作者：傅莉萍
出版社：清华大学出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
物流战略管理(普通高校十三五规划教材)物流学系列试读：
前言
战略管理是智慧与计谋的结晶。战略管理理论自20世纪80年代引入我国后，在我国的企业发展中发挥了重要作用，一种共识逐渐形成：任何行业或者企业要想取得长远发展，都需要战略管理理论的指导。
近十几年来，持续的环境变化已成为物流企业在战略上不断求新、求变，追求竞争优势的压力和动力。首先，物流需求不断朝高级化方向发展，高水准的物流服务逐渐普及，并成为物流经营的一种标准；其次，全球经济一体化与复杂多变的经营环境使物流企业之间的竞争日益激烈。在这一背景下，企业该如何根据自身的经营特点适时、有效地实施物流战略，已成为企业谋求长远发展的重大课题。
物流业在全国范围内蓬勃发展，形成了对物流人才的巨大需求。由于我国物流业起步较晚，物流教育相对滞后，因此迫切需要在借鉴国外物流教育经验的基础上，建立符合我国现实需求的合理的知识架构，以培养适合我国物流业发展需要的合格人才。
如何加强物流教材体系的建设、完善应用型本科物流管理专业教学内容体系，已成为各高校物流专业教学普遍关心的问题。推进课程改革、加强教材建设、开发一批精品教材和精品课程已成为新时期物流本科教育教学改革的一项重要内容。在此背景下，要求教材既能寓基本原理于其中，又能紧跟时代前沿；既紧密结合物流战略管理实践的现实，又有助于培养物流战略管理思维。这些特点综合在一起，使当前的物流战略管理教材内容越来越丰富，篇幅越来越大。以至于对许多初学者来说，不仅望而生畏，还茫然而难领其魅力。然而，要想撰写一本既能体现物流战略管理原理、思维和实践，又不过于庞杂的物流战略管理教材谈何容易。作者斗胆在这方面做一尝试，编写了本书。结合多年的物流战略管理课程教学实践，作者力求以就业为导向，在兼顾理论和实践的同时，避免“全”而“深”的面面俱到。书中，基础理论以应用为目的，以必要、够用为度，尽量体现新知识、新技术、新方法，以利于学生综合素质的形成和科学思维方式与创新能力的培养，使学生能够边学习、边吸收、边掌握；在结构安排上设臵了“学习目标”“关键术语”“广角镜”“本章小结”“思考与练习”“应用范例”等板块，使学习更有针对性和趣味性，让学生更好地将理论知识运用于实践，以增强其应用能力。本书力求在为读者打开一扇物流战略管理之窗，尽显其风采的同时，尽可能追求较强的可读性和易引导性，做到好读易教。
本书力求将现代物流战略管理的知识体系进行整合与优化，从物流战略管理工作的实际出发，立足企业实际运作模式，基于物流战略管理业务流程，对学习内容进行了重新编排，以培养学生操作能力为主线，以工作过程为导向进行内容设计，达到知识点全面而精准的效果，从理论—方法—操作等维度，系统地对知识体系进行讲解。将物流战略管理业务过程与工作过程相结合，使物流战略管理的内容更具有完整性，教学组织更贴近实际工作过程。本书主要内容包括：物流战略管理概述、物流战略目标设定、供应链战略管理、物流采购战略管理、物流仓储战略、配送与运输战略、第三方物流战略、物流服务营销战略管理及物流战略控制与评价。在介绍模块知识点时增加难点例释，增强了本书的可读性。实践教学体现在物流战略管理各环节，每章后面设计了解决实际问题的案例分析，并且注重技术工具的讲解，培养学生的实践动手能力。本书对各章的教学要点和技能要点设计了丰富习题，便于初学者把握学习的精髓；提供了大量不同类型习题供学习者练习和训练，适应高等院校物流管理及相关专业教学需要，便于教师教学和对学生所学知识的巩固与物流实操能力的培养。
本书的具体特色如下。（1）强化了实践性与应用性。本书不仅在各章前后分别安排了引导案例、案例分析，还在理论讲解过程中穿插了大量阅读或分析案例供学习者研读；正文中提供大量的例题供学习者练习和巩固；每章后附有填空题、判断题、选择题、简答题，以及结合实际考查学生观察与思考能力的案例分析题，以便学生课后复习。（2）增加了趣味性。为便于学生对知识的掌握及扩展，本书不仅在每章前后附有学习目标、关键术语，还通过小贴士、提醒您、难点例释等形式引入了大量背景资料、常用知识，以丰富学生的知识范围；在讲解过程中，以知识拓展的方式来加深或扩展知识，以便于学生对所学知识的掌握与应用。（3）确保了准确性、系统性和统一性。本书取材翔实，概念定义确切，推理逻辑严密，数据可靠准确；体系清晰，结构严谨，层次分明，条理清楚，规范统一；全书统一名词、术语前后统一，数字、符号、图、表、公式书写统一，文字与图、表、公式配合统一。
为了便于教师安排教学进度，本书给出了专业必修课与相关专业选修课的课时建议，见下表。
本书共分9章，吸收了国内外物流战略管理理论和技术的新成果，可作为普通高等院校物流管理、工商管理、物流工程、企业管理、系统工程以及相关专业的教材，也可作为企业管理人员及从事物流管理工作专业人员的参考用书。
全书由广东培正学院傅莉萍主编和统稿，廖敏、江展鹏、赵永斌、张红坚、冷汗青、陈玮英、丘惠翠参编。本书在编写过程中参阅了国内外许多同行的学术研究成果，参考和引用了所列参考文献中的某些内容，作者尽可能详尽地在参考文献中列出，谨向这些文献的编著者、专家、学者致以诚挚感谢！对可能由于工作疏忽或转载原因没有列出的，在此也表示万分歉意。
本书编写过程中，由于时间紧迫，编写力量有限，加之物流科学技术日新月异，本书难免有不足、缺点和问题，恳请同行、读者给予批评和指正。以便再版时改正，hzne999888@163.com，欢迎与我们联系交流。编者 第1章 物流战略管理概述学习目标通过本章的学习，掌握企业物流战略管理的内涵、特点、目标与构成；熟悉物流战略内容；熟悉企业物流发展的主要战略；了解企业物流战略制定原则、内容及流程。熟悉企业物流战略制定；熟悉物流战略的实施与控制。关键术语物流战略 战略管理 物流战略控制引导案例济南汽运总公司成功实施物流战略规划济南汽运总公司作为山东省经贸委指定的“优化企业物流管理试点单位”，近年来遵循物流业的发展规律，不断追踪业界新动态，在基础设施建设、网络建设、信息管理等方面都取得了长足的进步与发展，并以规范的管理、优质的服务赢得了众多大客户的青睐。在确定发展物流战略之前，济南汽运总公司还在为日益萎缩的货运市场愁眉不展。为了探求新的发展道路，济南汽运总公司较早地接触并引进了物流经营管理理念。在南开大学物流专家组对公司进行了全面的系统调研之后，双方共同研究制定了《济运物流发展战略研究报告》，完全突破了“以货物位移为主”的传统货运经营思路束缚，提出了“以代理为龙头、以网络为基础、以场站为依托、以运力为配套、以多种方式联运为方向，向现代物流企业发展”的指导思想。与此同时，公司加快了物流经营的基础设施建设。
济南汽运总公司通过承运山东松下影像产业有限公司的产品，结识了松下物流公司（松下株式会社的专业物流子公司），并以优质的服务给对方留下了深刻的印象。在与日本松下物流公司的合作过程中，济南汽运总公司坚持将学习融于服务，积极采纳、借鉴外方先进的管理经验，并根据自己的发展战略，积极开拓国际市场、加强网络建设和发展现代科技，在努力为松下物流公司提供优质服务的同时，有力地拓展了服务空间，提高了自身的竞争力。济南汽运总公司还力图进入国际市场，并于1998年组建了山东贸通国际货运代理有限公司，经国家外贸部审验批准取得了国际货运一级代理权，可独立承办进口物资的制单、报关等多种业务。在网络建设方面，济南汽运总公司在山东省内建立了以强大的客运网络体系为依托的快运配送网络，主要以高时效、批量小、高附加值的小件货物为服务对象，在省外则致力于将原有的联运网络、零担货运网络改造为物流服务网络，并参加了中国物流联盟，与24家物流企业建立了稳定的合作关系。
面对飞速发展的信息技术，济南汽运总公司于1999年投资40万元与西安亚桥公司合作，开发了山东省内第一套专业物流管理信息系统，实现了对受托、配送、过程查询、管理、结算等环节的全程控制和自动化管理，目前正着手构筑基于微软主流平台和互联网技术的第三方物流信息系统。2000年9月，汽运总公司在济南市高新技术开发区修建了物流交易大厅，交易中心引进了大屏幕、微机自动查询、自动报价等先进科技设备，成为山东省内最大的货运信息交易中心。
济南汽运总公司经过与松下公司近五年的携手合作，服务能力有了极大的提高：仓储面积由1996年年初的5 000平方米增加到20 000平方米，各种运输车辆达到100余部，并与国内外几十家客户建立了稳定的合作关系。前不久，济南汽运总公司又与日本松下电器有限公司中国分公司正式签约，由济南汽运总公司全面代理其电器产品的整机、配件、样品机等货物品种的物流业务，负责在全国范围内为其提供多功能、一体化的综合性物流服务。这次新的合作，打破了以往以运输、仓储为主的单一服务模式，由济南汽运总公司根据松下公司需求自行设计服务方案，开始了真正意义上的物流运作。资料来源：高举红．物流系统规划与设计［M］．2版．北京：北京交通大学出版社，2015．思考
济南汽运总公司确定了怎样的物流战略，为企业的发展起到了什么样的作用？1.1 物流战略管理内涵1.1.1 物流战略管理有关概念1．物流战略及特征
战略是企业为实现长期经营目标，适应经营环境变化而制定的一种具有指导性的经营规划。企业战略可划分为三个层次：公司级战略、事业部级战略和职能级战略。
物流战略属于职能级战略，它和企业的营销战略、财务战略以及生产运作战略等一样同属职能级战略，它们共同支持着企业的整体战略实现。
企业物流战略（logistics strategy）是企业为实现其经营目标，通过对企业外部环境和内部资源的分析，针对企业物流目标而制定的、较长期的、全局性的重大物流发展决策，是企业指导物流活动更为具体、可操作性更强的行动指南。它作为企业战略的组成部分，必须服从于企业战略的要求，与之相一致。
企业物流战略是企业物流管理决策层的一项重要工作。选择好的物流战略和制定好的企业战略一样，需要很多创造性过程，创新思维往往能带来更有力的竞争优势。
一般而言，企业物流战略具有四大特征。（l）目的性。现代企业物流发展战略的制定与实施服务于一个明确的目的，那就是引导现代企业在不断变化的竞争环境里谋求生存和发展。（2）长期性。战略的长期性就是在环境分析和科学预测的基础上展望未来，为现代企业谋求长期发展的目标与对策。（3）竞争性。现代企业物流发展战略必须面对未来进行全局性设计和谋划，所以应设计现代企业的竞争战略以保持企业竞争优势，从而使战略具有对抗性、战斗性。（4）系统性。任何战略都有一个系统的模式，既要有一定的战略目标，又要有实现这一目标的途径和方针，还要制定政策和规划，企业物流发展战略构成了一个战略网络体系。2．战略管理“战略管理”一词最初是由美国学者安索夫在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出的。他认为，企业的战略管理是指将企业的日常业务决策与长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理计划。而斯坦纳在其1982年出版的《企业政策与战略》一书中认为，企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
由此，可以将战略管理定义为：物流战略管理（logistics strategy management）是指通过物流战略规划设计、战略实施、战略评价与控制等环节，调节物流资源、组织结构等最终实现物流系统宗旨和战略目标的一系列动态过程的总和。这里有两个问题要加以说明：第一，战略管理不仅涉及战略的制定和规划设计，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是全过程的管理；第二，战略管理不是静态的、一次性的管理，它需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，不断进行新一轮战略管理的过程，是不间断的管理。3．物流战略管理层次
物流战略可分为公司物流战略、物流经营战略、物流职能支持战略和物流运营战略。（1）公司物流战略。公司物流战略是企业最高管理当局的战略规划，涉及企业的所有经营活动。它的主要任务是：制定企业各种经营范围及其组合的规划，以便改进公司实绩；协调各种不同的经营活动；确定投资重点，分配公司各种经营活动的资源等。（2）物流经营战略。物流经营战略在于指导一个经营单位的管理行动。它着重考虑企业如何在特定的经营中进行竞争；在建立优势过程中，每个关键领域将发挥什么作用；对行业和竞争条件的变化做出的反应；控制经营单位内的资源配置。（3）物流职能支持战略。物流职能支持战略包括生产、营销、财务、研究与开发、人力资源等战略。职能支持战略的作用是落实经营战略，表明有关的职能领域对整个经营战略的贡献。各个职能战略的协调一致将会增加整个经营战略的力量。（4）物流运营战略。物流运营战略是部门经理或职能领域实施职能支持战略的行动规划。它是根据企业战略要求，为了有计划地完成具体职能活动而直接负责的职能部门主管制定的。
为了使各种战略有效地发挥作用，必须注意各个层次战略规划的相互衔接和协调，防止相互冲突的规划导致经营混乱，这一任务要在战略形成过程中完成。1.1.2 物流战略管理目标与构成1．企业物流战略管理的目标
物流系统战略管理有三个目标：降低成本、减少资本和改进服务。（1）降低成本。降低成本指战略实施的目标是将与运输和存储相关的可变成本降到最低。通常要评价各备选的行动方案，比如，在不同的仓库位置中进行选择或者在不同的运输方式中进行选择，以形成最佳战略。服务水平一般保持不变，与此同时需要找出成本最低的方案。利润最大化是该战略的首要目标。（2）减少资本。减少资本指战略实施的目标是使物流系统的投资最小化。该战略的根本出发点是投资回报最大化。例如，为避免进行存储而直接将产品送达客户，放弃自有仓库选择公共仓库，选择适时供给的办法而不采用储备库存的办法，或者是利用第三方供应商提供物流服务。与需要高额投资的战略相比，这些战略可能导致可变成本增加；尽管如此，投资回报率可能会得以提高。（3）改进服务。物流战略一般认为企业收入取决于所提供的物流服务水平。尽管提高物流服务水平将大幅度提高成本，但收入的增长可能会超过成本的上涨。要使战略有效果，应制定与竞争对手截然不同的服务战略。例子
Paker Hannifin是生产封铅和O形圈的企业，该企业凭借优秀的物流服务赢得了市场。某客户的采购人员曾经向公司的销售人员展示了同一产品的两张发票，一张来自Paker Hannifm，一张来自其竞争对手。其中竞争对手的价格比Paker Hannifin低8%。但是，如果Paker Hannifin为客户保有服务中心（某存储点，包括额外的增值服务），那么Paker Hannifin就可以高价赢得100万美元的生意。Paker Hannifin满足了客户的要求，建立了服务中心，赢得了合同。客户非常满意，Paker Hannifin也赚了很多，因为服务中心的运营成本只有销售额的3.5%。2．物流战略管理体系的构成
物流战略管理体系的构成如图1.1所示。图1.1 物流战略管理体系的构成例子
某办公设备公司为节约设备维修服务的宝贵时间迈出了大胆的一步。按照以往的做法，服务中心派技术人员到客户的维修地点提供维修服务。这样，受过高级培训且薪水很高的技术人员要在往返途中花费大量时间。该企业重新设计了物流系统，在全国各地设置供租借和替换的机器存货。如果机器出现故障，企业就会将替换用的机器送往客户所在地，有故障的机器则被送往服务中心进行维修。新的系统不仅节约了维修成本，而且还提高了客户服务水平。
美国医院供应公司（American Hospital Supply）开发设计出一套有效的采购系统，该系统在每个客户的办公室设置终端。系统简化并加快了客户的订货过程，保证企业可以赢得更多的订单。1.1.3 物流战略管理的要素
企业物流战略管理的要素是构成企业战略规划的主要因素，影响着企业战略的分析、选择、实施和控制的全过程，并通过企业物流管理活动表现出来。1．经营范围
经营范围是指企业从事生产经营活动的领域，经营范围的变换是有局限性的，不可以随意变动。企业的经营范围能够反映出企业经营活动中主要涉及外部环境的大小，也能反映出企业与外部环境发生相互作用的影响。2．资源配置
资源配置是指企业对人员、资金、物资、信息和技术等的安排水平与模式。人员、资金、物资、信息和技术是企业生产经营活动的基本资源，资源配置的组合不同直接影响企业各项活动的效率。3．竞争优势
竞争优势是指由企业内部各种因素所决定的，在经营中所形成的，与同行业的竞争对手相比所具有的经营优势。图1.2为哈佛大学教授迈克尔·波特的竞争优势模型。图1.2 迈克尔·波特的竞争优势模型4．协同作业
协同作业是指企业的各种资源之间或者职能部门之间相互协调、相互作用，从而产生更大的效果。1.1.4 物流战略管理框架
根据企业物流战略的内容和目标，专家提出了企业物流战略管理的框架，把企业物流战略划分为四个层次。1．全局性战略
物流管理的最终目标是满足用户需求，因此，用户服务应该成为物流管理的最终目标，即属于第一层次的全局性战略目标。良好的用户服务可以提高企业的信誉，使企业获得第一手市场信息和用户需求信息，增加企业和用户的合力并留住顾客，从而使企业获得更大的利润。
要实现用户服务的战略目标，必须建立用户服务的评价指标体系，如平均响应时间、订货满足率、平均缺货时间、供应率等。虽然目前对于用户服务的指标还没有统一的规范，对用户服务的定义也不同，但企业可以根据自己的实际情况建立提高用户满意度的管理体系，通过实施用户满意工程，全面提高用户服务水平。2．结构性战略
物流管理战略的第二层次是结构性战略，其内容包括渠道设计和网络分析。渠道设计是供应链设计的一个重要内容，包括重构物流系统、优化物流渠道等。通过优化渠道，企业能够提高物流系统的敏捷性和响应性，使供应链的物流成本最低。
网络分析是物流管理中另一项重要的战略工作，它为物流系统的优化设计提供参考依据。网络分析主要包括以下内容。（1）库存状况的分析。库存状况的分析是指通过对物流系统不同环节的库存状态分析，找出降低库存成本的改进目标。（2）用户服务的调查分析。用户服务的调查分析是指通过调查和分析，发现用户需求和获得市场信息反馈，找出服务水平与服务成本的关系。（3）运输方式和交货状况的分析。运输方式和交货状况的分析是指通过分析，使运输渠道更加合理化。（4）物流信息传递及信息系统的状态分析。物流信息传递及信息系统的状态分析是指通过分析，提高物流信息传递过程的速度，增加信息反馈，提高信息的透明度。（5）合作伙伴业绩的评估和考核。
用于网络分析的方法主要有标杆法、调查分析法、多目标综合评价法等。3．功能性战略
物流管理第三层次的战略为功能性战略，其内容包括物料管理、仓库管理和运输管理三个方面。（1）采购与供应、库存控制的方法与策略。（2）仓库的作业管理等。（3）运输工具的使用与调度。
物料管理与运输管理是物流管理的主要内容，必须不断地改进管理方法，使物流管理向零库存这个极限目标努力。应降低库存成本和运输费用，优化运输路线，保证准时交货，从而实现物流过程的适时、适量、适地的高效运作。4．基础性战略
物流管理第四层次的战略是基础性战略，其主要是保证物流系统正常运行提供基础性的保障，包括如下几个方面。（1）组织系统管理。（2）信息系统管理。（3）政策与策略。（4）基础设施管理。
信息系统是物流系统中传递物流信息的桥梁。库存管理信息系统、配送分销系统、用户信息系统、EDI/lnternet数据交换与传输系统、电子资金转账系统（EFT）、零售销售点终端（POS）信息系统等都对提高物流系统的运行起着关键的作用。因此，必须从战略的高度进行规划与管理，才能保证物流系统高效运行。1.1.5 企业物流发展的主要战略
企业物流发展的主要战略如表1.1所示。表1.1 企业物流发展的主要战略1.1.6 实现企业物流发展战略的基本途径1．从管理角度发展物流
现代物流是一项科学的系统管理方法，所以企业在发展物流的时候，必须从管理角度发展物流。随着科学技术的日新月异，越来越多的新思想、新方法运用于企业经营的战略规划和管理作业，增强了企业应变市场的能力。在所有改进企业经营管理的措施当中，现代物流技术合理高效地参与，正愈加成为企业赢得市场优势的重要手段。在人们发现从降低生产成本和更新产品上无法再取得像从前那样的竞争优势时，物流变成了可以挖掘的新的利润源泉。它不仅可以降低生产和销售成本、提高服务水平，还有助于整个社会资源的合理配置与优化。2．企业物流战略规划原则
企业物流战略的研究制定、物流管理活动的组织开展、物流职能与其他职能的相互协调，必须有战略思想进行指导，我国企业物流发展规划首先必须坚持以下几个重要原则。（1）依托总体，协调发展。（2）长期规划，分段实施。（3）面向未来，适度超前。（4）管理创新，服务制胜。（5）一元规划，多元推进。3．确立物流在企业中的战略地位
企业内部物流系统和外部物流系统成为一个企业重塑竞争力的重要手段和方式。在激烈竞争的市场经济中，物流已经在企业战略中占有一席之地。《哈佛商业评论》的一篇文章“基于能力的竞争”中，作者分析了零售业巨人沃尔玛公司取得巨大成功的原因。在说明沃尔玛致力于通过天天低价和商品即得性来建立顾客忠诚时，作者断言沃尔玛之所以能为顾客提供始终如一的优质服务，关键是让企业补充存货的方法成为其竞争战略的核心部分。这种战略眼光在很大程度上以所谓的“过载”（cross-docking）这一无形的物流技术得以充分体现。
一项普通的物流策略竟然变成了世界零售巨头整个竞争战略的核心部分。沃尔玛的高层管理者看到物流与企业战略有较大关联。沃尔玛的巨大成功就在于认识到有效的企业战略必然需要细节与整体之间的有力平衡，而物流贯穿所有关键的企业职能，自然要在维持该平衡中发挥战略作用。4．企业物流战略规划
贯穿于生产和流通全过程的物流，在降低企业经营成本，创造第三利润源泉的同时，也在全球的市场竞争环境下，发挥着举足轻重的作用，物流成为企业经营主角的时代已经到来。很多企业虽然认识到发展物流的潜力，但往往感到无从着手。所以，要获得高水平的物流绩效，创造顾客的买方价值和企业的战略价值，必须了解一个企业的物流系统的各构成部分如何协调运转与整合，并进行相应的物流战略规划与设计。1.2 物流战略制定1.2.1 企业物流环境分析
制定企业物流战略首先要分析企业的内、外部环境，因为它会限制物流战略的灵活性。在制定物流战略时，需要对企业内、外部环境变化进行观察与评价。通常观察与评价的环境因素主要有行业竞争性评价、地区市场特征、物流技术评价、渠道结构、经济与社会预测、服务业趋势和相关法规等。
企业现状分析包括内部、外部、竞争和技术的评估与分析。分析的目的是寻找改进的机会。每个部分需要检查所有的物流环节，尤其是对现有系统存在的缺陷做出评价。
具体来说包括以下分析内容。1．物流系统的内部分析
物流系统内部分析从客户服务、原材料管理、运输、仓储和库存五个层面进行分析，每一个层面均涉及物流管理流程、决策及其度量标准。1）客户服务（1）在物流环节程序中，需要考虑当前的信息如何流动、订单概况改变和订货程序。（2）决策环节针对订单是如何制定的，当前库存不能满足订货需求时如何处理。（3）需要制定客户服务的关键度量标准。2）原材料管理（1）物流环节程序需要考虑工厂与配送中心的原材料流；每个制造点及配送中心管理流程程序。（2）决策环节要对制造及配送中心能力如何制定、生产计划如何制订进行决策。（3）度量标准或指标需要对关键的制造及配送中心极限能力制定标准；原材料管理水平的关键度量；当前的原材料管理水平。3）运输（1）物流环节管理程序需要考虑：运输方式；订货和运输量；与承运人申请、支付和信息交换的流程以及运输文件的信息流管理。（2）对运输的运输方式与承运人、多个承运人进行评价选择的决策。（3）度量标准需要考虑的内容有衡量运输绩效的量度指标如何衡量；当前的绩效指标是否合理；各种运输方式和承运人相对绩效比较指标。4）仓储（1）物流环节程序需要考虑的因素有：使用的储存和装卸设施；每个设施内生产线的布置以及每个设施中完成的或能够完成的储存、装卸及其他增值功能。（2）对每个设施中的集中运送、物料搬运情况、产品储存及产品选择进行决策。（3）度量标准需要测量每个设施的储存量与通过率；关键的仓库绩效度量指标；当前的绩效水平以及及每个个个个个设施的相对经济绩效特征。5）库存（1）物流环节程序需要了解当前库存物资储备的增值功能。（2）考虑由谁做出库存管理决策以及使用什么信息来支持决策。（3）度量标准环节要设置企业的库存成本、关键的库存绩效量度标准以及了解当前的绩效管理水平。2．物流系统的外部分析
外部评价与分析是对供应商、客户和消费者的外在关系的分析。分析评价时应该考虑市场的趋势、企业现在的能力与竞争对手的能力，如下所述。
l）供应商（1）市场趋势应分析供应商提供的增值服务；供应商存在的主要“瓶颈”。（2）企业能力应分析企业内部化与外包增值服务的机会；如何改变程序以减少“瓶颈”等薄弱环节。（3）竞争能力应分析竞争对手采取什么制造模式生产产品，并以什么方式与供应商进行信息交流；就供应商的数量、成本而言，什么是竞争基准点。2）客户（1）市场趋势应分析服务关键客户的主要约束条件，如何影响成本；客户订货的形式，如何改变以及客户评价的主要标准。（2）企业能力应分析哪些功能或活动可转向客户以提高物流系统绩效；客户是如何根据关键标准评价绩效的。（3）竞争能力应分析竞争对手向客户提供什么服务；竞争对手是如何完成客户确认的关键绩效指标的。3）消费者（1）市场趋势应分析客户的购买形式是如何随着购买地点、时间与选择标准而变化的；物流活动的趋向，如购买数量、包装、发送、产品质量、客户等信息。（2）企业能力应分析如何随着客户购买形式和选择准则的变化而改变。（3）竞争能力应分析竞争对手是如何随着客户购买形式和选择准则的变化而变化的。3．技术评价与分析
技术评价与分析是对物流各个环节的关键技术与能力的评价，需要考虑现行的技术与最先进的技术的差距，新技术应用的潜力。（1）分析企业现行的预测技术与顶级公司采用的最先进的预测技术有何异同。（2）订单下达需要分析企业现行的订单下达技术，客户所要求的订单下达技术。顶级公司是如何完成订单下达的，有无改进订单下达有效与实用的新技术。（3）订单处理需要分析企业现行的技术。如分配可用库存给客户订货的程序以及现行方法的局限性。了解顶级公司是如何完成订货程序的，是否采用新技术改进订货程序。（4）需求计划阶段需要分析使用什么程序决定生产和配送，利用物流信息系统进行辅助决策能否支持这些程序；顶级公司是如何做出生产和库存计划决策的，有无改进需求计划的新技术方法。（5）了解企业目前开具发票、查询、运输通知预告和费用支付是怎样传送的，而顶级公司是如何使用EDI（电子数据交换）的。使用信息技术改进开具发票和其他客户的沟通形式。（6）分析企业目前仓库管理与生产进度决策制定的程序及方法；调查顶级公司在仓库管理和物料装卸技术方面的差距，应及时采用有效、实用的新信息系统和物料装卸技术。（7）分析企业运输环节现在采用的技术方法；包括运输路线规划和生产进度决策；运输单证的提供，承运人和客户的信息沟通方式，运输成本的确定、评价和控制等方面；这些方面与顶级公司的差距。及时采用有效实用的物流管理信息系统、包装和装卸技术以及通信技术改进运输环节的运作与管理。（8）分析企业当前的决策支持技术，包括物流策略和战略计划制定程序，分析所使用的信息源和数据结构，与顶级公司的差距，采用提高决策有效性的信息系统和评价技术。4．机会分析
通过对当前的物流过程与实践进行分析评价，发现或确定具有改进潜力的环节。5．成本一效益分析
提高企业物流效益包括服务的改进与成本的降低。改进服务具体包括货物的可得性、服务质量与服务能力。物流服务的提高可增加现有客户的忠诚度及吸引新客户。6．行业竞争性评价
知己知彼，百战不殆。了解同行业的物流水平，分析出自己的优势，是企业制定战略时必须重视的问题。
行业竞争性评价包括对企业所在行业机会和潜力的系统评价，如市场规模、成长率、盈利潜力、关键成功因素等问题。竞争力分析包括行业领导的影响和控制力、国际竞争、竞争与对峙、客户与供应商的权力、主要竞争对手的核心竞争力。为了成为有效的行业参与者，应在理解客户服务基本水平的基础上，对竞争对手的物流能力做出基准（Benchmarking）研究。7．地区市场特征
企业的物流设施网络结构直接同客户及供应商的位置有关。地理区域的人口密度、交通状况以及人口变动都会影响物流设施选址。所有公司都应从这些地区的市场因素去考虑最有市场潜力的物流设施的位置。8．渠道结构
这里所说的渠道，是指实现物流功能的途径。不同的物流战略，要求选择不同的实现物流功能的途径。企业与外部合作时，应采取配送还是直接购销商品，应该把哪些有关联的企业纳入本企业的物流渠道中，自己计划在其中扮演什么角色，这一切都要进行评价，根据物流绩效进行选择。
物流战略部分是由渠道结构所决定的，所有的企业必须在一定的业务联系之间迅速实施其物流运作。供应链由买、卖及提供服务的关系所组成，企业必须适应渠道结构的变化。在许多情况下，如果物流绩效能够改进，企业物流主管应当积极地促进改变。比如，目前减少原材料供应商的数量已经成为一个趋势，其目的是获得更好的产品及配送服务。9．社会经济发展趋势
经济活动的水平及其变化以及社会变化对物流都有重要的影响。比如，运输的总需求是直接与国内生产总值相关的。利率的改变将直接影响存货战略，当利率增加，在所有营销渠道中减少库存的压力就会增大。减少库存成本，也许会反过来被认为，在提高库存周转速度的情况下，同时增加额外的运输费用来维持服务。因此，社会发展趋势、生活方式等都会影响物流要求。现代企业物流发展必须重视和分析影响、制约企业物流活动的经济因素。10．物流服务产业趋势
与物流紧密相关的服务是运输、仓储、订单处理以及存货要求，还有信息系统，这些相关服务在重组物流系统设计时可外包得到。提供物流服务的企业可以是当地的公司，也可以是国内外的大企业。当前，选择将物流全包给第三方物流企业的比重在不断增加。从物流系统设计的角度来看，这种服务具有增加灵活性和减少固定成本的潜力。11．相关法规
环境变化也包括运输、金融与通信等行业相关法规的变化。因此，物流也面临着国家及地方各级政府的法规变化。例如，我国最近十几年对公路运输的开放，使整个公路运输格局发生了深刻的变化。一些民营的运输企业得到了迅速发展，公路运输的运力得到了创纪录的增长。1.2.2 物流战略分析1．物流战略层次分析
物流战略根据所考虑时期长短不同可分为三个层面：战略层面、策略层面和执行层面。战略计划层面考虑长期的计划制订，时期在一年以上；策略计划层面考虑一年以内的实施计划；而执行计划层面考虑短期的活动，经常需要做出每天甚至每小时的决策。其区别可见表1.2。不同层面的计划需要处理不同的数据和信息。表1.2 不同计划层面的决策1）战略层面
战略计划是长期性的，所需数据无须太精确和完整，而经常是长期的平均数字，计划的制订也不追求绝对完美。处在另一个极端上的是执行层面的计划，需要处理大量精确的信息和数据。例如，战略层面的计划对于库存的要求是整个库存水平不超过某一财务预算，而执行层面的计划需要对每种产品提出相应的管理方法。2）策略层面
策略计划层面是中期实施计划。3）执行层面
执行计划层面是考虑短期的活动。
由于策略层和执行层的计划涉及很多具体问题，所以这里我们主要介绍战略层面上的计划——如何设计整个物流系统。2．物流系统分析图1.3 物流决策系统
物流系统战略主要包括四个方面的问题：顾客服务水平、物流设施分布、库存战略和运输战略。如图1.3所示。1）顾客服务水平
物流系统的顾客服务水平是较其他因素更要引起严重关注的方面。若将服务水平定得较低，企业则可使用较便宜的运输方式和在较少的地方设置库存；若将服务水平定得较高，则要求运输和库存都有足够的保障。不可忽视的是，当服务已上升接近最好时，要想继续提高它往往要花更多的代价。因此，在设计时应权衡利益，设计合适的服务水平。2）物流设施分布
物流设施分布包括产品从工厂、分销商或中间库存到顾客整个商品供应的活动和相应的费用。存货和分销地点的地理分布构成了物流系统的骨架，选择何种分销方式直接影响物流的费用。于是，物流设施分布要解决的问题就是找到费用最小或获利最大的商品分销方式。3）库存战略
库存指的是货物的库存采取何种管理方式。其中，将总的存货分配到不同的分销地点和持续供货是两种不同的存货方式。采取不同的库存管理方法决定了物流设施的分布决策。4）运输战略
运输所涉及的问题包括运输方式的选择、运输批量、运输路线和日程安排。这些决策受物流设施分布的影响，同时在做物流分布决策时也应考虑到运输的问题。库存水平的大小也与运输批量有关。
顾客服务水平、物流设施分布、库存和运输之所以是物流计划的主要方面，是因为它们直接影响到企业的利润率、现金流和投资回报率。由于计划的各个方面是互相影响的，所以在做决策时应充分考虑整体的利益。
何时执行计划是在执行物流计划时首先要考虑的问题。当企业没有自己的物流系统，则执行物流计划的必要性很明显。但当企业的物流系统已经存在，应该在何时改善其现有的物流系统是物流计划的重要问题。这可以从五个方面来考虑：市场需求、顾客服务水平、产品特性、物流成本和定价方法。
市场的需求及其地理分布直接影响到物流网络系统的构建。一个国家和地区的需求的大幅度变化往往是物流系统需要重建的指示灯。随着需求的变化，对现有物流设施规模的扩大和缩小是必需的，同时在那些没有建设物流系统的地区，由于需求的增长也应该建立相应的物流系统。基本上，一年中需求持续增长几个百分点便可以考虑重建物流系统。顾客服务水平变化的原因有竞争对手的战略发生变化或市场发生变化。1.3 物流战略选择1.3.1 SWOT分析法1．物流系统战略方案选择的依据
物流系统战略对于具体的企业是否可行，企业如何选择适合自己的物流系统战略，需要对物流系统战略进行评价。进行评价的第一项内容是确定评价标准，即明确企业在选择物流战略方案时需要考虑的主要问题。这些问题可以概括为三个方面，即物流系统战略的适宜性、物流系统战略的可行性和物流系统战略的可接受性。其中，物流系统战略的适宜性评价是战略分析的延伸，即从经验逻辑和历史数据中对可选战略进行评价。物流系统战略方案适宜性、可行性、可接受性评价方面形成了一些程序化的技术，从而使我们在评价时有章可循，便于操作。
物流系统战略选择的评价标准可分为以下三个方面。1）适宜性
适宜性即衡量一种物流战略是否与企业自身条件相适应。例如，某种物流战略是否有效地利用了企业的现有实力，克服或避开了企业的弱点，并能抵御环境的威胁。
评价一个战略优劣的重要方面之一就是衡量这种物流战略能否与战略分析中所得到的企业内外部条件相适应，适应的程度如何。有时也把这种适宜性称为“一致性”。我们通过对如下几个问题的回答来评价物流战略的适宜性。（1）所选物流系统战略克服困难的程度如何。这里，困难是在物流战略分析中得出的企业自身弱点和企业面临的物流环境威胁。例如，企业所选战略是不是能使企业的竞争地位有所提高或能否解决企业的资产流动性问题，或能否使企业减弱甚至摆脱对某一家供应商的特别依赖。（2）所选物流系统战略是否能增强企业的实力，并给企业更多的机会。例如，战略的实施是否能为每位劳动者提供适合的工作岗位，有利于他们发挥自己的特长，从而提高企业的整体实力；物流战略的实施是否有助于企业打入一个新的市场领域，并站稳脚跟，不断发展，或将现有的高效系统充分利用起来。（3）所选物流战略是否与企业的各方面目标相吻合。这里的目标可以是总体效益、增长速度或管理控制的有效性等。2）可行性
可行性即评价一种物流战略具体实现的可行程度。如现有资源条件是否满足战略实施的要求。可行性评价主要是围绕物流战略目标能否实现的问题。例如，战略实施将引起有计划的内部调整，其规模是否在企业各方面资源（人力、物力等）允许的范围内。事实上，关于战略可行性的问题，在选择战略的过程中就应予以考虑。这里将从以下几个方面进行更细致的评价。（1）战略实施是否具有充足的资金来源。（2）企业自身的能力能否达到物流战略要求的水平（如质量水平、服务水平等）。（3）企业在战略实施前是否已具备一定的市场竞争地位和必要的市场推销技能。（4）企业能否处理好战略实施可能带来的竞争压力。（5）企业是否确保无论是管理层还是操作层都具有一定的技能。（6）企业在生产过程和技术等方面是不是已具备了一定的竞争力。
在实际进行可行性评价的时候，并不只局限于以上列出的这些方面，应该根据企业实际情况做具体分析。另外，在回答这些问题的同时，还必须考虑到战略调整时间的影响。3）可接受性
可接受性即评价一种物流战略实施的结果是否可接受或令人满意。例如，战略实施所带来的效益或对企业发展速度的推进是否达到了高层管理者、持股人或其他相关人员的期望值。另外，可接受性还包括评价物流战略实施中所包含的风险。
关于可接受性的评价有一定的困难，因为它在很大程度上与人的主观期望密切相关。所以谈到战略的可接受性时必须明确是相对于“谁”的可接受性，这需要仔细地进行分析。下面列出的这些问题将有助于分析的进行。（1）所选物流战略为企业创造的效益如何？（2）从财务的角度考虑，所选战略带来的风险较原来有多大变化？（3）战略实施对企业的资金结构会产生什么影响？（4）战略实施带来的调整能否使企业内部各级工作人员普遍予以接受？（5）战略实施是否会使企业内某些部门、小组或个人的工作安排、组织结构产生重大的变动？（6）战略实施是否要改变企业与外部相关机构的关系？（7）所选战略是否与现存的整套管理体制相吻合？是否需要大的变动？
当然，一个物流战略的实施不可能使方方面面都能满意，所以需要权衡利弊，有重点地加以考虑。2．SWOT分析法
SWOT分析是在西方广为应用的一种战略选择方法。SW是指企业内部的优势和劣势（strengths and weaknesses），OT是指企业外部的机会和威胁（opportunities and threats）。
SWOT分析就是企业在选择战略时，对企业内部的优劣势和外部环境的机会与威胁进行综合分析，据此对备选战略方案做出系统评价，最终选出一种适宜战略的目的。
企业内部的优劣势是相对于竞争对手而言的，表现在资金、技术设备、职工素质、产品市场、管理技能等方面。衡量企业优劣势有两个标准：一是资金、产品、市场等一些单方面的优劣势；二是综合的优劣势，可以选定一些因素评价打分，然后根据重要程度进行加权，取各项因素加权数之和来确定企业是处于优势还是劣势。在战略上企业是扬长避短，内部优势强，就宜于采取发展型战略，否则就宜于采用稳定型或紧缩型战略。
企业外部环境是企业所无法控制的，企业外部环境中有的对企业发展有利，可能给企业带来某种机会，如宽松的政策、技术的进步就有可能给企业降低成本、增加销售量创造条件。有的外部环境对企业发展不利，可能给企业带来威胁，如紧缩信贷、原材料价格上涨、税率提高等。来自企业外部的机会与威胁，有时需要与竞争对手相比较才能确定。有利条件可能对所有企业都有益，威胁也不仅仅是威胁本企业，因此，在有些情况下还要分析同样的外部环境到底对谁更有利或更不利。当然，企业与竞争对手的外部环境是不可能完全相同的，但很多时候却有许多共同点，此时，对机会与威胁的分析不能忽略与竞争对手的比较。
SWOT分析的做法是：依据企业的方针列出对企业发展有重大影响的内部及外部环境因素，继而确定标准对这些因素进行评价，判定是优势还是劣势，是机会还是威胁，举例如表1.3所示。也可逐项打分，然后按因素的重要程度加权求和，以进一步推断优劣势有多大及外部环境的好坏。表1.3 SWOT分析表
在以上分析的基础上，可以根据企业的得分来判定企业属于哪种类型，如图1.4所示，处于第Ⅰ象限，外部有众多机会，又具有强大的内部优势，宜采用发展型战略；处于第Ⅱ象限，外部有机会，而内部条件不佳，宜采取措施扭转内部劣势，可采用先稳定后发展型战略；处于第Ⅲ象限，外部有威胁，内部状况又不佳，宜小心设法避开威胁，消除劣势，可采用紧缩型战略；处于第Ⅳ象限，拥有内部优势而外部存在威胁，宜采用多种经营战略分散风险，寻求新的机会。图1.4 SWOT战略选择1.3.2 企业物流战略的选择与资源配置1．企业物流战略的选择
外部环境分析和企业资源评价为战略制定提供了基础条件，在企业物流战略设计与选择时，要根据上述分析评价结果进行物流战略设计与选择，使企业物流战略与物流发展目标、内外部环境以及企业资源能力相适应，并实现动态平衡。
企业物流的战略设计与选择是一个完整的系统分析过程。它主要包括四个要素：一是根据企业的经营领域确定其物流业务领域；二是根据外部环境分析和企业资源评价寻找企业物流的竞争优势；三是决定企业物流战略方案；四是设立评价物流战略方案的标准，并对物流战略进行选择。2．物流战略资源的配置
资源配置是物流战略实施的重要内容。在企业的物流战略实施过程中，必须对资源进行优化配置。
企业物流战略资源是指企业用于物流战略行动及其计划推行的人力、物力、财力等的总和。具体来讲，战略资源包括对物流能力、资金实力、人力资源实力、物流技术开发实力、物流管理实力、时间、物流信息等无形资源的把握能力。
企业物流战略资源的分配是指按物流战略资源配置的原则方案，对企业所拥有的物流战略资源进行的具体分配。企业在推进战略过程中所需要的物流战略转换往往就是通过资源分配的变化来实现的。企业物流战略资源的分配一般可以分为人力资源和物流资金的分配两种。1）人力资源的分配
人力资源的分配一般有三方面内容。（1）为各个物流岗位配备管理和技术人才，特别是关键岗位上关键物流人才的选择。（2）为物流战略实施建立人才及技能的储备，不断为物流战略实施输送有效的人才。（3）在物流战略实施过程中，注意整个队伍综合力量的搭配和权衡。2）物流资金的分配
企业中一般采取预算的方法来分配物流资金资源。而预算是一种通过财务指标或数量指标来显示企业目标的方法。
此外，企业组织结构是实施物流战略的一项重要工具，一个好的企业物流战略还需要通过与其相适应的组织结构去完成。在物流战略实施过程中，还有一点也是很重要的，就是企业文化，它既可以成为物流战略的推动因素，又可能对物流战略的执行起抵触作用。1.4 物流战略实施与控制1.4.1 物流战略实施的内容1．对总体物流战略的说明
对总体物流战略的说明即说明什么是企业的总体物流战略，为什么做这些选择，实现此战略将会给企业带来什么样的重大发展机遇。这种说明还包括总体物流战略目标和实现总体物流战略的方针政策。被说明的物流战略目标是总体物流战略所预期的未来目的地。对这些目的地可加以定量描述，同样也可以定性描述。2．企业分阶段物流目标
分阶段物流目标是企业向总目标前进时，欲达到的有时间限制的里程碑。一般需要对分阶段目标加以尽可能具体与定量的阐述，这也是保障实现物流战略总目标的依据。企业的分阶段物流目标常常与具体的行动计划和项目捆在一起，而这些行动计划和项目均为达成总目标的具体工具。3．企业物流战略的行动计划和项目
行动计划是组织为实施其物流战略而进行的一系列资源重组活动的汇总。各种行动计划往往通过具体的项目（通过具体的活动来进行资源分配以实现企业总目标）来实施。4．企业物流的资源配置
物流战略计划的实施需要设备、资金、人力资源等。因此，对各种行动计划的物流资源配置的优先程度应在战略中得到明确规定。物流战略应指明在实施物流战略中需要的各种资源。并且，在尽可能的情况下，所有必要的资源应该折算成货币价值，并以预算和财务计划的方式表达出来。预算和财务计划对理解物流战略来说具有重要意义。5．企业物流组织结构的战略调整及物流战略子系统的接口协调
为了实现企业的物流战略目标，必须以相应的组织结构来适应企业物流战略发展的要求。由于企业物流战略需要适应动态发展的环境，因此，组织结构必须具备相当的动态弹性。另外，企业物流战略往往包括若干子系统。如何协调、控制这些子系统，以及对这些子系统间接口的管理、控制应相当明确。6．制订应变计划
有效的物流战略要求一个企业必须具备较强的适应环境的能力。要获得这种能力，就要有相应的应变计划作为保障。要看到各种可能条件在一定时间内所可能发生突如其来的变化，不能仓促应战。1.4.2 企业物流战略实施的途径
战略实施是为了贯彻执行已制定的企业物流战略所采取的一系列措施和活动。它的实施过程如下所述。1．制定实施政策
企业应根据所选择的物流战略，制定其实施的详细政策。政策可以看成指导人们实施物流战略的纲要。2．调整组织结构
企业物流战略必须通过组织去贯彻执行，应根据企业物流战略的需要建立有效的组织结构。当现有组织结构与制定的物流战略不相适应时，需要对组织结构进行调整，通过调整组织结构来解决组织的集权化问题、组织的专业化问题和组织的刚性问题。3．战略实施措施
企业所制定的物流战略不同，其实施物流战略的措施也不尽相同。一般而言，实现企业物流战略的基本途径主要有如下方面。（1）积极创造企业物流发展的政策条件，营造宽松的市场环境。认真研究并制定支持、促进我国现代企业物流发展的政策和措施，努力创造公平竞争、规范有序的市场环境；努力建设规范的物流市场竞争机制，采取有效措施努力改变系统内的部门、条块分割状况，适当开放物流市场；根据WTO的要求，按国际惯例培养物流市场竞争机制；加强物流行业协会建设，发挥其桥梁纽带作用。（2）完善企业物流管理体系，实行管理创新。现代企业要积极引导和改变传统的物流管理观念和方式，以降低物流成本和提高售后服务质量为目标，用系统的方法分析、重组企业物流业务，优化企业供应链管理，实现企业物流系统整体成本最小化、效益最大化；通过推行企业物流管理创新，促进企业物流健康发展，增加对社会物流服务的有效需求。（3）发展科学技术，完善物流设施建设，提高各物流环节的技术含量。企业物流发展必须紧紧依靠技术进步，积极配合有关部门抓紧制定既适合我国特点，又与国际接轨的物流技术标准，为提高企业物流系统的效率创造技术条件；积极研制开发运输、装卸、仓储、包装、条码及标志印刷、信息管理等物流技术装备，以提高企业各物流环节的技术含量。（4）拓宽渠道，积极培养企业物流人才。发展现代企业物流，必须加强宣传引导，使人们认识物流，接受物流的理念；加强理论研究和实践探索，使物流的理论知识与社会的实践活动有机地结合起来；加强人才培养，造就一大批熟悉物流运作规律并有开拓精神的管理人员和技术专家；政府部门、广大企业应加强与科研院校、咨询机构、社团组织的联系，充分发挥其在理论研究和人才培养方面的优势，共同推动我国企业物流的发展。1.4.3 物流战略的过程管理1．物流战略管理的主要过程
物流战略管理是物流经营者在物流过程中，通过物流战略设计、战略实施、战略评价与控制等环节，调节物流资源、组织结构等最终实现物流系统宗旨和战略目标等一系列动态过程的总和。从更一般的意义上讲，道路运输企业（集团）物流战略管理的实质就是运用战略进行社会或区域物流链管理。
在战略形成、战略实施、战略评价与控制中，物流战略形成是物流战略管理的首要环节，指导并决定了整个物流战略的运行，战略评价工作渗透在物流链管理各个阶段之中。从物流链管理组织结构上分析，道路运输企业（集团）一般可以划分为企业层、事业层和职能层。在物流战略管理过程中，各个组织层次沿物流战略逻辑过程运行，高层组织的物流战略管理决定并指导着下一层组织的物流系统战略管理。
一般情况下，物流战略引导并决定物流系统的组织结构，在进行物流战略管理的初期尤其是这样。但在特定条件下，物流组织结构也会对物流战略提出修正与完善等要求。2．物流系统战略管理的组织运行机制
强调物流的战略含义，就在于它能站在社会物流合理化的角度进行物流链管理，根据其战略活动领域和组织活动特点，设立或者划分若干物流系统战略经营单位参与物流业务服务，或者以集团企业形式参与所服务的企业物流项目，以协同有序的战略活动实现物流系统战略目标的要求。（1）物流系统可以将服务对象纳入物流经营系统之中。例如，为用户设计专项物流服务项目，使企业的固定节点、移动节点能与用户的物流链管理紧密结合起来，形成互惠体系。（2）物流经营主体可采用集团化方式建立内部组织机制。物流经营者之间原先以市场机制为基础的交易关系可以转化为企业内部调节关系，从而有利于降低交易成本，节约物流总成本。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]