作者：王明伟
出版社：机械工业出版社
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商业预测：构建企业的未来竞争力试读：
推荐序一
我和明伟认识十几年了，他是我的老同事。2011年对于我们两个人来说，都是新的起点。我创立了途家，他转向了自己非常热爱的培训领域，成为一名优秀的培训师。这次他出版《商业预测》这本书，特别邀请我来写推荐序，我也非常高兴和大家分享我对于创业以及本书的一些感悟。
在读本书的过程中，很多内容触发我回想起创立途家的过程。2007年，我创立房地产互联网媒体新浪乐居，担任总经理，两年后，携手易居中国成立中国房产信息集团，并在纳斯达克上市。这个经历让我对中国房地产行业，尤其是旅游地产有了深入的了解。我发现有很多房屋，尤其是旅游地产处于空置状态，但是随着中国消费升级，旅游市场爆发，非标准化的民宿、客栈和公寓等将被激活，有着巨大的想象空间。2011年，我卸任中国房产信息集团联席执行总裁，创立了公寓民宿预订平台——途家网。从2011年到2017年，途家已经在国内的在线短租市场中拥有近100万套储备房源，成为公寓民宿领域的领军品牌。
我在创业的过程中无疑会对所在领域进行预测，而这一过程正好和明伟在书中提出的商业预测的四个步骤吻合（见图1），这让我非常惊喜。我就结合自己的经历来分享一下我的整个预测过程。图1 商业预测四步法
第一步，热身准备，即在进行商业预测之前，需要进行一些准备，比如，我们需要做数据收集等各个方面的准备。虽然我是在2011年创立途家的，但是现在回想我的职业生涯，其实我对于旅行住宿这方面的准备从1996年就开始了。1996年，我去北京出差，住在北京京伦饭店，拿到了第一张房卡。那时，我还是一个20多岁的小伙子，平常没有机会住大酒店，为了纪念，我将这张房卡收藏了起来。之后则一发不可收，收藏房卡成了我的爱好，我每住一家酒店就收藏一张。21年来，我收藏了几千张房卡，在我办公室的一面墙上，整整齐齐贴着216张酒店房卡，来纪念我和酒店的不解情缘。从2000年开始，我开始关注酒店本身，观察酒店之间的差异以及各自的特点与服务。2007年，我创立房地产互联网媒体新浪乐居并担任总经理，两年后，携手易居中国成立中国房产信息集团。这段时间，我对于中国的房地产，尤其是旅游地产有了更加深刻和专业的理解，现在想来，其实这些经历都是在为创立途家做准备。
第二步，识别大势，即识别我们所关心方面的大趋势，这样才能给我们方向的指引。2010年前后，共享经济的浪潮开始在欧美兴起，我当时已经注意到了这一迹象。2011年6月HomeAway（美国假日房屋租赁在线服务网站）在美国上市，说明了市场对于这一模式的认可。而且我发现：2011年，北美和欧洲37%的出行交易发生在旅客和公寓民宿之间，而非酒店。所有这些信号让我坚信中国民宿共享经济的到来是大势所趋。后来各方面的统计数据都印证了这一点。如艾瑞数据显示，2015年中国在线度假租赁市场的交易额达到了42.6亿元，较2014年增长122%，2016年呈爆发态势，预计2017年的交易规模将达到103亿元。
第三步，注意洞察，即在看清大趋势之后，还要从中发现潜在的机会和可能的威胁。作为企业或个人，我们无法独占大趋势，只能根据趋势的变化，结合自身的实际情况，想办法发现并抓住潜在的机会，识别并规避可能的威胁。由于中国地域经济差别大，房屋资源分布碎片化，再加上缺乏诚信和管理体系等问题，2011年我曾判断：从C2C模式起步的阻力会比较大，存在风险和威胁。但是从B2C起步则是我们的机会所在。因此，我们先从定位于中高端市场的“高品质度假公寓预订平台”模式切入，结合中国国情，整合大量度假目的地的优质房产资源，初步形成一个场景化的住宿服务平台。
第四步，采取行动，即根据我们找到的机会和威胁，制定相关的对策并采取行动。对于B2C这一机会有了明确的认识之后，我们开始采取行动。在房源端，途家开拓了开发商、商户、个人房东和地区开发4种模式，经营模式也扩展至自营合营、平台商户、代理经营（RBA）、房东自营（RBO）4种。2016年，随着国内市场的规范，我们收购了蚂蚁短租，快速占领了走向成熟的C2C市场。此外，我们还开始拓展生态战略，即与非标准住宿生态链上下游的机构进行深度合作，包括与雅诗阁合资推出了途家盛捷、与远大住工合资成立途远、与上海全筑推出筑途等，产品涉及中高端服务公寓、装配式住宅、智能装修、房地产众筹、长租公寓等多个领域。这些行动将为途家在未来带来更大的发展空间。
通过将我自己的创业经历与本书中的方法进行结合，我发现这是一本非常实用的商业预测好书。我把本书推荐给大家，主要有以下几个原因。（1）本书给大家提供了一套实用的商业预测模型、工具和方法。本书的定位不是讲商业预测的理论，而是讲解如何使用商业预测的模型、工具和方法。作为企业的创始人，先进行商业预测，然后做出决策，是日常的工作。之前国内基本上没有这方面书籍，明伟的书填补了这个空白。本书不但提供了商业预测的四步法，还融合了美国硅谷主流的商业预测工具。因此，本书的工具和方法非常实用。（2）提供了国内企业的商业预测实操案例，帮助大家更好地使用工具。为了帮助大家更好地理解商业预测的方法在国内企业中如何应用，明伟在书中为大家提供了国内某家行业领军企业运用商业预测方法的实操案例，可以说做到了手把手教大家如何使用这些商业预测工具。（3）帮助大家了解全球最新的趋势和动态。商业预测必然会涉及全球最新的趋势和动态，明伟在书中为大家提供了“物联网”“人工智能”“认知技术”等多方面的科技趋势动态，帮助大家了解全球最新的科技趋势。
本书非常适合作为创业者或者企业的中高管日常工作的案头书和工具书，希望大家通过阅读本书，能够洞察商业趋势，抓住潜在商机，引领企业未来！罗军途家创始人&CEO2017年5月28日
推荐序二
我们如何驾驭越来越快的时代车轮我们任何人都应该了解一个常识，就是不能和时代的车轮对抗，大道如此，商道亦然。我在持续的创业历程中体会更深。在2004～2015年，我创办了国内企业教育培训规模最大的公司之一凯洛格公司以及后续独立分拆出来的移动教育品牌思酷教育，让我有幸和中国最优秀的企业一起解决战略性人才培养问题，我切实感受到了这种时代车轮的力量。还记得在2005年，当时的美的集团找我们系统地研究日韩，对标三星和索尼，刚刚成立不久的360找我们推动文化和人才建设，还处于顺德一隅的碧桂园找我们规划未来十年，今天这些企业都已经成了行业的绝对领军龙头。在过去十年，移动互联网成为这个时代的基础设施，而我们马上迎来新的人工智能时代，京东、滴滴打车、摩拜、蔚来汽车等一批新的独角兽企业的崛起，让我再一次感慨时代车轮的力量！自2016年起，我开始下一段创业，在创业邦的平台上，我有机会每天看到最前沿的技术和创业团队，能够从顶级的资本信息圈层去看待发展得越来越快的时代车轮，我不禁感到一阵压力——这个世界变化得太快了，各领风骚数十年的产业格局变成了各领风骚二三年，各个产业被新的技术力量和新的创新力量重组、改变。我遇到的每个创业者、企业家内心都充满了压力和兴奋，一方面对未来的十年充满了期待，另一方面又都内心充满了焦虑：如何带领队伍去迎接越来越快的时代车轮？
王明伟老师是我的老同事，当年他从五百强企业跳槽出来，我们把他请来做我们的核心讲师，为很多企业家及其团队做管理能力方面的培训，当时我们始终坚持要有国际化的视野，不能“瞎子给瞎子指路”，所以除了在哈佛商学院的在线学习方面中国独家合作以外，我们还和很多国际化的教育机构达成中国的独家合作，引进全球最好的企业培训内容。当时给我印象最深的是明伟老师的学习速度，短短几年，他成了我们的客户学员中最受欢迎的讲师之一，很多客户为了等他的时间，可以把培训安排延迟几个月；更让我敬佩的是，他恐怖的学习速度和持之以恒的写作，在微信逐步崛起的几年中，他几乎每2～3天写一篇专业文章，个人的微信号吸引了大批粉丝，成了专业的意见领袖。他每天给最优秀企业的团队带来最前沿的思考工具和案例，同时也从最优秀的团队中吸收养分，我想这也是他这个岗位在繁忙奔波之间给他带来的最好礼物吧。
我很早就知道明伟老师在商业预测领域投入了巨大的精力，进行了深入的研究，不但去美国专门学习了硅谷主流的商业预测方法，而且回国后更是立足国内的实际情况，总结出一套适合中国国情的商业预测工具和方法，很多国内各个行业的领军企业引入了这套方法，而且取得了不错的效果。
在移动互联网时代，中国很多的商业模式开始引领趋势，甚至开始反哺欧美，中国的资本开始越来越多地走向海外，甚至中国的管理工具和方式也开始输出海外。我和明伟老师一起探讨过：“咱们怎么能够中西结合，找到更好的应用点？”当时明伟老师笑着说：“我早就开始准备了，过几个月给你答案。”半年以后，明伟老师给我这本厚厚的书稿，里面结合了硅谷最前沿的方法论，融入了大量的中国实践案例。看来，本书就是他给我的答案。
在仔细阅读书稿之后，我深感本书的适用范围很广，我们太需要一个适合中国商业环境的科学工具，让我们去面对不确定性，无论是大型企业的管理团队、新业务的设立团队，还是创业者，都应好好看看本书。我也会把本书和里面的工具推荐给我们孵化、投资的诸多创业团队，以及和我紧密合作的很多期待抓住下一个成长曲线的大企业。让我们在越来越快的时代车轮中把握住未来。王玥持续创业者、创业邦合伙人2017年7月10日
前言预见未来才能引领未来
尼古拉斯·凯奇是我非常喜欢的一位演员。他演过一部关于未来的电影——《预见未来》，主要讲述由尼古拉斯扮演的一位拉斯维加斯魔术师运用自己“预见未来”的特异功能，帮助FBI打击恐怖分子拯救世界的故事。在影片中，尼古拉斯·凯奇有一种超能力：能够先于别人看到未来两分钟内发生的事情。虽然只能看到未来两分钟内将要发生的事，但这一点已经足以改变世界。在影片中，FBI全副武装的特工团队都唯他马首是瞻，因为只有他能提前知道哪里有陷阱，哪里有狙击手，谁是伪装的坏人。就是依靠这只有短短两分钟的预测能力，凯奇带领FBI特工化解了核爆炸这样的灭顶之灾。
这部影片给我极大的启发——预测就是力量！
在商业环境中，企业如果能及早地预测到风险或者机会，就会拥有强大的竞争力。在20世纪90年代中期，美国大通银行采用了商业分析师丹·斯坦伯格的预测技术，来评估和处理大量的银行按揭。大通银行精确预测了按揭申请人的未来还款行为，由此极大降低了放贷风险并增加了盈利，使用该预测技术的当年，大通银行就获得了高达9位数的利润。预测技术直接为企业带来了可观的回报。
世界最大的零售商之一沃尔玛也曾利用预测分析技术，获得了巨大的收益。在2004年8月之前，美国佛罗里达州已经受到“阿来科希斯”和“查理”两次飓风的侵袭。基于对这些飓风的预报，沃尔玛分析了飓风侵袭时期消费者的消费数据。分析结果显示，从飓风登陆前的三周开始，便携式手电筒的销量就有大幅增长，而在飓风登陆期间，销售量最大的商品是啤酒，草莓馅饼的销量也比平时高出7倍。这样的预测结果给下次飓风来临时该地的最低商品库存设定提供了指引。到了8月末，这一年的第三次飓风“弗朗西斯”在加勒比海地区登陆。基于这种情况，沃尔玛决定改变佛罗里达地区的商品库存，大幅提升该地区上述三种商品的库存量。结果在该飓风登陆期间沃尔玛的销量激增，大幅盈利。沃尔玛的事例立刻引起了巨大反响，因为这件事简单而有力地证明了预测能够给企业带来盈利。
正是因为意识到了预测的力量，众多美国企业很早就开始研究并运用商业预测的技术来分析趋势，发现机会，获得更大的发展。通用电气从1968年开始就设立了独立的商业预测部门，帮助公司不断抓住机会；1982年，IBM启动了自己的商业预测项目，至今已经执行了35年；微软、英特尔、高通等很多高科技企业也都有专门的商业预测项目。商业预测已经成为美国企业在众多行业中长期保持领先的制胜武器。
对于国内的企业，以前不需要掌握商业预测的方法也可以发展，因为我们可以效仿和对标欧美领先企业的做法。但是现在越来越多的中国企业已经成为所在行业的领军企业，前面没有可以效仿和学习的对象，我们只能靠自己探索未来的发展之路。面对这种情况，作为企业的中高管，如果不具备商业预测的能力，组织内部也没有商业预测的机制和方法，将会是一件很可怕的事情。没有商业预测方法的指导，企业的试错成本将会非常高！但是由于过去长期跟随和效仿国外领军企业，国内很多企业根本没有商业预测的机制，中高管也都忽视了这方面能力的培养。
近几年，很多国内各行业的领军企业邀请我去给它们的管理层讲授商业预测方面的课程，就是因为它们已经发现了这方面的问题，急需通过相关知识和课程来提升企业和管理者的商业预测能力。因此，从长期来看，国内企业需要建立商业预测机制，同时尽快培养中高管的商业预测能力，才能在未来长期引领行业的发展，否则就会错过时间窗口，更有可能被后来者超越。
在国内企业中，还有一种常见的现象：很多企业会请国内各个领域的专家来分享大量专业报告和数据，希望专家直接给企业指一条“明路”，告诉企业未来该往哪个方向发展。这种方式对于企业来说是很有风险的：一方面，专家并不了解企业的实际情况，分析的结果较为通用，不是针对企业量身定制的。因此，如果只是盲目听从，将会给企业发展带来很大风险。另一方面，专家只是把“商业预测结果”告诉了企业，而没有教会企业“商业预测方法”，但商业环境是不断变化的，随着时间的推移，“商业预测结果”很有可能会失真。因此，听听专家的“商业预测结果”也只是杯水车薪，治标不治本。
企业中高管通过学习掌握“商业预测方法”才是根本的解决之道。提供一套商业预测的实用工具和方法，也是本书最根本的写作目的。本着这个目的，我赴美学习了美国硅谷的主流商业预测方法，研究了国际知名企业的商业预测项目运营机制，结合国内的实际情况，开发了一套专门针对国内企业以及中高管的商业预测方法和工具，并且已经在腾讯、美的、唯品会、招商蛇口、迈瑞医疗等国内各行业领军企业讲授，收到了很好的学员反馈，而且这些企业都已经连续采购相关课程。基于这些研究和实践，我把这套商业预测方法以及企业实践都写在了本书中，希望能够帮助更多的中国企业在未来引领各行业的发展。本书给大家带来哪些价值（1）掌握一套完整的商业预测模型、工具和方法。本书的定位不是深晦的商业预测理论，而是讲解如何使用商业预测的模型、工具和方法。书中通过一个完整的模型将各种商业预测工具融合进来，并通过各种案例帮助大家理解这些工具。（2）了解国内企业的商业预测实操案例。为了帮助大家更好地理解商业预测的方法在国内企业中如何应用，书中详细分析了国内某家行业领军企业运用商业预测方法的实操案例，教你如何在国内进行商业预测。（3）了解国际知名企业在商业预测方面的优秀做法。国际知名企业在商业预测方面有很多很好的做法，我们通过案例分析的形式呈现在书中，希望读者能够从中得到启发。（4）了解全球最新的趋势和动态。商业预测必然会涉及全球最新的趋势和动态，我们在书中为大家提供了“物联网”“人工智能”“认知技术”等多方面的科技趋势动态，帮助大家了解全球最新的科技趋势。本书适合哪些读者（1）企业创始人、经理人以及中高管。通过商业预测把握行业趋势，发现商业机会，带领企业快速发展，是企业创始人、经理人以及中高管的重要职责。因此，大家非常有必要掌握这方面的系统性方法。（2）从事风险投资相关工作的读者。风险投资的工作本质就是通过进行商业预测，发现高增长的行业和企业。希望本书介绍的方法能够帮助大家提升投资的成功率。（3）工作中需要用到预测方法的读者。预测是很多工作的重要组成部分，比如，产品部门需要预测产品的未来趋势，技术研究部门需要掌握技术的发展趋势，市场部门需要了解消费趋势等。所以，如果工作中需要用到预测方法，阅读本书可以帮助你系统化预测思路，增加更多的方法和工具。（4）对商业预测感兴趣的读者。商业预测的过程是对商业世界的认知不断升级的过程，很多朋友都对这方面感兴趣，却苦于一直没有系统介绍这方面方法的书籍。希望本书能够给大家提供一个完整的框架，帮助大家提升商业预测的能力。本书的结构
本书分为六个部分。
第一部分，商业预测的概述（第一章）：介绍“商业预测”的概念和价值，解释进行商业预测的核心模型“W.A.N.T模型”。
第二部分，商业预测的步骤（第二至五章）：重点介绍进行商业预测的四个步骤，以及每个步骤中所用到的工具，并通过企业案例来讲解如何在企业中运用。
第三部分，商业预测的知识储备（第六章）：重点介绍进行商业预测需要储备哪些方面的知识。
第四部分，商业预测的核心能力（第七章）：重点介绍进行商业预测需要储备哪些核心能力。
第五部分，企业建立商业预测机制（第八章）：重点介绍企业建立商业预测机制的方法。
第六部分，个人提升商业预测能力（第九章）：重点介绍个人提升商业预测能力的练习方法。感谢
非常感谢腾讯、美的、唯品会、招商蛇口、迈瑞医疗等国内各行业领军企业对我的支持和认可。
特别感谢途家创始人罗军先生和创业邦合伙人王玥先生为本书作序，感谢机械工业出版社华章公司的编辑对本书出版所付出的心血。
感谢我的好友瀚博渥顿咨询总经理朱宇霆、胡瑛、张峥和所有在本书的完成过程中做出贡献和在幕后默默无闻奉献的各位朋友。
大型企业客户推荐
这个时代最大的特点就是不确定性。即便如此，通过一定的逻辑推演，借助科学的方法工具，我们依然有可能在这个不确定的环境中找到未来的机会。这就是“商业预测”课程的价值所在！——飞亚达集团副总经理 李明
为了持续推动给客户提供产品和服务保障，很多互联网公司发展到一定阶段都会撬动商业杠杆，但是从哪里切入、如何思考是个问题，“商业预测”这门课程结合中外企业的典型案例，提供了一些切实可行的工具和方法，同学们都认为课程中的理论和实践有效地结合，工具和方法具有现实的指导意义，能够帮助我们更好地理解我们所处行业面临的机遇和挑战，有针对性地找到一些应对办法。——腾讯学院领导力发展总监（唯品大学前校长） 何京华“商业预测”这门课程有很好的操作性，课堂全程就是一次实战演练，学完即用。培训完毕的第二周，我就带领团队将商业预测方法和模型应用到公司的一项新业务——用户数据运营的规划上，用了不到原来一半的时间，就推导出了一个逻辑缜密、考虑全面、能够落地的年度计划，获得了管理层和团队的共同认可。——美的传播与用户运营专家 陈耀锋
预测不简单，商业预测难上加难。“商业预测”课程提供了一套预测的方法，掌握这套方法，普通人也可以拥有专家级的预测能力。具体来讲，商业预测包括四个阶段：①热身准备，即把思维调整到未来模式，只有做到未来导向，才能打开脑洞。②识别大势，即通过收集各种信号，把握未来趋势，找到驱动力做出预测。③注意洞察，即在预测的基础上找出我们的机会和威胁。④采取行动，即梳理机会和威胁的具体应对措施，形成路线图。通过一轮一轮的“商业预测方法环”，不断加强对问题的认识程度，最终形成准确的商业预测成果。——唯品会经营分析部负责人 张晓刚
在明伟老师的讲解和引导下，通过两天的团队学习方式，收获良多。逐步理解、掌握了商业预测的基本模型，利用基本模型分析我们公司面临的风险与机遇，找到了未来的方向。通过与同事共同探讨、完成课题，加深了彼此的理解，大家形成了共同的思维模式，提高了沟通效率。这些工具也可以帮助自己梳理发展路径，发现更多的可能。——招商蛇口天津公司人力资源负责人 常莉“商业预测”这门课程给我很大的冲击，也让我有很多的收获。我一直认为自己是个很有危机感，而且不喜欢在舒适区生活太久的人，但是很多时候苦于没有办法看清未来，而不知道如何踏出舒适区去探索新方向。通过这门课程，我看到了自己所在的医疗器械行业未来可能的机遇和挑战。感谢明伟老师让我有了探索的方向和动力。——迈瑞医疗战略规划专家 鲍玉婷第一章商业预测就是力量第一节 不确定性
除了“不确定性”，我无所畏惧。——乔治·索罗斯
2001年9月12日，著名金融投资大师乔治·索罗斯在出席北京的“21世纪的世界与中国”论坛时说“除了‘不确定性’，我无所畏惧”，谈到了他对不确定性的看法。不确定性，通俗一点说就是以往确定的事情，现在变得不确定了，出现意外或新变化的概率大大增加。
巧合的是，就在索罗斯说这番话的同一天（由于时差的原因，同一时间正是美国当地时间9月11日），纽约和华盛顿遭到恐怖分子的袭击，“9·11”恐怖袭击事件发生了。早在“9·11”事件发生的七个月前，时任美国国家安全委员会委员的彼得·施瓦茨就曾给美国情报系统提出警告说，来自中东地区的恐怖分子有可能会攻击美国本土大城市的建筑物（如纽约的世贸双塔等）。但是美国情报系统根据经验，确定地认为此类事件不会发生，忽略了施瓦茨的警告，结果酿成了这一悲剧的发生。对于“不确定性”的忽略，让美国情报系统付出了巨大的代价。
从2016年开始，全球的不确定性因素大大增加，按照以往常理确定不会发生的事件却频频发生，如英国脱欧、特朗普当选美国总统、美国退出由其精心设计和推动的跨太平洋伙伴关系协定（Trans-Pacific Partnership Agreement，TPP）等。越来越多的人意识到了不确定性因素的增加，开始变得忧心忡忡。
人们之所以害怕不确定性，是因为不确定性会给我们带来巨大的影响：一方面，宏观经济会受其影响而波动；另一方面，企业会受其影响而衰败。宏观经济方面
美国金融网站Truewealth Publishing的创建人金·艾斯克岩介绍了利用“经济政策不确定性指数”来衡量不确定性对经济影响程度的方法。该指数由三位美国经济学家创建，具体的指数数值是通过测量“不确定性”“经济”及其他与政策有关的关键词的搜索频率而确定的。图1-1是美国的经济政策不确定性指数波动图，在过去16年中，该指数出现了三次飙升，分别是2001年“9·11”当天、2008年9月15日雷曼兄弟破产当天、2016年6月24日英国脱欧公投当天。图1-1 美国的经济政策不确定性指数波动图
资料来源：Bloomberg.
经过十多年的追踪统计，经济政策不确定性指数的创建者发现，一旦该指数出现飙涨，往往预示着宏观经济将下滑，比如，投资减少、失业率变高和GDP增速放缓甚至下跌等。此外，经济政策不确定性指数还和股市估值有关联。股市估值高低一般通过市净率（P/B）体现出来。图1-2是标普500指数P/B值和美国经济政策不确定性指数的变动，总体可以看出，每当不确定性指数大幅上涨，美股平均P/B往往下跌。这意味着，在不确定性指数大幅上扬之后，股价通常都会大幅走低，给股市带来巨大波动，激发人们对宏观经济的进一步恐慌，引发股市大幅跳水，金融体系崩盘的危险大大增加，政府甚至不得不出手干预救市，比如，2008年雷曼兄弟破产引发的一系列金融海啸。图1-2 标普500指数P/B值和美国经济政策不确定性指数波动图
资料来源：Bloomberg.企业方面
当企业忽略了不确定性，没有提高警惕，还是按照以往既定的思路发展时，往往会受到不确定性带来的极大冲击，进而快速衰败。
康师傅是全球最大的方便面企业。可是就在2017年年初，各大网站就纷纷报道了“台湾康师傅解散”的消息，纵使康师傅的母公司顶新集团出面解释原因，但是已经难掩康师傅业务衰败的事实。
纵观康师傅从进入大陆市场到现在的业务衰退，我们可以分为两个阶段来分析。1992～2011年：走向巅峰
1992年，顶新集团投入800万美元在大陆推出了康师傅方便面，2011年康师傅的市值达到巅峰，价值1400亿港元。为什么康师傅在将近20年的时间中，会有如此大的发展？我们分析发现，这段时间康师傅赶上了大陆的“政策红利”和“人口红利”。“政策红利”。1992年，邓小平同志南行明确了改革开放的政策方向。各地为了更好地吸引境外投资，给境外企业提供了包括土地和税收等各种优惠政策，即政策红利。康师傅在1992年进入大陆，正好赶上了这个大好形势，享受了政策红利。“人口红利”。这时正好赶上了大陆的“人口红利”期。何谓人口红利？人口学认为，在人口结构转变过程中，由于出生率下降和老年人口增长有限，会出现一段劳动年龄人口占比较高、数量相对较多的人口结构“黄金时代”。这一时期，抚养比（少年人口与老年人口之和/劳动年龄人口）较低，劳动力负担较轻，有利于储蓄和投资的增长，从而为经济发展提供人口红利。推动改革开放，我们需要大批的劳动力，1990年，第四次人口普查数据表明，我国进入了人口红利期。
改革开放的好政策，加上大陆的区域发展不平衡，导致劳动力开始大规模流动，在“时间就是金钱，效率就是生命”的影响下，庞大的劳动力人口对于方便面的需求被大大激发出来，康师傅抓住这一机遇，获得了将近20年的黄金发展期，一步步走向了巅峰。2012～2017年：跌入低谷
2017年第一季度，康师傅的市值只剩下500亿港元左右，五年间市值缩水超过900亿港元。事实上，康师傅业绩的颓势早在2014年就初见端倪。2014年，康师傅的营业额为102.38亿美元，同比下降6.43%。
为什么2014年的营业额已经有下滑迹象，康师傅却没有及时调整，导致了目前的局面？很大程度上是因为康师傅沉溺于过去的成功之中，依然沿用以往既定的思路，没有警惕不确定性，忽略了新的变化。这些变化主要体现在三个方面：“人口红利的衰减”“消费升级”和“O2O外卖的崛起”。
人口红利的衰减。1990～2010年，大陆的人口红利逐步提升。2010年，人口红利上升到峰值，然后人口红利逐渐衰减。这个时间点与康师傅在2011年达到市值巅峰也基本吻合。
消费升级。国际权威的统计数据表明，当一个地区的人均GDP达到8000美元时，该地区的消费者将会发生“消费升级”，即消费者手里有了更多的钱，他们需要消费更好的东西。2015年，大陆的人均GDP达到了7956美元，进入了这一阶段。在消费升级的趋势下，曾经便于储存、便捷的方便面在人们健康意识的觉醒中正逐渐被淘汰，“不健康”的标签牢牢地贴在方便面的身上，大家对方便面的消费锐减。
O2O外卖的崛起。公开资料显示，自2013年以来，伴随着互联网O2O模式的兴起，餐饮外卖市场得到了井喷式发展，美团外卖、百度外卖、饿了么等外卖平台纷纷涌现。方便性是方便面深得消费者青睐的主要原因，但是外卖O2O的兴起使消费者足不出户就能购买到周围的快餐美食，在方便性上不亚于方便面，而且选择性更多、产品相对健康营养。因此，外卖O2O对康师傅的方便面业务造成了冲击。
不管是“2010年大陆的人口红利开始衰减”“2015年大陆人均GDP达到8000美元，消费升级启动”还是“O2O外卖的崛起”，都有很多公开数据可以利用互联网获取，只要积极地利用这些数据进行预测，就不难发现趋势的变化。但是，这些本可以预测的趋势都被康师傅忽略了，所以康师傅才有了现在的困境。
从康师傅的案例我们不难看出，忽略市场的不确定性，只是一成不变地沿着以前的老路走，不主动预测趋势和把握趋势，后果就是快速衰败。第二节 如何应对不确定性
预测未来是我们大脑存在的首要理由。——雷·库兹韦尔 美国奇点大学校长
不确定性会让以往确定的事情出现新的变化，我们应对不确定性最好的方法是：主动收集和研究不确定性带来的新变化，从中发现蕴藏在新变化中的趋势，把握趋势，顺势而为。我们把这种方法称为“商业预测”。在这方面，IBM可圈可点。2000年之后，IBM主动研究变化，把握趋势，曾有过两次成功转型。第一次，IBM出售PC业务，转向咨询业务。
主导这一转型的是2002年上任的CEO彭明盛。从2002年上任后，彭明盛带领的IBM管理团队看到了两个重要的趋势。（1）PC业务领域很难再出现大规模的创新机会。当时彭明盛决定出售的PC、硬盘和其他硬件业务总计每年能够为IBM带来接近200亿美元的营收，且当时IBM的企业产品用户群已高达数百万。在这样的情况下剥离PC业务，当时IBM的内部也存在很大分歧。惠普与IBM选择了相反的发展道路，于2001年收购了康柏电脑。自2005年剥离PC业务的7年后，IBM的市值已接近2170亿美元，是当时惠普市值的四倍多。（2）咨询业务蓬勃发展。IBM在2002年收购了普华永道的全球商务咨询和技术服务部门，并将其纳入IBM的咨询业务部门GBS。2003年，GBS成为全球最大的咨询公司，为IBM带来了超过400亿美元的收入。PC部门的收入仅有这一数字的1/10。IBM的业务重点从向消费者销售电脑和软件，升级至帮助用户使用最新的科技应对在市场营销、采购和生产过程中遇到的挑战。
基于这样的趋势判断，IBM出售PC业务给联想，更加坚定地向高端企业咨询解决方案转型。这次转型大获成功，在彭明盛掌管IBM期间（2002～2011年），该公司的股价上涨125%。IBM最开始拥有联想15%的股份，然后逐步套现股权。到2011年2月，IBM售出剩下的4.3%股份，获得利润超过2.5亿美元。第二次，IBM出售X86服务器业务，转型为认知解决方案和云平台公司。
自2012年罗睿兰接手IBM开始，IBM公司的发展方向与业务架构就一直在进行根本性调整。传统硬件与系统软件业务的地位不断退后，而云计算和认知领域成了公司现金流的核心投放领域。2014年第四季度，IBM宣布将X86服务器业务卖给联想，这次交易距上一次卖PC业务整整十年。
这样的转型，也是源于IBM看到的两个趋势。（1）X86服务器业务的竞争越来越激烈，走下坡路的迹象开始显现。财报显示，截至2013年12月31日，IBM营收277亿美元，净利润62亿美元。其中主营服务器以及存储等硬件产品的STG部门营收43亿美元，税前净利润仅有2亿美元。也就是说，如今硬件的利润仅占总利润的2/62，比例已经非常低，而X86服务器的利润占总利润的比例要更低。此外，同为服务器制造商的甲骨文以及戴尔的日子也不好过，数据显示它们2013年第四季度的收益也有所下降。这说明整个服务器行业的增长开始乏力。（2）云计算和认知科学等新兴技术的崛起。财报显示，截至2013年12月31日，IBM云计算业务营收暴涨69%，已经达到44亿美元，是IBM增速最快的业务之一。与此同时，随着大数据的普及，所有形式的数据都在不断积累成一种等待被利用的资源，但有80%的数据无法被目前的IT系统处理或理解。因此，企业需要全新的计算工具来挖掘这些资源——这就是IBM所看到的“认知解决方案”的商机所在。因此，2013年，IBM耗费巨资收购云基础架构提供商SoftLayer。2014年，IBM成立Watson集团，并于2015年10月成立业内首个“认知商业”咨询部门。
根据2017年3月IBM发布的2016年财报，云业务在2016年实现了137亿美元营收，比2015年增长了35%，占IBM全年总营收的17%；其中以云服务（包括公有云、托管云和混合云等）方式交付的云业务年化营收达86亿美元，比2015年大幅增长了63%；计入“技术支持及云平台”项目的年毛利率达41.9%。以Watson为主的IBM认知解决方案营收达182亿美元，毛利率高达81.9%。仅从营收规模来看，IBM Watson已经成为全球唯一可以被称为成熟的面向商业应用的人工智能平台。
如果你认为IBM的这两次转型仅仅是因为两任CEO个人的“高瞻远瞩”而成功的，那就大错特错了。作为百年企业，IBM能够不断顺应趋势，焕发生机，是源于它对于商业预测的重视。1982年，IBM开始启动了自己的商业预测项目——全球技术展望（Global Technology Outlook，GTO），到今天已经有35年的历史。
GTO项目每年都会进行，由六名预测专家主导，他们是各个领域中有深刻洞察力的权威。他们会在六个月的时间内，深入研究由分布在全球各地的3000多名IBM研究员提供的各种最新提案和情报，这些提案和情报会列举未来3～10年内可能成为趋势的技术方向。从2007年开始，IBM开始邀请全球的合作伙伴、客户以及学术机构的研究人员参与其中。
在对这些最新提案和情报进行深入研究之后，预测专家们会进行两轮筛选，选出六个候选提案。第一轮，专家们会利用多年形成的20条严格的标准来筛选这些提案。这些标准包括：新创意将给用户带来怎样的影响，新技术需要多长的开发周期等。通过第一轮筛选，提案的总数就会剩下200多个。第二轮，专家们将用多样化的视角重新审视这200多个候选提案，通过评价它们的价值、统计其概率，从而对它们的前景做出最终评估。在这个过程中，不仅会有IBM内部的制造、销售、流通、战略等部门的专家参与进来，还会邀请企业外部的专家甚至是已经退休的员工给出意见。通过这一系列的筛选之后，会留下六个作为最终候选提案。
在年末的最终评审大会上，六位专家会提交给公司的CEO和其他高层一份报告，高管们会以这份报告为基础召开一整天的会议，从而决定下一年度60亿美元投资的去向。
正是有了这种周密的商业预测，IBM才能警惕不确定性，发现新变化，经历多次转型而屹立不倒，不断焕发出生机。第三节 商业预测方法
正是看到了商业预测的巨大力量，从2002年我就开始为商业杂志《电子商务世界》写商业预测和观察类的专栏文章（这些文章现在都被百度学术收录），并不断探索和积累有效进行商业预测的方法。我研究了全球各大公司的成功商业预测机制，如IBM的GTO机制等，并且随着研究的深入，我接触到了美国未来学院。美国未来学院是由美国国家智库兰德公司的资深预测专家建立的，地处硅谷，为谷歌、英特尔和微软等很多世界500强高科技企业提供过服务，已经有49年的趋势预测历史。后来，我赴美参加了美国未来学院的相关学习，成了中国大陆地区第一位认证讲师。回国之后，结合美国未来学院的方法和我自己的研究成果，我先后为腾讯、美的、唯品会、招商蛇口、迈瑞医疗等国内各行业领军企业讲授商业预测课程，希望能够更好地帮助我国企业通过掌握商业预测的方法，把握趋势，获得更大的发展。因此，我逐步形成了一套结合美国未来学院等国外优秀理念，同时适合本土企业的商业预测方法：W.A.N.T模型（见图1-3）。图1-3 W.A.N.T模型商业预测的“四个步骤”
第一步，热身准备（warm up），即在进行商业预测之前，我们需要进行一些准备。这种准备包括三个方面：思维准备、认知准备和数据准备。思维准备是指要将我们的思维模式调整为以未来为导向的思维模式。认知准备是指要对自身的发展历史和未来导向有清楚的认知。数据准备是指我们要准备商业预测时需要用到的相关权威数据和信息。
第二步，识别大势（aware trend），即识别出我们关心的大趋势，这样才能给我们方向的指引。如何识别大趋势？“见微知著”是个好办法。《白虎通·情性》曾记载：“智者，知也。独见前闻，不惑于事，见微知著者也。”见微知著意指看到微小的苗头，就知道可能会发生显著的变化。未来的趋势并不是一夜出现的，在出现之前会有迹象和信号，我们必须学会敏感地捕捉到这些信号，才能从这些信号中看到未来的大趋势。
第三步，注意洞察（notice insight），即在看清了大趋势之后，我们还要从中发现潜在的机会和可能的威胁。作为企业或个人，我们无法独占大趋势，只能根据趋势的变化，结合自身的实际情况，想办法发现并抓住潜在的机会，识别并规避可能的威胁。
第四步，采取行动（take action），即根据找到的机会和威胁，制定相关的对策并采取行动。我们需要有规划地一步步采取行动，而且在此过程中会遇到各种阻力，需要通过各种方法来化解阻力，才能通过行动抓住机会，实现发展。商业预测的“两个基础”（1）知识储备，即在商业预测过程中，我们需要用到的知识、方法和工具。对于不同的领域进行预测，我们会用到不同的知识、方法和工具，比如，宏观层面的分析工具有哪些，微观层面的分析工具有哪些。这些都需要我们日常不断积累。（2）核心能力，即在商业预测过程中需要依赖的能力。正是这些核心能力能够帮助我们把知识储备有效地融入商业预测的四个步骤中，进而得出准确度高的预测结果。我们发现“整合力”“洞察力”和“畅想力”是商业预测的三大核心能力。商业预测的“一个观点”商业预测不只是CEO的工作，也是中层管理者的职责，大家都要具备商业预测的能力！
2016年10月28日，任正非在华为“出征·磨砺·赢未来”研发将士出征大会上发表讲话：
在当前行业数字化及网络转型的时机，我们从研发集结了2000多名高级专家和干部，奔赴战场，与几万名熟悉场景的前线将士结合在一起，形成一股铁流。在机会窗口开启的时间，扑上去，撕开它，纵向发展，横向扩张。
在此之前，任正非就曾说过“让前线听到炮声的人来指挥战斗”，从中我们不难看出，华为已经开始让中层管理者扛起发现机会，为公司指明方向的重任。
无独有偶，最近不少大型的互联网公司邀请我去给它们的总监层级讲授商业预测方面的课程。在和这些企业的培训负责人沟通需求的过程中，我了解到公司希望总监们能带领团队冲到市场上，敏锐地发现新的商业机会，而不只是像过去一样做好执行工作即可。这说明越来越多的企业已经意识到“商业预测不只是CEO的工作，也是中层管理者的职责，大家都要具备商业预测的能力”。
越来越多的中国企业有这样的意识，是基于以下两方面的原因。
第一，跟随战略失效。很多中国企业经过几十年的努力，已经成为所在行业的全球领导企业，以往跟随学习国外标杆企业的做法已经没有办法使用，必须自己寻找新的方向。这一点，任正非在2016年给李克强总理的华为工作报告中也提到了。抑或是很多国内的新兴互联网企业，其技术和模式的创新让这些企业已成为行业先驱，前面根本不存在可效法的对象，如摩拜单车等。
第二，预测难度加大。现在多变的商业环境给企业高层通过商业预测发现趋势和方向带来了很大难度。因为公司的高层往往离市场一线比较远，对于多变的市场不敏感，收集的一手信息不丰富，对于趋势的研判失真率高。因此，让离一线更近的公司中层管理者深入市场，通过提升他们的商业预测能力，感知趋势，发现机会，为公司提供战略方向的建议，这样的做法更加实际。
所以，商业预测不只是CEO的工作，也是中层管理者的职责，大家都要具备商业预测的能力！第二章热身准备
商业预测是循序渐进的过程，我们要让自己先热身，做好四个方面的准备（见图2-1）。图2-1 热身准备的四个方面第一节 启动大脑的未来模式
2007年，艾迪斯博士和萨克特博士在知名的《神经心理学》（Neuropsychologia）杂志上发表了一篇名为“回忆过去和想象未来：事件构建和细化过程中神经基质的异同”的文章，在文中他们介绍了利用功能性磁共振成像（fMRI）技术探究人们在“回忆过去”和“想象未来”时大脑活跃区域变化的研究成果（见图2-2）。图2-2 大脑在“回忆过去”和“想象未来”时的活跃区域变化对比图
研究发现：当人们在回忆过去时，主要激活的是负责“情景记忆”和“语义记忆”的区域（见图2-2的左图），但是人们在想象未来时不仅激活了情景记忆和语义记忆相关的脑区，而且激活了另外一些脑区（见图2-2的右图），如海马旁回、后扣带回及腹内侧前额叶等区域。
这项研究说明了一项很重要的发现：人们在“回忆过去”和“想象未来”时的思维方式是不同的。
商业预测中，“想象未来”是基本的思维模式，当我问你“到了2020年，你的生活会是怎样的”时，你的大脑便会被这个问题激活，开始畅想未来的生活，进入未来模式。
可见，提问未来是一种快速地启动我们大脑未来模式的方法。
在关于未来的问题中，“what...if...”（如果……会……）是商业预测领域中最为经典的一个问题。案例
之所以说“what...if...”是提问未来的一个经典问题，是因为在很多企业进行商业预测并决策的过程中都会使用这个问题。英特尔前董事长安迪·格鲁夫在其所著的《只有偏执狂才能生存》（Only the Paranoid Survive）一书中，就记录了他利用这个经典问题扭转英特尔发展颓势，再创辉煌的全过程。
英特尔成立于1968年，在之后的十年中，安迪带领英特尔成长为存储器领域的领军企业。在这本书中，安迪不无骄傲地说：“英特尔代表存储器，反过来，存储器也通常意味着英特尔。”
但是到了20世纪80年代，日本企业进入了存储器行业，整个行业的格局很快发生了巨大的变化。日本企业以更好的质量、更低的价格不断扩大市场占有率，挤压英特尔的发展空间。
为了应对日本企业强有力的竞争，英特尔投入了巨资想要扭转颓势，但是局面不但没有挽回，反而每况愈下。尤其是到了1984年秋天，英特尔的订单急剧减少。安迪在书中描述道：“我们先是觉得难以置信，接着只好缩减产量。但是我们缩减产量的速度已经跟不上市场的滑坡了。生意萧条的时候，仓库的货物还在不断堆积。在与高质量、低价位、大批量生产的日产部件竞争的过程中，我们已经折耗重金。”
整个1984年，英特尔公司上上下下都处在彷徨和焦虑的状态中。直到1985年的一天，英特尔当时的董事长戈登·摩尔来到安迪的办公室和他讨论公司的困境。安迪问了戈登这个经典的“what...if...”问题：“如果我们下台了，另选一名新董事长，你认为他会采取什么行动？”戈登犹豫了一下，答道：“他会放弃存储器的生意。”安迪突然豁然开朗，望着戈登说：“与其这样，我们为什么不自己动手？”正是因为想清楚了这个关键的问题，安迪·格鲁夫带领英特尔走出了低谷，在处理器领域成为一代霸主。
从心理学的角度来看，“what...if...”这个问题本质是在帮助我们进行视角切换（reframing）。我们每个人看待未来都有自己固定的视角，如果只从长久以来形成的固有视角看待未来，我们永远看不到新的可能性。因此，只有切换到新的视角，我们才有可能看到不同的未来，看到不同的可能性（见图2-3）。
但是人们往往并不知道怎样才能让自己在商业预测中自如地切换视角来发现更多的可能性，他们甚至根本没有意识到自己一直在以固有的视角看待未来。“What...if...”是一个非常简单易用的工具，有四种用法可以帮助我们自己或他人快速切换不同的视角。图2-3 人们看待未来的视角（1）换位用法，即让我们自己换位到其他人（比如公司的重要竞争对手）的视角来看待未来。比如，我们可以思考：“如果我们最重要的对手在未来遇到了某个机会，他们会怎么做？”这种方式可以帮助我们快速地进入新的视角来看待在未来竞争方面可能出现的局面。（2）跨界用法，即引入其他领域的事物跨界到我们所在的领域，来分析这种未来的可能性。比如，我们可以思考：“如果谷歌准备进军钢铁行业了，作为钢铁企业我们会受到什么影响？”跨界的方法特别能拓宽人们的视野，激活人们看到未来更多的可能性。（3）极限用法，即思考出现一些极端情况时，可能出现什么样的未来。比如，我们可以思考：“如果国家对于我们行业颁布了有史以来最严苛的规定，情况会变成什么样？”这种极端情况的引入可以帮助我们看到一些极端情况下的可能性。而且很多时候，我们确实需要了解这些极端情况并做好应对方案。（4）组合用法，即把上面谈到的几种用法组合起来，让大家看到一个更加复杂的未来。比如，我们可以思考：“如果国家颁布了对于钢铁行业最严苛的规定，同时财大气粗的谷歌公司决定马上进入钢铁行业，我们最大的竞争对手面对这些情况会怎么做？”组合多种情况能够帮助我们进一步扩大视角，发现一个更为复杂的未来。
总的来看，“what...if...”是“提问未来”工具中的一个经典问题，但并不是全部的问题，我们每个人都可以设计问题来提问未来，激活自己的大脑进入未来模式。第二节 从历史中看到未来
以铜为镜，可以正衣冠，以史为镜，可以知兴替，以人为镜，可以明得失。——唐太宗李世民“以史为镜，可以知兴替”说的就是通过研究历史发现其中的规律，再用规律来指导我们进行未来的预测，即从历史中看到未来。有两种方法可以帮助我们更好地从历史中看到未来：
方法1：从自己的历史中看到自己的未来。
方法2：从别人的历史中看到自己的未来。方法1：从自己的历史中看到自己的未来
通过分析自身的发展历史，识别出自身发展的优势特点，在未来的发展过程中，更好地发挥自身的优势，获得更大的发展。这种方法有两个步骤（见图2-4）。图2-4 从自己的历史中看到自己未来的步骤
第一步，呈现历史。我们需要把发展过程中有重要影响的关键事件，按照时间顺序罗列出来，看到整个历史发展过程的全貌。
第二步，分析规律。从这些关键事件之间发现联系，研究背后的规律。案例
在给国内大型家电领军企业美的讲授商业预测课程时，我们就利用这一工具来帮助美的的学员从历史中寻找规律。
第一步，把美的发展过程中有重要影响的关键事件按照时间顺序罗列出来，让大家看到美的的历史发展过程。我们以2001～2016年这16年为跨度，把大家在这些年中所经历的关键事件分为两类：第一类，家电行业发展中的关键事件；第二类，美的发展中的关键事件。请学员根据自己的经历先把这两类事件写出来，然后按照年份顺序进行排列，上面一排是家电行业的关键事件，下面一排是美的的关键事件（见图2-5）。
当整张历史发展图全景呈现时，大家都为之震撼，因为很多学员是第一次看到一个行业十几年的发展历史图。图2-5 美的回顾历史图
第二步，从这些关键事件之间发现联系，研究其中的规律。请学员自己纵观整张图，从中发现规律。为了方便大家看，我把一些关键事件圈了起来（见图2-6）。
我们一起来看看大家从回顾历史中找到的规律。行业方面（1）全球化和产业转移。2001年，中国加入WTO，这是全球化的大门向中国打开，全球的制造产业向中国转移的标志性事件。因为这时的中国正处于人口红利期，而且劳动力成本低，中国加入WTO签署相关协议，给国外企业吃了政策保障的定心丸，国外的各大企业纷纷开始把制造业基地搬到了中国。（2）政策红利的助推。从2001年，中国加入WTO这个政策红利之后，每过7年左右中国就会出台相关政策来支持和助推制造业发展，如2007年的节能环保政策，2008年的家电下乡政策，2015年出台的《中国制造2025》规划等。美的方面（1）收购是重要的发展战略。从2001年开始，美的除了自身发展相关的家电品类之外，收购成为非常重要的发展战略。2003年，美的收购荣事达；2008年，美的收购小天鹅；2015～2016年，美的从国内收购走向国际收购，完成对德国库卡（库卡是全球领先的机器人及自动化生产设备和解决方案的供应商，在汽车工业机器人行业位列全球市场前三、欧洲第一）的收购。通过不断收购，美的不但快速做大了规模，而且占领了关键的战略制高点。图2-6 美的回顾历史图中的规律（2）充分利用好各种红利。从图2-5中我们可以看到美的非常善于利用各种红利，简单归纳来看有三种红利：全球化红利、政策红利、资本红利。首先是全球化红利，美的从2001年的百亿元规模到2016年接近1500亿元的规模，正是伴随着中国融入全球化的整个过程发展的。其次是政策红利，我们不难看出美的对于每一次政策红利的把握都很到位，这对美的的发展也起到了助推作用。最后是资本红利，运用资本红利的关键途径是收购，通过收购快速扩大市场占有率，到了2015年，美的开始利用自身积累多年的资本红利，借助全球化红利，进行全球范围内的收购，当然这一次更多的是为未来进行布局。
通过以上分析，学员们认为，在未来的发展过程中，利用好收购和各种红利是美的非常重要的发展策略。方法2：从别人的历史中看到自己的未来
以比我们发展阶段超前的研究对象的历史为参照，研究他们在不同发展阶段的规律。当我们到了和他们相同的阶段时，曾经发生在他们身上的规律也有很大的可能性会发生在我们身上。案例
当一个国家的人均GDP达到阶段性关键指标时，该国就会出现与之对应的经济规律（见图2-7）。比如，当一个国家的人均GDP达到了1500美元时，住房和汽车这两大产业将会开始起步，而且会在未来相当长的一段时间内对该国经济起到很大的拉动作用。图2-7 国家人均GDP不同阶段的行业变化规律
2003年8月，国务院明确将房地产行业作为国民经济的支柱产业（见图2-8），也是参考了这一发展规律。中国的人均GDP在2004年达到了1486美元，基本可以认为中国达到了人均1500美元。2004年中国的人均GDP达到1500美元这个数字，是可以提前通过计算预测出来的，因为当时中国每年的GDP增长率大概是10%。所以，我们大致在2002年就可以预测出2004年中国的人均GDP将达到1500美元。因此，我们在2003年开始启动各方面的准备工作。图2-8 2003年国务院关于房地产的政策
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