采购总监实战手册(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：曹晓山

出版社：广东经济出版社

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采购总监实战手册试读：

⊙ 您将在本章学到：

• 采购的任务

• 采购的对象

• 采购的类型

• 采购的模式

关键词：要素　地位　用途　特征　要求　融合第一节　业务地位决定采购任务

采购是指不同组织为了实现预定目标，依据各自特征，采取相应管理，获取所需物品而进行的活动，由任务、对象、类型、模式等要素所构成。采购任务由需要实现的预定目标决定，采购对象由需要获取的所需物品决定，采购类型由需要依据的各自特征决定，采购模式由需要采取的相应管理决定。采购的要素构成如图1–1所示。不论是哪种组织，采购的活动都要围绕这些要素展开，都会受到这些要素的制约。图1–1　采购要素构成图

不同的组织特征会对采购活动产生不同的影响。组织特征可以通过三个级别的维度来表现：一级维度是运作宗旨，二级维度是运作属性，三级维度是运作范围。根据不同的特征，可以把组织归为两种类型、多种形态（详见表1–1）。表1–1　组织分类表

通过表1–1我们可以清楚地看出不同组织的各种形态。当然，效益型组织和职能型组织的分类只是相对的，并不意味着效益型组织不履行职能，或职能型组织不注重效益，两者之间的区别在于是以效益为主还是以职能为主。即便是非营利性的公益组织，也需要讲求效益，只是效益的分配方式与其他组织不同，不是将所得效益回馈给出资人或合作者，而是用于公益事业的进一步扩展。

采购总监作为组织采购活动的总管和监理，必须了解不同组织的差异，对采购的构成要素要有专业的认知：需要清楚采购的任务、知晓采购的对象、明确采购的类型、熟悉采购的模式。

首先要清楚采购的任务。尽管不同的组织采购的目的并不一致，但采购的任务却基本相同，都是为了实现预定的目标。而实现预定目标，又必须以组织的运行顺畅为前提。因此，采购活动的任务可以概括为四个方面：一是保证供给，二是把握质量，三是控制成本，四是推进管理。换一个角度看，采购任务又与采购地位不无相关。采购的任务，可以说正是由于采购在企业中的运行起点、质量原点、效益基点、供需交点的业务地位使然。采购任务和采购地位的关系如图1–2所示。

一、运行起点——保证供给

采购是运行的起点。假如火力发电厂没有原煤，大型超市货源断档，旅游公司买不上机票，政府机关缺少办公用品，高等院校缺乏教学设施，红十字会购不到救灾物资，这些组织也就无法正常运转。采购是组织运行的前提，没有采购的供给保证，生产企业就无法进行生产，销售企业就无法进行销售，服务企业就无法进行服务，政府机关就无法进行管理，事业单位就无法进行工作，社会团体就无法进行救助。图1–2　采购任务与采购地位的关系图

保证供给是采购的首要任务，要求是准时、适量。首先到货要准时。因为如果到货过早就会产生占用仓库和占用资金的问题，到货过晚就会造成生产企业的停产、销售企业的断货、服务企业的延误，政府部门、事业单位、社会团体的工作也会受到不同程度的影响。其次要数量适当。数量不足所造成的影响与交货过晚相类似，数量过多的影响与交货过早相类似，区别只是影响程度上会更大一些，因为还有一个补货、推销或处理的过程。

二、质量原点——把握品质

采购是质量的原点。质量管理专家克劳士比（Philip B. Crosby）认为，企业近50％的产品质量问题都可以归咎在材料的错误采购上。事实上，所有组织都会因各自采购价值在总运行成本中的不同比重，而在质量方面受到不同程度的制约。采购值比重与受制约程度成正比。比如，销售企业所销售的商品，绝大部分都是采购后直接转入销售，其质量几乎完全受制于采购品。生产企业的采购值比重虽然不如销售企业，但却明显高于服务企业，因此，采购品质量对其产品质量的制约程度会略低于销售企业而明显高于服务企业。职能型组织的情况相对特殊，但也会或多或少地受到采购品质量的制约。

把握品质是采购的关键任务，重点是上游管控。相关的实践经验表明，如果企业能把三成的质量管理精力由内部转向对上游供应商的质量监控上，企业自身产品的质量水平则可以提高五成以上。对上游供应商的质量管控，应该从三个方面入手：一是明确标准，要对产品质量提出具体的要求；二是监控过程，要对供应商的生产进行全程的质量跟进；三是改进问题，对供应商所存在的质量问题要提出改善目标。

三、效益基点——压缩成本

采购是效益的基点。通常情况下采购支出在企业运营成本中的比例为30％～90％。这种比例上的差别主要取决于企业的类型和所处的行业。比如服务企业平均为30％～40％，生产企业平均为60％～70％，销售企业平均为80％～90％。又比如在生产企业中，印刷和出版业为39％，化学与合成业为53％，石油与煤制品业为86％。在销售企业中零售业为85％，批发业为93％。一般而言，采购支出比例越高，可提供的成本压缩空间越大。有关研究结果表明，在其他条件不变的前提下，原材料价格降低2％，可以使企业的净资产回报率增加50％。

压缩成本是采购的基础任务，途径是性价博弈。性能和价格的关系可以分为三大类型九种组合（见图1–3）。第一类是性能高价格低型，包括性能高价格低、性能高价格中、性能中价格低三种组合（深色部分）；第二类是性能价格平衡型，包括性能低价格低、性能中价格中、性能高价格高三种组合（白色部分）；第三类是性能低价格高型，包括性能低价格中、性能低价格高、性能中价格高三种组合（浅色部分）。压缩成本并不意味着只买便宜的不买贵的，而是要着眼于性价比。有的东西很便宜，但却不能满足要求；有的东西虽然贵一些，但却是物有所值。因此，性能高价格低类型的产品应该是采购过程中所追求的目标，性能价格平衡类型的产品应该是采购过程中可接受的结果，性能低价格高类型的产品应该是采购过程中要避免的失误。图1–3　性能价格关系组合图

案　例

2011年11月在华声论坛出现了一个帖子，称中科院空间科学与应用研究所购买的惠普打印机内存条，价格竟高达6274元。有记者对此进行了核查：中科院空间科学与应用研究证实了这单采购，并告知“是通过正规渠道合法采购的，如果有质疑可以去中央政府采购网进行查询，价格是公示的”；在惠普中国总公司客服电话接转的代理商那里，记者被告知“同型号的普通版内存条价格在300元左右，而惠普原装的内存条需要预订，价格在600元左右”；供货方北京某科技有限公司业务经理也承认确有此事，并称该内存条之所以卖6000多元，是因为“内存条是惠普原装的，经过专业检测，所以贵一点”。记者在浏览中央政府采购网时发现，查询商品价格都需要登录，而只有政府部门相关人员才有资格进行注册。

点　评

客观存在的产品性价不平衡采购，通过这一案例被表现得淋漓尽致。同样型号的产品却以高出市场9倍的价格成交，简直就是天方夜谭。其中的问题出在哪里还没有定论，但至少表明了类似情况的严重性。

四、供需交点——推进管理

采购是供需的交点。对外是供应商，对内是需求部门。内部的供应能力以及外部的供应信息，需要通过采购部门向供应商进行传递，并对供应商进行考核。比如产品的规格、参数、功能、质地、价格、数量、交期等；又比如供应商是否具有相关资质，是否具备提供合格产品的技术、生产和资金实力等。外部的供应情况以及内部的相应对策，需要通过采购部门向需求部门进行通报，并就应变措施进行沟通。比如是否能够满足需求、存在哪些问题；又比如是否需要修改设计、是否需要调整生产计划、是否需要变更采购目录等。

推进管理是采购的既定任务，原则是有机互动。与供应商的互动，主要体现在能够找到最好的供货渠道和保证最优的供货服务，目的是为了提升采购工作的效率。与需求部门的互动，主要体现在引导需求部门理解采购的约束条件并做出快速的对策响应，目的是为了提升组织整体的运行效率。采购部门只有通过与外部供应商和内部需求部门的有机互动，才能推进采购部门和整个组织的管理水平不断提升。

案　例

某集团公司的电脑采购业务由各分支机构自行管理，其结果造成集团内部电脑品牌繁多、功能配置混乱、维修服务较差、采购舞弊成风、集团形象受损。为了扭转这种局面，集团采购总监建议对电脑采购实行统一管理。不论是集团总部还是分支机构，经相关领导批准后只需上报电脑需求数量，由集团采购部汇总并交IT部门根据业务类型决定电脑的机型、配置、操作系统和品牌等，随后由采购部通过招标的形式完成采购。新的采购形式使集团的采购优势得到充分发挥，采购价格明显下降，维修升级服务有了保障，集团对外的管理形象也得到了明显改观。

点　评

这则案例显示了采购在管理中的作用。通过采购方法的改进，就可以推动部门和企业管理水平的提升。第二节　物品用途决定采购对象

采购的对象种类繁多，但从用途的角度看，可以归为四大类，分别是基础用品、保障物品、需求商品、服务产品，如图1–4所示。图1–4　采购对象分类图

一、企业生产——基础用品

采购基础用品是为了完成企业的生产任务。基础用品主要包括原材料、零部件、半成品。

1．原材料。指未经加工和适度加工的原材料。比如原煤、原油、原盐、原木、天然气、矿石、沙土等；又比如生铁、粗钢、铝锭、木材、汽油、柴油、焦炭、硫酸、水泥、棉纱等。

2．零部件。指完成生产所需要的零件和部件。比如汽车生产所需的发动机、轮胎、排气管、座椅、方向盘、车用空调、车灯、显示面板、底盘等；又比如电脑生产所需的显示屏、主板、硬盘、光驱、内存条、刻录机、调制解调器、内置风扇、声卡、显卡、鼠标、键盘等。

3．半成品。是指生产过程中外购的并在以后加工中不再改变其形态或性能的未完成品。比如印染公司外购的坯布，包装品公司外购的塑料袋、纸袋、纸盒，快餐公司外购的薯条、牛羊排、鱼丸、肉丸、点心等。

二、组织运行——保障物品

采购保障物品是为了维持组织的正常运行。保障物品主要包括建筑物、设备及配件、能源配备、办公经营用品。

1．建筑物。指用于经营或办公的场所。比如生产企业的厂房，销售企业的商场，服务企业的餐馆、酒店，国家机关的办公楼、学校的教学和科研楼、社会团体的办公地点等。

2．设备及配件。指用于经营和办公的设施。比如纺织厂所用的络筒机、整经机、浆纱机、制纬机、捻纱机、织布机、维修设备等及配件；又比如运输公司所用的装卸机械、运输车辆等及配件；再比如餐馆所用的灶具、冷藏设备、烘箱等及配件。

3．能源配备。指用于经营和办公所需的能源。如水、电、煤、汽油、柴油、煤气、蒸汽、暖气等。

4．办公经营用品。指用于经营和办公的必需品。比如企业的劳保用品、快餐店的餐桌椅、酒店客房的家具电器、银行营业部的单据、办公用的文具和电器等。

三、行使职能——需求商品

采购需求商品是为了行使组织的特定职能。需求商品主要包括民用品和非民用品。

1．民用品。指用于百姓日常消费的商品。比如食品，包括粮食、果蔬、水产、家禽、调味品、烟酒、饮料、糕点、零食、奶制品等；又比如日用百货，包括床上用品、家居用品、服装鞋帽、文娱用品、学习用品、清洁用品等；再比如家用电器，包括电视、冰箱、洗衣机、厨卫电器、电脑、音响、数码制品等。

2．非民用品。指民用品以外的商品，涵盖工业、农业、商业、科研、教育、医疗、文化、金融、交通、城建、国防等所有领域，包括基础用品和保障用品。比如用于农业的农机具、农药、化肥、种子等，用于医疗的药品、器械、设备等，用于教育的多媒体教具、实验室装备及图书馆配套用品等。非民用商品的种类可以说是包罗万象，不胜枚举，这里不再逐一说明。

四、提高效率——服务产品

采购服务产品是为了提高管理效率。服务产品主要包括有形服务和无形服务。

1．有形服务。主要是指服务的结果是有形的物品，包括生产服务和项目服务。

生产服务。最具代表性的是外包制造（Original Equipment Manufacturer, OEM）产品，这是一种具有技术或品牌优势的公司所采取的生产经营方式。公司向选定的供应商提供技术或品牌，由供应商根据要求组织生产，公司购回所生产的产品并以自己的名义提供给市场。耐克公司可以称为生产服务采购的典范，该公司没有自己的工厂，全部产品都通过委托生产的形式来完成。

项目服务。较具代表性的是建筑物承建、成套设备交钥匙工程等，由供应商根据公司的要求提供完整的项目服务。具体的实例如生产基地厂房建设项目、活性炭生产成套设备交钥匙工程等。

2．无形服务。主要是指服务的结果是无形的状态，包括技术服务、专业服务、后勤服务。

技术服务。包括技术开发、技术转让、技术服务和技术咨询等内容，常见的如企业采购管理系统的开发、信息管理系统的维护等。

专业服务。包括法律、广告、保险服务等内容，常见的如企业进行的法律咨询、委托的广告设计、购买的各类保险等。

后勤服务。包括餐饮、运输、卫生、警卫等内容，常见的如企业订购工作餐、租车发送商品、雇人进行保洁、聘用保安负责执勤等。

案　例

案例一：据国家统计局资料，2009年全国技术市场成交额为3039亿元，比上年增长14％，为2002年的3.4倍。有关资料表明，企业是最大的技术吸纳方，企业购买技术的成交额占到总成交额的七成以上。

案例二：网达信联的“一采通”，已经为多个行业的上百家公司提供了电子采购服务，通过其专业化的产品服务，每年帮助客户管理着高达3800亿元的采购资金。“一采通”的客户中既有大型央企如中远、华电集团等，也有股份集团公司如联想、海尔等，还有不少民营企业如九阳、吉利等。之所以能吸引众多客户，是因为该公司可以根据采购业务的需求特点和管理层次提供有针对性的服务，以帮助企业强化采购管理并取得实效。以酒钢为例，一个资产总额近600亿元，年采购额约200亿元，员工总数近3.8万人的大型集团企业，引进了Go8集团采购管控系统后，截至2010年5月底，执行采购项目7880个，节约的采购资金达7.3亿元。

案例三：南京地铁公司自地铁1号线开工以来，十余年间已经历6条线路的投标和累计103起保险索赔。这些积累使南京地铁公司对地铁保险的必要性和重要性有了深刻体会，并不断探索和实践更先进的保险采购管理模式。上海地铁4号线出现事故之后，地铁保险市场进行了重大调整，保费大幅上涨、保障程度明显降低，迫使地铁保险采购从以往通过商谈确定保单的简单作业，转而成为一个需要经过专门设计、专业沟通和专项采购的系统工程。为此，南京地铁公司在先后采用业主自行采购、保险顾问协助采购模式的基础上，根据市场变化开始了聘用保险经纪人进行专业化操作的新模式。通过专业化运作，南京地铁公司在实现保险保障、保费价格和保险管理成本全面优化的同时，还实现了保险的增值利用。

点　评

三个案例都与无形服务产品相关。案例一说明了技术服务的发展趋势，全国技术市场成交额在七年的时间内增长了2.4倍，且企业是技术服务的最大受益者。技术市场的这种走向，应该引起企业对技术服务采购的重视。案例二则通过“一采通”的技术服务，说明了相关采购的必要性、可行性和有效性，有实际的需求，有相应的技术，有可观的效果。案例三说明在购买专业服务的过程中不能因循守旧，必须根据变化调整策略，以选择更具专业水准、更能为企业实现增值的服务。第三节　组织特征决定采购类型

采购类型取决于组织的特征。不同特征的组织，采购会有不同的工作目的、关注重点、采购对象、考评方向，采购的类型也会因此而不同。依据组织的特征，采购大致上可以分为生产性采购、销售性采购、运营性采购和职能性采购四种类型（见表1–2）。表1–2　采购类型一览表

一、服务生产——生产性采购

生产性采购类型的组织，主要包括工业生产企业、农业生产企业、建筑企业和餐饮企业等。

工作目的是为生产服务。比如塑料拖鞋厂采购PVC、DOP、发粉、色粉、油漆等，是为了能生产出拖鞋；农场采购农业机械、柴油、种子、化肥、农药等，是为了生产出粮食和果蔬；建筑企业采购水泥、钢筋、预制件、门窗等，是为了建造出房屋；餐饮企业采购的米面、蔬菜、水产、家禽、调味品等，是为了做出可口的饭菜。

关注重点主要集中在数量、时间、标准这三方面。数量过多、供应过早就会造成积压，而数量过少、供应过迟就会造成停产；供应物品不符合标准，就会给生产过程带来隐患，最终影响产品质量，比如铁矿石含铁量达不到标准就不能炼出好钢，采购的鱼、肉不新鲜就做不出好菜。

采购对象包括基础用品、保障物品、服务产品。这三种用品的采购都要兼顾，不可有所偏废。既要做好原料、辅料、零部件、半成品的采购，也要保证生产场地、设备、能源、劳保办公用品的供应，还要根据需要采购相应的服务。

考评方向主要是看生产的满足度。主要考核供应是否及时、数量是否准确、品质是否达标。

二、服务销售——销售性采购

销售性采购类型的组织，主要包括批发企业、零售企业、医疗机构、旅馆酒店、旅游行业等。

工作目的是为销售服务。比如批发企业采购大宗货物是为了卖给大客户或零售商，零售企业采购商品是为卖给直接消费者，医疗机构购买药品是为了用于治疗和卖给患者，旅馆酒店采购物品是为了出租客房，旅游行业购买各类服务是为了销售旅游产品。

关注重点主要集中在定位、品种、效益方面。首先要明确定位，比如不同的超市有不同的定位：麦德龙主要满足企事业单位和政府机构的批量采购需求；沃尔玛会员店主要服务于单位和个人会员，销售产品大多采用可以节省费用的大箱包装和组合包装；沃尔玛购物广场则服务于普通消费者；北京的京客隆、超市发等便利店则立足于社区服务。其次要落实品种，要采购适销对路的品种。比如便利店的销售品种要有社区特点，要考虑便捷、应急的要求，以日用生活必需品为主。最后是追求效益，所采购的商品要保证有一定的销售额、相应的利润率、较快的周转期。

采购对象包括需求商品、保障物品、服务产品。以需求商品采购为重点，同时做好保障物品和服务产品的采购。

考评方向主要是看销售的实现度。主要考核定位是否准确、采购是否到位、效益是否达标。

三、服务运营——运营性采购

运营性采购类型的组织，主要包括国家机关、事业单位、社会团体等。

工作目的是为运营服务。比如国家机关采购物品是为了进行正常的管理，事业单位购买物品是为了开展工作。

关注重点主要集中在特点、职责、效率方面。首先要依据组织特点做好采购工作。比如教育单位的采购应该以完善教学条件为基础，重点放在教学设施、实验设备、多媒体装置、网络建设、图书配备等方面。其次要履行职责，做好后勤保障，尤其在国家机关，要做好办公用品与办公设施的采购和供应工作，以确保工作能顺利开展。最后要讲求效率，以经济性和实效性为原则，不搞花架子，不做无用功。

采购对象主要包括保障物品和服务产品。特殊情况下，有时也需要采购一些基础用品，以满足特殊需求。比如科研机构在实验过程中所需要的原料、配件、半成品等。

考评方向主要是看运营的保障度。主要考核特点是否相符、服务是否到位、效率是否较高。

四、服务职能——职能性采购

职能性采购类型的组织，主要包括纳入国家预算的组织（国家机关、事业单位、社会团体等）和公益机构。

工作目的是为职能服务。比如政府采购也称公共采购，不是为了盈利而是为了实现政府职能和保障公共利益；公益机构的救助采购，也不是为了盈利，同样也是为了履行组织的职能。

关注重点主要集中在作用、需求、重心这三方面。首先要发挥作用，以政府采购为例，要考虑能否达到经济性和有效性。其次要针对需求，以公益机构为例，在对灾区进行救助时，必须考虑灾区的特点，采购最急需的物资如帐篷、食品、药品等。最后要把握重心，如政府采购的范围很大，应该根据需求和采购原则来确定采购的重心。

采购对象主要包括保障物品和服务产品。我国政府采购的数据显示，在政府采购中货物类占60％～65％，工程类占25％～30％，服务类占5％～10％。救助采购基本上也是以货物为主。

考评方向主要是看职能的发挥度。主要考核是否起到应有作用，是否符合实际需求，是否做到突出重心。

案　例

2005年河南省教育厅委托该省机电设备招标公司代理启动了“农村中小学现代远程教育（第一期）项目”的招标工作，有北京腾图、无锡永中、河南八亿时空、北京中教育星四家公司参与了终端站点应用软件部分的投标。3月9日，河南省政府采购网公示的中标者是无锡永中。为此，河南八亿时空和北京腾图分别向招标公司发函，质疑中标结果，并向河南省财政厅政府采购处提交了《投诉函》。在河南省财政厅的安排下，专业测评机构于6月2日对无锡永中和北京腾图的软件进行了测评，给出的测评结果是无锡永中软件的功能缺陷率为25.8％，北京腾图软件的功能缺陷率为6.45％。6月23日河南省财政厅宣布中标结果无效，并责成招标公司重新确定中标人。在河南省财政厅和教育厅的要求下，河南八亿时空的软件于7月下旬参加了测评，结果功能缺陷率为3.2％。8月5日，北京腾图向河南省财政厅发出《投诉函》，认为河南八亿时空未按照要求同时参加测评，有违“三公”原则，且测评和评审过程有不正当行为，要求公布测评报告。8月8日，招标公司在中国政府采购网公布，河南八亿时空为该项目的中标人。针对这一结果，北京腾图、无锡永中多次向招标公司提出质疑，无锡永中还在8月21日向财政部提出行政复议。8月30日，河南省教育厅与河南八亿时空科技有限公司正式签订合同，为这场旷日持久的政府采购画上了句号。但该项政府采购的负面影响已经显现，首先是采购效率太低，同类的政府采购项目通常耗时在一到三个月之间；其次由于采购没有如期完成，直接影响了农村中小学现代远程教育的实施进度。

点　评

这是一次不成功的政府采购。虽然符合针对需求、把握重心的要求，但没有体现出经济性和有效性，政府职能也没有得到充分发挥，以致损害了河南省6000多所农村中小学学生接受远程教育的权益。况且，招标过程存在着明显的失误，漏洞也不少，在一定程度上影响了政府的形象。类似的采购行为，是不足为训的。第四节　管理要求决定采购模式

采购模式从制度层面可以分为四种：集中采购、分散采购、联合采购、外包采购。四种不同的模式，可以适应不同的管理要求。

一、降低成本——集中采购

集中采购是一种在企业的核心管理层建立专门机构，统一负责所需物品采购业务的管理模式。这种模式具有形成采购的规模效益，稳定与供货商的合作，提高采购效率、降低采购成本、防止采购舞弊等优势。国外许多知名企业都通过实施集中采购以提升自身利益，如IBM、麦当劳等。国内不少企业也因采用集中采购模式而受益匪浅，如中国移动公司实施集中采购后采购成本降低50％。

集中采购模式实施的执行主体、针对客体、应用形式、适用环境如表1–3所示。表1–3　集中采购模式实施条件表

从表1–3可以看出集中采购模式的特点：首先是适合企业规模大、专业性强的企业，如集团公司、外包制造企业等；其次是主要针对批量较大的关键物品的采购；再次是有多种应用形式可供选择；最后是对适用环境有要求，比较强调采购对象的趋同性。

集中采购模式除了自身的优势外，也有一些弊端。如采购流程长，不利于紧急、临时性的采购，容易出现所购物品与使用单位需求不符等问题。

二、满足个性——分散采购

分散采购是一种企业将采购权下放到分支机构，由下属单位根据各自的需求负责采购业务的管理模式。这种模式具有针对性强能满足自身要求、灵活性高可降低采购风险、流程简单过程迅速的优势。分散采购所具有的便利性和及时性，使其在相当长的时间内成为组织采购的主导模式，被不同类型的企事业单位和政府机关所采用。

分散采购模式的执行主体、针对客体、适用环境如表1–4所示。表1–4　分散采购模式实施条件表

从表1–4可以看出分散采购模式的特点：一是采购自主性强，分支机构有权根据各自的需求决定采购事宜；二是比较适用于小批量、多品种的采购；三是相对而言适合于对采购专业性要求不强、离总部供应基地较远的分支机构。

分散采购模式在长期和广泛的使用中，也呈现出不少问题。比如缺少规模效益，难以控制价格；缺乏对供应商的一致性，企业不同部门采购同种物品而以不同价格与同一供应商成交的状况层出不穷；采购成本偏高，采购人员多、仓库存量大，不利于采购效率的提升。还有一个比较严重的问题，就是分散采购模式所引发的过于自由和无序的局面，客观上为采购腐败现象的滋生提供了环境。

三、集聚能量——联合采购

联合采购是一种由多个企业因相同需求而形成采购联盟的管理模式。这种模式具有降低采购价格、节约管理费用、节省前期投入，建立战略合作、共享库存资源、减少运输费用的优势。联合采购作为一种新兴的采购模式，在欧美等国已被广泛采用。比如福特、通用、克莱斯勒三大汽车公司曾宣布过高达2400亿美元的全球联合采购计划；英国BP、埃森克美孚等石油石化公司组成的联合采购体，甚至会对办公用的杯子进行联合采购。我国也有不少企业进行了相关的实践，并因此而得到了实惠。比如武钢、唐钢等大型钢铁企业联手在2004年和全球最大的多种资源矿业公司达成合作意向，成立合营企业并通过该公司在这之后的25年内每年向这几家钢铁企业提供约1200万吨铁矿砂。当年协议采购的铁矿砂价格比同期的国际市场价格低出五成。又比如慈溪乡镇医院进行的一次联合采购，成交药品的平均进价比原各医院的平均进价低了近四成。

联合采购模式实施的执行主体、针对客体、应用形式、适用环境如表1–5所示。表1–5　联合采购模式实施条件表

从表1–5可以看出联合采购模式的特点：首先是对企业规模没有限制，主要取决于企业的性质和需求。其次是采购的对象要有共性，比如都需要铁矿石，都需要通用配件，都需要类似的药品等。再次是不同规模的企业有不同的应用形式，如美国的大型企业施乐公司、斯坦雷公司、联合技术公司组成的钢材采购集团，其中施乐的钢材需求量与其他两家公司相比还不到四分之一，但却通过合并采购而得到了低价的好处；再比如前些年湖南步步高、山东家家悦、广西佳用、宁波三江购物有限公司等六家连锁超市共同投资组建的上海家联联盈采购有限公司就属于中小企业之间的采购联盟形式。最后是比较适合缺乏采购优势、资源供应具有垄断性或供不应求、虽然自身强势但却有相同经营软肋的企业。比如宝马和奔驰同为汽车业巨头，为了降低成本也在寻求对部件的联合采购。

联合采购的优势很多，但真正实行也有不少难点，如合作基础建立、与供应商的博弈、各方利益的平衡等。

四、提升绩效——外包采购

外包采购是企业在关注自身核心利益的前提下将部分采购业务包给供应商的采购模式，具有减少编制、降低成本、加速业务重组、改善资本结构、充分利用外部资源、迅速进入市场的优势。外包采购作为一种特殊的采购模式，在应用方面的效果截然不同。许多具有风险意识的经营者通过采购外包为企业赢得了丰厚的收益。成功的外包采购案例也不少，比如制造外包、维护用品外包、低附加值业务外包（产品包装、库存管理、送货服务等）、后勤服务外包等。但也有一些企业在经历了失败后，对采购外包渐渐失去了兴趣。

外包采购模式实施的执行主体、针对客体、应用形式、主要风险如表1–6所示。表1–6　外包采购模式实施条件表

从表1–6可以看出外包采购模式的特点，首先任何有需求的组织都可以采用外包采购，包括生产企业、销售企业、服务企业、政府机关、事业单位、社会团体，高校普遍将后勤服务外包就是很好的说明。其次外包采购的业务范围很广，制造、加工、维护用品、后勤服务都可以。再次外包采购可以采取不同形式，有的公司还把外包供应商分为三个层次，委托不同的业务。最后外包采购有较大的风险，如果管理不当企业可能会在核心业务、知识产权、商业机密、企业形象方面都受到不利影响。而且还会有来自供应商方面的影响，如因承包商的失误或违约而影响企业的正常生产。

案　例

耐克公司曾被视为采购外包的楷模。公司除了掌握具有核心竞争力的开发、销售业务外，其他业务都通过外包的形式得以实现。如此一来，日常管理费用大幅下降，营运成本也得到削减。但耐克公司后来的一些做法却引起了公众和社会舆论的指责。1992年耐克公司支付给篮球明星乔丹的广告费用高达2000万美元，超过了印度尼西亚生产耐克产品的3万多工人全年工资的总额。为此，外界纷纷指责耐克公司在剥削外包企业的工人，一些民众甚至还到美国的耐克专卖店前进行示威和抗议活动。耐克公司的总裁也不得不承认，一个倡导“体育运动精神”的企业被辱骂为“欺压奴隶”的罪魁，确实对企业形象有很大损害。

点　评

采购外包本来是提升企业竞争力的有效途径，但如果处理不当，也会给企业的经营带来风险，甚至会损毁品牌形象。耐克公司的遭遇，就是一个例证。

上面所介绍的四种采购模式各有利弊，企业可以根据自己的情况进行选择和组合。不少学者提出了混合采购模式的概念，也就是将集中采购和分散采购合二为一。经过建模和数据分析，大多数情况下这两种模式的混合可以取得最好的效果。混合采购模式，实际上就是对集中采购和分散采购的优势的综合，以达到扬长避短的效果。我们也可以开阔一下思路，在利用集中采购和分散采购优势的基础上，把联合采购和外包采购的优势也融合进去，针对不同的业务特点，采取不同的采购模式，将四种模式有机结合起来并运用到具体的采购业务中去。比如对有共性、价值高的物品进行集中采购，对个性突出、价值较低的物品允许分散采购，对进价偏高的物品寻求联合采购，对花费精力多、附加值小的物品和业务实行外包采购等。只有这样，才算得上是真正意义的混合模式，才有可能取得更佳的效果。如何实现对不同采购模式的融合，应该是采购总监需要研究和解决的课题。

知　识　链　接

与采购类型和采购模式相关的内容还包括采购方式。采购方式在不同的角度下有不同的体现。

从主体角度看，体现为政府采购、非政府采购；

从性质角度看，体现为公开采购、秘密采购；

从方法角度看，体现为直接采购、间接采购；

从时间角度看，体现为定期采购、非定期采购、即时采购；

从形式角度看，体现为书面采购、口头采购、电话采购；

从价格角度看，体现为询价采购、比价采购、议价采购、定价采购；

从地域角度看，体现为国内采购、国外采购；

从支付角度看，体现为现金采购、租赁采购、易货采购；

从合作角度看，体现为买断采购、代销采购、联营采购；

从趋势角度看，体现为招标采购、国际采购、电子采购、绿色采购。

同样的采购方式，在运用时还会有一些明显的差异。比如现金采购，可以一次性付款，也可以分期付款；可以预付款，也可以到货付款，还可以售后付款。又比如租赁采购，可以采用直接租赁，来减少企业项目建设支出的巨额投资；也可以采用售后回租，来盘活企业固定资产优化资产配置，还可以采用促销租赁，来配合生产企业销售产品分担货款回笼的风险。

点　评

通过对不同采购方式的了解和研究，有助于采购总监开阔思路，并根据企业实际，采取相应的对策，选择适合的方式，以提升采购管理的效能。第二章　采购总监的职业要求

⊙ 您将在本章学到：

• 匹配的知识

• 所需的经验

• 相应的意识

• 必要的能力

关键词：构成　功能　方向　基点　能力第一节　拥有匹配的知识

作为一个采购总监，首先需要有匹配的知识。20世纪末，一家高级采购研究中心对308家大型公司首席采购官的教育背景进行了调查。结果显示尽管这些任职者岗位的称呼不尽相同，比如有的叫采购总监、采购副总裁、采购经理，有的叫物料总监、物料副总裁、物料经理，但都具有一个共同点就是学历层次较高。在接受调查的企业中，94％的采购首席官拥有大学文凭，其中近四成拥有研究生学历。这一数据在说明了企业对采购总监教育背景重视的同时，也揭示了知识储备对采购总监的重要性。

采购管理的专业性、系统性和特殊性决定了采购总监知识的三大构成：一是采购知识，二是管理知识，三是配套知识。具备采购知识，就有了分析问题的专业视角；具备管理知识，就有了解决问题的系统思路；具备配套知识，就有了处理问题的特殊方法。三种知识的构成和作用如图2–1所示。图2–1　采购总监的知识构成和作用

一、促进专业性的采购知识

采购知识就是与采购相关的专业知识，包括采购要领知识、采购产品知识、采购市场知识、采购业务知识。

1．采购要领知识。包括采购的任务、对象、类型、模式、方式、架构、载体、流程、技术、趋势等。作为采购总监，最需要把握的要领有两个，一是采购的模式，二是采购的趋势。因为采购模式是决定工作成败的基础，而采购趋势则是影响事业进退的关键。假如采购总监不能根据企业的特点确定合适的采购模式，采购工作就难以取得成效；假如采购总监不能顺应时代的发展追随相应的采购趋势，采购事业就难以取得突破。

2．采购产品知识。包括采购产品的特征、功能、定位、种类、标准、专利、包装、仓储、流通等。作为采购总监，把握的重点在于产品的特性和产品的定位。首先要清楚需要采购的产品的基本特征，比如用什么原料生产、要经过哪些工序、技术的难点在哪里、储运是否有特殊要求等。其次要了解产品的定位，定位主要体现在两个方面，分别是用途和档次，是用于生产、消费还是销售，是属于低档、中档还是高档。知道了产品的特征，明确了产品的用途和档次，就可以掌握采购的主动权，从而有的放矢地进行采购活动。

3．采购市场知识。包括采购产品在市场上的地位、供应商的分布、产品价格区间、同类产品的优劣等。作为采购总监，对采购市场知识的了解点要集中在产品的市场地位上，要明确采购产品的市场供求状况，以采取不同的策略。比如，对供不应求的产品可以在采购价格方面有所让步，对供过于求的产品可以更多地在区域方面进行选择。

4．采购业务知识。包括需求分析、信息收集、预算计划、渠道评估、商务谈判、合同签订、物流管理、后续跟进等。作为采购总监，采购业务知识的关注点主要是信息收集和渠道评估。因为缺少完整、准确的采购信息，采购业务就难以展开；没有系统、严格的渠道评估，采购任务就难以完成。

二、增强系统性的管理知识

管理知识就是与理论和应用相关的基础知识，包括管理原理、管理内容、管理术语、管理经验。

1．管理原理。包括管理的体系和理论，如管理的概念、特征、作用、载体、主体、客体、环境，管理理论的起源、演进和发展。

2．管理内容。包括采购管理的范畴和层面，如需求管理、信息管理、决策管理、渠道管理、合同管理、库存管理、风险管理、人员管理、成本管理、绩效管理等。

3．管理术语。包括采购活动中经常使用的术语，如生产用料、非生产用料、转卖品、经济订购量、最小订购量、永续订单、周转率、日平均售量、营业额、询价、比价、议价、请购、订购、账期、账额、交货条件、短交、发货周期、付款条件等。

4．管理经验。包括适用于采购管理的成功经验，如即时制采购法（JIT）、ABC分析法、供应链管理（SCM）、物料需求计划（MRP）、企业资源计划（ERP）等。

三、应对特殊性的配套知识

配套知识主要是与采购和管理相关的其他知识，包括工商知识、财税知识、法律知识、基本常识。

1．工商知识。包括组织类型、企业性质、生产规模、经营范围、注册资本、运行模式、纳税种类、业务资质、专业认证等。了解工商知识，有助于采购总监科学地确定采购渠道。

2．财税知识。包括与采购相关的财务和税务知识，如资产负债、损益、现金流量、进价、成本、商品耗损率、存货周转率、毛利、结款、付款方式、报销流程、应纳税税种、应纳税税率、纳税抵扣项、纳税抵扣率、纳税期等。了解财税知识，有助于采购总监在进行采购管理时做出合理的判断。

知　识　链　接

一般超市需要缴纳四种税：增值税、营业税、城市维护建设税、教育费附加税。

增值税为国税，比较复杂，税率不同。增值税是针对销售、进口、委托加工商品等经营行为的税收种类，采用进销税抵扣的方式，应交增值税为销项税额与进项税额之差。超市的销项税主要有17％和13％两档。17％的税率适用于大多数商品的销售，13％税率主要适用于粮食、水、食用植物油、图书、杂志、生鲜食品、农业产品等。进项抵扣的税率除了上面提到的17％和13％两种税率的商品以外，农产品初级收购可按收购凭证抵扣10％（其中蔬菜免税）、运费凭正规运输发票可以抵扣7％、水费可抵扣6％、小规模纳税人增值税率统一为4％。不能抵扣的进项税金包括购入的固定资产和直接消费用品。

其余三项为地税，相对简单，税率固定。营业税主要是针对劳务、转让无形资产、销售不动产等经营行为的税收种类。超市经营中包括租金收入、餐饮收入、条码收入等按规定须上缴营业税，应缴营业税为营业额和规定税率（5％）之乘积。城市维护建设税和教育费附加税主要是为了支援地区城市建设和教育而开立的税种，应缴税款分别是增值税和营业税之和与相应税率（有地区差别）的乘积。

点　评

了解和掌握税务知识，有利于增加在采购活动中的主动性，可以根据相关的税则合理开发渠道、认真核定进价，以有效控制成本。

3．法律知识。包括采购过程中可能涉及的相关法律，如公司法、合同法、仲裁法、价格法、消费者权益保障法、反不正当竞争法、招标法、商标法、专利法、质量法、广告法等。了解法律知识，有助于采购总监在监控采购过程时进行防范部署。

4．基本常识。包括政治、经济、科技、人文、社会，以及与采购相关的心理学、行为学、关系学、语言学知识等。了解常用知识，有助于采购总监在履行岗位职责时选择变通的路径。

目前在我国设置采购管理专业的高校只有北京物资学院一家，在众多申请了采购管理专业的高校中只有该校获得了教育部批准。作为全国首家也是唯一拥有采购管理专业的高校，该校采购管理专业的定位是培养系统掌握采购与供应链管理的知识，能够从事企业及政府采购与供应链管理工作，具有国际化运作能力的、高素质复合型专业人才。开设的主要课程包括采购供应管理导论、供应战略、供应商管理、报价与谈判、采购合同管理、企业物流管理、采购绩效管理、供应链管理、国际贸易理论与实务、库存管理、国际商法、电子商务、政府采购理论与实务等。这些专业课程所涵盖的内容，应该是采购总监需要掌握的重点知识。而配套知识，则需要根据自己的实际情况进行选择，并有针对性地做足功课。第二节　备有所需的经验

采购总监所需的经验，主要包括行业经验和管理经验。对采购总监而言，行业经验和管理经验就好比是帮助自己走向成功的左膀右臂，相辅相成、不可或缺。行业经验有助于采购总监确立工作方向，管理经验有助于采购总监把握工作重点。两者的关系和功能就如同保持天平平衡的砝码，同样重要、缺一不可（见图2–2）。对此，也许有人会提出异议，认为没有管理经验可能不行，而没有行业经验则问题不大，因为在现实中不乏行业经验不足却业绩不凡的采购总监。现实中确实有这样的实例，但之所以如此，主要是因为获得成功的采购总监已经在实践中逐渐积累了所缺少的行业经验，或者是利用了自己的团队成员所拥有的行业经验。一位既缺少行业经验又不懂得借鉴、积累或利用相关经验的采购总监，成功的概率不大。图2–2　采购总监所需经验的关系

一、确立工作方向的行业经验

不同行业的采购有不同的特点。虽然采购管理的共性较多，比如任务相似、流程相同、规范相近，但不同的行业性质对采购的影响还是比较明显的。这种影响集中体现在采购对象方面，采购因为采购对象的差别而呈现出不同的特点。

以工业企业为例，采购的对象主要是原材料和设备，需要关注的是性能、种类和配备，没有适合的原材料和加工设备，就不能完成生产。比如生产注塑拖鞋，需要的原料有PVC（聚氯乙烯）、DOP（增塑剂），辅料有发粉、色粉、废料等；需要的设备包括圆盘机、安士机、冷却塔、喷油机、烘干机、穿带机、组装线等；必备的配件是鞋底模和鞋带模；产品的配方包括发泡的、不发泡的、软的、硬的、纯新料的、加废料的等等。如果对这些生产要素一无所知，不了解这些要素对生产的制约程度，不清楚这些要素相互之间的关联性，不了解原料市场的供应状况和产品的区别，不知道相关设备的性能和差异，又怎么能做好相应的采购管理工作？

以商业公司为例，采购的对象是各类商品，依据不同的客户定位，可以是提供给百姓日常消费的民用品，也可以是提供给专业用户的专用产品。但不论是哪类商品，都需要关注品种和数量。如果不清楚自己的客户群体，不知道商品的供应趋势，不了解市场的实际需求，对商品的种类不能把关，对进货的数量没有概念，就会出现应该配备的商品不见踪影，而销不出去的商品堆满仓库的现象。

以事业单位为例，采购的对象主要包括为职能部门服务的设施和用品，需要关注的是功能和质量。比如航天项目研究，需要的设施和用品都有特殊的要求，如果没有相关的行业经验，对研究和制造过程缺乏了解，要达到相应的采购要求恐怕很难。

可见行业经验是做好采购管理工作的前提，有了行业经验就能确立工作的方向。

案　例

某外资超市的采购总监是外国人，初来乍到，对中国的市场了解不多，瞎指挥的情况不少，有两个小例子为证。

其一，食品部在夏天进了一款饮用水，15小瓶一个塑封包装，上市后很受欢迎，月销售量超过万瓶，采购总监对此印象深刻。转眼到了年底，超市要进行周年庆祝活动，采购总监立即想到了这款饮用水，要求采购经理将其安排为广告产品。采购经理很是为难，因为这是一款季节性较强的产品。在炎热的夏天许多人买这款产品是因为可以放在轿车的后备箱里，占地不大又方便消暑解渴。而到了严冬季节，一般人不会再有这样的需求，销路恐怕很有问题。但采购总监已经做了决定，采购经理也只好执行，经过协商，让供应商以夏季促销价给超市供了货。但一周店庆活动结束后，销出的总量只有400多瓶，仅仅是夏季销量的零头。

其二，在采购总监的家乡有一种食品，很受当地人追捧，几乎是家家都买、天天都吃。采购总监决定将这一食品打入中国市场，并进口了一大批备售。超市为了打开销路，组织了多次推广宣传活动，费劲不小却收效甚微。为什么卖不动？根本原因还是不适合中国的市场。虽然这种食品很有营养价值，味道也很鲜美，但价格偏高，又不属于中国百姓的日常必需品，所以并没有得到多数消费者的青睐，受众有限，自然就不好销售。

点　评

两个小例子说明三个大问题。第一，任何经验都不是绝对的，彼时彼地的经验不一定适用于此时此地的情况。第二，不适用的经验实际上就是没有经验的一种表现，只会造成指挥上的失误。第三，在缺乏经验的情况下要善于借鉴和利用他人的经验，如果这位采购总监在做决定前能听一下采购经理的意见，在进口产品前能做一下相关的市场调查，结果肯定会截然不同。

二、把握工作重点的管理经验

不同的职位对管理经验的要求各不相同。就采购总监而言，需要的既不是具体采购的操作经验，也不是作业流程的管理经验，而是需要对整体绩效的控制经验。比如建立组织架构的经验、抓好关键环节的经验、把握物品等级的经验等。没有这些管理经验，采购总监在工作过程中就可能出现眉毛胡子一把抓，芝麻绿豆不放过的问题，造成整天忙忙碌碌、辛辛苦苦，却效率不高、业绩不佳的局面。

1．建立组织架构的经验。采购的组织架构主要包括职能型、品类型、地区型、过程型、混合型（见表2–1）。表2–1　采购组织架构分类表

如果采购总监拥有相当的管理经验，就可以依据本单位的采购特点来确定适合的组织架构，例如：（1）大型企业可采用职能型架构，让不同部门分别负责谈判签约、收货验查、文件系统、信息分析等工作；（2）采购产品特点分明的企业可采用品类型架构，让不同部门分别负责相应物品的采购工作；（3）采购产品具有区域特点的企业可采用地区型架构，让不同部门分别完成不同地区的采购工作；（4）采购产品数量多、价值高、过程长、操作繁杂的企业可采用过程型架构，让不同部门分别完成访价、议价、结报、订约、履约、综合等工作；（5）采购对象繁多的企业就可以根据情况采用不同组合的混合型架构，或职能和过程的组合，或地区和品类的组合，或地区和过程的组合，以有效发挥采购人员的特长和积极性。

2．抓好关键环节的经验。采购的流程主要包括需求分析、采购预算、渠道选择、谈判签约、稽核验收、结算付款、绩效考核等环节。

在众多的环节中，有的环节相当关键。比如渠道选择环节在很大程度上决定了采购的成败。没有一批好的供应商，采购工作就不可能做到以最优的服务、最低的成本，提供最适合的产品。比如谈判签约环节，涉及产品的性能、价格、服务等内容，没有一个好的合同基础，就难以在保证产品性能的前提下实现价格较低、服务较好的目标。

如果采购总监拥有一定的管理经验，针对渠道选择环节就会制定一套供应商的识别、评估、认可程序，为科学选择供应商提供依据。针对谈判签约环节就会准备一套标准的合同文本，对主要条款有明确的限定，同时对价格和服务提出原则性的要求，以确保采购的权益能在合同中得到全面体现。

3．把握物品等级的经验。采购的物品通常可以按照重要次序分为四个等级：战略物品、瓶颈物品、重要物品、普通物品。

采购物品等级的划分没有统一的标准，需要根据企业的实际情况来确定，主要依据是对企业的利润影响程度和供应风险程度。比如战略物品对利润的影响大，供应风险也大；瓶颈物品对利润的影响不大，但供应风险很大；重要物品对利润的影响较大，供应风险也较大；普通物品对利润的影响和供应的风险相对较小。

如果采购总监有一定的管理经验，就会确定等级划分的标准，并对不同等级的物品在管理层次、采购方法、库存控制等方面采用不同的管理策略。比如，战略物品由采购总监亲自掌控，通过远期合同的形式订购，并保有一定的库存；瓶颈物品由采购经理操控，也要采用远期合同的方法予以保证，并保持较高的库存水平；重要物品由采购科长负责，通过集中竞价的方法采购，库存量保持一般水平即可；普通物品则可交由采购员通过例行方法办理，可保持低库存或零库存状态。采购总监可以通过划分物品等级、进行分级管理，来控制物品的供应风险并保障企业的经济效益。

可见管理经验是做好采购管理工作的首要条件，有了管理经验就能把握工作的重点。

不论是行业经验还是管理经验，都需要经过时间的积累，也就是都要以资历为基础。资历表现为两个方面，首先是资格，其次是经历。资格的要求是在相同岗位或相近岗位工作过，比如在相同规模、类似性质的企业担任过采购主管或相近的职务；经历的要求是在相似岗位上任职时间达到了一定的年限，比如在相似职位上做过3年以上，在低一级的职位上做过5年以上。只有具备了这样的资历，才能拥有所需的经验，才有可能担当起相应的职责。

案　例

以下是几家公司招聘采购总监时提出的与经验相关的任职条件。

某机械制造企业：

· 10年机械行业采购经验，5年机械行业的供应链管理经验，参与过较大采购项目的分析、论证和决策；

· 熟悉工业减速机／齿轮箱产品。

某化工技术公司：

· 从事供应链管理工作12年以上，8年以上跨国企业部门经理以上职位的工作经历；

· 熟悉物流管理流程，在供应商开发、整合、评估、管理及采购成本控制领域经验丰富。

某能源科技公司：

· 5年及以上采购（职位）经验，了解硅料市场，具有国际硅料采购经验和资源；

· 或8年及以上光伏、半导体（行业）经验，了解太阳能电池片及相关硅材料的生产工艺，熟悉其生产流程及所需要的设备。

某食品连锁店：

· 有5年以上食品类采购经验，有传统渠道卖场相关工作经验者优先；

· 有商品选择、采购谈判、合同签订、促销规划的经验。

某百货公司：

· 有5年以上电子商务招商或采购的从业经验，有3年以上部门管理经验，有百货类大型卖场采购工作经验者优先；

· 熟悉百货、3C类产品采购流程。

某超市集团：

· 10年以上同行经验，精通食品、非食品等采购；

· 3年以上知名超市企业采购管理工作经历，系统掌握超市行业最新发展趋势及运作模式，有物流配送方面的管理经验；

· 熟悉物资采购招投标程序，熟悉物流管理业务流程。

点　评

六个不同的生产企业和销售企业，在招聘采购总监时都提出了比较具体的经验要求，既有行业经验方面的要求，也有管理经验方面的要求，更有资格经历方面的要求。可以看出企业在招聘采购总监时对经验和资历的重视程度，同时也进一步佐证了经验和资历是采购总监任职所不可或缺的条件之一。第三节　具有相应的意识

作为采购总监，要想使自己的管理工作更有成效，特别需要具备三种意识：战略意识、法律意识、服务意识。

一、提前布局的战略意识

从采购的角度看，战略意识主要包括三个要素：目标、资源、环境。具备战略意识，有助于采购总监积极应对环境、有效利用资源、圆满实现目标。

1．目标。采购的目标，也就是采购工作的方向。纵观全球，企业之间在采购结果方面的差距悬殊，我们可以通过几个数据来进行一下比较。采购成本占采购价值的比重，世界级企业为0.8％，一般企业为3.3％；采购的平均交货时间，世界级企业为8周，一般企业为15周；送货延误的比例，世界级企业为2％，一般企业为33％。这些差距都直接影响着企业成本的高低、需求满足的程度。降低成本、满足需求应该就是采购的战略目标。

2．资源。采购的资源，也就是采购实现的基础。首先是外部的供应资源，其次是内部的保障资源。对外要利用并增强供应商的能力，建立一流的供应源，采购到最好的产品；对内要调动并发挥人力、技术、运营的能力，建立完善的管理体系，保障采购的效能。

在有效利用资源方面，我们熟知的沃尔玛有不少经验值得借鉴。在积极汲取外部优良资源的同时，沃尔玛对内部资源的运用，与业内的竞争对手相比，显得更加充分和有效。这些内部资源主要包括自有运输车队、存货补充系统、连接供应配送销售的卫星系统和越库技术，正是这些资源保证了沃尔玛的货物补充速度成倍领先于竞争对手。也正因为如此，沃尔玛才有底气打出“天天是低价”的广告。

3．环境。采购的环境，也就是采购发展的机遇。采购的内部环境主要是企业文化和管理机制，采购的外部环境主要是竞争态势和社会变化。采购对内表现为服务，对外表现为竞争。在不断变化的环境中，如何优化服务力、强化竞争力？只有一种选择，那就是积极应对变化，努力化压力为机遇、化被动为主动，不断战胜挑战，不断提升采购的价值。

案　例

宜家在全球市场一直以优质低价的形象出现，但在中国大陆这种优势却并不明显。因为所有在欧美采购的产品在运往中国前必须先送到其在亚太地区的马来西亚中央仓库，这样做虽然有利于总体成本的降低，但在中国销售的成本却居高不下。

随着亚洲市场特别是中国市场所占的比重不断扩大，宜家把越来越多的产品放在亚洲地区生产，大大降低了运费对成本的影响。宜家正在实施的“零售选择”计划，针对由中国商场选中的产品，在中国寻找供货商生产并直接供货，已取得了明显效果。例如有一款尼克折叠椅，原先由泰国生产，采购价相当于人民币34元一把，运往马来西亚后再转运中国，成本已达到66元一把，商场的零售价格为99元

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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