作者：孙琳
出版社：中国言实出版社
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刘强东：我的青春不迷茫试读：
引言
有些人的成功，是因为命中注定；但绝大多数人的成功，是因为下定决心。——亨利·福特
穿过沙漠，你也许会见到最壮丽的朝阳。——刘强东
随着电子商务的蓬勃发展，互联网购物逐渐走进人们的生活，使生活更加绚丽多彩的同时，也使电子商务领域英雄辈出。刘强东就是其中的杰出代表。在当今电子商务领域，这位风向标式的传奇人物，只用不到十年的时间，就打造了年销售额超过1000亿元的京东，成为中国最具竞争力的电子商务英豪。
谁能想到这位年轻有为的70后创业者有着如此的魄力和勇气？有着如此的电商理念和大刀阔斧、敢为人先的挑战精神？
这位在电商领域呼风唤雨的风流人物，不时抬头朝办公室墙壁上的横幅望去：“静思勤忍。”就是这个静静地思考着的年轻人，花了不到十年的功夫，把京东打造成了中国B2C电子商务行业龙头；就是他，几乎半年就要在同行业里发动一次价格战，搅得电商B2C市场剑光闪闪，战火熊熊，马嘶人叫；还是他，从摆摊小贩做起，打造了京东这个年增长率高达300%的著名千亿元企业，不断突破竞争对手的围追堵截，成为电商界的风云人物。
此刻，他站在中国B2C电商界的最高峰，朝远处望去，仿佛从千年商业发展中穿越时空隧道，阅尽了古野苍茫！
2013年底，又传来令人震惊的消息，京东年销售额实现1100亿元！
刘强东已经震撼了中国，震撼了世界，在中国电子商务发展史上记下了辉煌的一章。
2011年9月8日，刘强东登上福布斯2011年中国富豪榜；这一年，他获得“CCTV-2年度经济人物大奖”；此后又获得“华人经济领袖奖”；2012年5月6日，《财富》杂志中文版公布了2012年“中国40位40岁以下的商界精英”榜单，刘强东排名第一位。
2014年3月10日，刘强东再次向电商领域投放了一颗“重磅炸弹”——京东将15%的股份售予网络巨头腾讯，腾讯则将旗下众多电子商务业务转交京东负责。至此，在中国电商领域，有实力与马云的阿里系抗衡的公司只剩下京东一家，中国电商界已然进入两分天下的时期。在这个新的时期，京东必将会做出更加惊人的成绩。
2014年5月22日，京东在纳斯达克上市，市值约286亿美元！回首刘强东的创业历程和他创造的奇迹，真的让人惊叹佩服！
1 商场就是战场
天行健，君子当自强不息。
刘强东是70后企业家，怀揣着年轻的中国梦，在创业的路上，筚路蓝缕，开拓进取，尝过失败的痛苦和艰辛，也有成功的喜悦和光环。在短短的十年中，他从不懂网络到成为电商之王，从光脚进入电商领域到使京东成为营业额超千亿元的企业，展示了一代电商之王的气魄和魅力。他领导的京东在惨烈的竞争中，以每年300%的增长率立于不败之地。
他的经历和故事激励着年轻人奋勇向前。
在他的创业范本里，有他呕心沥血的商业智慧和敢为人先、英勇向前的勇气和理念。他是中国B2C电商领域升起的一颗光辉耀眼的明星。
他的血管里激越着商人后裔的血液；他儒雅大方的气质里潜藏着高超的经营管理能力，他是电商奇才！
遭遇第一次惨败
1995年，上大四的中国人民大学学生刘强东得到消息：校西门外有家饭店要转让，他的心为之一动。经过考察，他觉得餐厅位置不错，客流量也行，就想“赌”一把。他把自己抄信封、卖图书、做程序赚来的10多万元钱集中起来，又借来一部分，凑足24万元钱，果断盘下了这家饭店。还是学生的刘强东竟然有这样的胆识和魄力，不但令人刮目相看，更令人瞠目结舌。
原来，大学期间，刘强东在《中国青年报》上看到了很多励志故事，故事里主人公充满激情的人生经历让他热血沸腾，倍受鼓舞。他想到自己已经年满18岁了，应该独立了。他萌生了创业的念头。事隔多年，他说：“那个时候，我想自己是个男人，已经成年了，我要自己挣钱。”
签完转让合同，梦想创业的刘强东异常兴奋，热情像火一样燃烧，他憧憬着美好的未来：他要把餐厅扩张为全国连锁店。年轻的他不知道，一场“灭顶”之灾在等待着他。
刘强东接手餐厅后，就做了以下决策：一是提高饭店员工的福利，给餐厅所有员工涨了工资，涨幅为前老板时的一倍，仅大厨的工资就由800元涨到1600元；二是改善了员工的住宿条件，把他们的行李从一下雨就灌水的地下室，搬到居民院中，院子很大很宽，每两个人可以分到一间房，房间还有空调；三是改善了员工伙食，由以前只吃两种菜，即：剩菜和快要变质的菜，改为每顿两荤两素四个菜；四是买菜和收钱都交给员工去做。
不懂人情世故的他以为，以心换心，必定换来员工的忠诚和卖命报答。这一次，他错了。现实无情地击碎了他朴素的管理方法和他的创业梦。
年轻的刘强东和所有的大学生一样，是理想主义者，他将一切想得太美好了。
饭店刚开业，饭店前老板就来要房租。刘强东有点丈二和尚摸不着头脑，急忙问：“我已经将饭店买下来了，还交啥房租？”
前老板不慌不忙地把他们签署的合同书拿出来，一条条指给刘强东看，说：“合同上写的是24万元买餐厅。买餐厅的什么？就是名字和锅碗瓢盆。这一点你要明白。”
刘强东一时气得说不出话来。他以为24万元是把餐厅的房子也买了。他找律师咨询，才知道这个条款的真正含义。那么，饭店的锅碗瓢盆值24万？显然，刘强东上当了。万般无奈，刘强东每月不得不继续交房租。
屋漏偏逢连夜雨，一波未平一波又起。饭店的经营管理又出现了问题。
饭店开张之初，刘强东自己管理财务账目和采购。可他毕竟是学生，要上课，要完成学业，每周只有两天能去餐厅，不能及时采购食材，经常影响饭店经营。这种事情发生多了，饭店就有人建议，饭店所有的事务都由员工去做，刘强东定期审核。他考虑到这么做虽然有弊端，但是鉴于他目前不能分身的现实，也就采纳了建议。这个时候，人性中的贪婪和劣根性就暴露无遗了，这些员工没有报答刘强东对他们的好，相反，趁他不在掏空了餐厅。他们不仅吃好菜，喝茅台，还在采购时报假账，明明是10元1斤的牛肉却报12元，餐厅只需要10斤，为了贪污那两元钱的差价，硬是买30斤，不惜白白扔掉20斤牛肉；收银员瞒报营业额，每天的营业额收款人说多少就是多少。
除此之外，还有更让刘强东始料不及的事情。
就在刘强东接手饭店半年后的一天，来了几个“大盖帽”，他们递给刘强东一张纸。刘强东一看，顿觉五雷轰顶，差点晕倒。原来，饭店快要拆迁了，拆迁办的工作人员通知他，一周内停止营业。刘强东明白了，原来，饭店前老板早就听说了拆迁的消息了，用低价盘给他，是挖了个陷阱给他。可他明白得太晚了，他只有按照拆迁办的要求，关了饭店。他没有购买房屋所有权，拆迁的时候，他没有得到一分钱的补偿。
刘强东这次上了大当、受了大骗了！年纪轻轻的他背上了巨额债务。他真是欲哭无泪。
仅仅半年，饭店巨亏倒闭，他血本无归。刘强东傻眼了，24万的债务压在他头上，压得他喘不上气来。巨大的打击下，他病了，急火攻心。同学们也纷纷议论，这么大的数目，一个学生怎么还？可怜他小小年纪，就经历了如此惨痛。
他一穷二白负债累累了，从最富有的大学生变成负债最多的大学生。
每当夜晚来临，他一个人站在窗前，看浩瀚银河里点点星光和圆盘一样的月亮，他的心渐渐地恢复了平静。“上帝”关上了一扇门，就会再打开一扇窗，他倚着雕花的窗棂，依然看到了太阳的雄浑和月亮的清凉。刘强东毕竟是刘强东，他的心理非常强大，失败没有打垮他，没多久，他就站了起来，还有半年就毕业了，他告诫自己，不能倒下去，一定得完成学业。从那时起，本来爱说爱笑的他沉默寡言了，他背着20多万元的债务，承受着周004围异样的目光，乐观地读书、生活，不管心里多苦，都不让人看出来。他真有那么一股子人生豪迈，失败了从头再来的劲头！
刘强东受挫后，表面上很平静，他的内心却时常翻江倒海，思绪如蹁跹的鸟儿，扇动着思索的翅膀。他不断反省自己这段短暂的创业，他看到了自己的青涩，认识到他之所以失败，就是把信任和管理混为一谈了。他停下飞翔的翅膀，落到大地上，寻找自己的身体与泥土的联系。他知道，自己没有像个成熟的雕塑家那样，精心地捏制自己的作品。作为成熟的创业者，其标志就是审视自己的错误，不耻于展示自己的泥垢和荣耀。痛定思痛，血的教训，使他终于懂得了对员工的信任是要建立在完善的制度之上的。
刘强东说：“最根源的问题还是管理不善，对人性啊、管理啊，都比较混沌，怎么管流程，怎么管品质，怎么管采购都很模糊。”
福兮祸兮？失败是成功之母，这样一次失败的尝试，对他日后全新的创业征程起到了不可估量的重要作用。
夜色朦胧，月亮不知藏到哪里去了，生死关头，刘强东的内心寂寥得与窗外的夜空一样，渐渐地澄明，月亮出来了，星星也灿若莹光，他和黑夜交谈。这种交谈没有声音，却像冰河里的潜流，涌动着激情，温暖着心灵的石头。
吃一堑长一智，他在惨败中站立起来，坚韧、执着的他，要重整旗鼓，再打一个翻身仗。
坚强的人不是没有眼泪的人，而是含着眼泪继续奔跑的人。
刘强东擦干眼泪，收拢起悲伤，努力完成学业，坚定地走出生活了四年的人大校门。
那一刻，他的心，电闪雷鸣，如风暴中海浪一样汹涌澎湃。他望着高楼林立的街道和道路两旁的树木及店铺，信步走在熙熙攘攘、人头攒动、车水马龙的大街上，坚定地走进明媚的阳光里。
多年后，他说过这样一段话：“一直以来接受正统教育，学会的做人原则就是：我对你好，你也会对我好。这个事情对我帮助还是很大的。慢慢就想明白了，做人和管理根本就是两个层面的东西。对员工一定要信任，但信任不等于没有管理，让你加入团队就是信任，但要通过制度、规章、流程加以管理，有互相监督的体系。”他调侃自己道：“20多万元对于一个学生来说，简直就是天文数字。我选择把压力变为动力，毕业后我进了外企，还利用业余时间做兼职，尽我所能还债。”
真的很感谢他励精图治的探索，感谢中国的改革开放为他注入了很好的滋养。面对这么复杂的电商环境，他依然谈笑风雨中，像个大孩子一样，目光清澈，时而微笑，时而凝思。岁月没有在他脸上留下痕迹，也许，他在说，成功和失败都是一种必然，重要的在于把握那决定命运的一瞬，那一赌一搏，实在是精彩；也许，正是这份纯粹才能成全他的梦想吧。
他在残酷的现实中，如凤凰涅槃一样，欲火重生了。
外企管理的启示
人的一生充满了未知的变数，刘强东万万没有想到，他会从最富有的大学生一下子跌入深谷，变成了欠债24万元的学生。
大学毕业前夕，刘强东在身负重债的压力下苦读，他的痛苦可想而知。
由于自己的不慎，把父母养老的钱都赔进去了，他们怎么养老？什么时候能把债务还上？他心里的压力无时无刻不在折磨他、提醒他。他变得踏实、深沉了，经常一个人徘徊在校园的林荫小径上，静静地想问题。他将走怎样的道路？
美国社会科学家马斯洛认为，人有五个层次的需求。其中的最高需求是自我价值的实现。刘强东骨子里就有实现自我价值的追求，他希望自己的一生都做有价值的事情，绝不容许自己碌碌无为，空耗时光。他甚至希望自己的一生，犹如狂飙一样掠过大地。他又想起那句话：坚强的人不是没有眼泪的人，而是含着眼泪继续奔跑的人。
他在人生起伏中，坚定了意志。
大学毕业后，刘强东一脚踏进社会，他茫然四顾。他该何去何从？
他止住脚步，用那种疲惫却未失稚气的眼神观察这个世界，前面的路还很远，自己该怎么走？如何填写自己的履历表？大学小打小闹的经商之路上发生的一切，都记忆犹新，他对自己做了一番探究后，发出心声：我不能改变世界，就先改变我自己吧。
1996年7月，刘强东大学毕业。为了尽快还上债务，他放弃了进机关、出国的机会，而是进了一家日企，开始挣钱偿还债务、学习管理。
刘强东进入的是深圳日宝来福磁性健康用品有限公司。
日宝来福磁性健康用品有限公司是中国大陆传销界的“始祖”。对于这种新模式，当时国家没有查禁。那时，中国人对传销一无所知。日宝来福规定，要加入传销网络，必须用1.5万元人民币购买1张实际价值仅3000元的日宝来福床垫。一些刚毕业的大学生，在发财梦的引诱下，加入到传销中，甚至有人借高利贷买床垫。日宝来福仅用一年的时间就有了分公司，传销商发展到3万多人，月营业额达10亿多元人民币。公司高层每个月的工资有七八千甚至上万元，并配有电脑和手机，出差住高级酒店，每天还有七八百元的补助。刘强东先是管理公司的电脑，然后升为业务代表、物流主管等。他的月工资有4000元，他勤俭用度，省下每一分钱来偿还外债。工作中，他发现，日本人对企业有着精细化的管理，就连发传单这样的小事也有严格的规定和标准，日本人的精细化管理让刘强东很受益。
1997年，国家开始打击传销，日宝来福的业绩开始下滑，公司不得不宣称，不再做传销，改批发商制度。
这个时候，刘强东得知亚马逊在美国纳斯达克上市，杰夫·贝索斯确立亚马逊“以客户为导向”的企业文化理念，深深地影响着刘强东。而随着国家对传销打击力度的加大，日宝来福传销网络全线崩溃。
刘强东辞去日宝来福的工作，赋闲在老家江苏宿迁。此时他的心灵苦闷到了极点，心里有一种被抽空了的感觉。他一个人爬到枫叶嫣红的山顶，望着雾岚中的苍茫群山和波光荡漾的白鹿湖，他想起拜伦的一首短诗：我总想把琴弦弹得欢乐，可忧伤强作的笑颜，就像墓碑上的紫罗兰垂着露。虽然我有许多爱我的伙伴，可我的心哟，依旧孤独。
他回想起在外企工作的那段时光，感触颇多。
外企的管理和节奏对他触动最大。这家外企管理严格，实行轮岗制，刘强东从电脑管理员到物流、再到采购，他掌握了公司所有环节的管理，学到了许多东西，收获颇丰。在这里，他的管理才能得到了充分发挥，他的经营能力也得到了提升，更重要的是，他学会了独立思考、冷静判断，他成长的速度极快，他身上散发着独特的闪光点，为日后创业奠定了基础。
经历过创业失败的他，在日子安逸之后依然不满足。他认为只有创业的紧张和刺激才是自己的价值所在，他绝不甘心将自己置身于无数链条中间的一个小环节上。他在自己生命的疑惑和迷茫中整理在外企工作时收获的点滴；他纵观中国商业风云中崛起的成功人物，颇为感慨，他们搏击市场的故事，成为他挑战自己生命的力量。
刘强东下定决心，奋起一搏。他说：“当时就想出去独立做事，因为之前我有过创业经历。就像孙悟空看到一个他喜欢的东西，抓耳挠腮忍耐不住，他根本控制不了他的猴性，控制不了他自己那一身的冲动，我也一样。”
1998年，李国庆创办了当当网的前身——北京科文国略信息技术公司和科文剑桥图书公司；张朝阳利用风险投资创立了爱特信公司（搜狐公司的前身），成为中国第一家通过风险投资资金建立的互联网；而马云则加入了中国外经贸部，负责开发官方站点及中国产品网上交易市场。
刘强东创业的愿望一天比一天强烈，这就注定了他的人生精彩不凡。经过两年的努力，他还清了债务，他不甘心一直打工，创业的念头，一天比一天更加强烈地迸发出来，他不停地思考，改变原有的就业观念，放弃外企高薪，走上了疯狂创业的道路。
刘强东收拾行囊，告别父母，又一次踏上了回北京的征程。
北京的春天，万木勃发，草长莺飞。道路两旁似锦的繁华里，当然还有五千年灿烂文化的清香，悠然飘来。刘强东心里那种孤蓬万里征的苍茫寂寥，像鱼儿越过水波，打湿了感动的心灵。
刘强东每天穿行在喧嚣的大街小巷，扫视着各个角落，心里做着各种比较。他终于在现代人无聊的喧嚣和渺小中找到了与人性空洞对抗的钥匙，一个可以让自己心灵寄托的场所和适合自己的位置。
刘强东这次回京，将再次开始他的创业之旅。放下行李，安顿好自己，他信步朝中关村走去。
以12000元开始的事业
刘强东是那种不甘寂寞、追求梦想的人，他骨子里的不安分，注定他的人生有许多精彩的故事。
从外企辞职后，刘强东走过了傍徨和忧伤，下定决心，从头创业。那个时候的他，打破了两个小猪罐，才凑足了12000元钱。
还是上大学的时候，他的梦想就在中关村。他常常来这里，晃荡着执拗、孤独的身躯。在有着“中国硅谷”之称的中关村，他看到了许多草根创业者脸上流着辛勤的汗水，搬着货物箱子穿行在摊位之间。这里有水货，有宰客，有诚信缺失等种种现象，却也有着“冒险者的天堂”之称，这一切强烈地吸引着他。
现在，他来了，他终于再次踏上了中关村的土地，义无反顾地创业来了。
这次不是来闲逛，而是作为普通小贩与这里息息相关，他要倾注全部心血，把根扎在这里，直到根须深入这块土地，然后，枝繁叶茂。
刘强东有豪气却不莽撞，脑子灵活也认真务实。他来到中关村后并不急于出手，而是每天在各个摊位前“闲逛”。他在了解、考察中关村的生意是怎么做的。看着一拨又一拨进货、拿货的人，听着这里发生的发财故事，他感觉自己找到了生命的归宿。
整整两个多月，刘强东天天在中关村流连，研究着瞬息万变的电子市场，他终于发现了一个微妙的秘密：中关村大部分商户都在炒货。他们的柜台上摆着各类IT产品，电脑、鼠标、网线、光盘，琳琅满目，应有尽有。然而这些只是用来吸引顾客的，他们的库房里根本没有现货！当顾客对样品询价时，商家会装模做样地讨价还价，确定客户有购买意向了，他们会偷偷地到其他柜台去找货，而客户以为他们去库房拿货了。这一现象，让天生就是做生意的“料”的刘强东找到了商机。
刘强东细致入微地算了一笔账，就是客户等待货的时间，一般都是10多分钟或者20多分钟，如果能够缩短顾客等待的时间，就可以抢到生意。他被自己的发现和想法刺激得兴奋起来。
经过两个多月的观察，刘强东对这里的电子产品买卖了如指掌。他洞悉了中关村买卖的秘密，他的商业理念和构想成熟了，他要扎扎实实地演练拳脚了。他兴奋地拿出仅有的12000元钱，骑着他的破二八自行车，来到中关村海沙市场租下了一个摊位，面积仅仅3.2平米，月租金2000元，押一交一，这是中关村位置最不好、最便宜的店面。交完了4000元租金，他买了一台电脑，又印了一万张宣传单，然后，跑去一家光盘销售点进了2300元的货，又买了一台松下刻录机。做完这些他一数手里的钱，只剩下400元了。
1998年6月18日，他成功注册了“北京京东世纪商贸有限公司”，其实，这个“公司”只是一个不足4平方米的摊位。然而，这也是真正意义上的创业。金窝银窝，不如自己的草窝，他很满足地望着自己的摊位，觉得心里很踏实，再看着手里仅有的400元钱，摇了摇头，不叹气不气馁，张罗卖货去了。
晚上，几个同学聚餐，提到刘强东的创业之举，大家纷纷反对，说：“老刘，开餐厅惨败你忘了？生意不好做。你再陷进去，赔得就剩一条裤子了，咋办？”
还有的人说：“你就折腾吧！再赔24万，看你咋办？不如找个稳当点的工作。”
刘强东笑了，说：“如果你吃饭噎着了，从此你就不再吃饭了？诸位请放心，大不了再失败一次。”
聚餐后，他一个人回到出租屋，想起自己确实尝尽了创业的酸甜苦辣：大一时一贫如洗，后来靠抄写信封和卖书赚过点钱，到大三时殷实富裕，可毕业时却负债累累。商场无常，人生也无常啊。摇摇头，睡去。不过，他还没睡着，女友却来了，劈头就说：“你要在中关村摆摊？省省吧！”接着，女友要他考研，或者找份体面的工作。
刘强东说：“我已经想好了，从零做起，自己创业。大不了，再赔上这12000元。”
他的倔强让女朋友很生气，见说服不了他，起身走了。
万事开头难，头一脚难踢。刘强东看着他的摊子、他的货物，却在千难万难的创业中心潮澎湃，他早有准备，已将如何走出第一步规划好了。他摆摊的海沙市场一共有36个摊位，租出去的只有7个，客源少得可怜。他卖的是刻录机、压缩卡（把录像带转成VCD）和光盘。当时，中关村做同类生意的有十几家，年销售额上千万。他的京东真是太小了，小到让那些大公司不屑一顾。店铺虽小，却不见得毫无希望。不久，刘强东进的第一批货——松下刻录机卖了出去，毛利450元。
这是他淘到的“第一桶金”——不值一提的几百元。
最终赢得胜利的，往往是那个坚持的人。刘强东就是那个不放弃、做到底的人。
他的创业是艰难的，这里的摊位都租不出去，客源更少，在此摆摊的没有一个大学生，刘强东来了，他作为大学生，只为创业而来站柜台。
他租的摊位在二楼，客户很少上来，冷冷清清的。为了获得客源，刘强东做了写有“买刻录机到二楼”的横幅挂在一楼，他又印了宣传单，一个人拿到楼下发，风雨无阻，连续发了三个月。
当时，电脑还没有普及，买刻录机的基本上是企业客户，个人用户基本没有。中关村卖刻录机的商家都在犄角旮旯，只有刘强东一个人站在马路上发传单、打牌子。一些买家在楼下看到他，就跟着他上楼，他的刻录机打开了销路，卖得很好。渐渐地，刘强东有了固定客户，他的生意也开始好转。
他后来说：“当初选择离开外企，去中关村创业的时候，真的就是抱着梦想，很大的梦想。如果为了钱的话，我可以选择出国，可以选择到大企业继续做。但我更愿意创业，我还是不喜欢被别人左右。”
创业初期，家人、朋友都不赞成，传来一片反对声，刘强东心里的压力很大。
那时，大学生在中关村站柜台是很丢人的事，因此，他不敢告诉父母亲，怕他们反对、担忧，家里只知道他在外企上班。刘强东的谎言随着母亲来京被彻底揭穿了。
那一天，他突然接到母亲的电话，说她已经在北京西客站了，让他过去接她。他高高兴兴地去了车站，接来母亲，却不敢告诉母亲自己在哪里工作。母亲住下来就发现刘强东不对劲，感觉他不在外企上班，就问他。他支吾过去。第二天，刘强东正在柜台卖货，母亲却突然出现在柜台前，刘强东惊呆了！
看见忙碌得一身尘土的他，母亲流泪了，她哽咽着说：“我特别后悔的就是当初不该跟你爸爸出去创业，在你刚会走路的时候就送你到外婆家，现在想起来很后悔，当初，我应该带你。我没有教育好你，让你在中关村摆柜台，走下坡路，不走正道，走歪门邪道，做这种错误的事情。”母亲坚决要把他带回老家，刘强东坚决不跟母亲回去。他告诉母亲，他的选择没有错，他要坚持下去，就算没有人理解，他也要坚持下去。最后，他执拗地要求母亲，要她给他三年的时间，三年以后，如果没有起色，他就回老家去。在他的再三请求下，母亲默许了，她流着眼泪坐上回老家的火车；刘强东心里充满自责，觉得很对不起母亲。但他还是坚守自己的梦想，坚定地认为明天会更美好。
刘强东的女友是在校研究生，对刘强东摆柜台很不理解，多次劝他考研或者找个体面的工作。一天，她下课后，来到刘强东的柜台前坐了很久，看着他忙忙碌碌的样子，突然冒出一句话：“难道你一辈子就这样生活下去吗？”
刘强东正在清点货物，就随口应和道：“我不会一直站柜台的，我的柜台有一天会变成全国连锁店。”
女友没有被他的憧憬感动，问：“你为什么不能选择和我一起出国呢？你为什么不能再考研呢？”
刘强东敏感地察觉到女友的埋怨和不满，她对他的做法无法理解和接受。他们不欢而散。
他知道，女友的父母一直反对他们在一起，认为他作为外地人来北京创业，没有资金，没有技术，也没有靠山，是不能创造事业的。他们甚至认为刘强东是个只认钱的人，放着正道不走去创什么业，太没出息了。既然给不了女儿幸福，不如趁早分手。女友在父母的反对下，选择了分手。
刘强东失恋了。那一刻，他抹去脸上的泪水拼命干活，骑着那辆二八自行车亲自去送货，他要把自己的悲伤丢下，工作，再工作。
他一定要坚持自己选择的道路，走下去，走到底！
他把悲伤化作力量。他已经没有退路了。怀着至死不渝的信念，坚持走下去，他要向所有人证明，他有能力实现梦想。
做摊贩也要用脑子，要不时有新点子。刘强东做到了。为了多卖货，他从批发市场进了20款不同型号的刻录机，开始炒货。他雇了一个小伙子留在海沙市场，专门给别的柜台送货，保证任何一个柜台要刻录机都能在两分钟之内送到，如果做不到，愿赔10元钱。他说到做到，他的诚信和人品，赢得了客户，也赢得了其他柜台的信任，越来越多的店铺愿意和他合作。
他不甘心用和别人一样的价格去批发商那里拿货了，他要低价上货。批发商一看，80%的产品都是他卖掉的，不得不和他合作。他讨价还价的能力越来越强，他的柜台生意越做越好。
到了年底，一算账，居然净赚了30万元。这在当时可是一笔巨款。
受到鼓舞的刘强东开始甩开膀子大干了。两年后，他的公司规模做到了1000万元，实现了自己的原始资本积累。而周围其他摊贩，每年只能赚到几十万元。1998年到2001年，刘强东只用3年时间，就靠卖刻录机和光盘赚了1200万元。这惊人的成绩，足以显示他的不同凡响。紧接着，他搬到了北大资源楼西楼12层，从租第一间18平方米的办公室开始，业务规模迅速扩张。最后，他把整个12层都买了下来。那一年，他仅仅是一个27岁的小伙子。
紧接着，他又把重点放在企业管理上，他为自己的企业开发了ERP（企业资源计划）系统，用来管理企业和掌握库存，甚至员工工资和奖金的发放都是通过这个系统实现的。有了这个系统，刘强东可以掌握每一款产品的详细信息：什么时间入库，采购员是谁，供应商是谁，造价多少，保质期多长，在哪个货架上，什么时候收到订单，由谁扫描，谁打包，谁发货，发到那个分库，哪个快递员发出，等等。
风雨之后见彩虹。刘强东坚定地走在自己创业的道路上，经历了各种波折和苦难，在他的努力下，他的公司由中关村的一个柜台迅速发展成为初具规模的连锁店，从一家到两家，最后，发展到12家，沈阳和广州也各开了一家店面，他雄心勃勃地开疆拓土，跑马圈地，把商场当成了真正意义上的战场，由直销商转变为零售商。
2 电商战场杀出一匹黑马
狄斯累利说：“人生成功的秘诀是当好机会来临时，立刻抓住它。”
歌德也说：“善于捕捉机会者为俊杰。”
人的一生充满了偶然和必然，机会稍纵即逝。成功与否就看你能否抓住机会。刘强东的传奇故事之所以精彩，就在于他在机会来临时抓住不放，并让它开出绚丽的梦想花朵。
从1998年开始创业到2001年，刘强东凭着自己的韧劲和独特的营销方法，以及“诚信、正品”的战略，使自己在中关村的小小柜台迅速发展成为当时中国最大的光磁产品代理商。然而，商场瞬息万变。2001年，中关村的整个利润开始下滑。此刻，面对迎面而来的销售困难，刘强东冷静得出奇，他丝丝入扣地分析了中关村电子产品的现实，做出了大胆的决定：经营IT产品，开连锁店！紧接着，他的连锁店遍地开花，迅速发展到12家，他的京东也成为中型公司，他从代理商转为零售商，个人财富突破了1000万元。他满怀豪情地筹划着将连锁店发展为18家，逐步扩张到全国。正当他雄心勃勃地准备大干一场的时候，一场意想不到的灾难来临了——“非典”瘟疫几乎把京东逼上死路。而京东的掌门人刘强东却来了个华丽转身，他像一匹黑马杀进电商领域，完成了新旧商业模式的对接，走向了电商之路。“非典”把他逼上电商之路
君子藏器于身，待时而动。
正当刘强东在中关村跃马飞奔开拓疆土、连锁店即将开遍全国的时候，“非典”袭击了全国。原本车水马龙、熙熙攘攘、繁华喧嚣的中关村，变得冷冷清清、门可罗雀。刘强东所有的店铺客流急剧下降，几乎无人再光顾他的店，他再一次受到巨大的打击。他的IT产品跌价很快，最严重的一个月下跌了41%，而员工的工资、房租等所有的费用却必须支付。仅仅21天，他就亏损了800万元，约占他当时资金总额的三分之一。这么大损失对于刚刚起步的京东来说，是致命的。
刘强东算了一笔账：如果“非典”迟迟不结束，他的京东最多坚持半年。
刘强东和他的京东公司面临着生死考验。
刘强东心急如焚，万般无奈中，他首先想到员工的安全，他果断下了决心，给全体员工放假一个月，并购买了两“金杯”车方便面、火腿肠和矿泉水，发放给员工们，以躲避“非典”疫情。而他自己面对几百万元的库存产品愁肠百结，这些产品都是他用钱买下来的，如果卖不出去，所有损失都由他来承担，他感觉自己正从云端跌落进谷底，万劫之难正降临到他的头上。
他的腰被“非典”狠狠地撞着了。他遇到了前所未有的大难题。
老子说：“祸兮福之所倚，福兮祸之所伏。”如何从困境中走出来呢？突如其来的“非典”疫情如此残酷，竟然把一点准备都没有的刘强东和他日渐繁荣的京东公司逼上了死路！
怎么办？难道就没有回天之力了吗？
刘强东问天天不语，问地地不灵。
他踉踉跄跄地走到十字路口上了。他每天都在问自己，疫情造成实体店关闭，库存的货物怎样才能卖出去呢？他面临着人生最艰难的选择。“必须把积压的货物卖出去！否则，企业就撑不下去了。”几个副总也焦急地对他说。
面对巨大的压力，刘强东整夜整夜地失眠。
一个个不眠之夜，他在自己的办公室里，徘徊，徘徊，再徘徊。那啪嗒啪嗒的脚步声，声声叩击着他的心。路在哪里？如何才能把积压的货物卖出去呢？他绞尽了脑汁。
真正的强者不是没有眼泪的人，而是含着眼泪奔跑的人。
那是一个无月也无风的夜晚，他依然徘徊在无尽的愁绪之中。突然，他停住脚步，稍顿一下，快步走向办公桌，打开电脑，网上商店呈现在眼前。他的眼睛一亮，一个绝妙的主意形成了：通过网络将积压的产品销售出去！他立即打电话给公司的几个副总，大家都很兴奋，几个人来到办公室，开始商量如何上网销售产品。
在痛苦的抉择中，刘强东敏锐的洞察力告诉他，必须把目光聚焦在互联网催生的新商业模式——电子商务上。
谢天谢地，危难中，他终于找到了走出困境的那把无与伦比的金钥匙。
可是，新问题出现了，刘强东和他的高管们都不太熟悉网络，大家从未进过淘宝、当当等网上商城。刘强东更是网盲一个，只知道聊天用QQ，其他一无所知。
刘强东彪悍的性格告诉他，越是困难，越不能退缩，只能前进！找到了销售库存货物的路子就好，不懂可以学，可以问，没什么了不起的。世界上就没有解决不了的难题。他刀剑出鞘，血涌上脸膛，准备大干一场了。
那是个刮着大风的上午，北京的天空有些灰蒙蒙的，京东公司也空荡荡、冷清清的。异常冷清的公司会议室里，流动着一种令人压抑的悲怆气息。刘强东正在和公司各部门经理闭门商量对策。看见大家垂头丧气的样子，刘强东满怀信心地说：“既然‘非典’造成人们不愿意到实体店交易，那么，京东要把仓库中所有的货物卖出去，唯一的办法就是网络销售。这是走出困境的出路。”
他的一席话点醒了梦中人，办公室里活跃起来，大家纷纷发表意见，一致同意他的提议：网络销售！
正是这一决定，造就了新商业模式下的明星——刘强东。
刘强东终于在“山重水复疑无路”时，看见了“柳暗花明又一村”。
他在最不幸时挺进了电子商务，偶然走进了B2C电商行业。
从此，他站在新的巅峰，以他的睿智和勇气，发挥他的经营才华，傲视着前辈同行。
中国的电子商务领域终于杀出了一匹俊美矫健的黑马！他昂首嘶鸣，奋蹄前行了。
这个时候的刘强东，连BBS是什么都不知道，更不知道什么是8848网站。因“非典”陷入低谷的他，就这样懵懵懂懂地走了这条新的商业模式之路，他打定主意再“赌”一把。
有人说，刘强东之所以成功，是因为他善于“赌”，疯狂地“赌”。他究竟“赌”什么呢？他“赌”的是青春，“赌”的是爱情，“赌”的是智慧，“赌”的是理性，“赌”的是深思熟虑，“赌”的是勇敢、坚定和一往无前。
他的大智大勇，他的善于抓住瞬息万变的机会的才华，使他和他的京东终于找到了一条更加长远的生存之路。从此，有了他电商之王跌宕起伏的精彩故事。
进入电子商务，是走独立平台的发展道路，还是在当时控制了80%电子商务的eBay易趣上建个店铺？京东内部发生激烈的争论，大部分公司高管建议到eBay易趣开店器，这样不需要买服务器，不需要编程序，开个店就可以赚钱。
刘强东有自己的想法，他坚持走独立平台的发展模式。他说他不愿意受别人的约束，希望能够独立地通过电子商务做出一番事业来。虽然做独立的电商平台压力会非常大，但可以积累自己的客户。他耐心地说服同事们：绝境中求生存要走自己的发展之路。
他的想法得到大家的认同。说干就干。刘强东亲自跑去电信公司申请安装了ADSL，发动员工疯狂上网发帖子，加QQ好友，疯狂地介绍、推销公司网站。这个时候的刘强东还没有听说过当当，更不知有卓越，甚至也没有听说过电商开山者8848，就是在如此“无知”的情况下，他竟杀向电子商务。
那时的京东，大家齐心协力，凡是有电脑的员工都夜以继日地在论坛上发帖子，公司产品得到了很好的宣传和推销。刘强东则亲自上网和员工们一起在硬件论坛上发帖子，穿梭于各大网站，想尽一切办法推销产品。
刘强东尝到了互联网的甜头。
这个时候，当当网现金流量形势非常好，李国庆引入国际著名投资机构老虎基金成为第三大股东，当当网资金充足，继续推行抢占市场占有率的策略。与此同时，马云在确立了B2B市场的领先地位后，突然杀入C2C市场，创建了淘宝网，挑战eBay易趣。淘宝网与eBay易趣的较量，是电子商务网站间爆发的第一场大战，最终改变了中国电子商务市场的格局。而他们各自运用的攻击、宣传手段，被后来其他互联网企业学习、借鉴和运用。
京东与最早进入电商领域的大佬们无法相比。它不但起步晚，公司规模也不可比。刘强东没有气馁，没有止步，他勇敢坚韧地迎上去，克服重重困难，突破对手们的重重围剿，杀出一条血路。
俗话说，万事开头难。刘强东的网络销售在刚开始的时候非常艰难，折腾了好几天，也就做成十几单生意，发的含有广告内容的帖子常常被网站管理员删除；因为要求先打款后发货，他被骂成骗子。面对种种困难和不顺，刘强东没有退缩，他制定“正品、低价、周到服务”的网络营销策略，一步步地赢得了客户，逐步打开了销路，业务量逐步上升，甚至超过了他的线下实体店。
为了增加网上订货量，刘强东几乎每天都在网上。一次，他进入了一个论坛发帖子，竟然有人力挺他和他的京东，他既感动又惊讶，问了原因。原来，力挺他的人买过京东的货，这些人自愿义务宣传京东的产品和服务。京东的口碑在关键时刻起到了很大的作用。刘强东在感慨和激动中更加坚定了“客户第一、服务优质”的商业原则。不久，他就喜见新局面，有人开始在他的网站上做团购，慢慢地，团购越来越多，刘强东渐渐地打开了网络销售局面。在论坛上的经营渐具规模，因“非典”积压的货物也全部卖出去了。季底核算表明，京东在网上的销售略有盈余。
2003年6月底，“非典”得到控制，中关村又渐渐地恢复了先前的热闹繁华，京东的店面业务也渐渐恢复正常。刘强东左思右想，没敢贸然实施以前早已规划好的再建六家连锁店的扩张计划，对于网店和实体店，他也采取线上线下并行的做法，两者兼顾。
京东形势一片大好。
刘强东凭着初生牛犊不怕虎的精神，在“非典”的逼迫下，做出了重要决定，一脚迈进一个完全陌生的领域——电子商务。
在新的商业模式中，他从不懂到娴熟地应付所有电子销售，这个过程，有辛酸，也有探索；有不解，也有收获。在他不断地探索中，京东的电子商务才渐渐地发展和完善起来。
说起来，有些事情还真有点戏剧性。就是这接连发生的两个戏剧性的故事，给了刘东强新的启示。
那是京东的BBC论坛刚刚开通三天。早上，刘强东满怀信心地来到公司办公室，打开电脑，准备浏览公司网页，进入论坛后，眼前的情景吓了他一跳。电脑屏幕上只有“京东网管是个大白痴”这九个红色大字。他愣住了，京东的工作人员也惊呆了，纷纷议论起来。刘强东明白，他的论坛被黑客攻击了。他赶紧安排人去机房检修。几个小时后，通过服务器升级，网上论坛终于恢复正常。谁会想到，刚刚松了口气，意想不到的事情又发生了。20分钟后，刘强东刷新了网页，发现首页被换，白纸黑字还是那几个字：“京东网管还是个大白痴！”在网页最下面还有一行小字：“这是我见过的最牛B的服务器”。一股怒火从刘强东的心里升起。他知道，仅仅靠京东的技术人员是解决不了黑客袭击事件了。他压住怒火，思索着究竟找谁帮助他呢？突然，一个客户的名字出现在他的脑海里，这是一位镇江的客户，名叫吴江。刘强东在和吴江的接触中，得知吴江在上海的大哥有个技术联盟，技术很棒。他赶紧给吴江打电话，吴江了解情况后让刘强东等消息。挂断电话后过了几十分钟，论坛主页恢复正常了。吴江告诉刘强东，他们的服务器安装的是Windows2000最原始的版本，没有打SP补丁，漏洞百出，还有1700个病毒，随便一个黑客初学者都能轻松攻破。难怪黑客肆无忌惮地攻击他、嘲笑他！
紧接着是送货的问题。刘强东刚踏进电子商务领域时，京东连一辆像样的货车都没有，他只好把自己的老款红旗车给员工配送货物。当时，京东副总裁孙加明每天一大早就开着这辆车去中关村接两名进货的员工，把进回来的货物放进狭小的车内，拉回公司。这样的日子持续了一年多。
这两件事情发生之后，刘强东敏锐地感到：“对于一个零售商而言，真正的核心竞争力在于后端的支撑能力，而并非前端的到达能力。”他开始摸索网络销售技术，重点研究后端系统，摸着石头过河，初步建立信息系统和物流仓储系统。
网络销售很不易，困难一个接着一个考验着刘强东。他感到，要做成一件事，就得像西游记里去西天取经的孙悟空，得经过九九八十一难！网络销售产品，最重要的就是货源。刚起步的京东规模较小，很多厂家并不重视京东。为了进到货物，刘强东和他的员工常常费尽口舌，阐述自己公司的优势。副总裁孙加明印象最深的是，每攻下一家厂商，刘强东都要亲自出马，和他一起费尽口舌，说服供应商，然后，又不厌其凡地向对方讲与京东合作的好处。在这个过程中，刘强东深深地感到，供货商对一个电子商务企业是多么重要。
刘强东下大力气打造了优质的后端支撑，成就了强有力的前端产品。然后，他就开始了和供货商漫长的拉锯式的“战争”。
那段日子，刘强东繁忙而愉快，他把所有的精力都用在工作上，用在京东发展蓝图的规划上。
从2003年6月到年底，只用半年时间，京东的网上订单就超过了1000单，最多的时候，一天就有35个订单，超过线下实体店，一名员工已经处理不了网上业务了。刘强东大胆聘用员工，开发京东程序，增加网上业务力量。
这一年，是个大丰收年，京东网上销售已经达到了1000万元。
初涉电商领域，聪明绝顶的刘强东抓住后端支撑和供货商这个“牛鼻子”，打了一个漂亮的翻身仗！
刘强东亲眼见到了网络的神奇和网络销售的好处，他开始关注并如饥似渴地学习、研究网上销售的策略，他研究网上开店的所有资料，研究了当时互联网发展比较成熟的美国和它的几个网站。亚马逊和eBay易趣等网站的成熟经验让他大开眼界。系统地学习使他看到了网络销售的前景，他下定了京东做网络销售的决心，开始准备建自己的服务器和网站。他要打造优质后端支撑，为成就前端产品奠定坚实的基础，他要开辟一个前景更为广阔的新战场。
他在不经意间，成为中国电子商务发展史上不可或缺的重量级人物。
京东正式上线
2004年1月1日的北京，天气寒冷，大街上人们行迹匆匆，京东公司却热闹非凡、气氛高涨。刘强东带领他的员工马不停蹄地工作着。大家心里有团火在燃烧，这个非凡的日子究竟又有怎么样的故事发生呢？
这一天，京东正式上线了！对于刘强东来说，这是他正式进入电子商务领域的里程碑！
为了聚集人气，吸引网民来京东的网站注册，同年7月，京东在全国电子商务领域首创的即时拍卖系统——京东拍卖场上线。
这次上线的产品有98种，都是京东最有竞争力的产品。公司上下都非常熟悉，包括说明书、产品渠道、产品供货方、产品采购、配送仓储以及对产品的理解等。为了打消网购者的顾虑，刘强东亲自导演了一段视频广告放在网站首页。京东承诺：如果在京东购买的笔记本电脑在运输过程中出现损害，京东全额赔偿。由此，京东的笔记本电脑销量迅速取得突破。
京东拍卖场设计理念相当精巧，创意非凡。刘强东也着实下了一番功夫。
他不是仅仅把商品的照片上传到网页上，而是将线下拍卖搬到网络上，其规则完全不同于eBay易趣和淘宝网，而是规定限时1至2个小时之内，京东拍卖场在首页显著位置上挂出拍卖特价商品的信息，顾客可以参与举牌拍卖，京东会把拍卖价格随机一点点往下降，最后，在限时结束时举牌者获得这个商品。这一活动，吸引了很多逛京东网站的客户，刺激了那些没有拍到宝贝的顾客，他们会定期来京东寻宝。这一举措，无疑扩大了网上客户队伍。
人们不禁要问，刘强东这么做，不是赔本的买卖吗？
其实不然。京东拍卖的东西首先数量有限，而且价格也不是特别贵，有些可能是不流行的库存货。不过，有时为了吸引更多顾客，他们也拿新产品吊顾客的胃口。总的算来，拍卖亏些钱，但吸引了来参与拍卖场的顾客购买其他商品，实际上，京东还是赚了。
由此可见，聪明的刘强东每走一步，都是精心设计的。
刘强东让技术人员定期统计独立IP信息，结果发现，参加拍卖的IP中，竟然有67%还留在京东，并经常来访，购买货物。他的销售战略成功了！
这种销售模式，精明的刘强东使用了半年，京东火了！
经过一段时间的努力，京东的客户队伍稳步扩张。京东为了抓住客户，在此后的日子做出规定：每年的6月18日，京东都会搞拍卖活动。统计数据显示，82%的老客户都会在这一天逛京东网上商城。拍卖已经成为京东的特色模式。
为了聚集更多客户，京东做了许多工作。
京东刚上线时，产品页面上只有很简单的图片、文字、报价等最基本的信息。刘强东发现网上很多客户投诉京东商品价格过高，说其他地方的价格低。他没有生气，根据客户意见，开辟了电子商务平台中第一家“我要举报”栏目。通过这个栏目，京东节省搜寻价格信息的时间，增强了价格竞争力，而客户则得到了更多实惠。
刘强东还建立了自己的摄影棚，聘请专业全职摄影师，精心制作网上商品图片，并推出了“网上晒单”的互动功能，和客户分享。许多客户非常喜欢，虽然照片并不专业，但是，非常真实，客户认可。从此，与实物不符的投诉减少80%左右。
刘强东还别出心裁地建立了网上“产品评价区”和“官方留言区”，安排了30多个员工专门负责回复客户的咨询信息，客户还可以跟帖，表达自己的意见或者建议。
对于客户的留言，不管内容如何，一律不删除。特别是对骂京东的留言，刘强东不但不删除，还认真地回复。他认为，京东作为商家，连客户的不满意见都要删除，那未免太小气了。客户不满，跑到京东的网站发表帖子，无非是要京东更好，客户不来留言反而可怕，那说明，京东失去了一个客户。
夜深了，北京城从喧嚣中静了下来，人们都睡熟了，连高耸的建筑物都睡成了轮廓。刘强东还在网上回复客户的帖子，电脑屏幕的光芒照在他不知疲倦的脸上，显得他那样的精神和洒脱。敬业的他，每睡两个小时就会醒来，他用十分钟的时间回复客户的帖子，然后，继续睡觉。有时，都凌晨4点了，网民们还能看见刘强东在回复帖子。有的网民早上起来，上京东网一看，刘强东还在发帖子。他们哪里知道，刘强东是在边睡觉边发帖子呢？
2004年，刘强东大部分时间都泡在网上和客户互动，他和2700多名注册客户都很熟。他愿意京东很平民地拉近和客户的距离。
刘强东说过一句耐人寻味的话：“一切都是一种偶然。要是当时我们逼着员工去开店，也不会想着要做电子商务。”
从这段话里，不难看出，刘强东在刚进入电子商务时，是不自觉的，只是将网上业务作为公司的部分业务，而不是作为公司的全部业务，更没有把电子商务作为京东的一种战略去考虑。他只是想通过网络宣传来促进店面的销售。那个时候的他，对于电子商务还是“三心二意”的。然而，这种“三心二意”的初衷却因被电子商务的大潮所裹挟而改变，成就了电商之王的梦想。
京东网站上线后，一直是线上线下业务并行发展。
刘强东不放弃线下实体店，一直在研究两种零售商业模式到底哪个更好，更适合京东。他发现了一个秘密，就是100多年来，全世界的商业零售史，不论是集贸市场，还是进化到大卖场、连锁店，每一种商业模式创新，都围绕着两条主线：提升效率，压低成本。他开始在提高效率和降低成本方面下力气。
这一年，他带领50名员工完成了3000万元的销售额，电子商务的销售额只占实体店的三分之一。线下实体店的光磁产品利润率极高，占了总销售额的大部分。刘强东采取的是薄利多销的策略。他说：“一张光盘，普通店面卖3元，拿了40%～50%毛利，我们卖2元也能够挣几个点的利润。”
这个时候，刘强东还是被互联网的神奇效应吸引住了。他感到了电子商务发展的迅速，他的京东要线上线下一起做。他必须尽快熟悉电子商务。从此，他大部分时间都泡在网上，和京东最初的注册用户互动。他曾说：“一个连自己的用户都不能拥有的电子商务公司是很悲哀的。”据说，这句话当时很是刺激淘宝店主。
刘强东和客户在网上沟通的同时，他还仔细研究了京东电子商务销售额的月度环比增长线，他的敏锐神经被促动了。一年后，他发现了一个不争的事实：2004年的12个月里，京东的实体店贡献了大部分销售额，网上业务几乎不赚钱，但线下业务只增长了不到15%，而网络业务的月增长率却达到了26%。这可是个惊人的速度。刘强东又一次被促动了。
2004年底，在这寒冷的冬季，刘强东在他那张宽大的办公桌前，开始思考一个严肃的问题：京东是继续原有的战略做线下连锁店，还是放弃线下连锁店，专心做网络销售？
这个时候，中国电子商务市场发展的基础条件已经完备：第三方物流发展迅速，邮政、快递公司在全国范围内建立了比较广泛的物流网络；网上支付和个人信用基础数据库联网运行，商业银行创新和第三方网上支付工具获得发展。这些在中国网络购物的发展过程中起到了实质性的支撑作用。
这一切刘强东都看在眼里，他的心，跃跃欲试。他思考的时候，还是喜欢在办公室里徘徊。他该何去何从？如何选择？他想知道，如果关闭线下实体店，网上销售能做得顺风顺水吗？如果不尽人意，或者失败了，又该怎么办？他能够颠覆传统的商业模式与格局吗？
刘强东在京东发展的十字路口徘徊。他是个理性的人，什么事情不想好了，他不会做。
他不时地举起手中的棋子，望着京东发展的大棋局，犹疑不定，他思考着：放弃线下实体店，这个棋子该放下吗？
关掉京东所有实体店
刘强东在京东刚刚从“非典”劫难中恢复过来、形势一片大好的情况下，却做出了关闭实体店、专做网店的决定！
一石激起千层浪。这一大胆的决定，如同炸雷在京东内部炸响，引起内部的巨大争议。
高管们都认为，线下实体店比线上挣钱，关掉太可惜了！高管们几乎没有人认为线上和线下有什么冲突，线下实体店规模大，线上网店速度快，完全可以并驾齐驱，同时运作，没有必要放弃线下实体店。
刘强东却认为：“一个人不可能同时做好两件事。一个公司的核心能力也只有一点。”他清醒地认识到，京东还是小公司，一定要把所有的精力集中到一点，才能获得竞争力，分散用力只能找死，只做一件事，才有可能得到发展。
在机遇和危机面前，他必须做出选择。他开始劝说他的高管们：“虽然百货商场的毛利高达50%，而沃尔玛只有15%。但沃尔玛的价值却比百货商场高许多，就是因为沃尔玛的成本更低，效率更高，他不需要50%的毛利，只要15%就能赚钱。”他的分析告诉大家，高毛利对零售来说是没有意义的，做零售比拼的是运营效率和成本。如果每个商家都在追求40%、50%的毛利率，商业模式就不会进化，也不会给消费者带来价值。
电子商务比连锁店模式成本更低，效率更高。所以，他下定决心，关掉连锁店，专门做电子商务。
这个时候国内电子商务发展迅猛。京东上线仅仅八个月，美国B2C大鳄亚马逊就杀进中国，以超过7000万美元的价格收购了雷军创办的卓越网。而卓越在北京、上海和广州有三个订单处理中心，还有一个由30家配送中心组成的配送网络；当当网在全国38个城市开通了“送货上门，货到付款”的服务。而这个时候的京东却还在通过邮局快递包裹，客户要半个月左右才能收到货物。其落后的配送方式，制约着京东的发展。
落后就得思变。墨守成规，只能找死。现实告诉刘强东，不论是外界环境，还是电子商务本身，都具备了非常好的竞争环境，电子商务已经十分繁荣，大有“商葩翼翼，四方之极”之势。
当时，连锁模式在中国仍处于高速发展阶段，黄光裕因为国美上市成了中国首富。但是，此时的刘强东认识到了差距，他认为，电子商务这一新兴的商业模式，有着“低成本、高效率”的特点，这一点优于传统商业模式。最终，他说服了公司高管，决定再“赌”一把，放弃连锁店，专营网上店。他要集中精力大打歼灭战。他知道只有把资源集中在一点上，才能在残酷激烈的竞争中站稳脚跟。2004年底，刘强东做出了决定，关闭他呕心沥血建立的12家连锁店，集中所有力量和资源，专做电子商务！
刘强东凭着六年打拼积攒的2000万元，“豪赌”一样地把他手中的那颗棋子重重地放了下去，他的商业大格局重新设计结构。紧接着，他利用半年的时间关闭了为京东提供95%利润的12家线下连锁店，专营只占5%利润的网上商城，和他持有不同意见的员工们都为他捏了一把汗，以为他真的疯了。
那个时候，刘强东感觉压力特别大，以至于夜不能寐。为了释放压力，他一个人开着越野车，到沙漠上去奔驰。他说：“穿越沙漠，你也许会见到最壮丽的朝阳。”
今天，他当年大胆的决定，已经得到验证，没有他当年的“豪赌”，就没有今天中国电子商务领域第一个实现千亿元级规模的京东！
当年的京东规模还很小，他若不集中精力专攻电子商务，是不可能有今天的电子商务规模的。
刘强东说：“那时候，我是敢赌，因为我能够把企业看得更长远。”不难看出，他“赌”的是智慧，是才华，是高瞻远瞩的战略眼光。
刘强东冒着巨大的风险，挑战传统商业模式，走向了电商之路。当他望着京东的财务数据，他绷紧的神经稍微放松了。事实证明，他的决定是正确的。2005年底，京东的线上收入比2004年增长200%，这种增长速度，预示着京东会在未来看到那轮最壮丽的朝阳。
2005年，中国电子商务市场发展的基础条件进一步完善，刘强东抓住机会，以“正品、低价”为旗帜，京东的规模获得了爆炸式的增长。京东前程似锦。它像一匹黑马，冲出对手的重重围剿和自身发展的窒碍，在炙手可热的的电商领域，如鱼得水，昂首嘶鸣着奔向前方。“他日若遂凌云志，敢笑黄巢不丈夫。”这就是一代电商之王的胆略和气魄。
3 杀出如云敌手的围剿
2011年，央视“中国经济年度人物”的颁奖词这样描述刘强东：刘强东执掌的京东用“低成本和高效率”证明电子商务企业有能力在给消费者带来低价的同时，让品牌厂商获取合理利润，这促进了整个产业的良性发展，给产业链带来了价值。
当初，刘强东挑战传统商业模式，杀向互联网时，客户不过36人，而他们却口口相传，仅仅靠用户的口碑，营造了京东的小名气。刘强东打定主意，关闭了实体店后，全心全意地扑到网络上，走上了纯粹的电子商务之路。在“正品、低价”的旗帜下，苦心经营，在与对手的价格战中，打通采购渠道，捍卫零售精神。京东一点点占有了市场份额，并大幅度增长。
京东在无痕的岁月里，用低价策略以及诚信和良好的服务，树立了良好的口碑，黏住客户。京东的牌子打出去了，并大步向前，创造了今天的辉煌。
京东的对手们面对其快速增长，震惊了！他们不得不重新调整策略，高度重视这个以前他们从没放在眼里的对手。
将低价进行到底
刘强东天生就是一个敢于博弈的商业天才，杀进互联网后，面对万花筒般的电子商务和全新的商业模式，他曾无数次在不眠之夜仰望星空，心里盘算着没有雄厚的资金，没有实体店，京东怎么活下去？京东的战略是什么？怎样降低成本、取得更大的收益？如何将京东做大做强？
他和公司高管们商议，决定利用“低价”策略扩大经营规模，迅速占领市场份额。
低价是电商的生命，也是电商和传统行业博弈的唯一手段。从2003年开始，京东就开始价格博弈，你国美卖1000元的货，我京东只卖800元。这样，京东吸引了大批客户，一个人买了京东的东西，他的家人朋友都会来买。客户群扩大了，还愁货卖的少吗？
他想方设法地黏住客户，走货量越来越大，京东“低价”的商业模式也越玩越顺手。
他终于找到了成功的秘籍：“低价”。这是京东存活的唯一手段！
在电商界强敌如云的形势下，刘强东拿出了他的“杀手锏”。
刘强东认为，价格战是电商的生命，京东的价格如果高于对手，京东就活不过一年。
他的判断清晰、理智，他一眼看穿事物的本质，使京东从众多电子商务公司中脱颖而出。
京东的低价策略无疑动了别人的奶酪，不可避免地遭遇了众多厂商和经销商的抗议、打压和断货。面对压力，刘强东绝不退缩，坚持低价不动摇，最终力挽狂澜，稳坐钓鱼台。
那是2008年11月14日，京东以3099元的低价销售明基的一款投影仪，这个价格比明基的官方报价至少低500元。明基反对这一销售行为，矛头直指京东，并发表了措辞激烈的声明：个别企业以3099元的非正常低价销售明基的投影仪产品，明基不保证为原厂正货，不保证核心零件为原厂生产，不保证提供正规质保服务，明基绝不允许不法分子以任何方式损害品牌声誉。
刘强东得知这一消息，微微一笑，他的剑再次出鞘！他立即指示下属，把明基投影仪的价格降到2999元，然后，一降再降，最低时降至2873元。他的毫不示弱，引来一片骂声，凡客的陈年就曾骂他：“下流，下作。”以此来炮轰京东的价格战。
在京东的成长历程中，发生过多少次这样的事件？恐怕每个京东人心里都有数。
京东在非议和谩骂中成长。
刘强东至今还记得，京东遭受日本一家光磁生产商TDK渠道商围攻的那一幕：那一年京东TDK的销量达到了一万张，比国内任何一家代理商的数量都大。京东在TDK的出厂价上所加的10%的利润比传统代理商的30%少很多。这些代理商联合起来，指责京东扰乱了市场秩序，侵犯了他们的利益。于是，2006年全国代理商一致要求厂家停止向京东供货。类似的事情，还有10多起。刘强东不得不寻找其他供货方式。
2006年，京东的单月销售额突破了1000万，人们在诧异中036不解，竟然怀疑京东的货有假。一时间，网络上对京东的谩骂和谣言铺天盖地，甚至有人指责京东的产品是假货，不然不会卖这么低的价格；一些传统销售商还质疑商城的产品是跨区串货，没有售后服务和质保，甚至有人接连去工商局举报京东，当然，工商局到京东查假货无果。
京东一时间成为行业的众矢之的。
刘强东冷静地站在他的经营高度看待这一切，“任凭风浪起，稳坐钓鱼台。”
他认为，京东的做法不可避免地会给行业带来很大的冲击。辱骂、排挤、排斥都是解决不了问题的，唯一的办法，就是比京东做得更好，比的还是用户。他就像一个价格斗士，带领他的京东在电子商务领域大展拳脚。
想当年，当他在中关村浴血奋战的时候；当他顶着烈日站在马路上发广告的时候；当他亲自骑着那辆半旧二八自行车，迎着北京呼啦啦的大风或者灼烤的烈日送货的时候；当他站在中关村的三米柜台前炒货的时候，他已经对电子零售行业的利润了如指掌了。
经历就是财富，他艰苦的创业经历，让他对成本、效率以及商品的价格非常敏感，他的经营理念成熟了。
刘强东作为中国典型的商人，深谙中国B2C电子商务的发展之道，无论怎么炫耀，电子商务无非就是做零售，而零售最首要的问题，就是保持“低价”。你的价格低就能够留住消费者，否则，消费者就不会买你的账。
那段日子，刘强东和他的公司高管们仔细研究了电子商务时代公司该何去何从这一问题。他说：“低价将是我们始终坚持的策略，将来无论京东做多大，都将会把最实惠的价格带给用户。”他的意见，高管们一致赞成。
京东还提出了一个口号：“将低价进行到底。”
作为京东的掌门人，刘强东看到了“低价”对于电子商务的特殊意义。
刘强东曾非常崇拜“红顶商人”胡雪岩。胡雪岩靠着自己的政、经人脉，建立了富可敌国的产业。然而，他却没有创造独特的价值。刘强东没有胡雪岩的政、经人脉，没有靠关系带来的利益，只靠自己一搏。在电子商务领域，刘强东比教师出身的马云、学者出身的李国庆更敏感于利益的博弈，京东和淘宝以及当当在商业模式上的差异显而易见。
实际上，京东在刘强东的“低价”战略中高速运转着，在强悍的利益博弈中冲击着电子商务领域。当当网和卓越的图书卖得很好，刘强东把图书价格压低，每本便宜10%，而这样的压价是赔钱的。刘强东有“即使烧钱，也要赢了价格战”的胆略。可以说，京东从创立到现在，采取的一直是价格战略。
正是靠着“低价”模式，京东的竞争力提升了，威慑力大了，对高价的同行不能不说是致命的打击。电子商务同行们在唏嘘气愤之余，给刘强东起了个“价格屠夫”的绰号。刘强东的眉头皱紧了，他调侃道：“说实话，‘价格屠夫’这个词我一直觉得特别难听，如果非要有个称号的话，能不能叫‘价格斗士’？这好听多了。”
京东的“低价”战略是致命的，占领了市场份额，就等于抢走了别人的饭碗，动了他人的奶酪。京东追求的是商品价格永远比对手的低。这一战略延续至今，一路坎坷，可想而知，来自厂商、代理商和同行们的阻力有多大。有的同行恨得直咬牙，甚至在网上发帖子打听刘强东的住址，扬言要把他砍了。还有的渠道商向品牌商施加压力，要求封杀京东，有段日子，竟然有六、七家跨国公司拒绝向京东供货，一时间，风雨如磐。刘强东不得不到处寻找货源。在同行们对低价模式的敌对情绪中，有的厂家觉得受到了威胁，开始封杀京东。然而，他们不仅没有堵住京东的货源，京东的价格反而更低了，无奈之下，厂家只得臣服，与京东合作。这个时候的刘强东，像个披盔戴甲的斗士，越战越勇，他自傲地说：“实际上，合作之后，他们往往受益于京东供应链的高效，并进一步加强合作。”
创新科技是国际著名声卡品牌企业，一度曾经严禁其渠道商给京东供货。后来一看，根本就堵不住京东的货源。该公司高管感叹：“公司认识到网络销售是大势所趋。”
2008年初，创新科技主动向京东递橄榄枝，开始和京东合作。之后，该家公司就惊喜地看到，产品在京东的销量大约占全国总销量的6%。有时一天的销量甚至相当于北京所有传统渠道的总和。创新科技尝到了京东网络销售的甜头，来了个180度大转弯，专门为京东定制某款特价产品，并有专人负责京东的网上业务。
创新科技的产品在京东的发展证明刘强东的决策是正确的。
刘强东的道理很简单，他希望利用低价模式来吸引客户，大家都知道网购便宜了，都到网上来买，由此产生的规模效应是难以估量的。他说：“我们也会不断地给企业打电话，说‘你堵了半年价格反而更低了，为什么？’刚开始人家不愿意搭理我们，但半年之后发现堵不住货源，我们的价格会更低，确实是焦头烂额，那只能合作，但合作之后往往都觉得很好，就越来越紧密了。其实，大部分产品都经历了这个过程。”
刘强东步步为营，利用新商业模式颠覆旧商业模式，有什么秘密武器能够将低价格策略进行到底呢？他说：“我们的价格确实很便宜，这对行业形成了比较大的冲击，但京东公司不是为了去扰乱这个行业而低价销售，这种价格是基于我们的管理模式，结合超低成本技术而得到的。”
支撑京东低价策略的有三点：
首先是薄利多销。他曾说过，毛利率对零售业没有意义，京东立足微利牢牢把握住价格战略，提升效率，降低成本。京东作为网上商城，与实体店面比，没有店面租金、水电、陈列品折旧，也不需要庞大的销售人员，因此，京东的成本消耗只有个位数，而传统的实体连锁店的费用率一般维持在11%至12%之间，对于传统的销售渠道，京东至少要低10%。由此可见京东的价格优势。他说：“虽然京东比国美和苏宁小很多，但是只要我的成本能永远比它低，周转率永远比它快，我就不用怕。”正是他找到了成本与利润间的平衡点，将“低价”进行到底才成为可能，他立于不败之地就不奇怪了。
其次，京东的价格战略之所以能够坚持下去，就在于它的高效管理。京东的背后支持系统在实施“低价”战略上起到了不可估量的作用，效率高，成本低，才有低价策略实施的可能。
再次，就是刘强东的“以客户挟供应商”，这一招可以说是他成功的法宝。他说：“我有这么多终端客户，而且以每年三倍多的速度增长，有用户就有销量，就不愁找不到供应商，我们的低价虽然对传统渠道有冲击，但他们也有出货量的压力，因为有量才有返点，所以，只要能卖掉，有时候他们不赚钱都愿意给我供货。”
一个好的商业模式，必须让利益相关者都得到满足。刘强东和他的京东正是基于这个原则追求企业发展的。
2012年，新年过后，当当的李国庆就公开宣称：京东撑不过10个月。当业内人士都在怀疑京东资金不足难以维持的时候，刘强东却出人意料地再次高调掀起B2C电商价格大战，这是一场极其惨烈的价格之战。6月18日，正逢京东店庆。刘强东以此为名发起“让利10亿”大促销活动，他的胆略和气魄又一次为人们所仰视。一石激起千层浪。天猫、苏宁易购等数家电商群起而攻之。一时间，电商领域战马嘶鸣，刀枪剑戟银光闪闪。刘强东稳稳地坐在他宽大的办公桌前，运筹帷幄，指挥着他的京东杀向战场。他十分有把握地说：“价格战成败的关键取决于如何去打。要打出技术含量，就要保障成本和运营效率，保障资金回报、库存更好地流转。”
刘强东的价格战有着怎样的目的呢？
其实，促销只是表面现象，占有市场份额才是其真实目的。刘强东在这场价格战中节省了大量广告费用，起到了巨大的宣传作用，真是一步好棋！此后，京东不断发动价格战，刘强东坦言：“其实，我们并不追求一定要比竞争对手卖多低，是我们不能容许比竞争对手价格高。高是没有理由的，我们至少要做到跟竞争对手价格一样，这是我们的底线。”
刘强东对于电子销售越来越得心应手，价格战使京东终于占有了市场份额，他稳稳地雄居一方，在中国电子商务领域有了自己的地盘，并逐渐有了王者风范。
别出心裁的价格保护
刘强东的“低价”策略使京东赢得了更多的市场份额，在电商领域立稳了脚跟。按理说，他应该知足了，可他依然花样百出地做出一个个令人咂舌的大胆举措。“价格保护”就是一个成功范例，它的实施不仅促进了产品的销售，也为京东赢得了非常好的声誉。
那是2009年，中国电商市场3C产品[指计算机（Computer）、通信（Communication）和消费类电子产品（Consumer Electronics）三者结合，亦称“信息家电”]竞争激烈，价格浮动较快，昨天是这个价，明天就会低许多，令许多消费者捶胸顿足，他们在价格不稳的情况下，在网上商店流连再流连，对自己需要的3C产品犹豫不决。所有商场3C产品的销售额不断下降，销售商抓耳饶腮，不知所措。而刘强东却如君临战场，凭自身经验感到，这是个抓住客户的好机会，他把自己的决定交予京东的高管们去讨论，大家一致通过了他的决策：实施价格保护。
京东“价格保护”的绝招着实大胆、实惠、颇有诱惑力，令人耳目一新。
何为“价格保护”呢？就是在消费者订购商品后，如果价格出现了下跌，只要商品尚未出库，价格则以下跌后的为准；如果价格出现上调，则依旧以涨价前的价格为准。
刘强东何等聪明，他的举措一举两得，既使急于出货的商家卖出了货，又使消费者得到了实惠，京东的人气迅速上升，知名度更大了，京东又火了。
有人说，刘强东这么做，京东不是吃大亏了吗？把风险转移给自己，京东能赚钱吗？
刘强东不这样看。作为电子商务网站，京东没有一家实体店，因此，它的运营成本相对传统卖场低许多，电子商务本身就有低价格的优势，在实施低价策略的同时，提出“价格保护”赢得了消费者的赞誉和信任，祸兮福兮？京东又赢了。与此同时，京东还向消费者赠券、送积分、送礼品以及实施组合销售等，促进商品销售。京东花样百出，万变不离其宗：薄利多销。
2005年，中国网络购物用户数达到了1855万人，市场交易额达到193.1亿元。电脑配件、家电、办公、数码、通讯类产品占据网购市场34%的市场份额。刘强东的“价格保护”绝招，恰恰赢得了这些用户中的一大部分。他的举措为京东赢得了客户和商机。
京东在金融危机中爆发强劲的增长力
京东的“低价”策略，促进了用户量的增长，注册用户达190万人，并且以每天1万人的速度增长。京东的商品种类也在逐步增多，已达1万多种商品。每年，库房都要扩大一倍，第二年的3、4月份都要招聘新员工，到年底，就要搬到新库房。增长潜力可见一斑。
2008年4月，世界金融危机爆发。刘强东每天都在关注报纸和电视上关于金融危机的消息。
在一个明月普照大地的夜晚，刘强东看完了当天的报纸，闭上眼睛，陷入沉思之中。报纸上报道的一个个企业倒闭的消息，让他内心很不平静。他从椅子上站起身，开始习惯性地在屋里踱步，脑子里飞速地思考着在世界范围内的金融危机下京东怎么办？许久，他停下脚步，右手握拳使劲地往下甩，他的决定成熟了。第二天，他召开高管会议，研究金融危机下，京东何去何从。大家一致认为，受金融危机的影响，人们手里没钱，肯定很少购物。刘强东微微一笑，他的下属们跟他想到一块去了，当即拍板：从5月份开始控制投资，也不再招聘新员工。这一年，是京东唯一没有搬到新库房的一年。
世事难料，谁会想到，京东在世界范围的金融危机中业务是增长的！到了8月，刘强东还是没有投资和招人，他在公司发展的问题上是谨慎小心的。
谁知道，市场瞬息万变，事情的发展出乎刘强东的意料。10月的一天，刘强东在例行的公司销售报表上看到了惊人的数据，他的惊讶不亚于哥伦布发现新大陆。报表上数字显示，低端业务增长速度极快，比如，数码相机中的卡片机、1000元左右的手机，销量都很大；而5000多元的CPU，2万元以上的单反数码相机，还有5000元以上的手机，销得不好。刘强东意识到，这是因为受金融危机的影响，用户手里没钱。
到了当年的11月中旬，发生了更匪夷所思的事情，京东的订单每天增加5000个，突然暴增30%，京东爆仓了！
刘强东立即召开公司高管会议，研究对策。他回忆说，就当时京东的物流处理能力来说，是没有办法应付这个局面的，按每个物流员工每天最多处理50个订单，经过出库、扫描、打包、发货这些流程，需要增加100个员工。可是，那正是春节前后，到044哪去找上百个员工？紧接着，刘强东更加头疼。光阴似箭，很快到了年底，在圣诞节和随后的春节期间，京东的订单继续猛增，订单已经超过了物流配送的极限。
面对潮水般涌来的订单，刘强东不喜反愁。变幻莫测的电子商务市场真的给他出了个大难题。他有点招架不住了。他和他的下属们，只有面对，只有忙碌。那段日子，刘强东和他的高管们每天都要干到凌晨三四点钟才能睡一觉；物流人员更苦，一个人要干两三个人的活，办公室的管理人员也都到库房干活。全公司上下齐动员，加班加点，热火朝天，人人忙得脚打后脑勺。可是，这样依然缓解不了物流困难。当时，京东只在北京、上海和广州三地建有三个仓储中心，远远适应不了京东的发展。
尽管公司上下忙得不可开交，客户还是不满意，一时间骂声如潮水般向京东涌来。无奈，刘强东连续在网上发出三封道歉信，他在信中诚恳建议，客户可以延缓购物，或者到别的网上商城买东西。网友看了更加生气，指责他：“不让我们买东西，京东凭什么这么牛？”
春节过后，京东的订单量又增长了10%，面对多出的7000个订单，焦头烂额的刘东强心急如焚。新招来的员工还在培训中，不适应工作。遭遇物流瓶颈的刘强东无可奈何地在网上发布公告：“京东的物流处理能力再次远远低于订单量的增长。特别在北京方面，订单积压严重。为了避免更多网友遭遇发货延迟，从今天起，我们将陆续关闭一些产品的订购。”
直到节后数周，京东的物流问题才得到缓解。
为什么京东在这场世界金融危机中，不但没有萎缩，反而爆发出强劲的增长热潮呢？刘强东在夜阑寂静中，反思自己的商业判断，他终于懂得了，一个电商企业要在变幻莫测的市场经济中随时保持清醒的头脑，以适应瞬息万变的市场。他召开董事会，集体反思，放远眼光，研究市场。最终一致认为：中国市场需求很大，五年内，中国的B2C电子市场只能增长，不能萎缩。因为电子商务的市场占比很小，不会受金融危机的影响，最多增长的速度会慢一些而已。刘强东拍板：五年之内，不管世界经济如何，京东都要做好应对准备。投资、找人一样不能少。
京东甩开膀子，准备迎接更大的挑战。而他们的主帅刘强东开着他的越野车，又一次奔驰在沙漠上，去迎接初升的朝阳。“低价”挺进家电零售业
卢梭说：“成功的秘诀，在永不改变既定的目的。”
刘强东成功的奥秘就在于坚定目标。他办事果断，凭胆量论成败。
曾有这样一个故事：有一座独木桥，桥对面有一片丰硕的果林，果实又大又好。胆大的人，凭胆量快速走过独木桥，摘得很多果子。而胆小的人，不敢过桥，没有摘得一枚果子。有的即使慢慢过去，也只捡到一些烂果、小果。刘强东就是那个胆大的人，他摘到了那枚硕果。
时光如梭，转眼到了2008年，一直在3C领域小打小闹的刘强东，看到了家电市场辉煌的前景。他心中酝酿的计划成熟了：对！挺进家电领域！
刘强东万万没有想到，他的这个决定遭到了公司高层的一致反对。
理由相当充足。京东没有厂商资源，而现金拿货，意味着就要占有大量资金，这样输血铺货，京东能承受吗？还有，家电销售渠道利益盘根错节，厂商会将货发给京东在网上用低价冲击原有的销售渠道吗？京东的进货成本会比苏宁、国美低吗？如果成本不低，那么，销售要低价不是亏本的买卖吗？
最后的结论是盲目扩充会导致京东跌跟头。不是有许多电商死在盲目扩充上了吗？
听了大家的意见，刘强东微微一笑，很有大将风度地讲解了他的意见，他精辟入理地分析了家电市场的情况以及京东卖家电的优势，他预言：不出三年，京东将和国美、苏宁有一场非常惨烈的竞争。他描绘的前景很是诱人，娓娓而谈，再一次力排众议，顺利挺进了家电领域。
精明的刘强东用什么样的战略赢得家电市场呢？
原来，他的策略仍然是“低价”！
为了保证京东的家电价格最低，刘强东竟然采用了销售价低于进价的方式卖货。这简直就是令人不可思议的“疯狂”举动。员工们不理解，电商们不理解，就连快递员们都不能理解。人们咂舌评论：“刘强东是不是疯了？”
刘强东自从光脚进入电商领域，就从来没有停止过价格战，他的低价策略为他和他的京东带来了客户，迎来了辉煌。他知道，沃尔玛从创立至今60年来，就从没有停止过价格战。价格战不管多么惨烈，都是电商的一步好棋，是电商的宿命。谁把握得好，谁抓住机会，谁就会赢。
此刻，他那双炯炯有神的大眼睛，闪动着智慧和狡黠的光芒，他扫视了一眼他的下属们，从容、自信、果敢地做出对某一款或某几款商品进行亏本销售的决定，下属们明白了，他并不是把所有的商品都做亏本的生意，他是在利用超低价来吸引客户，聚集人气。这一款商品亏了，他可以在其他产品的销售上赚回来。当时京东6%至15%的进货渠道成本低于国美和苏宁，而运营效益高于国美和苏宁。刘强东懂得只要把让利幅度控制在5%至6%之间，京东销售家电就不会亏损，而价格优势又可以加快销售速度，提高资金周转率，顺势缩短与厂商之间的账期，获得厂商更低的进货价格。有了厂商最低价格供货，可以使京东获得更大的让利空间，取得竞争优势。如此，京东完全可以打败竞争对手，占有更大的市场份额，进而才会拥有压倒竞争对手的优势。
刘强东已经把全球零售行业的变革历史研究透了，基于此，他才做出如此胸有成竹的决定。
事实证明，这一次，他又“赌”赢了。
在京东的强势面前，国美和苏宁慌了，他们联手品牌商试图封杀京东。
那是2008年的春天，北京一片春意盎然，片片新绿装点着这个古老的大都市。刘强东神清气爽地坐在桌前看销售报表，思考着京东的下一步战略和扩张计划。忽听敲门声，他眼睛看着报表，嘴上却喊了一声：“进来。”
秘书进来禀告，韩国LG北京公司派人来要求见刘强东。
刘强东同意后，秘书引进了来人。他站起来，给韩方LG代表让座，双方寒暄后，韩方代表单刀直入说，LG韩国总部接到国美和苏宁的联合投诉，京东销售的LG某款液晶电视产品比线下要便宜500元，直接冲击了线下销售渠道，要求LG不要再给京东发货。
LG来人面无表情地说完，冷眼看着刘强东。那意思再明白不过：看你怎么解释？真的有点杀气腾腾了，空气里，霎时充满了火药味。
刘强东听着LG代表诉说来意，始终面带微笑，认真听完了LG代表的话。他明白了，朗朗一笑，黑亮亮的大眼睛里闪动着一束温和的火焰般的光芒。他明白了韩国LG代表的来意：他们是来京东调查来了。
刘强东温厚而有礼貌地请韩国LG代表喝茶，然后说：“我想先请先生们看看该款LG产品的销售情况。”说着，递过一张销售表。
LG调查人员狐疑地接过销售报表，认真地看起来，然后，面面相觑。
京东的LG该款产品销售表上详细记录了销售情况，甚至多少人购买，是男人还是女人，购买者的年龄、地域分布、联系方式等都一目了然。
刘强东开始侃侃而谈，他的声音充满了磁性和吸引力，他告诉LG代表，他的这些信息完全可以和LG共享，而且，LG为京东供货不需要向京东缴纳进场费、节庆店庆周年会、价格促销费、红蓝券、二次物流费、商品存放费、超期仓储费、DM邮包费、广告支持费等等。免去这些费用，LG在京东销售的产品的利润率会高出3个百分点。比国美、苏宁传统销售的利润率也高出很多。而国美给厂商返款周期为三个月，京东只需要20天。
一席话，云开雾散。LG代表露出了笑脸。
当年的5月，韩国LG主动和京东签署了战略合作协议，紧接着，精明的品牌商看到了京东网上销售的前景，纷纷来和京东合作，索尼和创维等其他品牌家电陆续和京东签署了合作协议。
刘强东的深沉、稳健和果敢，再一次显示了他的王者风范和电子商务的魅力。
这一年，国美将电子商务部升为总部的一个部门，刘强东明白，国美开始涉足电子商务，与此同时，苏宁电器电子商务平台的第三版上线，新版本更加有利于竞争。而当时的“电商之王”马云，开始思考通过淘宝网切入到内需市场，随后，淘宝网不断调整，逐步成为京东最强大的对手。
没有对手的竞争是寂寞的。
一时间，互联网上风云际会，强手如云。刘强东明白，接下来的竞争会更加激烈和残酷，他和他的京东，早已做好了准备，迎接竞争，迎接考验。他要在电子商务王国里打败敌手，他要迅猛崛起，在众多电子商务公司中脱颖而出，为中国的电子商务写下辉煌的一页。
一切从“上帝”的需要出发
2011年9月8日，《福布斯》隆重发布中国富豪榜，38岁的刘强东以76.7亿元的资产首次上榜，位居93位。这位年轻的京东CEO是怎样成为如此令人瞩目的人物呢？谁会知道，他，曾经是个低调的、温文尔雅的书生呢？
一个70后年轻人，是怎样做出这样惊人的业绩呢？
在许多人的评价中，无非是刘强东在经营管理上有一套，把握了电子商务的脉搏。这样的评价固然没错。但在笔者看来，刘强东的成功除了细腻的经营管理之外，最重要的就是把客户当成上帝去伺候，这一条更重要。他知道，电子商务是零售业，而零售业的对象是产品，要给产品注入活力，非客户而不能。他说：“将最简单的原则和理念（客户满意、员工满意）坚持下去，坚持再坚持，不是第一，也是成功者。”
从光脚进入电子商务领域那天起，刘强东就在为提升网站的人气而努力。他明白，对于一个新开的网站，人气的聚集比什么都重要，没有顾客的网站，如何提高销售额呢？于是，京东就有了即时拍卖的举动，这一创意，确实汇集了人气，人们开始关注京东。刘强东走出了第一步，但是，即时拍卖是赔钱的生意，要把电子商务做大，是不可能长久地用这个法子的。接着，他把战略目光放在了给产品注入活力上。他的理念再一次证明，他抓住了大批客户的眼球，效果事半功倍。
如何给产品注入活力呢？
刘强东的经营告诉人们：产品是死的，京东卖的不仅仅是产品本身，而是力求通过产品传达出京东所有员工对用户的情感，使用户在使用产品的同时，融入一种独特的情感。京东要的是赋予产品一种感受，销售一种浓浓的爱意。一句话：客户是京东的“上帝”。
刘强东是在经营管理中逐步摸索出自己的经验的。
京东上线之初，刘强东就没有追求大而全，而是要求每一件产品都要经过精心挑选，要对客户负责。他说：“京东的每一个产品都要经过三个月的准备，包括如何给你发货，多长时间送达，货款如何结算，出现产品质量问题如何承担责任，如何界定。比如消费者收到的产品有质量问题，怎么界定，这有一大堆复杂的东西，都要做长时间的讨论。”这是一种多么负责的精神！京东在产品销售前，都做精心的准备，让产品适应众多的消费者，只有京东的产品经受住时间的检验，才能传达出京东对客户负责的态度，消费者满意，客户的好评才是京东的服务标准。京东这样做的结果，就是吸引了一大批客户，成功占有了市场份额。
刘强东要随时听取客户的意见，于是，就有了京东和客户互动的做法。客户在给京东提建议的同时，感受到了京东的责任感和自己成为“上帝”的温馨感。京东建立了会员俱乐部，京东的会员级别共分为5个等级，分别为：注册会员、铜牌会员、银牌会员、金牌会员、钻石会员。会员级别不同，权利和待遇各异。京东还建立了意见留言板，刘强东常常在留言板上回帖子，和客户互动，他的举动吸引了众多客户。常去京东的客户都知道，京东开辟了一个开放平台，上面有许多关于电子产品使用技巧的文章，文章记录了用户使用相关产品的亲身经历，还允许客户自由发表自己的看法。有的用户在这里发表看法说，某某产品不好，千万别买，对此，京东绝不删除。客户感觉京东和他们产生了共鸣，心一下子贴近了许多。通过这种客户和京东、客户和客户之间的信息交流，京东加强了与客户的联系，京东让消费者了解了更多专业知识，了解了京东人付出的汗水和消费者自身体验，这种互动的结果使京东发展了，收获了更多的市场份额。
京东在正式上线之前是做论坛的，半年后，才慢慢进入网络商城，当时，在中国比较有规模的B2C公司中，京东是唯一一家拥有自己论坛的电子商务公司。这里有三个互动模块：购买资讯，这是消费者和京东技术人员的互动；网友评论，这是购物消费者和准备购物的潜在消费者的互动；产品论坛，所有网友可以在这里互动、自由交流，所有购买同一款产品的人不需要添加，自动成为好友，结成群组，在群里自由发表言论，没有入群的人也可以向群里的人进行提问，由消费者进行回复。这些精彩的创意都为京东留下客户、吸引更多的客户打下了基础。
随着网购客户对物流速度的要求越来越高，京东不断给自己的物流加速。2008年，客户对网购的配送要求是三天收货，超过三天就发牢骚骂人。京东马不停蹄地送货，依然有客户不满意。2007年10月，京东实现了97%的商品当日发货，全天配送一次，到了2008年5月，为了适应飞速发展的购买力，京东在北京建立了8个配送点，开始第一次提速，变成每天两送。那景观真的很壮美，每天上午十一点，库房里开出8辆大货车，把十一点前库房处理的订单货物送到8个配送点，下午，再由京东的配送员送到客户手上。晚上，库房再发一次货，第二天早上，配送点就可以再次送货，周而复始。到了2009年初，在北京、上海、广州的大部分客户如果能在上午11点前下单，而库房又有货，那么当天下午就能拿到货。京东为了做好物流，不惜赔本做配送，为的就是提升物流速度，让客户满意。
京东一切从“上帝”需求出发，在培训配送员的时候，教育他们文明待人、礼貌送货，把服务融入产品之中。京东规定：在配送的时间上，京东做到在下单后以最快的速度、最早的时间，将产品送到客户手上。他们还在配送环节上对客户注入了更多的关怀，让客户能感受到京东一切为了客户的理念。京东的配送员就像京东的名片，让京东的良好形象深深地印在客户心里。越来越多的客户认可京东的产品，京东的客户数量不断增加，需求范围不断扩大。
2008年，京东销售收入突破13亿元，公司规模迅速扩张。刘强东开始思考下一步的走向。他目光远大，雄心勃勃，说：“互联网以后的入口越来越少，垂直化的电子商务网站很难成为入口，它初期的增速可能大于综合类电商网站，但发展空间有限，只有综合性的电商平台才有出路。”
刘强东永远是那个超前考虑问题的人，他缜密的思维，加上超前的意识，在与对手的较量中，该出手时就出手，他的胆略和勇气、魄力非常人能比。他的京东逐渐成长壮大，靠低价战略和把用户奉为上帝的做法，杀出对手的重重围剿。他也成为中国电子商务领域中一颗耀眼夺目的新星。
4 抓住两端，打造最强信息核心
京东上线后不久，就遭遇了黑客的袭击。刘强东反复思考，他清醒地认识到，互联网企业的竞争力在于自身的信息系统。他认为，信息系统是“京东的基石和根本。”
亚马逊的创始人贝索斯对电子商务的本质看得非常透彻，他曾指出，电子商务从本质上说就是“两端”，一个是客户端，另一个是服务器端。
贝索斯在20世纪90年代带领亚马逊经过十几年的奋斗，在电子商务的实践中，依据这个显而易见的原则，两条腿走路，一方面抓更好地服务客户，在库房、物流、供应链管理以及UI用户（用户界面）上下力气花功夫；另一方面，着力建立一个强大的后端，加大在服务器和数据中心上的投入，意在通过技术进步和支持，使对单个用户的维系达到成本低、服务好的目的，使电子商务快迅发展。
刘强东走进电子商务领域后，认真学习了亚马逊的成功经验，抓住电子商务的这个本质，在实施低价策略、黏住众多客户的同时，潜心打造至关重要的后端，加大投入，建立了最强的信息核心系统，大大提高了竞争力。
如今，刘强东对电子商务的理解更加深刻。他认为，电子商务的竞争力在于是否拥有一套高效、精准、控制力极强的信息系统。自身系统不强，没有一个强大的后端支撑，就好像盖大厦没有地基一样。电子商务的后端才是基础，是核心竞争力的基石。因此，京东上线以来，刘强东为了夯实基础，潜心研究信息系统，不计成本地投入，为京东打造坚固后端。正是有坚固的后端支撑，京东才能成为中国电子商务领域的翘楚。
建立三大信息系统，扩展核心的魅力
刘强东在研究了亚马逊的成功经验后，清醒地认识到：在电商行业里，企业竞争力的根源就在于自身的系统。
由于互联网销售和传统的销售模式需求完全不同，这就更需要信息系统的支撑。所以，在过去的几年内，京东把信息系统的建设当做最重要的事去做。通过信息系统，建立一支“信息部队”，刘强东把它当作成功的基石。
如何搭建最适合京东发展的信息系统呢？
京东上线以来，刘强东不遗余力做的最重要的事情，不是市场开拓，不是物流建设，而是信息系统的建设。
要建立信息系统，说起来简单，实际上是一项十分繁杂的工作。在为京东搭建信息系统的过程中，刘强东费尽了心思，烧钱不说，那种超出凡人的繁杂细密的过程，也很令人头疼。
刚开始上网做销售，刘强东给京东注册了一个二级域名，发展了三年之后，京东才有了一级域名。
为了做一套适合京东的信息系统，刘强东开始潜心研究电子商务信息系统的所有知识。他带领他的团队不断探索，精心打造“后台”，为京东奠定坚实的基础，以此实现自己的梦想。可以说，刘强东对京东的经营过程，就是中国电子商务的探索和实践过程。这个过程，有辛酸、痛苦，但更多的是收获和发展的喜悦。
早在京东起步之际，刘强东就抓住这个影响企业成败的关键因素，着手自主研发信息系统。
2004年，京东刚开始做网络零售时，交易的过程很繁杂，要发帖下单、汇款支付、邮寄发货，这个过程需要十天甚至半个月。这种模式是不能帮助京东快速发展的，必须要有一个能让网上购物变得快捷的方法。
为此，他组织公司技术人员开发信息系统，建立强大的后备基础力量。
由于京东网站在数次价格大战中都面临崩溃的危险，刘强东花重金聘用高级技术人员，提升了后台技术水平。
几年来，京东开发的信息系统包括ERP、仓储配送等所有的管理系统，这套系统把京东商品销售的整个流程分解为34个环节，每个环节又有很多更为细致琐碎的小环节，用于京东内部管理和掌握库存。实践证明，京东通过该系统，实现了对每个环节的控制，ERP系统在不断升级后，成为京东的运营枢纽。在所有的流程中，京东控制着60%，对此，刘强东不满足，他要求力争达到80%以上。
刘强东曾多次强调：只有控制更多的环节，才能进一步提升供应的效率和服务水平。京东在开发信息化系统控制的过程中，逐步控制更多的流程，实现了技术扩展性，真正让信息系统成为京东发展的基础和动力。
有了支撑京东“大厦”的基石和坚固的根基，京东如虎添翼，腾飞的翅膀有力地煽动着，裹挟狂飙，飞速前行。
京东的信息系统好在哪里呢？
刘强东在建立公司信息系统时，着手建立了京东三大信息系统，即：物流系统、财务系统和信息系统。
这套信息系统几乎囊括了京东公司所有的事务，除了处理网上订单，通过它还可以掌握每一款产品的详细信息。更值得称道的是，该系统自动分配每个配送员一天的工作量，告知送货员最短的送货路线。它还能够处理京东的固定资产，比如：公司有几把椅子，椅子都在哪个屋内。甚至，就连小小的茶杯都记录在案：它们都在哪个会议室或者办公室，上ERP系统一查就能找到它们。这么详细的信息系统，京东的管理能差吗？
电子商务的售后服务更需要完美的信息支持，刘强东除了增加客服人员外，还加大搜集网上的售后信息，包括客户对商品和服务的评价、意见、打分等信息，然后，由客服人员及时回应、解决。
打开京东的网页，会看到大量的图片信息，而这些图片，都是京东的原创照片。京东有自己的摄影棚和全职摄影团队，虽然每件商品都有厂家附赠的图片说明，但是京东坚持进行实物拍照，然后将图片传入网站信息平台。刘强东认为，经过京东拍摄的图片更真实，同时，对图片的风格化拍摄也能显示京东特有的品牌形象。
京东的信息系统，除了这些与产品直接相关的信息，还有大量的周边信息数据。
京东的ERP系统还有一个令人想不到的功能，那就是实现京东的产品自我定价。京东许多产品的定价是自动的，不是人在操作，它的依据是成本价，还有竞争对手的价格情况、京东制定的价格优先级以及京东产品的销量。
无疑，京东的信息系统是非常先进的，它是动态的，它在制定价格的过程中，分步进行。首先，京东先制定一个价格优先级，然后，系统得到价格优先级的指令，每半个小时把竞争对手网站上同一类产品的价格搜索一遍，进行比较，给出京东的价格。这个价格也不是固定的，通过每半个小时对价格的核对，进行价格变动。同时，京东的财务系统和这个价格系统是相联系的，京东跟供应商的结算都通过这个系统管理起来，花的每一分钱都笔笔有踪。京东把所有的客户、资金、每个员工的工作都纳入信息系统，甚至连员工的奖金和工资的发放也纳入系统，京东的管理透明、清晰、靠谱，更上一层楼。
京东的信息系统也使进货有了保障和依据。信息系统根据库存情况提出货物需求，采购人员根据需求去进货，并将谈好的价格和到货的期限输入信息系统，系统就会向供应商下订单。由此可见，通过这个信息系统，京东总部控制全国一、二级两个级别18个库房的存货量，再决定哪一个库房采购多少货物，整个进货过程都要依据信息系统去完成。京东这辆呼啸的列车，靠着这套完备、科学、透明的信息系统，进入了快速发展的轨道，一路奔驰，达到了高速发展的目的。
2011年时，刘强东曾说：“我的物流系统，必须要做到比竞争对手成本更低、效率更高。我的信息系统，必须做到比竞争对手成本更低，然后效率要更好。我的财务系统，必须要比竞争对手成本更低，运用效率更好。过去七年，我们发现我们90%以上的钱都花在这三个系统上了。”
事实正是如此。京东每次融资到位，刘强东都是拿来做信息、物流等系统的打造。2012年初，第三轮融资到位，京东开始了“亚洲一号”的建设。刘强东把70%～90%的钱都用在了打造三大系统上。
刘强东一直以来特别重视研发，公司融资的资金除了投入物流，就是投资信息研发了。公司研发人员超过1760人。这已经相当于一个大型软件公司的规模，仅员工工资每年就有几亿的投入。这主要是因为京东所有的信息系统都是自主开发的，包括ERP、仓储配送等所有的管理系统。功能模块可分为前端、后端，流程模块可分为产品、设计、研发、测试、运维。经过这个系统，京东成本降低了，运营效率提高了，这是京东的核心竞争力。单说网页设计，网页里的一两百个点，哪个点弄不好都会导致用户的流失。一个字的字号、按钮的位置都会影响到用户体验。
的确，京东的信息化管理已经更加科学化、技术化和快捷化，并为京东的快速发展立下了汗马功劳。这是刘强东的有力武器。
几年来，京东在刘强东的领导下，花大功夫，下大力气，打造三大信息系统，并井然有序地运转于经营管理中，他的科学化、快捷化已经有目共睹，他使京东做到了比竞争对手成本更低、效率更高。人们的眼前出现了一个产品比别家丰富、质量比别家更好、价格比别家更低、服务比别家更到位和更靠谱的网上商城，面对这样一个网上商城，人们怎能不蜂拥而来，竞相购置自己需要的物品？
刘强东带领京东的同事们，经过十年的拼搏奋斗，谱写了京东人的传奇故事和中国电子商务的新篇章。面对京东今天骄人的成绩，他毫不掩饰自己的自豪和骄傲，他说：“经过这个系统，我们的成本降低了，运营效率提高了，这是京东的核心竞争力。”一语道破了电子商务的本质。
刘强东是一个胸襟开阔的人，他的胆识和谋略令人称道，他的豪爽和待人真诚更是出人意料。
随着时间的推移，一些曾与刘强东并肩作战的公司元老离开了公司，自己出去打拼。离别时，刘强东送给他们一个令他们惊讶和无限感激的礼物。他们万万没有想到，刘强东把自己精心打造的核心——信息系统送给了他们。这份出人意料的礼物令他们感激不已、激动万分。几年后，刘强东约请他们来京东参加2009年“6·18”公司成立纪念庆典。这些老员工欣喜地看到京东的成就，无限感慨。同时，也看到了不管在职还是离职的京东老员工都回到了京东，大家济济一堂，无限感慨，异常激动。一些曾接受刘东强送信息系统的老员工告诉刘强东，现在，他们的公司还在使用这套系统，他们都对这个信息系统称赞不已，而且更加感激刘强东，感慨他的胸怀和气吞山河的气魄。
刘强东就是这样，励精更始，信守不渝，在管理上一丝不苟，在对待员工上亲如兄弟姐妹，他无时无刻不在为员工着想，不在为员工的未来打算，他的气场和人脉是无人可比的，他怎么能不做出一番大事业呢？他的真诚和亲和力以及他的霸气、自信同样成就了他的伟业。
开发云计算系统，节约信息资源
刘强东在电子商务的实践中，清醒地看到信息系统对京东在未来电子商务竞争中的重要地位和作用。他不惜花费重金，建立京东的信息系统，他的财务系统、信息系统和物流系统为京东的发展立下了汗马功劳，他和他的京东完全依赖着他的三大信息系统。诚然，他是个永远不满足的人，他时时刻刻都在求创新、求发展，他不会停留在原地墨守成规、沾沾自喜。他说：“未来我们会继续加强我们开发的独有系统功能的完善，并继续加强这方面的投资，对于我们自身来说，物流系统、财务系统、信息系统这三大系统是支撑公司运营的全部，必须不断完善。”
刘强东在信息研发过程中，发现京东现有信息系统的使用率只有10%，其他的就浪费掉了。他决定寻求更好的信息系统。
云计算系统是一种商业计算模式，它可以将计算对象分布在大量计算机构成的“资源池”上，使各种应用系统根据需要获取计算能力、存储空间和信息服务，这种提供资源的网络被称为“云”。“云”中的资源在使用者看来，可以无限扩展，随时获取，按需使用，并按使用情况付费。这种特性被使用者称为“水电”，是IT企业必备的基础设施。
几年来，京东的信息系统，从无到有，从小到大，逐步发展。有了这个信息系统，京东在经营上如鱼得水，成本降低了，运营效率提高了，核心竞争力强了。京东如同插上翅膀的雄鹰，展翅翱翔在蔚蓝的天空。
信息系统的开发需要大量的人力、物力，工程大，耗时耗力，还要投入浩大的资金。社会上，越来越多的企业考虑外包，多达60%的企业将自己的信息系统外包，当然，选择外包的基本上是传统企业。京东这些年来，投进信息系统建设的资金占整个投资的90%。
在众多企业纷纷选择外包的大趋势下，刘强东不为所动，他说：“京东不会考虑租用他人的服务，不会考虑外包，因为对于电子商务企业来说，计算能力很重要，这部分是核心。”他看到了IT外包不适合电子商务行业，信息系统的完备对于公司未来发展的重要性。他在公司信息系统的开发中，注意到了云计算，感慨它的火爆和它的智慧计算等全新的方式，认准了它会给京东带来突破性进步。经过严密思考，他的心里酝酿了新的打算和策略，他决定购置服务器，组织科技人员构建京东自己的云计算数据中心。
刘强东面对京东异常火爆的云计算，大度而慷慨地说：“对于合作伙伴来说，既然京东有这么好的系统，为何不开放给他们使用呢？当然这不是说买我们的软件，而是让合作伙伴花很少的钱去租用我们的系统，享受服务。从这个角度来说，这可能也是云服务的一种了。”
系统升级，刻不容缓
京东发展迅速，后台支撑能力是否给力？
京东曾在大规模扩张时，因信息系统不给力，接二连三地发生了多起危机事件，损失很大，这令刘强东头疼不已。他下定决心，投入巨资打造信息系统。
2008年，由于系统出错，一起令人猝不及防的“0元空调门”事件发生了。随即，刘东强在网上发帖，说明“将价格错误标记为0并非京东真实意愿，纯属人为操作失误。”真诚向大家道歉，并承诺给予订单客户一定的“东券”作为补偿。谁知，客户不依不饶，随即将京东告上法庭。
通过这件事，刘强东敏感地意识到，公司增长速度太快，会出现一系列问题让京东为成长买单，同时，后台支撑也必须跟上飞速发展的形势，这是当务之急！
接下来，京东发生了这样一件事情。
事情是这样的，2010年6月3日，京东以99元价格促销市场价为169元的王麻子菜刀8件套刀具，同时，京东首次上线“买赠”的促销方式，也设定为“满99元赠送某某产品”。然而，京东在系统测试时却没能发现这种双重优惠，导致两个小时内接到上万订单，直接损失数十万元。
那一刻，刘强东的心像是打翻了的五味瓶，不知啥滋味。他首先考虑的是客户，他不能因小失大，客户就是他的上帝，宁可自己损失，也不失去信誉。他做生意，信誉第一，童叟无欺。既然是京东的信息系统出错，责任就得公司承担。他立即向公司高管们通报了情况，研究后，他起草了一份声明，并在当天下午将这份声明发布在京东网站上。此举又是引起一片哗然。
他在“关于王麻子刀的声明”里写到：今日，我们上线了一个全新的促销形式：买赠模式，并对王麻子刀进行了促销。不幸的是，系统存在严重漏洞，导致产品被疯抢了数万件，经过系统人员反复核实，确认是系统漏洞，而不是被恶意攻击所致。我们决定：全部履约发货！目前信息部门正在对订单恢复中，请大家稍候一些时间。另外，因本刀严重超额认购，库存严重不足。估计厂家没有这么多库存，我们会紧急订购，尽快给大家发货。祝大家购物愉快！
刘强东因系统出现问题，损失严重，此时真是打掉牙往肚子里咽，还得出来安抚客户，真是苦得很！
事发8天后，京东上下欢庆成立12周年，京东后台系统再次出现问题：down连续3个多小时，客户进不去，首页一直显示Server is too busy（服务器繁忙）。店庆时分，服务器出现问题，令刘强东大为恼火，经技术人员检查后，确定其原因是京东为店庆推出一系列促销活动，订单量迅速增加导致服务器超载。刘强东再一次意识到了后台信息系统的支撑能力对于飞速发展的京东是多么重要！
在12周年店庆这一天，服务器竟然down机，不给你干活了，真是“坑爹”啊！
刘强东心急如焚！这几起事件，搞得他有点焦头烂额。在技术人员检修查找问题时，他焦躁地不停徘徊，心绪很坏。
这些事让他决定了再次投入巨资，重新打造京东的后台信息系统！
经过技术人员的紧急处理，京东的后台信息系统虽然不是很稳定，但也没再出现大问题。在12周年店庆这天，京东接到15万个订单，销售了30万件商品，创造了超过1亿元的日销售额，平均每秒销售额超过2000元。与2009年同期相比，以上数字的增长均超过200%。
这一天，对于刘强东来说，真是喜忧参半。
自己倾注了心血构建的信息系统突然出现问题，他的心里能不难过吗？
难过归难过，刘强东是个不服输的人，既然京东的后台系统出现了这样那样的问题，就要想尽一切办法解决。
刘强东在遭遇信息系统不给力的打击后，开始考虑请IBM负责方案的设计，苏宁电器的信息系统就是IBM设计的。刘强东经过审慎思考，决定选择按模块对外分包的策略，在京东的旧模式基础上改造、升级，逐步完善，将不太重要的模块交给外包公司，仓储物流的核心模块，继续由京东内部的技术研发团队完善。
2012年1月1日，京东宣布：收购做日系潮流购物的B2C电商——迷你挑。该网站成为京东在百货领域布下的第三个垂直电商，和千寻网一起构筑了覆盖低端和中高端以及高端的在线百货用品市场，进一步吸引大批女顾客光临京东。通过这一举措，京东的日用百货占有的商城份额越来越高，2011年京东全年交易额为309.6亿元，同比增长超过200%，百货类商品销售额达到52.4亿元，成为3C电子商品之外的另一大销售主力。
为了更好地服务于扩大了规模的日用百货商品的销售，京东在宣布收购迷你挑的同一天，推出京东IM（即时通讯工具）测试版本，用于京东客服沟通以及京东第三方平台上的卖家与用户之间的联系。京东的IM分为客户端和Web端两个版本，只用于京东客服和京东与第三方平台上卖家与用户的沟通，而不支持用户之间的信息交流。
刘强东把物流和客服等电商基础服务作为京东的核心发展优势，IM加上京东人员数量庞大的客服呼叫中心，京东的客服水平提升得很快。京东还在IM成熟后，向SNS（社会性网络服务）领域做更多延伸，为买家构建社区体验。在这方面，刘强东未雨绸缪，早有打算。
2008年，京东就开始为搭建SNS平台做蓝图勾画，其计划几经高管们的研究讨论，最后确定终极方案。2010年3月，刘强东在微博上说，京东将研发SNS产品，构建卖家体验社区，增强京东的平台黏性。SNS产品将围绕京东的产品资源展开，买家可在平台上点评、分享京东的产品体验，并能在第一时间通过文字、视频等传播途径获悉京东的产品资讯服务。
京东投入巨资打造后台信息系统是一种明智的决策。特别是第一次融资后，京东的后台系统更加强化，鼓舞了士气，凝聚了人心，黏住了客户，为公司的快速发展奠定了坚实的基础。
刘强东以急迫的心情，全心全意地投入到电子商务中，就像插上了翅膀的雄鹰，展翅翱翔。
5 京东成功的秘密
京东这匹俊美的黑马，成为中国电子商务企业关注的焦点，刘强东也成为迅速升起在中国电子商务界夜空的一颗璀璨耀眼的新星。有人预言，他将是中国真正的“乔布斯”，他将成为超越马云的电商界风云人物。刘强东注定是一个传奇，一个实现中国梦的神话。刘强东和京东的经营管理之道，值得深思。
逆向思维，眼光独到
刘强东从京东上线的那一刻起，就坚持低价格策略，不仅透明度提升了，还吸引了一大批优质客户，同时，也引起同行们的质疑：这样的经营理念是否站得住脚？
刘强东一开始做电商时，就坚持“低毛利、不赚钱”的经营理念，毛利率与费用率几乎持平，这样做京东能赚钱吗？
在中国电商界，一直有人这样质疑刘强东和他的京东：京东不可能不赚钱，如果他坚持低价模式，不让公司有正向利润的话，后面融资的钱是很难进来的；京东没有核心竞争力，不能防止别人复制，再加上网上忠诚度很低，只要有价格比京东还低的，京东立刻就失去了优势。
面对同行的非议，胸有成竹的刘强东又是微微一笑，赔本也要赚吆喝！
果真是这样吗？其实，他的低价策略是经过了反复斟酌的，他有足够的把握将低价进行到底。
俗话说：“杀头的生意有人做，赔本的买卖没人做。”刘强东就能把进货价为2000元的冰箱，以1980元卖出去。对于他的行为，就连当年中关村许多小快递公司都说：“刘强东是个疯子，京东那家公司早晚完蛋。”事实是，几年后，京东还在烧钱，而那些小快递公司却全部完蛋了。
京东的竞争对手“搜易得”的技术总监，对刘强东当年的扩张手段直咂舌：“刘强东的战略很简单，就是正品、低价、规模第一、渠道为王，同时，他有魄力坚持到底，既不封闭试听，也不受任何外界因素的干扰，只做自己认为对的事情。”
刘强东的逆向思维很受今日资本总裁徐新的欣赏，作为京东的股东，她几乎成了刘强东的“黄金搭档”。她说：“当他发现一万元的人确实比两千元的人好用，就会立即去市场找人才；他不喜欢公关，但当他发现品牌的威力和营销的影响后，他能迅速调整自己，不因个人好恶耽误公司的发展；而且他比较喜欢用户体验，经常看用户体验、回信。”
刘强东目光深远，他的目标更为远大，他要追求更大的社会价值，他早已热血沸腾了。
尽管刘强东可以做到无视其他同行的非议，不过，他还是认真地分析了同行们的意见，审视自己的经营模式。他知道自己在做什么，他不是在追求更大的价值吗？
刘强东在公司高层会议上，阐述了自己的想法。
望着窗外那在瑟瑟秋风中变得金黄的落叶，正飘飘洒洒地落地，化为春泥。他的心里生意盎然，猛然想起一句诗：“凋落三秋叶，能开二月花。”他感到，他的决定形成了。他缓缓地收回目光，慢条斯理地说：“京东如果想盈利，只要把价格提高一个点，就可以做到。但是，京东这样盈利是没有什么价值的，规模才是第一位的。”
刘强东的下属们明白了，原来，他是在追求京东的规模，他日夜盘算的，是如何把京东做大。
这个强大而坚韧的人，他的眼光是独到的、远大的；他的理念是逆向的、深远的。
京东人恍然大悟，他们的老总在关注和追求京东本身为经济和社会发展带来的价值。为社会贡献最大的价值，这才是一个企业家最终追求的目标。
的确，刘强东在建立京东之初，就意在打造中国真正的电子商务企业。电子商务企业不仅仅是通过互联网销售产品，还是未来社会发展的方向，有着不可估量的前景。所以，刘强东想通过自己的成功，让人们不要仅仅关注短期盈利，而是要关注电子商务的巨大潜力和未来的发展方向。
他的理念是逆向的、深邃的、远大的。
刘强东仔细研究了电子商务的零售精神，即：一再强化对产品、价格、服务的提升，一再强调为客户提供更丰富的商品、更低的价格、更好的服务。作为电子商务企业的京东真正的盈利手段不是抬高价格，而是靠提高效率，降低成本，从而实现真正意义上的盈利。刘强东在这样的理念指导下，带领京东员工在重金打造的信息三大系统核心的控制下，苦练内功，从细小的事情做起，不断提高效率，降低成本，提高自身的竞争力。
有这样一个例子，颇能说明问题。
京东的打包员打完包要在电脑上扫描，京东的计算机就可以算出该打包员一个月的成本情况，判断其是否节约了胶带和纸箱，从而控制整个成本。
京东在实施低价策略时，不惜疯狂烧钱，京东亏损吗？刘强东会做亏本的买卖吗？
刘强东的回答是颇为清醒的，他在公司大小会上，反复强调：“零售商的竞争就是成本的竞争。”当成本降到最低就能够产生价格优势，继而转化为市场规模，零售企业的价值正蕴含在规模之中，刘强东称之为“水到渠成。”
刘强东在京东实现了高效率、低成本运营，并实现了真正盈利后，语重心长地说：“低价不仅仅是更改价格标签的动作，它需要成本控制的能力。首先，在采购方面，90%的情况是生产商直供或者来自一线代理商；其次，我们在每个细节都坚持严格的成本管控以减少无谓的成本支出，因为我们要考虑最终都是用户掏钱；最后，我们确实不谋求很高的毛利，京东的低价格路线会一直走下去，永远争取价格比别人低。而如何保持你的成本优势，这里没有秘密可言，但是其中可能涉及上百项工作流程和数千名员工。”
这一理念下，京东还亏损？翻开京东的财务账簿，仔细研究一下，不难发现这样的秘密：所谓的京东亏损不过是京东为未来的投资，如果京东停止对未来的巨额投资，它就不亏损了。其实，他的亏损是另一种投资，是公司财务可以承担的。
由此可见，京东要做大做强，要实现盈利，走的并不是常规之路。
刘强东选择了一条艰难的道路，他先从用户体验、物流基础设施开始，打造了一个电子商务系统工程。这条路，他走得艰难痛苦，为此，他呕心沥血。这个浩大的电子商务工程，蕴含着巨大的价值。以往，B2C企业都是通过搜索引擎、网址导航等拉流量，带来销量，有了销量之后，获得风投，接下来就是上市套现。刘强东如果这样做，能够顺风顺水，一路畅通。可他没有按常规出牌，而是另辟蹊径，进行了电商新模式的尝试。他的目的不仅仅是盈利，而是通过电子商务为厂商和消费者带来更大的利益，而京东将成为大型零售商。
京东之所以立于不败之地，就是刘强东的新电商模式让它迅速崛起。
京东从传统零售商到网上商城，从代理销售IT产品到经营所有3C产品甚至日用百货，京东不断转型，刘强东每天都像在打仗，危机随时袭来，他的对手们都在努力，卓越在扩张，淘宝在做大，当当在寻找新路径，他不能高枕无忧。为了在竞争中高速发展，京东必须走自己的路子，刘强东为此使用了所有的技术手段和营销策略，凭借着快速发展，出了名，随即吸引到今日资本千万美元的投资，而后，刘强东带领京东大步向前。2008年，072京东上马了大家电，迅速占了很大一块市场份额，并开始了与传统零售巨头国美、苏宁分庭抗礼；而后，对零售天生敏感的刘强东又把战略目光聚焦于百货领域，加大了产品投入，他成功地做了两件事：为重复购买率高的产品打造平台，做到便宜、品类繁多，快速反应；京东的“真便宜”和“真实惠”牢牢锁住老客户，发展空间扩大，京东的规模越来越大。
京东刚上线时，产品不到100种，之后，京东不断丰富产品种类，扩大规模。刘强东说：“没有规模就做不成大事，规模越大越安全。”他就像一个围棋高手，一步步地谋篇布局，直到把京东做大。后来京东的产品里有了家电，接着又有了百货，还进军了图书市场，在随后推出的团购业务也异常火爆。
刘强东从来不满足于现有的成绩，他心中的棋局很庞大，他的棋子走每一步，都是大胆的、超前的，也是经过深思熟虑的。他的血液里，激越着澎湃的情感。他以对商业及其敏感和深邃的目光，自信地看着电商行业的本质和前景，他在盈利和发展这两个棋子中，果断地挪动了发展这个棋子。他知道，电商的本质决定在速度达到一定程度之前，是不能先盈利的，相对于盈利数字，未来的发展更重要。
他的目光是远大的。他的愿望是，京东在今后的日子里，有超过千万有购买力的客户，而商品的种类必须不断增加。在挑战面前，刘强东从来都是精神抖擞、飒爽英姿。他更知道，京东有产品质量和几个方面的优势，关键是扩展产品种类，随之而来的，还要扩张仓储和供货渠道。这个时候的刘强东像极了战场上的将军，在炮声隆隆中，指挥着他的千军万马。他做出了大胆而明智的决定：开放京东封闭已久的平台，引入品牌商家，通过商家售卖获得利益。
2011年初，京东上马了电子书刊业务，囊括了电子图书、数字期刊和多媒体电子书，共8万多种，到年底上线总计30万种。与此同时，刘强东又制定了京东的数字媒体平台战略，数字音乐、数字教育平台、数字电影都将作为规模化的重要分支陆续上线。
随着规模扩展和科技发展，消费者的购物模式也在逐步提升。刘强东考虑，京东必须随时增加全新的产品种类。京东从2004年正式上线以来，在线销售的产品种类从100多种逐步增加，到后来的10大类10万种产品。京东还要上线自有产品，刘强东已经开始着手实行，他在老家江苏宿迁种植有机大米，然后作为京东自有产品上线销售。
由此，刘强东的大气、兼容和厚重，可见一斑。
今日资本总裁徐新满怀激情地赞扬刘强东：“过去，造就一个10亿元级的公司，需要三代人，中国是把这段历程浓缩在几年之内。刘强东的压力很大，头发都白了，苏宁做到100亿规模用了多久？京东的发展对刘强东的意志力、心胸和管理水平都是极大的考验。京东的成长超过我们预期。我们给过他四五次过桥贷款，2008年金融危机，很多已经谈好要投京东的基金纷纷反悔，他的压力大，睡不着觉。但我们还是相信他，又给了800万美元。我以前投过网易，也遇到过困难的时期。所以，我相信坚持的力量。”
京东在刘强东的领导下，以斑斓摇曳的生命之态、多元饱满的形象展现在众多客户面前。而刘强东以深达内心的执着情怀，以及婉约奇异的表达方式，在电商企业经营中执着于独特的战略祈求，始终保持着200%甚至高达300%的增长速度，规模迅速扩张，注册客户已超千万，并赢得了中国经济界的关注和电商同行、客户的好评。
京东已经跨入当代中国人生活的大多数领域，已经成为中国消费者网上购物的首选。京东还在扩张，还在前进。
刘强东有大胆的构思、浪漫的手法，他巧妙地用青春和生命雕塑着永恒图腾，体现出一种奋发向上、豪迈进取的精神。
进货绝招，赢得低价策略优势
京东作为电子商务企业，要想以低价策略战胜竞争对手，除了稳扎稳打、环环相扣之外，最重要的环节就是采购。刘东强很早就进入了零售业，他早已透过重重迷雾，看清了电子商务零售业的根本。他明白，要提高库存周转率，离不开供应链效率的提高和成本的降低。随着京东规模的不断扩张，京东的销售预期和补货计划的准确度在逐步提高，库存积压的现象越来越少，京东和供应商的合作也越来越密切。赢得了供货的优势，京东订单的满足率也大大提高。
刘强东何尝不知道供货渠道对于京东的意义？
那么，京东与供货商究竟是什么关系呢？刘强东又是怎样处理他与供应商的微妙关系的呢？
在当今电商市场，一个卖，一个买。一个要找供应商进货；一个要商家把自己产品卖出去。这就产生了博弈，是商家和厂商、供应商之间的博弈。通常，京东每次进货，都是一场智慧的较量，经过较量，双方都实现了自身利益的最大化，结局是双赢。刘强东凭着多年的经商经验，给京东定位为赚的钱一定是从供货商和内部成本控制得来的，而不是从终端客户的商品加价中赚取的。因此，京东在采购过程中费劲心思。
京东的采购策略究竟是什么呢？刘强东在采购上有何绝招？
京东的采购策略，有“三化”值得一提：上游化、多元化和异地化。
2009年底，京东基本上实现了采购上游化，并将产品供货的层级不断向上提，最终实现了与厂商或供应商直接合作，达到了最优化的价格。
京东在打通采购渠道过程中，历尽艰难，一波三折。不！应该是多波多折。
举个例子：2008年，京东的家电供应商主要集中在中关村。当时，全国大多数品牌企业对京东怀有抵制态度。公司的采购人员采购货物受到冷遇是常事。到了2009年，大多数品牌厂商基本上接纳了京东，品牌商在实践中看到了京东的发展潜力，意识到了电商线上渠道的前景。京东采购人员肩上的担子很重，他们除了谈生意，还要负责宣传电子商务的重要性。他们费尽口舌，告诉品牌商电子商务这一新的商业模式的优势和好处。经过不懈的努力，多数品牌商动心了，转过身来和京东合作，京东的采购渠道畅通了。
京东在打通采购渠道的过程中，有许多鲜为人知的故事。
京东刚开始卖诺基亚手机时，是从中关村的串货商那里进货。进货成本也不高，货源却没有保证，型号参差不齐。京东逐步做大，需要很大供货量，中关村的串货商已经不能满足京东的需要了。京东负责采购的王笑松当即向刘强东汇报这一情况，并建议京东直接联系诺基亚谈供货。刘强东马上同意了他的策略和建议。王笑松与诺基亚的供货谈判一波三折，并不顺利。他找到诺基亚，对方很冷淡，对京东不感兴趣。王笑松一再让利，用了一个对方无法拒绝的价格拿货。这样，诺基亚才给京东一些货。然而，此举对中关村串货商而言却是极为不利的。他们恶意向诺基亚投诉，说京东越级串货，用低价扰乱市场。2009年初，诺基亚不断发来罚单，京东始料不及，忙于应付。刘强东绞尽脑汁，他决定，让王笑松进一步与诺基亚商谈。王笑松把京东的出货单拿给诺基亚，诺基亚终于明白，京东的销售是将产品直接卖给消费者，并不是低价批发给各区域经销商的串货行为，京东的销售是全国性的，不能算作扰乱市场。诺基亚终于认识到了京东的优势，诺基亚的产品通过京东的线上销售，在全国的三四级城市铺展开来，而这些地区，正是诺基亚最头疼的地方。还有，京东的销售额在工作日比较高，正好与传统实体店周末走高的现象错开，形成互补。诺基亚终于认识了京东线上销售的重要性，全面展开了与京东的合作，甚至还为京东专门定制手机。诺基亚最新的安卓系统手机就是在京东首先上市。
京东终于打开了和诺基亚合作的大门。
随后，京东和许多品牌供应商都建立了双赢的持续合作关系，京东的采购链条出现了前所未有的好形势。为了更好的维护合作关系，京东向品牌商提供自己的销售出货信息，和厂商共同研究制定产品营销策略。研究品牌的专家听说京东的做法后，颇感意外。有人称京东采购策略为“360度成长”。
京东在采购中对厂商直供和经销商供货是有区别的。对经销商供货，京东都要选择两家以上，并且要询价，只给经销商一次报价的机会，从中选择价格低的采购。京东还对经销商进行审核，只和资质良好的经销商谈购货。供货商竞争激烈，都会拼命地压低自己的价格，由此京东就可以拿到价格低的优质产品。
目前，英特尔、惠普、联想、三星、海尔、西门子、AMD、LG、诺基亚等国内外一流企业都和京东有深入的战略合作。京东和厂商直接合作的比例在80%以上，减少中间环节，其价格比实体店低5%至15%。京东和厂商双赢，并能制定更好的营销策略，满足消费者的需求。比如，京东和供货商的合作条款中有一条，供货商需要负责售后服务，如果在销售15日之内，供应商解决不了售后问题，京东有权从汇款中扣留违约金。京东之所以和供应商合作，是因为有些品牌厂家永远不会直接供货。
异地化，是指京东通过在五大城市：北京、上海、广州、武汉、成都的仓储基地实现产品订单的处理，并在五大城市向全国直接发货。这样做减少了产品的在途时间，减少了运营费用。京东在全国建了五个物流中心，2010年完成了最后一个——成都仓储基地的建设。
京东的“三化”采购绝招，加强了与厂商和供应商之间联系，双方共同为电子商务的发展贡献力量，京东逐步成长壮大，成为行业的佼佼者。
步步为营，规模优势决定一切
京东从正式上线那天开始，就与厂商、经销商开始了“没有硝烟的战斗”。而这种博弈贯穿京东的整个发展过程。京东的掌门人刘强东在这个过程中历经痛苦和曲折，他的智慧和韧劲得到了充分发挥，他的压力有多大可想而知。
刘强东始终认为，扩大规模，是博弈取胜的关键。
面临人生最大的机遇和挑战，刘强东感到压力巨大，为了京东的发展和扩张，刘强东常常思考到深夜，不能入睡。为了缓解压力，刘强东喜欢开着越野车到沙漠上奔驰，他是那个相信自己最终总能成功穿越沙漠的人。
刘强东不是那个倒在途中的人，再大的困难，他一定会想尽一切办法，穿越心灵和现实生活中的沙漠。他那辆飙风疾行的越野车，就是他重塑个性风格的意象。每一次，越野归来的他，都会再次意气风发地出现在公司里，沙漠的阳性之美中，也漾进了他的至柔至刚。他又开始了忘我的工作和拼搏。
刘强东的京东，是一家价值观正确、行得正、走得稳的公司。如果市场不发生变化，刘强东不发生战略性误判，那么京东成就“百年品牌”就不是梦想。
当刘强东开车穿越沙漠的时候，一个让京东获得优势的想法成熟了：京东要想在低价战略中取胜，就必须减少中间环节，直接与品牌商合作，这样才能降低成本，赢得利润。要实现这一想法，唯一的出路就是逐步扩大规模，逐步赢得大品牌商的青睐。因此，从京东成立那天起，刘强东就带领京东的团队不断地与采购渠道商们进行博弈。
刘强东在经商初始，就给自己定了个原则：一定把更大的价值留给消费者。
京东开始上线时，规模较小，大渠道商根本不放在眼里。他们对京东不感兴趣。京东只能与中小代理商打交道，进货价格显然要比其他同行商家高。刘强东深深感到，自身不强，发展不大，是不能赢得大渠道商的，低价策略就不能很好地实施。最初的三年，刘强东为打好基础，坚决地实施低价策略，以图发展壮大自己，想尽一切办法增加京东的点击量，吸引客户。另一方面，他组织京东的采购精英们向大品牌商发起猛攻。他们先是接触大品牌商，反复宣传网络销售的好处。这个时候，京东的采购工作是艰苦的，他们费尽口舌，绞尽脑汁，往往以攻下一座堡垒一样的艰辛拿下一个品牌商。有时，竟然需要几个月的时间，才能取得一些进展。尽管这样，一些品牌商仍然心存疑虑，采取观望态度。
在那段日子里，刘东强很痛苦，他在感到任重而道远的同时认识到了前面每一场战斗都是硬仗，这越发坚定了自己的信心，他有一股子越挫越勇的劲头。他总结这一场场的硬仗时说：“2005年至2007年，我就做成功了一件事情，那就是供应商这一块。这个过程很痛苦、很曲折，能取得成功的根本原因是利益——我有这么多终端用户，而且以每年三倍的速度增长，有用户就有销量，就不愁找不到供应商。”
刘强东和他的采购精英在与供货商打交道的过程中练就了一身硬本领，就像一支神出鬼没的游击队，特别能战斗。某一产品卖光了，立即就可以补充上，他们精明得很，常常为某一产品的价格，与供应商讨价还价，非弄到最低价格才肯进货。
2007年后，京东形势大好，注册人数达到几十万，一些品牌供应商开始关注京东。刘东强的低价经营模式和战略终于扩大了规模。当时，中国的家电销售利润微薄，平均利润率只有1%，国美、苏宁等强势家电销售商要求供应商的所有品牌交进场费、装修费、促销费和过节费等等，而且，返款周期长达3个月之久，家电企业苦不堪言却无可奈何。而京东作为电子商务却完全不需要这些费用，付款周期只有20天。京东强大的市场潜力，怎能不080让供货商们怦然心动呢？
京东终于赢得了客户和供应商。刘强东低价扩大规模的战略成功了。
刘强东通过对京东的经营管理深刻体会到，只有苦练内功，做大企业，才会有更多机会。
2007年，英特尔中国区总裁杨旭突然亲访京东公司。
刘强东也没有反应过来，他很纳闷，京东销售的英特尔CPU不过几十块钱，最高时也就是138元，这对于全球电脑处理器霸主而言只是九牛一毛而已。
天下人都知道，英特尔是全球一流的IT品牌企业。
刘强东热情地接待了杨旭。可是热情的背后却满是疑团：杨旭来此何意？
杨旭亲切地和刘强东交流着，他告诉刘强东，英特尔公司早就认为网络销售在不久的将来一定会有巨大的市场，所以，他要和京东长期合作。
原来，英特尔公司看出了京东的巨大潜力。
刘强东在惊喜和兴奋中，接过了英特尔公司递给他的橄榄枝，与英特尔公司签署了战略合作协议。
刘强东对英特尔的远见卓识很是感慨。他说：“英特尔公司确实是一个很牛的公司，公司那么大，但是对市场的灵敏度依然非常高，他们知道网络销售模式将来会成为一个很大的渠道，所以，现在就来培育，五年十年都没关系，但关键是五年十年之后，我们卖CPU肯定会努力推荐英特尔。”
英特尔的橄榄枝让京东名声鹊起，一些大品牌商开始关注京东，与京东合作的IT企业也越来越多。
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