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作者：蒋希众

出版社：西南财经大学出版社

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管理学试读：

前言

管理学是一门以实践为基础的综合性学科,在100多年的发展历程中,形成了相对完整的学科体系。20世纪中期以来,随着科学技术的发展和生产社会化程度的不断提高,人类社会进入了一个新的发展时期,其重要标志是社会的信息化和知识经济的兴起以及全球经济一体化趋势的加强。在这一背景下,组织管理正面临着观念转变、机制变革和社会发展所带来的挑战和压力,管理的重要性日益凸现。管理已成为现代社会的三大支柱之一,成为新生产力的重要构成要素,社会对管理人才与管理水平的要求也越来越高。所以,各国在各自的实践中不断丰富和发展管理学理论,构建了基于现代社会发展的管理学新的体系。尽管在管理学研究中尚有多种学术派别和理论,但管理活动的开放化与全球化,正使各派理论相互融合,特别是一些新的管理思想和实践,已被人们广泛认可。因此,及时、系统地归纳管理学界比较成熟的、具有普遍应用性的管理理论,向广大读者介绍国内外最新管理理论研究成果,对提高我国高校管理学教学水平,提高各行业管理工作的效率与效果,推动社会主义现代化建设事业的发展,具有重要的现实意义,这也是编著本书的目的所在。

本教材的编写人员均为普通高校正在从事管理学教学工作的教师,根据普通高校人才培养目标的要求以及培养能力定位,编写了这本体例较为独特、内容符合高等学校学生的特点、满足高校管理学课程教学需要的教材。

本教材编写过程中,编者们在借鉴和吸收管理学主要传统内容的基础上,密切结合我国的管理实际,提出了管理服务的新观点；在适度的基础知识与理论体系覆盖下,增加了实践内容,以加强学生实践能力的培养；在内容与体系上具有“教师易教,学生乐学,理论够用,技能实用”的特色；突出了教材的基础性、实践性、科学性、先进性,反映了当代管理科学的新思想、新技术。

本教材编写过程中,编者们坚持以马克思主义管理科学理论为指导,以建设具有中国特色社会主义管理科学为努力方向；坚持理论联系实际的原则,立足本土,借鉴国外；注意总结当今中外管理实践的新经验,尽力吸取当代中外管理科学研究的前沿成果；全面系统地研究了管理的特征、管理的要素、管理职能、管理架构、管理过程、管理方式、管理效率、管理理论的形成与发展等管理科学的基本范畴,致力于实现学术性与科学性、理论性与应用性的有机统一。本书突出了以下特点：

1. 创新性

本教材按照管理学的内在逻辑创新了管理学的结构体系,突破了管理学教材的传统结构,创新地将本书结构分为几大模块：管理基础模块(第一章)、管理架构模块

2. 可读性、实用性

本教材克服了管理学教材往往是“以教师为中心”,把“可教性”放在第一位的不足,把是否有利于学生阅读和能力开发等放在第一位；注重学生学习能力,分析问题、解决问题能力的培养。

3. 实践性

在学习目标方面,理论知识以必须、够用为度,减少了理论阐述比例,增加了实际技能和案例的比例,突出了实践性,增加了学生实践能力培养方面的内容,有利于加强学生实践能力的培养。

4. 中国管理特色

我们在教学实践中介绍西方管理理论时,遇到的质疑经常是理论和实践的结合问题。我们不可能一直拿着国外的管理学教科书来分析国内企业的案例。中国企业大部分是中小企业,中国私营企业绝大部分是小型企业。它们内部有一套不靠制度却能协作的工作方式。这种对内结成内部网络,对外结成网络式组织的方式,绝对是中国式管理的特色。本教材力求突出中国管理特色的内容。

全书共分十六章,主要内容有管理与管理学概述、组织体系与组织设计、组织结构与组织运行、组织变革与组织文化、人员配备、计划、决策、领导、激励、控制、制度管理、目标管理、人本管理、管理成本、管理效率、管理理论的形成与发展及管理创新等。本书由蒋希众确定编写思路,提出编写大纲,最后由蒋希众、黄牧乾、蒋喜清总纂、修改定稿。具体分工如下：第一章由蒋希众编写,第二章由孟喜悦编写,第三章由刘琰编写,第四章由伍曙编写,第五章、第十二章由王丽编写,第六章由黄建春编写,第七章、第八章由李少利编写,第九章、第十章由贾广敏编写,第十一章由莫姣姣编写,第十三章由黄牧乾编写,第十四章、第十五章由伍燕妩编写,第十六章由蒋喜清编写。

本教材可作为经管类本科各专业及高职高专管理学课程的教材,也可作为各类企事业管理人员的培训教材,也适合作为有志于学习管理学的员工及社会人士的自学教材。

本教材在编写过程中参阅和借鉴了众多作者的科研成果,在此表示诚挚的感谢。本教材的出版得到广州市霖度图书发行有限公司和西南财经大学出版社的大力支持和帮助,在此一并表示感谢。

限于我们的知识水平及认知能力,加之编写时间仓促,深知书中尚有不完善之处,敬请各位专家、学者和广大读者批评指正,使本教材在修改再版时更加完善。编者2011年6月

第一章 管理与管理学概述

第一节 管理概述

管理的历史源远流长，自古有之。管理活动作为人类最重要的一项活动，是伴随着人类社会历史的发展而发展的。在人类历史上，自从有了人类群体组织活动，也就出现了管理活动。管理活动广泛存在于人类社会生活之中，无论是过去、现在还是在未来，无论是国家、军队、企业还是社会团体，只要有人类的群体组织活动存在，就存在管理活动。人类社会发展的实践证明，有效的管理是任何国家、企业及其他社会组织取得成功的基础。因此，在社会生活中，特别是在组织活动中，人们了解什么是管理，为什么要进行管理，怎样才能有效地进行管理，既有利于规范组织成员的行为，也有利于提高管理工作的效率。一、管理的定义

管理是管理学中最基本的概念，由于管理的要素存在着广泛性和复杂性的特点，加上管理学者们研究的侧重点和角度不同，中外学者们对“管理”的定义一直是众说纷纭。不同历史时期、不同学派对管理的认识也不尽相同。下面我们援引具有一定代表性的中外管理学教科书对管理下的定义，概括总结出本书对管理的定义。（一）国外学者对管理的定义“管理是以计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。”这一观点是由“现代管理理论之父”法国工业家亨利·法约尔（Henri Fayol）于1916年提出的。后经英美等国管理学者的完善与发展，形成了著名的管理过程理论学派。他们主要从管理职能的角度进行定义，明确了管理的过程和职能。

被誉为“现代管理之父”的美国管理学家彼得·F.德鲁克（Peter F. Drucker）指出：“管理不只是一门学问，还应是一种文化，它具有[1]自己的价值观、信仰、工具和语言。”这是从文化角度给管理下的定义。

美国著名管理学家哈罗德·孔茨（Harold Koontz）认为：“管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目[2]标。”即管理是使人群高效率完成工作的过程。

美国管理学家、1978年诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·A.西蒙（Herbert A. Simen）则提出“管理就是决策”，认为决策贯穿于管理的全过程。（二）国内学者对管理的定义

周三多等认为：“管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。”

徐国华等认为：“管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。”

杨文士等认为：“管理是组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。”

芮明杰认为：“管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。”（三）本书对管理的定义

上述国内外学者的管理定义虽然说法不尽相同，但都从不同的角度、不同的侧面揭示了管理的内涵。综合上述定义，本书对管理的定义是：管理是组织中的管理者，通过计划、组织、领导、控制、服务等职能协调组织资源、优化资源配置、实现组织目标的活动过程。这一管理定义的特点是提出了服务是管理职能的新观点。实践证明：一个拥有为组织成员服务意识的管理者，一个能够积极主动地为组织成员解决工作、学习、生活上的实际困难的管理者，在管理的实践中往往能赢得被管理者的信任和追随，使管理工作达到事半功倍的效果，有利于管理工作效率的提高及组织目标的实现。二、管理的特性（一）目的性

管理是人类的一种有意识、有目的的活动，因而，它有明显的目的性。管理的这一特征，是区别自然界和人类社会中管理与非管理活动的重要标志。管理的目的是为了实现组织的既定目标。（二）组织性

组织是指人们为了实现一定的目标，结合而成的具有一定结构的协作群体。组织是管理的载体。管理活动是发生在组织之内的活动过程，任何管理工作都是在某一特定组织中进行并为该特定组织服务的；任何组织要实现其特定的目标，都需要管理工作的支持。所以，我们说组织是管理的载体，管理是组织中必不可少的活动。（三）经济性

管理者的管理活动是通过管理的职能协调组织资源、优化资源配置的活动过程。由于管理者的管理风格不同，选择资源配置的方式不同，管理效率的不同，其产生的成本、费用及效益也不同，这种特性称为管理的经济性。（四）动态性

不同的组织拥有不同的目标，所处的客观环境与具体的管理环境也不尽相同，从而导致了每个组织中资源配置方式的差异性，这种差异性就是管理动态特性的一种表现。事实上，不存在一个标准的、处处成功的管理模式，更不存在适合所有组织环境的管理模式。权变管理理论认为，管理者要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式。这一观点也说明了管理存在动态性特征。（五）人本性

在社会组织的各种活动中，人都是决定性因素。管理活动也不例外。人在组织的管理活动中起着根本性作用，直接关系到组织的发展。管理的人本性，是指管理者在管理活动中要以人为中心，把理解人、尊重人、调动人的积极性放在首位，把人视为管理的重要对象及组织最重要的资源。重视并发挥人的根本作用，优化人力资源配置，做到人尽其才，才能实现高水平、高效率的管理。（六）创新性

管理活动是获取资源、组织资源并通过其他人来实现目标的过程，是一个动态的而非静态的过程。任何组织在面临新的激烈竞争的时候，其管理者都要尽力做好管理工作，但这并不是一件容易的事。人在变化、条件在变化、技术在变化，而且规则也在变化，即组织的管理环境处于动态变化中。这就要求组织的管理模式及管理活动要根据环境的变化而不断调整，主动适应组织环境的变化。这种根据管理环境的变化而调整组织管理模式、管理理念、管理活动的过程，我们称为管理的创新性。管理创新是组织发展的不竭动力。管理的创新特性包括：理念创新、目标创新、技术创新、制度创新和架构创新。（七）科学性

管理的科学性是指管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本的客观规律。尊重这一系列的客观规律，可以减少或避免管理工作的失误。长期以来，人们经过对无数次管理成功经验和失败教训的总结，探索出一系列反映管理活动客观规律的管理理论和一般方法。采用这些理论和方法来指导管理活动，可以提高人们的管理水平，避免管理工作的盲目性，达到有效提高管理效率的目的。在管理的实践中，随着人们管理经验的不断丰富，用以指导管理活动的理论和方法也在不断地发展和完善，最终形成了科学的管理理论。管理的科学性揭示了管理活动的规律，反映了管理的共性。（八）艺术性

管理的艺术性强调的是管理的实践性，也是管理者的管理技巧。由于不同组织、不同行业的管理对象所处的管理环境不同，所以对每一个具体管理对象的管理没有一个唯一的完全有章可循的模式，从而造成了具体管理活动的成效与管理者技巧发挥的程度相关性很大。管理者善于运用与发挥好这种管理技巧，有利于提升其对被管理者的影响力，有利于调动被管理者的积极性。在管理的实践中，我们不难发现这样的现象：甲任某企业的总经理，企业连年亏损，乙取代甲任总经理后，根据企业的具体情况，创造性地运用管理理论和方法，开展管理工作，企业扭亏为盈。后者往往较前者更懂得管理的艺术性。由此可见，管理的艺术性，就是指管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活运用这些理论和方法的技巧和诀窍。管理没有一成不变的固定模式，也没有放之四海而皆准的绝对原理。管理者只有根据组织的具体情况，依据管理的基本原理和方法，创造性地去解决管理问题，管理工作才能取得成功。三、管理的要素

管理活动的全貌由管理要素和管理职能构成。管理要素是构成管理活动的静态因素，管理职能是构成管理活动的动态因素。对于管理要素有不同的分类方法，早期的观点认为，人、财、物三种有形资源是构成管理的三个基本要素，即管理的有形要素。随着经济社会的发展、科技的进步及商业竞争的日益激烈，一些重要的无形资源也被列入了管理的要素，即管理的无形要素。管理的要素存在着广泛性和复杂性的特点，是维持组织的生存和发展、实现组织目标的基础条件，是组织的重要资源。（一）有形要素

1. 人力资源

人力资源是任何一个组织都必需的资源，也是最重要的资源，是组织中唯一起能动作用，并可以决定其他要素作用发挥程度的关键要素。人力资源包括组织中的管理者和被管理者。作为组织第一管理要素，人力资源在现代经济社会中是指具有一定文化知识，掌握一定技术技能、劳动技能、管理技能的人。

2. 金融资源

金融资源是指组织拥有并能有效控制的货币资本和现金。在现实社会中，由于货币资本和现金可以用来购买物质资源、人力资源、技术资源等，故一个组织拥有金融资源的多寡实际上也反映了组织拥有资源的多寡。

3. 物质资源

物质资源是指组织所能运用的各种有形的物质要素的总和，包括土地、厂房、机器设备、各种产成品、原材料、辅助材料等。对一个组织而言，物质资源的多寡也可表现为其拥有财富的多少。（二）无形要素

1. 组织文化

组织文化是指一个组织在长期实践中形成的、具有本组织特色的、并为组织成员普遍认可和奉行的价值观、道德规范、行为准则的总和。

组织文化由三个层次的内容组成：一是物质层文化，又称为行为文化，是最表层文化。它是组织文化的载体与外在化，是一种外显文化。它是由组织成员创造的产品和各种设施等所构成的实物文化。二是制度文化，又称规范文化，是中间层文化，它包括组织的各种规章制度、道德规范、领导风格、员工修养、人际关系等，它规定着组织中每个成员的行为规范。三是精神文化，是核心层文化，它是组织文化的核心。它包括组织的理想信念、目标追求、价值观念、行为准则等。

2. 组织环境

组织环境是指存在于一个组织内部和外部，对组织的运作具有现实和潜在影响力的各种客观因素的总和。组织环境可分为外部环境和内部环境两个方面。组织的外部环境是指存在于组织之外并对组织的管理活动产生影响的外界客观情况和条件。组织的外部环境可分为一般环境因素和具体环境因素。组织的内部环境是指存在于组织之内并对组织的管理活动产生影响力的客观条件的总和，一般包括组织的物质环境和文化环境。

3. 时间资源

时间是组织的重要资源，它可以衡量速度和效率的高低。时间管理是所有管理工作的基础和开端。若时间管理不善、分配不当，就可能出现不平衡的现象，造成时间的浪费、效率及效益的损失。一个高效的管理系统，应该重视时间的充分利用，重视用技巧、技术和工具实施有效的时间管理，帮助组织成员完成工作、实现目标。

4. 信息资源

信息资源与组织的人力、财力、物力和自然资源一样同为组织的重要资源，且为组织发展的战略资源。同时，它又不同于其他资源（如材料、能源资源），是可再生的、无限的、可共享的，是人类活动的最高级财富。信息资源可分为广义的信息资源和狭义的信息资源。狭义的信息资源是指人类社会经济活动中经过加工处理并大量积累起来的有用信息的集合；广义的信息资源是指人类社会信息活动中积累起来的信息、信息生产者、信息技术等信息活动要素的集合。

信息技术的快速发展，组织、社会信息化应用的过热式需求，使信息资源从技术应用变成了无处不在的重要经济资源。信息资源牵动着经济增长、体制改革、社会变迁和发展，信息资源管理技术也从单一走向综合，正在形成集各种软硬件于一体的大型平台。对信息的有效管理，是现代管理的重要内容。

5. 技术资源

技术是实现经济目标的手段之一，技术像土地、劳动力和资本一样也是一种资源。技术资源的本质特性在于它的知识性。对于一个组织来说，技术包括两个方面：其一是与解决实际问题有关的软件方面的知识；其二是为解决这些实际问题而使用的设备、工具等硬件方面的知识。两者合起来就构成了这个组织的特殊资源，即技术资源。

技术资源在广义上也属于社会人文资源，其在经济发展中发挥着重大作用。技术是自然科学知识在生产过程中的应用，是直接的生产力，是改造客观世界的方法、手段。科学技术对生产力的发展具有巨大的推动作用，实施技术开发与管理是实现生产力高速发展的关键。

6. 关系资源

关系资源是指组织与其他组织、客户及个人等方面的合作及亲善的程度与广度。组织的存续不是孤立的，它必须与其他的组织、客户及个人保持密切的关系，而这种关系有时会非常有助于组织目标的实现。如企业与客户间长期良好的合作而建立起的顾客忠诚，可使客户成为企业经营中获取强大竞争优势的一项重要资源。组织应特别重视对这种资源的管理。四、管理的职能

管理的职能是对管理职责与功能的简要概括，它帮助组织充分利用其资源以实现组织目标，涉及管理工作的职权和范围，即管理在一个组织中究竟包括哪些方面的工作。关于这个问题，管理学界存在争议。

法国工业家亨利·法约尔于1916年提出，所有的管理者都履行着五种管理职能——计划、组织、指挥、协调和控制。此后，研究管理职能就成为管理学的重大研究课题之一。由于各管理学者强调的重点不同，因而对管理职能的具体提法也各不相同。1934年美国的戴维斯等人提出管理的三职能说，提出了管理的职能包括计划、组织、控制的观点。1934年美国的另一学者古利克认为管理应当包括计划、组织、人事、指挥、协调、报告和预算七项职能。

到了20世纪50年代中期，加利福尼亚大学洛杉矶分校的两位教授，哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈，在他们的著作《管理学》中，就把管理职能划分为计划、组织、人事、领导和控制。随着决策理论的创立，人们普遍认识到决策对组织发展的决定作用及其在管理中的重要地位。为此，有些管理学者为了强调决策在管理中的作用，将决策从计划职能中独立出来作为一个管理职能。

国内一些学者关于管理职能的问题也存在着分歧。周三多等在1993年出版的《管理学：原理与方法》中将管理的职能划分为决策、组织、领导、控制、创新；杨文士和张雁等在1994年出版的《管理学原理》中将管理的职能划分为计划、组织、人员配备、指导与领导、控制。

关于人类的管理活动具有哪些基本的职能这一问题，管理学界最常见的观点是四个基本职能，即计划、组织、领导和控制。种种关于管理职能的学说表明：管理的职能是随着经济社会的发展、科学技术的进步和管理理论与实践的发展而不断发展变化的。随着经济社会的发展，服务的作用日益重要，无论是政府机关、其他社会组织还是组织的部门及管理者，其服务工作的效果都直接或间接影响管理的效果。为此，我们提出服务也是管理的基本职能的新观点。即管理的基本职能包括计划、组织、领导、控制和服务。任何组织各部门、各级别的管理者，都必须履行上述五种职能。管理者履行这些职能的程度将决定其组织活动的效率和效果。注释[1]彼得·F．德鲁克．卓有成效的管理者［M］．上海：上海译文出版社，1998．[2]哈罗德·孔茨，海因茨·韦里克克．管理学［M］．郝国华，等，译．北京：经济科学出版社，1993．

第二节 管理学概述

管理活动作为人类最重要的一项活动，是伴随着人类社会历史的发展而发展的。在人类历史上，自从有了人类群体的组织活动，就出现了管理活动。人类社会早期的管理活动是人类的实践活动，将管理实践作为理论，有意识地、系统地去研究却是近百年来的事情。19世纪末20世纪初，伴随泰勒等管理学家对管理实践的总结与研究，管理学才正式问世。管理学的形成是社会化组织活动的产物。从实质上看，只要有人类群体活动存在，就有管理问题。针对普遍存在着的管理问题，人们必然进行规律性研究，必然产生寻求科学管理思想、理论和方法的探索，由此构成了管理的科学研究领域。社会的进步与发展不断充实管理研究的内容，导致了从管理实践、管理思想到管理理论与方法研究的不断完善，确立了管理学作为一门科学的学科地位与体系。

综上所述，管理学是一门从管理实践中形成和发展起来的系统研究管理活动的基本规律、基本理论和一般方法的科学。它是由一系列管理职能、管理原理、管理原则、管理方法和管理制度等组成的科学体系。二、管理学的特点（一）历史性

管理活动是伴随人类群体的组织活动而产生的。管理理论是人类对不同历史时期管理活动的管理实践、管理经验、管理思想的理论总结和发展，与其他理论一样，都是实践和历史的产物。了解管理历史发展和前人对管理经验的理论总结，是管理理论建立和发展的基础。随着社会的不断进步、科学技术的不断发展及管理活动内容的日益丰富，人类对管理理论的研究将不断得到充实和发展。所以作为管理理论科学体系的管理学具有历史性的特点，学习管理学应了解管理理论的发展历史。（二）二重性

在组织管理活动中，组织资源配置的合理性影响着组织目标的实现。组织的重要资源人、财、物能否实现合理配置，是决定组织目标实现的关键。在组织管理活动中，我们把针对财、物的管理称为生产过程要素管理，也是物质资料的再生产，这一管理强调的是效率，称为管理的自然属性；而对人的管理涉及的是生产中形成的人与人之间的关系，属于生产关系的范畴，称为管理的社会属性。管理的二重性即管理的自然属性和管理的社会属性，两者是二位一体的，不能截然分开，它们同为管理学研究的对象。（三）综合性

管理活动的复杂性和多样化决定了管理学在内容和研究方法上的综合性。在内容上，它从各种不同类型组织的管理活动中概括和抽象出对各门具体管理学科都具有普遍指导意义的管理思想、原理和方法；在方法上，它综合运用现代社会科学、自然科学和技术科学的成果，研究管理活动过程中普遍存在的基本规律和一般方法。因此，管理学是一门综合性的学科，或称为综合性的边缘学科。管理学的综合性特征，要求管理者要掌握广博的知识，而不仅仅是某个学科。（四）实践性

管理学的实践性是指管理学是一门实践性很强的应用科学。也就是说，管理的理论和方法来自管理实践的科学总结，同时又要回到实践中接受实践的检验。因此，只有把管理理论与管理实践相结合，才能真正发挥这门学科的作用。管理活动要充分考虑各种实际情况，既要借鉴国外的经验，又要研究总结国内的经验，一切从实际出发，将管理的原理、思想、方法等应用到管理实践并服务于管理实践，接受实践的检验，才有助于形成有中国特色的管理学理论。三、管理学的研究对象

管理学是一门系统研究管理活动的基本规律、基本理论和一般方法的科学。作为一门学科，管理学与其他学科有着不同的研究领域。管理学的研究对象就是管理活动过程，并对管理活动的基本规律进行归纳总结，从中找出管理的基本原则、基本方法，用于指导人们的管理实践，提升管理者的管理素质，改善管理行为的效果。它的研究对象主要包括如下几方面：（一）生产关系方面

管理学作为一门以经济科学为主导的科学，生产关系是管理学研究的重点。研究生产关系就是要研究人们在物质资料的生产、分配、交换、消费过程中所形成的关系。即研究如何建立和完善组织机构以及各种管理体制，如何激励组织内成员并最大限度地调动他们的积极性和创造性，为实现组织目标而服务。只有把这些关系处理好，才能适应生产力发展的要求，促进生产力的发展。（二）生产力方面

管理科学与生产力的发展密切相关，生产力发展水平不同，对管理的要求也不同。合理组织生产力，是管理学研究的重要内容。在生产力方面主要研究生产力诸要素之间的关系，研究如何合理配置组织中的人、财、物，使各要素充分发挥作用的问题；研究如何根据组织目标的要求和社会的需要，合理地使用各种资源，以求得最佳的经济效益和社会效益的问题。（三）上层建筑方面

管理学与上层建筑也有密切的联系。管理离不开政策、法令、计划、管理机制和规章制度等。在上层建筑方面主要研究如何使组织内部环境与其外部环境相适应的问题，研究如何使组织的意识形态、规章制度与社会的政治、经济、法律、道德等上层建筑保持一致，维持正常的生产关系，促进生产力的发展。（四）管理的—般规律方面

这是指从管理者出发研究管理的一般规律和管理过程。它反映管理活动中内在的、本质的、必然的联系。管理学从管理过程的角度出发，研究管理者在管理活动中应有哪些职能，执行这些职能涉及组织的哪些要素、哪些障碍及怎样处理等。管理的载体是组织，管理存在于一定的组织中，没有组织就无所谓管理；而管理的各项任务体现在管理的过程中。因此，计划、组织、领导、控制、服务是管理学研究的主要内容。

管理学与各个专业领域的管理学，如行政管理学、国民经济管理学、科技管理学、学校管理学、体育管理学、企业管理学等，既有区别，又有联系。各专业管理学研究的是某一特定领域的管理的特殊规律，而管理学研究的则是人类社会一切领域的管理的一般规律。各专业管理学的发展，推动着管理学的发展；而管理学的形成与发展，又为专业管理学提供理论基础，给各专业管理学以基本原理和方法论的指导。

值得指出的是，管理学的研究领域是与人类社会的发展同步的，自有人类社会存在以来，就存在着具有社会意义的管理问题，由此构成了管理学的研究内容。然而，管理学作为一门学科的建立和发展都是近现代社会发展与进步的产物，随着现代社会的知识化、信息化发展以及管理中许多新问题的出现，管理学的内容正处于不断变革和完善之中。因此，我们对管理学研究内容的归纳，是基于当前的认识，是从现实问题研究出发所进行的总结和概括。这同时也说明，随着社会的不断进步、科学技术的不断发展以及管理活动内容的日益丰富，人类对管理理论的研究将不断得到充实和发展。四、管理学的研究方法

管理活动的复杂性和多样化决定了管理学在内容和研究方法上的综合性。从管理学的综合角度出发，我们认为管理学的研究方法主要有以下几种：（一）历史研究法

历史研究法就是按照客观事物历史发展的自然进程，分析和揭示对象的本质及其运动规律的方法。任何管理现象都不是孤立的，都有它产生的历史背景及其发生、发展过程。管理学是一门复杂的边缘学科，不同的社会、历史和文化都影响到管理学的产生与发展。因此，对管理学中的某一理论、某一定义、某一规律的研究，都应放在一定的历史条件下，从其发生和发展的过程去考察，这样才能掌握其来龙去脉，了解其实质所在。用历史的方法研究管理学，要求我们全面地、发展地看待一切管理思想和流派，既要挖掘其历史渊源，又要看到其发展变化。（二）比较研究法

比较研究法，是对彼此有某种联系的事物加以对照，确定对象之间的差异点和共同点的方法。有比较，才有鉴别。管理学的比较研究，不仅要进行纵向的历史考察，还应进行横向的中外比较。从纵向来看，管理学要研究管理发展史，要进行纵向的历史比较分析；从横向来看，管理学要研究他人、他国的管理活动与管理效果，要进行横向的比较分析。通过对管理组织、管理制度、管理方法、管理经验进行全面的比较、分析，总结经验，以便博采众长，为我所用，为今后管理活动的优化指明方向。

著名的“霍桑试验”就是运用比较研究法研究管理学的一个典范。通过比较试验所得到的重要成果，摒弃了传统管理学将人视为单纯的“经济人”的假设，建立起了“社会人”的观念，从而为行为科学这一管理学新分支的形成和发展奠定了基础。因此，比较研究的方法是管理学研究的一种重要的方法。但是，管理中也有许多问题，如高层所进行的风险性决策管理，由于问题的复杂性和环境变化的不确定性，很难通过比较研究法进行研究。由此可见，比较研究法的应用也是有条件限制的。（三）案例研究法

案例研究法是指对已发生的真实而典型的、具有代表性的事例进行剖析，从中总结出管理的原则和规律，从而加强对管理理论的理解与方法的运用。这是管理学研究和学习的重要方法。管理学的案例研究法，是当代管理科学比较发达的国家在管理学教学中广为推行的一种学习研究方法，效果甚佳。哈佛商学院就借助成功的案例教学，培养出了大批的优秀企业家。学习研究管理学，必须掌握案例教学法、案例研究法，将自己置身于模拟的管理情景中，学会运用所学的管理原理、原则和方法去指导管理实践。案例分析法虽然应用很广，使用也比较方便，但其局限性也十分明显。这是因为有限的典型调查或经验性研究只是诸多管理事例中的有限样本。因此，案例分析中应十分注重研究结果的普遍性。（四）调查研究法

调查研究法是指人们在科学的方法论的指导下，运用科学的手段和方法，对有关研究对象进行实质接触与沟通和有目的、有系统的考察，以此搜集相关原始资料，并对这些资料进行认真分析和研究，以达到明确事物内部结构和相互关系以及发展变化趋势的目的。管理学是一门应用性很强的学科，它与一般以逻辑推理为主的学科不同，在描述性、解释性和探索性的研究中都以直接或间接调查取得的大量材料为依据，运用科学、有效的问卷、访谈等调查方法，全面、系统地了解管理活动的实际情况，从中探索管理的一般原理、原则和管理规律，然后用于指导管理实践，达到提高管理效率的目的。（五）定量分析法

定量分析法是通过对事物的观察和测量，考察事物存在的规律、运动的规模和发展的程度，并用数量表示出来的方法。现代管理活动除了定性方法外，还应广泛采用定量分析的方法。为此，可以通过建立数学模型，解决程序化的管理问题，也可以从管理运筹出发进行管理模式的优化，实现优化的管理目标。通过定量分析，人们对管理客体的认识才能进一步精确化、科学化。这有利于人们客观认识管理客体的发展方向，掌握其发展趋势。

上述各种方法，可视具体情况而灵活地采用，也可以把几种方法综合起来进行研究，从系统的观点出发，理论联系实际，实事求是，以便较快地收到良好的研究效果，为提高我国的管理水平作出有益的贡献。

第三节 管理者的角色与技能

管理大师德鲁克给管理者作了如下定义：“在一个现代组织里，一个知识工作者如果能够由于其职位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性地影响该组织经营及达成成果的能力，则其为管[3]理者。”由此可见，管理者是管理行为过程的主体，在管理工作中居于主导地位，对组织的目标负有贡献责任的人。二、管理者的类型

任何组织要做到管理工作既有效率又有效益，都需要管理者的有效管理。组织的管理有三种类型，分别是基层管理者、中层管理者和高层管理者，他们分布于不同的等级，控制着不同的组织资源，在管理活动中承担着不同的职责。（一）基层管理者

基层管理者，是组织中处于最低层次的管理者。他们所管辖的仅仅是作业人员而不涉及其他管理者。其职责是按中层管理者的安排去组织、指挥和从事具体的管理活动，如给作业人员分派工作、直接指挥和监督现场作业活动等。例如，酒店的领班、工厂的生产班组长、高校的教研室主任等都是基层管理者。（二）中层管理者

中层管理者是介于高层和基层管理者之间的管理人员。酒店的部门经理、工厂的车间主任、高校的系主任等都是中层管理者。中层管理者的职责主要是执行高层管理人员制定的决策和策略，使高层管理者确定的目标、战略付诸实施。其具体职责是：找出运用组织的人力和其他资源以实现组织目标的最佳方法和途径；想办法帮助一线管理者和作业人员更好地利用资源、降低成本、改进顾客服务的手段；分析判断组织目标是否适当，向高层管理者提出如何加以改进的建议。（三）高层管理者

高层管理者是指对组织管理负有全面责任的管理者。他们对组织的所有部门负责。他们负责确立组织目标和发展战略，制定重大政策和评价组织绩效。具体来说，他们决定公司应该提供何种产品或服务；决定不同部门之间如何协作；监控各个部门中的中层管理者利用资源以实现目标的进展情况；处理组织的突发事件；为中层管理者解决管理中的实际困难。三、管理者的角色（一）德鲁克的观点

管理学家德鲁克认为，管理者扮演着三大类角色，即：第一，管理一个组织，求得组织的生存和发展。第二，管理管理者。第三，管理工人和工作。（二）亨利·明茨伯格的观点

亨利·明茨伯格对五位总经理的工作进行了研究，提出了管理角色理论。他将管理者在计划、组织、领导、控制组织资源过程中需要履行的特定职责简化为十种角色。管理者通过这些角色的履行影响组织内外个人和群体的行为。他将这十种角色划分为三大类：人际角色、信息角色和决策角色。管理者往往同时扮演上述几种角色。

1. 人际角色

管理者扮演人际角色归因于管理者的正式权力，其目的是与组织其他人员协作互动，并为员工和组织提供导向和监督管理。它包括代表人、领导者和联络者三类角色。

管理者作为所在组织的领导，是所在组织或部门的象征。在参加社会活动及出席商务谈判活动中往往扮演着代表人的角色。

管理者的领导者角色意味着他不但要鼓励下级发挥出高水平的绩效，还要有计划地、有针对性地去指导下级的工作，领导员工齐心协力实现组织的目标。

管理者的联络者角色是指管理者要协调不同部门管理者的工作，与不同组织建立良好的合作关系，以实现资源共享并使其他组织接受本组织的产品或服务。

2. 信息角色

信息角色是指管理者从外部的组织或内部部门、人员处收集和接收信息并对内外发布信息。它包括监听者、传播者、发言人三类角色。

作为监听者，管理者要收集、分析组织内外部的各种信息，并接收有价值的信息。有了这些信息，管理者才能有效地履行管理的职能，组织、控制管理要素，实现组织的目标。

作为传播者，管理者把收集与接收的信息，有针对性地传达给组织成员，以此影响他们的态度和行为。

作为发言人，管理者根据需要向组织外部透露或发布组织的有关信息，使外界了解本组织，扩大组织的对外影响，树立良好的公众形象，使内部和外部的人对组织产生积极的反应。

3. 决策型角色

决策型角色是指管理者在管理过程中处理信息，得出结论，在其工作岗位上参与组织决策的工作。它包括企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者四类角色。决策型角色与管理者所从事的战略规划、资源配置等工作密切相关。管理者利用这一角色控制管理要素，配置各种资源。

作为企业家，管理者承担着经营战略的筹划，决定要从事的项目或计划的实施，对发现的机会进行投资。如开发新产品、提供新服务等。

作为冲突管理者，管理者承担着处理可能影响组织运营的突发事件或危机的责任。如平息客户的怒气、解决员工罢工事件、处理事故、调解员工间的纠纷等。

作为资源分配者，管理者承担着如何对资源进行合理分配的重要职责。如何对有限的资源进行合理配置，是个影响组织经营绩效和关系组织发展的十分重要的问题。为此，管理者要利用这一角色，合理地调配好组织的各种资源。

作为谈判者，管理者有相当多的时间要用在谈判上。谈判的对象包括员工、供应商、客户及其他组织和消费者等。任何组织要实现自己的管理目标，管理者都要开展不同形式的谈判工作。四、管理者的技能

任何组织的管理者，不论处于哪个层次，都应该具有一定的管理技能。美国管理学家罗伯特·李·卡兹（Robert L. Katz）根据管理者的工作特点，提出了有效的管理者应具备概念技能、人际技能和技术技能的观点。（一）概念技能

概念技能指管理者在分析、处理事关全局的重大问题和复杂关系的能力。概念技能包括管理者对复杂环境和管理问题的分析能力、对战略性问题的决策能力、对突发事件的应变能力等。管理者在扮演决策型角色的过程中，计划和组织工作需要较高水平的概念技能。（二）人际技能

人际技能指管理者处理人际关系的能力。人际技能包括理解人、激励人、善于沟通及协调的能力。有效的管理者的突出特征之一就是具有良好的沟通、协调能力，能创造一种使下级感到安全并能自由发表意见的民主氛围，能激励人们形成一个团结一致的团队。管理者在扮演人际角色的过程中，需较高水平的人际技能。（三）技术技能

技术技能指管理者对某一专业领域特定工作岗位所要求的专业知识与技术的熟练程度，及其在工作中运用该领域的知识、技术和方法的能力。技术技能是管理者应该具备的基本技能，包括专业知识、专业技术、方法、技巧等。掌握一定的技术技能可以使管理者成为某一领域的内行，是做好管理工作的基础。

上述三种管理技能对于不同类型的管理者来说，其要求是不同的。由于高层管理者在组织中负有战略决策的重任，因此要求其具有较高的概念技能。高层管理者与组织的作业人员接触较少，不需要直接指挥现场的作业活动，技术技能要求相对较低；基层管理者在组织中主要的任务是负责指导作业人员，需要在作业现场解决许多具体的作业问题，其技术技能要求较高。中层管理者介于高层管理者与基层管理者之间，其技术技能与概念技能的要求也介于二者之间。因为组织中任何类型的管理者在从事管理工作时，都要与人打交道，因此都要求具有较高的人际技能。五、管理者的素质

管理者素质由管理活动及其职业要求决定，它与社会发展水平、社会文化和其他方面的社会条件有关，同时，不同的管理环境和不同的管理业务对管理者的素质具有不同的要求。因此，我们从基本素质出发，讨论其素质问题。

管理者的基本素质是指管理者所必须具备的素质，它主要包括以下几方面的内容：（一）道德素质

管理者的道德素质，特指管理者在道德方面的内在基础，是管理者的道德认识和道德行为水平的综合反映。其包含道德修养和道德情操，体现着管理者的道德水平和道德风貌。同时，它也是管理者必须具备的首要素质。道德素质是管理者的灵魂，它对管理者及其所从事的管理行为起着决定性的影响。（二）能力素质

管理者的能力素质可理解为善于完成任务、达成组织目标的素质。管理者的能力，除直接关系到管理效率外，更多的是影响他人，决定组织运行的效益。从能力结构上看，管理者的能力素质包括创新能力、决策能力、组织指挥能力、沟通协调能力、人际交往能力、控制能力、技术能力素质等。这些能力素质由管理业务活动内容和组织管理目标与任务决定。（三）知识素质

管理是一种综合性极强的活动，不仅要求管理者具有人文社会科学方面的知识和实现科学化管理所需的信息科学、系统科学、运筹控制与数理知识，而且要求管理者具有与所从事的各管理领域有关的专业知识。专业知识要求精、深，文化科学知识要求广、博。即要求管理者既要掌握精、深的专业知识，又要具备较宽的知识面。知识素质是管理者提高智慧和能力、履行好管理职责的基础。

知识作为人类社会历史经验的总结，可分为八大类：自然科学、社会科学、数学科学、系统科学、思维科学、人体科学、文学艺术科学和军事科学。这八类知识中，前五类都与管理科学有相当的联系，后三类也存在间接的联系。（四）健康的心理素质

管理者健康的心理素质主要表现在：第一，要有识大体、顾大局的观念。因此，管理者的领导行为要以大局为重，着眼于全局，在处理问题时，高屋建瓴，高瞻远瞩，不局限于微薄小利的得失，要立足于现在，着眼于未来。第二，要有良好的认知品质。管理者认知就是管理者对其工作对象的看法和理解。良好的认知心理品质是管理者了解情况、获得信息、正确决策的基础。为此，管理者必须具有良好的观察、记忆、想象和思维等心理品质。第三，要有开拓创新的进取精神。具有开拓创新精神是对管理者的基本要求。要创新，必须扩大视野：一是要突破传统的小生产的狭隘境界，树立面向现代化、面向世界、面向未来的全新的战略眼光；二是要高瞻远瞩，勇于进取，和因循守旧、思想僵化决裂。第四，要有当机立断的胆识和魄力。当机立断的魄力是管理者胆量和见识的综合表现，也是时代强者的表现。在竞争激烈的今天，现代管理者面临着许多新问题，必然要用他的知识和智慧，综观全局，把握时机，作出抉择，这就是当机立断的魄力。第五，管理者还要有坚强的意志、不屈的毅力、非凡的胆略、宽阔的胸怀以及敢于负责的精神。坚强的意志包括主动性和独立性、目的性和自觉性、坚定性和果断性、坚韧性和顽强性、沉着性和自制力及自信心等基本品质。管理者的意志主要体现为管理者的魄力，即能自觉地确定目标并支配其行动，以顽强的坚韧性实现预定的目标。管理者的心理品质应该表现为热情忠厚、与人为善、大公无私、坦率耿直、虚心谦逊、严于律己。既敢于批评别人，也勇于自我剖析；既能顾全大局，有时还要委曲求全；既要敢于负责，又能主动承担责任。【本章小结】

本章主要介绍了管理的定义、特性、职能、要素以及管理者的层次、角色、技能、素质和管理学的研究对象等管理的基本知识。

管理是指组织中的管理者通过计划、组织、领导、控制、服务等职能协调组织资源、优化资源配置以实现组织目标的活动过程。

管理具有目的性、组织性、经济性、动态性、人本性、创新性、科学性、艺术性等特性。

管理的要素包括有形要素和无形要素。

有形要素包括：人力资源、金融资源、物质资源。

无形要素包括：组织文化、组织环境、时间资源、信息资源、技术资源、关系资源。

管理的基本职能是指计划、组织、领导、控制、服务。

管理者的角色：亨利·明茨伯格提出了管理角色理论，认为管理者在履行特定的职责时往往同时扮演以下几种角色：

人际角色：包括代表人、领导者和联络者三类角色。

信息角色：包括监听者、传播者、发言人三类角色。

决策型角色：包括企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者四类角色。

组织中的管理者一般分为三个层次，即高层管理者、中层管理者和基层管理者。管理者的管理技能包括技术技能、人际技能和概念技能。人际技能对所有管理者都很重要，高层管理者更注重概念技能，基层管理者更注重技术技能，中层管理者各项管理技能都要具备。管理者的基本素质是指管理者所必须具备的素质，它主要包括道德素质、能力素质、知识素质、健康的心理素质。【思考题】1. 管理的定义是什么？2. 管理的基本职能有哪些？3. 管理的要素有哪些？4. 管理者应掌握哪些技能？【案例】李科长的烦恼李平（女），某大学工科专业毕业后，分配到一个中型工业企业，在车间任技术员。李平工作认真负责，一年后经厂领导同意，又考上同专业的硕士研究生，三年后研究生毕业，应原厂的要求，再回原厂工作。该厂技术科科长前一年退休，技术科暂由王副科长负责。王副科长及其他技术员虽然工龄较长，但均为本科以下学历。此时正值企业急需开发一批新产品，而李平的硕士毕业论文是与企业开发新产品有关的课题，而且该厂的领导对李平以前的工作表现有良好的印象，于是，企业决定任命李平为技术科科长。正式任命之前，厂长在与李平谈话时指出：“要与科里的其他老同志团结，你的工作一方面是主持技术科的全面工作，另一方面是重点负责新产品的开发。”该厂技术科目前有两个副科长，均为男性。王副科长56岁，中专毕业，建厂初期就进厂工作，已有30余年的工作经历，对该厂的各项技术工作都十分熟悉，工作经验很丰富，与现有各位厂领导关系都很好。但考虑到其学历较低，不适应当前科学技术发展的要求，没有任命其担任正科长。夏副科长40岁，本科学历，十年前调入该厂，五年前曾参与当时的一系列新产品开发，获得成功，其中部分产品成为目前该厂的主导产品，但考虑到其现有技术及知识结构，与当前正在开发的新产品不适应，而且他与王副科长关系不很融洽，所以，也没有任命其担任科长。技术科还有其他7名技术员，除一位是去年分配来的女大学生外，其余都是男性，年龄均在35～50之间。由于这批新产品的开发是相当复杂的工作，开发成功与否，对企业有重大的影响，所以，该厂成立新产品开发领导小组，由一位副厂长任组长，李平任副组长，但由李平具体负责。小组成员还包括夏副科长、两名技术人员，销售科和供应科各一名副科长。李平感到自己虽然有较多的专业知识，但技术科的两位副科长和其他技术员都是自己的老前辈，有丰富的工作经验。因此，在分配工作任务、确定技术措施、进行产品设计等方面，李平都通过各种会议征求大家的意见，充分发扬民主，共同商定。一段时间后，李平感到同志们提的方案不是很好，但好的方案大家并不认真对待，有时还没有深入研究，大家就给予否定。王副科长会习惯性地向厂长汇报和研究有关全厂的技术工作建议，这些建议往往与李平的建议相左，厂领导并不明确表示支持谁，仅强调精诚团结；夏副科长对新产品开发已有一套方案，但李平清楚地知道那是不可行的，从其责任心来讲也是不能同意的，可又不好意思由自己直接来推翻，希望由新产品开发领导小组来做出决议，但组长（分管副厂长）又不表态，其他组员似乎是无所适从。有时王、夏二人对科里的一些工作意见不一致，李平感到十分为难。科里工作效率低，士气也不高，李平感到这个科长当得真的很难。【思考题】1. 你认为李平是否胜任厂技术科科长的工作？2. 对目前技术科的工作现状，你认为应采取哪些有效办法加以改进？注释[3]彼得·德鲁克．卓有成效的管理者［M］．上海：上海译文出版社，1998．

第二章 组织体系与组织设计

第一节 组织概述

组织是人类社会生活中最常见、最普遍的社会现象。人们对组织的认识由来已久。在原始社会，人们靠打猎为生，但由于缺乏先进的器具，单个人在猎物面前显得弱小。经过长期实践，他们发现集体打猎效果较好，并且发现听从一个人的指挥比无人领导的打猎更好，于是就公推一位能干的人当首领，其余的人听他指挥。这就是最原始的组织。由此可以看出：当个人有所期望，但又无力实现这一期望时，往往需要与他人合作，联合行动，创造群体合力。中国古代思想家荀子曾说：“人，力不若牛，走不若马，而牛马为用，何也？曰：人能群，彼不能群也。”这正体现了群体力量和组织活动的意义。

随着时代的发展，人类社会的组织空前发展，其影响已深入到政治、经济、文化和家庭生活等各种社会生活领域之中。一个人从出生到死亡，无不处于这种或那种组织之中，如各类学校、医院、机关、团体、工厂、商店、企业等。可以说，没有组织就没有社会，没有组织的发展就没有社会的进步。因此，人们越来越关注对组织问题的研究。

那么，究竟什么是组织呢？不同学者从不同角度提出了不同的观点。巴纳德认为，组织是“一个有意识地协调两人或两人以上活动与[1]力量的体系统”。卡斯特认为，组织是：①有目标的，即怀有某种目的的人群；②心理系统，即群体中相互作用的人群；③技术系统，即运用知识和技能的人群；④有结构的整体，即在特定关系模式中一[2]起工作的人群。斯蒂芬·P.罗宾斯和玛丽·库尔特认为：“组织这个术语是指一种实体，它具有明确的目的，包含人员和成员并且具有某种[3]精细的结构。”

综合以上学者对组织的界定，我们把组织定义为：组织是人们为了实现某种共同目标而协同行动的集合体。准确理解该含义，需要把握以下几点：（1）组织是一个人为的系统。组织是由人构成的，是人们在相互交往中形成的一定关系的集合。（2）组织必须有共同的目标。目标是组织存在的前提，是组织活动的出发点和落脚点。任何组织都要有一个共同的目标，它是组织成员协作的基础。（3）组织必须有分工与协作。适当的分工与协作是实现组织目标的必然要求，也是组织产生高效能的保证。（4）组织有一定的权责结构。组织要赋予各个部门及每个人一定的权力和责任，才能完成组织的任务，实现组织的目标。二、组织的类型

依据不同的标准，组织可分为不同的类型：（一）按组织的人数多少，可分为小型组织、中型组织、大型组织和巨型组织

按照这种方式对组织进行分类是具有普遍性的，不论何种组织都可以作这种划分，各种类型组织的人数没有固定的界线。如家电企业就有小型企业、中型企业、大型企业和巨型企业之分；而联合国可以看做一个巨型的社会组织。但以这种标准划分组织类型，只停留在对组织的表面认识上。（二）按组织的社会职能，可分为经济组织、政治组织和文化组织

经济组织是专门追求社会物质财富的社会组织，它存在于生产、交换、分配、消费等不同领域，工厂、工商企业、银行、保险公司等都属于这类组织。政治组织是为某个阶级的政治利益服务的社会组织，国家的立法、司法、行政机关等都属于政治组织。文化组织是人们之间相互沟通思想、联络感情，传递知识和文化的社会组织，如各类学校、研究机关、艺术团体、图书馆、报刊出版单位、广播电台等。（三）按组织的目标，可分为互益组织、商业组织、服务组织和公益组织（1）互益组织。互益组织的目标是使其成员受益。如工会、俱乐部、各种党派团体等。（2）商业组织。商业组织其受益者主要是商业组织的所有者。如工厂、商店、银行等。（3）服务组织。服务组织以服务为主，它的受益者是与该组织直接接触的人。如公立医院、公立学校、社会福利机构等。（4）公益组织。公益组织的受益者是社会大众，不局限于与该组织直接接触的人。如政府机构、研究机构、消防队等。（四）按组织内部有无正式规范，可分为正式组织和非正式组织

1. 正式组织

正式组织是指人们按照一定的规则，为实现共同的目标而正式组织起来的人群集合体。政府机关、军队、学校、工商企业等都属于正式组织。正式组织具有如下特征：（1）经过规划而不是自发形成的；（2）有明确的组织目标；（3）权力具有强制性、正统性、合法性和稳定性；（4）信息沟通渠道由组织规章提供；（5）组织结构具有层级式的等级特点。

2. 非正式组织

非正式组织是与正式组织相对应的概念，是指人们在共同工作过程中自然形成的，以感情、喜好等情绪为基础的，松散的、没有正式规定的群体。如学术沙龙、俱乐部等。非正式组织具有如下特征：（1）组织是自发形成的，以人们的共同喜好和感情为基础；（2）组织最主要的作用是满足个人不同的需要；（3）组织一经形成，会产生各种行为规范，约束个人行为；（4）组织的领导者不一定有较高的权力和地位，但一定具有较强的实际影响力。三、组织的功能（一）整合功能

整合功能指组织的规章制度对组织成员的约束。通过调整组织中不同构成要素的关系，使组织成员的活动互相配合、协调一致。通过整合，可以使组织成员的活动由无序变有序，也可以把分散的个体黏合在一起，变有限的个体力量为强大的集体合力。这种合力不是“1＋1＝2”，而是“1＋1＞2”。可见，有效发挥组织的整合功能有利于组织目标的实现。（二）协调功能

组织内各个部门和组织成员都要服从组织的统一要求。但由于他们各自的目标、需要、利益等方面得以实现或满足的程度和方式上存在一定的差异性，因此，组织部门之间或组织成员之间不可避免地存在一些矛盾和冲突。这时，组织就要充分发挥协调功能，调节和化解各种冲突和矛盾，以保持组织成员的密切合作，确保组织目标的实现。（三）维护利益的功能

任何组织都是基于一定的利益需要而产生的。组织利益与个人利益息息相关，没有个人利益，组织也就失去存在的意义和价值；没有组织利益，也就无所谓个人利益的实现和满足。维护利益功能的发挥能充分调动组织成员的积极性、主动性和创造性，提高组织的凝聚力和向心力，为顺利实现组织目标提供条件。（四）实现目标的功能

组织目标的实现要依靠组织成员的集体力量，而这种集体力量的形成，需要以组织整合和协调功能的有效发挥为基础，以利益功能为动力，从而最终实现组织的总体目标。各种组织都是整个社会系统的一分子，因此，实现组织的目标既包括实现单个组织自身的目标，也包括实现社会的大目标。

组织的上述四种功能并不是相互割裂的，而是相辅相成、互相作用的。值得注意的是，组织功能的正常发挥要以健全的组织构成要素为基础。注释[1]尼古拉斯·亨利．组织理论与公共事务［M］． 8版．北京：中国人民大学出版社，2002：94．[2]唐兴霖．公共行政组织原理：体系与范围［M］．广州：中山大学出版社，2001：3．[3]斯蒂芬·P．罗宾斯，玛丽·库尔特．管理学［M］． 7版．北京：中国人民大学出版社，2004：16．

第二节 组织目标

目标是组织存在的价值基础，任何一个组织都是为了实现某种目标而建立起来的。组织目标是指一个组织未来一段时间内试图达到和所期望的状态。组织目标是组织的宗旨或纲领，它对于组织的重要作用具体表现为以下几方面：（1）组织目标是组织成员的行动指南。组织目标对组织的全部活动起着指导和制约作用。对管理者和员工来说，目标就好比路标，它指明了组织活动的方向。有了明确的组织目标，人们就能根据目标来自我控制、自我引导、自我调整。没有目标，组织成员就如同大海中的一叶孤舟，容易迷失航向，行动起来也就有了困难。（2）组织目标能增强组织的凝聚力。组织目标可以将组织成员聚集在一起，将个体与组织黏合在一起。组织中各单位、各部门往往存在本位主义，这种现象的发生主要是由于组织缺乏明确的目标。有了组织目标后，各部门之间可协调、配合，把分散的力量组成一个有机系统，形成一个统一的整体，增强组织成员的向心力。（3）组织目标对组织成员具有激励和鞭策作用。明确的组织目标增进了组织员工对组织愿景的了解，把组织成员的力量拧成一股绳，激发员工的士气和潜能，使大家团结一心，众志成城，为实现组织的目标而努力奋斗。（4）组织目标是衡量组织活动成效的标准。目标不仅界定组织期望达到的状态，也可用作对组织成员的考评依据，评价和考核部门及员工的活动成效。二、组织目标的特点（一）差异性

不同的组织有不同的目标，组织目标是识别组织的性质、类别和职能的基本标志。不同类型的组织往往有不同的组织目标。如企业的组织目标往往表现为各种具体的营利性指标，而政府的目标通常是更好地为公众提供服务。同一类型的组织，由于所处的内外环境、管理者价值观念等方面存在差异，也会有不同的目标。例如，同是家电企业，海尔集团和联想集团也会有不同的目标。（二）层次性

为了更有效地实现目标，组织目标往往需要进一步分解和细化，使抽象笼统的组织目标变为具体明确的目标，形成一定的层次性，从而指导组织中各部门和成员的行为。如哈罗德·孔茨将企业目标自上而下地划分为七个层次：①社会经济总目标；②使命；③一定时期的全部目标，包括长期目标和战略目标；④更具专业性的全部目标；⑤分公司目标；⑥部门或单位目标；⑦组织成员的个人目标，包括成就、[4]个人培养目标等。（三）多元性

任何组织，其目标都不可能是单一的。在内外部环境变化和各种条件的制约下，组织目标往往具有多元性。以企业为例，过去人们普遍认为，企业的唯一目标就是追求利润最大化。在今天，企业为了更好地生存与发展，除了营利性的目标之外，还要根据现实情况，如国家政策和社会发展的趋势等，制定一些非营利性的目标，例如关注员工发展、进行慈善募捐、承担其他社会责任等。正如管理大师彼得·德鲁克所说，凡是成功的企业都在市场、生产力、发明创造、物质和金融资源、人力资源、利润、管理人员的行为表现及培养发展、工人的表现及社会责任等方面有自己一定的目标。（四）时间性

一个组织不仅有抽象的战略目标，而且有各阶段的具体实施目标。根据时间的长短，组织目标可分为长期目标、中期目标和短期目标。长期目标规定组织成员活动的方向，用来指导组织的战略决策；中期目标通常用来指导组织的战术决策；短期目标是中、长期目标的具体化，用来指导组织的业务决策。

组织目标的差异性、层次性、多元性和时间性，体现了组织目标体系的复杂性。管理者只有充分认识和把握组织目标的这些特点，才能制定出符合组织自身实际和未来社会发展趋势的目标。三、组织目标的制定（一）组织目标的制定原则

在制定目标时必须遵循一定的原则：

首先，要把全面性和重点性结合起来。在制定组织的目标时，要用全面的观点去看问题，制定的目标应体现组织的整体发展战略。但同时又要分清主次，在整体目标之中确立一个重点性或关键性的目标。不分清组织目标的主次，就不能抓住管理的主要矛盾，就会造成管理资源的浪费。需要注意的是，在不同发展时期，因组织所处内外环境不同，组织目标的重点将随之发生变化。

其次，要把稳定性与灵活性结合起来。组织的总目标在一定时期内应保持稳定，而各层级的子目标又要保持灵活，能根据内外部环境和条件的变化及时作出调整。

最后，要把目标的挑战性与可行性结合起来。组织的总目标应具有一定的挑战性和可行性。目标太小、太容易实现，会使员工丧失工作动力。目标太大、太高，不切合实际，会挫伤员工的工作积极性或直接导致行动的失败。因此，在制定目标时应充分考虑组织内外环境的因素，以及实现组织目标所需要的资源和条件是否具备，制定出既具有挑战性又切实可行的目标，充分激发组织成员的工作热情和工作潜力。（二）组织目标的制定过程

一般来说，组织目标的制定大致要经历调查研究、拟定目标、评价论证和确定目标四个步骤。

1. 调查研究

没有调查，就没有发言权。在确立组织目标之前，首先必须进行大量的调查研究，全面收集情况，掌握内外信息。如认清组织的自身情况和特点，考察组织所处的内外环境，预测组织未来的发展方向和趋势，以及把组织与其他同类别组织进行横向比较和分析等。需要指出的是，所进行的调查研究既要全面，又要突出重点，侧重于组织与外部环境的关系和对未来变化的研究和预测上。

2. 拟定目标

拟定目标一般要经历拟定目标方向和拟定目标水平两个环节。首先，在既定的组织活动范畴内，综合考虑外部环境和资源，确定出目标方向。其次，通过对现有条件的全面估量，对沿着战略方向展开的活动所要达到的水平作出初步规定，形成可供选择的目标方案。一方面，要尽可能多地提出目标方案，另一方面，又要注意各方案之间的差异性，并按照一定的标准列出各个目标的综合排列次序，以便对比甄选。

3. 评估论证

组织目标拟定出来以后，就要组织多方面的专家和相关人员对提出的目标方案进行筛选。评价论证要围绕目标方向是否正确进行，要着重研究拟定的组织目标是否符合组织整体利益与发展的需要，是否具有可行性等。经过权衡比较，确定各目标方案的优劣。

目标的评估论证过程，也是完善目标的过程。通过评估论证，发现不足和缺憾，从而使之完善。如果通过评估发现拟定的目标完全不正确或根本无法实现，就要回到上个步骤，重新拟定，再重新评估论证。

4. 确定目标

制定组织目标过程的第四步是确定所拟目标方案的价值或合理性，并确定最满意的方案。选定目标要从以下三个方面权衡：①目标方向是否正确；②目标实现的可能性；③期望效益的大小。对这三个方面要做综合考虑，多角度审视问题，仔细权衡利弊。另外，在选定目标时，还要掌握好决策时机，既要防止没弄清问题就轻易做决断，也要反对无休止的拖延和优柔寡断。四、组织目标的管理

组织目标确定之后，管理者下一步面临的问题是如何实现目标，也就是组织目标的管理。对组织目标的管理包括对组织目标的实施和评估。组织目标的实施是执行和实现目标的过程。只制定目标而不去实施，目标就成了一个空架子，等于纸上谈兵，没有实际意义。为保证组织目标的有效实现，在目标实施过程中需要注意以下几个问题：

首先，管理者要做好组织协调工作。目标实施可能会给组织各单位、各部门以及个人造成不同方面、不同程度的影响，甚至遭遇来自各方面的阻力。此时，管理者要从全局出发，在部门、个人之间做好协调工作，解决冲突和矛盾，努力使大家从思想上统一认识，从全局出发去考虑问题，维护组织的整体利益，尽量避免出现部门本位主义和个人“英雄主义”。

其次，组织目标的有效实施要以一定的资源作保障。组织中各层次、各部门的成员为达成目标，必须利用一定的资源。管理者要善于将组织内部的各种资源调动起来，合理配置人力、物力和财力，以保证目标的顺利实施。如果组织内部缺乏相应的资源，还应考虑从外部获取资源的可能性和经济性。

再次，管理者要善于授权。为了保证组织活动的顺利展开，必须授予组织成员一定的权力。只有赋予相关主体相应的权力，才能调动他们的工作积极性、主动性和创造性。在授权的同时，还要明确职责。只有权力，没有责任，可能会导致滥用权力；只有责任，没有职权，则无法保证完成组织的任务。

最后，要设置合理的奖励制度。设置酬劳和奖励，有利于维持和调动组织成员的工作热情和积极性，激励员工在目标实施过程中勇往直前、锲而不舍。这种奖励可以是精神上的，如授予组织成员一定的荣誉称号或颁发荣誉奖章；也可以是物质上的，如增加员工的工资等。

组织目标实施之后，还有一个评估效果的过程。对组织目标实施效果的评估是将目标的实际执行效果与组织当初制定的目标进行比较，看是否出现偏差或失误。如果出现偏差，就要找出原因，判断是客观原因还是主观原因所致，并采取相应的补救或调整措施。具体来说，如果发现出现偏差是由于当初考虑问题不周全，或对未来预测有误，管理者就要重新对当初制定的目标进行调整，使其更符合客观实际。如果发现出现偏差是由于某种不可控的客观因素造成的，如在实施目标过程中，出现一些不以人的意志为转移的自然灾害等因素，影响了组织目标的实现，那么管理者就应该采取一定的补救措施，避免偏差扩大化，尽量使目标取得预期的效果。注释[4]傅夏仙．管理学［M］．杭州：浙江大学出版社，2005．

第三节 组织素质

在知识经济时代，组织所面临的外部环境的不确定性和复杂性给组织的生存与发展提出了新的挑战。随着竞争的加剧，越来越多的组织开始关注、重视和提升组织素质，以推动组织的持续发展和完善。一、组织素质的定义与内涵

素质一词通常用于个人，表示一个人的潜在品质和能力。组织素质是指一个组织所具有的潜在品质与能力。潜在品质主要包括组织所具有的价值观、凝聚力与组织成员对于组织目标的认同感；潜在能力[5]主要包括组织的智商、组织的学习能力和应变能力。具体来说，组织素质的内涵可概括为以下几方面：（一）组织价值观

在组织的潜在品质中，组织价值观是其最根本的内涵。组织价值观指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。它是一种以组织为主体的价值取向，由组织内部的绝大多数人共同认可的价值观念。组织价值观由其成员共享，并规范着组织内部人员的行为。已有研究表明，组织价值观对组织的战略规划、竞争优势、激励方式以及组织变革与发展等产生直接的影响。美国IBM公司的董事长托马斯·沃森认为：任何组织要生存和取得成功，都必须有一套健全的信念和价值观，作为该企业一切政策和行动的出发点，公司成功的唯一最重要的因素是严守这一套信念；同时一个组织在其生命的过程中，为了适应不断改变的世界，必须准备改变自己的一切，但不能改变自己的信念。（二）组织凝聚力

组织凝聚力是一种向心力、吸引力，它体现了组织成员之间相互依存、相互协调、相互团结的程度和力量。组织凝聚力反映组织成员之间的关系，包括组织成员之间的相互吸引力和整个组织对单个成员的吸引力。它是一个组织是否具有战斗力、是否会成功的重要标志，对组织行为和组织效能的发挥有着重要作用。随着竞争的加剧，越来越多的组织引入EAP计划（员工辅助计划），通过建立员工俱乐部或组建员工球队，定期外出旅游等途径来提高组织成员的凝聚力。如诺基亚公司为了给员工创造一个良好的工作环境，激励员工更好地发展，特为员工设定了一系列活动，如保健、理财、学习及休闲，这些[6]人性化的福利使员工能够更好地工作，并且有了更强的归属感。（三）组织成员的忠诚度

组织成员的忠诚度是指组织成员对组织所表现出来的行为指向和心理归属，是组织成员行为忠诚与态度忠诚的有机统一。行为忠诚是态度忠诚的基础和前提，态度忠诚是行为忠诚的深化和延伸。行为忠诚主要表现为忠于职守、离职率较低等；态度忠诚主要表现为组织成员对组织的目标、企业文化等的认同。在现代社会，企业之间的竞争日益加剧，要增强企业的核心竞争力，就要培养员工的创造性思维，充分挖掘企业的创新能力。而员工创造性思维的培养和企业创新能力的发挥又在很大程度上取决于员工的忠诚度。因此，今天越来越多的企业开始关注员工的忠诚度，针对员工不同阶段的特点，采取不同的管理策略，取得了不错的效果。如在招聘期，以忠诚度为导向聘用人才；在供职期，培养员工的忠诚度；在离职潜伏期，挽救员工的忠诚度；在辞职期，完善忠诚度的管理；在辞职后，延伸忠诚度。（四）组织的智商

组织智商是一种综合能力，主要表现在快速处理信息、有效决策和实施决策等方面。组织智商决定着组织的整体素质和学习能力。随着信息网络技术、知识经济的迅速发展，组织进入了“信息爆炸”时代，如何迅速有效地处理大量信息和提高决策速度成为信息时代提高组织素质的关键。那些善于从组织运作中总结经验、积累知识的组织，其组织智商相对就高，更能适应瞬息万变的环境。组织智商建设围绕着知识的积累和提高组织学习的能力展开，主要由知识管理、知识型员工开发、知识库建设、冲突管理与差异敏感专案管理、决策与解决问题能力专案管理及大脑联网六部分组成，其核心是如何有效地利用知识进行创新，促进组织内部的知识流通，提升成员获取知识的效率。[7]（五）组织的学习能力

当今社会科技发展日新月异，组织要在错综复杂、瞬息万变的环境下生存和发展，就必须能够从外部准确而及时地获取信息，迅速调整自己以适应周围环境的变化。这种适应过程就是组织的学习过程。今天，组织的学习能力已成为组织不断创新的源泉与动力，也越来越成为组织素质的一个重要组成部分。蒂斯（Teece）在研究中注意到学习的一个基本性质，即它既是一个个体化的过程，又是一个组织化的过程。对于组织化过程的学习来说，它是一个社会或集体现象，它要求共同的交流基础和协调的探索程序。因此，组织的学习能力既包括组织成员个体的学习能力，又包括在此基础上组织成员共享学习成果的能力。其中，后者更为重要，因为只有共享学习成果，把组织成员的个体知识转化为全体成员的共同知识，才能提高整个组织的工作效率，更好地适应环境的变化。（六）组织的应变能力

组织的应变能力指组织能够对外部环境的变化敏锐感应，并作出快速反应的能力。组织的应变能力是组织潜在能力的核心。随着知识经济、信息时代的到来，越来越多的组织采用新技术或新理论，如有的组织通过对组织结构的变革，采取扁平型组织以减少信息在高耸型组织结构中传递所带来的信息失真与低效率，同时加强组织成员之间的协作能力；有的组织采用柔性管理等方式来提高组织收集与处理信息的效率，提升对市场的反应能力；有的组织通过流程再造，或采用信息管理系统（如ERP系统）等来整合整个供应链，提高整个供应链[8]组织之间的协作能力等，以达到提高组织应变能力的目的。二、提高组织素质的途径

未来的竞争是组织的竞争，组织竞争力的关键是组织素质，而为[9]了提高组织素质，就必须进行组织修炼。只有围绕组织素质的内涵进行不断探索和学习，才能提升组织素质、提高组织的核心竞争力。具体可以通过以下途径达到目的：（一）建立学习型组织

学习是提高组织素质最有效的方法。学习型组织的思想始于20世纪70年代，但其概念的正式提出则是在20世纪90年代。1990年，彼得·圣吉（Peter M. Senge）在其所著的《第五项修炼》（The Fifth Discipline）一书中提出学习型组织的概念，并通过自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考五项修炼来达到组织[10]修炼的目的。其中，自我超越的修炼对于组织中整体价值观的形成，对于组织成员对组织目标的认同，对于提高组织的学习能力具有重要作用；改善心智模式修炼对于提高组织成员的学习能力和智力水平具有重大影响，因此可视为影响组织的学习能力和组织智商的重要因素；建立共同愿景对于组织价值观的形成，特别是对于组织凝聚力的强化具有重大影响，这一修炼是组织目标形成和组织成员目标认同的[11]必要前提。（二）进行组织创新

任何组织都必须随着外部环境和内部条件的变化而不断调整和变革组织结构及管理方式，使其适应各种变化，提高组织活动效益，提升组织素质。一个组织要想在错综复杂、瞬息万变的环境下生存和持续发展，就必须从外部准确而及时地获取信息，迅速调整自己的内部结构以适应环境的变化。因此，在组织方式上提出了无固定边界的非正式组织、层次很少的扁平型组织、成员之间能有效沟通的网络状组[12]织、有利于激励内部创新的半自治式组织等。注释[5]姚向东．组织素质——组织竞争胜利的关键［J］．管理方略，1998（8）：30．[6]芮明杰．管理学：现代的观点［M］． 2版．上海：上海人民出版社，2005：97．[7]付昌．组织智商：企业真正的核心竞争力［N］．世界经济报道，2001－08－28．[8]芮明杰．管理学：现代的观点［M］． 2版．上海：上海人民出版社，2005：99．[9]郁义鸿．组织修炼［M］．上海：上海译文出版社，1997：13．[10]彼得·圣吉．第五项修炼——学习型组织的艺术与实务［M］．郭进隆，译．上海：上海三联书店，2002．[11]郁义鸿．组织修炼［M］．上海：上海译文出版社，1997：16．[12]成思危．管理科学的几个重要发展趋向［J］．企业管理，1998（10）：7．

第四节 组织设计与部门分工

组织设计是以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作，指管理者将组织内各要素进行合理组合、建立和实施一种特定组织结构的过程。组织设计的实质是对组织中各项活动进行横向和纵向的分工，它是有效管理的重要手段之一。

组织设计的目的是：通过创构柔性灵活的组织，动态反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，合理配置组织的各类资源；协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，[13]使员工明确自己在组织中应有的权利和应承担的责任。二、组织设计的内容与原则（一）组织设计的内容

1. 职能与职务设计

组织首先要将总的任务目标进行层层分解，分析并确定完成组织任务究竟需要哪些基本的职能与职务，然后设计和确定组织内从事具体管理工作所需的各类职能部门以及各项管理职务的类别和数量，分析每位职务人员应具备的资格条件、应享有的权利范围和应负的责任。

2. 部门设计

根据每位职务人员所从事的工作性质以及职务间的区别和联系，按照组织职能相似、活动相似或关系紧密的原则，将各个职务人员聚集在“部门”这一基本管理单位内。

3. 层级设计

在职能与职务设计以及部门设计的基础上，必须根据组织内部能够获取的现有人力资源情况，对初步设计的职能和职务进行调整和平衡，同时要根据每项工作的性质和内容确定管理层级并规定相应的职责、权限，通过规范化的制度安排使各个职能部门和各项职务形成一[14]个严密有序的活动网络。（二）组织设计的原则

进行组织设计离不开一定的原则。现代管理的组织设计应遵循以下原则：

1. 目标统一的原则

组织设计的根本目的是完成组织的战略任务，实现组织的管理目标。目标统一原则是组织设计最基本的原则。它是指在进行组织设计时，要有明确的目标，并使各部门、员工的目标与组织的总体目标保持一致。

2. 分工与协作的原则

分工与协作的原则是指在进行组织设计时，要根据不同专业和性质进行合理的分工，并规定各部门内部或部门之间的协调关系和配合方法。分工是提高组织工作效率的基本手段。在分工的基础上，各部门只有加强协作与配合，才能保证各项管理活动的顺利开展，最终有效实现组织的总体目标。

3. 有效控制幅度的原则

有效控制幅度的原则是指组织中的主管人员直接管辖的下属人数应是适当的。也就是说，领导者的管理幅度应控制在一定水平，不能过宽也不能过窄，这样才能保证组织的有效运行。

4. 精简高效的原则

精简高效的原则是指在保证组织业务活动正常开展的前提下，尽可能减少管理层次、简化部门机构，配置少而精的管理者。坚持这个原则，能使组织精干，提高工作效率，节省管理费用。

5. 权责对等的原则

为保证组织工作的有效进行，在进行组织设计时，要确保职位的职权和职责对等。权责对等原则是指在赋予每一个职务权限的同时，必须赋予其相应的职责。避免出现有权无责或有责无权的现象。

6. 集权与分权相结合的原则

组织的有效运行，既需要一定的集权，也需要一定的分权。集权，有利于保证组织的统一领导和指挥；分权，有利于调动下属的工作积极性。在实际工作中，应根据组织的实际需要来决定集权和分权的程度。

7. 稳定性与适应性相结合的原则

在进行组织设计时，既要保证在外部环境发生变化时，组织能够持续有序运转；又要保证在运转过程中，组织能根据变化了的情况作出相应的调整。这就是说，管理者必须在稳定与动态变化之间寻求一种平衡，既保证组织结构有一定的稳定性，又使组织有一定的发展弹性。三、部门化

组织设计的实质是对管理活动进行横向和纵向的分工，而分工又要求组织活动保持高度的协调一致性，协调的有效方法就是组织的部门化。组织部门化是劳动分工在组织内部的体现，主要解决组织的横向结构问题。（一）组织部门化的原则

部门划分应遵循的总原则是分工与协作原则。具体原则有：（1）最少部门原则：在有效实现组织目标的前提下，组织中的部门应力求少而精。（2）灵活性原则：指划分部门应根据组织实际，随业务的需要而增减。（3）目标明确原则：指组织应具备必要的职能，并将职能明确化，以确保目标的实现。（4）指标均衡原则：指各部门职务的指标分派应均衡，避免忙闲不均、工作量分摊不均。（5）业务部门与监督部门分设原则：考核和检查业务部门的人员，不应隶属于受其监督评价的部门，这样才能真正发挥监督评价的作用。（二）组织部门化的基本形式

很难想象在一个有着5 000或50 000人的组织里，所有员工都在同一个大部门里工作。这就需要进行部门化（或部门分工）。部门化是指依据一定的标准，把工作细分给部门的过程。组织部门化可以依据多种不同的标准进行，常见的有职能部门化、产品服务部门化、区域部门化、流程部门化和顾客部门化。

1. 职能部门化

这是按照履行职能的不同来划分部门的。例如，一个企业可以划分为财务部、研发部、生产部、营销部等。职能部门化是一种传统而普遍的组织工作的方法。其优点是：符合专业化分工的要求，能充分有效地发挥员工的才能；易于监督和指导；有利于提高工作效率。缺点是：不利于高级管理人才的培养；容易出现部门本位主义，部门之间协调配合困难，从而影响组织总目标的实现。

2. 产品服务部门化

这是按组织所提供的产品或服务的不同来划分部门。如某家电企业依据其产品类别划分出彩电部、空调部、冰箱部、洗衣机部等部门。产品部门化的优点是：有利于培养“多面手”式的管理人才；能促进企业的内部竞争，提高企业的专业化经营水平。缺点是：容易出现部门本位主义倾向，影响企业总目标的实现；某些管理机构重复，导致管理费用增加等。

3. 区域部门化

这是按地理区域来划分部门，又称地域部门化、地区部门化。这种方法多用于一些地理位置比较分散、规模较大的组织。跨国公司的市场部经常采用区域部门化的方法，如设立中国市场部、美国市场部、韩国市场部等。区域部门化的优点是：权责下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；对本区域市场变化反应灵敏，有利于服务与沟通；有利于管理人员的培养。缺点是：与总部之间的管理职责划分较困难，高层管理人员较难管理和控制各地区部门的业绩。

4. 流程部门化

这是指组织按生产过程、工艺流程等划分部门。如机械制造企业划分出铸工车间、锻工车间、机加工车间、装配车间等部门。流程部门化的优点是：能取得经济优势；可充分利用专业技术和技能；简化了培训。缺点是：部门间的协作较困难，易产生部门间的利益冲突，不利于培养综合性的高级管理人才。

5. 顾客部门化

这是基于顾客的不同利益需求来划分的。在激烈的市场竞争中，顾客的需求导向越来越明显，企业应努力满足顾客的需求。如银行为了向不同的顾客提供服务，设立了商业信贷部、农业信贷部和普通消费者信贷部等。顾客部门化的优点是：能满足目标顾客各种特殊而广泛的需求；可有针对性地按需生产、按需营销。其缺点是：由于顾客需求偏好的转移，企业可能无法及时作出调整；会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突。

在实际工作中，任何组织很少根据唯一的标准来划分部门，而是经常同时采用两个或两个以上的部门化方式。如大学里设置的教务处、科研处、财务处等是按职能来划分的；而本科生部、硕士生部、博士生部等的设置又是按产品来划分的。究竟采用一种部门化还是多种部门化的组合往往取决于对各种部门化方式优劣的权衡。注释[13]周三多．管理学——原理与方法［M］． 2版．上海：复旦大学出版社，2007：150．[14]周三多．管理学——原理与方法［M］． 2版．上海：复旦大学出版社，2007：152．

第五节 职务设定　职权设计与平衡

职务是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和。职务设定是将任务组合起来构成一项完整职务的过程。它是对现有职务的认定、修改或产生新的职务。职务设定的目的就是依据职务的性质和条件，使每一个职位都有能够胜任的人员来承担工作，且使员工在这个岗位上发挥其才能和潜力。（二）职务设定的方法

职务设定的方法通常有：职务专业化、职务轮换、职务扩大化、职务丰富化等。

1. 职务专业化

在20世纪50年代以前，受亚当·斯密和泰勒等人的理论的影响，职务设定基本上是按职务专业化的模式进行的，即把职务简化为细小的、专业化的任务，每人承担其中的一部分工作。职务专业化的基本方法就是“时间—动作”研究，即通过寻找工人的身体活动、工具和任务之间的最佳组合，实现工作的简单化和标准化，以使所有工人都能够达到预定的生产水平。亚当·斯密曾描述过一家大头针制造厂的劳动分工情形：第一个人抽钢丝，第二个人拉直，第三个人切割，第四个人削尖，第五个人磨顶；而钉头的制作又需要两三项单独的操作；钉上钉头又是另一项工作。将大头针的制造划分为各种细小的、专业化的操作，使这家企业的劳动生产率比不进行劳动分工的企业提高了200多倍。这就是职务专业化的巨大吸引力。

按职务专业化思路设计出来的职务细小、简单，能提高工人工作的熟练程度，减少因工作变换而损失的时间，大幅度提高劳动生产率。但由于它很少考虑工人的社会需要和个人需求，产生了很大的负面影响。比如：工人对工作产生厌倦和不满情绪，离职率和缺勤率增高；管理者和工人之间产生隔阂，影响工作的质量和总体效率等。

2. 职务轮换

一般所指的职务轮换是指通过横向的交换，让员工轮换担任若干种不同工作的做法。这是为避免职务专业化缺陷的一种早期努力。以仓库内的工作为例，一个工人可以在周一卸货，周二把货物搬进仓库，周三负责核对清单，周四将外运货物搬出仓库，周五负责装车。职务轮换的优点是明显的。首先，它拓宽了员工的工作领域，给予其更多的工作体会，使员工享受到了类似“跳槽”的新鲜和乐趣，减少了工作厌倦和单调感。其次，员工处于不断变换的状态中，可以使员工更多了解组织中的其他活动，为其承担更大责任的职务做好准备。职务轮换现已成为企业培养人才的一种有效方式。目前在一些大型高科技企业和知名外企中得到了较多应用，如华为、西门子、爱立信、柯达、海尔、联想等公司都在公司内部或跨国分公司之间进行了成功的职务轮换。职务轮换也有缺点：将员工从先前的职位上转入一个新的职位，会增加培训成本，还可能会导致生产效率的下降；职务轮换可能使那些偏爱在所选定的专业领域中寻求更大发展的员工的积极性受到打击；非自愿的职务轮换还可能导致旷工和事故的增加。

3. 职务扩大化

避免职务专业化缺陷的另一种努力是职务扩大化，即通过增加某职务所完成的不同任务的数量，实现工作多样化。以装配收音机为例，原先每个人只负责一两项简单的操作，如将某个电容器插在焊孔上，现在则改由每个员工装配一个部件，甚至由单个员工装配整台收音机。职务扩大化把若干活动合并为一件工作，扩大了工作的范围，一定程度上可以解决员工工作的单一化问题。但它只是工作内容水平方向的扩展，所增加的任务往往与员工以前承担的任务具有类似性，不需要员工具备新的技能，因此它没有给员工的活动提供太大的挑战性和兴趣，也不能从根本上改变员工工作的单调乏味感。

4. 职务丰富化

如果说职务扩大化是在同一级别上工作的横向扩展，职务丰富化则是从纵向上充实和丰富工作内容。即允许员工以更大的自主权、独立性和责任心去从事一项完整的活动。根据赫兹伯格的双因素理论，保健因素，如公司政策和薪酬等，只能防止员工产生不满，但产生不了激励作用。而员工的责任感、成就感则可以起到激励作用。因此，给工作中增添激励因子，使工作更有趣、更有挑战性，就成为职务丰富化的基本思想。美国电话电报公司曾成功地采用这种设计方法激励了打字员：以前，公司将八个打字员放在一个没有自主权的小组里，负责打印顾客的订货单（这种工作小组效率很低，人员思想也不稳定），后来改建为工作团队形式，小组长直接由打字员担任，并授予该小组计划和控制其工作质量与进度的权力，这样大家的责任心大大[15]增强了，工作效率和工作满意度也随之提高。二、职权设计与平衡（一）职权设计的含义

职权是职务范围内的管理权限。依靠职权，管理者可以指挥下属、采取行动，实现组织的目标。每一个管理职位都具有某种特定的、内在的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。

职权设计就是全面、正确地处理企业上下级之间、同级之间的职权关系，将不同类型的职权合理分配到各个层次和部门，明确规定各部门、各职务的具体职权，建立起集中统一、上下左右协调配合的职权结构。它是旨在保证各部门能够真正履行职责的一项重要的组织设计工作。（二）职权设计中的平衡

职权设计中所要考虑的最重要的问题，就是职权的平衡。而要保持职权的平衡，就不能不涉及集权和分权的问题。集权和分权反映组织的纵向职权关系。集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度上的分散。衡量一个组织集权或分权的标志主要有：（1）决策的数量。较低层次的管理者作出决策的数量越多，分权程度越高。（2）决策的范围。较低层次的管理者作出的决策范围越广，分权程度越高。（3）决策的重要性。较低层次的管理者作出的决策涉及的影响面越大，或费用越多，分权程度越高。（4）决策的审核。组织中较低层次的管理者所作的决策审核越少，分权程度越高。

集权和分权是一个相对的概念。集权有利于统一领导和指挥，防止政出多门，能加强对组织的控制；可使组织的有限资源得到有效利用；便于从整体出发去处理问题，避免局部利益行为；保证组织总体政策的统一性和政策执行的高效率。但过度集权会抑制和挫伤下属的主动性和创造性，增加高层管理者的负担，降低决策的质量，降低组织的适应能力。一个组织的集权、分权化程度宜高还是宜低，应根据具体情况来定。如组织规模大、地域分布广、经营范围宽的企业，宜实行分权化管理。反之，宜实行集权化管理。（三）授权

授权是指上级把自己的某些职权授给下属，使下属拥有相当的自主权和行动权，在上级的指挥和监督之下完成任务。授权与分权有别。孔茨认为，分权是授权的一个基本方面。授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权分配给下属。授权的含义包括三个方面：（1）委派任务，指向被托付人交代要完成的任务。（2）委任权力，授予被托付人相应的权力，去处理其原本无权处理的事务。（3）明确责任，要求被托付人对托付的事务负责，不仅包括完成指派的任务，也包括向上级汇报任务的执行情况和结果。

合理的授权需要遵循和掌握以下原则：（1）授要原则，指授给下级的权力应该是下级在实现组织目标中最需要的、比较重要的权力，而不是一些无关紧要的权力，这样才能解决实质性问题。（2）逐级授权原则。组织授权应逐级自上而下地进行，不能越级授权。（3）权责一致原则。授权要以责任为前提，授权的同时要让下级明确自己的职责范围。有权无责会导致权力滥用；有责无权，则无法保证完成组织的任务。（4）适度原则。授予的职权应是上级职权的一部分，而不是全部，更不可将不属于自己权力范围的职权授予下属。授权过多会造成工作杂乱无序，甚至管理失控；授权过少会使上级工作量过大，加重领导的负担。（5）灵活性原则。灵活性原则要求授权时从实际出发，考虑不同的环境条件、不同的目标任务及不同的时间，授予不同的权力。注释[15]池丽华，伊铭．现代管理学［M］．上海：上海财经大学出版社，2006：188．

第六节 管理幅度与管理层次

管理幅度与管理层次是组织结构的基本范畴，也是影响组织结构的两个决定性因素。幅度构成组织的横向结构，层次构成组织的纵向结构，水平与垂直相结合构成了组织的整体结构。一、管理幅度

管理幅度，也叫管理跨度，是指一个上级主管能够直接有效地指挥下属的数量。一个人受其精力的限制，能直接指挥和领导的下属数量总是有限的。因此，主管人员要想有效地领导下属，就必须认真考虑究竟能直接管辖多少下属的问题。管理学家研究认为，对高层管理者来说，理想的下属人数是4人，在组织的最低层次，下属人员一般是8～12人。管理幅度的宽窄是影响组织效率的重要因素之一，也是管理层次设计的关键制约因素之一。管理幅度过宽或过窄都不利于组织的高效运作，常常会造成管理者疲于奔命或人浮于事的现象。

影响组织管理幅度的因素有很多，而且会因组织的具体情况不同而有别。其中，影响管理幅度的主要因素有以下几方面：（1）工作能力，包括领导者和下属的工作能力。如果领导者精力充沛，工作能力强，管理幅度可以宽一些；同样，如果下属的素质比较高，能很好地领会领导的意图，这样的下属，多几个也比较容易管理。（2）工作性质，包括工作的复杂程度、变化性及下属人员工作的相似程度。如果工作的复杂性高，且多变和富有创造性，则上级就需要经常接触、反复磋商，投入较多的时间和精力，管理幅度应窄些。如果下属的工作具有很大的相似性，即使比较复杂，管理起来也不会太困难，管理跨度则可以适当加宽。（3）沟通的程度。管理离不开上下级的沟通。如果沟通的效果好，且效率高，就能为管理者节省不少时间和精力，则管理幅度可加大。如沟通不畅，就需要频繁接触和反复沟通，管理者花费的时间和精力必然会增加，这时就需要适当减少管理幅度。（4）授权的程度。如果组织在管理中更多地采用授权的方法，上级领导的工作负担较轻，管理幅度就可以宽些；反之，授权较少，下属人员遇到事情要向上级请示汇报，管理幅度应窄些。（5）制度的完善程度。如果组织的协调控制体系比较完善，事先制定有明确的工作目标和工作计划，事中和事后有严格的检查制度和考核评价手段，就可以有效地控制各项工作的运转，减少管理者花费的时间和精力，那么管理幅度就可以放宽。（6）变革的速度。每个组织都会随环境的变化而发生或大或小、或快或慢的变化。变革的速度慢，则组织的各方面都会比较稳定，员工就能按部就班地完成自己的任务，管理起来就容易得多；反之，组织经常变动，员工往往就无所适从，则管理幅度就要相应变窄。二、管理层次

管理层次亦称管理层级，指组织的纵向等级结构和层级数目。管理层次是以人类劳动的垂直分工和权力的等级属性为基础的。一个组织管理层次的多少，一般是根据组织的工作量的大小和组织规模的大小来确定的。一般把管理层分为三个层次，即高层管理者、中层管理者、基层管理者。（见第一章第三节）

管理层次受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模成正比。组织规模越大，则包括的人员越多，组织工作也越复杂，管理层次也就越多。在组织规模确定的情况下，管理幅度与管理层次成反比关系，即管理幅度越宽，管理层次越少；管理幅度越窄，管理层次越多。以一家有4 096名作业人员的企业为例，如果按管理幅度分别为4和8对其进行组织设计（假设各层次的管理幅度相同），那么其相应的管理层次分别为6和4，所需的管理人员为1 365和585名。如图2－1所示：图2－1　管理幅度与管理层级比较

管理幅度与管理层次的反比例关系决定了两种基本的组织结构形态：扁平型组织结构和高耸型组织结构。关于这两种组织结构的特点和各自的优缺点具体可参见本书第三章，这里不再赘述。【本章小结】

组织是人们为了实现某种共同目标而协同行动的集合体。按照不同的标准，可分为不同的类型。任何一个组织都有其特定的目标，组织目标对组织的全部活动起指导和制约作用。组织目标具有差异性、层次性、多元性、和时间性的特点，在制定组织目标的过程中，应遵循一定的原则。

未来的竞争是组织的竞争，组织竞争力的实质是组织素质。组织素质的提升有两种基本途径：建立学习型组织和进行组织创新。

组织设计的实质是对管理活动进行横向和纵向的分工，这要求组织活动保持高度的协调一致，而协调的有效方法就是组织的部门化。组织部门化从横向方面解决组织的结构问题，常见的有职能部门化、产品服务部门化、区域部门化、流程部门化和顾客部门化。职权设计从纵向方面解决组织的结构问题。职权设计中要注意集权和分权的问题，并把握授权的原则和尺度。

管理幅度和管理层次是组织结构的基本范畴，也是影响组织结构的两个决定性因素。幅度构成组织的横向结构，层次构成组织的纵向结构。在组织规模确定的情况下，管理幅度与管理层次成反比关系。【思考题】1. 试述组织的含义及其分类。2. 组织目标有何特点？其制定可分为哪几个步骤？3. 如何全面理解组织素质的内涵？4. 简述部门化的几种基本形式。5. 组织设计应遵循哪些原则？6. 影响管理幅度的主要因素有哪些？【案例】老张和老刘是同一公司内两个不同部门的经理。一天早上，他们同车去上班。路上，他们各自讨论着自己的管理工作。从交谈中发现，老张特别为其下属的两个人伤脑筋。他抱怨说：“这两个人在受聘到公司的头几个月里，我一直耐心细致地告诉他们，在开始工作的头几个月里，凡是涉及付款和订货的事情都要先与我商量一下。并叮嘱他们，在未了解情况以前，不要对下属人员指手画脚。但是，几个月过去了，到现在已有一年多的时间，他们还是一点创造性也没有——大小事情都来问我。例如一个叫李林的，上星期又拿着一张1万元的付款支票来问我，这是他完全可以自行处理的嘛！而另一个助手小马，前两周我交给他一项较大的任务，叫他召集一些下属人员一起干，而他呢，却一个人闷着头干，根本就不让下级人员来帮忙。他们老是这样，大小事情都来找我，我总有一天要倒霉的！”几乎在同一时候，老张的两个下属——李林和小马也在另一地方谈论着自己的工作。李林说：“上星期我找老张要他签发一张支票。他说不用找他了，我自己就有权决定。但是，在一个月之前我找不到他，只好自己签发了一张支票，结果我签发的支票被退了回来，原因是我的签字没有被授权认可。为此，我上个月专门写了一个关于授权于我签字的报告，但他一直没有批下来。我敢说，老张办事毫无章法，对工作总是拖延。他的工作往往要拖后一个多月。我可以肯定地说，我递给他的要求授权的报告恐怕还锁在抽屉里没有看过呢！”小马接着说：“你说他的工作毫无章法，我也很有同感。前两个星期，他叫我到办公室去，交给我一项任务，并要我立即做好。在进行这项工作时，我也想得到一些下级人员的帮助，找过一些人，但是却无法得到这些人的帮助。他们说除非他们得到老张的允许，否则他们就没有时间来帮助我。今天是完成这项工作的最后日期，然而我却还没有完成。他又要抓我的辫子，把责任推给我了。我认为老张担心我们把工作搞得过于出色，他担心我受到提[16]升……”【思考题】1. 本案例中，授权过程出现了什么问题？2. 如果你是老张，你会如何管理你的下属？注释[16]http://blog.mzsky.cc/tzst/blog_208

第三章 组织结构与组织运行

第一节 组织结构的典型形式

直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位都从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切事务负责。企业最高层不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。其结构形式如图3－1所示：图3－1　直线制组织结构

直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任明确，命令统一。其缺点是：要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是不妥的。因此直线制只适用于规模较小、生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。二、职能制

职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人的指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。其结构形式如图3－2所示：图3－2　职能制组织结构

职能制组织结构的优点是：能适应现代化工业企业生产技术比较复杂、管理工作分工比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导的工作负担。但其缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢、有过大家推的现象。另外，在上级行政领导和职能机构的指导或命令发生矛盾时，下级往往无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律涣散、生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显缺陷，现代企业一般不采用。三、直线—职能制

直线—职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制基础上取长补短，吸取两种形式的优点而建立起来的。目前，绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类：一类是直线领导机构和人员按命令统一原则在组织各级行使指挥权；另一类是职能机构和人员按专业化原则从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决策权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对工作部门直接发号施令，只能进行业务指导。直线—职能制的结构形式如图3－3所示：图3－3　直线—职能制的结构

直线—职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合难度较大，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担，另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。四、事业部制

事业部制最早于1924年由美国通用汽车公司总裁斯隆提出。它是一种高度集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型集团或公司也引进了这种组织结构形式。

事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计、原料采购、成本核算、产品制造到产品销售，均由事业部及所属企业负责，实行单独核算、独立经营，公司总部只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制；也有的事业部指（一）产品事业部

产品事业部制又称产品部门化。按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多品种产品的大型企业中显得日益重要。产品部门化主要以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行该产品的生产工作。这种结构形态在设计中往往将一些公用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。其结构形式如图3－4所示：图3－4　产品事业部制组织结构

产品部门化的优点是：①有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大程度的发挥；②每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的业绩；③在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理更有弹性；④容易适应企业的扩张和业务多元化要求。

产品部门化的缺点是：①需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；②每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；③对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务职能不能得到充分发挥。（二）区域事业部

区域事业部制又称区域部门化。对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构往往设有中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务。这种组织结构形式如图3－5所示：图3－5　区域事业部制组织结构

区域部门化的优点是：①责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；②放权到区域，每一个区域都有其特殊的市场需求和需要面对的问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善务实；③有利于地区内部协调；④对区域内顾客比较了解，有利于沟通；⑤有利于培养通才型管理人才。

区域部门化的缺点是：①随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；②每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间、空间上的限制，总部难以控制；③由于总部与各区域是各处一方，事关全局性的工作难以协调。

总体来说，事业部必须具有三个基本要素：相对独立的市场、相对独立的利益、相对独立的自主权。事业部制的好处是：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理者的积极性，更便于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较、有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。

事业部制的缺点是：公司与事业部制的职能机构可能重叠，造成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，部门之间的业务联系与沟通往往被经济关系替代，甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。

第二节 组织形态的纵向层次划分

组织形态是指由组织中纵向的等级关系及其沟通关系，横向的分工协作关系及其沟通关系形成的一种无形的、相对稳定的企业构架。它反映组织成员之间分工协作的关系，体现了一种分工和协作框架。企业组织形态是指企业的组织形式、存在状态和运行机制。一、企业组织形态的演变和发展趋势（一）组织形态的演变

从传统的小农经济到工业经济，再到现在的新经济时代，企业的组织形态发生了重大变化。根据企业的产生和发展及领导体制的演变，企业组织形态的演变经历了“直线制→直线—职能制→事业部制”的演变。

在企业所面临的环境日益复杂且不确定性较高的情况下，一些新型的企业组织形态出现了，如超事业部制结构、模拟分权结构、多维结构等。但仔细分析可以看出，这些结构都是在直线制、直线—职能制和事业部制的基础上发展而来的。换句话说，这些新的组织形态的基本形态仍是直线—职能制和事业部制，它们都是直线—职能制和事业部制的变形。

以上这些组织形态都有一个共同的特征：企业管理在结构上是层层向上，人员逐渐减少，而权力则逐渐扩大，就像金字塔一样，所以称这样的组织形态为“金字塔”式组织形态或层级制组织形态。

1. 层级制组织结构

优点：管理严密、分工明确、上下级易于协调。

缺点：层次增多带来的问题也越多。这是因为层次增多，需要从事管理的人员迅速增加，彼此之间的协调工作也急剧增加，互相扯皮的事会层出不穷。管理层次增多之后，在管理上花费开支、精力、时间也随之增加。管理层次的增加，会使上下级的意见沟通和交流受阻，最高层主管所要求实现的目标，所制定的政策和计划，不是下层不完全了解，就是高层传达到基层之后变了样。管理层次增多后，上层管理者对下层的控制变得困难，易造成一个单位整体性的破裂；同时由于管理严密，将影响下级的主动性和创造性。

当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

2. 扁平状组织结构

优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向传递快，管理费用低，而且由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性、满足感，同时也有利于更好地选择和培训下层人员。（二）现代企业组织形态的发展趋势

1. 组织结构的扁平化

在信息技术和网络技术的推动下，企业信息可以在同一层次上传递和共享，而不必自上而下层层下达或是自下而上逐级汇报。传统的企业员工之间的纵向关系在企业信息网络平台（数据平台）上变成了纵横交错的平等关系。且企业管理人员的信息沟通能力和管理跨度已成倍甚至数十倍地增长，从而大大压缩了企业组织结构的层级，向扁平化方向发展。

扁平化的组织结构是一种静态架构下的动态组织结构，它改变了原来层级制组织结构中的企业上下级之间、部门与部门之间以及组织与外部之间的联系方式，具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。其最大的特点就是等级型组织与机动的计划小组并存，具有不同知识的人分散在结构复杂的组织形式中，通过凝缩未来时间与空间，加速组织全方位运转，以提高组织绩效。

2. 组织关系的网络化

随着企业对管理软件、企业数据信息系统和网络技术的运用和深化，传统的职能管理部门的大部分重复性管理工作由企业管理软件完成，职能部门的任务只是制定和修改控制程序、处理例外事件等，且他们的工作方式不再是传统的等级命令型，而是共同协商、相互帮助型。在企业内部网络平台的帮助下，员工之间的纵向分工不断减少，而横向分工和协作不断加强。企业组织过去以控制命令为核心的组织关系逐渐变成了一个相对平等和自主、富于创新的网络关系。

组织关系的网络化的最大益处就是减少了企业决策与行动之间的延迟，加快了对市场和竞争动态变化的反应，从而使组织的能力变得柔性化，反应更加灵敏。

3. 组织规模的小型化

自产业革命以来，很多企业多通过扩大企业规模、增加企业产量来追求规模经济效益。这种观念在很长一段时间内都有效。然而，在基于互联网的电子商务面前，小公司可以通过使用较少的成本来建立全球的销售系统，在开放的市场中平等地与其他的企业进行竞争。且小公司的灵活性和创新型明显强于大企业，所以企业规模的小型化也是组织形态发展的趋势之一。

组织规模的小型化并不是指其产值或市场的缩小，而是指人员和组织机构的缩小。面对激烈的市场竞争，许多大公司正通过分离或剥离、授权、企业流程再造、业务外包或建立战略联盟等方式来使自己的经营实体小型化，从而达到降低成本、提高应变能力、提升竞争能力的目的。

4. 组织边界的柔性化

在新经济条件下，信息技术尤其是电子商务的应用，使得企业的交易费用大大降低。同时，外包业务的发展也使得组织并不是等到所有的资源和能力完全具备才进行生产，而是将非核心业务剥离而集中于核心业务。这些使得组织的另一个变化就是无论是内部边界还是外部边界都变得更加模糊、更加富有柔性和灵活性。

组织边界的柔性化更易于企业的资源、信息等的传递和扩散，使信息、资源能够快捷便利地穿越传统组织的边界，促进各项工作在组织中顺利展开和完成，使组织作为一个整体的功能已远远超过各个组成部分的功能之和。二、扁平化组织的内涵

组织扁平化的理论渊源最早可追溯到新制度经济学。以1937年科斯《企业性质》为开端，之后，又由阿尔钦、德姆赛兹、威廉姆森等人加以拓展的新制度经济学提出了企业乃“一系列合约的连结”的命题，指明了企业的合约连结性质决定了企业并非必然是等级分明的科层组织。1990年哈默和钱皮提出革命性企业再造概念，通过对公司的流程、组织结构、文化等进行彻底的重塑，达到绩效的飞跃。哈默认为，企业再造就是从根本上打破传统的、建立在纵向劳动分工和横向职能分工基础上的运作体系，提出以新设计和重建的作业程序（流程）作为企业组织结构基础的组织形式。美国麻省理工学院教授维斯特尼和马林等人总结了管理界对再造后的“新组织”的论述，认为“新组织”有网络化、扁平化、灵活化、多元化、全球化等特点。1997年道赫德总结道：“20世纪90年代激烈的全球竞争导致了两类不同性质的组织创新：一类以降低成本为目的，另一类则以提高企业核心能力为目的。后者突出地表现为使组织更加扁平化、更具柔性和创造性。”

扁平化组织，正是由于科层式组织模式难以适应激烈的市场竞争和快速变化环境的要求而出现的。（一）组织扁平化的含义

所谓组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直、高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织灵活、敏捷、富有柔性和创造性的目的。它强调管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。（二）扁平化组织的特点

扁平化组织与传统的科层制组织有许多不同之处。科层制组织模式是建立在专业分工、规模经济假设基础之上的，各功能部门之间界限分明。这样建立起来的组织必然难以适应环境的快速变化。而扁平化组织需要员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位。扁平化组织的特点是：（1）以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构。公司的结构是围绕有明确目标的几项“核心流程”建立起来的，而不再是围绕职能部门；职能部门的职责也随之逐渐淡化。（2）纵向管理层次简化，削减中层管理者。组织扁平化要求企业的管理幅度增大，简化繁琐的管理层次，取消一些中层管理者的岗位，使企业指挥链条变短。（3）企业资源和权力下放于基层。基层的员工与顾客直接接触，使他们拥有部分决策权能够避免顾客反馈信息向上级传达过程中的失真与滞后，大大改善服务质量，快速地响应市场变化，真正做到顾客满意。（4）借助现代网络通信手段。企业内部与企业之间通过使用E-mail、办公自动化系统、管理信息系统等网络信息化工具进行沟通，大大增加管理幅度与效率。（5）实行目标管理。在下放决策权给员工的同时实行目标管理，以团队作为基本工作单位，员工自主决策，并为之负责。这样就把每一个员工都变成了企业的主人。（三）扁平化组织在世界范围内盛行之原因

一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作。

二是企业快速适应市场变化的需要，传统的组织形式难以适应快速变化的市场，为了不被淘汰，就必须实行扁平化。

三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论在某种程度上不再有效。虽然管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系大大增加了管理的难度，但这些问题在计算机强大的信息处理能力面前往往都能迎刃而解。三、扁平化组织模式分类

扁平化组织形式主要有矩阵制、团队型、网络型（虚拟企业）等。（一）矩阵制组织结构

矩阵制组织结构，是为了改进直线—职能制横向联系差、缺乏弹性的缺点，在直线—职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统而形成的一种组织形式，又可称为“非长期固定性组织”。

它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于需要横向协作和攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务，特别适用于以开发和实验为主的单位，例如科学研究尤其是应用性研究单位等。

矩阵制组织结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，沟通、融合较为容易，成员能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关、解决问题而献计献策；抽调来的人员具有较强的信任感、荣誉感、责任感和工作热情，有利于促进项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线—职能结构中各部门互相脱节的现象；加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用。

矩阵制组织结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵制组织结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念与短期行为，对工作有一定的影响。（二）团队型组织结构

团队型组织中以自我管理团队（SMT，Self-managed Team）作为基本的构成单位。所谓自我管理团队，是以响应特定的顾客需求为目的，掌握必要的资源和能力，在组织平台的支持下，实施自主管理的单元。一个个战略单位经过自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。惠普、施乐、通用汽车等国际知名的企业均采取了这种组织方式。SMT使组织内部的相互依赖性降到了最低程度。团队型组织的基本特征是：工作团队做出大部分决策，选拔团队领导人，团队领导人是“负责人”而非“老板”；信息沟通是通过人与人之间直接进行的，没有中间环节；团队将自主确定并承担相应的责任；由团队来确定并贯彻其培训计划的大部分内容。

团队型组织结构具有如下特点：（1）自我管理团队容纳了组织的基本资源和能力。在柔性生产技术和信息技术的基础上，团队被授权可以获得完成整个任务所需的资源，比如原材料、信息、设备、机器以及供应品。（2）部门垂直边界的淡化。在充分重视员工积极性、主动性和能力的前提下，团队消除了部门之间、职能之间、科目之间、专业之间的障碍，其成员经过交叉培训可以获得综合技能，相互协作完成组织任务。（3）“一站式”服务与团队的自主决策。在简洁、高效的组织平台（整体战略、信息技术、资金等）的支援下，团队被赋予极大的决策权。团队成员可以自主进行计划、解决问题、决定优先次序、支配资金、监督结果、协调与其他部门或团队的有关活动。自我管理团队具有动态和集成的特点，能针对变化的顾客需求进行“一站式”服务，从价值提供的角度看，自我管理团队独立承担了价值增值中一个或多个环节的全部工作。（4）高层管理者驱动转向市场驱动，管理者角色转换。在扁平化组织中，自我管理团队对本单位的经营绩效负责，其管理人员从传统的执行者角色转变为创新活动的主要发起人，为公司创造和寻求新的发展机会。中层管理者大为简化并不再完全扮演控制角色，相反转变为对基层管理人员提供顾客和供应商信息、人员培训方案、绩效与薪酬系统设计等关键的资源，协助团队间知识、技能和资源的横向整合。由于急剧的资源分散化和职责的下放，最高管理层的精力主要集中在制定整体战略、驱动创新过程，扮演设计师和教练的角色。（三）网络型组织结构

网络型企业是虚拟企业的一种。目前关于网络型组织的普遍认可的定义是：网络型组织是由多个独立的个人、部门和企业为了共同的任务而组成的联合体，它的运行不靠传统的层级控制，而是在定义成员角色和各自任务的基础上通过密集的多边联系、互利和交互式的合作来完成共同追求的目标。

网络型企业组织结构中，企业各部门都是网络上的一个节点，每个部门都可以直接与其他部门进行信息和知识的交流与共享，各部门是平级对等的关系，而不是以往通过等级制度渗透的组织形式。密集的多边联系和充分的合作是网络型组织最主要的特点，而这正是其与传统企业组织形式的最大区别所在。这种组织结构在形式上具有网络型特点，即联系的平等性、多重性和多样性。

企业的网络化变革过程中，必须大力推广信息技术，使许多管理部门和管理人员让位于信息系统，取消中间管理层或使之大大精简，从而使企业组织机构扁平化、企业管理水平不断提高。

网络型组织的适用前提是经济全球化，环境高度不确定。

1. 网络型组织的基本类型

根据组织成员的身份特征以及相互关系的不同，网络型组织可以分为四种基本类型，分别是内部网络、垂直网络、市场间网络和机会网络。下面对这四种类型的网络进行具体说明：（1）内部网络

内部网络包括两方面的含义：一方面是指减少管理层级，使信息在企业高层管理人员和普通员工之间更加快捷地流动；另一方面是指打破部门间的界限（但这并不意味着部门分工的消失），使得信息和知识在水平方向上更快地传播。这样做的结果，就使企业成为一个扁平的、由多个部门界限不明显的员工组成的网状联合体，信息流动更快，部门间摩擦更少。与此相适应，企业的组织结构也以生产为中心转变为以顾客为中心。（2）垂直网络

垂直网络是在特定行业中由位于价值链不同环节的企业共同组成的企业间网络型组织。原材料供应商、零部件供应商、生产商、经销商等上下游企业之间不仅进行产品和资金的交换，还进行技术、信息等其他要素的交换和共享。联系垂直网络中各个企业的纽带是实现整个价值链（包括顾客）的利益最大化，因为只有整个价值链利益最大时，位于价值链中各个环节的企业所创造的价值才能最终实现。垂直型网络的组织职能往往是由价值链中创造核心附加价值的企业来履行的，例如通用汽车公司和丰田汽车公司就分别构建了一个由众多供应商和分销商组成的垂直型网络，网络内企业通过紧密合作达到及时供应和快速制造，大大提高了效率，降低了成本。（3）市场间网络

市场间网络是指由来自不同行业的企业所组成的网络。这些企业之间发生着业务往来，在一定程度上相互依存。市场间网络最为典型的例子是日本的财团体制，大型制造企业、金融企业和综合商社之间在股权上相互关联，管理上相互参与，资源共享，在重大战略决策上采取集体行动，各方之间保持着长期和紧密的联系。金融企业（包括商业银行、保险公司和其他金融机构）以股权和债权形式为其他成员企业提供长期、稳定的资金支持，综合商社为成员企业提供各种国内外贸易服务，包括原材料采购与成品销售、提供贸易信用、规避交易风险等。（4）机会网络

机会网络是围绕顾客组织的企业群，这个群体的核心是一个专门从事市场信息搜集、整理与分类的企业，它在广大消费者和生产企业之间架设了一座沟通的桥梁，使得消费者有更大的选择余地，生产者能够面对更为广泛的消费者，有利于两个群体之间交易的充分展开。机会网络在规范产品标准、保障网络安全和改进交易方式方面起到了关键作用。典型的机会网络核心企业包括早已存在的邮寄产品目录公司和刚刚兴起的电子商务平台企业（如亚马逊、eBay等），它们将众多生产者和消费者联系起来，共同构成机会网络。

2. 网络型组织的基本特征

企业内部的网络型组织结构是不确定的，各个公司的网络型组织也并不一样。但它们都有一些基本特征：（1）合作、民主、自由、宽容。知识化生产时代的产品特点是不断创新，且以创造性劳动为主。但是，创新所需的知识和信息的集合从来就分布不均。创造性劳动需要上级尊重下级，鼓励创新，允许失败，鼓励不同意见相互交流。

网络型组织的另一个重要特点是自由和宽容的组织文化。例如，IBM允许员工在工作时间做“私活”；有的公司实行自我管理、自我评价，如自行确定工作定额；实行分权和授权，更好地激发和利用人的兴趣和爱好。（2）网络型企业供给关系以企业间合作为基础，企业边界模糊。在企业网络型供给关系下，合作具有更为重要的地位，核心企业可以帮助供应商解决技术问题，节约的成本则双方共享；供给企业也可以修改核心企业的设计要求，减少的成本也可以双方共享。企业由追求自身利益最大化转向追求整个价值链（供应链）上的价值最大化。

这样的合作关系使得企业与企业之间的传统界限变得模糊，这些相互联系的上下游企业组成了一个更大的虚拟企业，也称之为虚拟一体化供给链。（3）网络型组织通过团队（基层项目小组和高层管理专业小组）来适应创造性劳动对知识密集性的要求。创造性劳动需要具有不同知识背景的人相互组合，企业团队由此而产生。团队是加强合作、加强信息交流的一种方式，也是网络型组织的一种形式。（4）网络型组织通过权力和责任本地化来激发人的积极性、能动性与自我管理能力。在实行分权和授权的变革后，即使在非独立核算的下级单位，决策也并非是由上级部门作出后下达执行，而是下级部门自行决策后上报，或上级与下级商议后决策；重要的不是权力而是业绩。设立利润中心和成本中心、建立独立的核算单位（以自我管理团队为核算单位）也是网络型组织的特征之一。（5）网络型组织具有柔性化的特点。柔性化是指在组织结构中设置一定的非固定和非正式或临时性的组织机构，这些组织机构往往是以任务为导向的，可以根据需要设置或取消，与正式的组织机构有着网络型而不是直线型的关系。（6）网络型组织具有多文化、个性化和差异化的特点。在网络型组织中，每一个人都是网络组织上的节点，他们之间的联系比在传统直线型组织下更密切。企业内部多种文化和差异、个性则有利于知识和信息的整合。（7）网络型组织通过学习和培训增加组织的知识密度。其具体形式有：职工培训、教育投资、多岗位轮换等。（四）扁平化组织模式新架构

扁平化组织结构本身的特征以及嬗变过程，本质上要求其必须对传统工业企业的组织模式进行变革。近年来，为适应内外部环境剧烈变化而出现的扁平化趋势，不仅使金字塔形的传统组织模式正在失去效力，而且使企业与企业之间的组织模式也在发生变化。贯穿于内、外组织变革过程的，是扁平化组织特有的知识共享和部门、组织间的协作。

1. 扁平化组织的内部组织模式

知识团队构成了扁平化组织内部组织的基础。美国著名管理学家德鲁克指出：由于现代企业组织由知识化专家组成，因此企业应该是由平等的人、同事形成的组织。知识没有高低之分，每一个人的业绩都是由他对组织的贡献而不是由其地位高低来决定的。因此现代企业不应该是由老板和下属组成的，必须是由平等的团队组成的。扁平化组织本质上可视为一知识体系，其竞争优势的建立主要在于对组织所拥有的知识、信息进行整合、创造和管理，从而更直接地面向市场、面向用户。为了支持这种知识、信息的整合、创造和管理，扁平化组织内部不是以职能为单位，而是形成一个个动态的知识团队。这种团队将个体和组织结合起来，促进用户知识的显性化和实体化，最终形成完整、统一的市场知识和转化机制。从根本上讲，扁平化组织的运作核心就是通过这种知识团队的自我管理，不断释放整体知识能量，进而实现企业价值创造空间的拓展。（1）知识团队运作的基础

团队之所以能成为扁平化组织构造的基础，其实是同扁平化组织基本特征相关的。在扁平化组织中，人力资源成为组织的第一资源，而人力资源的本质就是凝聚在人身上的知识、信息、技能等。扁平化组织对人力资源的高要求，使得知识员工成为企业知识（特别是市场知识和用户知识）的主要载体，决策中心下移导致的组织分权化和扁平化，共同促使团队代替科层。（2）团队成员角色的专家化

知识团队运作的目标是追求知识、信息的共享、转化和创新。为了达到这种目标，真正依靠的是自我管理的知识专家。这种专家化要求知识团队成员知识互补，因为团队项目任务的完成需要不同的专门知识。例如一个战略咨询项目需要营销、生产、人力资源等相关领域的知识，知识团队成员都应该有自己的专长，团队任务的完成需要这些不同领域的专家协作，协作过程同时也是互相学习的过程和知识的共享、转化和创新过程，通过不同领域的专家进行面对面的工作交流，交叉知识的产生其实就是知识的创新。因此，知识团队成员角色的专家化是团队知识链能力放大机制的前提和基础。（3）设定团队目标

作为扁平化组织特定的知识链主体，知识团队必须拥有自己的知识目标。同时，作为组织的基本单位，团队的知识目标必须符合扁平化组织的总体知识发展要求，或者说团队知识链的效率体现必须要符合组织整体的知识演化目标。因此，设定团队目标，有利于团队本身知识的巩固和创新，更为重要的是，能够实现与组织知识链的有效整合，获得知识的协同效应。（4）建立支持结构

在设定团队目标时，要求团队目标同企业目标保持一致，但在执行过程中，存在许多不可控因素。为了进行协调以最大程度发挥团队的知识能量，完善团队的外在组织支持结构将非常重要。扁平化组织的团队模式是以知识链团队为工作核心，同时有高层知识团队进行协调、专家系统进行必要的支持。

2. 扁平化组织的外部组织模式（1）企业的知识合作机制

扁平化组织具有知识链构造的特点，知识团队就可视为一条知识链，团队对内外部知识选择、吸收、记忆、转化、创新和产出，形成一条无限循环的知识流动链条。知识链不仅存在于企业内部团队层次上，也存在于组织层次上，存在于组织和社会群体之间。扁平化组织同外部组织的知识链交流其实是通过知识联盟实现的。知识联盟还表示不同的扁平化组织之间的关系，企业是一条知识链，一个企业可以参与多条知识链，因而不同知识链之间存在交叉。当一个企业和其他的企业建立一种知识创新联合体时，一个知识联盟就形成了。

知识联盟的中心目标就是学习和创造知识，特别强调通过联盟从其他组织学习和吸收知识，或者同其他组织合作创造知识，从而对市场、用户的需求满足不仅仅局限在企业本身、企业知识范围内。知识联盟的建立主要基于组织资源、知识和能力的互补性，即联盟一方具有另一方不具备的资源、知识和能力，以使联盟伙伴共同受益，共同服务于同一市场、同一用户，满足他们的要求。因此，知识联盟加深了其成员组织之间的关系，有助于组织之间相互学习，也有助于组织之间的知识结合，从而创造出新的交叉知识，更有益于市场目标的实现。此外，知识联盟可以有效地实现联盟伙伴之间隐性知识的转移。如果联盟伙伴之间只简单地传递显性知识，那就不需要知识联盟，而只需买本书或参观了解就可以了。所以知识联盟的重点是学习和吸收对方的隐性知识。其关系就像师徒关系，允许联盟伙伴之间的各层次人员进行面对面的交互式学习和交流，通过“干中学”和“教中学”，实现大量隐性知识的交流和渗透，达到所需知识的有效转移。更为重要的是，知识联盟中组织的“异质性”避免了组织与文化的内部一体化所造成的思维“路径依赖性”，甚至组织间知识相互激活的可能性远远高于一体化组织内知识相互激活的可能性。联盟成员拥有知识的多样性和异质性更容易导致思维的碰撞，产生崭新的交叉知识。（2）知识联盟的管理第一，建立互动学习的模式，有效促进隐性知识的转换。互动学习是指两个企业或多个企业结对或聚群学习。在互动学习中，“学生”企业可充分接近“老师”企业，不仅可以学到“老师”企业中的显性知识，更重要的，还可以学到“老师”企业的隐性知识，如“怎样做”和“为什么这样做”方面的知识和技能。第二，加强有关知识的学习和积累，不断提高吸收能力。知识联盟的核心是企业通过学习知识来培养自身的核心能力。因此，企业的吸收能力的大小，直接关系到企业能否形成核心能力。企业之间的学习效果取决于“学习”企业三方面的能力：认识和评价外部新知识的能力、消化吸收新知识的能力和利用新知识进行创新应用的能力。要提高认识和评价外部知识的能力，关键是要具备一定数量的、与外部新知识相关的基础知识。因此，企业在寻找知识联盟时，必须加强自身有关知识的学习和积累，不断提高自身的知识存量和改善知识结构。提高消化吸收外部新知识的能力，实质上是提高企业内化外部知识的能力。企业要在这个内化过程中建立起相应的知识处理系统，以实现外部知识的高效转化，将内化为企业的知识植根于已建立的知识系统中，形成企业特有的知识——企业核心能力的基础，从而提高企业内化外部知识的能力。要提高知识的应用创新能力，必须依靠企业本身的整合能力，而整合能力来源于企业解决自身问题实践中的不断“试错”。企业要鼓励个人、团队不断实践，敢于“试错”，积累各种经验。第三，选择合适的知识联盟方式，保证联盟的时效性。知识联盟的目的是学习隐性知识，而隐性知识的学习需要一定的时间，才能产生潜移默化的效果。因此，如何选择有效的方式来保证联盟的时效性就成为问题的关键。企业应根据自己的现状、企业与联盟组织之间的关系和经历等因素来综合选择。第四，加强人力资源配置。由于核心能力实质是“组织中的积累性学识”，而学识的载体是人，核心能力只有通过组织中人的学习才能获得，因此对知识联盟的管理重点在于对联盟的人力资源管理。四、组织结构扁平化应用条件

并不是所有企业都能够通过扁平化管理解决自身的管理问题。要想使扁平化管理在企业中发挥作用，应该满足以下几个条件：（一）能突破传统管理理念和文化束缚，形成系统的管理理念

经过五千年封建等级制度熏陶的中国人，形成了传统管理文化和高度森严的等级制和塔式管理模式，众多层次的中层管理者在这样的体系中可以承担相对较少的责任和风险，实施大幅削减中间管理层的扁平化管理必定会受到他们思想上和行动上的抵制；长期奉行的管理幅度理论也将影响扁平化管理的实施。而扁平化管理旨在打破原有的中间管理层次，直接以优化的系统结构快速适应市场变化，因此系统观念必须养成。

学习型组织的创始人彼德·圣吉所提出的五项修炼准则中，最重要的一项就是“系统思考”。用系统论的观点思考问题，企业组织就不会狭隘地形成各部门、各子公司之间信息、资源互不连接的孤岛。系统论专家、创始人冯·伯塔郎菲认为，管理人员用系统论的方法就可阐明组织系统的目标，确定评价系统工作成绩的标准，并将企业与各种周边环境更好地联系起来并系统地考虑问题，最优化地解决问题。因此，系统论在企业各管理层的接受程度将直接影响到扁平化管理的推行效果。（二）管理流程能较好地实现扁平化设计

美国管理学家德鲁克在较早时期就运用了一个交响乐团的例子来说明组织的扁平化特征。他指出：几百名音乐家能够与他们的首席执行官一起演奏，是因为大家共同使用着一张总谱。这张总谱就是一个流程，所有的音乐家拿到它就知道该在何时干何事。企业扁平化管理也需要每一个岗位拿到一张管理流程的“总谱”，不管换了谁拿到流程图就知道自己该干什么。

这里以美国圣莫尼卡高速公路事件为例加以说明。1994年1月17日，圣莫尼卡高速公路的一座大桥在洛杉矶地震中倒塌了。这一事件迫使几百万驾车者改道上班，洛杉矶因此大规模塞车。加利福尼亚州交通部门官员起初预测修复高速公路得花12～18个月。考虑到交通受阻带来的严重后果，加州交通部门表示将把合同交付给能够在6个月内完成公路修复工程的承包商，并将集中力量不惜代价尽快完成此工程。修复工作最后仅花了短短的66天。这一奇迹通过改变以往的审核流程得到了实现：加州交通部门派工作人员携带施工计划及说明书乘飞机去与承包商洽谈，这样五位承包商同时获得了相同的信息；标价的审定及合同签订在同一天完成。设计组于6天内将施工图送交承包商，通常这需要约9个月时间。按以往惯例，桥梁建设计划一般由加州交通部门审核（此过程需要几周甚至几个月）；然后同级部门复审（花去更多时间）；最后复审的计划送交承包商进行投标。而这一次，在交通部门批准的同时承包商已得到施工计划，准备就绪；同级复审与工程开工同步进行；为了防止突发事件及不确定因素，加州交通部门的特派工程师和政府监督员随后就被派驻公路建设现场，负责整个建设过程，这样协作安排大大减少了工作审批时间。

在企业管理流程扁平化设计中也需要如此。一切都服务于流程简化，根据企业目标进行管理业务流程的总体设计，使总体业务流程达到最优化，这是组织设计的出发点。按照优化管理流程设计尽可能少的管理岗位，这时职能部门就是高层管理和决策者进行经营管理的助手和基层业务部门的服务者，设计出每个岗位最简洁的操作程序，一切工作均按最优工作流程来设计和执行，用工作规范将其固定下来，在流程中加强对业务的监督和风险的控制。（三）分权与集权能较好地结合

20世纪后半叶，分权成为时尚。所谓分权，就是企业经营者将一部分经营决策权下放到职能部门，这样可以免去不少决策延误导致的市场机会丧失。如果不实行分权决策和管理，决策权和管理权集中在少数人身上，就会使决策和管理效率低下，难以应对市场竞争。扁平化管理就是以分权为主、以集权为辅的管理，有人称之为“有控制的分权”。分权是为了让简化了的管理层次都能获得相适应的面对市场的独立决策权和管理权，鼓励下属为实现目标而分担更多一些的责任。

集权则能够有效地对各个得到分权的部门和岗位进行实时监控，发现没有按照流程和决策执行的事情后及时纠正，时时观察全局计划的进展情况，对可能出现的偏离目标的局部现象进行协调。这样企业的组织机构精简了，业务部门相应的权限也就增大了，高层领导有充分的时间和精力进行战略性决策，基层主管也可以发挥主动性、积极性和创造性，人人负责，执行到位。（四）学习型员工和管理团队能够在较好的企业文化背景中存在

如果按照管理幅度理论，要指挥数百人的乐队，一个指挥家是根本不可能完成的。但是如前所述，一张总谱就能够解决这个问题。扁平化管理不仅需要有作为企业愿景的“总谱”，并在每位员工之间建立快捷的网络链接，还要求每个人都是所从事领域内的能手，他们对企业愿景有着共同的理解，在上级管理者的示意下以同一个节奏工作。

扁平化管理中，选人与用人特别重要。不论是管理者还是被管理者，当素质达不到要求时，扁平化管理的效果将大打折扣。扁平化管理要求有高素质、高能力的员工在各种变化着的团队中高效工作，形成一个人才资源的有效聚合。选拔那些对企业忠诚、有工作责任心、有执行力和管理能力以及团队协作精神的人进入有限的决策和管理岗位并对他们充分分权。这时，面对越来越高的岗位工作能力的要求，每位员工都不会认为“学习、学习、再学习”的要求过时和老套，而“终身学习”、“在工作中学习和在学习中工作”也会成为员工和企业的共同要求。另外，在制度和流程框架下对员工充分信任非常重要，平等、信任、互助的企业文化氛围，也是扁平化管理的追求。在这样的氛围中组建跨部门团队、特殊任务团队时，队员之间就会缩短磨合时间，迅速整合并具有很强的应变力和聚合力。（五）计算机网络技术能在企业得到较全面的应用

市场瞬息万变，机遇转瞬即逝。这迫使企业作出快速反应。而传统的金字塔式的管理模式严重制约了企业的快速反应能力，传统的管理手段决定了管理的幅度不可能太大。如果企业仍然维持传统的上下沟通方式，不仅沟通的成本高，信息传达的线路也长，也容易造成信息的漏传、误传和失真。计算机和互联网技术的发展，使传统企业管理中所遇到的这些问题能够迎刃而解。借助现代信息技术可以高效有序地整合企业内部资源并分析市场变化，正确地收集、存储、整理、处理和传递来自各个方面的信息，企业工作指令几乎可以同时传递到不同层级的员工，高层管理者直接、间接地管理下属、监控工作也成为可能。这样，管理幅度就能不断加大，原有的大量中间管理层也就显得冗长而没有必要，管理扁平化也就成为一种趋势和需要。由此可见，网络技术和现代化管理手段在企业的普及程度也会对企业扁平化管理推进产生非常重要的影响。

第三节 权变的组织结构

权变理论是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论，是西方组织管理学中以具体情况及具体对策的应变思想为基础而形成的一种管理理论。进入70年代以来，权变理论在美国兴起，受到广泛的重视。权变理论的兴起有其深刻的历史背景，70年代的美国，社会不安、经济动荡、政治骚动达到空前的程度，石油危机对西方社会产生了深远的影响，企业所处的环境很不确定。但以往的管理理论，如科学管理理论、行为科学理论等，主要侧重于研究如何加强企业内部组织的管理，而且大多都在追求普遍适用的、最合理的模式与原则，而在解决企业面临瞬息万变的外部环境时又显得无能为力。正是在这种情况下，人们不再相信管理会有一种最好的行事方式，其必须随机制宜地处理管理问题，于是形成一种管理取决于所处环境状况的理论，即权变理论，“权变”的意思就是权宜应变。

权变理论认为，每个组织的内在要素和外在环境条件都各不相同，因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法，即：在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有一成不变的、普遍适用的管理方法。成功管理的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效应对。权变理论以系统观点为理论依据，从系统的观点来考虑问题。权变理论的出现意味着管理理论向实用主义方向前进了一步。其核心就是通过组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，来确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。其代表人物有卢桑斯、菲德勒、豪斯等。

权变理论的核心概念是指世界上没有一成不变的管理模式。管理与其说是一门理论，不如说是一门实操性非常强的技术；与其说它是一门科学，不如说它是一门艺术，权变管理能体现出艺术的成分。一个高明的领导者应是一个善变的人，即根据环境的不同及时变换自己的领导方式。权变理论告诉管理者应不断地调整自己，使自己不失时机地适应外界的变化，或把自己放到一个适应自己的环境中。

作为一种行为理论，权变理论认为根本没有所谓的最好的办法去组织企业、领导团队或者制定决策。组织形式（或领导风格、决策方式）在某种情况下效果显著，但是换一种情况可能就不那么成功。换句话说，这种组织形式（或领导风格、决策方式）依赖于组织内部的或外部的约束（因素）。二、权变组织理论的影响因素

组织设计的任务是确定组织中需要设立哪些岗位和部门，并规定这些岗位和部门间的相互关系。组织的目标不同，为实现目标所需进行的活动就不同，活动的环境和条件也不同，企业中需要设立的岗位也会不同，这些岗位又在不同的部门，这些部门之间的相互关系也必然表现出不同的特征，从而成为影响企业经营活动、影响企业组织设计的主要因素。（一）经营环境对企业组织设计的影响

广义地讲，企业外部存在的一切都是企业的环境。当然，环境中的不同因素对企业活动内容及其组织方式的影响程度也是不同的。我们主要分析环境中对组织来说敏感的和必须作出反应的方面。

不确定性是企业外部经营环境的主要特点。这个特点使企业决策者很难掌握足够的关于环境因素的信息，从而难以预测外部环境的变化并据此采取相应措施。因此外部环境的不确定性提高了企业对外部环境反应失败的风险。

环境的不确定性取决于环境的复杂性和环境的变动性。复杂性是指环境由多个不同质的要素构成。随着复杂性程度的提高，组织就要设置更多的职位和部门来负责对外联系，并配备更多的综合人员来协调各部门的工作，结构的复杂程度就随之提高，组织的集权化程度也必然降低；环境的变动性取决于构成要素的变化及这种变化的可预见程度。

环境的特点及其变化对企业组织的影响主要表现在以下三个方面：

1. 对职务和部门设计的影响

组织是社会经济大系统中的一个子系统。组织与外部存在的其他社会子系统之间也存在分工问题。社会分工方式的不同决定了组织内部工作内容，从而所需完成的任务、所需设立的职能和部门不一样。在我国，随着经济体制的改革，国家逐步把企业推向市场，使企业内部增加了要素供应和市场营销的工作内容，要求企业必须相应地增设或强化资源筹措和产品销售的部门。

2. 对各部门关系的影响

环境不同，使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度亦不相同。同样在市场经济体制中，对产品的需求大于供给时，企业关心的是如何增加产量，扩大生产规模，增加新的生产设备或车间，企业的生产职能从而生产部门会显得非常重要，而相对要冷落销售部门和销售人员；而一旦市场供过于求，从卖方市场转变为买方市场，则营销职能会得到强化，营销部门会成为组织的中心。

3. 对组织结构总体特征的影响

外部环境是否稳定，对组织结构的要求也是不一样的。稳定环境中的经营，要求设计出被称为“机械式管理系统”的稳固结构，管理部门与人员的职责界限分明，工作内容和程序经过仔细的规定，各部门的权责关系稳定，等级结构严密；而多变的环境则要求组织结构灵活——称为“柔性的管理系统”，各部门的权责关系和工作内容需要经常作适应性的调整，强调的是部门间的横向沟通而不是纵向的等级控制。（二）经营战略对企业组织设计的影响

组织结构必须服从组织所选择的战略的需要。适应战略要求的组织结构，为战略的实施、组织目标的实现提供了必要的前提。

战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。为实现同一目标，组织可在多种战略中进行挑选。战略选择的不同，在两个层次上影响组织结构：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计；战略重点的改变，会引起组织的工作重点从而各部门与职务在组织中的重要程度的改变，因此要求对各管理职务以及部门之间的关系作相应的调整。战略的类型不同，企业活动的重点不同，组织结构的选择因而有异。

按企业对竞争的方式和态度分，其经营战略可分为保守型战略、风险型战略以及分析型战略。

持保守型战略的企业领导可能认为，企业面临的环境是比较稳定的，需求不再有大的增长和变化，因此战略目标应是保持该产品已取得的市场份额，集中精力改善企业内部生产条件，提高效率，降低成本。采取这种保守型战略，保持生产经营的稳定和提高效率便成为企业的主要任务。在组织设计上强调提高生产和管理的规范化程度，以及用严密的控制来保证生产和工作的效率。因此，采用刚性结构应是这种组织结构的基本特征。其具体表现在以下几个方面：（1）实行以严格分工为特征的组织结构；（2）高度的集权控制；（3）规范化的规章和程序；（4）以成本和效率为中心的严格的计划体制；（5）生产专家和成本控制专家在管理中特别是在高层管理中占重要地位；（6）信息沟通以纵向为主。

选择风险型战略的领导则可能认为环境复杂多变，市场变化很快，机遇和挑战并存。企业必须不断开发新产品，开拓新市场，实行新的经营管理方法。为了满足组织不断开拓和创新的需要，在组织设计上就不能像保守型那样以规范化和控制为目标，而应以保证企业的创新需要和部门间的协调为目标，因而，实行柔性结构便成为这类组织的基本特征：（1）规范化程度较低的组织结构；（2）分权的控制；（3）计划较粗泛而灵活；（4）高层管理主要由市场营销专家和产品开发专家支配；（5）信息沟通以横向为主。

分析型战略介于前两者之间。它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构的设计兼具刚性和柔性的特征：（1）既强调纵向的职能控制，也重视横向的项目协调；（2）对生产部门和市场营销部门实行详细而严格的计划管理，对产品的研究开发部门则实行较为粗泛的计划管理；（3）高级管理层由老产品的生产管理、技术管理等职能部门的领导及新产品的事业部领导联合组成，前者代表企业的原有阵地，后者代表企业的进攻方向；（4）信息在传统部门间主要为纵向沟通，在新兴部门间及其与传统部门间主要为横向沟通；（5）权力的控制是集权与分权的适当结合。（三）技术及其变化对企业组织设计的影响

1. 生产技术对企业组织的影响

英国工业社会学家伍德沃德最早对工业生产技术与组织结构的关系进行了有影响的研究。该研究又称“南埃塞克斯郡研究”。研究的主要内容是英国南埃塞克斯郡的100家工业企业组织结构的特征，如管理幅度、管理层次、管理人员与事务人员比重、工人的技术水平等，还涉及管理风格等内容（如书面沟通同口头沟通的比例）以及生产的类型、企业经营成效等。

伍德沃德的研究表明，工业企业的生产技术同组织结构及管理特征有密切的联系。伍德沃德指出，每一种有着类似目的和类似技术复杂程度的生产系统，都有其独特的组织模型及管理特征。其所指的企业的目的，是指它的产品和市场。这种目的决定着它会有怎样的技术复杂程度。技术复杂程度包括产品制造过程的机械化程度以及制造过程的可预测性。技术复杂程度高，意味着大多数生产操作是由机器来完成的，因而制造过程的可预测性高。

伍德沃德把企业生产组织的形式分成单件小批生产、大批大量生产和连续生产三种类型。随着生产过程中所采用的技术复杂程度的提高，企业生产组织逐渐从单件小批生产转化为大批大量生产，进而发展到连续生产。伍德沃德在研究中还发现：（1）经营成功的企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相互对应的关系。而经营不成功的企业，通常其组织结构特征偏离了其相应的技术类型。（2）成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构，而成功的大批量生产的组织具有刚性结构。

具有不同生产技术特点的企业，要求不同的组织设计，采用不同的组织结构并有管理特征，因而不存在一种绝对的最佳组织结构模式，由此产生了有关组织结构研究的权变理论。

2. 信息技术对企业组织的影响

信息技术对组织方面的影响如同计算机一体化技术对生产的影响，提高了企业的生产效率和管理效率，它也同样需要新型的组织结构来配合它的发展。（1）使组织结构呈现扁平化的趋势；（2）对集权化和分权化可能带来双重影响；（3）加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调；（4）要求给下属以较大的工作自主权；（5）提高专业人员比例。（四）企业发展阶段对企业组织设计的影响

企业在初始阶段，其组织层级比较简单，如企业在初创时可能以个人业主制或手工作坊等简单的形式出现。在早期发展阶段，企业的管理层和执行层是合而为一的，其层级可能是包括管理层和执行层在内的两个简单层级。

在逐步向高级阶段发展时，企业可能将一部分通过市场交易的资源通过内部化来进行交易，因为企业发现通过市场交易这一部分资源的交易费用远高于内部化的费用，这样企业就以其内部的行政协调取代市场作为资源的配置方式。这时企业要求有相应的层级组织来执行行政协调配置资源的功能，因而企业的组织层级很可能增加，即由简单的两层级跃升为三级或更多层级。此时原先企业的所有者若缺乏必要的知识、信息和管理技术与手段，则很可能放弃企业的经营权与管理权，将企业的管理权通过委托的方式交由专门从事经营管理的经理人管理，这样企业就会相应增加其组织层级。

在企业逐步走向老化或是处于企业生命周期的衰退阶段时，企业则可能出于开源节流的目的，进行组织层次的调整，如裁员等。

美国学者J. Thomas Cannon提出了组织发展五阶段的理论，并指出在发展的不同阶段，要求有与之适应的组织结构形态。（1）创业阶段。在这个阶段，决策主要由高层管理者个人作出，组织结构相当不正规，对协调只有最低限度的要求，组织内部的信息沟通主要建立在非正式的基础上。（2）职能发展阶段。这时决策越来越多地由其他管理者作出，而最高管理者亲自决策的数量越来越少，组织结构建立在职能专业化的基础上，各职能间的协调需要增加，信息沟通变得更重要，也更困难。（3）分权阶段。组织采用分权的方法来对付职能结构引起的种种问题，组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，目的是在企业内建立“小企业”，使后者按创业阶段的特点来管理。但随之而来出现了新的问题，各“小企业”成了内部的不同利益集团，总公司与“小企业”的许多重复性劳动使费用增加，高层管理者感到对各“小企业”失去了控制。（4）参谋激增阶段。为了加强对小企业的控制，公司一级的行政主管增加了许多参谋助手。而参谋的增加又会导致他们与直线的矛盾，影响组织中的命令统一。（5）再集权阶段。分权与参谋激增阶段所产生的问题可能诱使公司高层主管再度高度集中决策权力。同时，信息处理的计算机化也使再集权成为可能。（五）规模对企业组织设计的影响

规模是影响组织结构设计的一个重要变量。随着企业的发展，企业活动的规模日渐扩大，内容日趋复杂，组织管理的正规化要求逐渐提高，管理文件愈来愈多，对不同岗位以及部门间协调的要求愈来愈高，组织愈来愈复杂。

1. 规范化

规范化是指规章、程序和书面文件，如政策手册和工作描述等，这些规定了雇员的权利和义务。大型组织具有更高的规范化程度，原因是大型组织更依靠规章、程序和书面工作去实现标准化和对大量的雇员与部门进行控制。与之相反，小型组织则可以通过管理者的个人观察进行控制。

2. 分权化

集权化与分权化主要与组织中决策权力的集中或分散有关。在集权化的组织中，决策是由高层决定的，而在分权化的组织中，类似的决策在较低的层次上作出。在完全的官僚制中，所有的决策都是由那些具有完全控制权的高层管理者作出的。对组织规模的研究表明，组织规模越大就越需要分权化。

3. 复杂性

复杂性与组织中的层级数目（纵向复杂性）以及部门和工种的数量（横向复杂性）有关。大型组织显示了复杂性的明显特征。规模与复杂性之间的关系也是显而易见的。（1）在大型组织中对传统的专业化的需要更加普遍。大型组织需要经常建立新的管理部门来解决规模所带来的问题，在大型组织中建立计划部门是因为在组织达到一定的规模后产生了对计划的巨大需要。（2）随着组织中部门规模的增大，产生了细分的压力，部门最终达到最大以致管理者不能有效地控制它们。在这一点上，子集团将被再细分为独立的部门。（3）传统的纵向的复杂性需要保持对大量人员的控制。随着雇员数量的增加，为保持管理跨度所增加的层级会更多。

4. 专职管理人员的数量

大型组织的另一个特点是管理人员、办事人员和专业人员的数量激增。1957年，帕金森（C. Northcote Parkinson）发表了帕金森法则，认为工作可以延长到完成它所需要的时间。帕金森运用所谓的帕金森法则来讽刺英国的海军总部在1914—1928年的14年间，尽管海军总人数减少了32％，在用的军舰也减少了大约68％，但是海军总部的工作人员却增加了78％。实际上，帕金森在英国海军总部所观察到的现象在现代大型企业中也普遍存在：随着企业活动规模的扩大，必然增加对直接生产以及直接生产者的需要，进而必然产生对管理者以及管理者的管理劳动进行管理的必要。【本章小结】

直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位都从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。

职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应设立一些职能机构。

直线—职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制基础上取长补短，吸取两种形式的优点而建立起来的。目前，绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类：一类是直线领导机构和人员按命令统一原则在组织各级行政指挥权；另一类是职能机构和人员按专业化原则从事组织的各项职能管理工作。

事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式。它适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型集团或公司也引进了这种组织结构形式。

组织形态分为层级制组织结构和扁平型组织结构两种。现代企业组织形态的发展趋势表现为：组织结构扁平化、组织关系网络化、组织规模小型化、组织边界柔性化。

扁平化组织形式主要有矩阵制、团队型组织、网络型组织（虚拟企业）等。

根据权变组织理论，企业的组织结构与设计受到经营环境、经营战略、技术及其变化、企业发展阶段及规模等因素的影响。【思考题】1. 简述直线—职能制组织结构的优点和缺点，并指出如何克服缺点。2. 简述矩阵制组织结构的优缺点。3. 简述扁平组织扁平化的应用条件。4. 在现代企业管理中，影响组织结构设计的因素有哪些？【案例】通用公司的组织结构调整王力是通用公司的总裁，但是随着公司的发展，他发现除了他自己以外，实际上没有任何人为公司的发展和盈利负责。因为他发现自己每天疲于奔命，公司的大小事情都需要他亲自过问。而其他人似乎只满足于向他请示，然后按照他的指示工作。这种方式原来他认为很好。但是现在他认为这是他们逃避责任和不负责任的表现。为此，他感到很生气。为了解决这个问题，也为了使自己有更多的时间考虑企业长远发展问题，在咨询了一些专家之后，他设置了财务、销售、广告、制造、采购和产品研究等几个重要职位，并且为每个职位配备了管理人员，这些人也是公司的副总裁。在这种情况下，他觉得这个问题应该解决了。但是他发现问题并没有得到解决。王总甚至觉得，即使只让他们负责在各自不同领域对全公司利润作出贡献也很难。例如，销售副总裁曾抱怨说，由于产品广告无效，生产部门不能及时提供用户所需的产品，而且他也没有可以与同行竞争的新产品，因此，他不能对销售负全责。与此相似，制造副总裁认为他做不到既要降低成本，又要为紧急订单生产产品，而且财务管理又不允许拥有较多的库存。所以销售把责任归于他的部门是完全没有道理的。应该说，他也有一定的道理。王力曾想把公司分成六七个部门，设立产品分公司，由分公司经理负责各自的利润。但他又发现这个方法既不可行又不经济，因为公司生产的许多产品都用同样的工厂设备，用同样的原材料；另外，一个推销员去一家商店或超级市场同时洽谈多种相关产品，比只洽谈一两种产品要经济得多。结果王力得出结论，最好的方法是建立这样的机制，就是委派六位产品经理，他们都对销售副总裁负责。每一个产品经理都各自负责一种或几种产品，并对每一产品的研究、制造、广告和销售等方面进行监督，从而也就成了对该产品的效益和利润的负责人。王力认为不能赋予这些产品经理对公司各经营部门的直线职权，因为这样做将会导致每个副总裁不仅要对总裁负责，而且还要对销售副总裁和六位产品经理负责。他也考虑到这个问题会导致管理的复杂，甚至混乱。但是他知道世界上一些成就最大的大公司都采用了产品经理体制。此外，一位在大学任教的朋友告诉他，应该看到任何组织都会有些不明确和混乱无序的情况，但这不一定是坏事，因为这会迫使人们像是一个队伍一样一起工作。王力决定采用上述的产品经理制，希望会做得更好。但他不知道该怎样避免上下级关系混乱的问题。【思考题】1. 通用公司的组织结构存在什么问题？2. 假如你是王力，你将如何设计通用公司的组织结构？

第四章 组织变革与组织文化

第一节 组织生命周期理论

组织就像一个生物有机体一样，随着时间的流逝，在社会系统内诞生、成长、成熟、衰落。1972年，格林纳（Greiner）提出了组织成长与发展的五阶段模型（后又补充了一个阶段）。他认为，一个组织的成长大致可以分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段。每一阶段的组织结构、领导方式、管理体制、员工心态都有其特点。每一阶段最后都面临某种危机和管理问题，都要采用一定的管理策略解决这些危机以达到组织成长的目的。观察中外许多组织，它们成长的各阶段都表现出以下特点：（1）创业阶段：组织创业初期一般规模较小，创业者（往往也是管理者）更关注产品的制造、销售、服务和组织的生存问题。这时，组织结构简单灵活，决策权力集中，运营效率较高。由于创业者一般是业务型人员，因此这个阶段的后期将面临领导力危机。（2）集合阶段：此乃扩张的阶段。组织迅速实现社会资源的集聚与自我发展，组织结构仍然欠规范，偏重于集权制。（3）规范化阶段：组织加强控制，推行部门制、层级化，管理制度化、规范化、程式化。组织呈现官僚制特征。官僚制发挥其优点，对克服个人感情或裙带关系、滥用权力等提供了有效的管理方式，但是后期会阻碍创新。（4）成熟（精细）阶段：在此阶段，组织有成熟的经营机制和较强的实力，在社会中有自己的稳定地位。但是，随着全球性竞争和不确定环境的形成，组织面临更加复杂的问题和新的选择。（5）再发展或衰退阶段：如果不能超越官僚制的束缚，组织可能出现机构臃肿、人浮于事等问题，可能失去柔性与活力，走向僵化和衰退。组织只有创新突破，实现再生，方能进入再发展的新循环。分权化、扁平结构、团队运作正为一些组织带来新的生命力。管理者应当激励组织不断变革更新，保持活力，延续生命，实现二次创业。

组织生命的延续是一个持续改变的过程，从规模、结构、功能甚至目标的各方面都在不断发展变化。在这个进程中，组织克服内在危机、实现从一个阶段到下一个阶段的跨越便是组织变革。

第二节 组织变革

我们生活在一个日新月异的时代，“唯一不变的就是变化”。在经济全球化、竞争白热化、市场个性化的压力之下，组织为了保持活力与地位，实现自身的生存与发展，必须不断作出自我调整。组织变革就是组织为了适应内外环境及条件的变化，对组织的目标、结构及组成要素等适时而有效地进行各种调整和修正。一、组织变革的动因（一）组织外部环境

一个组织是其所属系统的子系统，系统就是这个组织的环境。组织生存与发展的速度和状态取决于它调整自我、适应环境的能力与状况。

1. 宏观环境

组织宏观环境包括组织所处的政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境、资源环境等。特别是经济全球化的进程、世界经济景气状况、国民经济增长及其速度的改变、政府经济政策调整、产业结构调整等因素会促使组织变革，科学技术的发展特别是计算机技术、网络技术、信息技术的发展为改良监控手段、提高监控能力提供了平台，也成为组织变革的促进因素。

2. 微观环境

组织微观环境包括那些直接对组织产生压力、促使组织进行应变的各种因素，包括竞争对手、新进入者、替代者、供应商、客户等竞争环境，也包括组织在所处的生产经营产业链中的地位的变动。（二）组织内部环境

系统具有层次性的特点，组织包括若干个子系统。组织内部环境包括：（1）组织战略、政策的调整。如随着组织规模的扩大、经营产品或业务的多元化、经营重心由城镇到乡村的转变，甚至全球化经营战略的实施，成为组织变革的主要原因。（2）组织运行机制的改变。如某些企业在所有制方面的转换，或从初始的家族式管理机制向规范的公司制转变，可以带来组织根本性的变革。（3）组织经营理念的转变。如组织从技术中心向产品中心、客户中心转变，由利润中心向市场中心转变等，会成为组织变革的导引。（4）组织领导的变更或组织成员的变化。组织领导的变更可能带来新的经营理念、战略等，因此成为组织变革因素之一。组织人员结构的改进与人员素质的提高，如新一代员工希望工作的内容丰富、有成就感，个人有更多晋升的空间以实现自身价值，希望有比较宽松、民主的工作环境等，会促使组织进行改革。（5）组织管理技术与水平的提高。现代通信、办公手段的电子化、网络化、系统化，组织管理的软件化，也是组织人员与组织结构调整的原因之一。（三）组织自身的因素

1. 组织成长的需要

从组织的成长看，一个组织都有一个从小到大、从简单到复杂的发展过程。在这个发展过程中，企业所处的发展阶段直接影响到其管理模式，进而影响到具体的组织形式。初期的组织结构多是直线—职能制，因为企业高层管理者能将企业的发展目标和监控有效地贯彻到企业基层。因此，企业运作效率较高。但是，随着企业发展壮大，组织的组织、领导、控制等各项职能都要相应转变，由此带来变革的需要。如乐百氏在2000年左右将原来的直线—职能制转变为以后的区域事业部制便是一例。另外，企业由单一产品经营到多元化经营，由单厂企业发展成多厂企业乃至企业集团，都会造成组织变革。

2. 组织运行过程中暴露出严重问题甚至出现危机

企业利润或经营业绩严重下滑，市场占有率持续下降，企业在市场竞争中处于不利地位；组织表现出机构臃肿、效率低下、运转不灵等。组织为了扭转以上各种不利局面，争取良好的经营业绩，开始进行变革尝试。这成为组织变革的直接动因。虽然直到出现问题甚至危机才考虑应变在时机上显得略晚，行动上可能陷入被动，但确有一些企业是这样迫不得已而进行变革的。二、组织变革的程序

组织变革是一项复杂、牵涉面广、敏感度高的系统工程，需要精心思考设计、稳步推行，才能达到目的。一般来讲，组织变革的程序可以简单归纳为以下三个步骤：（一）确定问题，组织诊断

组织应当经常审视自己的组织效率，敏锐洞察环境的变化，以客观、长远的眼光分析各种市场机会，探查组织隐藏的问题或潜在的危险。也可邀请管理专家进行专门的诊断，对变革的时机、内容、策略作出判断。（二）制订并执行组织变革方案

确定决策原则，科学地制订、筛选方案。执行中一方面需要排除干扰，坚定地推行变革；另一方面需周密思考，全面动员，深入进行思想工作，谨慎地组织实施，减小负面影响。同时，在执行中根据情况调整和优化方案。（三）评估及巩固组织变革的效果

及时总结、评估变革的综合效果。以组织机构的建立和运作，制度规范、模式标准的订立，巩固变革成果，直至建立新的变革文化。三、组织变革的内容

组织变革的内容因组织环境、组织状况等的不同而不同，一般包括如下几类：（一）结构的变革

组织结构的变革是组织变革的主要内容。其主要包括组织股权结构的变化（如TCL集团换股并购、整体上市的组织再造），组织职权结构的变化（如权力重心下移，集权与分权程度的变化）以及组织工作流程系统、协作系统、信息反馈系统、人力资源管理系统等方面的变革。（二）技术的变革

组织系统中的技术因素包括设备、建筑物、工作方法、新技术、新材料、新的质量标准和新的管理技术控制手段等。（三）人员的变革

这主要是指改变组织成员的态度、动机、行为、技术、文化素养、职业道德水准、成员之间的合作精神、受激励的程度、组织文化与成员的价值观念等。人的因素的变化，是组织变革中最复杂、最深刻、最难把握的因素之一。结构与技术的变革经常需要与人员的变革同步进行。

第三节 组织文化及其发展

今天，现代竞争已经超越产品、技术、品牌，逐渐深入到文化的层面。加强组织文化建设已经逐步被众多有远见的企业家视为组织发展战略和现代管理的重要内容。通过建设特有的组织文化，使组织成员对组织的哲学信仰、价值观念达成共识，在组织内营造一致的文化氛围，从而规范员工行为，激励员工士气，成为实现组织目标的“文化力”。一、组织文化的概念

组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的价值观念、思维模式、行为规范及具有相应特色的行为方式和物质表现的总和。二、组织文化的特征（一）客观性与可塑性

组织文化是组织长期社会实践的积淀，它的产生和存在是不以人的意志为转移的。只要是一个组织，其必然会形成自己的组织文化，不管人们意识到与否，不管它发挥或正或负、或大或小的作用。成功的组织有优秀的组织文化，不重视文化建设的组织有其消极漠然的组织文化，“雄心勃勃、唯利是图”是一种功利性文化，只把文化当做口号宣传或“作秀”的风气其实也是他们的组织文化。

当然，在组织文化形成的过程中，组织创始人往往起着关键的作用。当一个领导者创造了一个组织或群体的同时就创造了文化。老托马斯·沃森在1914年创办IBM公司时设立了“必须尊重个人，必须尽可能给予顾客最好的服务，必须追求优异的工作表现”的行为准则。这些理念在小托马斯·沃森1956年任IBM公司总裁以后更加发扬光大。“沃森哲学”对公司成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧及庞大财力的贡献更大。

组织文化是客观存在的，也是可以通过创始人的影响以及组织的努力塑造的。（二）民族性与相异性

从空间上讲，每个组织都处在一定的民族背景下，因此它的文化必然打上区域和民族的烙印。譬如美国的企业是契约式的利益共同体，强调个人能力、个人奋斗、不断进取。美国通用电气公司的价值观是“坚持诚信，注重业绩，渴望变革”，带有明显的西方特征。又如日本企业倡导家庭式的命运共同体，强调团队合作、家族精神。

由于每个组织的历史不同，使命不同，所拥有的资源和所处的环境不同，甚至领导者的信仰风格不同，所以其组织文化也会不同，即任何组织的组织文化都有其鲜明的个性。（三）稳定性与时代性

从时间上看，组织文化是经过长时间逐渐形成的，具有稳定性，不会因为个别领导人的更替或个别事件的出现发生即刻的变化。这就像人的个性较难随时间改变一样。美国英特尔公司的领导人历经数次变动，但其经过多年培育出来的开拓创新精神仍然存在，成为公司不断进取的精神支柱和追求卓越的公司信条。

另一方面，组织总是存续于一定的时代环境中，组织成员是该时代的人群，组织文化也必然有时代的烙印。当时代和社会环境发生变革的时候，组织文化也会适时调整、充实甚至更新，反映该时代的精神风貌特点。这样的文化才是有生命力的。2003年，联想集团将其品牌英文标识由Legend改为Lenovo（其中，novo为拉丁词根，含义是“新意、创新”），则体现了公司文化的进步。三、组织文化的结构

一般认为，组织文化结构有三个层次，即潜层次、中介层和显现层，可直观地看成是一个三个层次的同心圆（如图4－1）。最外层是组织的显现层物质文化，中间层是组织的中介层制度文化，最内层是组织的核心层精神文化。图4－1　组织文化结构（一）显现层的物质文化

显现层是组织文化结构的表层部分，是组织文化有形的物质载体，包括组织进行活动所需的和创造的基本物质基础。如公司商号标识、企业面貌、机器设备、员工服装、产品品牌、外观包装、质量服务等，这些是组织精神文化的物质体现和外在表现。（二）中介层的制度文化

中介层是介于组织潜在精神文化和表层物质文化之间的中间层次，是体现组织价值理念的各种规章制度、道德规范、行为准则的总和。它包括成文的规定，也包括那些不成文但为组织成员普遍遵行的行为习惯、领导风格，还包括形成组织分工协作关系的组织结构等。（三）潜层次的精神文化

潜层次是组织文化结构的核心层。它是指组织在长期活动中逐步形成的并为全体员工所认同的意识和观念，包括：组织的价值观念，即组织所推崇的基本信念和奉行的行为准则；组织精神，即以组织价值观为思想基础的组织群体意识；组织道德，即组织所形成的道德风气和习俗。精神文化层是组织文化的最深层结构，是组织文化的核心和灵魂。

物质文化层、制度文化层、精神文化层由外到内形成了组织文化的有序结构。其中，精神文化起核心作用，决定了组织制度文化和物质文化；组织制度文化是组织精神文化与物质文化的中介；制度文化、物质文化是精神文化的载体和表现。三者密不可分、相互影响、相互作用，共同构成组织文化的完整体系。四、组织文化的功能（一）导向功能

这是指组织文化能对组织整体和每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合组织所确定的目标。

组织文化是组织共同的价值取向，本身包含着一定的愿景、方向和目标。组织文化的建设过程有助于把组织成员的思想、行为引导到组织所确定的目标上来。传统管理方式在促使组织成员完成组织目标时，或是靠带有强制特点的行政权力的作用，或是靠物质利益的刺激，二者都使员工在完成任务时处于与管理者相对的被动地位。而组织文化则不同，它通过对组织价值观的塑造和向员工思想的不断渗透、内化，从精神上引导员工的心理和行为，使员工在潜移默化中接受组织文化。将这种群体共有的价值观念引导到组织的目标上，则实现组织目标就会成为员工的自觉行动。（二）整合功能

组织文化通过其独特的作用方式，培育组织成员的认同感和归属感。通过将共有价值观逐渐习俗化，约束和规范成员的行为习惯，使不同个体的观念、感情、习惯、沟通方式逐渐趋向一致，凝聚成为一种无形的合力。

一些成功企业的优秀文化已经成为企业的核心竞争力，并在企业的并购、重组，组织的扩张、变革中发挥重要作用。海尔集团总裁张瑞敏说：海尔集团的核心竞争力就是海尔文化。大家都知道海尔文化“激活休克鱼”的故事：海尔在兼并面临破产的红星公司时，首先带领企业文化中心等人员到该公司，贯彻实施文化先行路线，向红星植入海尔精神，用海尔的无形资产盘活了红星的有形资产，获得了国内外的高度评价。（三）适应功能

组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，使之建立起新的价值观念，从而适应组织内外部环境和组织的变革要求。并且，只有那些能够使组织适应环境变化，并在这一适应过程中领先于其他组织的文化才是优秀的文化，即可以把对外界环境的适应度作为检验文化优劣的标志。五、组织文化建设（一）组织文化建设的内容

根据组织文化的结构及其构成要素，组织文化建设的主要内容包括三个方面：

1. 物质文化建设

物质文化建设是组织文化的表层建设，目的在于树立良好的组织形象，发扬组织精神。以企业为例，企业文化建设的内容主要包括：产品文化价值的创造、厂容厂貌的美化和优化、企业物质技术基础的优化等。

2. 制度文化建设

制度文化介于精神文化和物质文化之间并起着中介作用。许多卓越的组织家都非常重视制度文化的建设，使它成为本组织的重要特色，成为组织文化建设的保障。其内容主要包括：确立合理的领导体制，建立和健全组织结构，建立和健全开展组织活动所必需的规章制度，认可、鼓励、支持员工中那些符合组织文化但不成文的行为规范、传统习惯等。

3. 精神文化建设

精神文化的建设是组织文化建设的核心。其内容有：明确组织的价值体系，塑造组织精神，促进组织伦理道德的形成和优化等。（二）组织文化的塑造途径

组织文化的塑造可以通过选择价值标准、强化员工的认同感、实践与宣传同步、丰富发展等几个环节实现。六、文化管理（一）作为管理新形态的文化管理

本书的文化管理不是指对文化艺术、娱乐事业的管理，而是一种新的管理思想、管理理论或管理模式。与凭借经验进行管理、依靠科学手段进行管理不同，文化管理是借助组织文化建设进行管理，是管理的新兴形态，是继经验管理、科学管理之后的第三个阶段，亦即第三种管理模式。

所谓文化管理，是组织有意识地通过以价值观为核心的组织文化建设来引领、推动、实施组织的经营管理活动。

在组织发展更趋成熟的过程中，对组织哲学、价值观、精神等方面的思考，使企业具有更多的使命感、社会责任感。组织在生存和发展的同时，将更多地兼顾到员工个人的成长与前途。同时，在员工对组织价值观的认同、对管理的主动参与以及自我管理的过程中，满足他们“快乐和有意义”的追求，使员工在工作付出的同时，得以享受工作，实现企业与员工、社会的和谐相融。这种管理模式应是更高层次的管理。（二）文化管理的特征

文化管理作为一种新兴的管理理论和模式，具有以下特征：（1）从管理的中心看：与以往的资源经济时代管理的中心是资本、物质等物的要素不同，文化管理把管理对象视为以人为中心的资源。（2）从管理的性质看：与科学管理完全理性管理不同，考虑到人的复杂性，文化管理是科学性与艺术性的适度统一。（3）从管理的手段看：与科学管理通过建立科学结构、规章制度等科学手段来规范人的行为的“硬管理”、“刚性管理”不同，文化管理主要通过建立共同价值观，通过影响人的思想、精神、理念来进行管理，是精神的“标准化”，因而被认为是“软管理”、“柔性管理”、“弹性管理”与硬管理的巧妙结合。（4）从管理的职能看：管理的职能有计划、组织、领导、控制。而文化管理的职能要求：战略管理必须以企业哲学为指导，要求组织是学习型组织，保持不断学习、变革的态势；领导模式是“育才型”的，是以自我控制为主的；对人的激励多是发自员工对共有价值观的认可和赞同。（5）从管理的效果看：文化管理模式是高士气与高效率的高度统一。（三）文化管理的趋势展望

我们所处的21世纪是知识经济的时代，是网络经济的时代，也是文化经济的时代。这个时代的社会结构、劳动结构已经并且正在发生着深刻的变化。正如经济学研究各种有形资源的利用、配置以提高经济效益一样，文化作为一种资源，作为组织的无形资产，也必然引起充分重视。文化管理作为一种新兴的管理理论与管理模式，正在为越来越多的企业所接受和认同，并有广阔的发展空间。借用中国著名管理学家成思危的话：如果说20世纪是由经验管理进化为科学管理的世纪，则21世纪是由科学管理进化为文化管理的世纪。【思考题】1. 组织生命周期分为哪几个阶段？各阶段有什么特点？2. 有哪些因素会引起组织变革？3. 组织变革的过程包括哪几个阶段？组织变革包括哪些内容？4. 什么是组织文化？组织文化有什么作用？5. 如何建设一个组织文化？什么是文化管理？【案例】华为技术有限公司（以下简称华为）1988年创立于中国，总部位于广东省，是电信网络解决方案供应商。产品和解决方案涵盖移动、核心网、网络、电信增值业务、终端等领域。2010年，华为年营业收入1 492亿元，在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的年度中国企业500强排名中名列第37位，并跻身世界500强行列（第397位）。终端发货量与全球销售收入比上年增加30％以上。华为并非上市公司，是一家百分之百由员工持股的企业，通过工会实行员工持股计划，股权结构不为外界所知。一、华为的发展历程1988年，任正非和几个人合伙每人出资2万元，在深圳某村成立了华为技术有限公司。他们开始是做贸易生意，什么赚钱做什么。一次偶然机会，经人介绍，开始代理香港一家公司的用户交换机产品，从此走上销售电信设备的道路。经过几年的时间，华为建立了一定的销售网络。这时任正非开始考虑做自己的产品，于是他和清华大学的一位教授签订了合作开发用户交换机的协议。那位教授派了他的一个博士生郑宝用来华为开发。郑成为华为开发的领军人物。在郑总的带领下，华为开发出了自己的用户交换机，并取得了一定的销售业绩。1992年任总作出开发局用交换机的决策。这意味着华为正式进入电信设备供应商行列。当时数字交换机的技术已经成熟，模拟交换技术已处于淘汰的边缘。华为生产线的一名工人曹某（没有文凭）多次向任总进言，力主开发数字交换机。任总被他打动，在模拟交换机开发的同时开始了数字交换机的开发。曹某也因此从一名工人升为开发部副总工、数字交换机部的负责人。这是华为不拘一格使用人才的一个例子。1992年，深圳投资房地产、股票过热，几近泡沫经济，华为“不为所动，始终认认真真搞技术”，该年销售额首次突破亿元大关，利润上千万。任正非作出了一个出人意料的决定：投资亿元研制C＆C08机。后来，每年“收入中至少拿出10％投入到技术研发”，被写进了华为公司章程。2006年华为公司6万员工有48％参与了研发工作。在信息产业部发布的2007年专利报告中，华为已申请的专利总量为12 728件，发明专利为件，在电子信息企业中均排名榜首。2010年，华为进入中国企业500强和世界企业500强。二、华为的全球化经营1996年，华为与香港和记黄埔签下合同，为其提供固定网络的解决方案。1997年，华为在俄罗斯与当地企业建立合资公司。同年，在巴西投入3 000多万美元建立合资企业，随后，在多个拉美国家设立了代表处。2000年，华为在美国硅谷和达拉斯设立研发中心，开始与摩托罗拉建立广泛的合作。2003年，华为成功进入非洲市场。同时，在东南亚的扩张也收获颇丰。2004年，华为获得（提供有关新兴高科技和产业市场的信息和情报的）全球市场研究机构Frost＆Sullivan颁发的“亚太区2004年度最有前途企业”和“亚太区2004年度宽带设备供应商”两个奖项。2005年，华为与英国M公司签署互助商品代销协议，成为澳大利亚运营商Optus的DSL合作商，成为英国电信首选的21CN网络供应商，赢得了为泰国CAT建设全国性CDMA2000的3G网络，价值1.87亿美元；为海啸受灾国提供了500万美元现金和设备的捐赠。2008年，华为高达183.29亿美元的营业收入已经逼近世界500强的最低门槛。2009年，华为赢得全世界首个商用的LTE网络——挪威和瑞典4G移动网络的合约，震惊业界——成功击败对手爱立信，而且是在对方的地盘上。华为的国际市场拓展经历了尝试、跑马圈地、地区部管理三个阶段，现华为已在境外设立了22个地区部、100多个分支机构，在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了17个研究所，还在全球设立了36个培训中心。华为的国际化经营绝非一帆风顺，而是一直受到多方的围追堵截。三、华为的流程重整与组织变革从1997年起，华为开始夯实内部管理，同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作，引进了集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）等流程，启动业务流程大变革，并在人力资源管理、员工股权计划、财务管理和质量控制等方面进行了深刻变革，建立了基于IT的管理体系。从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会为实现市场驱动的龙头组织，强化Marketing体系对客户需求理解、战略方向把握和业务规划的决策支撑能力。同时，华为通过投资评审委员会（IRB）、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及其支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。华为持续建设柔性的供应链能力，赢得快速、高质量、低成本供货保障的比较竞争优势。华为建设了扁平化的制造组织，高效率、柔性地保障市场要货需求并认真推行集成供应链变革，保证新流程和系统的落实。华为实施了质量工程技术，供应链能力和客户服务水平得到持续改善，发展与主要供应商的合作伙伴关系，加强采购绩效管理，推行基于业界最佳实践的供应商认证流程。华为所在的通信行业变化迅速，3个月就会发生一次大的技术创新。为适应这种速度，华为迅速地进行有利于该创新技术的组织架构创新，具体方向是随着业务的需要而确定的。比如在GSM领域，华为推出了面向3G的解决方案，其亮点之一在于可全面支持3G并支持专业集群功能，配合专业的集群手机，可以满足高端用户的调度、会议广播以及紧急呼叫等需求。这项技术创新有着广阔的市场空间，华为迅速组织一部分市场营销和推广人员以及技术创新人员，组建起一个事业部，从事这项创新的运营工作。等到3G能顺利地投入运营并产生收益的时候，该项技术创新的突出问题就从研发、推广转移到服务等市场跟进工作上。因此，华为实际上是建立起包含一个常态结构、一个动态结构和一个逆向求助系统的复合型组织结构。一旦出现市场机遇，相应的部门迅速出击、抓住机遇。在该部门的牵引下，公司的组织结构必定产生一定的变化，围绕着市场机遇而相应调整。而且，这种组织结构变化只是暂时性的，当阶段性的任务完成后，公司就会恢复常态。这项进退自如的组织结构创新机制，保证与支持着华为持续的创新能力。四、华为的企业文化华为人深知，资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。每当新员工入职，都要接受半个月的培训。其中，重要的内容是企业文化的培训。华为有很强的危机意识，强调“生于忧患，死于安乐”。总裁任正非关于企业“危机管理”的理论与实践曾在业内外产生过广泛影响。华为从几个人、几万元起家，“没有背景，不拥有任何稀缺的资源，更没有什么可依赖的，除了励精图治、开放心胸、自力更生，我们还有什么呢？”任总在其作品《华为的冬天》中警示华为人：“华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的。”“如果你不能正确对待变革，抵制变革，公司就会死亡。”“高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，唯有惶者才能生存。”只有破釜沉舟，把危机意识和压力传递到每一个员工，通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。即使现在，华为人也认为华为没有成功，只是在成长。沙特阿拉伯商务大臣来华为参观时，发现华为办公室柜子上都是床垫，然后把他的所有随员都带进去听他们解释这些床垫是干什么用的。原来，华为人常常是夜以继日地钻研技术方案，开发、验证、测试产品设备……没有假日和周末，更没有白天和夜晚，累了就在垫子上睡一觉，醒来接着干，这就是华为“垫子文化”的起源。这种精神加上团队协同作战精神，被喻为“狼的文化”。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。1995年，中国电信设备市场结构发生变化，电信部门的设备采购转向招投标方式，相应地要求设备商的市场营销也必须由“打游击”转向“正规军作战”。1996年2月，时任华为市场部主管的孙亚芳带领市场部所有正职干部递交了辞职报告。经过重新竞争上岗，整个市场体系30％的员工下岗。这由此开启了华为内部岗位流动的制度化，而且以“自我批判”的方式，强行推动华为的市场策略完成从“公关型”向“管理型”的过渡。华为是务实的。公司实行小改进、大奖励，大建议、只鼓励的制度。就是提倡大家务实，紧紧抓住产品的商品化，一切评价体系都要围绕商品化来导向，以促使科技队伍成熟化。一切技术创新以客户需求为导向，卖得出去的东西，或稍微领先市场的产品，才是客户真正的技术需求。华为在3G上大有斩获，一个主要原因就是始终聚焦客户的需求和挑战来进行技术创新。华为已经实现远程售后服务。国外使用的华为的任何产品，只要与终端相连，信息中心都会立即连通，并检查问题所在，工作人员在深圳就可以对华为产品进行维修。“不创新才是华为最大的风险。”任正非的这句话浓缩了华为骨子里的创新精神。“回顾华为的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。”正是这种强烈的紧迫感驱使着华为持续创新。华为走到现在，是和他们的超强学习力分不开的。任正非曾经在一次董事会上说自己58岁还在学外语。在向国际先进企业学习，大力推行IBM的矩阵式管理体系的过程中，华为坚持“先僵化后优化再固化”，排除一切障碍，向顾问学，穿上那双“美国鞋”，实现了自己的组织变革。华为倡导“决不让雷锋吃亏”，采用“高收入、高压力、高效率”机制，且实行“集体奖金制度，大家一起努力，大家都努力，团队中的个人不努力都不好意思”。公司创业者和高层领导干部不断地主动稀释自己的股票，以激励更多的人才加入到华为事业中来。2006年5月8日，华为推出了新企业标识。新标识体现了华为聚焦、创新、稳健、和谐的核心价值观。【思考题】1. 你如何理解华为的组织变革？2. 试分析华为组织文化的内容、特点及其在组织成长过程中的作用。

第五章 人员配备

第一节 人员配备概述

人员配备是指根据组织结构规定的职位数量与要求，对所需各类人员进行恰当有效的选择、使用、考评和培养，以合适的人员去充实组织中的各个职位，保证组织活动正常进行并实现组织的既定目标的活动。人员配备是对组织中全体人员的配备，既包括主管人员的配备，也包括非主管人员的配备。二者所采用的基本方法和遵循的基本原理是相似的。

管理学中的人员配备，是指对主管人员进行恰当而有效的选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。

传统的观点一般把人员配备作为人事部门的工作，而现代的观点则认为，人员配备不但要包括选人、评人、育人，而且还包括如何使用人员，以及如何增强组织凝聚力以留住人员，这又同指导与领导工作紧密联系起来。二、人员配备的任务

人员配备是为每个岗位配备适当的人选，也就是说，首先要满足组织的需要；同时，人员配备也是为每个人安排适当的工作，因此，要考虑满足组织成员的个人的特点、爱好和需要。人员配备的任务可以从组织和个人这两个不同的角度去考察。（一）人员配备应能满足组织的需要（1）要通过人员配备使组织系统正常运转。设计合理的组织系统要能有效地运转，必须使机构中每个工作岗位都有适当的人去从事，使实现组织目标所必须进行的每项活动都有合适的人去完成，这是人员配备的基本任务。（2）适应组织发展的需要。组织是一个动态系统，处在一个不断变化发展的社会经济环境中，组织的目标、战略需要经常根据环境的变化和组织的发展作出适当的调整。由目标和战略决定的组织结构不仅会发生质的变化，而且在岗位的设置数量上也会出现相应的增减。因此，在根据当前的组织结构配备相应人员时，要考虑到组织结构和岗位设置将来可能发生的变化，建立客观的考核体系和制度化的培养体系，以适应组织未来发展的需要。（3）维持成员对组织的忠诚。人们总是力图获得最能发挥自己才能并能给自己带来最大利益的工作，而常用的方式就是通过流动和尝试不同的工作。流动对个人来说可能是重要的，它可以使人才自己通过不断的尝试，找到最适合自己的工作岗位。但是对组织来说，人才流动虽然能给组织带来新鲜的血液，但过高的流动率尤其是优秀人才的外流，往往会导致组织出现知识真空，从而影响组织的正常运转和持续发展。因此，在人员配备过程中，要注意通过轮岗、转岗或岗位的重新设计，为员工充分发挥才能和实现个人的发展目标创造良好的条件，从而维持员工对组织的忠诚，稳定人心，留住人才。（二）人员配备应考虑组织成员的需要

要做到人与事的最佳组合，人员配备必须能够充分发挥员工的才能，并使其自觉地履行好岗位职责，为实现组织目标而努力工作。为此，在人员配备过程中，要考虑到组织成员个人的才能特点、兴趣爱好和需要，做好以下两方面的工作：（1）使每个人的知识和才能得到公正评价和运用。工作的要求与自身的能力是否相符，工作目标是否具有挑战性，工作内容是否符合兴趣爱好，是否“大材小用”从而使员工“怀才不遇”，或“小材大用”使员工“不堪重负”，这些都会在很大程度上影响人员在工作中的积极性、主动性，进而影响工作绩效。（2）使每个人的知识和能力得以不断发展和提高。知识与技能的提高，不仅可以满足人们较高层次的心理需要，而且往往是通向职业生涯中职务晋升的阶梯。因此，在人员配备过程中，应使每个组织成员都能看到这种机会和希望，从而稳定人心、提高工作绩效和适应组织发展需要。三、人员配备的内容

为了达到上述目标，在人员配备过程中，一般要进行以下几项工作：（一）人力资源规划：确定人员需要的种类和数量

由于组织是发展着的，所要设置的岗位和各岗位编制数也会随之发生变化。人力资源规划就是管理者为了确保在适当的时候，组织能够为所要的岗位配备所要的人员并使其能够有效地完成相应的岗位职责，而在事先所做的工作。人力资源规划主要包括三项任务：评价现有的人力资源配备情况；根据组织发展战略预估将来所要的人力资源；制订满足未来人力资源需要的行动方案。通过人力资源规划，可以明确为了实现组织发展目标，在什么时候需要哪些人员、各需要多少，从而为人员的选配和培养奠定基础。（二）招聘与甄选：选配合适人员

岗位设计和分析指出组织中需要具备哪些素质的人，而为了获得符合岗位要求的人员，就必须对组织内外的候选人进行筛选，以作出合适的选择。为此就要进行招聘和甄选。

招聘是指组织按照一定的程序和方法招募具备上岗素质要求的求职者担任相应岗位工作的系列活动。求职者可能来自组织内部，也可能来自组织外部，不管求职者来自哪里，为了招聘到合适的人员，都需要依据相应的岗位要求对求职者进行素质评价和选择。甄选是指依据既定的用人标准和岗位要求，对应聘者进行评价和选择，从而获得合格的上岗人员的活动。通过招聘与甄选，组织为相应的岗位配备合适人员。（三）培训与考核：使人员适应组织发展需要

培训是指组织为了实现组织自身和员工个人的发展目标，有计划地对员工进行辅导和训练，使之认同组织理念、获得相应知识和技能以适应岗位要求的活动。组织处于不断的发展过程中，对于组织在发展中所产生的人力资源需求，除了以招聘方式从外部吸引合适人员加以补充外，更主要的是通过开发组织现有的人力资源予以满足。人的思想的统一、技能的提高需要一定的时间，组织未来发展所需的人员和技能需要在现在就加以培训，培训是组织开发现有人力资源、提高员工的素质和同化外来人员的基本途径。同时，为员工提供学习机会，使其看到在组织中的发展前景，是组织维持组织成员对组织的忠诚的一个重要方面，因此培训的最终目的既是为了适应组织发展的需要，也是为了实现员工个人的充分发展。

为了了解现有的员工是否仍然适应岗位要求，需要通过考核对组织现有的人力资源质量作出评估。所谓考核是指按照一定的方法及程序对现职人员的工作情况作出客观评价，从而为员工改进工作提供指导，为培训、奖惩和人事晋升提供客观依据。

通过不断的培训和考核，不仅为组织获得合适的人员提供了保障，而且促使员工随着组织的发展不断成长，从而始终保持人与事的动态最佳组合，最终达到组织发展和员工成长的双重目的。四、人员配备的基本原则

为求得人与事的优化组合，人员配备过程中必须遵循一定的原则：（一）因事择人、适应发展原则

事是指组织中各种各样的任务。组织中配备一定人员的目的在于希望其能够做好组织所分配的任务，从而为实现组织目标作出其应有的贡献。为此就要求在人员配备过程中，根据工作需要配备具备相应知识和技能的人员。

同时，为了适应组织发展的需要，在岗位设置和人员配备过程中，要留有一定的余地。不能仅根据组织目前的需要配备人员，以至于当组织发展需要员工履行更多的职责或需要进一步提高技能时，现有的员工难以胜任或提高，从而延缓组织的发展。在人员配备过程中，要做好人力资源储备，或在配备某些岗位的人员时给其留出一定的学习和培训时间。（二）因材施用、客观公正原则

在人员配备过程中，需要根据一个人的特长、兴趣或爱好来分配不同的工作，以最大限度地发挥其才能和调动其积极性。不同的工作需要不同的人来完成，而不同的人因为具有不同的素质与能力，能够从事不同的工作。所以，从人的角度来考虑，只有根据人的不同特点来为其安排工作，才能使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发。因此，要根据不同的人的兴趣爱好和才能结构，分配其合适的工作内容，在条件允许的情况下，尽可能地把一个人所从事的工作与其兴趣爱好、能力特长结合起来。

客观公正原则要求在人员配备过程中，明确表明组织的用人理念，为员工提供平等的就业、上岗和培训机会，对素质能力和工作绩效进行客观的评价，以最大限度地获得社会和员工的理解和支持。（三）合理匹配、动态平衡的原则

合理匹配是指要根据各个岗位职责要求配备相应的符合岗位素质要求的人员，还要求合理配置同一部门中不同岗位和层次间的人员，以保证同一部门中的人员能协调一致地开展工作，充分发挥群体功能。

要合理配置同一部门的人员，一要考虑到能级问题，二要考虑互补问题。为了保证组织具有高效率和高可靠性，不仅要合理划分组织中人员的能级，而且要使不同能级的人员合理地组合。一般来说，稳定的能级结构应是正立三角形，即较少的高级人员、较多的中级人员、更多的低级人员。一个组织中人员能级分布如果不是这样，就会出现不稳定。

能级问题是从纵向考虑人员配置，要求形成一个合理的等级。而互补问题是从横向考虑人员的配置，认为同一层次的人员相互之间应是能力互补的。若成员相互之间能力互补，各有所长，又有共同语言，就能较好地进行分工协作；若各成员虽各有所长，但无共同语言，则不易合作；若各成员之间能力相似，则容易相互争斗，形成内耗。

处在动态环境中的组织是在不断发展的。工作中人的能力和知识的适应性以及组织对其成员素质的认识也在不断地发展变化，因此，人与事的配合也需要不断地调整。动态平衡原则要求组织根据组织和员工的变化，对人与事的匹配进行动态调整。补充组织发展所需的人员，辞退多余的或难以适应组织发展需要的人员；将能力提高并得到充分证实的员工提拔到更高层次、需要承担更多责任的岗位上去；将能力平平、不符合现在岗位要求的人通过轮岗或培训使其有机会从事力所能及的工作。通过人与工作的动态平衡，使绝大多数员工能够得到合理使用，实现组织目标所需开展的工作都有合适的人来承担。

第二节 人员的招聘

人员招聘的目的是为了及时满足组织发展的需要，弥补岗位的空缺。最直接的目的是获得组织所需的人才，并降低招聘成本，规范招聘行为，确保人员质量等。

制订招聘计划是人力资源部门在招聘中的一项核心任务，通过制订计划来分析组织所需的人才的数量和质量，以避免工作的盲目性。招聘计划一般包括：（1）人员需求清单；（2）招聘信息发布的时间和渠道；（3）招聘团人选；（4）招聘者的选择方案；（5）招聘的截止日期；（6）新员工的上岗时间；（7）招聘费用预算；（8）招聘工作时间表；（9）招聘广告样稿。二、招聘的主要程序与步骤

人员选拔和聘用工作是一个复杂、系统而又连续的程序化的操作过程，同时涉及组织内部各个用人部门以及相关环节。所以，招聘工作中各部门、各管理者的协调就显得十分重要。为了使人员招聘工作固定化、规范化，有助于招聘工作的有序进行，应当严格按一定程序组织招聘工作。

从广义上讲，人员招聘包括招聘准备、招聘实施和招聘评估三个阶段；狭义的招聘即指招聘的实施阶段，主要包括招募、选择、录用三个步骤。（一）准备阶段

1. 招聘需求分析

在这一环节，主要进行人员需求分析与预测。产生招聘需求的情况主要有以下几种：（1）组织人力资源自然裁员，即因员工的调动、离职、退休、休假等产生的岗位空缺。（2）组织业务量变化。组织成长、发展导致岗位空缺。（3）现有的人力资源配置不合理，即人与岗位的不匹配导致岗位空缺。

2. 明确招聘工作特征和要求

在这一环节，主要完成工作描述或工作说明书。这是组织录用人员的主要参考依据，主要内容有工作标识、工作综述、工作任务、工作程序、工作条件与物理环境、社会环境、工作权限、工作绩效标准、工作规范、聘用条件。

3. 制订招聘计划和招聘策略

在上述两方面工作的基础上，制订具体的、可行的招聘计划和招聘策略。同时，确定招聘工作的组织者和执行者，并明确各自的分工。

招聘策略主要包括：招聘地点策略、时间策略、渠道策略和方法的选择、招聘宣传战略的选择等。（二）实施阶段

招聘工作的实施是整个招聘活动的核心，也是最关键的一环，其包括招募、选择、录用三个步骤。

1. 招募阶段

根据招聘计划确定的策略以及组织所确定的用人条件和标准，采用适当的招聘渠道和相应的招聘方法，吸引合格的应聘者。一般来说，每一类人员均有自己习惯的生活空间、喜欢的传播媒介，组织欲吸引到符合标准的人员，就必须选择该类人员喜欢的招聘途径。

2. 选择阶段

在吸引到众多符合标准的应聘者之后，还必须使用恰当的方法挑选出最合适的人员。在比较选择的过程中，不能光搞定性比较，应尽量以工作业务为依据，以科学、具体、定量的客观指标为准绳，把人的情感因素降到最低点，更不能以领导者的意志和权力来圈定。常用的人员选拔方法有：初步筛选、笔试、面试、情景模拟、心理测验等，如表5－1所示。需要强调的是这些方法经常是相互结合使用的。表5－1　常用招聘人员选择方法及其特点

3. 录用阶段

做完评估之后，招聘工作便进入了录用阶段。在这个阶段，招聘者和求职者都要做出自己的决策，以便达成个人和工作的最终匹配。一旦有求职者接受组织的聘用条件，劳动关系就正式建立起来了。（三）评估阶段

招聘录用工作结束后，便进入评估阶段。对招聘活动的评估主要包括两个方面：一是对照招聘计划对实际招聘录用的结果（数量和质量两方面）进行评价总结；二是对招聘工作的效率进行评估，主要是对时间效率和经济效率（招聘费用）进行招聘评估，以便及时发现问题，分析原因，寻找解决的对策，及时调整有关计划并为下次招聘打下基础。三、招聘渠道分析与选择（一）招聘来源分析与选择

要进行有效的人员招聘，必须首先明确人员招聘来源。根据招聘对象的来源，可将招聘分为内部招聘与外部招聘两种。人们通常认为招聘都是对外的，而事实上，组织内部人员也是空缺工作的后备人员，而且越来越多的组织注重从内部招聘人员。

内部招聘与外部招聘各有其优势与不足。而且，内部招聘的优点，又常常是外部招聘的缺点，两者在一定程度上是互补的（见表5－2）。因此，组织在选择人员招聘渠道时，要进行综合考虑，通常选用内外部结合的方式效果最佳，这样既可以发挥内外招聘各自的优势，又可以在一定程度上避免其不足。具体的结合力度，取决于组织的战略计划、招聘的岗位、上岗速度以及对组织经营环境的考虑等因素。唯一的原则是，人员招聘最终要有助于提高组织的竞争能力和适应能力。表5－2　内部招聘与外部招聘的利弊

从表5－2中可以看出，尽管内部招聘有许多好处，但必须实现内部工作的合理化、管理的规划化，并建立完整的员工培训开发体系，才能取得明显的成效。如果缺少这些必要条件，就会形成“近亲繁殖”的不良局面。这就说明，要妥善处理好内部招聘和外部招聘的关系。很显然，组织内部较重要的岗位全由内部招聘时，易因缺乏新观念的输入而逐渐孕育出一套趋于僵化的体系，对组织的长期发展也是不利的。

因此，对于本组织缺少而又需要的人才，还是应从外部招聘。问题的关键是如何使外部招聘和内部招聘之间达成某种程度的均衡，实践中的做法可能各不相同。但应该明确的是，倘若在内部员工之中找不到足以胜任岗位所需的人选，则一定要借助外部招聘；倘若内部员工可以胜任空缺岗位的要求，也应至少保留一部分岗位供外部招聘。研究表明，至少应保留10％的中、上层岗位供外部招聘。这样，既可以给内部员工更多的发展机会，也可以促使外部新鲜血液的输入。一般情况下，下列需求需要从外部招聘中满足：补充初级岗位，获取现有员工不具备的技术，获得能够提供新思想的并具有不同背景的员工。（二）各种招聘渠道的分析与选择

招聘渠道是指吸引招聘对象所使用的方法。招聘岗位不同，人力需求数量与人员要求不同以及新员工到位时间和招聘费用的限制，决定了招聘对象的来源与范围，决定了招聘信息发布的方式、时间与范围，因而也决定了招聘渠道的不同。招聘渠道有很多，如发布广告、上门招聘、熟人推荐、借助中介机构（包括人才交流中心、职业介绍所、猎头公司）等。在进行招聘渠道选择时要综合分析各种招聘渠道的优劣，确定适合不同招聘对象的招聘途径。

1. 应选择适合招聘人员的招聘渠道

不同的招聘渠道各有利弊，其适用招聘人员的特点也不一样，如表5－3所示：表5－3　常见的外部招聘途径

2. 应根据组织和岗位特点选择招聘来源与渠道

每个组织都有其独特的一面，对员工的要求也各不相同。因此，成功的招聘必须符合组织自身的要求。假如一家公司需要招聘10名初级机械操作工，并且这家公司愿意对他们提供培训。那么，最好的招聘来源是职业学校。采用的招聘方法有派招聘者去职业学校上门招聘、内部员工推荐、职业介绍所、发布广告等。

此外，由于岗位类型的不同，招聘的来源与方法也不同。根据国外资料的统计分析，组织在招聘办公室员工时，大都采用内部提升的方法，其次是采用员工推荐介绍、报纸广告、职业介绍所等招聘途径。由此可以看出，与办公室工作性质相似的岗位普遍采用内部招聘的方法；组织中的经理或主管等岗位的首选途径也是从内部提升，因为从内部招聘的员工相对于从外部招聘来的员工而言，更加了解本组织的情况，有利于新工作的开展。而对于生产服务类、专业技术类、销售类的岗位，首先是采用外部招聘的方法，其次是从组织内部进行选拔。需要特别说明的是，以上的方法适合于最普遍的情况，每个组织应根据自身的实际，决定采用什么样的方式、方法，招聘不同岗位的人员，为组织及时提供优秀的人才。

3. 使用猎头公司招聘的技巧

对于高级人才和尖端人才，用传统的渠道往往是很难获取的，但这类人才对组织的作用却非常大。因此，在招聘高级人才时，一些组织已经逐渐习惯于聘请猎头公司进行操作。但是，不同的组织选用猎头公司的效果却大相径庭。实际上，猎取人才的成败，在很大程度上取决于组织自身，特别是组织猎取人才的前期工作。

组织在猎取高级人才时首先要做的是，尽可能在标准流程的基础上准确地描述岗位职责和任职资格。一般来讲，猎头公司会协助组织完成这项工作。为了切实理解委托客户的需要，有的猎头公司甚至派人去客户公司工作一段时间，亲自了解和体会其文化、员工关系、组织结构等因素，尽可能在标准流程的基础上准确地描述岗位职责和任职资格，掌握组织的需求和特殊之处。

猎头公司的收费比较高，通常达到所推荐人才年薪的25％～35％。但是，如果把组织自己招聘人才的时间成本、人才素质差异等隐性成本计算进去，猎头服务或许不失为一种经济、高效的方式。此外，猎头公司往往对组织及其人力资源需求有较详细的了解，对求职者的信息掌握较为全面，成功率比较高。

第三节 人员的培训

人员培训，就是指组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度地使员工的个人素质与工作要求相匹配，进而促进员工现在和将来的工作绩效提高。培训的意义表现在：（1）培训是提高员工素质和技能的手段。通过培训，可以使员工更好地胜任所承担的工作，或者为今后的提升做准备。（2）培训是一种高收益的投资项目。培训实际上是对人力资源的投资，人力资源具有高增值性的特点，因此，培训是一种回报率极高的投资。（3）培训能增强组织或个人的应变能力和适应能力。为了适应不断变化的世界，所有的人或组织都必须培养应变能力和创新能力，而学习培训正是适应环境和不断成长壮大的重要途径。（4）培训是一种重要的福利。为员工提供培训学习的机会，已经成为组织吸引人才、留住人才的重要手段之一。二、培训的组织过程（一）确定培训的需求和目的

培训需求分析是整个培训开发工作流程的出发点，其准确与否直接决定了整个培训工作有效性的大小。简单地说，培训需求分析，就是了解与掌握组织为什么培训（Why），谁需要培训（Whom）、培训什么（What）、培训的目标是什么等。

培训需求分析的内容有三大块：层次分析、对象分析以及阶段分析。

1. 培训需求的层次分析

这包括三方面的内容：一是组织层次分析，主要确定组织范围内的培训需求，保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。二是工作岗位层次分析，主要确定各个工作岗位的员工达到理想的工作业绩所必须掌握的技能和能力；工作分析、绩效评价、质量控制报告和顾客反映等都为这种培训提供了重要信息。三是员工个人层次分析。

2. 培训需求的对象分析

这包括两方面的内容：一是新员工培训需求分析。新员工对组织文化、组织制度不了解而不能融入企业，或是不熟悉工作岗位而不能胜任新工作。通常使用任务分析法决定其在工作中需要的技能。二是在职员工培训需求分析。由于新技术在生产过程中的应用，在职员工的技能不能满足工作需要等方面的原因而产生培训需求，通常采用绩效分析法评估在职员工的培训需求。

3. 培训需求的阶段分析

这包括两方面的内容：一是目前培训需求分析。针对企业当前存在的问题而提出的培训要求，主要分析企业现阶段的生产经营目标、生产经营目标实现状况、未能实现的生产任务、企业运行中存在的问题等方面。二是未来培训需求分析，以满足企业未来发展的需要。采用前瞻性培训需求分析方法，预测企业未来工作变化、职工调动情况、新工作职位对员工的要求及员工知识技能方面的缺陷部分。（二）培训需求分析的实施程序

1. 做好培训前期的准备工作

培训活动开始前，培训者就要有意识地收集有关员工的各种资料。这样不仅能方便地调用，而且能够随时监控组织员工培训需求的变动情况，以在恰当的时候开展培训。具体工作如下：（1）建立员工背景档案。培训部门应建立起员工的背景档案，培训档案应注重员工素质、员工工作变动情况以及培训历史等方面内容的记载。培训者应密切关注员工的变化，随时在档案中增添新的内容，以保证档案的监控作用。（2）同各部门人员保持密切联系。培训工作性质决定了培训部门通过和其他部门之间保持更密切的合作联系，随时了解组织的发展方向、人员配置等方面的变动情况，使培训活动开展起来更能满足组织发展需要。（3）向主管领导反映情况。培训部门应建立一种途径，使员工可随时反映个人培训要求。培训部门了解到员工需要培训的要求后要立刻向上级汇报，并汇报下一步工作。（4）准备培训需求的调查。培训者通过某种途径意识到有培训的需求时，在得到领导认可的情况下，就要开始做调查的准备工作。

2. 制订培训需求调查计划

培训需求调查计划应包括以下几项内容：（1）制订培训需求调查工作的行动计划。安排活动中各项工作的时间进度以及各项工作应注意的一些问题，这对调查工作的开展很有帮助。（2）确定培训需求调查工作的目标。培训需求调查工作应达到什么目标，一般来说，完全出于某种培训的需要。（3）选择合适的培训需求调查方法。根据组织的实际情况以及培训中可利用的资源选择一种合适的培训方法。（4）确定培训需求调查的内容。从培训时间和费用的角度考虑，培训需求调查的内容不应过于宽泛。

3. 开展培训需求调查工作

在制订了培训需求调查计划以后，就要按计划依次开展工作。开展培训需求调查主要包括以下步骤：（1）提供培训需求动态情况。由培训部门发出制订计划的通知，请各责任人针对相应岗位工作需要提供培训动态情况。（2）调查、申报、汇总。相关人员根据组织或部门的理想需求与现实需求、预测需求与现实需求的差距，调查、收集来源于不同部门和个人的各类需求信息，整理、汇总后报告组织培训管理部门。（3）分析培训需求。由于培训需求往往是一个岗位或一个部门提出的，存在着一定的片面性，所以对申报的培训需求要进行分析。从整体考虑，需要组织的计划部门、相关岗位、相关部门以及培训组织管理部门共同协商确定。（4）汇总培训需求意见，确认培训需求。培训部门对汇总上来并加以确认的培训需求列出清单，参考有关部门的意见，根据重要程度和迫切程度排列培训需求，并依据所能收集到的培训资源制订初步的培训计划和预算方案。

4. 分析与输出培训需求结果（1）对培训需求调查信息进行归类、整理。由于培训需求调查的信息来源于不同的渠道，信息形式有所不同，因此，有必要对收集到的信息进行分类，并根据不同的培训调查内容的需要进行信息的归档，同时要制作一套表格对信息进行统计，并利用图表将信息表现的趋势和分布进行形象化处理。（2）对培训需求进行分析、总结。对收集上来的调查资料进行仔细分析，从中找出培训需求，应注意个别需求和普遍需求、当前需求和未来需求之间的关系。要结合业务发展需要，根据任务的重要程度和紧迫程度进行排序。（3）撰写培训需求分析报告。对所有的信息进行分类处理、分析总结以后，就要根据处理结果撰写培训需求调查报告，主要包括调查背景、概述需求分析实施的主要方法和过程、阐明分析结果、主要建议与说明、附录、报告提要。（三）培训需求信息收集的方法

1. 面谈法

采用面谈法时可以进行面对面的交流，充分了解相关方面的信息，相互了解，建立信任关系，但需要花费较长的时间，而且对面谈技巧要求高，但它还是一种非常有效的需求分析方法。

2. 重点团队分析法

这是指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以收集培训需求信息。小组成员不宜太多，通常由8～12人组成一个小组，一人组织讨论，一人负责记录。要求成员能代表所培训对象的培训需求，成员要熟悉需求调查中讨论的问题。

3. 工作任务分析法

以工作说明书、工作规范和工作任务分析记录表作为确定员工任职的依据，通过对岗位资料分析和员工现状进行对比，寻找员工的素质差距。这是一种非常正规的培训需求调查方法，结论可信度高。

4. 观察法

这是最原始、最基本的需求调查方法之一，比较适合生产作业和服务性工作人员，不太适合于技术人员和销售人员，通常要设计一份观察记录表。

5. 调查法

调查结果间接取得，问卷设计、分析工作难度大。应注意的问题包括：①问题应清楚明了，不产生歧义；②语言简洁；③问卷尽量采用匿名方式；④多采用客观问题方式，易于填写；⑤主观问题要有足够的空间填写意见。（四）确定培训对象

培训对组织来说是一件重要而又必须付出代价的事，因此，要判断一个组织应如何选择培训对象、如何实施培训计划，必须以真正的需要作为标准，而不能出于其他的考虑。如何选择培训对象？将最需要培训的人送去培训，充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合，一般来说，采用以下几种方法：

1. 用绩效分析方法确定培训需求和培训对象

绩效评价本身就是需求分析与缺失检查的一种类型，主要分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距，在此基础上确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容。它为培训决策的制定提供了机会和依据。

运用绩效分析方法确定培训对象，主要经过以下步骤：（1）通过绩效考评明确绩效现状。绩效考评能够提供员工现有绩效水平的有关证据。绩效考评的结果是对目标员工工作效率的种种表现（如技能、知识、能力）所做的描述。在操作上，可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析的各种方法。（2）根据工作说明书或任务说明书分析绩效标准或理想绩效。工作说明书明确工作对任职者的绩效要求。（3）确认理想绩效与实际绩效的差距。（4）分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性。把绩效差距分解为知识、技能、态度、环境等具体方面，分析造成绩效差距的具体原因是什么；了解在过去一段时间内，这种差距的变化趋势如何，分析这种差距对个人、部门、组织所造成的后果。（5）根据绩效差距原因分析确认培训需求和培训对象。根据绩效差距原因分析确认：是否需要培训，需要在哪些方面培训，哪些人员需要培训以及哪些人员可以优先获得培训。（6）针对培训需求和培训对象拟订培训计划，包括选择何种类型及内容的培训规划、培训期限、培训费用等方面的内容。

2. 运用任务与能力分析方法确定培训需求和培训对象（1）根据任务分析获取相关信息。对于每个特定工作的具体培训需求来说，任务分析可以提供三方面的信息：一是每个工作所包含的任务；二是完成这些任务所需的技能；三是衡量完成该工作的最低绩效标准。通过对这些问题的分析，可以设计出一套培训权衡表。（2）对工作任务进行分解和分析。将工作说明书、工作规范和工作任务分析记录表作为确定员工任职的依据，通过将岗位资料分析和员工现状进行对比，寻找员工的素质差距，是一种非常正规的培训需求调查方法，结论可信度高。（3）根据工作任务分析结果确定培训需求和培训对象。培训者根据员工的素质差距，为他们提供必要的指导、培训，使他们获得必需的技术和能力。

3. 根据组织发展需要分析确定培训需求和培训对象

主要步骤如下：（1）确认培训标准。根据组织需要分析培训需求，准确找出组织存在的问题，即现有状况与应有状况之间的差距，并确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。（2）确认培训可以解决的问题。组织发展需要分析不是集中在个体、工作、部门现在有效运作所需要的知识、技能和能力上，而是集中在它们未来有效运作所需要的知识、技能和能力上。（3）确认培训资源。分析培训需要哪些资源（包括人、财、物），及组织能否满足这些要求，以此决定培训实施的可行性及培训方式。（4）确定培训对象。根据组织需要确定培训对象时应考虑的因素有：一是反映组织未来要求的人事计划；二是营造有利于培训成果转换的组织培训气氛；三是改善组织气氛与个体满意度。三、培训方法的选择

培训方法是指为了有效地实现培训目标而确定的手段和技法。它必须与教育培训需求、培训课程、培训目标相适应，它的选择必须结合培训对象的特点。

基本的培训方法有五类：直接传授法、实践法、参与法、适宜行为调整和心理训练的培训方法、科技时代的培训方式。下面分别介绍这几种培训方法的适用性及其特点。（一）适合知识类培训的直接传授培训方式

直接传授培训方式是指培训者通过一定途径向培训对象发送培训中的信息。这种方法的主要特征就是信息交流的单向性和培训对象的被动性。其具体形式主要有：

1. 讲授法

讲授法又称课堂演讲法，即教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识，它是最基本的培训方法，主要有灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授三种方式。

优点：传授内容多，知识比较系统、全面，有利于大面积培训人才；对培训环境要求不高；有利于教师专长的发挥；学员可利用教室环境相互沟通；可面对面向教师请教疑难问题；员工平均培训费用比较低。

局限性：传授内容多，学员难以吸收、消化；单向传授不利于教学双方互动；不能满足学员的个性需求；教师水平直接影响培训效果，容易导致理论与实践脱节；传授方式较为单一。

2. 专题讲座法

专题讲座是针对某一个专题知识进行讲授，一般只安排一次培训。比较适合管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。

优点：培训不占用大量时间，形式较为灵活；可随时满足员工某一方面的培训需求；讲授内容集中于某一专题，培训对象易于加深理解。

缺陷：讲座中传授的知识相对集中，内容可能不具有较好的系统性。

3. 研讨法

研讨法是指在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流、相互启发的培训方法。这种方法适合各类学员围绕特定的任务或过程独立地思考、判断评价问题的能力及表达能力的培训。主要有集体讨论、分组讨论、对立式讨论三种形式。

优点：强调学员的积极参与，有利于培养学员的综合能力；多向式信息交流，加深对知识的理解，提高其运用的能力；研讨法形式灵活，适应性强，可适应不同的培训需求。

缺陷：对研讨题目、内容的准备要求较高；对指导教师的要求较高。（二）以掌握技能为目的的实践性培训方法

实践法是通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中，亲身操作、体验，掌握工作所需的知识、技能的培训方法，在员工培训中应用最为普遍。这种方法将培训内容和实际工作直接相结合，具有很强的实用性，是员工培训的有效手段，适合作能力、技能和管理实务类培训。

实践法通常包括以下几种：

1. 工作指导法

工作指导法也称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训。负责指导的教练的任务是教给受训者如何做，提出如何做好的建议，并对受训者进行激励。

这种方法的优点是应用广泛，可用于基层生产工人，也可用于各级管理人员，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦现任管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，便可由训练有素的受训者顶替。从其缺点看，主要是缺乏系统的培训计划。

2. 工作轮换法

这种方法是让受训者在预定时间内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验。

这种方法的优点是：能丰富受训者的工作经验，使受训者增加对组织工作的了解；使受训者明确自己的长处和弱点，找到自己适合的位置；改善部门间的合作，使管理者能更好地理解相互间的问题。

不足之处在于：鼓励通才化，适用于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员的培训。

3. 特别任务法

企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训，此法常用于管理培训。一般采取两种形式：一是委员会或初级董事会。这是为有发展前途的中层管理人员提供分析全公司范围内经验和问题的培训方法。一般初级董事会由10～12名受训者组成，受训者来自各个部门，他们针对高层次的管理问题，如组织结构、经营管理人员的报酬以及部门间的冲突等提出建议，这些建议提交给正式的董事会。通过这种方法为这些管理人员提供分析高层次问题的机会以及决策的经验。二是行动学习。这是让受训者将全部时间用于分析、解决其他部门而非本部门问题的一种课题研究方法。受训者4～5人组成一个小组，定期开会，就研究进展和结果进行讨论。这种方法为受训者提供了解决实际问题的真实经验，可提高他们分析问题、解决问题以及制订计划的能力。

4. 个别指导法

这是一种帮带式的培训方法，类似于我国以前的学徒工制度。通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。

优点：新员工在师傅的指导下开始工作，可以避免盲目行事；有利于新员工尽快融入团队；可以消除刚从高校毕业的学生进入工作的紧张感；有利于组织优良工作作风的传递；新员工可从指导人处获取经验。

缺点：为防止新员工对自己构成威胁，指导者可能会有意保留自己的经验、技术，从而使指导流于形式；指导者本身的水平对新员工的学习效果有极大影响；指导者不良的工作习惯会影响新员工；不利于新员工的工作创新。（三）适合综合性能力提高与开发的参与式培训

参与式培训法是调动培训对象积极性，让其在培训者与培训对象双方互动中学习的方法。这类方法的主要特征是：每个培训对象都积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能和正确的行为方式，开拓思维，转变观念。一般有六种方式：自学法、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练法。

1. 自学法

自学法适用于知识、技能、观念、思维、心态等多方面的学习。这种方法既适用于岗前培训，又适用于在岗培训，而且新员工和老员工都可以通过自学掌握必备的知识和技能。

优点：费用低，不影响工作；学习者自主性强，可体现学习的个别差异，培养员工的自学能力。

缺点：学习的内容受到限制，学习效果存在很大差异，学习中遇到疑难问题往往得不到解答，容易使自学者失去兴趣。

2. 案例研究法

这是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授与能力提高融合在一起，是一种非常有特色的培训方法，可分为案例分析法和事件处理法两种。

案例分析法，又称为个案分析法，它是围绕一定的培训目的，把实际中真实的场景加以典型化处理，形成供学员思考分析和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来提高学员分析问题及解决问题的能力的一种培训方法。案例分析可分为两种类型：一是描述评价法，即描述解决某种问题的全过程，包括实际后果，留给学员的分析任务是对案例中的做法进行事后分析；二是分析决策型，即只介绍某一待解决的问题，由学员去分析并提出对策，以此培养学员分析决策、解决问题的能力。这两种方法不是截然分开的，中间存在着一系列过渡状态。解决问题的过程有七个环节，如图5－1所示：图5－1　解决问题的七个环节

事件处理是让学员自行收集亲身经历的案例（自编案例），将这些案例作为个案，利用案例研究法进行讨论，并用讨论结果来警示日常工作中可能出现的问题。学员通过对亲身经历的事件的相互交流和讨论，使组织内部信息得到充分利用和共享，有利于形成一个和谐、合作的工作环境。

自编案例要求学员根据自身的工作经历编写，这一方面是对个人工作经验的总结；另一方面有助于学员理解案例的背景，并使讨论的内容与工作实际更紧密地结合。

记录案例发生背景依据的原则是“5W2H”——Who（何人）、When（何时）、Where（何地）、What（何事）、Which（何物）、How（如何做）、How much（费用）。自编案例的内容包括：案例的内容简介、案例方式的背景（依“5W2H”原则逐条列出）、实际解决的对策（若为已解决的事件，应记下从发生到解决的经过；若为未解决的事件，应记下自己准备采取的对策）、从这个案例中得到的经验教训。

案例研究法的适用范围：适宜各类员工了解解决问题时收集各种情报及分析具体情况的重要性；了解工作中相互倾听、相互商量、不断思考的重要性；通过自编案例及案例的交流分析，提高学员理论联系实际的能力、分析解决问题的能力及沟通能力；培养员工间良好的人际关系。

优点：参与性强，变学员被动接受为主动参与；将学员解决问题的能力的提高融入知识传授中；教学方法生动、具体、直观；学员之间能通过案例分析达到交流的目的。

缺点：案例准备的时间较长且要求较高；需要较多的培训时间，对学员的能力有一定要求；对培训师的能力要求高；无效的案例会浪费培训对象的时间和精力。

3. 头脑风暴法

头脑风暴法，又称研讨会法、讨论培训法、管理加值训练法。它的特点是培训对象在培训活动中相互启迪思想、激发创造性思维、最大限度地发挥创造能力、提供解决问题更多更佳的方案。

它只规定一个主题，即明确要解决的问题，保证讨论内容不泛滥。把参加者组织在一起无拘无束地提出解决问题的建议或方案，组织者和参加者都不能评议他人的建议和方案。事后再收集各参加者的意见，交给全体参加者。然后排除重复的、明显不合理的方案，重新表述内容含糊的方案。组织全体参加者对各可行方案逐一评价，选出最优方案。头脑风暴法的关键是要排除思维障碍，消除心理压力，让参加者轻松自由、各抒己见。

优点：培训过程中为组织解决了实际问题，大大提高了培训的效果；可以帮助学员解决工作中遇到的实际困难；培训中学员参与性强；小组讨论有利于加深学员对问题理解的程度；集中了集体的智慧，达到了相互启发的目的。

缺点：对培训师要求高，如果不善于引导讨论，可能会使讨论漫无边际；培训师主要扮演引导的角色，讲授的机会很少；研究的问题能否得到解决也受培训对象水平的限制；主题的挑选难度大，不是所有主题都适合讨论。

4. 模拟训练法

模拟训练法以工作中的实际情况为基础，将实际工作中可利用的资源、约束条件和工作过程模型化，学员在假定的工作情景中参与活动，学习从事特定工作的技能，提高其处理问题的能力。

它所采取的基本形式是由人和机器共同参与模拟活动，侧重于对操作技能和反应敏捷的培训。它把参加者置于模拟的现实工作环境中，让参加者反复操作装置，解决实际工作中可能出现的各种问题，为进入实际工作岗位打下基础。比较适用于对操作技能要求较高的员工的培训。

优点：学员在培训中工作技能将会获得提高；有利于加强员工的竞争意识；可以营造学习气氛。

缺点：模拟情景准备时间长，而且要求质量高；对组织者要求高，要求熟悉培训中的各种技能。

5. 敏感性训练法

敏感性训练法简称ST（Sensitivity Training）法，又称T小组法。这种方法要求学员在小组中就参加者的个人情感、态度及行为进行坦率、公开的讨论，相互交流对各自行为的看法，并说明其引起的情绪反应。其目的是提高学员对自己的行为和他人行为的洞察力，了解自己在他人心目中的形象，感受与周围人群的相互关系和相互作用，学习与他人的沟通方式，发展在各种情况下的应变能力，在群体活动中采取建设性行为。

该方法适用于组织发展训练、晋升前的人际关系训练、中青年管理人员的人格训练以及新进人员的集体组织训练等。

6. 管理者训练

管理者训练（Manager Training Plan，简称MTP法），是产业界普遍采用的对管理人员进行培训的方法，旨在使学员系统地学习，深刻地理解管理的基本原理和知识，从而提高其管理能力。一般采用专家授课、学员间研讨的培训方式。

该方法适用于培训中低层管理人员掌握管理的基本技能、知识，提高管理的能力。（四）适宜行为调整和心理训练的培训方法

1. 角色扮演法

在一个模拟的真实工作情境中，让参加者按照他在实际工作中应有的权责来担当与实际类似的角色，模拟处理工作事务，从而提高处理各种问题的能力。这种方法的精髓在于以工作和行为作为练习的内容来进行设想。也就是说，它不针对某问题相互对话，而针对某问题实际行动，以提高个人及集体解决问题的能力。

该方法适合对各类员工开展以有效开发角色的行为能力为目标的训练，如客户关系处理、销售技术等行为能力的学习和提高。

优点：学员参与性强，学员与教师之间交流充分，可以提高学员参加培训的积极性；特定的模拟环境和主题有利于增强培训效果；通过观察其他学员的扮演行为，可以学习各种交流技能，通过模拟后的指导，可以及时认识到自身存在的问题并进行改正；在提高学员业务能力的同时，也提高了其反应能力和心理素质。

缺点：场景的人为性降低了培训的实际效果；模拟环境并不代表现实际工作环境的多变性；模拟中的问题限于个人，不具有普遍性。

2. 行为模仿法

行为模仿法是通过向学员展示特定行为的范本，由学员在模拟的环境中进行角色扮演，并由指导者对其行为提供反馈的训练方法。

该方法适合对中层管理人员、基层管理人员及一般员工的培训。根据培训的具体对象确定培训内容，如基础主管指导新员工，纠正下属的不良工作习惯，使学员的行为符合其职业、岗位的行为要求，提高学员的行为能力，使学员能更好地处理工作环境中的人际关系。

这种方法的优点是能够在模拟实践中加深对管理原理的领会以及对管理技巧的掌握，对管理人员的演讲能力和表达能力的提高也有一定价值；缺点是费时较多。

3. 拓展训练

拓展训练起源于第二次世界大战中的海员学校，旨在训练海员的意志和生存能力，后被应用于管理训练和心理训练等方面，用以提高人的自信心，培养把握机遇、抵御风险的心理素质，培养团队精神等。它以外化型体能训练为主，学员被置于各种艰难的情境中，在面对挑战、克服困难和解决问题的过程中，使人的心理素质得到改善。拓展训练包括拓展体验、挑战自我课程、回归自然活动等。（五）科技时代的培训方式

1. 网上培训

网上培训是将现代网络技术应用于人力资源开发领域而创造出来的培训方法。在网上培训，老师将培训课程储存在培训网站上，分布在各地的学员利用网络浏览器进入该网站接受培训。根据培训进程的不同，网上培训有同步培训与非同步培训两种类型。

网上培训的优点：无须将学员从各地召集到一起，大大节省了培训费用；可及时、低成本地更新培训内容；可充分利用网络上大量的声音、图片和影音文件等资源，增强课堂教学的趣味性，从而提高学员的学习效率；网上培训的进程安排比较灵活，学员可以充分利用空闲时间进行学习，而不用中断工作。

其缺点是：网上培训要求组织建立良好的网络培训系统，需要大量的培训资金；某些内容不适用于网上培训方式。

2. 虚拟培训

利用虚拟现实技术生成实时的、具有三维信息的人工虚拟环境，培训学员通过运用某些设备接受和响应该环境的各种感官刺激而进入其中，并可根据需要通过多种交互设备来驾驭该环境以及用于操作的物体，从而达到提高培训对象各种技能或学习知识的目标。

其优点在于它的仿真性、超时空性、自主性和安全性。在培训中，学员能自主地选择或组合虚拟培训场地或设施，而且学员可以在重复中不断增强自己的训练效果；更重要的是这种虚拟环境使他们脱离了现实环境培训中的风险，并能从这种培训中获得感性知识和实际经验。四、培训效果评估的步骤与方法

培训效果是指组织和受训者从培训当中获得的收益。培训效果评估是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程。一般说来，培训效果评估包括以下几个步骤：（一）分析培训需求，暂定评估目标

进行培训需求分析是培训项目设计的第一步，也是培训评估的第一步。在培训项目实施之前，必须把培训评估的目的明确下来。多数情况下，培训评估的实施有助于对培训项目的前景作出预测，重要的是，培训评估的目的将影响数据收集的方法和所要收集的数据的类型。（二）建立培训评估数据库

进行培训评估之前，组织必须将培训前后发生的数据收集齐，因为培训数据是培训评估的对象。培训的数据按照能否用数字衡量的标准可以分为两类：硬数据和软数据。硬数据是对改进情况进行衡量的主要标准，以比例的形式出现，是一些易于收集的无可争辩的事实。这是最需要收集的理想数据。硬数据可以分为产出、质量、成本和时间四大类，几乎在所有组织机构中这四类都是具有代表性的业绩衡量标准。有时候很难找到硬数据，这时，软数据在评估人力资源开发培训项目时就很有意义。常用的软数据类型可以归纳为六个部分：工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度和主动性。（三）确定培训评估的层次，选择评估方法

评估方法的类型包括课程前后的测试、学员的反馈意见、对学员进行的培训后跟踪、采取的行动计划以及绩效的完成情况等。（四）调整培训项目

基于对收集到的信息进行的认真分析，人力资源开发部门就可以有针对性地调整培训项目。如果培训项目没有什么效果或是存在问题，人力资源开发人员就要对该项目进行调整或考虑取消该项目。如果评估结果表明，培训项目的某些部分不够有效，例如，内容不适当、授课方式不适当、对工作没有足够的影响或受训人员本身缺乏积极性等，人力资源开发人员就可以有针对性地考虑对这些部分进行重新设计或调整。（五）反馈培训项目结果

一般来说，企业中有四种人是必须要得到培训评估结果的。最重要的一种人是人力资源开发人员，他们需要这些信息来改进培训项目。只有在得到反馈意见的基础上精益求精，培训项目才能得到提高。管理层是另一个重要的人群，因为他们当中有一些是决策人物，决定着培训项目的未来。评估的基本目的之一就是为妥善地决策提供基础。第三个群体是受训人员，他们应该知道自己的培训效果怎么样，并且将自己的业绩表现与其他人的业绩表现进行比较。这种意见反馈有助于他们继续努力，也有助于将来参加该培训项目学习的人员不断努力。第四个群体是受训人员的直接主管。

培训评估的方法如表5－4所示：表5－4　培训评估层次与方法列表

第四节 绩效考核

绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多涉及员工切身利益的方面。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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