管理沟通(第2版)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：杜慕群,朱仁宏

出版社：清华大学出版社

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管理沟通(第2版)试读：

第2版前言

本书第1版自2009年11月份出版后，在中山大学管理学院已经连续使用了四年，总体反馈效果良好。本人自2011年起至今，连续参加了三届由全国工商管理硕士（MBA）教育指导委员会主办的管理沟通教学研讨会，根据会上反馈信息来看，该书得到了国内管理沟通课程教学同行的普遍认可，并已被十余所大学（学院）用作MBA、本科或者职业培训的教材。该书在使用过程中，也收到了许多读者的积极反馈，并依据读者反馈的意见和使用需求进行了两次重印，足以体现市场对本书整体编辑思路的认可。

本次修订的初衷首先为满足一线教材的时效性问题。目前国内MBA教材普遍采用过去三年内的出版书籍，由此一点来看，第1版教材应尽快修订再版，以适应国内教材选用标准；其次，本人在第1版教材成书后的四年教学过程中，不断发现教材中需要与时俱进的地方，主要体现在：主体教材篇幅太长（将近400页）、部分敏感内容需要修订、许多原有案例与链接等有了更加新颖贴切的替代内容。针对以上情况，亟需对第1版教材进行修改或调整，以适应教学的需要。

本书第2版将继续保持原书图文并茂，格式生动活泼，不落俗套的写作风格。具体修订如下：（1）对教材篇幅进行压缩。将本书相关内容进行全面精简，删去一些相对冗余的内容，将第1版教材近400页的篇幅压缩六分之一，整体控制在330页左右。（2）对本书结构进行调整。对教材框架结构进行较大的调整，将原第3章“跨文化沟通”纳入第2篇“组织沟通策略”；将原第5章中的“组织内部沟通策略”与第7章“团队建设”整合修订为第4章“组织内部沟通策略与团队建设”；将原第5章中的“会议技巧”与第8章“会见与面谈”合并修订为第7章“会议与面谈”；将原第9章“非语言沟通”与第10章“倾听”合并修订为第8章“非语言沟通与倾听”。经过上述调整修订，全书重新形成四篇共11章的结构。（3）对全书内容进行更新。根据这几年MBA教学方面的成果，对各章节案例内容进行更新，主要包括：第2章管理沟通的相关理论补充了中国人的人情与面子最新成果论述；第3章沟通策略中的主体沟通策略部分补充了挫折对策的理论与相应的案例；第5章危机管理部分补充了自媒体时代危机管理的特征与对策内容；第6章“跨文化沟通”、第9章“演讲”与第10章“谈判”补充了最新的案例；对第11章“组织管理沟通未来发展趋势”进行重新编写，重点突出沟通媒介发展更新下移动互联网带来的新改变，并对微博、微信等新媒体的传播特征与沟通对策进行了专门的探讨；对教材中部分涉及政治敏感的内容进行了调整。

修订后，本书仍然包括管理沟通的理论、组织沟通策略、沟通技能的提升与锻造以及管理沟通未来发展趋势四篇，第1篇包括沟通概论、管理沟通的相关理论、管理沟通策略三章；第2篇包括组织内部沟通策略与团队建设、组织外部沟通——公共关系与危机管理、跨文化沟通以及会议与面谈四章；第3篇包括非语言沟通与倾听、演讲、谈判三章；第4篇包括组织管理沟通未来发展趋势一章。

本书的修订首先由本人编撰全书的详细提纲框架，在原书稿的基础上，本人修订了第1～5章、第7～9章，朱仁宏老师修订了第6章与第10章，杜鹃鸿修订了第11章。在形成初稿过程中，丘凌峰参与了第1～5章初稿的编辑工作，黎俊彦参与了第7～9章以及第11章的初稿编辑工作，徐燕红参与了第6章与第10章的初稿编辑工作。最后由本人对全书进行了统稿。

相信修订之后的本书，配合本人于2012年出版的《赢在挫折后：职场精英应对困境之道》与2013年出版的《管理沟通案例》两本案例集，必定能够进一步完善基于沟通实战情境的管理沟通课程的教材体系。希望MBA等各类学员在使用这本教材的过程中，能够快速进入特定的案例情境，进行讨论与碰撞，快速有效地提升面对中国式沟通情境时的应对能力。杜慕群2013年8月22日于羊城

第1版前言

本书成书的背景可以用“两个领悟”、“两个原因”与“一个目标”来归纳。首先“两个领悟”来源于本人的职场经历与企业管理博士研究生攻读的经历。1993年，我从中科院陕西天文台研究生毕业进入职场，长期理工科的教育背景，造就了本人思维逻辑比较直接，缺乏迂回性，对于职场发展也一直倾向被动等待，缺乏主动性，虽然在每个岗位的专业能力都是出色的，但由于在人际沟通能力上比较弱势，导致前十年的职业生涯一直不够顺畅。在多个行业的不断辗转磨炼过程中，我也遭遇了技术人员向管理人员转变的许多困难与挫折，后来攻读博士学位正规企业管理专业的培训教育，对人际关系与沟通的理解才有了一定的领悟，这种提升与悟道为后续职业生涯的发展奠定了一定的基础。这是我第一个领悟：前十年职场挫折经历使我真正领悟到了人际沟通的重要性。

2003年年底，经过三年半的艰苦在职攻读，我终于获得了中山大学管理学院企业管理博士学位。我的博士论文题目是《企业核心竞争力》，这篇论文是我在对企业核心能力的理论进行深入研究的同时，通过对中国IT制造业企业进行了问卷实证研究分析基础上撰写完成的。2005年年初，我的博士论文进行修订并补充了联想、惠普、三星等六个企业案例后，入选了财政部经济科学出版社《中青年经济学家文库》丛书，获得正式出版。正是在撰写博士论文的过程中，我开始对管理沟通这门跨学科的课程产生了兴趣，因为就从我本人的理解，企业核心竞争力的最关键就在于企业内部各部门（事业部）各种能力的整合与协调，而这种协调与整合能力是真正具有独特性且难以被模仿的。从本质上看，企业整合与协调的最基本要点就是企业内部无间隙地顺畅沟通，因此企业内部高效的沟通是企业核心竞争力的基础，在企业内部如何强调沟通都不为过。这是我对核心竞争力更深层次的第二个领悟：高效沟通才是个人乃至企业真正的核心能力。

所谓“两个原因”，则是本人利用业余时间为中山大学等高校的学员讲授管理沟通课程时引发的两方面原因。一方面，本人在完成博士论文后，由于在核心能力方面研究的前瞻性，陆续有学校邀请我为他们开设企业核心能力的讲座。在讲授企业市场、管理与技术三大能力的基础上，我始终都在强调核心能力的基础就是企业的高效管理沟通能力。在这种背景下，听课的学员督促我为他们讲授管理沟通课程，因而讲授管理沟通课程首先是学员要求及其督促下的结果；另一方面，虽然本人经过多年的生涯磨炼以及管理理论的学习，对人际关系与沟通获得了一定的理解和悟道，但我经常看到身边很多组织内部的管理人员尽管在业务能力方面无可挑剔，却在日常沟通与人际关系处理方面存在缺憾，使得日常实际管理效果大打折扣，并进而导致职业生涯没有机会获得更高的突破。在这些人的身上依稀看到了我当年挫折中迷茫无助的影子。为了防止这些后继职场新兵重蹈覆辙，这才是我讲授管理沟通最重要的原因。

最后提出的“一个目标”就是本人希望编制一本既能够吸取西方沟通理论精华，又能够真正贴切中国文化背景的实战型的MBA管理沟通教材。从2004年开始到现在，我陆续在中山大学等学校开设管理沟通课程与讲座，开始通过培训分享本人在沟通方面的研究积累与经验教训。从反馈情况看，反响比较热烈。经过三年多的教学实践，我发现目前的管理沟通教材，部分是完全从西方教材翻译过来的，部分是国内各大学MBA专职教师根据西方沟通理论基础，加上了少许中国传统文化要素编制而成的，书中大部分案例均为西方或本土二手案例，往往缺乏原创性与实践性。我虽然也推荐了几本管理沟通书籍作为学生教材，但一直没有办法找到一本既注重实战演练，又注重沟通过程中东西方文化交融的教材，这也就是本教材编撰的初衷。

浙江大学魏江教授对管理沟通这门课程的教学提出了两个问题：什么是中国文化背景下的管理沟通？管理沟通到底有没有体系结构？并按照他的理解将这两个问题的答案落脚在：管理沟通的本质应该是换位思考，在沟通过程中不能忘记文化背景。对此两点归纳我深表认同，首先从换位思考的角度看，我本人理解管理沟通的过程就是一个主客体双方信息不断对称完善的过程，因而整个管理沟通的所有技巧可以用简单的沟通过程八要素模型与约哈里窗口模型来概括。鉴于此，本书在阐述组织沟通策略过程中，就基本按照沟通过程八要素模型的每个要素展开论述，这也就是管理沟通的最基本的思路。其次从不能忘记文化背景的角度看，如何才能掌握真正属于中国人的文化背景，这也是中国人管理沟通必须解决的问题，因而本书强调了西方理论与中国文化融合的特点。为了能够真正阐述清楚中国文化背景，本书引入了社会心理学与中国文化心理学中的人情与面子的研究理论，并针对目前中国实际阐明了基于中国人的人情与面子的沟通策略。

根据西方理论与中国文化融合视角这个特点以及管理沟通理论的基本思路，本书分管理沟通的理论、组织沟通策略、沟通技能的提升与锻造以及管理沟通未来发展趋势四大部分。第一部分包括了沟通概论，沟通理论，跨文化沟通和管理沟通策略4章节，不仅从西方管理沟通理论与中国传统文化沟通理论比较的角度，介绍了中西方沟通理论在人性假设方面差异对管理沟通理论的影响，而且引入了社会心理学研究范畴的中国人的人情与面子相关理论，并针对人情与面子理论，提出了适应于中国文化的沟通策略。第二部分包括了组织内部沟通策略与会议技巧、组织外部沟通策略（公共关系与危机管理）、团队沟通和面谈沟通4章节，从组织沟通策略的层面探讨管理沟通的实战策略，案例尽可能贴近企业管理实践。第三部分包括非语言沟通、倾听、演讲和谈判4章节，从沟通技能提升的角度，运用大量实战案例进行阐述分析，力求切合企业管理实际。最后一部分即最后一章，该章在描述过去三十年信息化发展的技术脉络历史的基础上，预测了网络多媒体不断融合的沟通趋势，在分析了网络沟通对管理沟通影响的前提下，提出了未来虚拟组织与学习型组织沟通策略。

本书首先由我本人编撰了全书的详细提纲框架，并编写了第2章初稿作为样章格式，提交给相关学生作为各章节的初稿，在初稿出来后，由我本人对书稿进行了全面审阅统稿，具体撰写分工：第1章、第2章、第4章、第7章由杜慕群执笔，第6章与第13章由丘凌峰执笔，第5章由邹华执笔，第3章由邹华与郭淞才执笔，第8章由陈文丽与丘凌峰执笔，第9章由郭艳军执笔，第10章由游苗执笔，第11章由范淑英与杜慕群执笔，第12章由徐岗与杜慕群执笔。此外，赖庆华、范星星与林静宜等同学参与了初稿编辑与资料收集工作，最后统稿完成后，范星星、丘凌峰、游苗、邹华与刘艳军参与了专业校对工作。

在本书稿初步完成时，由于篇幅的限制，很多优秀的案例以及沟通的资料都没有办法融入到本书内容中，相关内容的取舍也是根据本人的判断进行的，在本书出版后，我希望专门针对本书再出版一本管理沟通的教学案例汇编，这样或许能够弥补本书编写过程的遗憾。杜慕群2009年8月3日于广州

第1篇 管理沟通的理论

第1章 沟通概论

本章目标¤ 掌握沟通的必要性、理解沟通的作用。¤ 理解掌握正式沟通与非正式沟通的作用。¤ 掌握双向沟通的重要性。¤ 理解自我沟通、人际沟通和群体沟通的特征。

关键概念

沟通　沟通作用　沟通类型

导引案例：房地产公司汪总的一天上午：7:00定时启动的收音机固定响起中央台的《新闻与报纸摘要》节目，起床、洗漱完毕，早餐过程中看《南方都市报》了解最新时事。8:00出门前顺便查看手机上的新闻了解更加实时的时事信息。8:15司机小龙在楼下等候。上车后，跟进查看昨天在建委召开的黄村拆迁户的协调会议的后续资料，给市建委开发处范处长打了个电话，承诺今天送达所需资料，交代小龙上午从档案室复印一份拆迁档案送范处长。8:23接到在华南大学攻读MBA硕士学位的天地公司胡总的电话。胡总说，听了他在大学兼职讲授的管理沟通课程后非常受启发，邀请汪总到天地公司讲授同样的课程。汪总请他将邀请函及企业简略情况和目标学员基本情况介绍发到他的电子信箱，并许诺根据时间安排给予答复。8:30抵达办公室。打开电脑，通过Outlook收取公司内部邮件。首先查阅了公司财务部提交的每周现金流量统计表，之后审阅了4月份管理费用预算执行情况表。对于个别费用预算超支问题，打电话要求财务经理上来解释，并强调费用控制的原则。9:00通过Foxmail查收Sohu、163等多个邮箱的邮件。汪总发现广告与垃圾邮件居多，尤其是经常购书的卓越网发了三封邮件，其中两封是新书广告、一封要求他对一个月前购买的多本书进行点评。他暗想，看来网络营销越来越人性化了。好久没有联系的大学同学王彤从加拿大发来了邮件，他在中国人同学网上看到了大学毕业班级主页后，给每位能够联系的同学发送了邮件，照例是对大学时代的点滴回忆，过了40岁之后，人越来越怀旧，并感慨明年正好是毕业20周年，该搞一次同学聚会了。另外一封邮件是确定在华南大学MBA秋季学期授课的课表，他们还希望汪总兼职接两个班。可惜精力跟不上啊，教学要求又不能合班上课。汪总回邮件只同意接一个班，并要求在周末上课。9:30按照周一例会确定的日程，与公司法律顾问讨论羊城项目拆迁纠纷案件的诉讼问题。拆迁户维权意识越来越强了，开发商也变成了弱势群体。10:30到羊城项目工地主持召开现场会议，与项目经理讨论项目基坑出土不顺畅等工程问题，并强调了合同中工期计划的严肃性。言下之意是拖延了工期，只能按照合同违约条款处理。12:30安排了与项目销售营销代理公司的工作餐。汪总向代理公司了解了当前房地产的营销市场状况，并督促他们尽快给出一份营销定位与代理合作方案。他决定从市场上最强的三家代理公司中选取一家作为代理商。现在市场工作细分越来越严格，专业的东西最好还是外包。下午：2:00短短30分钟午休后，刚刚坐下喝了口茶，就接到了儿子班主任的短信，邀请他在学校给六年级学生举办一次读书讲座，初定题目是《做个快乐的读书人》。其他讲座可以推，这个不行，某种程度上班主任的面子比单位领导都重要。2:30按计划召集综合部经理以及各位副总召开了一次协调会，主要讨论个别人员的薪酬调整问题。经济形势不好，但为了体现对团队精英的照顾，对个别突出的人员还得加薪，这样才能体现管理的激励精神。4:00与事先约好的工程部经理进行面谈，讨论他在工作过程中出现的情绪问题。5:00预约集团公司陈董事长汇报房产公司最近经营情况。首先报告了最近羊城项目拆迁出现的问题以及对策，其次汇报了目前房地产市场逐渐有下滑趋势的情况，并拟提请集团批准房地产公司在好运项目中加大融资的力度，并给予担保支持，以加快项目封顶并尽快推向市场。董事长希望汪总尽快上报一份请示，然后提请集团领导班子讨论此事。晚上：6:30在远洋大厦邀请了省会各大报社房地产专刊的主笔记者聚会。会上主要通报公司好运项目的情况，并听取大家对房地产形势的意见。推杯换盏之中，气氛非常热烈。8:30看着各位著名记者离去的身影，不觉有些疲惫了，但却还不能回家，因为事先已经约好了建设银行王行长洽谈好运项目快速贷款事项。本公司财务部万经理晚上8:00就在楼下沐足养生馆恭候了。升腾的沐足水汽中，他们与王行长探讨了根据项目进展，按进度逐层涂押进行贷款的方式，然后让王行长在三天后给出融资计划书，以便房产公司报集团审批。11:00迈着疲惫的步伐，终于回到家中。洗漱完毕后，打开智能手机的WiFi功能，接上微信功能，查看一天收到的微信信息以及朋友圈发送各种门类的激励与保健知识，现在手机移动互联网功能太强大了，各类信息的爆炸冲击某种程度上已经是一种负担。上床睡觉前，拿出计划行事录，检讨一遍当天的计划编排，再梳理一下明天的安排。明天又是新的一天……

如果把自己每一天的沟通事件列出来，可能比汪总的还要多。但是这些沟通是否达到了预定目标？应该如何评价与改进？这就首先要对沟通的含义及意义、沟通的要素及种类进行了解。

本章1.1节给出沟通的基本概念，探讨沟通的含义、作用与意义；1.2节简介沟通、人际沟通和管理沟通之间的联系；1.3节介绍沟通的各种类型。

1.1 沟通的基本概念

以上可能是很多人对沟通的认识，沟通并不是一个永远有效的过程。有了对沟通清晰的认识才会体察出自身在沟通能力方面存在的缺陷。有效沟通首先应了解沟通的含义、作用和意义。

1.1.1 沟通的含义

沟通（communication）是信息、思想与情感凭借一定符号载体，在个人或群体间从发送者到接受者进行传递，并获取理解达成协议的过程。

首先，沟通的传递要素包括中性信息、理性思想与感性情感，在本书后续的阐述过程中，用广义的信息来包含上述三者；其次，沟通具有相互性，两个以上个体或群体之间的传递过程才能称为完整的沟通；最后，主体发出的沟通要素信息、思想与情感不仅要被传递到客体，还要被充分理解并达成协议。总之，沟通是双方之间准确理解传递反馈信息、思想与情感的过程。

而对于一个企业的管理者而言，要时刻面对各种各样的沟通，企业管理者就是一个不断调整自我角色的面对各种利益相关者的沟通者。所谓利益相关者，是指在企业发展过程中，对企业生产经营活动能够产生重大影响的团体或个人。利益相关者网络如图1-1所示。图1-1　企业利益相关者网络

1.1.2 沟通的作用与意义

1. 沟通的作用

沟通是一种自然而然的、必需的、无所不在的活动。通过沟通可以交流信息和获得感情与思想。在人们工作、娱乐、居家、买卖时，或者希望和一些人的关系更加稳固和持久时，都要通过交流、合作、达成协议来达到目的。在沟通过程中，人们分享、披露、接收信息，根据沟通信息的内容，可分为事实、情感、价值取向、意见观点。根据沟通的目的可以分为交流、劝说、教授、谈判、命令等。综上所述，沟通的主要作用有以下两方面。（1）传递和获得信息。信息的采集、传送、整理、交换，无一不是沟通的过程。通过沟通，交换有意义、有价值的各种信息，生活中的大小事务才得以开展。掌握低成本的沟通技巧、了解如何有效地传递信息能提高人的办事效率，而积极地获得信息更会提高人的竞争优势。好的沟通者可以一直保持注意力，随时抓住重点内容，找出所需要的重要信息，并节省时间与精力，获得更高的生产力。（2）改善人际关系。社会是由人们互相沟通所维持的关系组成的网，人们相互交流是因为需要同周围的社会环境相联系。沟通与人际关系两者相互促进、相互影响。有效的沟通可以赢得和谐的人际关系，而和谐的人际关系又使沟通更加顺畅。

2. 沟通的意义

沟通是人类组织的基本特征和活动之一。家庭、企业、国家，都是十分典型的人类组织形态。沟通是维系组织存在，保持和加强组织纽带，创造和维护组织文化，提高组织效率、效益，支持、促进组织不断进步发展的主要途径。善于沟通的人懂得如何维持和改善相互关系，更好地展示自我需要、发现他人需要，最终赢得更好的人际关系和成功的事业。

有效沟通的意义可以总结为以下几点：（1）满足人们彼此交流的需要；（2）使人们达成共识，更多地合作；（3）降低工作的代理成本，提高办事效率；（4）能获得有价值的信息，并使个人办事更加井井有条；（5）使人进行清晰的思考，有效把握所做的事。

1.2 沟通、人际沟通与管理沟通

沟通包括逐渐递进的三个层次：其一，沟通，这是人类与生俱来的本能，和衣食住行一样是基本需求；其二，人际沟通，这是本能的、经验型的、以个性为基础的沟通；其三，组织沟通，是具有科学性、有效性与理性的沟通。

人际沟通是指个体之间信息、思想和情感相互传递的过程。人际沟通是组织沟通的基础；组织沟通是人际沟通的一种表现和应用。任何有效的组织沟通都是以人际沟通为保障的。

管理沟通即组织沟通，是一种动态的、多渠道过程，它包括特定组织内部和外部的沟通。管理沟通是组织为了顺利地经营并取得经营成功，为求得长期的生存发展，营造良好的经营环境，通过各种商务活动，凭借一定的渠道，将有关组织经营的各种信息发送给组织内外既定对象（接收者），并寻求反馈以求得组织内外的相互理解、支持与合作的过程。管理沟通是不同个体或组织在经营活动中围绕各种信息所进行的传播、交换、理解和说服工作。资料链接：管理沟通是非常必要的美国普林斯顿大学对一万份人事档案进行了分析，结果是：智慧、专业技术、经验只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。美国哈佛大学调查结果显示：在500名被解雇的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82%。福特公司的董事长亨利·福特曾说：“作为福特公司的董事长，我告诫自己，必须与各界确立和谐关系，不可在沟通上无能为力。”资料来源：陈企盛．金牌直销员的9堂训练课．北京：中国纺织出版社，2006

1.3 沟通的种类

1. 语言沟通与非语言沟通

根据沟通符号的种类，沟通分为语言沟通与非语言沟通。最有效的沟通是语言沟通和非语言沟通的结合。语言沟通包括书面沟通和口头沟通。语言本身就是力量，语言技巧是我们最强有力的工具。语言可以帮助你获得他人的理解，并使与他人的沟通成为可能。你对语言的驾驭使他人对你产生印象——你所处的状态和接受的教育。

表达能力绝不只是你的“口才”，非语言表达方式和语言同样重要，有时作用甚至更加明显。根据美国加州大学洛杉矶分院（UCLA）研究者发现，在面谈中，信息的55%来自于身体语言，38%来自于语调，而仅有7%来自于真正的语言。正如德鲁克所说，人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。人们控制要说的话比较容易，而控制身体语言却不容易，身体语言会将人的思想暴露无遗。

2. 口头沟通与书面沟通

按照语言载体的不同，沟通分为口头沟通与书面沟通。最常用的信息传递方式是口头沟通。在生活中，可以通过面谈、小组讨论、演讲、电话、电话会议等方式与人进行口头沟通，也可以通过电视、电影、录像来获得信息。口头沟通的优点在于快速传递和快速反馈。缺点在于失真的潜在可能性很大。当信息经过多人传送时，卷入的人越多，信息失真的潜在可能性就越大。正如“传话”的游戏，每个人都以自己的方式去解释模糊的信息，当信息到达终点时，它的内容常常与最初情况大相径庭。

书面沟通包括信函、各种出版物、传真、平面广告、浏览网页、电子邮件、即时通信、备忘录、报告和报表等任何传递书面文字或符号的手段。书面沟通有形而且可以核实。对于复杂或长期的沟通来说，这一点尤为重要。但是书面沟通耗费时间。事实上，花费1小时写出的东西只需10～15分钟就能说完。同时，缺乏反馈是书面沟通的另一个缺陷。口头沟通能使解说者对于自己听到的信息及时回应，而书面沟通则不具备这种内在的反馈机制。资料链接：请养成书面沟通的习惯ISO 9001:2000的要求中第4.2.4条，关于“记录控制”的要求是应建立并保持记录，以提供符合要求和质量管理体系有效运行的证据。记录应保持清晰、易于识别和检索。应编制形成文件的程序，以规定记录的标识、储存、保护、检索、保存期限和处置所需的控制。ISO内审员资格培训很重要的一句话是“没有记录等于没有发生”。绝大部分有企业管理经验的人都知道这句话，但是，真正在意这句话对于企业管理的影响的人却并不多。一些成长型的企业中存在执行力不强的原因就是信息沟通不顺畅，而导致信息沟通不顺畅的原因居然是没有养成书面语言沟通的习惯。

3. 正式沟通与非正式沟通

根据是否具有结构性和系统性的特征，沟通分为正式沟通和非正式沟通。所谓正式沟通，就是按照组织结构所规定的路线和程序进行的信息传递和交流，如组织间的信函往来、组织内部的文件传达、汇报制度等。沟通越正式，对内容的精准性和对听众定位的准确性要求就越高。但是正式沟通往往比较刻板，沟通速度很慢，层层传递之后存在着信息失真或扭曲的可能。

所谓非正式沟通，就是运用组织结构以外的渠道所进行的信息传递与交流，如员工私下交谈、朋友聚会时的议论以及小道消息等。非正式沟通具有迅速、交互性强、反馈直接、有创造力、开放、流动性强、较灵活等特点，可以提供正式沟通难以获得的“内幕新闻”。其缺点是沟通难以控制，信息容易失真，而且还可能导致小集团、小圈子滋生，影响组织凝聚力和向心力。案例链接：旁敲侧击宋朝时，宋太祖对一位大臣说：“鉴于你对国家作出的杰出贡献，我决定升你做司徒（古代官名）。”这位大臣等了好几个月也不见任命下来，可是又不能当面向皇帝询问，因为这会伤及皇帝的面子，但如果不问，升官的事情就可能告吹了，怎么办呢？有一天大臣故意骑了一匹奇瘦的马从宋太祖面前经过，并惊慌下马向皇帝请安。宋太祖就问：“你的马为什么如此之瘦？”那位大臣回答：“我答应给它一天三斗粮，可是实际我却没有给它吃这么多。”宋太祖马上明白了大臣的意思，第二天就下旨任命这位大臣为司徒。

4. 向上沟通、向下沟通和平行沟通

根据在群体或组织中沟通传递的方向，沟通分为向上沟通、向下沟通和平行沟通。向上沟通是指居下者向居上者陈述实情、表达意见，即通常所说的下情上达，如臣对君、子对父、下属对上司等。在向上沟通中，“下”应是主体。积极的向上沟通可以提供员工参与管理的机会，减少因不能理解下达的信息而造成的失误，营造开放式氛围，提高企业创新能力。

向下沟通是居上者向居下者传达意见、发号施令等，即通常所说的上情下达，此时“上”应是主体。要想沟通顺畅，上司要降低姿态，不要高高在上使下属畏惧，产生不愿沟通的反感。

平行沟通是指同阶层人员的横向联系，平行沟通的目的是交换意见，以求心意相通。对上、对下沟通比较容易找到合理的平衡点，平级之间容易产生“谁怕谁”的心态，对沟通十分不利。在此情况下，要想进行顺利的沟通，先从自己做起，尊重对方，对方才会用同样的态度对待你。中国人讲交互，你敬我一尺，我敬你一丈，所以你尊重对方，对方也以礼相待，这样才方便沟通。

5. 单向沟通与双向沟通

根据沟通是否进行反馈，沟通分为单向沟通与双向沟通。两者各有优缺点，应学会在不同的情况下选择合适的沟通方式。单向沟通是指在沟通过程中，信息发送者负责发送信息，信息接收者负责接收信息，信息在全过程中单向传递。单向沟通没有反馈，如作报告、发指示、下命令等。案例链接：某手机的使用说明书之《故障排除篇》——单向沟通在产品营销中的应用故障1：手机未显示信号（网络图标旁边无信号条）¤ 如果刚打开手机，等待约2分钟，直到手机找到网络并接收信号。¤ 如果在隧道或电梯中，可能无法接收信号。移到开阔之处。¤ 可能处于服务区之间。当进入服务区时应接收信号。故障2：忘记了安全、PIN或PUK码如果忘记或丢失锁定码或其他密码，请与销售商或服务提供商联系。故障3：输入了号码，但不能拨号¤ 保证按下[]键。¤ 保证进入正确的蜂窝网络。¤ 保证未设置电话号码呼叫限制选项。故障4：选择一个联系人进行呼叫，但是呼叫失败¤ 保证联系人信息中正确保存了电话号码。¤ 如果需要，重新输入和保存号码。故障5：通话对方听不见你说的话¤ 保证未盖住内置话筒。¤ 保证话筒靠近你的嘴部。¤ 如果使用耳机，保证正确连接耳机。故障6：手机摸上去发热当一次使用几个应用程序时，手机所需功率大，可能发热。这属于正常情况，不影响手机的使用期限和性能。故障7：手机无法连接到互联网¤ 确保为互联网服务提供商输入的设定有效。¤ 确保已激活与服务提供商之间的无线连接并且信号未受阻。¤ 确保输入的用户名和密码正确。故障8：无法找到并对接另一台蓝牙设备¤ 确保两台设备都启用蓝牙功能。¤ 确保设备之间的距离不超过10米，并且未被墙壁或其他障碍物隔开。¤ 确保各设备的设置允许被其他设备找到。¤ 确保两台设备都与蓝牙无线技术兼容。¤ 确保在两台设备上都输入正确的密码。

双向沟通是指信息发出者和接收者之间进行双向信息传递与交流。在沟通中双方位置不断变换，沟通双方往往既是发送者同时又是接收者。双向沟通中的发送者以协商和讨论的姿态面对接收者，信息发出以后还需及时听取反馈意见，必要时双方可进行多次重复商谈，直到双方共同明确和满意为止。双向沟通与单向沟通的比较如表1-1所示。表1-1　双向沟通与单向沟通的比较

管理者应学会在不同情景下合适地选择沟通方式。一个组织如果只重视工作快速与成员秩序，宜用单向沟通；熟悉的例行公事、低层的命令传达，可用单向沟通；要求工作的正确性高、重视成员的人际关系，则宜采用双向沟通；处理陌生的新问题、上层组织的决策会议，双向沟通的效果较佳。从领导者个人来讲，如果经验不足，或者想保全权威，那么单向沟通较有利。

6. 自我沟通、人际沟通与群体沟通

从发送者和接收者的角度而言，沟通分为自我沟通、人际沟通与群体沟通。自我沟通是指人的思想、情感以及看待自己的方式。你是信息的唯一发送者和接收者，信息由思想和情感构成，大脑是渠道，使你的所思所想时刻发生改变。在自我沟通中，你不用直接与他人接触，自己的经验会使你懂得如何与自己“交谈”。

人际沟通是指人和人之间所进行的信息和情感的传递与交流。它提供心理上、社会上和决策性的功能。心理上人们为了满足社会性需求和维持自我感觉而沟通；社会上人们也为了发展和维持关系而沟通；在决策中，人们为了分享资讯和影响他人而沟通。人际沟通在形成组织规范、协调人际关系、实现组织目标和加强组织领导方面是一个举足轻重的因素。

群体沟通指的是组织中两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了达到基于其各自目的的群体特定目标而组成的集合体，并在此集合体中进行交流的过程。案例链接：5—15报告如果一个企业的人员在同一个地方工作，员工们总会在咖啡厅或饮水机前进行一些信息交流。然而，当同事散布在不同的地区，不能经常见面，这种交流机会也就荡然无存。在这种情况下，应该如何保证企业内部的群体沟通与联系呢？麦克尼利斯集团行政总裁麦克尼利斯采用了一种叫做“5—15报告”的工作程序。其方法是：每位职员每周须提交一份报告，报告必须能在15分钟内写完，能够让读报告的人在5分钟内读完。报告共分三个部分：（1）简要叙述本人一周以来的工作情况；（2）坦率地叙述本人的精神面貌及周围同事的士气；（3）提出一条针对本人工作、本部门或公司的改进建议。“在一个像我们这样人员分散的企业中，这个工作方法大有裨益。”麦克尼利斯说，“从我得到的信息反馈看，实施‘5—15报告’程序后，许多驻外人员都觉得和公司更加形同一体。对于全职人员，报告每周一份；对于兼职人员和咨询顾问，报告每月一份。报告不仅在内部传阅，还把它们抄送给了公司的主要业务单位、合资企业和重要客户，作为加强联系的一种办法。”“5—15报告”中主要汇报客户中出现的情况、正在起草中的提案、可圈可点的会议、出现的问题和新的计划等。这种报告为员工提供了一个论坛，可以在这里分享成功经验、对同事表示慰问、寻求帮助、提出建议、发泄愤怒或传递一些大家感兴趣的信息。麦克尼利斯集团的内部报告中还包括员工的个人生活，如孩子出生、亲属去世、同仁结婚等。麦克尼利斯注意到这种报告常常能够促使员工进行深层次的个人交流。他补充道：“我非常仔细地阅读了这些报告，尤其是有关精神面貌的部分。我经常会对报告中的某些内容作出批示，然后发还给报告提交人，这样就形成了一个快速高效的反馈循环。”资料来源：Paul Hawken. Growing A Business（如何把企业做大）. Simon & Schuster Press，1998

本章小结

本章管理游戏：单双向沟通游戏

¤ 游戏目标：1. 让学员体会到单向沟通的局限性。2. 增强学员对双向沟通重要性的认识。

¤ 游戏程序：

本章典型案例：一次难忘的订餐经历

本章思考与讨论

一、仔细阅读开篇导引案例《房地产公司汪总的一天》，就以下问题进行分析讨论：1. 生活中的沟通是怎么四处渗透的？2. 结合沟通的种类，从沟通的层次、渠道等方面把汪总的沟通行为分类。3. 这些沟通哪些是必要的，哪些是不必要的？4. 在开始新的一天之前，你已经作了多少沟通？

二、针对本章典型案例《一次难忘的订餐经历》，就以下问题进行分析讨论：1. 你认为这次订餐造成延误的主要负责人是谁？2. 结合沟通障碍的因素，你认为本案例中涉及的沟通障碍体现在哪里？3. 如果你是麦当劳经理，在接受订餐和送餐的过程中会考虑哪些问题保证使客户满意？4. 如果你是本案例的主人公，在订餐过程中会如何避免事件的发生？5. 请设计出沟通的过程，并指出沟通障碍的存在。

延伸阅读提示

第2章 管理沟通的相关理论

本章目标¤ 理解西方管理理论的人性假设与相关的管理沟通理论。¤ 掌握菲德勒权变模型情境分析方法。¤ 理解中国传统文化的人性假设理论。¤ 理解中西方人性假设与沟通理论的异同。¤ 掌握中西方“面子”理论的差异以及人情与面子互动模型的含义。¤ 认识理解西方人际冲突理论以及华人社会中的冲突化解模型。

关键概念

X理论与　Y理论　人际关系理论　Z理论　菲德勒权变模型　儒家：和为贵与中庸之道　道家：无为不争　墨家：兼爱尚同　人情与面子互动模型　华人冲突化解模型

导引案例：新来的财务处长市针织总公司财务处长刘仁退休后，由该公司属下最大的一家针织厂的财务科长李刚继任。财务处在公司内部地位举足轻重，原处长刘仁资深能干、待人随和、善解人意。他要求下属互相协作，在没有严格监督下做好各自工作。一直以来，财务处的工作颇有效率。李刚正值年富力强，既有学历，又有工作经验，被认为是接替的合适人选。他本人也满心希望领导好财务处的一班人。就职两个多月以来，李刚觉得财务处的工作效率下降了，不顺心的事接二连三出现。¤ 一次，李刚急着要用最新的成本资料，两位女职员却屡屡拖延。李刚认为这是故意的。¤ 又有一次，由于一位老职员误报情况，致使李刚给总经理的一份报告出现差错。为此，¤ 李刚很恼火，当着其他同事的面批评了这位老职员。¤ 还有一天刚上班，处里一位年轻的女职员来请事假，说是要去火车站接人。李刚不准假，结果引发了一场激烈的争吵。如此等等，令李刚深感苦恼。资料来源：黄培伦．组织行为学．广州：华南理工大学出版社，2002

管理沟通本身是一门交叉学科，其理论基础包括了制度经济学与信息经济学对组织效率的影响、管理学沟通方式演进与冲突化解、心理学人性假设与满意的激励基础、传播学互动双方的共识性与趋同性达成、社会心理学社交圈子人群互动基础以及系统论、信息论与控制论等。

本章2.1节介绍西方管理理论的人性假设和相关的沟通理论；2.2节给出中国传统的人性假设理论；2.3节通过对中西方人性假设理论的比较，探讨其在管理沟通过程中的实际应用；2.4节专题探讨中国传统的诸子百家中的儒家、道家与墨家的沟通理念；2.5节给出中西方对“面子”理论的研究综述，阐述了华人社会人际沟通中的人情与面子互动模型；2.6节在简述西方冲突理论的同时，给出了基于人情与面子的华人社会冲突化解模型。

2.1 西方管理理论的人性假设与相关沟通理论

西方思想界和经济管理学界对人性假设理论的论述十分丰富。美国著名的组织行为学家埃德加·沙因（E. H. Schein，又译“雪恩”）在1960年的《组织心理学》一书中，将西方人性假设理论归结为三种，即“经济人”假设、“社会人”假设、“自我实现人”假设。到了20世纪60年代末70年代初，沙因等人提出了“复杂人”假设。而到了20世纪80年代，美国加利福尼亚大学管理学院日裔美籍教授威廉·大内在对企业比较研究后，提出了综合日本与美国两国企业特点的Z理论。一年后，美国哈佛大学阿伦·肯尼迪和特雷斯·尔提出了“文化人”假设。下面分别介绍这五种人性假设的基本含义与相对应的管理沟通理论。

2.1.1 “经济人”假设与X理论

1. 理论要点“经济人”假设和X理论起源于享乐主义，认为人的行为就是为了获得最大的经济利益，工作的目的是获得经济报酬。该理论的基本假设内容如下。

大多数人：①天生趋于懒惰，讨厌和尽可能逃避工作；②缺乏进取心，宁愿受人领导，也不愿担负责任；③以自我为中心而忽视组织目标；④缺乏理智，易于盲从；⑤认为生理和安全需要最为重要，选择获利最大的事情去做；⑥习惯于抵抗变革。

2. 相应的管理沟通理论（1）泰勒职能工长制的初始下行沟通。1895—1912年，弗雷德里克·温斯洛·泰勒提出了科学管理理论，其中包括职能工长制。泰勒关注到管理中下行沟通的重要性，并试图通过组织结构设计保证对下沟通。（2）埃莫森直线组织的下行沟通。1910—1915年，哈林顿·埃莫森在其著作《组织中的个性》一书中提出在企业中应借鉴普鲁士军队总参谋的组织形式，在每个企业中设一位“参谋长”，下设四个主要的参谋小组，参谋人员向直线管理人员提供意见，直线组织的管理人员统一指挥和发布命令。这样既能发挥专业知识的长处，又不破坏统一指挥的原则。（3）韦伯的行政组织沟通。1905年，行政组织理论的创始人马克斯·韦伯，指出组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导，不受个人情感的影响，因此组织中的沟通也是严格以理性的方式自上而下进行的。（4）法约尔的等级链沟通和跳板沟通。1916年，法国的亨利·法约尔在《工业管理与一般管理》一书中阐述了一般管理的14条原则。法约尔认为，组织内部信息传递和沟通首先要遵循“等级链”原则，即从最上级到最下级各层权力连成的等级结构，有时为提高沟通效率同级之间可采用“跳板”进行横向沟通。法约尔思想可认为是组织沟通理论的雏形。

2.1.2 “社会人”假设与人际关系理论

霍桑试验暴露了“经济人”假设的不当之处，梅奥指出，管理中应强调与人协作，而不是乌合之众的相互竞争；人除了物质利益追求之外，还有人际关系需求，甚至有时为了维系与同伴的感情，愿意放弃自己的经济利益；人除了理性思考外，更多的时候是受感情的支配。以梅奥为代表所形成的人际关系学派理论研究的基点就是“社会人”假设。

1. “社会人”假设（1）理论要点。“社会人”假设认为人们最重视的是工作中与周围人友好相处，物质利益是相对次要的。（2）基本观点。①社交需要是人类行为的基本激励因素，而人际关系是形成身份感的基本因素；②机械化使工作失去了许多内在的意义，这些意义必须从工作中的社交关系里寻找回来；③员工更易于对同级同事所组成的群体的社交因素作出反应；④员工对管理部门的反应能达到什么程度，视管理者对下级的归属需要、被人接纳的需要以及身份感的需要满足到什么程度而定。

2. 相应的管理沟通理论（1）梅奥的人际关系沟通。梅奥通过霍桑试验建立的人际关系理论，体现了管理沟通的思想，强调人与人之间的相互沟通，其中非正式组织理念的提出拓宽了后人对于组织沟通领域的研究范围。这是管理沟通史上具有重要意义的事件，为管理沟通的理论研究奠定了基础。（2）巴纳德的社会系统沟通。1938年，被誉为现代管理理论之父的美国管理学家切斯特·巴纳德出版了《经理人员职能》一书。他将组织看作一种社会系统，受到社会环境各方面因素影响，组织的存在及其活动以信息沟通为条件。（3）卡茨与卡恩的系统组织沟通。1996年，卡茨与卡恩在《组织社会心理学》一书中指出，组织应该真正地被概念化为一个复杂的开放系统。系统组织学派将组织内部的沟通过程理解为系统行为，运用控制系统及韦伯的组织学理论，解析组织内部的沟通过程，并认为组织沟通是一个系统的共同依赖过程。案例链接：韦尔奇的“便笺式”管理通用电气公司董事长杰克·韦尔奇最擅长的沟通方式是写便笺。他写的便笺有给直接负责人的，也有给小时工的，无一不语气亲切而发自内心，蕴含了强大影响力。韦尔奇通过便笺表明对员工的关怀，使员工感到他们之间已从单纯的主管与下属的关系升华为人与人之间的关系。资料来源：郑晓明．组织行为学．北京：经济科学出版社，2002

2.1.3 “自我实现人”假设与Y理论

20世纪40年代到50年代，马斯洛提出了需求层次理论：最低层次是生理需求，往上分别是安全需求、社会交往需求、尊重需求，最高层次是自我实现需求。他认为人都期望发挥自己的潜力，表现自己的才能，只要人的潜能可以充分发挥出来，就会产生最大的成就感和满足感。道格拉斯·麦格雷戈的Y理论认为人性基本上是积极的，与“自我实现人”假设存在共通之处。

1. “自我实现人”假设理论（1）理论要点。“自我实现人”假设认为人都期望发挥自己的潜力，表现自己的才能，只要人的潜能发挥出来，就会产生最大的满足感。（2）基本观点。①一般人并非天生厌恶工作；②如果员工对工作作出承诺，能够自我督导和自我控制，将会促使人向组织目标努力；③人对于目标的承诺，是由于达成目标可以给个人带来某种报酬，对人最有意义的报酬是自我需要及自我实现需要的满足，这种报酬是使人向组织目标努力的动力；④只要情况适当，一般人不仅能学会承担责任，而且能学会争取责任；⑤大多数人均拥有以高度的想象力、智力和创造力来解决组织中各种问题的能力；⑥在现代产业活动中，常人的智慧和潜能仅有一部分得到了利用。

2. 相应的管理沟通理论（1）需要层次理论中的沟通。麦格雷戈提出“X理论、Y理论”，强调了参与式和协商式管理，让职工参与决策，给职工某些发言权，并为满足他们的社会需要和自我实现的需要提供重要的机会。麦克利兰提出人的三类基本激励需要，其中包括社交需要，指出极需社交需要的人常从友爱中得到快乐，并因被某个社会团体拒绝而痛苦。（2）彼得斯的感情沟通。20世纪80年代，美国管理学大师托马斯·彼得斯提出了管理的8条原则。有别于科学管理思想中纯理性的管理模式，他指出管理界到处充满着感情用事的人，通过直觉来进行管理和决策。

2.1.4 “复杂人”假设与超Y理论（权变理论）

20世纪60年代末70年代初，沙因等人在总结前人的人性假设理论后提出“复杂人”假设。资料链接：权变理论美国学者卢桑斯（F. Luthans）在1976年出版的《管理导论：一种权变学》一书中系统概括了权变管理理论。（1）权变理论就是要把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践紧密地联系起来。（2）环境是自变量，而管理的观念和技术是因变量。例如，如果在经济衰退时期，企业在供过于求的市场中经营，采用集权的组织结构，就更适于达到组织目标；如果在经济繁荣时期，在供不应求的市场中经营，那么采用分权的组织结构可能会更好一些。（3）权变管理理论的核心内容是：环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系。环境可分为外部环境和内部环境。外部环境又可以分为两种：一种是由社会、技术、经济和政治、法律等所组成；另一种是由供应者、顾客、竞争者、雇员、股东等组成。内部环境基本上是正式组织系统，它的各个变量与外部环境各变量之间相互关联。资料来源：冯国珍，等．管理学．上海：复旦大学出版社，2006

与沙因同时期的美国管理心理学家约翰·摩尔斯和杰伊·洛希在1970年提出了“超Y理论”，其思想观点和“复杂人”假设如出一辙，它们共同构成了权变学派的理论基础。

1. “复杂人”假设和超Y理论（1）理论要点。人的需要因自身发展和环境改变而改变，形成错综复杂、各不相同的动机模式。不存在某种放之四海而皆准的组织模式，适当的组织模式应该根据工作性质和工作人员的特定需要而定。（2）基本观点。①人类的需要分成许多类，并且会随着个体的发展和环境的变化而变化。②由于需要与动机彼此作用并组合成复杂的动机模式，所以满足需要、达成激励目的的方式复杂多变。③人们可以在生活和工作情境中习得新的需要和动机。人们工作的动机各种各样，需要也各不相同，但其主要需要是获得胜任感。获得胜任感后，一个新的、更高的目标就会树立起来。④每个人在不同组织或在同一组织中的不同工作部门和岗位中可能表现出不同的需要。⑤人们能够对同一管理方式和策略作出不同反应，所以没有唯一正确的管理方式。资料链接：菲德勒权变模型菲德勒的权变模型（Fiedler Contingency Model）是指，有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：其一是与下属发生相互作用的领导者风格；其二是领导者能够控制和影响情境的程度。该模型基于这样的前提假设：在不同类型的情境中，总有某种领导风格最为有效。这一理论的关键在于界定领导风格的不同以及不同的情境类型，然后建立领导风格与情境的恰当组合。菲德勒模型的情境因素有三个方面：领导者与被领导者的关系；工作任务的结构；领导者所处职位的固有权力。领导风格LPC问卷调查（详细问卷见本章相关测试部分）：菲德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体的基本领导风格，因此他为发现这种基本风格而设计了最不喜欢同事（LPC）调查问卷，由16组对应形容词构成。作答者要先回想一下自己共过事的所有同事，并找出一个最难共事的同事，在16组形容词中按1～8等级对他进行评估。如果以相对积极的词汇描述最难共事的同事（LPC得分高），则作答者很乐于与同事形成良好的人际关系，就是关系导向型。相反，如果对最难共事的同事看法很消极，说明作答者更关注生产，就称为任务导向型。菲德勒运用LPC问卷将绝大多数作答者划分为两种领导风格，也有一小部分处于两者之间。菲德勒模型解析：菲德勒模型指出，当个体的LPC分数与三项环境变数的评估分数相匹配时，则会达到最佳的领导效果。菲德勒将三项环境变数任意组合成8种情况，对1 200个团体进行了观察，收集了将领导风格同对领导有利或不利条件的8种情况关联起来的数据，得出在各种不同的情况下，组织领导有效所应当采取的领导方式，如图2-1所示。图2-1　不同情况下组织领导有效应采取的领导方式菲德勒模型表明，在对领导最有利和最不利的情况下（1、2、3、8项），采用任务导向型的效果比较好。在对领导者中等有利的情况下（4、5、6、7项），采用关系导向型的效果比较好。许多情境分析证明，该模型是不错的。资料来源：[美]安杰格·基尼齐．组织行为学核心概念．大连：东北财经大学出版社，2008

2. 相应的管理沟通理论（1）德鲁克的知识型沟通。1988年，“管理学之父”——美国管理学家彼得·德鲁克在《哈佛商业评论》上发表了论文《新型组织的出现》，指出信息技术的发展使企业组织将进入新的形态：由专家小组构成的知识型企业，知识成为最重要的生产要素。这表明现代管理学的发展已经进入了知识管理时代。（2）圣吉的学习型组织沟通。1990年，彼德·圣吉出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书，指出企业组织持续发展的精神基础是持续学习。任何一个组织要成为学习型组织，都必须进行的五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。圣吉认为，创建学习型组织应该做到“7C”。资料链接：从“7C”为标志的学习型组织的特点①持续不断的学习（Continuous）；②亲密合作的关系（Collaborative）；③彼此联系的网络（Connected）；④集体共享的观念（Collective）；⑤创新发展的精神（Creative）；⑥系统存取的方法（Captured and Codified）；⑦建立能力的目的（Capacity Building）。（3）萨维奇的知识网络沟通。1991年，查尔斯·萨维奇出版了《第五代管理》一书，提出为适应企业虚拟扩张的需要，应建立网络化时代的新管理观，通过网络实现虚拟的章鱼型企业组织构架。企业的管理方式也要从封闭的、实物的、静态的管理向开放的、虚拟的管理方式转变。《第五代管理》中虚拟企业是建立在企业与顾客以及顾客与顾客深度沟通的基础上的。

2.1.5 Z理论与“文化人”假设

1. Z理论与Z式管理

Z理论由加利福尼亚大学管理学院日裔美籍教授威廉·大内于1981年提出，在《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书中，他比较了两种管理组织的区别，如表2-1所示。表2-1　日本（J式）和美国（A式）管理组织的比较

分析A式组织和J式组织之后，大内提出了“Z式组织”模式。其特点如下：（1）长期雇用制，给予职业保障；（2）上下结合制定决策，鼓励员工参与管理；（3）个人负责制，要求基层管理人员不机械地执行命令；（4）长期评价和稳步提拔；（5）全面培训，使员工适应多种工作；（6）含蓄的控制机制和正规的检测手段相结合；（7）整体关心，包括对职工家庭的关心。

大内认为，企业实行了Z式管理会产生高效率、高效益，就能立于不败之地。Z理论与X理论、Y理论、超Y理论联系紧密：Z理论中“在决策上要求他们与管理人员保持意见一致”、“检测手段要正规”等符合X理论；“实行管理人员对组织成员的全面关心”、“不以‘一时一事’对员工作结论”等与Y理论一致；整体上看，Z理论体系比较符合超Y理论的框架，但比其更实际化。

Z理论超越了X理论、Y理论：X理论、Y理论着重于对人性的心理分析；而Z理论来源于管理实践，也直接指导管理实践。Z理论认为管理之道在于以情度理，特别强调企业内部的沟通。

2. Z型文化

实施Z式管理，需要建立以Z理论为价值观的“Z型组织”。大内认为，组织发展的关键是创造基于信任的亲密无间的组织环境或氛围，以提高其生产率。“Z型组织”的发展过程就是“Z型文化”的建设过程。Z理论开创了企业文化研究的先河，它的提出引起了强烈的反响，使得对企业文化的研究如火如荼。

3. “文化人”假设

Z理论提出一年后，哈佛大学阿伦·肯尼迪和特雷斯·迪尔出版了《企业文化》一书，提出了“文化人”观点：人是环境的动物，环境是自变量，人是因变量，人的未来不可知。“文化人”假设认为，人是文化的创造者、传播者和继承者，文化是社会经济发展的内在动因。企业文化能有效调节人与人之间的关系，规范约束人的行为。通过文化建设推动和促进企业发展日益受到重视，最终导致在行为科学理论的基础上，升华出一种新的管理理论和方法——人本管理。

4. 相应的管理沟通理论

20世纪80年代起，企业文化理论研究逐渐走向成熟阶段。企业文化学派的代表T.莫尔、L.刘易斯、E.沙因等人指出企业文化具有导向、凝聚、协调、激励和辐射等功能。企业文化建设可以加强企业内员工沟通，使员工同心协力为实现企业的共同目标而团结奋斗；可以把各个方面的人团结在企业周围；还能促进企业与社会和谐统一。

综合上述西方人性假设理论，给出五种假设的对比，如表2-2所示。表2-2　西方人性理论的要点与管理对策

2.2 中国传统的人性假设理论

中国自两千多年前的先秦时代起一直对人性问题有着丰富的论述。孔子最先在《论语·阳货》中提出“性相近也，习相远也”，即人的本质相似，由于所处环境不同而有不同表现。但孔子对人性善恶问题未具体说明。此后诸子“皆言性有善有恶”（《论衡·本性》），人性问题逐渐成为古代思想家探求的中心问题，并形成了各种派别。归结起来可分为性善论、性恶论、性无善无不善论、性有善有恶论，四个派别均在先秦时代就出现，之后形形色色的观点可视为其变式。

2.2.1 性善论

性善论由孟子提出，他主张“人之初，性本善”，人的本性天生善良，具有“恻隐、羞恶、辞让、是非”“四端”，扩充“四端”可发展为仁、义、礼、智。孟子认为，人人有善的萌芽，统治者能保持发展它，庶民则不能。性善论是孟子“仁政说”的理论基础，对后代影响很大。

2.2.2 性恶论

性恶论是荀子提出的与性善论相对立的另一种人性论观点，主张“人之初，性本恶”。荀子在《荀子·性恶》篇中指出：“人之性恶，其善者伪也”，是说人的本性天生是恶的，善良只是后天人为的结果，是一种假象。在“性恶论”的基础上，荀子提出了“隆礼”“重法”、礼法结合的思想，认为人通过后天获得的“礼义法度”等社会属性才是善的。此后韩非子、李斯等人把“性恶论”推到极端，形成了法家“法治”的理论基础。

2.2.3 性无善无不善论（流水人性）

告子从“生之谓性”和“食色性也”（《孟子·告子上》）的见解出发，把人性理解为人人都具有的一类生理方面的共同需求。告子认为，“性犹湍水也，决诸东方则东流，决诸西方则西流。人性之无分于善不善也，犹水之无分于东西也”。他的人性论由此也被称为“流水人性”。告子还认为“性，犹杞柳也，义，犹桮棬也”（《孟子·告子上》），认为人性犹如杞柳，可以编成各种不同的器具，即人性是人为造成、后天教育的结果。近代梁启超的“个性中心论”，主张天性自然，倡导“尽性主义”，这种人性观与“流水人性”也是异曲同工。

2.2.4 性有善有恶论

性有善有恶论是战国时世硕等人提出来的。“以为人性有善有恶，举人之善性，养而致之则善长；性恶，养而致之则恶长。如此，则性各有阴阳，善恶在所养焉。”（《论衡·本性》）其基本观点是，人生来具有善和恶这两种自然本性，它们犹如阴阳二气一样，阴者谓恶，阳者谓善。

中国传统的人性假设如表2-3所示。表2-3　中国传统的人性假设资料来源：许芳，等．组织行为学原理与实务．北京：清华大学出版社，2007

2.3 中西方人性假设理论的比较与应用

中西方人性假设理论有许多共通之处，例如，西方的“自我实现人”假设、Y理论的基本观点与孟子的“性善论”相类似，“复杂人”假设近似于“性有善有恶论”；“经济人”假设、X理论认为工人天生懒惰、缺乏雄心、不愿负责任的观点与荀子的“性恶论”十分接近。

1. 中西方人性假设理论的比较

中西方的人性假设理论的简要比较如表2-4所示。表2-4　中西方人性假设理论的简要比较资料来源：许芳，等．组织行为学原理与实务．北京：清华大学出版社，2007

2. 人性假设理论对组织管理与沟通的影响

人性假设理论对组织管理与沟通产生了以下影响。（1）人性观决定管理者在沟通过程中如何对待员工。通过观察，麦格雷戈得出结论：一个管理者关于人性的观点建立在一组特定的假设之上，并倾向于根据假设塑造对待下级的行为。不同人性假设会带来不同定式思维，表现为对员工的看法大为不同。泰勒的“经济人”假设颇为极端，他认为，如果人真能像牛一样愚蠢，就可以让他们俯首帖耳地按照他所设计的标准进行工作，工作效率也许会更高。丰田汽车公司则把人看作“自我实现人”，鼓励员工提合理化建议，即使公司不采用这些建议，也给予象征性的奖励。（2）人性观决定管理者如何确定与员工的关系。泰勒发现员工中有联合起来对付管理当局的倾向，为此他在伯利恒钢铁公司明文规定，除经特殊批准外，不得有四名以上的员工在一起工作，以减少员工对管理当局的反抗。日本企业多采用J管理模式或Z管理模式，十分尊重员工，如花很多时间与员工搞社交活动，一起郊游。（3）人性观决定组织管理与沟通的方式与策略。以性恶论、“经济人”假设、X理论为前提的管理者，认为人天生好逸恶劳，缺乏进取心，因而以处罚为主、奖赏为辅，即所谓“严格而公平”，借助于外力刺激，控制和提高职工的工作热情。而以性善论、“自我实现人”假设、Y理论为前提的管理者，认为人并非天生厌恶工作，有能力发挥出高度的想象力、智力和创造力去解决问题，工作满足与自我实现是完成工作任务的最重要动力，因而管理方式主要是创造适当的环境，达到员工的自我实现。Z理论认为，企业的成功离不开信任、敏感和亲密，因此完全可以以坦白、开放、沟通为原则进行民主管理。（4）人性观决定组织的生产效率。按照“复杂人”假设，没有放之四海而皆准的管理模式，管理方式和策略是否适合任务性质、员工特点、环境要求，将决定管理效率高低。

2.4 中国传统文化的沟通理念

中国传统文化博大精深，不乏精髓的管理思想和沟通理念。墨子《尚同》中说：“上之为政，得下之情则治，不得下之情则乱。”说的是，在上为政的管理者，能通晓下情就能治理好，不能通晓下情就会出乱子。“尚同”即“上同”，强调上下沟通，思想保持一致。明代余继登所著《典故纪闻》一书中记述朱元璋语：“治国之道，必先通言路，言犹水也，欲其长流，水塞则众流障遏，言塞则上下壅蔽。”就是说，治国管理如同治水一样，需要先做到沟通顺畅，否则上级和下级会交流不顺，为事蒙蔽。诸葛亮也曾说：“为政之道，务于多闻。”意思是，管理在于多听。由此可见，沟通自古以来就受到中国历代管理者重视，没有有效沟通就不会有有效管理。本节从我国传统文化中的管理哲学思想入手，探寻传统文化中蕴含的沟通理念。

2.4.1 儒家“和为贵”沟通原则

在中国古代思想中，贵和思想早就有记载：《尚书》中尧帝、周公等人就提出了“协和万邦”“和恒四方民”的主张，《左传》提出了“以和民”。

1. “和”的内涵

在儒家看来，“和”是管理活动的最佳境界，是人与人进行沟通需遵循的基本原则。西周末年太史伯阳父（史伯）提出“和实生物，同则不继。以他平他谓之和，故能丰长而物归之”。在他看来，“和”是指多种因素、元素的冲突融合。“和”既是万物化生的根据和源泉，亦是万物存在的一种状态，只有不同事物之间的统一才会产生新的事物。贾谊说“刚柔得道谓之和”，称“和”为刚柔结合之道，是指一种中正、均衡、和谐、和合、和平精神。春秋时的晏婴认为“和”就是“济其不及，以泄其过”，不足之处要增加，过多之处要减少。

2. “和为贵”的重要意义“和为贵”是著名的儒家名言。《论语·学而》提出“礼之用，和为贵”。《中庸》说“和也者，天下之达道也”。孟子指出“天时不如地利，地利不如人和”。荀子指出“下不失地利，中得人和，而吾事不废”，以及“和则一，则多力，多力则强，强则胜物”，认为取得了“和”就“强”，能够“胜物”，确保“吾事不废”。汉代董仲舒说“德莫大于和”，明代仁孝文皇后也曾提出“内和而外和，一家和而一国和，一国和而天下和”的主张，足可见知“人和”的重要性。“和为贵”蕴含着深邃的哲理和高超的人生智慧，是一种人生观、价值观、整体观、大局观。“和”在管理中的地位和作用，是通过协调各种矛盾因素，以达到最佳的和谐管理状态。“人和”是影响组织效率的主要因素，在企业中“人和”解决得好，能提高生产力，减少人力资源浪费。

3. 在现代沟通中如何掌握“和为贵”“和为贵”的哲学思想在沟通中表现为化解人际矛盾、消除隔阂。“以和处之，则情相合；以礼待之，则分相安”，要求管理者不但诚信待人，而且行为要符合规范。儒家要求管理者将“和”的思想纳入管理当中，以创造和谐的人际关系，表现出平和、宽容、顺从、团结、信赖等特征，使大家相互尊重、相互信赖，而不过于突出自己。但是儒家既主张“和为贵”又主张竞争。

首先，儒家的“和”是有原则的“和”。“君子和而不同，小人同而不和。”“和”是指协调、和谐，“同”是指无差别地同一。“君子和而不同”是指善于与人相处而不随波逐流，它要求管理者既强调柔性化沟通，又重视管理的科学化、制度化等硬约束，保证整个管理系统既和谐又富有原则、充满活力。管理者应实施符合大局的决策，让更多组织成员全面了解管理者行为的依据和目的，同时争取利益受损者理解和认同，最大限度地及时消除矛盾，实现组织协调运行。

其次，儒家在和与争的关系上，主张以“和”为主、以竞争为辅，和是目的，竞争是手段，争是为了在更高层次上取得“和”，竞争并不排斥人和。儒家坚持以“和为贵”的手段和方法来解决现实生活中的一切矛盾与冲突，因此，儒家的基本原则是能“和”则“和”，内部和谐的最终目的是进一步增强对外竞争的实力，即“内和外争”，对外竞争优势的基础是内部的人和。

最后，“和为贵”不仅适用于企业内部沟通，同时也适用于企业与企业沟通，以及企业与外部环境沟通。企业与企业之间的竞争也要求和合，在竞争中相互学习、相互促进、争取双赢，甚至多赢，在竞争中合作，在合作中竞争，通过和谐竞争为顾客创造价值，为社会创造价值。

2.4.2 儒家的“中庸之道”实现了“贵和”沟通

在孔子“和而不同”观点的基础上，儒家学者提出“中和”的概念。“执其两端，用其中于民”，孔子把中正适度作为认识事物合理性的普遍的方法论准则。《礼记·中庸》上说：“中也者，天下之大本也；和也者，天下之达道也。致中和，天地位焉。”“中”是天下最大的根本；“和”是天下最普遍的准则。执中以致和，无过无不及，才能使矛盾双方达到和谐统一。“发而皆中节”，“中”是达到“和”的方法，“中”也是“和”的要求。只有事物的各个方面都适度，达到“中”的程度，事物的总体才能达到协调、和谐的状态，以中庸之道才能实现“贵和”的沟通原则。

1. 中庸之道思想的内涵及其在沟通中的作用

我国古代传统文化中有崇尚“中”的观念，称为“中”或“中道”。《礼记·中庸》认为“喜怒哀乐之未发，谓之中”，“极高明而道中庸”，是说喜怒哀乐没有表现出来时，内心平静淡然，可以叫做“中”，“中”是最高的境界，人人都达到“中和”，相处就可安然无事。《易》云：“尚于中行”、“有孚中行”、“中行无咎”等，把合乎中正之道的事物及行为视为善的、吉祥的。事物要达到和谐，它的各个方面就要有一个应有的“度”。

孔子说“过犹不及”，如果进一步分析，就发现中庸、过、不及这三个概念属于辩证法的质量互变范畴，中庸反映着美好事物质和量的统一。儒家把“度”的最佳分寸定为中庸，在沟通中做到“中”很难得，但要时时注意把握“度”，力求实现“中道”。“中庸”并非“折中”，孔子十分憎恶折中主义，把那种见人说人话、见鬼说鬼话、到哪里都受欢迎的人叫做“乡愿”，即不分善恶是非之人。孔子说“中庸之为德”，把中庸视为不易达到却又不可缺的至善至美的道德规范，是沟通中不可忽视的价值标准。

2. 《周易》在变化中把握的“中道”沟通《周易》的中道思想和儒家的中庸之道一脉相承。中道思想贯穿于《周易》六十四卦始终，而且试图对自然和社会的普遍规律进行理论概括。《周易》将自然界和人类社会中一切对立事物抽象成一对阴阳，“天地之间无往而阴阳；一动一静，一语一默皆是阴阳之理”，“穷则变，变则通，通则久”，生生不息的阴阳转化就是变易，就是易理，而卦象的推衍变化象征着矛盾运动及其转化。“一阴一阳之谓道”，世界是对立统一和矛盾运动的，运动的结果是矛盾的互相转化。

正是基于这种深刻认识，《易经》中从爻义演进，爻辞训示，直到卦序排列等各方面，无不在谆谆告诫人们要厚积薄发，积蓄力量，静待时机，不可操之过急，轻举妄动。终日兢兢业业以自强，即使是夜间也不敢稍有松懈。日夕慎独，如履薄冰。事趋完美时则要考虑“盛极终衰”、“亢龙有悔”。因此，要想“无咎”则必须“惧以始终”，否则，即使完美于“既济”，也会“初吉终乱”。将这种辩证思想推而至极，便自然而然产生了贯穿其中的中道思想。因为事物的发展和状态一旦突破中间状态，必须要向两极发展，并走向反面。所以为了保持事物的稳定，就必须居中位当，谨守中庸之道。理解这些道理对于把握沟通中矛盾的变化非常有帮助。《周易》倡导刚柔相济的沟通方式，认为“天行健，君子以自强不息”与“地势坤，君子以厚德载物”两者需要结合，刚柔相济，才能成功。以宽厚、柔顺的品格处世，是对在事业上刚强、进取的一种辅助和补充。古人主张“外圆内方”、“智欲圆而行欲方”，便是对坤卦原则的运用。《周易》还涉及古老的控制法则，即管理者如何进行下行沟通，如临卦中有“感临、威临、甘临、至临、厚临、知临”等，即以感化临民、以智慧驭下、以厚临民等。临卦强调对人和事的控制，认为事物的发展都有一个盈虚消长的过程，由顺转化为不顺，又由不顺转化为顺，此消彼长。当事物发展达到相对平衡、和谐之时，也正是事物发生逆转之时。因此，在沟通中要加强对事物发展的控制，尤其要注意事物发展过程可能发生逆转，把握事物的变化趋势。

2.4.3 道家文化辩证管理的沟通理念

道家学说由老子开创，其《道德经》作为经典传于后世。后有杨朱、尹文、慎到、田骈等人发展了老子思想，称稷下黄老之学。再后来，庄子秉承道家提出了“无为无不为”的哲学思想，他认为在大道之下，事物是发展变化的，并且是矛盾运动的结果，矛盾运动是对立统一的。不仅如此，道家还发现了矛盾的斗争性和互相转化，懂得矛盾的发展变化，便可洞察并把握事物的发展。《道德经》说的是事物变化的法则，蕴含深刻的哲理，其中也包含着一些沟通理念。

1. 道家“无为”与“不争”的沟通方式“天之道利而不害，圣人之道为而不争”，应该“处无为之事，行不言之教”，老子告诉人们在沟通中应少争论，更不要诡辩，而要以身作则、多做实事、力戒空谈、真抓实干。《道德经》中有“大辩若讷”，王弼注：“大辩，因物而言，已无所造，故若诵也。”即最大的辩论好似不会说，老子主张合乎道理的“大辩”，而反对花言巧语诡辩。正所谓“善者不辩，辩者不善”，沟通的真谛，并非在于逞口舌之强，而是实现沟通目标。因此老子说：“知（智）者弗言，言者弗知（智）。”“多言数（速）穷，不如守中。”即智者不会乱发言，指东道西的人自然不是智者。过多地指手画脚，只会加速失败。作为一个企业管理者该如何进行沟通呢？“美言可以市尊”，美好的行为，可以影响他人。所以圣人行的是“不言之教”，靠的是以身示范，不言多行。

2. “以退为进”的沟通理念

老子说：“将欲歙之，必固张之；将欲弱之，必固强之；将欲废之，必固兴之；将欲夺之，必固与之。”其用在沟通之中，可以理解为示弱原则，即所谓：名为退，实乃进；以退为进，以屈求伸。之所以要以退为进，蕴含的哲学思想是很深刻的，“曲则全，枉则直，洼则盈，敞则新，少则得，多则惑”，老子讲述的正是辩证的哲学思想，即矛盾是运动的，并且是对立统一的。

明智的沟通者懂得“大者宜为下”，“企者不立，跨者不行，自见者不明，自是者不彰，自伐者无功，自矜者不长”的道理，应当“不自见故明，不自故是故彰，不自伐故有功，不自矜故长”，即不可以固执己见地自作聪明、自以为是、自我表扬，以及过于自尊。自我表扬，爱听表扬的话，有了成绩爱表功，则会有功等于无功；自尊心过重等同于清高傲慢。自矜的人在沟通中必然伴随着浮躁浮夸，或好大喜功或文过饰非或不思进取，给沟通带来不良影响。不自见，但要自知，置自己于众人之后，置私利于度外，“为人”“与人”愈多，而自我之积累愈丰，却反而能成就自我实现的沟通目标。一个管理者要实现有效的沟通，就要先赢得下属的拥戴和信服，要有相当的威望和号召力；而要拥有这些，就必须舍小利以求大德，示员工以无私，示员工以谦让，只有这样方能得员工之倾服，“不战而屈人之兵”，永远立于不败之地。

如何修炼到上述境界，“上善若水”，“天下莫柔于水”而“攻坚者强，莫之能胜；天下之至柔，驰骋天下之至坚”，老子认为可以向“水”学习，天底下最柔弱的是水，但水却能够战胜坚硬的强者，如果能学习到“水”的优点，就可以做到“柔之胜刚”，这在人际沟通中很值得深思。

2.4.4 墨家的“兼爱”与“尚同”沟通理念

墨子有“兼爱”、“非攻”、“尚贤”、“尚同”、“节用”、“节葬”、“非乐”、“非命”、“天志”、“明鬼”十大主张，而他在管理沟通理念上也有独到见解，主要表现为博爱思想与义利统一观。

1. “兼爱”的沟通思想

墨子从小生产者的利益出发，主张兼爱互助。“兼相爱，交相利”是墨子处理社会人际关系的普遍伦理原则。墨子深切同情人民疾苦，认为民有“三患”：“饥者不得食，寒者不得衣，劳者不得息。”人民之所以有“三患”，社会上之所以争斗不息，从深层原因看，主要在于人与人之间缺乏爱心。人们之间“不相爱”，“交相贼”，造成“国与国之相攻，家与家之相篡，人与人之相贼，君臣不惠忠，父子不慈孝，兄弟不和调”。因此，他主张“兼相爱”，“交相利”。“兼相爱”就是不分人我、彼此一同天下之利害好恶，“视人之国若视其国，视人之家若视其家，视人之身若视其身”，从而做到“诸侯相爱”、“家主相爱”、“君臣相爱”、“父子相爱”、“兄弟相爱”，乃至“天下之人皆相爱”。人们彼此做到了“兼相爱”，也就达到了“交相利”的目的。墨子“兼以易别”的学说，表现出墨家与儒家仁爱观念的某些异同。就两家立论基点来看，双方都主张在处理人际关系上，要以仁爱之心对人，阐扬的都是爱的哲学。但是，两家在“爱人”学说上仍有重大的区别。墨子讲“兼爱”，与儒家的“别爱”是不同的，兼爱是“爱无差等”之爱，即不分等级、不别亲疏地爱天下人；而儒家之爱是在宗法制度和宗法观念的前提下，“亲亲有术，尊贤有等”的有差等、有区别的爱。墨子主张以“兼”易“别”，正是希望打破宗法等级观念的限制。就此而言，墨子爱的学说比儒家更彻底、更富于理想性，因而也更脱离中国农业宗法社会实际，但是作为一种极富特色的思想，仍然有它不朽的价值。在“兼相爱”的思想下，人们彼此保持博爱与感恩的沟通心态，从而实现真实意义上的和谐相处。

2. “义利统一观”下的双赢沟通理念

与儒家重义轻利不同，墨子认为义利是统一的。“兼相爱，交相利”，墨子的思想宝贵在于他谈到了利。这一点是墨家比儒家高明和深刻的地方。儒家喜欢抽象地谈道德，把道德和功利对立起来，讲利的就不能讲义，讲义的就不能讲利。而墨子留给我们的是：为了我们自己的利益，我们要维护别人的利益；为了我们自己的幸福，我们也要保障别人的幸福。这就是典型的人际沟通相处过程中必须遵循的双赢的思想。

3. 不拘一格选拔管理者的“尚贤”与“尚同”沟通思想

从“民利”出发，墨子提出“尚贤”是“为政之本”的思想，直接反对西周以来的宗法礼治传统。墨子列举尧推举舜、汤推举伊尹、武丁推举傅说的历史传说，用以阐明举贤的意义。最后得出结论：“欲祖述尧、舜、禹、汤之道，将不可以不尚贤。夫尚贤者，政之本也。”墨子的尚贤思想是对传统宗法制度的否定，是小生产者希望参政议政、改变自身政治地位的理论表现，代表了我国历史上任人唯贤的优良传统。对于组织内部管理沟通而言，尚贤理念无疑是符合管理学领导理论的，尚贤沟通理念能够使组织或团队内部上下同心，更高效地实现组织目标。

墨子主张“尚贤”是为了实现“尚同”，即统一人们的思想、意志和行为。他认为：“天下之所以乱者，生于无政长。是故选天下之贤可者，置立以为天子；其力为未足，又选天下之贤可者，置立以为三公……以其力为未足，又选其国之贤可者，置立以为正长。”在层层选贤任能的基础上，统一天下万民。“尚同”的根本皈依，在人世间是天子，在人世以外是天。墨子说：“天下之百姓，皆上同于天子”，而“天子又总天下之义，以尚同于天”。由此可见，墨子寄希望于贤明的好天子，同时又在贤明天子的头上增加了一层制约的力量——神明的“天”。虽然墨子的“尚同”理念有一定的局限性，但是从组织内部管理实践中，在上下沟通过程中，为了保证组织的效率，下级与上级严格保持一致是提高执行力的基本要求。案例链接：墨子的教育理念有一次，当墨子正对耕柱发火时，耕柱实在无法忍受了，他便对墨子说：“老师，你总是对我发火，难道我真的就一无是处吗？”墨子没有直接回答他的问题，而是举了一个例子，他问耕柱：“假设我要去太行山，用良马来驾车好还是用羊来驾车好？”耕柱回答：“当然是用良马来驾车啊？”墨子问其故，耕柱回答：“良马可以担当这样的重任，值得驱遣。”墨子微微一笑：“我之所以一直地责骂匡正你，就是因为你是一个能担当重任的人啊！”资料来源：何逸舟．从墨子思想学团队管理技巧．经济导报，2008-07-07

2.5 中西方“面子”理论比较及人情与面子互动模型

中国是一个有着五千年文明历史的国家，中国人好面子由来已久。20世纪初期，旅居美国的社会学家胡先晋女士第一次从人类学与社会学角度研究了中国人的面子问题，从此中西方学者不断从人情、面子、报（恩）与冲突化解等多个方面研究中国人的面子问题。

西方人首先从礼貌准则入手进行研究，“礼貌”本身是日常生活行为中具有道德或伦理意义的行为准则，包括人们为维护和谐人际关系所作出的种种努力，它是人类文明的标志。面子论是一种礼貌现象，是言语活动中不可分割的组成部分。这个理论是否在中西方文化中普遍适用？中国学者的研究则站在传统文化的基础上，着重从“礼”的角度，研究人情与面子的互动。本节将对中西方不同文化情境中面子理论的差异及其成因进行探讨。

2.5.1 中西方文化情境中的面子理论

1. 西方文化中的面子论

英国社会心理学家Erving Goffman早在20世纪50年代就从社会学角度提出“面子”（face）这一概念。他把“面子”界定为“按照社会所赞许的属性而创造的自我形象”。“面子策略”指人们在交际中所采取的与面子相一致的行动，如避免发生尴尬、丧失自尊等。面子是个人神圣的私有物，是安全感和幸福感的中枢。Goffman认为：“脸面工作”是互相配合的，面子的维持和赋予取决于他人。要想自己不丢面子，最保险的方法就是不去伤害他人的面子。

英国人类学家Brown和Levinson于1978年发表了一篇题为《语言应用的普遍现象：礼貌现象》的文章，第一次对礼貌、面子这一问题进行了系统探讨。他们调查了英语、墨西哥和印度南方各一种土著语，发现在三种毫无关系的文化中，语言使用中有普遍的礼貌现象。他们提出了“面子保全论”（Face Saving Theory）。“面子保全论”首先设定参加交际活动的人都是典型人（model person）。典型人是“一个具有面子需求的理性人”，其所具有的“面子”即是每一个社会成员意欲为自己争得的公众眼中的“个人形象”（the Public Self-image），它分为消极面子（negative face）和积极面子（positive face）两类。消极面子是指有自主的权利，不希望别人强加于自己、干涉自己的行为；积极面子是指需要得到对方的承认和喜爱，与对方达成共识。社会交往中既要尊重对方的积极面子，又要照顾到对方的消极面子，以免带来难堪的局面或使关系恶化。在语言交际中为减少对面子的威胁，交际者应采取一些礼貌策略，积极礼貌策略强调双方的平等、熟悉，消极礼貌策略的特点为表示克制、正视和双方的社会距离。

2. 中国人的面子论

作为礼貌理论中的核心概念，面子和礼貌紧密相连。顾曰国（1990，1992）曾指出，现代汉语中的“礼貌”起源于古代的“礼”。《管子·五辅》曰“上下有义，贵贱有分，长幼有等，贫富有度，凡此八者，礼之经也”。可见，礼的主要功能在于使社会中每个人在等级制度中有恰当的地位，反映了中国文化对等级性和群体和谐的重视。从古代的礼演变而来的礼貌，同样强调赋予他人以尊重，支持交际对象的面子。由此看出，在社会交际中礼貌和面子是互相联系的。Peccei（1999）指出，礼貌就是对他人的“面子需求”（face wants）表示认可，是“典型人”为满足面子需求所采取的各种理性行为。实施礼貌就意味着照顾和抬高对方的面子，向对方表示尊重，而维持和增加对方的面子就意味着有礼貌，二者的最终目的都是实现人际和谐。

Mao（1994）引述人类学家胡先晋（1944）对汉语面子概念的讨论，认为汉语中的面子包括两方面，即“面子”和“脸”。“面子”指在生活中获得成功而获得的，或者是他人赋予自己的威信或名誉；而“脸”指个体由于遵守社会道德标准而从所处群体获得的尊重。正如林语堂先生在《脸与法治》一文中所说：“中国人的脸，不但可以洗，可以刮，并且可以丢，可以赏，可以争，可以留。”无论一个人是富有还是贫穷，是尊贵还是卑微，“面子”终归是要的。在儒家学说里，人们提倡个人从属于社会的价值观，强调的是个人的需求不要超越社会所给予个人的身份地位。人在社会交往中，当不得不使用有伤面子的言辞时，采用的策略往往是先肯定后指出不足，或先赞同后摆出分歧，这就是所谓“求同”。

翟学伟（2011）认为，中国人的脸面观并非在同一向度上，而是根据脸的规矩性和面子的心理地位的统一和分离，产生出四种不同的类型（见图2-2），而脸面的张力也正体现在中国人的文化价值系统和社会功能系统之间的协调或不协调上。图2-2　脸面四分图模式（翟学伟，2011）“脸”和“面子”分别反映了中国人的价值观和现实观。根据中国人的脸面可分成四种类型的人：①有脸有面子，即正人君子，处世原则是内方外圆；②有脸没面子，即规矩之人，处世原则是刚正不阿；③没脸没面子，即无耻之徒，处世原则是死皮赖脸；④没脸有面子，即伪君子，处世原则是圆滑世故。

由此，可总结出十项中国人的脸面观原则。（1）绝大多数中国人都在社会生活中追求脸面，但追求的方式有不同。大多数人处于第②、④类之中。第①类人为数极少而为中国人所崇敬，第③类人通过相反的方向来实现这一目标。（2）中国社会文化价值观排斥第③、④类人（如伪君子和小人），从儒家经典中可看出。（3）在现实社会生活中，因关系变项的介入，中国人更认可第①、④类人，以获得更多的社会资源。（4）从（2）、（3）可知，中国人无论在价值层次还是在现实层次都认为第①类人好，第③类人坏。（5）从价值观上看中国人的脸面观，中国人对第②类人作高评价，对第④类人作低评价。（6）从现实生活中看中国人的脸面观，中国人对第②类人作低评价，对第④类人作高评价。（7）由（5）、（6）造成的第②类人在价值和现实之间的认知失调倾向通过精神胜利法来调整，表现出架子式的行为，如俞伯牙和钟子期追求的“高山流水”。（8）由（5）、（6）造成的第④类人在价值和现实之间的认知失调倾向通过人情法则来调整，表现出社会交换的行为。例如，一些带原罪的企业家“洗白”上岸，通过社会捐赠与做慈善等行为谋求政协委员、人大代表等社会地位来获得“脸”。（9）处于第③类的中国人最有可能选择越轨行为来获得脸面。（10）追求任何一种脸面类型（包括没脸没面子）的成功与失败，都将使中国人产生一种世故的特征，而所谓世故就是个人外在表现与内心体验不统一。当然，每个人不可能一辈子都是同一类人，其所属的类别都可以通过脸和面子的运作发生动态变化。

2.5.2 中西方面子理论之差异与成因

虽然在各个社会文化中都存在面子的关注和需求，但在不同的文化中赋予面子、失去面子或获得面子所依赖的标准却大相径庭，而这些标准根植于各种社会文化不同的价值取向中。

1. 中西方面子理论的差异

首先，Brown和Levinson把面子界定为“人们想为自己获得的自我形象”，强调的是面子的个体；而汉语的面子具有社会取向，是社会赋予个体的。其次，汉语面子强调社会对个体的承认和社会成员之间的互相依赖，西方文化中的面子概念强调个体的愿望或需求。中国人希望在周围的人中保持和谐，给别人留“面子”。相反，西方人通常坚持自己认为是“事实”的意见。

2. 中西方面子理论差异之成因

尽管礼貌具有普遍性，但不同文化在实现礼貌的方法以及在礼貌的判断标准上却存在着差异。这些差异有其历史原因，是在社会、历史、人文、地理等多种因素长期影响下逐步形成的。

现代西方文化以自由、平等、竞争为核心，源于一个“争”字，即在处理人事时以己为先。公元1世纪，基督教产生，鼓励人们突出自我。“文艺复兴”思想解放运动中，人们宣扬肯定人的价值、尊重人的权利、重视人的力量。“人文主义”思潮的传播一方面将人的思想从神学中解放出来；另一方面也使得私欲过度膨胀，更加深了西方文化的“争”。

与西方文化不同的是，中国的文化思想关键在于孔子的“谦、恭、信、敏、慧”。两千多年的封建历史，使得中华文化有着“群体高于个人”的一般特征。中国传统的社会群体意识首先以家族群体为基础。林语堂先生在谈到这一问题时曾说：“这种家族意识和家族的荣誉的感觉，也许是中国人生活上队伍精神、集团意识的唯一表现。”自古以来，中国农耕社会中的人们过着自给自足的家族定居生活，个人行为必须以家族为出发点。带有宗法色彩的家国一体制度，养成了人们的群体意识。这种意识强调群体内部成员的相互依赖，强调群体关系的和谐以及群体对个人的约束，提倡服从、克制、循例从众。因此，中国人注重集体，以贬抑自己来突出他人或群体。中国注重群体合作和个人谦虚的“集体主义”价值观，与西方以自我为中心、强调个人自由、不受外来约束的“个体主义”价值观形成了鲜明的对比。

2.5.3 华人社会的人情与面子互动模型

在华人社会，人情与面子是每天沟通必须面对的，到底它们之间是如何互动与演进的呢？胡先晋（1934）、黄光国（1988，1997）与翟学伟（1995）等华人社会学家做了很多研究。下面从人情的定义、人情法则与“报”的规范、人情的困境、人情与面子互动模型四个方面论述。

1. 什么是人情

大体而言，人情在中国文化中有下列三种不同的含义。

第一，人情是指个人遭遇到各种不同生活情境时，可能产生的情绪反应。《礼记》中有言“何谓人情？喜、怒、哀、惧、爱、恶、欲，七者，非学而能”。如果能理解别人在生活上遭遇不同情境时可能产生的情绪反应，进而喜其所喜、哀其所哀，甚至投其所好、避其所恶，这个人便是通情达理的人。反过来说，如果对别人的喜、怒、哀、乐无动于衷，他便是不通人情的人。

第二，人情是指人与人进行社会交易时，可以用来馈赠对方的一种资源。在中国社会里，别人有喜事，我赠送礼物；别人有急难，我给予实质的帮助，便是“做人情”给对方。对方接受了礼物或帮助，便欠了我的人情。此处所谓人情，指的是一种可以用来交易的“资源”。

第三，人情是指中国社会中人与人相处的社会规范。人情的社会规范主要包含两大类社会行为：首先，在平常，个人应当用馈赠礼物、互相问候、拜会访问等方式与其关系网内的其他人保持联系和良好的人际关系。其次，当关系网内的某个人遭遇贫病困厄或生活上遇到重大难题时，其他人应当有“不忍人之心”，尽力帮助他，“做人情”给他。“受人滴水之恩，当以涌泉相报”，对方受了恩惠，欠了别人人情，也应时时想办法回报。如此构成了中国人的人情法则。

2. 人情法则与“报”的规范

Gouldner（1960）认为：“报”的规范是一种普遍存在于人类社会中的规范，也是任何文化公认的基本道德律。人类的社会关系无不建立在“报”的规范上。在中国文化中，人情法则和需求法则或公平法则一样，都是“报之规范”的衍生物。这些法则的主要差异在于它们适用的人际关系范畴不同，“报”的方式和期限也有所不同。

在工具性的关系中，交往双方并不预期将来会进行任何情感性的交易，所以他们根据客观标准估计双方资源的价值，然后在彼此认为“公平”的情况下交易。在交易过程中，一方将资源交付另外一方后，对方通常必须立即给予回报，如有事情拖延，双方必须明白约定回报日期。

在中国家庭中，依照需求法则进行交往的情感性关系，也遵循“报之规范”。“养儿防老，积谷防饥”，便蕴含父母预期子女回报的意思。这种回报关系在交易的资源或是回报的期限上都没有一定的限制。父母抚养子女时，子女有任何需要，父母大都会竭尽所能，极少考虑付出资源的代价。子女回报父母，亦是“各尽所能，各取所需”，没有明确的范围和客观的计算方法。

以人情法则进行交易的混合性关系，蕴含的“报”的方式和性质，都与公平法则或需求法则大不相同。中国社会讲究“有恩报恩，有仇报仇”，主要适用于混合性的人际关系，它既不像血缘关系那样不可分割，又不像工具性关系那样“合则来，不合则去”，假使个人不顾人情法则而开罪他人，双方在心理上都会陷入尴尬境地。因此在混合性的关系网内，交往双方平时必须讲究“礼尚往来”，“投之以桃，报之以李”，以维系彼此间的情感关系。一旦一方在生活上遭遇到贫病困厄或其他重大困难，而开口向拥有资源支配权的另一方请求帮忙时，资源支配者往往会考虑对方可能作出的各种回报，而给予特别的帮助。在这种情况下，受恩者便欠下一份人情，而必须在将来伺机回报。这时，他们之间的情感关系便发挥了工具性的作用。反过来说，如果资源支配者不讲人情，不愿意伸出援助之手，双方关系便可能弄僵，甚至彼此“反目成仇”。

总而言之，促使中国人对别人“做人情”的主要动机之一，是他对别人回报的预期。尽管儒家伦理十分强调“施人慎勿念”、“施恩拒报”，然而，诸如此类的想法基本上只是一种圣贤理想。对于一般人而言，中国伦理十分肯定“受恩者”回报的义务，而强调“受施慎勿忘”、“人有德于我，虽小不可忘也”。这种符合“报之规范”的道德律是一般人实际行动的准绳，在此道德律之下，施者能够放心地期待：受者欠了自己人情，将来自己如果开口向他要求帮忙，对方必然难以拒绝。基于此种回报的预期，资源支配者才愿意对别人“做人情”。

3. 人情的困境

在中国社会中，和资源支配者有关系的人如果向其求情，要求他将资源作有利于自身的分配，资源支配者往往会陷入“人情困境”之中。这种“人情困境”主要由下列三个因素所构成。（1）资源支配者付出的代价。资源支配者接受了对方请托，必然要付出某些资源。如果是资源拥有者，帮助对方，自己便要承受某些损失。对方要求愈多，自己损失愈大。在许多情况下，他往往不是资源的所有者，而只掌握资源的支配权。假使他违背公平法则，将资源作有利于对方的分配，他还可能遭受到其他利益相关者的非议，甚或法律的惩处。这些都是他接受对方请托时必须考虑的代价。（2）受者回报之预期。在一个讲究“受人滴水之恩，当以涌泉相报”的文化里，资源支配者施恩于他人时，虽然预期受者一有机会将回报，可是人情很难用客观标准来衡量，不仅回报时日遥遥无期，方式也难以预料。因此，资源支配者只能依照对方权力大小来估计回报。对方地位愈高，权力愈大，掌握的资源愈多，平常又以出手大方著称，回报的层面愈广，回报的方式也愈丰厚。反过来，对方地位愈低，权力愈小，掌握的资源愈少，平常又是小气成性，作出的回报也愈有限。（3）关系网内其他人的回应。在中国这种关系取向的社会里，个人所拥有的社会关系也是一种十分重要的权力。资源支配者在考虑是否要“做人情”给对方时，除了考虑代价和回报之外，往往还会考虑：对方的关系网内有哪些人物？这些人物对自己有多大影响力？如果对方“结交尽权贵，往来无白丁”，而且这些权贵对自己又有直接影响力，资源支配者便可能“不看僧面看佛面”，屈从对方的请求。反过来说，如果对方家世寒微，又没有良好的关系，资源支配者便很有可能推拒求情。

总之，资源支配者在面临人情困境时，往往会考虑自身必须付出的代价以及各种预期的得失，以决定是否要“做人情”给对方。无权无势又无社会关系的人，在失意潦倒之余，常会感叹“世态炎凉”、“人情薄如纸”，其道理即在于此。

4. 人情与面子互动模型

人情与面子互动模型的核心在于其关于中国人人际关系的分类，黄光国（1988）综合已有研究，将中国社会中的“关系”分为“情感性关系”、“工具性关系”及“混合性关系”三种类型。从图2-3来看，三种关系都是由工具性成分和情感性成分构成，所不同的是两种成分所占比例不同。就具体界定而言，情感性关系通常是一种长久而稳定的以满足情感需求为目标的社会关系，如家庭、密友等主要社会团体中的人际关系，尽管个人也可以通过这种关系获得物质资源，但其中的工具性成分远低于情感性成分。工具性关系是一种在陌生人之间以获取物质资源为主要目标的社会关系，这种关系短暂而不稳定，纵然带有情感成分也十分有限。混合性关系则是两者相混合的一种中间性关系形态，是个人最可能以“人情”和“面子”来影响他人的人际关系范畴，主要包括亲戚、邻居、师生、同学、同事、同乡等各种角色关系。就三种类型关系的相互关联而言，由于“人情”与“面子”的联结作用，工具性关系比较容易发展为混合性关系，混合性关系则难以成为彼此一体化的情感性关系。因此在图2-3中，工具性关系与混合性关系之间用虚线表示，而混合性关系与情感性关系之间则用实线表示。图2-3　人情与面子的理论模式（黄光国，1988）

不同性质的关系交往遵循不同交往法则，对于工具性关系请托者，资源支配者按照公平法则来对待；对于情感性关系请托者，资源支配者按照需求法则，尽其所能来满足对方需求，但也可能由于交换或分配资源的矛盾而产生“亲情困境”；对于混合性关系请托者，资源支配者则按照人情法则，将其所付出的代价与未来可能的回报作比较，并兼顾对方的关系背景来权衡轻重，最终决定是否“做人情”，由此也就常常陷入“人情困境”。并且，黄光国敏锐地认识到，中国人的人情关系往往没有明显的“公”“私”界限。规避公事中人情困扰在于心理“区隔”策略的运用，常常是坚持以公平法则来处理只拥有支配权的公共资源，而以人情法则来处理拥有所有权的私人资源。若要进一步规避“人情困境”，则常常是采取“对事不对人”的态度，进而以公平法则建立互动规则，或者是到陌生地区建立公平法则的工具关系。

从资源请托者的角度来看，资源支配者接受请托将使其感到“有面子”，而拒绝请托则会导致其“失面子”，这也常常会使资源支配者尽量“做人情”给对方。资源支配者既不愿意答应请托，又不愿意损及对方的“面子”，常常会“拖”而不给予答复，但有时请托者可能因其拖延不决而恼火，造成更为严重的后果。从自身印象整饰来看，资源请托者常通过炫耀自己、显示与一些要人的关系来做“面子功夫”，进而通过种种方法与资源支配者“拉关系”，以使得在未来资源请托的过程中，资源支配者由于“人情”亏欠顾及请托者的“面子”而难以回绝。在被拒绝请托“失面子”后，请托者则可能要通过各种方式“做面子”来挽回损失的“面子”，并且将来一有报复机会也会让对方“面子”上不好看，最终使得大家都没有“面子”。总之，请托者常通过“面子功夫”及“角色套系”的关系运作，使资源支配者作出有利于请托者的资源分配。

就“关系”与“报”两者的关系而言，工具性关系属于“合则来，不合则去”的一次性关系。情感性关系与混合性关系则属于长期的交往关系，均遵循中国人“报”的规范。情感性关系中的回报，也是遵循“各尽所能，各取所需”的需求法则，并不计较代价。混合性关系的双方则遵循“有恩报恩，有仇报仇”的原则，在长期交往过程中“施”与“报”基本上对等平衡。

如上所述，“人情”的概念偏重于社会交换论的解释，与“关系”、“报”等概念在解释上具有相当的一致性；“面子”的概念则侧重于符号互动论及戏剧论的解释，与“人情”、“关系”、“报”等概念的解释具有相当大的差异。换言之，“人情”的概念解释倾向于关系资源性，“面子”的解释则较倾向于个体表现性。黄光国人情与面子模型的重要贡献之一也就在于将“人情”与“面子”两个概念用社会交换论的架构衔接起来，将符号表现性的“面子”置于工具交换性的“人情”之中，并最终用“混合性关系”的概念涵盖了它们。

2.6 西方组织冲突理论与中国人冲突化解模型

冲突是企业组织中的员工经常可能面对的问题。Thomas及Schmidt（1976）发现美国经理人平均要花掉其上班时间的1/4去处理公司内的冲突问题。组织中冲突管理的妥当与否不仅会影响到员工的工作满足、组织承诺与工作绩效，更会影响到企业组织的经营绩效。冲突管理与员工个人工作态度及企业绩效之间的关系，一直是企业管理与组织行为研究所重视的课题。

2.6.1 西方管理沟通的冲突处理理论

冲突（conflict）是人类为达到不同目标和满足相对利益时形成的具有直接性和公开性的某种形式的斗争。由于其中一方认为另一方影响了自身利益或者目标，从而产生认识与感情上的矛盾。冲突的要素有：（1）目标或利益；（2）对立面交互行为；（3）差异、矛盾、斗争和对抗。

冲突的根源包括价值观、利益、人的个性、角色冲突、信息不畅、职责不清、组织变动、组织风气。组织中的冲突不可避免，不可能完全消除。但如果处理不当，它会影响组织运作。冲突也能激发创造性、革新和变化，甚至可以改善关系，一个健康的组织必须要有适度的冲突。

为了有效地解决组织中的人际关系冲突，美国的行为科学家托马斯（Thomas）提出了一种二维模式，他认为发生冲突以后，冲突参与者的反应有两个主要维度：武断性和合作性。于是出现五种处理策略，代表了两者的五种组合：竞争、折中、回避、妥协和合作，如图2-4所示。图2-4　人际冲突的处理策略图

竞争造成一赢一输，以牺牲一方利益快速中止争议，更大的冲突可能由此孕育；回避造成双输，它避免了矛盾激化，但矛盾和问题依然存在；妥协有得有失，是双方可以接受的权宜之策，但是当一方或者双方想获取更大利益时，“协议便是一纸空文”，冲突将再次发生。相比之下，合作策略的有效运用能使冲突双方产生满足感，而其他策略都会为下一次冲突埋下伏笔。

伯克（1970）曾对五种策略的有效程度进行过调查，他发现使用合作策略，常能有效解决冲突问题；竞争策略效果很不好；回避策略和妥协策略一般很少使用，而且使用效果都不好。

2.6.2 中国人的人际冲突处理模式

传统上，“和”是一般中国人在处理人际冲突时的最高指导原则。中国人解决冲突往往强调不要正面冲突，以免伤和气，总是希望能平顺地化解冲突，大事化小，小事化无。杨国枢（1992）认为，中国人的“关系取向”的主要特征之一为“关系和谐性”，即强调与追求所有人际关系的和谐。中国人对不和谐或冲突会形成一种焦虑甚至恐惧。为维持双方关系的和谐，当事人必须各依角色规范行事，在做人方面处处小心，尽力保护对方的面子，以免破坏和谐而引发冲突。传统中国人恢复和谐的主要策略是“和稀泥”，亦即强调“识大体”、“为和谐”、“家丑不可外扬”。

黄光国根据西方Hall（1969）的两个向度，将组织内部可能采取的冲突化解模式构建出五种冲突化解模式的雏形，以达成目标，如图2-5所示。图2-5　华人冲突化解模型图

对于以上冲突化解模型图，黄光国用表2-5的直观表示，给出了各种情境下冲突化解的优势选择。表2-5　华人社会中的冲突化解模式资料来源：Hwang，K. K. Guanxi，Meintze. Conflict Resolution in Chinese Society. Intercultural Communication Studies VII:1，1997:17-42

该研究将华人社会的人际关系分成三类，即（1）垂直的圈内人（vertical in-group）；（2）水平的圈内人（horizontal in-group）；（3）水平的圈外人（horizontal out-group）。

如表2-5所示，在纵向内团体中，当居下位者与居上位者发生冲突时，为了保持人际和谐，居下位者必须替居上位者顾面子，因而，前者可能采取的优势反应是忍让。如果他想追求个人目标之达成，便会阳奉阴违，也会采取迂回沟通进行沟通。在横向人际关系中，个人可能采取的冲突化解模式则会视对方的关系位置不同而不同，若视对方为内团体一分子，在发生冲突时，为了保持人际和谐，双方都会给对方面子，也可能采取直接沟通与妥协的协调方式，如果有一方坚持要达成其个人目标，则他们可能陷入长期的明争暗斗中；相反，倘若双方都坚持要达成其个人目标，他们便可能将对方界定为外团体，而爆发明显抗争，此时，他们会不顾人际关系和谐，而与对方争面子，消除双方冲突往往必须由第三方进行调解，而冲突后的优势反应则为双方关系断裂。值得注意的是，在纵向内团体中，当居上位者不顾居下位者的感受，而一再坚持要达成其目标时，居下位者也可能采取反抗行动，严重的抗争甚至会导致关系破裂。

值得注意的是，领导者的管理行为会围绕“差序格局”进行，对不同的部属采取不同的对待方式。因此，当主管征询部属意见时，自己人可能畅所欲言，外人则尽量避免招惹麻烦。资料链接：差序格局差序格局是由费孝通先生提出的，旨在描述亲疏远近的人际格局。关于差序格局和团体格局的区别，费先生打了个比方：西方社会以个人为本位，人与人之间的关系好像是一捆柴，几根成一把，几把成一扎，几扎成一捆，条理清楚，呈团体状态；中国乡土社会以宗法群体为本位，人与人之间的关系是以亲属关系为主轴的网络关系，是一种差序格局。在差序格局下，每个人都以自己为中心结成网络。这就像把一块石头扔到湖水里，以这个石头（个人）为中心点，在四周形成一圈一圈的波纹，波纹的远近标示着社会关系的亲疏，可分为自家人、自己人和外人。费先生揭示出了中国传统社会的以下五种特点。（1）自我主义，一切价值是以“己”作为中心的。（2）公私群己的相对性，在这种格局中，站在任何一圈中，向内看可以说是公，是群；向外看就可以说是私，是己。两者无清楚的界限。（3）特殊主义伦理，中国的道德和法律都得看所施加的对象与自己的关系而加以程度上的伸缩，一切普遍的标准并不发生作用。（4）人治社会，维持秩序时所使用的力量，不是法律，而是人际关系的历史传统。（5）长老统治，这是一种包含不民主的横暴权力、民主的同意权力及教化权力等复杂内容的权力结构，整个中国传统社会中的制度安排和权力运作，都以这样的社会关系模式为基础的。资料来源：阎云翔．差序格局与中国文化的等级观．社会学研究，2006，4

本章小结

相关测试：菲德勒权变模型领导风格LPC测试问卷

菲德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体的基本领导风格，因此他为发现这种基本风格而设计了最难共事同事（LPC）调查问卷，问卷由16组对应形容词构成。

被测试者要先回想一下自己共过事的所有同事，并找出一个最难相处的同事，在16组形容词中按1～8等级对他进行评估。测试完毕后，将你16个选项的分值全部累加，这就是你领导风格的基本分值。

菲德勒的LPC问卷

快乐——8 7 6 5 4 3 2 1——不快乐

友善——8 7 6 5 4 3 2 1——不友善

拒绝——1 2 3 4 5 6 7 8——接纳

有益——8 7 6 5 4 3 2 1——无益

不热情——1 2 3 4 5 6 7 8——热情

紧张——1 2 3 4 5 6 7 8——轻松

疏远——1 2 3 4 5 6 7 8——亲密

冷漠——1 2 3 4 5 6 7 8——热心

合作——8 7 6 5 4 3 2 1——不合作

助人——8 7 6 5 4 3 2 1——敌意

无聊——1 2 3 4 5 6 7 8——有趣

好争——1 2 3 4 5 6 7 8——融洽

自信——8 7 6 5 4 3 2 1——犹豫

高效——8 7 6 5 4 3 2 1——低效

郁闷——1 2 3 4 5 6 7 8——开朗

开放——8 7 6 5 4 3 2 1——防备1. 如果你的LPC分值大于或等于64分，则表明你是人际关系导向型的领导者。2. 如果你的LPC分值在58分以下，则表明你是工作导向型的领导者。3. 如果你的LPC分值处于58～63分之间，则表明领导风格需要根据具体情境来分析。

以上问卷的基本意义在于，如果以相对积极的词汇描述最难共事同事（LPC得分高），则作答者很乐于与同事形成良好的人际关系，就是关系导向型。相反，如果对最难共事同事看法很消极，则说明作答者可能更关注生产，就称为任务导向型。菲德勒运用LPC问卷将绝大多数作答者划分为两种领导风格，也有一小部分处于两者之间，需要根据情境来分析。

本章典型案例：双迟集团的困境

本章思考与讨论

一、仔细阅读开篇导引案例《新来的财务处长》，就以下问题进行分析讨论：1. 作为新上任的领导者，李刚的困境是如何造成的？2. 李刚与其前任刘仁的领导方式有何不同？3. 菲德勒权变模型是否适用于本案例？有何启示？4. 李刚应当如何增加自己的影响力？

二、针对本章典型案例《双迟集团的困境》，就以下问题进行分析讨论：1. 评价张德仁的管理技能与沟通风格。2. 比较张德仁书面沟通的意图和李旭生对信的理解与反馈。3. 试运用菲德勒权变模型对张德仁与李旭生的矛盾冲突进行分析。4. 如果运用中国传统文化基于面子的冲突化解模型，该如何化解冲突？5. 假如你是张德仁，你将如何摆脱眼前的困境？

三、试举例分析身边遇到的基于人情与面子沟通案例。延伸阅读提示1. 刘永芳．管理心理学．北京：清华大学出版社，20082. 许芳．组织行为学原理与实务．北京：清华大学出版社，20073. 陈国海，李艳华，吴清兰．管理心理学．北京：清华大学出版社，20084. [美]斯蒂芬·P.罗宾斯．组织行为学．第5版．大连：东北财经大学出版社，20055. 翟学伟，等．中国社会心理学评论．第2辑．北京：社会文献出版社，20066. 汪凤炎，郑红．中国文化心理学．广州：暨南大学出版社，20067. 崔佳颖．组织的管理沟通．北京：中国发展出版社，20078. 张廷伟．国学中的管理智慧．北京：中国言实出版社，20089. 翟学伟．中国人的关系原理．北京：北京大学出版社，201110. 黄光国．面子——中国人的权力游戏．北京：中国人民大学出版社，2004

第3章 管理沟通策略

本章目标¤ 认识沟通的八要素模型。¤ 了解“约哈里窗口”及意义。¤ 掌握管理沟通主、客体策略。¤ 掌握管理沟通的编码与解码的障碍及解决办法。¤ 认识管理沟通的信息与渠道策略。¤ 掌握人际沟通的主动、关心与同理心等通俗原则。¤ 理解中国人的人情与面子法则，掌握人情与面子沟通策略。

关键概念

八要素模型　约哈里窗口　自我认知　主体沟通　客体沟通　同理心　人情运作法则

导引案例：王总在西洲油脂的岁月西洲油脂工业（深圳）有限公司是忠良集团所属香港上市公司——忠良国际控股公司经营的中外合资企业，专业生产“福海门”、“四季美”优质食用油，供应国内外用户。自1999年始，由于无法获得足够原料，公司一度处于半停产状态，出现严重亏损。2000年4月，曾作为忠良集团最年轻的总经理之一的王总临危受命，被忠良集团派往西洲油脂公司任总经理。为了使公司扭亏为盈，王总“大刀阔斧”，施行了一系列措施，也引发了一系列事件。一上任，王总便亲抓原料采购及业务拓展，虽然使公司出现短暂的两个月扭亏为盈，但同时也让负责这方面工作的营运部及销售部的经理产生了不满。从办公用品的领用到严厉的连带惩罚制度，王总严格控制各方面费用并亲自督导工作，主管行政后勤的总经理助理及各部门主管难以接受，大家采取了消极抵制态度，不愿意配合工作。在公司的小包装车间新项目上，聘请了自己以前在金凤凰公司的同事，在这方面有较丰富经验的A担任小包装车间的经理，全面负责此项目，并放弃集体会议，改集体决策为个人决策，使小包装筹备小组名存实亡，原负责此项目的人对此颇有微词。2000年年底，为使公司的报表看起来好看，王总授意财务部挪用部分总公司为了稳定军心直接拨款给员工发年终奖的资金，去弥补亏空的月份，因而在全年的报表中增加了盈利的月份。此事曝光后，总公司勒令公司在年后的第一个月，给所有员工补发一个月的工资，如此等等。2001年3月，忠良国际的两位高管突然抵临西洲油脂工业（深圳）有限公司，召开各部门管理人员会议，并对各部门经理作了一个问卷调查，结果是90%的部门经理对王总不认同。同日，忠良国际宣布将担任西洲总经理仅11个月的王总调离，由善于沟通协调各方面关系的原海皇粮油常务副总——牛总接任。资料来源：史云峰．中山大学MBA课程作业，2007

管理沟通作为一门学科，有着其独特的规律及方法策略。根据管理沟通的要素分析，管理者要实现有效的沟通，应该从管理沟通的八要素入手，系统全面地考虑管理沟通的策略。

本章3.1节对沟通的八要素模型与约哈里窗口作简要描述；3.2节与3.3节探讨管理沟通主、客体策略；3.4节介绍编码与解码策略；3.5节阐述信息和渠道策略；3.6节介绍沟通应该遵循的通俗原则；3.7节在本书第2章的基础上专题探讨了中国人的人情与面子沟通策略。

3.1 认识沟通策略

3.1.1 沟通的八要素模型

一个完整的沟通过程包括了主体/发送者、编码、渠道（媒介）、解码、客体/接收者、反馈、噪声与背景。任何简单或复杂的沟通都遵循沟通过程的八要素模型，如图3-1所示。图3-1　管理沟通的过程（八要素模型）

主体/发送者：信息源与沟通发起者，这是沟通的起点。

编码：组织信息，把信息、思想与情感等内容用相应的语言、文字、图形或其他非语言形式表达出来就构成了编码过程。

渠道：媒介、信息的传递载体，除了语言面对面地交流外，还可借助电话、传真、电子邮件、手机短信等媒介传递信息。

解码：译码，接收者对所获取的信息（包括了中性信息、思想与情感）的理解过程。

客体/接收者：信息接收者、信息达到的客体、信息受众。

反馈：接收者获得信息后会有一系列的反应，即对信息的理解和态度，接收者向发送者传送回去的那部分反应即反馈。

噪声：上述六个环节在进行过程中，不可避免地会遇到各种各样的干扰，统称噪声，它存在于沟通过程的各个环节，并有可能造成信息损耗或失真。常见的噪声源来自以下八个方面：发送者的目的不明确、表达不清、渠道选择不当，接收者的选择性知觉、心理定式，发送者与接收者的思想差异、文化差异、忽视反馈。

背景：沟通过程所处的背景环境，同样的一次沟通在不同的时空背景下导致的沟通效果是不一样的，正是因为沟通双方的人际关系是动态变化的，从而使得彼此之间的沟通效果也是动态变化的。

要想成功地沟通，必须针对每一个要素进行分析，尽力使沟通效果最优化。对管理沟通主体策略、客体策略、编码与解码策略以及信息与渠道策略的掌握，可帮助管理者实现有效沟通。

3.1.2 约哈里窗口

公开区（Open Area）：你知我知的信息。

隐秘区（Hidden Area）：我知道对方不知道的信息。

盲目区（Blind Spot）：别人知道的信息，但我自己并不清楚。

未知区（Unknown Area）：双方都不了解的全新领域信息。它对其他区域有潜在影响。案例链接：“约哈里窗口”四个区域的主客体实例（见表3-1）表3-1　“约哈里窗口”四个区域的主客体实例

真正有效的沟通只能在公开区内进行，因为在此区域内双方交流的信息可以共享，沟通的效果会令双方满意。人与人开始接触之际，公开区较小。为了获得理想的沟通效果，沟通主体要通过提高个人信息曝光率给予反馈的方式，让客体加深对主体的了解，不断扩大公共区域；作为客体而言，需要反馈意见等，加强主体对客体的理解，从而不断扩大自己的公开区，不断增强信息的真实度、透明度和诚信度。所以，公开区是沟通的安全区域，双方基于共同的认知达到很好的沟通效果；隐秘区和盲目区只被一方认知，存在潜在的冲突，限制了沟通的有效性，甚至稍不注意可能造成冲突；未知区既没有被自己认知又不被他人认知，因模糊性、隐蔽性和不确定性而最容易产生冲突。出现冲突之后如何处理，请参照第2章人际冲突理论相关介绍。

选择沟通策略的原则就是扩大公开区域，增加真实度、透明度和诚信度，缩小隐秘区、盲目区和未知区。沟通之前，主体需要收集公开区信息，沟通过程中要对自己的隐秘区给予表达和展示，对自己的盲目区、对方的隐秘区进行信息挖掘，并对未知区进行合理预测。表3-2给出了应对策略，每一个策略如何发挥作用将在本章后续部分详细介绍。表3-2　选择沟通策略的原则

3.2 管理沟通主体策略

在沟通主体分析过程中关键要明确两个问题：“我是谁？”“我处于什么位置？”即自我认知与自我定位，这是一切沟通策略的前提。沟通主体还需在沟通开始之前确定沟通目标及形式。

3.2.1 沟通主体的自我认知与定位

1. 自我认知

分析我是谁的过程，是自我认知的过程。自我认知是对沟通情境中自我动机、态度、可信度等的认识，其中最重要的是分析自身的可信度。所谓可信度，就是沟通客体在沟通情境中对沟通主体的信任、信心以及依赖的程度。可信度受身份地位（rank）、良好意愿（good will）、专业知识（expertise）、外表形象（image）、共同价值（shared values）影响，如表3-3所示。表3-3　影响可信度的因素和技巧

初始可信度是指沟通发生之前受众对你的看法。在那些拥有很高初始可信度的场合下，即使你的决策或建议不受欢迎或不完全与他们预先期望相一致，他们仍可能对你充满信任。你必须通过良好意愿和专业知识来不断提高初始可信度。后天可信度是指沟通之后受众对沟通者形成的看法。即使受众事先对自己毫无了解，但好主意或具有说服力的写作和演说技巧有助于赢得可信度。因此，获得可信度的最根本办法是在整个沟通过程中表现出色。

2. 自我定位

自我定位是分析“我处于什么位置”，就是要对自身的地位、能力、个性特点、价值观和形象等方面进行客观定位。自我定位需要考虑的因素有很多，例如，自己在组织中的地位、可获得的资源、组织传统与价值观、人际关系网络、领导的利益与偏见、沟通渠道、文化环境等。案例链接：沟通中的角色定位故事英国著名的维多利亚女王，与其丈夫阿尔伯特相亲相爱，感情和谐。有一天，维多利亚女王去参加社交活动，而阿尔伯特却没有去。已是深夜，女王才回到寝宫，只见房门紧闭着，女王走上前去敲门。房内，阿尔伯特问：“谁？”女王回答：“我是女王。”门没有开。女王再次敲门。房内，阿尔伯特问：“谁呀？”女王回答：“维多利亚。”门还是没开。女王徘徊了半晌，又上前敲门。房内的阿尔伯特仍然是问：“谁呀？”女王温柔地回答：“你的妻子。”这时，门开了。资料来源：Elixabeth Longford．英汉对照人物传记——维多利亚女王．北京：外语教学与研究出版社，2002

3.2.2 自我沟通

自我认知和自我定位通过持续的自我沟通而实现。自我沟通的目的是在取得自我认同的基础上更有成效地解决问题。“要说服他人，首先要说服自己”是对其重要性和必要性的现实概括。

1. 自我沟通的过程和特征

相对于人际沟通过程，自我沟通有自身的特殊性，主要表现在：其一，自我沟通的主体和客体都是“我”本身；其二，沟通的目的在于说服自己；其三，沟通过程中的反馈来自于“我”本身；其四，沟通渠道也通过“我”自身，可以是自言自语、日记、随感或心理暗示。案例链接：李宁一位波音777机长“学飞”过程曾经的挫折2002年2月，是我进入北航大学后的第三个年头，也是飞行生涯的开端。在完成飞机驾驶的理论学习后，我来到了南方航空西澳飞行学院，开始了飞行生涯的第一个实际操作阶段。这个阶段的最主要目标是实现初教机单独飞行，而教练全部是外国人。这是整个培训过程最难跨过的一个门槛，它不仅考验学员的飞行技术，更考验学员的心理素质。学院历史上因为不能单飞而停飞的学员数量占总停飞学员数量的很大比例。如果停飞，学员将面临转行的困境，前几年的心血将全部付诸东流，一切都要从头开始。分配教练时，我分到了停飞率很高、号称魔鬼教练的Mr.V。从第二课开始，问题就慢慢浮现了。那节课学直线飞行，虽然我作了充分的准备，但操作过程中，感觉并不理想。于是Mr.V开始对我进行讲解，并问地平线在哪里（因为目视飞行规则是靠地平线的位置来判断飞机的姿态的）。我的回答显然并不令他满意。于是传说中的“魔性”出现了，他开始夹着典型的澳大利亚脏话开火。经过Mr.V的一顿大吼，我随后的训练混混沌沌，完全没有展现达标水平。课后打分时，他告诉我，我被fail了，下节课重新飞直线飞行。由于糟糕开始的影响，随后的飞行中，我又数次出现了类似的问题。Mr.V会经常问我问题，如果得不到满意的答案，就是一顿训斥。在Mr.V的吼声中，我越来越紧张，越飞越差。我开始惧怕他的吼声，我们之间的隔阂也越来越大。我甚至认为教练是故意整我。这个矛盾在带飞20小时左右的时候完全爆发了。那天风比较大，在落地时我感觉不是很有把握，所以连续复飞了两圈。这次他没有再训我，而是终止了教学，直接接过飞机，回机坪。他决定放弃了，把我交给了检查主任Mr.C。Mr.C是一个很有经验的老教练，他将对我进行停飞检查，决定是否继续我的训练。原本学习成绩比较优秀的我，现在竟然无限接近停飞，那刻的心情直接降到谷底。一天后，我顶着压力和Mr.C飞了一课。飞完后，他认为我仍不够放单飞标准。之后，学院决定给我一次机会，换一名教练，要求我在10小时的训练时间之内完成单飞，否则作停飞处理。这是一个绝处逢生的机会。接下来我开始仔细寻找失败的原因。通过思考，以及向已经单飞的师兄请教，我发现问题真正的根源是和教练的沟通不顺畅。在产生矛盾时，我并没有努力地去找Mr.V进行有效的沟通，而是按着老方法继续前行，甚至产生了抵触心理。在找到问题后，我怀着忐忑的心情去见了我的新教练Mr.B。之后，无论有没有安排飞行，我每天都会跑到基地去找Mr.B聊天，询问他的要求，袒露自己的想法，然后回到宿舍不断地总结和练习，争取把问题都在地面上解决。在飞行中，我也尽量将所准备的知识运用到飞行技术中去，并主动和Mr.B交流，发现自己的不足，然后尝试改进。在这个过程中，我才发现以前好多东西并没有学到。慢慢地，我才真真正正地摸清楚了飞行的门道。最后，我终于一个人飞上蓝天，放单飞所用的时间比学校给的时间限制提前了3小时。这次挫折成为我永远无法抹去的记忆。从那以后，我在遇到困难的时候，都不忘尝试用更好的沟通去解决。在解决困难的过程中，我尝试换位思考，主动袒露自己的想法，询问他人的要求，寻求正确的解决途径再加以努力。在回国以后，我加入了南方航空股份飞行部，并于2009年成为波音757机长，2010年成为波音777机长；在2007年，我考入中山大学管理学院的MBA，并于2010年通过硕士论文答辩。这些目标的实现，离不开有效的沟通。资料来源：杜慕群.赢在挫折后：职场精英应对困境之道.北京：清华大学出版社，2012

2. 提高自我沟通技能

自我沟通从某种意义上讲是每个人的本能，只不过不同的人通过不断的自我修炼和自我完善，在自我沟通技能上存在差别。我们把自我的不断学习和交流、不断思考和总结，使自身的沟通技能得到不断提高的过程，称为管理沟通技能的自我修炼。正如自我的发展是一个认识自我、提升自我、超越自我的过程，自我沟通技能的提高也是一个“三阶段”过程，在这个过程的每个阶段，都要从不同角度去提升自我沟通的技能和意识，如图3-3所示。图3-3　自我沟通技能提升“三阶段”过程知识链接：挫折调适理论对于挫折，不少学者给出了不同的概念。弗里德曼、阿克夫强调的是目的行为受到阻碍的情境，重视挫折与目的行为的关系。石蓉华、周宏、冯江平、彭聃龄更多地强调挫折的情绪状态，重视挫折与情绪反应的关系；而王以仁、杨国枢两位台湾学者明确界定既是一种情境，又是一种情绪状态。笔者认为，挫折的概念有狭义和广义之分。广义的挫折泛指干扰或阻碍人们实现目标，而且能够引起人们精神紧张，造成疲劳度和心理产生变化的刺激性生活事件；狭义的挫折是指人们在实现某种动机的推动下，在实现目标的过程中，遇到难以克服或自以为难以克服的障碍和干扰，使目标不能实现、需要得不到满足时所产生的一种紧张的情绪体验和行为反应。挫折所刻画的是一种行为目标受阻后的情绪状态，包含三个因素：挫折情境、挫折认知和挫折反应。挫折主体通过一定的心理防御机制与调适机制，才能有效克服挫折带来的不良影响。相关的防御机制与调适机制的流程如图3-4所示。图3-4　挫折情境、认知、反应流程图资料来源：杜慕群.赢在挫折后：职场精英应对困境之道.北京：清华大学出版社，2012

3.2.3 沟通主体目标确立与评价

任何一个管理者在沟通行为发生之前，都必须明确沟通的目标。沟通目标是沟通者就受众对沟通的反应的期望，即沟通想要达到的效果。沟通目标的可行性通过自我背景测试来进行。表3-4　自我背景测试框架

3.2.4 沟通形式的选择

沟通者可根据沟通内容控制程度、沟通对象参与程度不同采取四种不同形式，如图3-5所示。图3-5　沟通者策略的选择

1. 告知策略

一般用于沟通者在权威或信息掌握程度上处于完全的控制地位，仅仅是向对方叙述或解释信息或要求，沟通结果在于让受众接受你的理解和要求。如老板要下属知道或明白规定任务的完成，但不需要他们参与意见。

2. 说服策略

一般发生在这样的背景下：沟通者在权威或信息方面处于主导地位，但受众有最终的决定权，沟通者只能向对方建议做或不做的利弊，以供对方参考。如销售人员向客户推销产品，或技术部门主管向预算委员会提出增加研究开发经费的建议，最终决策权在于听众。

3. 征询策略

一般发生在沟通者希望就计划执行行为得到受众认同，或者希望通过商议共同达到某个目的。双方要付出也都有收获，如希望说服同事支持他向高层管理者提出某个建议。

4. 参与策略

具有最大限度的合作性。沟通者最初可能并没有形成最后建议，需要通过共同讨论去发现解决问题的办法。如采用头脑风暴法，让与会者就某个创新性问题提出新的思想。

告知和说服统称为指导性策略，征询和参与统称为咨询性策略，前者重在能力，后者重在态度。当沟通者认为沟通目的在于通过为他人提供建议或制定标准来帮助对方提高工作技巧时，可采用指导性策略；而沟通目的在于帮助他们认识某个思想情感问题，则采用咨询性策略。

3.3 管理沟通客体策略

管理沟通的本质是沟通者站在对方的立场思考问题、传递信息，所以，成功的管理沟通是客体导向的沟通。客体策略应先分析以下三个问题：（1）他们是谁？（2）他们了解什么？（3）他们感觉如何？弄清楚这三个问题后，再采取相应的策略去激发他们的兴趣。

3.3.1 沟通对象的特点分析

1. 他们是谁

分析这个问题的目的在于解决“以谁为中心进行沟通”，具体可以从两个方面入手：一般来说，沟通中的受众包括六类，如表3-5所示，六类受众中的某几类可以由一个人充当，如负责人常常既是最初对象又是守门人；有时最初对象也是主要受众。表3-5　沟通中的六类受众

2. 他们了解什么

明确受众类型后，现在进一步分析的是受众已经了解的、仍然需要了解的是什么。（1）分析有多少背景资料是受众需要了解的。他们已经了解多少沟通的主题，他们能够理解多少专门术语。如受众对了解背景资料的需求较低，就不需要在无谓的背景资料介绍上花费时间；如受众对背景资料的需求量高，则应该准确地定义术语和行话，将新的信息和他们已经掌握的信息结合起来，并给出非常清晰的结构。（2）受众对新信息的需求。受众对新信息的需求即分析对沟通的主题，受众需要了解什么新信息，以及他们还需要多少细节和例证。对于新信息需求高的受众，则应提供足够的例证、统计资料、数据及其他材料。概括而言，沟通者应考虑受众实际需要的信息，而不要只考虑能为他们提供什么信息。（3）受众的期望和偏好。受众的期望和偏好即分析在沟通风格和渠道上，受众各偏向于哪一种。要分析受众在文化、组织和个人风格上是否有偏好，如正式或非正式、直接或婉转、互动性或非互动性交流形式。还要分析受众在渠道选择上的偏好，如书面还是口头、纸面报告还是电子邮件、小组讨论还是个人交谈等。

3. 他们感觉如何

为使沟通者对听众在沟通过程中可能产生的情感反应有一定了解，需要分析受众对沟通主题及结果的关注程度。受众可能有三种意见倾向：正面、负面或中立。如估计受众会表现出正面或中立倾向，只需要强调信息中的利益部分以加强他们的信念；若估计受众会出现反面意见，首先同意问题确实存在，然后解决该问题。

3.3.2 激发受众兴趣

1. 明确受众利益

对受众背景分析的最直接动机是明确受众的利益期望，即“什么能打动他”，然后努力创造出高效的受众利益，达到双赢。受众的利益期望包括他们在接受你的产品、服务或信息后所能得到的好处和收益。总体来说，受众的利益有两类：第一类是具体好处，即强调某一事物的价值或重要性（但不要夸张）；第二类是事业发展和完成任务过程中的利益。为了更好地激发他们的兴趣，有两点是明显的，首先要明确受众的利益；其次传递恰当的信息给受众。资料链接：爱默生《影响人类行为》爱默生与儿子一个推、一个拉，想将吃奶的小奶牛引进牛棚，但一直没有办法如愿。这时女仆过来，只用一只小拇指放入小奶牛口中，知道有奶吃的小奶牛乖乖地随着女仆的牵引进入了牛棚。这个小故事告诉我们不能只想着自己的愿望，而忽略了对方的愿望。

2. 通过可信度激发受众

当受众对主题的涉及和关注的程度越小，沟通者就越应该以可信度作为驱动因素。具体策略有：一是通过确立“共同的价值观”的可信度驱动，如果一开始达成一致，在后续的沟通中更容易改变受众的观点。从共同点出发，即使是讨论不相关话题，也能增强沟通主题的说服力。二是以传递良好意愿与“互惠”技巧激发受众，遵循“投桃报李、礼尚往来”的原则，通过给予利益而得到自己的利益；通过己方让步换得对方的让步。三是运用地位可信度与惩罚技巧激发受众。这种方式只有在自己有能力确保对方顺从且确信能消除不良行为产生时才能奏效。

3. 通过信息结构激发受众

通过信息结构激发受众，即巧妙地利用信息内容的开场白、主体和结尾等结构的合理安排来激发受众，这部分将在信息策略中具体讲述。

3.4 管理沟通的编码和解码策略

编码和解码的决定因素包括技巧、沟通态度、知识水平、文化背景等。每种因素被影响，都可能产生沟通障碍，对此我们提出了一些克服障碍的措施。

3.4.1 影响编码和解码的个人障碍和组织障碍

1. 影响编码和解码的五种个人障碍

影响沟通的个人障碍主要有以下五种。（1）地位的差异。地位的差异可从以下两个方面来考查：①向下沟通更易进行。根据心理学上的研究，由上往下沟通比较快也比较容易，反之既慢也比较困难，这被称为“大班椅的压力”。管理者应实行“报事贴走动管理”，不要常常坐在办公室里，让人家能够接近你，就容易与你沟通，你回到你的房间，就再也没有人愿意敲门。②专门术语。每个人都炫耀自己的专业素养，讲话的时候经常有专有名词跑出来。一个人在卖弄他的专业术语的时候肯定会影响沟通的正常效果，在沟通时，遇到专有名词，尽量将它直白化，采用让其他人听得懂的方式进行沟通。案例链接：卖弄专门术语医生会跟某一个护士说：“给他打一个IV。”这句话很少有病人听得懂。其实就是吊盐水的意思，原文的意思就是静脉注射，这是医学界的术语。“张先生，你这个合约不能够对抗善意的第三人。”这句法律专门术语意思是当事人两个互相知道，但是该条文对其他人没有约束力。对于一个不懂法律术语的人来说，这句话等于白说。如果证券公司告诉你这个股票可以买，最近正好除权，没有几个人能听懂除权股是什么意思。其实，除权股的意思就是说，股息已经分过了，这样的股票通常比较便宜，逢低把它买进将来有涨价的空间。可是对这种除权股的概念，只有金融界人士明白。（2）信息的可信度。作为一个领导者，如果讲话没有公信力，就很难想象别人对这个话要相信呢还是不相信。在本章管理沟通主体策略中自我认知部分已经对可信度给予了阐述。（3）认知的偏见。很多人都带有偏见，有时都不知道是谁先提出来的，久而久之就形成了偏见。在管理活动中，企业招聘时有大量的偏见，如性别、年龄、学历甚至户籍。同样一个职位，用男职员比用女职员好，这句话是一个偏见。社会学家证明了女人和男人的智慧是差不多的，工作耐力、对公司的向心力也是差不多的，只有体力差一点，但是并不能因此就否定女人的工作能力。（4）过去的经验。做主管不要常常说这是我的经验，你应该跟他说：过去遇到这种事情的时候，我有这种想法，现在说出来给你作个参考。正确的经验，随着时代的变迁也会变成历史，而经验不见得都是正确的，也有错误的经验。“文革”时期的种种政策在现在社会的运行中，则没有多少可行性。资料链接：保险业的“扫楼”经验保险经纪人经常用对整栋住宅楼挨家挨户敲门的方式进行陌生人推销，这种方式被称为保险业的“扫楼”式营销，这种方式在保险业开放初期，由于大众对保险缺乏了解，效果往往不错，但是现在这种保险业的营销方式在实战中已经基本没有什么效果了。（5）情绪的影响。情绪所涵盖的不只是精神层面，会影响个人感受、认知思考、行为表现等。案例链接：林肯的情绪控制一天，陆军部长斯坦顿来到林肯这里，气呼呼地对他说一位少将用侮辱的话指责他偏袒一些人。林肯建议斯坦顿写一封内容尖刻的信回敬那家伙。“可以狠狠地骂他一顿。”林肯说。斯坦顿立刻写了一封措辞强烈的信，然后拿给总统看。“对，对！”林肯高声叫好，“要的就是这个！好好训他一顿，真写绝了，斯坦顿。”但是当斯坦顿把信叠好装进信封里时，林肯却叫住他，问道：“你干什么？”“寄出去呀。”斯坦顿有些摸不着头脑了。“不要胡闹。”林肯大声说，“这封信不能发，快把它扔到炉子里去。凡是生气时写的信，我都是这么处理的。这封信写得好，写的时候你已经解了气，现在感觉好多了吧，那么就请你把它烧掉，再写第二封信吧。”资料来源：张健鹏，等．虚掩的门．北京：当代世界出版社，2005

2. 影响编码和解码的五种组织障碍（1）信息泛滥。沟通经常面临的问题是信息过度泛滥，影响组织沟通效率。自从发明计算机和互联网以后，信息泛滥成灾，很多人上班只是看邮件和回邮件就几乎花掉两小时。案例链接：珍珠港事件1941年12月，日本偷袭了珍珠港，结果1942年，罗斯福总统在他的档案里面突然间发现一条信息，说：“哎呀！中国在去年4月就通知我们，日本人可能偷袭珍珠港。”第一个知道日本可能偷袭珍珠港的是中国情报部门，但没有想到如此重要的信息却湮没在了一大堆档案里面，等到罗斯福在第二年4月看到的时候，珍珠港偷袭已经过去五个月了，这就叫信息泛滥。资料来源：余世维．有效沟通．北京：机械工业出版社，2006（2）时间压力。沟通会面临时间带来的压力，有时候可能要求你在非常短的时间内进行沟通并作出决策。在时间的压力下，很容易产生仓促的决定。管理学上有一个很有名的理论，叫做芝麻绿豆原理。所谓芝麻绿豆原理，就是对于重要的事情两三天就下决定了，而对于芝麻绿豆的事情却拖了两个月都没有下决定。重大决策有时太过于仓促就下决定了，而芝麻绿豆的事却要搞半天，在沟通中，经常会发现如此有趣的事情。案例链接：英国政府之芝麻绿豆原理为了马岛，英国与阿根廷闹得很不愉快，英国首相只用了三天时间就作出了对阿根廷宣战的决定。但是，英国议会在讨论骑摩托车是否要戴安全帽的议案时，讨论了三年却还没有结果。资料来源：余世维．有效沟通．北京：机械工业出版社，2006（3）组织氛围。组织氛围是属于高压还是属于宽松，对于组织沟通和决策会有重大影响。过于安静的企业生产力不佳，决策冲突在所难免，企业内部的不同意见可以改善和修正决策，提高生产力。案例链接：纳科尔钢铁公司扭亏为盈纳科尔公司业绩一度非常糟糕，只有一个部门在盈利，其他部门都在花钱。在公司濒临破产的时候，其横梁分公司的总经理肯·埃弗逊被提拔上来组建一支新队伍。埃弗逊召开了多次总经理会议，他知道必须通过会议了解情况以及员工们的真实想法，让人们达成一致，营造一种“有效”的对话氛围。当时参加会议的经理们回忆道：“会场乱糟糟，我们一连数小时在那里讨论问题，大家叫喊着，在桌子旁边挥舞着手臂，脸涨得通红，几乎要大打出手。”这样持续了好几年。同事们常常走进埃弗逊的办公室大叫大嚷，直到达成共识。就是通过一次次争吵和争论，纳科尔公司先卖掉了原子能业务部，决定重点经营钢筋横梁，再后来开始自己炼钢，又投资了两家矿井。30年后，纳科尔公司成了世界四大钢铁厂之一。资料来源：[美]柯林斯．从优秀到卓越．北京：中信出版社，2006（4）信息过滤。有两种信息过滤：一种是从上往下过滤，另一种是从下往上过滤。有人曾经做过研究，向下沟通的有效信息在依次递减，董事长100、副总经理63、经理56、主管40、科长30、职员20；结果就是，董事长讲一句话是100，底下的员工听到的却只有20。向上沟通也存在相同的情况。（5）缺乏反馈。反馈相当于把自己理解的信息重复一遍给对方，看是否与其所要表达的信息一致。反馈能确保信息理解的准确性，有效地促进沟通结果。与客户讲完话就走，领导讲完而底下的人没有做笔记就算完，都是没有反馈的表现。缺乏反馈会产生两种后果：一是不知道对方在讲什么，二是只按照自己的想法去做。

3.4.2 克服障碍的对策

对于以上编码和解码障碍，有三种克服方法：利用反馈、简化语言和主动倾听。

1. 利用反馈

反馈可以让沟通参与者知道思想和情感是否按照他们计划的方式分享，有助于提高沟通的准确性，减少出现误差的概率。值得注意的是，反馈并非总是能自觉发生的，反馈也不总是一次性可以完成的，反馈也不一定是有意的。如果发送者没有要求反馈，或接收者认为信息已经完全理解，没有必要反馈；或接收者由于各种原因不愿意进行反馈，反馈往往也不会发生。

如果要求别人做事情，那么你必须要让他养成一个习惯——及时反馈。当大家都知道，你有紧盯到底的习惯时，他们就会按要求把事情做到最好，这就叫做让他人养成一个跟进和反馈的习惯。案例链接：笔记本购买的及时反馈习惯领导要求你去买一个笔记本，如果你不清楚领导喜好，你应马上询问：“您希望笔记本是空白的还是有格子的？”“有格子的。”“您喜欢软皮抄还是带真皮套的？”“带真皮套的！”“真皮颜色喜欢暖色调还是冷色调或特定颜色？”“蓝色的！”“您希望是16开本还是32开本或是其他尺寸的？”“16开本的！”“您喜欢纸张装订好的还是带活页夹可拆卸的？”“装订好的。”只要把该问的话都问到了，买笔记本回来，领导肯定什么话都没有；否则，你会发现，空白的笔记本一买回去，领导却希望是有格子的。你为自己抱怨叫屈，事先怎么不讲清楚呢？事实上，不是他不讲，而是因为你没有问。领导可能还会这样说：“你连问都不问就出去了。”

2. 简化语言

一个人讲话漫无边际，可能是思路混乱的表现，也可能是委婉曲折地达到目的的手段。不过，对大多数人来说，那只不过是一种习惯。案例链接：拨打求救电话，简化你的语言拨打各类求救电话时应保持镇静，讲话要清楚，分清主次。说明灾害事故的性质、发生事件、地域范围和严重程度，并告诉本人姓名和联系方式。（1）讲话要有重点。简化语言的重中之重就是讲话要有重点。当客户将他的后背贴在椅背上，表示他没有兴趣。一讲到折扣，他会突然将身体从椅背上移开，移向你的方向，这表示他在注意。但这种注意只有十分钟，很关键，如果你讲得不好，他又靠在椅背上了。这一次，可能就再也不移开了。（2）善用比喻。善用比喻就是举例子给人家听，例子生动、真实可信，就很容易让人家明白。

3. 主动倾听

与人沟通时，要不断地提出问题去澄清你的想法。大部分问题都是“纸老虎”，越问越狭窄，越问越无处藏身，问题的答案就自然而然浮现出来了。一个人在听话和问话的时候，很快就会找到答案。有人说谈判很困难，其实不难，只是该听的时候没听，该问的时候没问。

3.5 管理沟通的信息与渠道策略

3.5.1 信息策略

德国学者尤·弗莱克提出了“人际沟通的四维度理论”，如图3-6所示。四边形的四边分别代表了内容（中性信息）、情感（感性情感）、行动（理性思想）及彼此双方的关系。其中，“内容”就是中性的成分；“情感”是指信息里面感性的成分；“关系”则指沟通信息，暗含了沟通双方的关系状态；“行动”是希望接受者对这个信息进行理性思考后而采取的行动。图3-6　人际沟通的四维度相关链接：从这句话里，你听到了什么A说：“王总，我把您明天开会要用的资料弄丢了。”对于A说的话，我们如果用四维度理论进行分析可能获知以下几个方面的信息（当然，只是看文字而没有非语言信号的分析是不能得到以下几点的，而且这里只是一种可能的情况）。（1）表达内容：丢了开会用的资料。（2）内在情感：害怕、懊悔。（3）表示特定的关系：总经理与下属。（4）期望你采取的行动：了解情况，原谅并指引方向。如果王总能根据四维度模型进行分析，听出以上的意思，再采取相应的行动，就很容易达到一种有效的管理沟通效果，管理也将更为人性化。

可见，四维度模型提供了如何能获得沟通主体发出的所有信息的方法，提高了沟通的准确性和有效性。

根据四维度沟通模型，沟通在信息结构安排上要做到分析内容、论证和结构的组合与统一。

首先，从信息的论证分析。在确定中心信息时，为实现沟通过程的一致性，应在受众分析的基础上，获取直接受众的支持，平衡次要受众的利益，设法获取反对者的承认或中立，并解释为什么你的建议比其他方案更具可行性。在此基础上，在论证过程中有效地使用逻辑和依据。

其次，要提出具有说服力的论据。一般来说，论据包括事实和数据、共同的知识、普遍认同的例子、权威观点。以这些依据作为论证的大前提和小前提，推理出大家接受的结论。

最后，信息结构的合理安排。尽管运用逻辑和依据，可以使你的沟通更有说服力，但如果沟通者不能把这些依据和论证予以合理组织，同样给人一种信息堆砌的感觉，没有最好的说服力。信息结构安排中，一种为大家普遍认可的结构形式是“行动导向的结构”，这种结构有利于行动者的具体操作，使得他们能更为直接地、直观地根据沟通的信息组织自己的工作。

3.5.2 渠道策略

沟通渠道选择是指对传播信息媒介的选择。过去基本上局限于口头和笔头，现在还包括传真、电子邮件、语音信箱、电子会议、电话、电话会议、电子公告板、新闻小组等。

1. 渠道的选择策略（1）书面沟通或口头沟通渠道。书面沟通一般在信息需要记录保存、处理大量细节问题、采用精确用词或让受众迅速接受信息时采用。口头沟通需更丰富的表达效果，在严格、持久性要求较少，无须永久记录时采用。（2）正式或非正式沟通渠道。正式渠道一般适用于法律问题谈判或关键要点和事实表达，具有精确、内敛、技术性与逻辑性、有条理、信息量大、概括性强、果断、重点突出、力度大等特点。非正式渠道适用于获取新观念和新知识的场合，具有迅速、交互性强、反馈直接、有创造力、开放、直接、流动性强、较灵活等特点，包括电子邮件、通知、个人之间的口头交流（面对面交流、语音信箱）等。（3）个体或群体沟通渠道。个体渠道适用于个人关系的构造，获知他人的反应，获取属于隐私或机密的信息。具体形式如当面交流、电话沟通、传真和电子邮件等。群体沟通则适用于团体形象和关系的构建，取得团队反应，防止排除某人或确保团体中的每个成员都同时接收了你的信息，如各种会议形式。

2. 不同渠道可能出现的问题（1）网络沟通。网络沟通具有沟通便利、成本节约等特点，同时有些问题也不容忽视。①横向沟通扩张，纵向沟通弱化。网络超越时空的限制，人际横向沟通迅速扩张，但在现实生活中，人们却缺少真挚、深入的纵向沟通。②口头沟通受到极大的限制。网络沟通使父母和孩子存在语言隔阂，从而扩大了代沟；网络沟通也使青少年缺少人际交流而出现心理问题。③传统价值观和道德观受到挑战。上网时间的增长削弱了现实生活的感情和伦理，网络游戏、色情电影也使思想道德面临挑战。④合理的个人隐私权受到侵犯。在网络时代，人们的生活、娱乐、交往都留下了数字化痕迹，有些人就利用网络获取他人隐私，甚至进行敲诈、勒索等。（2）电子邮件。电子邮件已经成为管理和工作中不可缺少的沟通工具，它也带来一些问题。①沟通效果难保证，反馈性低。我们难以确保对方已经接收到邮件。②技术条件限制。当遇到网络条件不好、邮箱容量限制等原因时，我们将无法收到邮件。③有安全性的问题。网络病毒、垃圾邮件的问题使很多邮件难以保证其可靠性。相反，有些重要的邮件被网络邮件放入垃圾邮箱而“石沉海底”。

以下是几个提高电子邮件有效性的建议：①提高你的信息质量；②设置“已读回执”确保有效发送；③与其他渠道如短信等关联，提高反馈性；④改善你的硬件和软件环境。（3）电话沟通。电话沟通具有实时、便捷、双向和经济等特点，但是不能看到对方实际情况，信息渠道单一容易造成误会；难以留下可追溯性记录，容易造成纠纷；在处理重要问题上有局限性。

我们可以采取相关策略扬长避短：事先确定沟通内容，准确发送信息；重视自己和对方的非语言因素，如语调、语速等；对沟通的关键内容进行记录；提高通话效率，避免浪费对方时间。

3.6 沟通的通俗原则

本节将在中国传统文化与西方理论融合的基础上，阐述沟通过程中最通俗的原则，包括沟通的基本心态、基本要求、基本原理与同理心原则。

3.6.1 沟通的基本心态

1. 不自私

传统教育中，我们常常关注所谓五伦教育，五伦的基本要求是做到父子有亲、君臣有义、夫妇有别、长幼有序、朋友有信，即孝敬父母、关爱兄弟姐妹、夫妇循礼、对朋友忠诚宽容、同道相谋。这五伦由近到远，每个“伦”内都协调有序（“伦”的含义是次序）。在现代社会中，我们常常只关注于五伦之内，这是一种相对自私的心态，这种心态往往会妨碍我们达到有效的沟通，所以，沟通的基本心态中，第一点就必须是关注于五伦之外。

2. 不自我

如果认为别人的问题与我无关，叫做自我。每个人最大的敌人就是自己，能真正战胜自己的人才不是一个自我的人。只有先尊重别人，才能赢得别人的尊重。一个以自我为中心的人，是很难真正赢得别人尊重的。相关链接：“请勿吸烟”在我们的生活中，吸烟的人非常多，吸烟的人在掏烟时先瞄瞄墙上，看有没有写“请勿吸烟”。墙上明明写有“请勿吸烟”却装作看不到，这当然不能够原谅。最有趣的是，墙上没有写时，他就放心地点火吸烟。其实，吸不吸烟不是看墙上有没有警示，重要的是看旁边有没有人，只要你确定你旁边的人都是吸烟的，包括你在内，那么你们就一起吸好了；但当你旁边的人绝大多数不吸烟时，如果能做到不吸，这叫做不自我。

3. 不自大

现实中我们往往喜欢将自己的想法强加于人，这就是自大。在人际沟通中，自大会以各式各样的面目出现，它会造成许多阻碍，使人本身的辨别力不敏锐，理性便无法发挥正常功用。相关链接：群英公司董事长的话语权每次群英公司召集开会，不论是业务会议还是周期业务例会，公司董事长杨君永远都等到部门领导与公司其他高层讲完后，他最后一个再说话，甚至在中间都不插一句话。公司同事询问原因时，杨董说道：“如果我中间插话或者前面发表意见，其他的同事有与我不同的意见，就不可能讲出来了，那么公司不就没有了不同意见，变成‘一言堂’了吗？”

3.6.2 沟通的基本要求——主动

一个人升了副总后请教总经理说：“有什么需要我努力的？”其实就是问以前那个副总做得不好的地方，但是讲话的技巧运用得好。“哎呀，以前那个魏副总……”总经理就讲出来了。所以，主动地去跟别人沟通极为重要。

所谓主动，对公司而言是一个系统，即不是主动支援就是主动反馈。如果想登上成功之巅，你得永远维持主动率先的精神做事。

1. 主动支援

主动支援就是事先通过对沟通客体的分析，了解他们的利益需要，从而主动满足需要。这是通过在沟通中要不停地追问对方的特点，从而寻找能够拉近双方距离的方式。相关链接：海南喜来登酒店的地图海南喜来登酒店的地图设计得非常人性化，事先穷尽顾客入住酒店可能遇到的问题，主动提供了酒店地图、设备使用说明等明确指引，让顾客体会到宾至如归的感觉。原因是顾客来到一个陌生酒店后，不知道酒店内部路线以及从酒店到其他地方的路线，会遇到不少麻烦。

2. 主动反馈

无论是银行大厅的叫号提示，还是地铁里的广播告知，或者公车站台的到达显示，都叫做主动反馈。有了提示，你就会对等候时间有一个了解，做到心中有数，避免了骚乱和忧惧的产生。下面是一张订书发货单信息摘录，让客户能够非常直观地第一时间获知网购商品送货状态。相关链接：淘宝网的配送主动反馈信息单配送公司：中通速递　发货日期：2013-07-09 08:37:23包裹跟踪2013-07-09 10:22:42订单被物流公司接受2013-07-09 21:19:06快件离开义乌，已发往广州2013-07-11 00:55:00快件离开广州中心，已发往广州五羊2013-07-11 07:19:11广州五羊的李延宏正在派件2013-07-11 13:24:26广州五羊派件已签收，签收人是拍照签收

3. 主动紧盯

主动紧盯就是通过密切注意谈话对象的细节，根据对方这些不同的行为模式将自己“校准”到不同状态，从而进行有效沟通。相关链接：明潮酒家服务员的茶水紧盯在酒店喝茶，一般的服务员是见到杯子直接续茶，而不论杯中茶水是否已经凉了。然而明潮酒家的服务员在给每位顾客续茶时，会用手指轻轻触碰一下茶杯，发现茶杯凉了就立即将茶杯中的凉茶倒掉，再续上热茶。一个小小的举动，令顾客感受到了关怀，记住了这个酒家。

所以对有效沟通而言，一要主动支援，二要主动反馈，三要主动紧盯。只要能同时做到这三点，沟通就会顺畅，解决起问题来就会十分轻松简捷。

3.6.3 沟通的基本原理——关心

美国著名教育专家内尔·诺丁斯博士撰写过一本书——《学会关心：教育的另一种模式》。这本书的主题是“关心”。作者在引言中说：“关心和被关心是人类的基本需要。”关心，是一种问候与帮助别人的表达方式，是一种发自内心的真挚情感。学会了关心就等于学会了做人，也学会了生存。沟通上说的关心就是关注他人的状况，关注他人的需求，关注他人的痛苦。

1. 关注状况与难处

关注对方的状况与难处可以通过帮助解决对方的问题，增加对方的利益来获得好感。案例链接：讲课助理的润喉服务汪总应邀到珠江大学管理学院开办《非权力影响力》讲座，正好这一段时间，汪总感冒刚刚恢复，嗓子一直不太好，讲课时候的嗓音受到一定影响。在讲课中间休息期间，汪总正在想嗓子在下半场能否顶得住时，管理学院课程助理马上递上了一盒润喉片，同时冲泡了一杯胖大海润喉茶。经过休息调整，汪总终于成功地完成了整个讲座，听众反应也非常热烈。

2. 关注需求与不便

相对于难处，需求与不便可能不那么明显，发现对方需求并给予满足，必将换来关系亲近。案例链接：你会注意到员工的需求与不便吗据调查，全世界搞IT的20%的人患有忧郁症，这是因为压力太大的缘故。在美国IT界，当员工工作到晚上时，老板会派按摩师来按摩。学理工的人通常不爱讲话，所以会希望能够带玩具到公司去。很多人都以为年纪大的人不玩玩具，这种观念是错误的。手机也是一种玩具的概念，只不过不是洋娃娃罢了。理工科的人与人之间感情比较淡，如果他还不能玩玩具，收集一点心爱的东西，他会有压力的。所以美国公司允许员工在办公室摆上他的玩具、在办公室铺上地毯穿上拖鞋、在地下室里面尽情地发泄……这些做法，就是谅解他的需求与不便。

3. 关注痛苦与问题

关注对方的痛苦更是防患于未然、体贴入微的方式。案例链接：关注顾客有一次住在深圳阳光酒店，一进去就发现枕头上面写了一张卡片。上面写道：“本酒店的床饰用品都是羽绒制品，阁下如果对羽绒制品敏感，请拨分机号码×××，管家部会为你换上其他质地的床饰用品。”为了那些身体特别敏感的顾客摆上这么一个告示，这就是所谓的关心。

3.6.4 人际沟通的同理心原则

同理心原则是进行有效交流的关键。同理心即站在对方立场进行思考。在既定已发生事件上，把自己当成别人，想象自己因为什么心理以至于有这种行为，从而触发这个事件。因为自己已经接纳了这种心理，所以也就接纳了别人的这种心理，以谅解这种行为和事件的发生。

据统计，人际沟通仅有一成通过语言来进行，三成取决于语调与声音，其余六成则得靠肢体语言。所以在同理心倾听的过程中，不仅要耳到，还要眼到、心到；用眼睛去观察，用心灵去体会。我们总结出同理心六项基本原则。

其一，我怎么对待别人，别人就怎么对待我。

其二，想他人理解我，就要首先理解他人。将心比心，才会被人理解。

其三，别人眼中的自己，才是真正存在的自己。学会以他人角度看问题，并据此改进形象。

其四，只能修正自己，不能修正别人。想成功与人相处，让别人尊重自己，唯有改变自己。

其五，真诚坦白的人，才是值得信任的人。

其六，我们只要付出真情，一定能得到真情回报。

同理心原则实际上与中国儒家仁爱与忠恕之道所强调的“己所不欲，勿施于人”如出一辙，是一种“设身处地”的沟通原则。它和同情是不同的，同情掺杂了价值判断与认同。同理心也不代表赞同，而是指深入了解对方的感情与理智世界，是一种体谅和尊重。

3.7 中国人的人情与面子沟通策略

到底华人社会有哪些面子语言，在这些面子语言下，如何采取适当的对策规避日常交往过程中的沟通困境呢？本节将给出相关的阐述。

3.7.1 华人的人情运作法则与面子语言解析

1. 中国人的人情运作的法则

中国社会人情运作有法则可依，一个善于讲人情的人多是善于依人情法则而小心行事的人。（1）扪心自问。在与人互动过程中，若想自己的言行合情合理，应该扪心自问：假若别人对自己做了这件事，自己心中感觉会怎样，并由此作出结论。假若心中感觉快乐，那么这件事就合乎人情。（2）讲求回报。“受者”接受了“施者”人情，便欠了对方人情，一有机会便应想方设法予以回报；“施者”在给予“受者”人情时，也预期对方终将回报。正是基于这种“报”的规范，人们才会以人情法则与别人交往。正如黄光国所说，中国人做人情的主要动机之一就是对别人回报的预期。案例链接：叶子的烦恼叶子最近很烦，本来家里就不宽裕，这个月又有特别多“人情”要送、要还。同事老李家儿子结婚，之前叶子家小孩满月，老李来送过礼，现在人家家里有喜事，怎么也要还个更大的礼；还有大学同学小月，也是叶子的好朋友，之前结婚叶子送了礼，等叶子结婚的时候，小月回了一个更大的礼，现在小月的小孩周岁，又得回比上次小月的回礼更大的礼；还有老王家……这个月，估计两口子的工资大部分又砸进去了，可是这礼越送越多，越还越大，何时是个头啊！（3）延时回报。有时，当他人给你一个人情，你为了不欠他的人情，当场回报他一个人情的做法是不近人情的，正确的做法应是：稍后再找个恰当的机会回报他人的人情。（4）增量回报。报大于施也是一个基本法则，以更多的人情去回报他人是最合人情的做法，正如“你敬我一尺，我敬你一丈”、“受人滴水之恩，当以涌泉相报”。当人际交往开始后，受惠人总是想方设法加重分量去报答对方，造成施惠人反欠人情，这又使施惠人再加重分量去归还，如此往复，人际关系便建立起来了。（5）不能算清。“不能算清”是一个重要的待人原则。中国社会里，人际关系具有长期性和直接性的特点，只有“算不清”关系才能旷日持久地维持下去。“算清”与“算账”在国人眼中都是不好的字眼。

2. 华人社会面子语言

华人社会交往的特色，必须放置在儒家关系主义的脉络中来加以理解。在华人社会中有着约定俗成的面子语言，下面是黄光国给出的介绍以及情境解释。（1）“给面子/不给面子”。给面子就是占有较高地位的资源支配者A，在其他人面前将他所掌控的某种社会资源给予请托者P，以增加或维系P的声望。用U. G. Foa&E. B. Foa（1976）所提出的“社会交换资源论”来看，给面子的方法包括：在大众面前称赞P的才能或成就；对P表示关爱；接受P的建议，对其意见表示尊重；授予P某种具体的资源等。相反，如果A在大众面前拒绝P的请求，指出P所犯的道德错误，贬抑其地位，甚至加以斥责，都可以说是不给P面子。（2）“增面子/损面子”。“增面子”是指，A在其关系网络中的P有某种成就时，再公开给予某种象征性资源，以增加P的声誉。“损面子”相对于“不给面子”，范围较为狭窄，通常是故意在众人面前暴露他人在道德或能力上的缺失，让他受到大众的耻笑。（3）“借面子/看面子”。所谓“借面子”，是请托者P在请求资源支配者A将资源作利于自身分配时，提及他和社会上某位有声望者O之间的关系，A可能看O的面子而接受请托。有时候，O也可能亲自介入，他可能会向A说：“请看我的面子。”如果A接受，O可能感到“有面子”，同时也欠了A人情。（4）“顾面子/不顾面子”。在讲究“尊尊法则”的儒家社会里，位于劣势地位者A掌握有某种特殊资源，占有优势地位的P要求将他掌握的资源作有利于P的安排，通常A不敢不顾及P的面子。在讲究人际和谐的华人社会里，有所谓“扬善于公堂，规过于暗室”的原则，一个善于“做人”的人，通常善于顾及他人面子，他会在公开场合给别人添加面子；如果对别人有意见，他也会作私下沟通。案例链接：职场上下级的面子观上司问下属：“交代你写的计划书写好没有？”下属忘了写，但是碍于面子，却说“写好了，只是早上急着要准时上班，忘带了。”上司明白这是下属在找借口，但如果说破了，下属面子上过不去，以后可能处处都要与自己唱反调，所以只是淡淡地说：“哦，明天别忘了带过来。”下属说谎暂时保住了自己的颜面，下班后会赶快写好，第二天上班把它交上去。下属不但完成了工作，而且吸取了教训：这一次差点儿惹麻烦，幸亏平时信用还不错，勉强抵挡过去，下一次不可以再犯，万一被拆穿了，不但难堪，还可能受罚。（5）“大家有面子/没面子”。华人发生冲突，争执不下时，他们“心理社会图”中的第三者O很可能便挺身介入，充当调解人。他会要求他们“看我的面子”，停止争吵。如果他们接受了他的调解，而获得一种双方都能接受的解决方案，O可能会说：“这样最好，大家都有面子。”（6）“撕破脸/留面子”。如果O替P出面请求A“看我的面子”，A最好是接受请托，替O“留面子”。如果A不为所动，这时O可能变成当事人，如果O因此和A撕破脸，最后结果很可能是“大家都没面子”。（7）“留面子/敷衍面子”。为了避免发生不愉快的后果，A却往往必须作出某种程度的让步，给P或O“留面子”。有时，A可能并不愿意作出实质上的让步，而只是表现出某种象征性的敬意，恰好不会使对方感到不快，这便是“敷衍面子”。其目的在于息事宁人，维持当事者的心理社会均衡。

3.7.2 人情与面子的沟通对策

1. 人情压力的沟通对策

俗话说：“钱债好清，人情债难还。”为了减轻或者避免人情压力，种种做法也就应运而生了。在这些做法中，有些是恰当的，有些是不太恰当的。（1）不恰当的消除人情压力的做法。①拒绝收礼。礼品作为人品的延续，是社交的纽带，送礼也是与人类其他一系列礼仪活动一同产生的。一件理想的礼品能传递出某种特殊的信息。拒绝接收礼品，从某种层面上将自己与他人隔离开来，往往会让送礼的人感到尴尬及疏远。从人际沟通上说，是很不恰当的对策。②当场算清。当场算清是指当场以“等价”人情送回。这样做虽可获得一个“互不欠人情”的结果，但在现实人际交往中，一个稍通人情世故的人是不会选择这种方式来减少人情压力的。③更多回报。等待合适时机给对方以更多回报不是能真正消除人情压力的做法，一来二往，原本可能纯粹的付出变得不纯粹，人情越滚越大，到最后人情大似债，成为一种还不清的负担。（2）恰当的消除人情压力的做法。真正消除人情的压力必须坚持一个原则：在交往时既讲人情又彰显理性，这就是所谓的做人艺术。具体来说，人们一般可以采取以下几种做法。

①君子之交。此语出自《庄子·山水》“且君子之交淡若水，小人之交甘若醴；君子淡以亲，小人甘以绝”，指的是君子的交往，平淡如水，不为名利，不尚虚华。在人际交往中保持“君子之交淡如水”，既能保证交往的持续和愉悦，又可以减轻人情债，是理想的人际沟通方式。

②客观对待。客观对待，即对事不对人。不对人性进行扭曲、伤害，不对人做道德说教、评判，不对人的素质妄下论断，是保证看待事物客观立场的基础。在一个强调公平法则的文化中成长的个人，比较重视理性的彰显，进而不太会以人情法则作为待人处世的法则，相应地也就不会背上人情包袱。一个想躲开人情压力的中国人，也可采取对事不对人的策略来待人处世。案例链接：托尔斯泰与乞丐托尔斯泰先生有一次向一个乞丐施舍，朋友告诉他，该乞丐不值得施舍，因他品格很坏，性格固执闻名莫斯科。托尔斯泰先生曰：“我不是施舍给他那个人，我是施舍给人道。”这就是典型的对事不对人，是以事情本身来决定正误，和事情的所属人无关。

③区隔策略。所谓区隔策略，是指将人情法则的使用限制于某些特定范围之内。根据第2章阐述的中国人情与面子交换法则，有些人坚持这样的原则：以公平法则处理自己只拥有支配权的资源，用人情法则处理自己拥有所有权的资源。例如，公务员在处理公务时，严格依照法律程序办事，强调公私分明；在处理私人事务上，则重视人与人之间的人情关系。

④保持距离。人与人之间因有不同的秉性、不同的需要、不同的兴趣，“注定”了彼此之间相处的困难，对这种“二律背反”妥协的结果。只有保持适当的“距离”，才会创造一种和谐的环境，才会造就一片自由天空，才会给一切生命自我发展的空间。资料链接：豪猪的安全距离两头豪猪因为天气太冷，打算蜷在一起取暖，因此彼此相互靠近。但是只要靠得太近，彼此就会被对方的棘刺所伤。因为疼痛而分开的话，又会遭寒冷的袭击。于是彼此再度靠近……就在这种反复尝试的经验中，它们终于测知既不伤身又可取暖的安全距离。资料来源：马银春．赢在距离．北京：中国物资出版社，2008

⑤账单明晰。“亲兄弟明算账”是为了防止出现因权利、义务或利益关系不明晰导致的纠纷而必须事先进行的预防措施。将经济性交换与社会性交换分开，表面看似乎是太过利益化的人际交往方式，实际上却是为了保证人际交往正常规范化的一种很好的策略。资料链接：“暧昧”的同学间“账单”早从4月份开始，即将毕业的小王已开始为租房奔波。因为学校对毕业生下了逐客令，必须赶紧找个落脚的地方。单间很难找，只能和同学一起分担面积大点的套房。5月底，小王终于和3个同学搬进了一所房子，但因为伙食费等问题没几天就有了矛盾。在小王看来，很多生活用具都由自己掏钱买的，若开口要别人分摊好像显得很小气，但看着她们用得那么心安理得，自己心里又有疙瘩。伙食费亦然，自己下班早，经常都是自己买菜做饭，几个同学一起吃，但大家对买菜费用都绝口不提，以为分摊了水电费便够了。很多次小王都不想再做她们的份了，但同住一个屋檐下，又曾是同学，如果不做她们的份或者开口要买菜的费用，小王又做不出来。在“暧昧”的“账单”前，小王与同学间的关系越来越差。

2. 面子功夫对策（1）事先面子功夫对策。这是一种预防性的措施，常用的有以下几种。①事先声明。个体在预期一项失面子的行为可能发生时，通常以声明在先的方式，解释或否认其可能带来的不良后果，即“丑话说在前头”。如果你想唱一首歌，先说几句诸如“自己五音不全，请勿见笑”之类的话，无论结果唱得好不好，有“自知之明”往往能使你不丢面子。②自我修养。加强自我修养（包括能力与人品等）是一种事先有效避免丢面子的好做法。这种做法一般是：自己知道自己在某方面的不足，于是事先就加强自我修养，练好“真本领”，以备不时之需。加强自我修养同时是事后挽回面子与增加面子的策略之一。③预测躲避。在事件发生前，根据现有情形推算出可能产生相对不利的影响，就可以提前采取一定的规避措施，置身事外，化被动为主动。在预测若参加某项活动自己可能会丢面子的前提下，为了避免丢面子，而采取种种方法不去参加此项活动，就是躲避策略。④居间交涉。人际交往沟通中，因为种种原因，某些事件往往不能或不便于通过双方直接接触推动发生，这时就需要通过中间人双向沟通，事件的主体达到一致目标，完成事件。有时候为了避免丢面子，事先找个中间人打听虚实，然后再作打算，也是一种常用的方法。（2）事中面子功夫对策。

①宁小勿大。宁小勿大是指宁愿自谦点，将自己的面子估计得小一些，防止将自己的面子估计得过高，而产生尴尬或失面子的事情。“我的面子不够”或“我没有那么大的面子”常常是“会做人”的人维护自己面子的一种最稳妥的做法。

②恪守礼仪。中国的典籍上记载“礼仪三百，威仪三千”，即礼仪准则有300条，行为准则有3 000条。与人沟通相处，在适当的时候守恰当的礼仪，“礼多人不怪”成为面子功夫中一种最为有效的策略。按礼节规范行事，常常可以免除失礼带来的尴尬。

③沉默忍耐。在与人交往时遇到某些突如其来的尴尬事，你不是以牙还牙，而是信奉“沉默是金”的道理予以包涵，不但显出修养、雅量，也让非难者自觉无趣，自然能使你赢得面子。案例链接：沈从文的气度刘文典是中文系的前辈教授，也是一位在国学研究方面颇有名气的学者。在西南联合大学时，有一次，刘文典跑空袭警报时，路遇同样在跑空袭警报的著名小说家沈从文。刘文典正言厉色地对沈从文说：“你跑什么！我跑，是因为我被炸死了，就不再有人能讲《庄子》了。”面对这种莫名的挑衅话语，沈从文一言不发，扭过头，一走了之。虽然这是件小事，但却体现了沈从文的气度和修养，既保全了自己的面子，又让别人对他肃然起敬。资料来源：汪凤炎，等．中国文化心理学．广州：暨南大学出版社，2005

④幽默化解。幽默一直被人们称为只有聪明人才能驾驭的语言艺术，而自嘲又被称为幽默的最高境界。人际交往中，在人前蒙羞，处境尴尬时，用自嘲来对付窘境，不仅能很容易找到台阶，保住面子，而且多会给人留下机智、幽默的好形象。

⑤适度表现。在人面前适度展现自己的人品才学，往往可赢得他人的尊敬或欣赏，自然也能赢得面子。表现出自己的才能和优势，是适应挑战的必然选择，但刻意地自我表现就是做作，所以，把握好度，适当地表现自己，是增加自我优势的一种持续而有效的方式。

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