2005年开发出盛大盒子，却没能让这个介于电脑与电视之间的新品类占据市场，反而让企业至今无法摆脱阴霾。不是这个全新概念不够好，而是盛大让它太早由概念变成了实体。

锤子紧随苹果、小米、华为的兴起闯入了手机行业，在无法占据市场的前提下推出“情怀手机”的概念。我们且不去说这个概念能否成立，就说整个智能手机行业的兴起并不久，行业正在蓬勃发展时期，毫无疲态；消费者也并未产生细分的需求。在这样的时间节点中划分品类，恐怕再好的概念也看着像噱头。

品类细分通常不会出现在现有品类刚刚兴起之时，而往往出现于现有品类高度发展并趋于饱和之时。

借全新概念之势，企业需要向特定的人群推广全新概念。品类细分的需求并不是所有消费者决定的，而是由一部分特定的消费群体兴起的。企业应该将这部分特定的人群作为切入点并集中发力，通过在特定人群中获得的认可，从而辐射其周围的非特定人群。

洗发水可以“去屑”，并非是所有消费者的需求，但海飞丝以“去屑”的特性针对“受头屑困扰”的人群集中发力，从而获得了显著的成效。随着这部分特定人群的认可，没有接触过该品牌的消费者也逐渐认可了“去屑就用海飞丝”。“增白”“去渍”“加香”“不伤手”，这些均是洗衣粉行业在品类细分的起始阶段各品牌所推出的不同概念。几乎每个概念都满足着某一部分消费群体，但却没有一个概念能满足所有消费者的需求。汰渍、立白、碧浪等品牌通过按照各自细分的品类市场进行有针对性的推广与传播，均获得了在其特定人群中的影响力，成为在洗衣粉行业中可以并存的名牌。

因此，若想在细分品类中实现品牌的二度崛起，企业需要针对特定的人群集中发力，借助这部分人群的影响力辐射周边，建立专属于品牌的势能。

借全新概念之势，企业需要在特定的场景实现全新概念的具象化。通过特定场景实现全新概念的具象化，很容易引发消费者的相关联想，从而帮助品牌的全新概念获得更为广泛的认知。

王老吉的出现，标志着中国“功能型饮料”这一品类的蹿红，而王老吉则正是通过特定的场景让“防上火”这一全新概念实现了具象化。

首先，在产品包装层面，王老吉用鲜红色的铁罐帮助消费者在潜意识中制造了“上火”的情境，凸显出内置产品的“防上火”功效。

其次，在品牌传播层面，王老吉大量使用了吃火锅、加班、熬夜等场景，为“上火”提供了一个具象化的情境。出现在这些情境的王老吉，其“防上火”的概念也就格外明显了。

最后，在销售渠道方面，王老吉最初选择各类火锅店作为其销售渠道，利用实实在在的场景结合将品牌“防上火”的概念具象化，最终获得了消费者的认知乃至认可。可见，在特定的场景中具象化某一概念，可让品牌更容易在新生品类市场中迅速崛起。

很多时候，当企业进入到某个行业时，行业已经具备了一定的发展成熟度，行业中也已然拥有了强势的王者。在这种情况之下，新晋品牌很难在这样的竞争环境中获得稳定的立足之地。然而，较高的行业成熟度、激烈的市场竞争，却不一定是品牌发展的桎梏。因为一个成熟的、近乎饱和的市场环境通常也代表着品类分化这一大势的到来。

如果说在行业兴起时借势抢占市场是品牌的首度崛起，那么，借“全新概念”之势抢占新生品类市场则是品牌的二度崛起。

顺势则飞，逆势则沉。每个企业都需要将势作为指引品牌前进的导向。以“势”为出发点，机会便无处不在；给“势”一个支点，品牌将获得难以预估的力量。

在借势的过程中，抓对事件、站对平台、善用环境、妥善延伸品牌、找好品类细分时机，企业将更容易实现倍速成长与可持续发展。

后记：营销进化论——“势”者生存

如果你还在为如何快速发展企业而烦恼，请仔细阅读这本书。它会告诉你如何为弱势的企业“补钙”，如何让慢走的企业跑得快，如何借势占据有利位置实现对竞争者的超越。

本书讲述很多企业借势营销的成功案例，希望让正在摸索营销品牌的企业熟悉案例细节、了解操作方法、总结品牌创立的思考过程，这样便把营销品牌变得简单。不管书中谈到的企业规模有多大，在营销品牌的历程中总会运用这样的策略。即借市场、借人心、借形象、借声势、借支点，这是本书阐述品牌快速创立、快速成长、快速塑造影响力的综合思想。

在目前的市场环境下，“品牌英雄”层出不穷，“品牌烈士”更是前赴后继，还有一大批仅仅“英雄一时”的企业。他们大多起点很高、起步顺利，但不经意间使自己从巨人变成了侏儒、从挺立到摔倒。

达尔文在《物种起源》中表示，物种是在不断地变化之中，由低级到高级、由简单到复杂的演变过程。他认为这个世界的万物都遵循着遗传变异、生存斗争、自然选择、物竞天择、适者生存的法则。

时至如今，这个理论依然成立。

在商业社会中，消费者、市场变成了企业的“天”。在这片天空下，企业在博弈中，唯有适者可以生存。适者善得“势”，于是，便有了“势”者生存的说法。

无法建立势能的企业，很可能成为无根之木、无源之水，最终难以生存。然而，企业的势能并不是“永动机”，它需要企业适时地加以调整、充以能量，才可长久地推动其发展与进步。

因此，企业发展需要建立势能，而借势是其最简捷的路径与方法。

借势于市场，企业可获得更为广阔的空间，拥有更为广阔的前景。我们不应做蒙上双眼的探索者，而是应该在一条可见的通途上前行，直至到达目标。

借势于人心，企业可获得稳定的认知、较好的社会声誉。我们不再需要惴惴不安，做一个忙于讨好消费者的追风者，而是要找到我们在消费者心中的位置。也许是一个词，也许是一个概念，在未来的竞争中，我们要靠走进消费者心里的产品发展自己。

借势于形象，企业可获得一张个性鲜明的“脸”，在众多同质化产品中能够脱颖而出，给消费者留下更为深刻的印象。我们不必再梳妆打扮，做一个八面玲珑的逢迎者；而应该保持自己绝无仅有的微笑，让每个消费者记住我们的模样。

借势于声势，企业可获得公众的关注并引发其主动传播。我们不需要再为一场活动、一次公关绞尽脑汁；而应该发出一个坚定的声音，并引发公众的探索与互动。

借势于支点，企业可获得让品牌腾飞的机会。我们应该将支点的能量浸润到与品牌相关的每一个细节，让每一位消费者体会企业势能的魅力。

庄子说：“鹏之徙于南冥也，水击三千里，抟扶摇而上者九万里，去以六月息者也。”意思是，当鹏鸟要迁徙到南方的大海时，一扇动翅膀激起的水花就达三千里，乘着旋风盘旋而起，便飞到九万里的高空，它是乘着六月的大风而离开北海的。

鹏鸟尚且要借势而飞，企业更应该借势而发展自己。我不知道会有多少人看这本书，也不知道这本书能够给予多少人帮助。但我只是想把自己所学、所知、所想告诉尽可能多的人。

毕竟，能多帮助一个人、一家企业，也是好的。

推荐序二：顺势而为，借势而飞

势和场虽然看不见、摸不着，但我们无法否认它们的客观存在。从势这个角度去谈品牌建设，谈市场营销非常新颖并独到。

中国文化讲究顺势而为，不要逆潮流而动，做人如此，做市场营销更是如此。一旦与大势相一致，便很容易事半功倍，例如目前最流行的说法，“站在台风口，猪都会飞起来”。但有一点需要切记，台风是小概率事件，找到台风口可不是一件容易的事，需要把握大趋势，做出前瞻性预判，并提前做好准备，这也正是借势最关键的环节。

在本书中，作者用大量真实案例向读者展现了顺势、借势的威力，相信对很多习惯了低头拉车的企业家会有所启发。

在认同了顺势、借势的价值之后，接下来的问题就是如何识势、借势。未来十年，中国的经济大势是什么？在我看来至少有这样六大趋势：

一是中产阶层将会成为消费主体。固守低端市场将会导致品牌贬值，感性炒作将会失去信誉。

二是大众化时代即将结束，小众化时代已经来临。企业要学会用不同的产品满足不同的消费群体。

三是摸着石头过河的时代已经过去。企业不能再靠运气或投机行为发展自己，而要通过顶层设计去把握竞争的主动权和主导权、站好位并抢好点。

四是市场透明度越来越高，信息不对称将成为过去。企业必须对客户有敬畏之心，走利他主义的道路，即真诚地为客户提供更好的体验，解决客户的具体问题。

五是传统媒体的影响力逐渐下降，自媒体等新媒体的影响力越来越强，靠在电视台铺天盖地打广告的方式将会逐渐势微。

六是随着“85后”与“90后”成为员工的主流群体，军事化管理将会成为过去，狼性团队不再受客户欢迎。企业需要通过人性化管理来打造专业化团队，用职业精神、专业水平去服务客户和打动客户。

当然，顺势也好，借势也好，这仅仅是品牌腾飞的起点，它可以让一个品牌迅速成名，家喻户晓。但是猪飞起来之后还要考虑另外两个现实的问题：一是如何飞得更高，二是如何安全着陆。毕竟猪不能永远飞在天上，最后的归宿一定是回到陆地。

因此，起飞之前就要想好后面的事情，做好顶层设计，把未来五年的路想好了再走。如果等到飞起来再想就来不及了，这是我一直推崇的系统化思考。令人可惜的是，大多数企业家认为计划赶不上变化，不相信战略规划的价值，不愿意花时间研究势和场，所以整天疲于奔命，忙着救火，只顾低头拉车，忘了抬头看路，更不懂得借力。我想这样的企业家无论企业做得多好，都会感觉很累吧。

所以，我真诚地希望，读者在读完本书之后能理性地反思一下，自己的企业是否驶上了借势腾飞、借力发展的快车道。战略管理专家，《赢在顶层设计》《笑着离开惠普》作者高建华

推荐序三：势为风，道为本

我在“赢在战略”的课堂上结识了林总，他说要写一本关于“借势”的书，希望我能写个书序。能够帮助自己的朋友，我很开心，于是立即愉快地答应了。

在这本用心之作中，林总用很多企业的实际案例为我们列举了企业识势、借势的各种情况，同时从“市场”“人心”“形象”“声势”几个角度系统总结了如何做到顺势而为的具体方法。本书旨在讲述企业如何打造品牌并快速增长，极具可读性与可操作性。

很多年前，我为很多企业讲过“老板学”课程。其中，第一课就是讲企业老板要关注天下大势，因为天下大势决定企业的生死存亡，而不是付出努力和辛苦就能获得成功的。西方战略学最基本的方法就是对企业做SWOT分析，通过分析让企业看清自己外部的风险和机会，以及内部的优势和劣势。

在一定程度上，机会就是我们所说的势。顺势而为则企业容易成功，逆势而为则很难快速发展。所以，企业老板一定要研究大势，也就是林总所说的识势。而我们研究大势的目的，是要借其为自己所用，也就是林总所说的借势。事实也证明，善于借势的企业大多能快速增长，而不善借势，只顾自己奋斗的企业大多发展缓慢，更有甚者会止步不前。

我认为“势为风，道为本”。找到风口的猪可以飞起来，这句话是对的，但猪不可能一直飞在天上，所以说，企业经营的根本是在借势发展的基础上为客户创造真正的价值。用我的话说，就是拥有无敌产品与无敌服务。

从这个角度来看，伟大的企业既能借势发展，又能遵守正道。本书讲到的“褚橙”就是这样的企业，吃过褚橙的朋友大多会认为：褚橙不但好吃，而且有故事。因为故事，我们认识了褚橙；因为好吃，我们还会再买褚橙。褚橙在借势营销的基础上，向消费者传达着更为深刻的人生道理，这也正是“势为风，道为本”的真谛。

如果你的企业拥有好产品，那就以书中的案例为样本，讲出自己的故事，传播更多的人生真理。如果你的企业拥有富有深意的故事，就要善于借势，打造出更有价值的产品。中小企业战略专家、易中公司董事长宋新宇  第一章找风口，不如善借势“雷布斯”借势成就中国“小苹果”

在“粉丝经济”盛行的互联网时代，拥有伟大战略的企业家，也要借“巨人的肩膀”实现企业的快速成长。

2012年盛夏，用一场估值达40亿美元的融资，小米创造了中国企业融资的神话；2012年年底，凭借高达719万部的出货量，高达126亿元人民币的销售额，小米创造了国产手机销售额的神话；2013年，以1870万部的销量，含税316亿元人民币的销售额，150%的增长，小米让之前的神话变成了历史；2014年，小米的神话仍未止步，6112万部手机，实现了小米科技CEO雷军的原始预期。

从2011年10月小米发布第一款手机开始，四年的时间，市值近1000亿元人民币，遍寻全球的创业公司，我很难能找到哪家企业能与之媲美。关于小米的成功，雷军说：找到“有台风口的地方”，然后“做一头会借力的猪”。可见，借势帮助名不见经传的小米在很短时间内变成了神话。

成功的产品不一定能够催生成功的企业，在“粉丝经济”盛行的互联网时代，拥有伟大战略的企业家，还需要利用伟大的战术才能成就最终的伟大。在战略层面，雷军找到了那个属于他的台风口、找到了那个属于他的方向；在战术层面，雷军则用“站在巨人的肩膀上”实现了个人的快速成长。

借风而飞，识移动互联大势

22岁~38岁，或许是一个人一生中最美好的黄金阶段。雷军将自己的黄金阶段留给了金山软件，换来了互联网行业“资深人物”“教父级人物”的身份，却无法弥补自己在IT行业的尴尬地位—充其量，他只是一个“高级职业经理人”。相较于丁磊、张朝阳、求伯君、王江民等一干声名赫赫的先驱者而言，雷军只不过是一个籍籍无名、影响力微弱的小人物。

就是这么一个小人物，毅然决然地投入到IT行业，在互联网行业多年的操盘经验，让雷军清晰地看见了未来的移动互联网趋势。他投资凡客、多玩游戏网、UCweb，为创建小米帝国做足了思想和操作方面的准备。

2012年4月6日，小米手机新一轮的在线预售创下了6分零5秒销售10万部手机的历史纪录。这样的纪录，让人们逐渐开始注意，雷军在运营小米时惯用的绝招：用互联网思维打造传统制造业，用借势思维制造品牌影响力。

在品牌营销的过程中，小米有很多新的整合借势思维，最重要的是借势发挥普通用户的集聚效应。如何让市场沸腾、如何让媒体煽情、如何让消费者积极追逐，深谙借势之道的雷军又一次找到了品牌影响力的台风口。借势于市场的需求、借势于公众对网购的依赖，小米式营销在国产手机市场创造了一个又一个神话。

借势“乔布斯”，成就“雷布斯”

手机行业趋于白热化的竞争态势，让大多数消费者变成了行家，如何从互联网的专家转换成手机的行家，进而让大家知道小米，更要知道小米是高配置的发烧神器，这是雷军做手机第一个要解决的问题。自然而然的，雷军想到了乔布斯，想到了苹果手机。作为“影响人类的第三颗苹果”的掌门人，乔布斯已然让苹果变成一种信仰，让数以亿计的“果粉”成为他的信徒。借势于乔布斯的已有经验，借势于已在消费者心智中成型的“粉丝意识”，雷军开始了他的“米粉”之路。

小米的影响力，始于雷军怒摔手机回应“山寨苹果”的疑问。他极力否认小米与苹果的相似性，却以此借势于苹果，在消费者心中制造了“中国苹果”的印象。此事之后。大量的市场炒作与媒体报道瞬间吸引了业内人士的关注和大众消费者的眼球。在乔布斯生病期间，雷军曾表示，无人能成为乔布斯，但乔布斯有一天也会死，所以我们还有机会。在如今看来，当时雷军公然评论乔布斯其实是借其为小米手机的“出世”做铺垫。

其实，雷军摔手机不过是正片播出的前奏，在小米手机的首次发布会上，雷军真正成就了其“雷布斯”的教主地位。“乔式范儿”十足的“雷式动作”“极致极简的幻灯”“标配服装”“大屏幕”，无一不让人们感觉他就是“中国的乔布斯”。

借势牛人影响力，将“小米”煮熟

借势乔布斯名人效应取得爆炸式效果后，“和最牛的人站在一起”就成了雷式营销的秘籍，让雷军屡试不爽，也让小米手机的品牌影响力高潮迭起。

2013年，雷军在美国硅谷见到了特斯拉的CEO埃隆.马斯克后，高调宣布要买两辆特斯拉电动车，一辆自用，另一辆送给UC的CEO俞永福。特斯拉被称作“汽车业的苹果”，而马斯克是新一代的硅谷巨星，其做的每件事都很吸引眼球。借势于马斯克，小米与牛人并肩而立，自然更具影响力。

2014年年初，乔布斯生前的创业伙伴、苹果公司联合创始人斯蒂夫.沃兹尼亚克来中国参加极客公园大会，并应邀来到小米公司，与雷军进行了一场“IT极客巅峰对话”。而且，沃兹尼亚克还极其配合地动手DIY了小米的路由器。事实上，这是沃兹尼亚克继参加了小米公司年会后，第二次公开为雷军和小米“站台”。由此，小米的辐射圈借势扩散到更多的极客圈中。

此外，雷军的身影还活跃在各种备受瞩目的场合中：与刘德华在清华大学上演“将人生变成战场”的跨界对谈；在腾讯首档高端名人跨界对话节目《越域》中，与尚雯婕进行有意思的交谈；与林志颖在微博上互动，表示可以帮他实现为爱子打造“黑米”手机的愿望，此举不仅可以利用林志颖的名人效应，更为小米将来进军台湾地区市场未雨绸缪。

雷军借势让小米手机完成“飞”的三部曲，一是顺应互联网与智能手机发展的潮流，符合社会发展的趋势。二是在产品起步阶段，小米开始利用互联网与米粉进行传播，为产品上市造声势。三是在小米品牌壮大之后，借各路“牛”人之势让小米手机保持传播热度，借包括央视在内的高端媒体制造认识广度。例如，在2013 CCTV中国年度经济人物颁奖大会上，雷军代表互联网实力派与“空调玫瑰”董明珠“豪赌”10亿元人民币，声称小米的销售额要在5年内超过格力的销售额。雷军借名人及事件效应获得无限勇气，进而，小米借势营销获得了更广阔的市场。

站在台风口，借势而飞。如今的雷军已经成为移动互联网行业的佼佼者，更是与马云、马化腾、李彦宏并列的一线互联网“力量”。

依文，“秀”出的国际品牌

依文，也许很多人并不熟悉这个品牌，但绝对经常看到其产品，因为这些产品常常陪伴着中国各个行业的大佬出席各种高端场合。例如，马云的太极服，柳传志的中国风服饰，曹国伟、马蔚华等大佬级人物的服装行头大多出自“依文”之手。

1994年，敏锐地捕捉到中国服装领域的空白，原中国政法大学教师夏华毅然辞职经商，开创一个不简单用年龄、阶层来区分男人，而是不经意间感动着平凡而成功的男人的专业男士正装品牌—依文。

不借知名，借美誉

20世纪90年代初期，庞大的市场需求和消费者对品牌井喷式的推崇，使得中国服装市场获得了快速成长的机遇。依靠“央视广告+特许经营”的模式，很多同期创立的服装企业不断扩大着经营规模。而依文的成长却是剑走偏锋，抛弃了通过上央视广告塑造影响力拉动销售的模式、抛弃了众品牌所追逐的“知名效应”，转而由美誉度入手塑造其品牌形象。当年，依文借势情人节维系VIP客户制造口碑传播，用400万元预算达成4000万元销售额的效果。

2003年的情人节，依文将一份精心准备的礼品快递到VIP客人手中，一位朴实的中国男士收到了一份充满暧昧气息的礼物：一份甜点、一朵玫瑰。身边的同事大多露出羡慕的眼神，男士也感到奇妙，甚至有些惶恐。很多男士藏着掖着将礼物拿到了洗手间，偷偷拆开一看：一张粉色的卡片上写了一句话，“永远的情人，依文”。他们头顶的汗噌的就出来了：“天，这是哪里认识的女人呀？！”许久之后，他们才终于想起，这是自己买的西装带来的惊喜。那一天，“依文”这两个字传开了……

在中国男人的认知中，他们大多送玫瑰，却鲜有想过会收到玫瑰。依文正是用情人节的特殊关怀套牢了男人的心，这也是造就一个经典品牌的开始。

站在巨人的肩膀，依文“秀”出国际范儿

伦敦时间2012年7月27日12：00，依文在英国皇室后花园兰卡斯特宫上演了一场不同寻常的时装秀。

新浪董事长兼CEO曹国伟在其微博中说：“今天中午在伦敦兰卡斯特宫举行的中国商务日，依文时装举办了一场别开生面的中国时装秀。王潮歌导演与众多参会中国企业家客串走秀。”

兰卡斯特宫，曾是英国王室宫殿建筑群的一部分，更不是随随便便就可以去的地方；王潮歌，北京奥运会开幕式的核心导演之一；中国教父级CEO柳传志的T台处女秀；还有一群中国企业家客串走秀，包括招商银行原行长马蔚华、新东方董事长俞敏洪、汇源果汁董事长朱新礼、信中利创始人汪潮涌、东软董事长刘积仁、白领董事长苗鸿冰。

在如此神圣的地方走秀，有如此多的明星企业家为其站台，这些都是依文借势的对象。而这些重磅信息也让依文的一场时装发布会价值感四溢。

借势顶级企业家讲述依文的故事

当身穿藏蓝色中式上装的柳传志捧着一束麦穗，走上一半是水、一半是土的T台时，人群中立刻爆发出一片掌声，人们纷纷用手机和相机记录下这个时刻。此刻的柳传志，明星范儿十足—戴着墨镜，向人群敬礼、挥手。

之后，这张照片被传上了微博，网友除了用“帅”“酷”来评价柳传志之外，对他手里抱的物品产生了好奇，“柳总抱着一把柴火吗”“抱的是稻草吗”。后来，看到此条微博的联想工作人员纷纷给出了答案，“是大麦”。

随后，有网友向柳传志发问：“您抱着大麦出场，是不是想代言联想新农业呢？”他的回答是：“抱大麦的原因是夏华要求我这么做的。”其实，柳传志为了此次伦敦之行，特意开通了自己的微博。

从不知名到热捧，依文从此成名

毋庸置疑，在兰卡斯特宫举办的这场走秀是成功的。除央视在新闻联播及晚间新闻播出外，微博展现出强大的传播力量。当时有着1180万粉丝的活跃博主、SOHO中国董事长潘石屹对这场秀也没有失语，他用他的潘式幽默问大家：“在伦敦奥运会‘中国日’，依文模特表演，你认识谁？”

同时，参与走秀的众多大咖也纷纷通过自己的微博对此次事件进行传播。借此，“八位企业家在伦敦亮相依文.中国秀”的事情以分子裂变的速度开始传播，为依文打造了前所未有的声势并形成了巨大的影响力。

有人不禁会问，依文如何将不可能变为现实，将一大批商界大佬请上T台的呢？

这源于中国企业家俱乐部，一个中国最具影响力的商界领袖非营利组织。在这个组织中，44位理事所管理的企业2010年度的营业收入合计超过2000亿元人民币。该组织是以民营企业家为主导的俱乐部，其始终贯彻彼此信任与支持的方针。当然，这次为依文站台也不例外。当依文受邀在奥运会开幕式前走一场服装秀时，夏华就有了将这一群中国最具影响力的精英男士推上T台的想法。她向所有参加此次走秀的奥运冠军和艺术家发出了邀请函，而绝大多数的企业家也都接受了这一邀请。

事后媒体称：这是一场价值3000亿元的T台秀，直接将依文从中国品牌蜕变成世界知名品牌。夏华善于整合平台资源，使自己不是站在一个巨人的肩膀上，而是一群巨人的肩膀上。她聚集国内企业界巨擘级人物，“众星”辉煌，非一般思维可为，依文品牌大有希望。

一头牛跑出火箭的速度“他是一头牛，却跑出了火箭的速度”，2003年CCTV经济年度人物颁奖词这样评价蒙牛乳业股份有限公司（简称蒙牛）创始人牛根生。这句话，也可以用来形容蒙牛，蒙牛是一个充满传奇故事的企业。

1999年，蒙牛成立；2002年，蒙牛平均每天超越一个同类企业；2007年，其年销售额较成立之初增长200倍，投资收益率大于5000％。蒙牛只用8年时间便与老大哥伊利共同成为世界同行的领头人。

在短短的几年时间里，从无到有，从小地方的无名私企到影响整个乳制品行业的行业大咖，蒙牛的成长不得不令人惊叹。

为什么蒙牛能够在几千家乳制品企业的残酷竞争中脱颖而出？又是如何上演借势营销的？其成功的经验给我们带来哪些启示呢？

借势区域认知抢占行业最优认知：草原奶“天苍苍，野茫茫，风吹草低见牛羊”，每当提及这几句歌谣，人们大多会在头脑中浮现内蒙古大草原牛羊成群的画面，干净、无污染

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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