每天学点管理学全集(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：王新

出版社：石油工业出版社

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每天学点管理学全集试读：

前言

什么是管理？

管理是要以有效的方法达到目的的具体行为。这就必然要求在实践中设计一种行得通的解决办法。

管理的核心是“人”，建立分工合作的、融洽的人际关系是其重点；管理的对象是“事”，充分利用各种资源以满足人类物质和精神需要的“事”；管理的目的是以最高的效率达成目标。

放眼望去，那么多人，有没有人才呢？怎样让人才聚合到你这边来？怎样把你身边的人变成人才？这首先是关于人才的意识问题。管理的基本规则，就是聚合更多的优秀人才。

怎样才能把人才聚在一起呢？既然是人才，必然具备某些特质。把一帮普通人聚在一起可能比较容易，但你要把一群人才聚在一起，而且能把普通人变成人才，这就是领导力的功夫！

管理是一门高深的艺术，任何经营成果的取得，都是在管理中应运而生的。为此，掌握管理的妙法，必将对企业的良好动作和稳步发展起到决定性的作用。

本书结合真实、生动的实例，将管理的妙招展示给您。如何让自己成为榜样？如何让下属心服口服？如何让能人站出来？如何跟员工无阻碍沟通？如何把大家拧成一股绳？如何以待遇吸引人，以感情凝聚人？如何以细节取胜？如何解决狂风暴雨的突然袭击？

阅读本书，您将从中获得想要的答案！

第一章 自我管理——别让你的权利睡着了

一、权威效应——以身作则，让自己成为领袖和榜样

权威效应，又称权威暗示效应，是指一个人要是地位高、有威信、受人敬重，那他所说的话及所做的事就容易引起别人重视，并让他们相信其正确性，即“人微言轻、人贵言重”。

世界上最复杂的事儿莫过于“人事”，领导者最头疼的事当然是“管人”。管理者通常只看到下属的缺点，却没有意识到：下属之所以有这样或者那样的毛病，多少是受领导的影响。

李嘉诚说：“在我看来，一个好的管理者，首要任务就是自我管理。”自我管理也就是管好自己。因为你的言行举止直接影响着下属。

在迪斯尼，每年有一个星期，高级经理们都要离开他们的办公室，脱下西服，换上某种特殊装束，去售票、卖爆米花、驾驶小火车、帮助游客上下游乐设施，或者去做任何一种使游乐园变得活泼可爱的各色各样的前台工作。这就是在打造高级管理者以身作则的精神。

台湾第一大民营制造企业鸿海集团执行官郭台铭，从做黑白电视机配件起家，短短5年内征战全球各大洲，营业额从新台币318亿直冲到2450亿，被美国《商业周刊》评为“亚洲之星”中的最佳企业家。

郭台铭成功的一个秘诀就是身先士卒、以身作则，亲自带领下属去执行。他性格十万火急，随身带着小闹钟。他看不得年轻人不上进，看不得事情没效率。为赶出货，他可以三天三夜不睡觉，可以直接冲到生产线，连续6个月守在机器旁，硬是盯着“磨出”技术。他曾说：“管理哪有什么诀窍？主管带头做，底下照着做，就是如此。”

国外的知名企业就更是这样。美国有一家著名的专业服务公司，它要求每个管理人员都要花时间去做一些所管辖范围内的下层工作，比如到医院去清洁走廊、病房甚至厕所和马桶。而且，不论职位高低，每年管理人员都要腾出一天时间到第一线去为顾客服务，这一天被称做“我们服务日”。

这就是当今时代最需要的领导艺术——当领导者以身作则、身体力行时，他就会成为员工学习的榜样。

其实，儒家创始人孔子早就对领导者以身作则、率先垂范特别重视。他说：“君子之德风，小人之德草，草上之风，必偃。”意思是说，领导者的所作所为就像风，臣下的行为举动如同草，风向哪里吹，草就向哪里摆，领导怎么做，臣下就怎么做。

所以说：其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。

作为现代企业的领导者就应该以身作则，给部下树立一个好榜样。那么，怎样成为一名优秀的领袖？如何脱颖而出呢？

要做到成功必须养成一系列的好习惯。

1.懂得做人

会做人，别人喜欢你，愿意和你合作，才容易成事。

怎么让别人喜欢自己呢？好的企业管理者都习惯于能真诚地欣赏他人的优点，对人诚实、正直、公正、和善和宽容，对其他人的生活、工作表示深切的关心与兴趣。台湾著名企业家张忠谋在黑金横行的社会大环境下依然从来不走后门、不走政商关系，更拒绝钻法律漏洞，赢得企业界和民众的极大尊重，官员也因此从来不敢故意刁难他的企业。

2.善于决策

面对不断变化的市场，企业经营方案总是不止一个，决策就是要对各种方案进行分析、比较，然后选择一个最佳方案。企业管理者的价值在于“做正确的事情”，同时帮助各阶层的主管“把事情做正确”。

3.相信自己

一个人若想事业有成，就必须有坚定的信念，坚毅的自信，否则很难成就大事。作为领导更应该对自己充满自信，这样才能为下属们树立榜样。

成功的企业管理者都有很强的信心，他们既会相信自己，也会在公众面前表现出这种自信心。成功学的研究成果表明：成功的欲望是创造和拥有财富的源泉。

4.明确目标

世界级企管大师班尼士对优秀的管理下了个定义：“创造一个令下属追求的前景和目标，将它转化为大家的行为，并完成或达到所追求的前景和目标。”企业管理者们知道，要使员工能奉献于企业共同的愿景，就必须使目标深植于每一个员工的心中，必须和每个员工信守的价值观相一致；否则，不可能激发这种热情。有“神奇教练”之称的米卢蒂诺维奇已经创造纪录，他所带的每支队伍都有一个明确的目标，就是打进世界杯的决赛圈。

5.充满热忱

热忱有时候比管理者的才能更重要，若二者兼具，则天下无敌。产生持久热忱的方法之一是定出一个目标，努力工作达到这个目标，而在达到这个目标之后，再定出另一个目标，再去努力达到。这样做可以提供兴奋和挑战，如此就可以帮助个人维持充沛的热忱。

6.顽强精神

如果说有一种素质几乎为所有的成功企业管理者所拥有的话那就是顽强精神。所谓顽强，并不是达到愚蠢地步的顽固，它是一种下决心要取得结果的精神。在管理实践中，作为一个管理者，你手下的人都希望管理者是一个不屈不挠的人。只有你的竞争对手希望你放弃这种精神。

7.重视人才

企业最好的资产是人，企业管理者的美德在于挑选好的合作伙伴。选一个适合的人，比选一个优秀的人更重要。除了专业所必备的知识之外，最重要的要具备三种素质：一是必须精力充沛，有精神、有气派，这样的人可以走长途，可以感染人，适应变动；二是要正直，考虑个人利益的同时，能够考虑到公司的利益；三是要有智慧和胆识，有进行思考的能力和魄力。

8.充分授权

人的精力是有限的，我们不可能一个人做所有的事。所以，作为一个企业管理必须学会把权力授予适当的人。授权的真正手段是要能够给人以责任、赋予权力，并要保证有一个良好的报告反馈系统。美国前总统里根是一个出名的放任主义者，他只关注最重要的事情，将其他事情交给手下得力的人去负责，自己因此可以经常去打球、度假，但并不妨碍他成为美国历史上最伟大的总统之一。

9.激励团队

组织起一个优秀的团队，是一件非常艰难和重要的事情。激发起他们的热情，挖掘出每一位团队成员的聪明与潜力，并将他们协调起来，是成功的管理者必须具备的一种能力。一个企业管理者必须是一个能激发起员工动力的人。

10.终生学习

衡量企业成功的尺度是创新能力，而创新来源于不断的学习，不学习不读书就没有新思想，也就不会有新策略和正确的决策。

以上几点都能做到的话，你会是一个合格的管理者。

海尔集团的张瑞敏曾经说过：“管理者要是坐下，部下就躺下了。”只有管理好自己的人，才能管理好别人。现在的企业管理要求它的领导者都能以身作则，用自己的实际行动影响员工，带头成为员工的表率。

因此，管理者应以身作则、身先士卒，以自己无比坚强的意志感召部下，进而同心协力、共铸辉煌。

管理学课堂：（1）人们容易对领导者产生信服和盲从，因此，领导要首先树立自身的形象，做到以身作则。（2）人们总认为领导者的做法往往是权威的，按照领导的要求去做，会得到各方面的赞许和奖励。

二、首因效应——不可仅凭第一印象，要观其貌察其行

首因效应有时又称为第一印象的作用，具体说，就是初次与人或事接触时，在心理上产生对某人或某事带有情感因素的定势，从而影响到以后对该人或该事的评价。

一位心理学家对大学生应聘者做过这样一个实验：让两个大学生都做对30道题中的一半，但是让大学生甲做对的题目尽量出现在前15道题，而让大学生乙做对的题目尽量出现在后15道题，然后让决策者对两个大学生进行比较：谁更聪明？结果发现，决策者认为大学生甲更聪明。这就是心理学讲的首因效应。

首因效应说的就是人们根据最初获得的信息所形成的印象不易改变，甚至会左右对后来获得的新信息的解释。

作为管理者不要仅凭第一印象或者别人的只言片语来判断一个员工是好还是坏。管理者要学会观察人。那么该如何观察下属呢？

请看这样一个故事：

大多数的同事都很兴奋，因为调来了一位新主管，据说是个能人，专门被派来整顿业务。可是，日子一天天过去了，新主管却毫无作为，每天进办公室后，便在里面不出门。那些紧张得要死的“坏分子”，现在反而更加猖獗了，认为他哪里是个能人，根本就是个老好人，比以前的主管更容易唬。

四个月过去了，新主管却发威了，“坏分子”一律被开除，能者则获得提升。下手之快，断事之准，与四个月前表现保守的他，简直是换了一个人。年终聚餐时，新主管在酒后致辞：相信大家对我新上任后的表现和后来的大刀阔斧，一定感到不解。现在听我说个故事，各位就明白了。

我有位朋友，买了栋带院子的房子，他一搬进去，就对院子全面整顿，杂草杂树一律清除，改种自己新买的花卉。某日，原先的房主回访，进门吃惊地问，那株名贵的牡丹哪里去了？我这位朋友才发现，他居然把牡丹当草给割了。后来他又买了一栋房子，虽然院子更杂乱，他却按兵不动，果然在冬天以为是杂树的植物，春天里繁花似锦；春天以为是野草的，夏天却是锦簇；半年都没有动静的小树，秋天居然红了叶。直到暮秋，他才认清哪些是无用的植物而大力铲除，使所有珍贵的草木得以保存。

说到这儿，主管举起杯来说：“让我敬在座的每一位！如果这个办公室是个花园，你们就是其中的珍木，珍木不可能一年到头开花结果，只有经过长期的观察才认得出啊！”“路遥知马力，日久见人心”，一个员工的价值高低绝不能凭我们管理者一时的观察或是只看他表面的现象。要真正了解一个人，需要长时间、持续的观察。只有通过了细致彻底的观察，才能正确评估出一个人的价值并给他合适的工作。

首因效应职场上到处可见，“新官上任三把火”、“早来晚走”、“恶人先告状”等都是想利用首因效应占得先机。因此，在管理学中首因效应有其负面的作用，容易使一个人对另外一个人的评价有失偏颇。主要表现在两个方面：

①以貌取人。对仪表堂堂、贩风度翩翩的容易得出良好的印象，而其缺点很容易被忽视。

②以言取人。那些口若悬河、对答如流者往往给人留下好的印象。管理者应该避免首因效应的负面作用。比如在选拔人才时，不可以仅凭第一印象取舍，而应该既听其言、观其貌又查其行、考其绩，进行综合评价。

领导者对周围人的言行进行观察，对其内心和言行进行剖析，方能成为真正的测人专家，以达到“观人于微而知其著”的处世境界。

周亚夫是汉景帝的股肱重臣，他在平定七国之乱的时候立下了赫赫战功，以后又官至丞相，为汉景帝献言献策，也算是忠心耿耿了。可是汉景帝在选择辅佐少主的辅政大臣的时候，还是把他抛弃了，原因何在呢？

在古代，每个皇帝年老之后，皇位的继承问题就复杂起来，每个皇帝都会费一番心血，汉景帝也碰到了这个问题。当时太子才刚刚成年，需要辅政大臣的辅佐，汉景帝为此试探了一次周亚夫。

一天，汉景帝宴请周亚夫，他准备了一大块肉，但是没有给切开，也没有给他准备筷子，周亚夫看了，很不高兴，就回头向主管宴席的官员要筷子，汉景帝笑着说：“丞相，我给你这么大一块肉你还不满足吗？还要筷子，真是讲究啊。”周亚夫一听，赶紧摘下帽子，向皇帝跪下谢罪，汉景帝说，起来吧，既然丞相不习惯这样吃，那就算了，今天的宴席就到此为止了。周亚夫听了，就向皇帝告退，快步出了官门。汉景帝目送他离开，并说：“看他闷闷不乐的样子，实在不是辅佐少主的大臣啊。”二、首因效应——不可仅凭第一印象，要观其貌察其行01

所谓见微知著，汉景帝试探周亚夫的方法可以说是很巧妙的，辅佐少主的大臣，一定要稳重平和，任劳任怨，不能有什么骄气，因为少主年轻气盛，万一有什么做得过分的地方，只有具有长者风范的人，才能包容这些过失，一心一意的忠贞尽责。从周亚夫的表现来看，连老皇帝对他不礼貌的举动，他都不能忍受，一副不高兴的样子，以后又怎么能包容少主的过失呢？赏赐他的肉，虽然不方便食用，但在汉景帝看来，他应该二话不说，把它吃下去，这表现了一个臣子安守本分的品德，他要筷子的举动，在汉景帝看来就是非分的做法，到辅佐少主的时候，会不会有更多的非分的要求呢？这是汉景帝不能不防的，所以汉景帝果断地放弃了周亚夫。

与见微著相联系的是一种传统的观人法——相处观察法。相处观察，是常用的知人方法，自古到今流传着车载斗量的相处知人佳话。20世纪20年代，英国首相艾登与斯里兰卡总理班达拉奈克同在牛津大学读书，当时他们都是20多岁的青年。通过相处，艾登深知班达拉奈克的德才，他曾对同学说，班达拉奈克一定是他国家未来的总理，35年后，艾登的预言成为事实，班达拉奈克成了自己祖国独立后的第一任总理。

相处观察法要求知人者具有眼力，善于见微知著，从行为现象看到人的本质特征。据说法国一位银行家，年轻时因无工作曾多次去找银行董事长，去过51次，都被拒绝。第52次又被拒绝，他失魂落魄地走出银行大门时，见地上有一枚大头针，他觉得如果有人因它而受伤就不好，于是俯身拾了起来。这事正好被董事长看见。董事长认为，如此小心的人很适合做银行职员，于是决定雇佣他。

通过相处观察知人，还要善于从具体情境中发现人的才干，看到人的特长。

唐朝韩晃在朝廷当官后，一位远方亲友远道而来，想找他谋个事。韩晃当面对他考核了一番，结果很失望，这位亲友一无所长。韩晃打算送些盘缠让他回去。在送行的宴席上，韩晃却发现他不卑不亢，品行端正，觉得这也是一个难得的特点。于是把他留下，派他去监管军队的仓库。这个人上任后，严明条律，以身作则，据说再也没人敢随便到仓库去捞取公物了。

相处观察法是传统使用的知人方法。引申到现代的企业管理上，就是要注意细节。如果企业只注重大的方面，而忽视小的环节，放任的最后结果就是“千里之堤，溃于蚁穴”。

管理学课堂：（1）不要仅凭第一印象用人，观察下属是管理者给下属定位的方法之一，不可疏忽。（2）用人先要学会观察人。善于观察你的下属能够促使管理者洞悉下属的心理、想法、欲求，能够真正发现下属潜在的特质。抓住这一点，就能比较好的用好下属。

三、自己人效应——不要只用“自己人”，要懂得知人善任

1920年，王安出生在上海，先后就读于上海交通大学、哈佛大学，1948年获哈佛大学博士学位。不久，他发明了计算机“磁芯记忆本”，大大地提高了电脑的储存能力。1951年，王安在美国马萨塞诸塞州创办了自己的实验室。1955年，在此基础上，创办了王安计算机有限公司，生产和销售计算机、联网装置和成像产品。自成立以来，公司始终遵循着王安“填补所需”的原则，不断开发出新产品，使公司迅速地发展壮大。1956年，王安将磁芯记忆本的专利权卖给IBM公司，获得近50万美元的回报。之后，王安将专利所得的钱全部用于研究工作。1963年，研制出半自动排字机，使公司1964年的销售额超过100万美元，开始在计算机界崭露头角。1965年开始经营计算器，并且引进革新项目桌面计算器LOCI。随着计算器需求量不断增加，1967年公司转为公营，为其业务发展筹集资金。20世纪70年代中期，公司转向文字处理机市场，1976年开发了第一台屏幕显示（电视式）文字处理机，到1978年，公司已经成为屏幕显示系统最大制造商。1977年，公司引进VS微机系列——一条置于现存和未来VS计算机兼容的生产线。VS系列获得成功，文字处理机销售猛增，使公司收入由1980年的5.43亿美元增至1985年的24亿美元。到1986年前后，王安公司可以说达到了鼎盛时期，年收入达30亿美元，在美国《福布斯》杂志所排列的500家大企业中名列146位，在世界各地雇佣了3.15万员工。而王安本人，也以20亿美元的个人财富跻身美国十大富豪之列。1986年7月4日纽约自由女神100周年纪念仪式中，王安被选为全美最杰出的12位移民之一，接受了里根总统颁发的“自由奖章”。1988年，王安再获殊荣，被列入美国发明家名人堂。

然而，幸运并非总是眷顾着王安公司，王安本人在20世纪80年代末患上了绝症，与此同时，王安公司由于内部出现了一系列重大失误，致使公司由兴盛走向没落。1990年，王安病逝，王安公司因损失7.16亿美元，不得不宣布破产。

这里，我们不禁要问：是什么让一个强大而繁荣的年轻计算机帝国在短短的几年内就崩溃了呢？原因是复杂和多方面的。业内人士说，其中有一点不得不归咎于王安所奉行的家庭经营管理模式。王安在1986年11月任命自己的儿子王列为公司总裁，又安排三子考尼特·王做王安传播公司总裁，后又提升为王安公司副总经理。对这种人事安排，公司董事会成员们纷纷表示反对，理由是王列才智平庸，不了解公司业务。但王安却固执己见，认为自己的儿子王列就是有能力胜任总裁之职。

面对王安任人唯亲的做法，公司市场专家约翰·卡宁汉和负责产品质量的副总经理乔恩·布罗普实在不能苟同，最后先后向公司递交了辞职信，离开了王安公司。而王列在接手公司不久后，就证明自己根本就没有王安那种驭才之术，不会处理与手下的三个支柱——考尔科、考布劳和斯加尔的关系，最后致使他们愤然离去。王安公司大量人才外流，使得公司元气大伤，危在旦夕。虽然后来高薪聘请了以擅长挽救濒危企业而闻名的爱德华·米勒来为公司出谋划策，米勒也尽了自己的全力实施了很多拯救措施，但最终无力回天，王安这颗计算机王国里的巨星最终陨落了。三、自己人效应——不要只用“自己人”，要懂得知人善任01

王安将自己的两个儿子都安排在了公司里，并让他们担任公司的重要职位，让他们管理着公司和控制着公司，认为自己人说的话就是比较靠谱，自己人做的事情就是比较放心，这种任人唯亲的传统经营管理模式，在社会上已是屡见不鲜，是一种很普遍的现象。但这种做法和用人之道背离了现代化企业“专家集团控制，聘用优才管理”的通用方式，很容易造成组织因为用人不当，而让组织蒙受损失。心理学上将这种只用自己人的管理方法，称之为“自己人效应”。

把自己的亲人安排在组织的各个重要岗位中，让他们身兼要职，管理组织。其实，这种“自己人”的心理，扭曲了用人标准，压抑了人才的成长和能力的发挥，是一种混乱的管理模式，会导致严重的组织内耗，轻则不能达成组织目标，重则使组织崩溃。

所以，作为管理者和领导，如果要想让自己的组织走向成功，让自己的组织发展越来越好，就必须抛弃“自己人效应”的管理理念，懂得用人。

1.先人后事，找正确的人做正确的事

管理大师吉姆·柯林斯曾说：“企业首先是要招聘和留住合适的人选，然后才能决定企业的发展方向和战略，只有这样企业才能从优秀走向卓越。”另外，他还强调衡量某人是不是“合适人选”，主要看内在性格特征和天赋能力，而不是专门知识、背景和实际技能等。

2.善用人长，发挥优势

刘邦善用人长是出了名的。刘邦曾问韩信能带多少兵，韩信说多多益善。刘邦问他自己带多少，韩信说陛下最多能带10万兵。刘邦就问他，为什么你反为我所擒。韩信说，陛下不善将兵，善将将。韩信的一席话，可以说是真正道出了刘邦能成大业的真正原因。

3.善用人短，贵在组合

善于用人之长，很多管理者能够做到，但善于用人之短，则既需要勇气又需要智慧。完美的理想人才是不存在的，用人的关键是包容、组合和互补，既会用人所长，又会用人所短。清代杨时斋将军让聋子当勤务员，让哑巴送密信，让瘸子守炮台，让瞎子伏阵前的故事，就说明了巧用人短、贵在组合的问题。

有道是，一流的人才造就一流的公司，二流的人才造就二流的公司。管理者遇到公司管理问题时，不妨先看看自己的左右：我们到底拥有什么样的人才？

管理学课堂：（1）俗话说，人人都是人才，就看你用在何处！（2）管理不是独裁。管理者在从事企业管理之际，尊重人权，重视个体，让每一个员工都能够积极地发挥出自己的水平，这样的管理者才是真正做到了知人善任。

四、贝尔效应——慧眼识才，为己所用

英国学者贝尔天赋极高，曾经不止一个人预言，如果他毕业后进行晶体和生物化学的研究，一定会赢得多次诺贝尔奖。但他却心甘情愿地选择了另一条道路——甘当人梯，提出一个个课题，指引别人进行研究，登上一座座科学的顶峰。于是有人把这种甘为人梯的行动称为“人梯效应”，也称做“贝尔效应”。

宋朝太尉王旦曾经专门在皇帝面前夸赞寇准的长处，推荐他为宰相，但寇准却多次在皇帝面前痛斥王旦的缺点。

有一天皇帝忍不住对王旦说：“你虽然夸赞寇准的优点，可他经常说你的坏话。”王旦却说：“本来应该这样。我在宰相的位子上时间久了，在处理政事时失误一定很多。寇准对陛下不隐瞒我的缺点，越发显示出他的忠诚，这就是我看重他的原因。”

有一次，王旦主持的中书省送寇准主持的枢密院一份文件，违反了规格。寇准马上将此事向皇帝汇报，使王旦因此受到责备。然而事隔不到一个月，枢密院有文件送到中书省，结果也违反了规格，办事人员兴奋地把文件送交王旦，以为王旦会报复寇准，可他没有这么做，而是把文件退还给枢密院，希望他们修正。对此，寇准十分惭愧，见到王旦时便恭维他度量大，后来，寇准升任武胜军节度使同中书门下平章事，寇准感谢皇帝对他的了解。不料皇帝却说“此乃王旦推荐。”寇准更加敬服王旦。

王旦做宰相十二年，推荐的大臣十几个，大多很有成就。王旦身上体现出来的就是现代人所说的“贝尔效应”。其实，也不妨叫做“王旦效应”。

管理者应该向贝尔和王旦学习一下，自觉运用贝尔效应。一个成功的管理者，应该以国家和民族大业为重，以单位和集体利益为先，发扬伯乐精神和人梯精神，慧眼识才、放手用才。

作为一名管理者，能够很好的识人用人对企业的发展有着举足轻重的地位。

卧龙先生的《识人七法》其实对广大的管理者们有着一个很好的借鉴作用。虽然说对当今社会不一定完全适用，但是我们可以从中学到很多古人在用人方面的心得。

下面是现在职场上管理者可以运用的几大识人高招。

1.穷之以辞辩而观其变

和一个人就一些争论性话题进行争辩，可以看出一个人的机敏反应能力及其心境是否开阔。

2.放之以权限而观其识

曾有老外说：在中国做生意，最大的问题是人的问题。管理一个人，最好的办法就是放权与深潜：给予足够的权限，让人有个空阔的活动空间，但暗地里监督其工作的办事过程，一看其处理事情的能力，二看其对待工作的态度。

3.醉之以酒而观其性

与人喝酒并劝酒，可以看出一个人的品性，有的人酒后喋喋不休，此人不能涉及公司及其别人的重大秘密，因为说不准哪天他喝醉后就全给你说出来了；再者，有的人对自己的控制力不够，当众就在桌边大吐，说不定哪天你带他见客户就出现这样的尴尬局面，弄得场面一塌糊涂，难以收场。

4.临之以利而观其廉

观察一个人或管理下属，你需要给他制造很多可以贪小便宜的机会，看他是否清廉，并分析其贪小便宜的地方，确实为生活所迫的，你需要暗地里给予帮助解决，并长期观察，否则，这种人需要谨慎的提用。毕竟现在占点便宜损失也不算大，但当权限达到一定程度时，说不准哪天他就席卷而逃，那时不管采取怎样的亡羊补牢措施，都显得为时已晚，损失必然。

5.期之以事而观其信

考察一个人的信誉，不妨用上面那种放权的形式，并询问其完成的时间，事情完成的时间是他自己定的，你所要做的是暗里观察其工作态度，以考察是否在约定时间未能完成任务时的托词是否是真的如此。否则，就是此人的诚信有问题。

6.观其好友而辩其人“看一个人的底牌，要看他身边的好友。”所谓物以类聚，人以群分，应该说他周围好友的品行决定了其人的品性。

古今中外，治理国家也好，管理企业也好，得一人而得天下，失一人而失天下，是一条公认的真理。因此管理者不要盲目选人，糊涂授权，而是睁大自己的双眼，遵循“看透人之后再用人”的方法，该避则避、该提则提。

管理学课堂：（1）只有先识好人，才能用对人。（2）鉴别人才的眼力并非人人都有。许多失败的管理者都是因为他们缺乏识别人才的眼力，常常把工作分派给不恰当的人去做。

五、霍桑效应——专门设立“牢骚室”，解决员工问题

霍桑一词源用于实验的工厂，它是美国西部电气公司坐落在芝加哥的一家工厂的名称。由于工人长期以来对工厂的各种管理制度和方法有诸多不满，无处发泄，“谈话试验”使他们这些不满都发泄出来，从而感到心情舒畅，干劲倍增。社会心理学家们将这种奇妙的现象称之为“霍桑效应”。

霍桑是美国西屋电气公司的一个制造电话交换机的工厂，这个工厂为员工提供了优越的生活条件和完善的福利保障制度，但在工厂里工作的工人们仍然牢骚满腹，生产效率极为低下。这让厂方领导很是烦恼，如果长期以此，将会严重束缚工厂的发展。为了探求工厂为何效率低下，并改善工厂的不利工作环境，提高工人的劳动生产率。1924年11月，美国国家研究委员会组织了一批心理学家进驻这个工厂进行试验研究。试验期间，研究人员的研究中心就是和工人开展“谈话试验”。在两年的时间里，研究者和工人进行了两万多次的谈话。每次和这些工人谈话的过程中，研究者都会很耐心地倾听工人们对厂方的各种不满意见和自己对厂方的看法，同时，研究人员还将工人们的这些意见做了详细的记录。

两年后，这项长期的“谈话试验”收到了意想不到的结果，霍桑工厂的产量大幅度提高，工作效率明显改善。由此，研究者们认为之前工厂效率之所以低下，很大一部分原因就是工人的不满情绪导致的。研究员说通过谈话记录，可以看出在这个工厂里很多工人都对厂方的各种管理制度和管理方法有很大的意见，而且因为管理严格，工人们无法将自己的情绪发泄出来。而“谈话试验”正好让工人们的这些不满全都发泄出来了，工人们由此感到心情舒畅，干劲倍增，工作效率大大提高。于是，心理学家们就将这种奇妙的现象称之为“霍桑效应”。

人的一生中会产生许多意愿、情绪，而最终能实现或满足的却为数不多。压抑、克制意愿和情绪，会在心理上积蓄能量。虽然它可以通过别的途径转移，却不会被直接消灭。人们在压抑、克制阶段往往意识不到它的存在，但如果一直找不到宣泄的途径，那就会使人们在心理上形成强大的潜压力。过分压抑会造成人们从心灵深处与外界日益隔绝，导致精神忧郁、孤独、苦闷和窒息；一旦控制不住，会导致其冲破心理堤坝，严重的使人显现一种变态的行为，甚至导致精神失常。

某局机关办公室秘书小王具有硕士学历，每当他看到那些学历不高的人发了财，心里就很不舒服。一天，他向该局江局长发牢骚说：“现在的社会，学历低、胆子大的人挣大钱；学历高、胆子小的人挣不了几个钱。”言下之意是埋怨待遇太低。对此，江局长说：“现在的社会讲究真才实学，学历高的人不一定能力强，能力强的人也不一定学历就高。别人有出息，不要不服气，有本事你给我露两手瞧瞧。咱们局下属有几家企业处于亏损状态，正缺有能力的厂长、经理。你敢不敢立军令状，下去把企业搞活，如果达到目标局里一定重奖你！”这话对小王的触动很大，他想自己好歹是正规大学毕业的，与其整天窝在机关里无所事事，倒不如下去大干一番。于是，他真的要求下企业当了厂长。后来，经过他的努力使企业扭亏为盈。“霍桑效应”说得简单通俗一点，其实就是对不满和压抑情绪的一种宣泄。要知道我们一生中都会产生很多的不满情绪，如果这些不满情绪一直找不到宣泄的途径，那就会使人们在心理上形成强大的潜压力，从而严重影响自身的生活和工作的效率。

所以，“霍桑效应”启示领导者：面对市场经济优胜劣汰的竞争压力，面对制度不健全带来的某些不公正、不公平、不健康的现象和现代社会生活方式发生的巨大变化，不少员工压力过大，产生失落感，或心理失衡，滋生失望情绪。所有这些都说明，在当前，畅通宣泄渠道，让员工“放气”、“减压”确有必要。

因此，管理者在具体的领导活动中，一定要注重畅通宣泄渠道，努力营造一种使人们既生动活泼又心情舒畅的良好气氛。

在日本，很多企业都非常注重为员工提供发泄自己情绪的渠道，松下公司就是如此。

在松下，所有分厂里都设有吸烟室，里面摆放着一个松下幸之助的人体模型，工人可以在这里用竹竿随意抽打“他”，以发泄自己心中的不满。等他打够了，停手了，喇叭里会自动响起松下幸之助的声音，这是他本人给工人写的：“这不是幻觉，我们生在一个国家，心心相通，手挽着手，我们可以一起去求得和平，让日本繁荣幸福。干事情可以有分歧，但记住，日本人只有一个目标：即民族强盛、和睦。从今起，这绝不再是幻觉！”当然，这还不够，松下说：“厂主自己还得努力工作，要使每个职工感觉到：我们的厂主工作真辛苦，我们理应帮助他！”正是通过这种方式，使松下的员工自始至终都能保持高度的工作热情。

日本公司的这种做法被世界许多国家的企业借鉴。在美国的有些企业，有一种叫做HopDay（发泄日）的制度。就是在每个月专门划出一天给员工发泄不满。在这天，员工可以对公司同事和上级直抒胸臆，开玩笑、顶撞都是被允许的，领导不许就此迁怒于人。这种形式使下属平时积郁的不满情绪都能得到宣泄，从而大大缓解了他们的工作压力，提高了工作效率。五、霍桑效应——专门设立“牢骚室”，解决员工问题01

HopDay提供了一种给所有人更好沟通的机会，起到了调节气氛的作用。所以，牢骚效应本质上是一种沟通效应，只是这种沟通更多是在员工有挫折感时发生而已。

美国威斯康星州格林贝市的儿童保育中心总经理帕特·布普纳，每隔一个月就要请自己手下的22名员工出去吃一次比萨饼。就餐时先用一个小时让员工们彼此随意发发牢骚，也可以就管理问题提出自己的看法。他们先发泄牢骚，可能是“你上次从我那借的东西没还”，或者是“你一遇到点儿事就慌乱”等。随后，再用一个小时发表积极的见解，并就新出现的问题提出改进的建议。举行这种“正式的宣泄集会”的费用很低，不过效果却很好。

能将一种消极的发泄变为积极的提供建议，显示了这位美国经理的高人一筹。

企业需要员工之间彼此认同、合作与信任。一起工作的人，可以不在同一间办公室中，但必须同心协力，才会形成有效运转的机构。而人与人之间的隔阂、猜忌、怀疑与冲突，不仅会阻碍个人能力的充分发挥，更损害了团体绩效的产生。要避免这些，管理者就要建立一个有效的沟通渠道，激励员工的工作热情，了解他们的需要与情感，并加以有效地疏导和牵引。这样，才可能真正达到企业利润的最大化。

管理学课堂：（1）“牢骚”是最好的发泄方式，员工有压力时，领导者不妨让员工说出来。（2）对下属的报怨，明智的领导要以准确把握下属的心理为前提，通过各种技巧妥善化解。

六、充分授权——将权利“分出去”

要避免事必躬亲，放权就成为管理者唯一的选择。对管理者而言，把手里的权力分出去的好处显而易见。把心神从繁忙琐碎的小事情中拔出来，转而思考部门的前进方向问题，价值明显要比解决具体的小事情大得多。

孔子的学生子贱有一次奉命出任某地方的官吏。当他到任后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摊黑，从早忙到晚，也没有把当地完全治理好。于是，他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去行事，所以十分辛苦，而我却是借助别人的力量来完成任务。”

一个人的力量是有限的。一个聪明的领导人，不会事必躬亲，应该学习子贱，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神，不仅能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。

管理者既然要放权，必然会有几个下属需要承担起责任，这样不但能刺激下属的工作积极性，更重要的是锻炼他们的能力，让他们有机会成长为“二把手”甚至“一把手”。

诸葛亮就是不清楚这一点，否则凭着他的智商，历史估计真要重写。在诸葛亮与司马懿交战的时候，司马懿曾向一位汉使询问诸葛亮的饮食及军务的繁简情况。那位汉使倒也诚实，说：“诸葛丞相早起晚睡，军中凡是处罚在二十以上的，丞相都要亲自过问。所吃的饮食，每天不过数升。”

司马懿闻言，长松一口气，说：“诸葛孔明吃得少却事事烦心，肯定不会活得太久的。”诸葛亮的病，完全是因忧劳所致。十余年来，诸葛亮集军政大权于一身，太过自信，对谁都不放心，夙兴夜寐，事必躬亲，终于积劳成疾。他甚至不辞辛苦亲自核对有关部门的账本。

主簿杨顒曾劝道：“您要学会有所为有所不为啊。就像一个家庭，主人令奴仆负责耕种，令婢女负责做饭，所养的鸡负责早晨打鸣，狗负责监视有无盗贼。这样一来，家中百事俱兴。如果主人什么都去干，为了些小事劳累不堪，结果却什么也做不好。”

用现在的眼光看，主簿杨顒更知道怎样去做一个管理者：管理者最忌讳全权，不在其位，就不谋其政，否则会吃力不讨好，很难得到下属的敬重，相反还可能招致他们的埋怨，尤其对那些非常希望在工作中锻炼自己、提高自己的下属来说，管理者这么做，无疑大大阻碍了他们前进的脚步，束缚了他们自身能力的提升，限制了他们在职业生涯中的更大发展。

关于放权，有一个很形象的比喻。管理者要做的事情有两件：一是告诉下属到达哪座山头，二是告诉他沿着什么方向在什么时间到达。至于下属究竟会选择什么方式进行，走路还是乘车，单枪匹马还是成群结队，都不应该是管理者需要操心的问题。

以生产石化产品ABS而位居全球行业第一的台湾奇美公司的董事长是许文龙。奇美公司的规模虽然没有王永庆麾下的台塑庞大，但是它的生产力却是同行业的4倍。20世纪70年代，其产品曾以品质高、价格低而掀起石化业的一场革命，以致连美国和日本的同行都畏之如虎——只要是许文龙想要投资的地方，众多美日厂商无不退避三舍、取消计划。说来奇怪，许文龙管理企业的风格和观念竟然是道家的“无为而治”，也就是所谓的“不管理学”。

许文龙虽然挂着董事长的头衔，这却是一个地地道道的虚位，简直就像英女王一样。对于企业内大大小小的事情，许老板始终是全部授权，从不作任何书面指令，即使偶尔和主管们开开会，也只是聊聊天、谈谈家常而已。很多时候，他根本不知道自己的印章放在哪里，更奇怪的是，他连一间专门的办公室也没有。因为没有办公室，他只好经常开车到处去钓鱼。有一次遇到下大雨，他想去公司看一看。员工看到他时，竟然很惊讶地问他：“董事长，没有事你来干什么？”他想了想：“对呀！没有事来干什么？”于是，他很快一溜烟地开车离去了。

管理者应该在信任的基础上，根据具体需要，把可以授权的事，分派给下属，让他们发挥自己的才干，为企业做出贡献，从而把自己有限的时间和精力，用在更重要的决策上去。

日本经营之神松下幸之助认为：信任可以使部下心情舒畅，干劲倍增，极大地激发部下的工作积极性和主观能动性。他说：“对部下说明原委，表达信任的期望，他们就可以按管理者的目标完成任务。”

北欧航空公司董事长卡尔松，在改革北欧航空系统的陈规陋习时，曾给予部下充分的信任和活动自由。开始时，他的目标是：把北欧航空公司变成欧洲最准时的航空公司。但是卡尔松想不出该怎么下手，他到处寻找合适的人选来负责处理此事，最后他终于如愿以偿。于是卡尔松去拜访他（合适的人选）。“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司？你能不能替我们找到答案？”“过几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标。”这个人说。

几个星期后，这个人约见卡尔松。卡尔松问他：“怎么样？可不可以做到？”

他回答：“可以，不过大概要花6个月的时间，还可能花掉你150万美元。”

卡尔松兴奋地说：“太好了，说下去。”因为卡尔松本来估计是要花5倍多的代价。

卡尔松的神情把那个人吓了一跳，他定了定神继续说道：“等一下，我带了人来，准备向你汇报。他们可以告诉你我们到底想怎么干。”

卡尔松立即说：“没关系，不必汇报了；你们放手去做好了。我相信你的能力。”

大约4个半月后，那个人请卡尔松过去，并给他看了几个月来的业绩报告。当然他已使北欧公司成为欧洲第一，但这还不是全部。卡尔松还看到：这个人还省下了150万元经费中的50万元，一共只花了100万元。

由此可见，管理者的一个基本责任就是了解员工的价值，然后鼓励他们主动尝试。而其最基本的行为体现，就是给予员工更多的信任，放手让员工去做。

美国福特汽车公司以生产质优价廉的轿车名扬四海，素有“汽车王国”的美誉。但是在20世纪后期，福特汽车公司却被美国通用汽车公司所取代而屈居第二。

企业有兴有衰，本为常理，但福特公司的三次跌落，却戏剧性地展示出一个规律：信任下属则公司兴，否则必然使公司走向衰落。

亨利·福特于1898年集资创办了底特律汽车公司，但没成功，1901年他创办的另一个汽车公司又失败了。亨利·福特似乎生来就喜欢独断专行，从不肯信任别人，喜欢集各项大权于一身，更别说放手让别人去做了。他两次创办汽车公司，担任企业的经营管理工作，但都由于独断又与合伙人合不来，而使公司走向失败。

失败的教训终于唤醒了亨利·福特，他在1903年聘请了著名的汽车专家詹姆斯·库兹恩斯出任总经理，第三次办起了福特汽车公司。库兹恩斯上任伊始便采取了一系列措施。从1906年到1908年，福特公司先后推出了“N”型和“T”型两种物美价廉的福特牌汽车，风靡市场，畅销全世界，亨利·福特从而摘取了“汽车大王”的桂冠。

福特的别克汽车新工厂，也是37岁的年轻建筑师阿尔巴顿·康在他充分信任、放权，并全力支持下大胆设计的杰作。在设计海兰德公园工厂的时候，阿尔巴顿·康设计了一个方案。

当时，他征求福特的意见：“把工厂设计成长865英尺（约265米），宽75英尺（约23米），四方形的4层楼建筑，以钢盘混凝土为材料，可以吗？”“好的！”福特对康相当的信任，毫不犹豫地同意了他的建议。“玻璃占建筑外观总面积的75%”康继续说。

当时，对一般人来说，这个设想简直是不可思议的，几乎所有的墙面都由玻璃围成了，而福特却对此赞叹不已。

福特满心喜悦地说：“机械厂房在另外一边，也是一栋玻璃屋顶的建筑，此外，总厂和这栋玻璃屋顶的机械房在天井中由钢梁相通，上有吊车，如此，制造完成的引擎或变速器就可以利用天井中的吊车搬到总厂了。”

接着，福特又说：“总厂四楼全楼面的天井也要加装吊车。法兰德斯先生所说的重力倾斜方式的生产流水作业台是一定要建造的。”“对呀，成品就可以由高向下自然滑动，人则可以不动，只要产品移动就可以了。”

福特93分钟的造车秘诀就这样诞生了。

充分信任，大胆任用，不加干预，正是福特汽车公司第一次繁荣的原因。

但好景不长，辉煌战果冲昏了老亨利·福特的头脑，这个“汽车王国的君主”似乎“旧病复发”，忘记了当年创办公司的惨痛教训，突然又对总经理的职权垂涎欲滴。1915年正是福特公司高度繁荣的顶峰期，老亨利·福特毫无根据地辞退了劳苦功高的詹姆斯·库兹恩斯，不再相信任何人，又开始实行个人独裁，使福特公司的状况又回到第一阶段的水平。

福特听不进别人的不同意见，也不愿接受建设性的意见。他的这种行政领导方式，使全福特公司陷入了极度的混乱之中。1929年，福特汽车在美国汽车市场的占有率降到31.3%，到1940年，跌至18.9%。到1945年，福特公司每月亏损900万美元，濒临破产的边缘。

后来，是福特二世进行了一次彻底的改革挽救了福特汽车公司。他“三顾茅庐”请来了通用汽车公司原副总裁欧内斯特·蒲里奇，全面负责领导福特公司。1946年年中，蒲里奇走马上任，当年便使公司扭亏为盈。第二年除去贷款，取得了6636.7万美元的净收入，尔后利润又逐年上升，到1950年，利润高达2.58515亿美元。

也许不轻易信任别人，又酷爱权力是福特家族的传统。福特二世在20世纪50年代后期，又重复了他祖父当年的错误，变得越来越独断专行、刚愎自用，1960年，福特二世的作为，迫使欧内斯特·蒲里奇引退。亨利·福特二世亲自掌握了福特的大权，不管大事小事，只要他认为正确的事就去做，从不征求别人的意见，也不与董事会商量，事后也从不作解释。

福特二世的家长制管理使公司的人才纷纷另觅新主，汽车市场占有率一年低于一年：1978年尚占美国汽车市场的23.5%，1981年跌至16.6%，1980年到1982年仅3年时间，公司亏损30亿美元。

1980年3月，63岁的福特二世终于被迫宣布辞去福特汽车公司董事长职务，把掌管了35年之久的经营大权，让给福特家族以外的管理专家菲利普·卡德威尔，宣告了77年的“福特王朝”的结束。1982年65岁的福特二世正式退休了。福特汽车公司在新任领导的管理下实行了员工参与管理，日渐走上了复苏之路。

福特家族不信任员工，导致企业出现了大权独揽的局面，最后产生了两个问题：管理者干了别人可以干得更好、更有效率的工作，打击了员工的积极性；耗费了自己的时间、精力和资源，最终使企业受到了不应有的损失。

优秀的企业管理者必须摒弃老一套的管理方式，增强员工的积极性和创造性，不能局限于口头上的信任，而是要尽力做到让全体员工都参与到决策中来。通过参与，凝聚其心，激励其人，发挥其力。除此以外，别无良法。如果管理者真正这样做了，一流的创意、强劲的竞争力以及瞩目的企业效益，都将是指日可待的事情。

当企业处于困境中时，管理者需要重新审视自己，做角色转换的尝试。如何演绎好管理人的新角色，如何揣摩并掌握新角色的“窍门”便成为他们必须面对并解决的问题。

1.揽权不放

随着公司规模的扩大，管理者“全面管”的角色应该过渡到维护外界关系和开拓公司市场工作上。然而有的管理者仍然难以改变“一人决策，万事把关”的习惯性管理行为。

问题的症结在于，管理者对于下属及员工缺乏充足的信心和信任，事事心存顾虑以至于揽权不放是他们对于员工办事不放心的表现。

管理者必须要认识到，放权是必然的，不是主观的要求，完全是业务发展的内在驱动和管理者有限性管理的约束限制。

2.职责误解

很多管理者，基于心理障碍，在委派工作时，应该放手的，却“抱着不放”。结果让自己分身不暇，在策略性工作方面没能顾全大局，好好发挥，同时剥夺了下属发挥的机会。

有些管理者，虽然会把工作下放，但下放时，又会犯上另一种通病，就是对下属的进度紧盯不放，或吩咐自己家族内部亲信对下属负责项目跟进。致使下属觉得不是滋味，他们可能会以为自己力有不逮，士气因而大受打击。而管理者自己并不好过，工作时间一天比一天长。至于下属，除了对工作缺乏激情外，更甚者，会索性避开与领导沟通。

犯以上错误的管理者，还未能好好掌握管理者到底是个怎样的角色。他们应该了解，一个企业的管理层，是有别于一般职位要求的。管理者的责任除了要统领员工完成公司的发展目标外，还包括发挥下属的潜质及提携下属，这些无形的贡献，将回报于公司的良性发展。

一个制度完善、分工明确的现代化企业，有健全的职能部门作为支撑。管理者如果能给予企业各职能部门应有的权利和信任，才能发挥企业整体的实力。否则，形同虚设，孤木难撑。

3.缺乏沟通

任何人内心都抵触批评，普通员工与管理者无一例外。

工作中，对下属和员工需要提出改进意见时，管理者应抱善意态度。例如“你近期的表现很好，我有信心你将有更好的前景，所以让我们讨论一下你在哪方面最缺乏信心……”便是一种正面的开场白，让员工在一种虚心求上进的心态中接受管理者的意见。

恶意的批评，是管理者的大忌。“有没搞错呀，真是太不像话了？”“都不是我要的东西，我不管你用什么方法，总之先改好再交给我。”这些措辞恶劣的评语，除缺乏建设性外，对员工造成信心打击，还会使他们在惊慌失措的情绪中失去斗志。

管理者就像老师，员工如同学生。老师知道因材施教，学生才会在恰当的学习方法中得到进步。作为管理者，对下属应该“了如指掌”，知道哪些人具备什么样的才能，适合什么样的职位，能做出何种贡献、创造哪些价值，这样，管理者才能让员工人尽其才。这其中，和员工必要的沟通非常重要。

真正的管理者，不一定自己能力有多强，只要信任员工，懂放权，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的价值。

比尔·盖茨说：“我采取的领导方式就是：放任，不用任何规章去束缚员工，让他们在无拘无束的信任氛围中，发挥每个人的创意和潜能。”

管理学课堂：（1）合理的、适度的放权，是管理者所拥有的一种潜在的“管理武器”，正确运用这种观念和方法，会使管理者获得事半功倍的效果，同时也能激励员工更加努力地工作。（2）优秀的管理者，最善于用信任来获取员工的心，而且还懂得既“信”又“用”。信而不用，这种“信”就不是真信。用而不信，员工心中就难免存有疑虑，“用”也用不好。

第二章 目标管理——与员工一起绘制蓝图

一、手表定理——统一管理，目标明确

手表定理，是指一个人有一只手表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只表时，却无法确定时间。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。

手表定理在企业经营管理方面给我们一种非常直观的启示：作任何决定都要当机立断，不要被左右所影响，受过多的因素干扰反而会丧失判断力，不能做出正确的决策。在面对管理中的众多问题时，要敢于放弃一块“表”，迅速做出决定。

对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。

秦朝末年，天下纷乱，军阀为了不同的利益相互混战，其中，项羽的破釜沉舟巨鹿之战至今仍被人们传诵。

当时，赵王歇被秦军主力围困在巨鹿，请求楚怀王救援。而秦军强大，几乎没有人敢去迎战。项羽主动请缨，楚怀王封项羽为上将军，进军巨鹿。

项羽先派手下大将率领两万人做先锋，渡过湾水，切断秦军运粮通道。然后，项羽率领主力渡河。过河之后，项羽命令将士，每人只带三天的干粮，然后把军队里做饭的锅碗全部砸掉，把渡河的船只全部凿沉，连营帐都烧了。接着，项羽对将士们说：“我们这次打仗，有进无退，三天之内，一定要把秦兵打退。”

项羽的决心和勇气，对将士们起了很大的鼓舞作用；同时，破釜沉舟之后，全体士兵都很清楚，这一仗只能成功，不能失败，因而士气高涨。楚军把秦军包围起来，以一当十、以十当百，越杀越勇。经过九次激烈战斗，活捉了秦军首领王离，瓦解了秦军主力。

在破釜沉舟之前，楚军的目标是打败秦军，但士兵却未必如此，有的是想升官发财，有的只是活不下去了，想混口饭吃，还有的甚至可能是被逼无奈，如果带着这样的军队去开战，士兵们一定各有想法，打得赢就打，打不赢就跑。但是破釜沉舟之后，从将军到士兵，就只剩下了一个目的：打败秦军。只有打败秦军，自己才有活路；打不败，只有死路。这样，军队的目标就变成了每一个士兵的目标，军队的战斗力也就得到了前所未有的发挥。

同样，现在企业管理中，首先是确定目标，对目标的确定很重要，至于员工用什么方法完成目标，不要探究其过程。领导者不可能事事关心，对一些细小的事情，完全可以不管，要求属下去完成，只要有一个很好的结果，这就达到了领导的目的。

无论面对任何问题，领导者都应该采取果断的措施。合理制订出自己团体能达到的目标。

这就要求管理者必须有勇气、有魄力、有胆略、处事果断、雷厉风行。这是管理者“勇”的素质。没有这个素质，管理者无法在拥有两块手表时仍然可以准确判断时间的能力。

管理者也要具备辨别真伪的眼光，当你只有一块表时，你可以非常坚定地相信它的准确性，但是当你拥有两块表，而这两块表的时间又出现差别时，你就很难断定哪块表的时间是准确的时间，这时更需要果断的判断力。

记住尼采的话：“兄弟，如果你是幸运的，你只需有一种道德而不要贪多，这样，你过桥更容易些。”

管理学课堂：（1）在管理中，如何选择出最佳的方案，是对一个成功管理者能力的考验。而这种能力是可以在日积月累的管理实践中逐渐培养的。（2）管理者要懂得参考他人的意见，而非独自判断决策，吸取他人的意见才可以更加准确地排除那块时间不正确的“表”。

二、汤普林定理——用共同愿景指引企业方向

汤普林定理是J·汤普林在指挥英国皇军女子空军时说过的一段话：通过统一一种力量，使这种力量产生叠加升级，从而统一各个分散的力量，就尤如磁石一样给别人一种凝聚的目标。

一个即将死亡的人，为盼儿子归来与他见最后一面，其心理作用甚至可推迟死亡，这便是目标效应在起作用。一个盲人琴师，其师傅让他每弹断一根弦便在琴体上划一线，划至100线，便可得治盲秘方。他顽强地弹琴、生活，数十年后划足100条线得到秘方，打开秘方，乃为一张白纸。不久，琴师死亡。而他就是依靠着这个心理目标支撑了数十年，即是目标效应在起作用。

海明威获得诺贝尔文学奖的代表作《老人与海》，可以看作是老人在海上与鲨鱼作九死一生的搏斗，最后回到岸上，生命力得到张扬的目标效应的作用。如果老人在筋疲力尽时，稍有点松劲儿，觉得“拼搏还不如痛痛快快地死好”的话，他肯定丧失理智与灵感，败于鲨鱼之手。

李白看到的那位“把铁杵磨成绣花针”的妇女的毅力，也大有目标效应之趣。

齐白石出身贫寒，当了个木匠。他28岁才拜师学画，决心要成为绘画高手。在“自燃松子读唐诗”的惊人毅力下，他勤学苦练，先习工笔，后练写意，达到晚年画出的蜜蜂能显出翅膀颤动，画虾米能看到硬壳内的嫩肉的高超地步。这是他早年既定的目标在起作用。

同样，作为一个高绩效团队也应该发挥目标效应。

首先，必须有一个清晰的目的或使命，这个目的或使命通常包含在企业的使命书中，它反映了企业的远大目标。正是凭着这个目标，团队才有了一种方向感。相对于整个团队来说，小组也应有明确的目标，而且小组每个成员的作用也很清晰明确。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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