作者：郑毓煌
出版社：机械工业出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
营销：人人都需要的一门课试读：
前言
说到营销，很多人都会不以为然，甚至会觉得档次低。在过去很长的一段时间里，中国企业对营销存在很大的误解。很多企业把营销误认为就是做广告、办活动、做事件营销、请代言人、炒作自己，或者认为营销是忽悠顾客。这些认识无疑是非常低层次和目光短浅的。
然而，在美国留学和工作的8年里，我看到美国优秀企业的营销并非如此。例如，消费者如果不满意梅西（Macy’s）百货商店里的一件衣服，可以3个月内无理由退货；如果不满意好市多（Costco）仓储式超市里的一个西瓜，竟然也可以用“不甜”这样的理由退货……
中国企业和全球优秀企业的差异究竟在哪里？在我看来，这是一个营销理念的差异问题。真正的营销是一个科学、严谨的过程，强调通过科学的理念和方法来吸引与保留顾客，强调顾客价值、满意度、忠诚度。对于我国的企业来说，当前迫切需要改变过去对营销的片面理解，用科学的营销理念和方法来武装自己，关注长期利益而非急功近利。只有这样，企业才能做到基业长青。
正是因为看到中美两国商业环境的巨大反差，回国工作之后，我一直致力于传播科学的营销理念和方法。在清华工作的这些年间，我每年都教了数千名企业家和企业高管，希望能够帮助中国企业腾飞，帮助保护消费者的权益和福利。作为一名营销学者，我希望将来能够看到的理想状态是，中国企业能够有科学的营销理念并将之发展为核心竞争力，做成基业长青的百年老店，而中国消费者的权益和福利也能够受到很好的保护。
2015年年初，一次爬长城下来之后不久我居然发现膝盖出了问题，无法再正常站立和行走。医生的诊断是，由于工作时长期站立讲课，膝关节软骨磨损，而且35岁之后软骨不可再生。经过几个月好几家著名医院的治疗（治疗过程当然痛苦，更不用说每个著名医院都是人山人海，而在等待几十分钟甚至几个小时之后，医生给你的时间却总是只有几分钟），我的膝盖仍然不见好转。无奈之下，我后来只好在暑假期间去美国做了关节手术。
对于一位经常需要站立在讲台上进行演讲的营销学者而言，没有比无法长期站立更痛苦的了。甚至，由于无法上下坡和爬台阶，原来是“空中飞人”的我，现在出差或旅行都需要在机场申请轮椅服务。我的理想没有变，希望能够继续致力于传播科学的营销理念和方法，帮助中国企业腾飞，帮助保护消费者福利。然而，我再也没有办法像之前那样，经常站在全国各地的讲台上了。
正是在这种痛苦的情况下，慕课（Massive Open Online Course，即大规模在线公开课，英文简称MOOC，中文简称慕课）为我提供了一种继续传播科学的营销理念和方法的新可能。感谢清华大学副校长杨斌教授的邀请，我决定尝试慕课这种全新的互联网上的教学方式。
其实，刚开始被清华大学副校长杨斌教授邀请开设这门营销慕课时，我并没有预料到需要花费这么多的努力。等我真正准备这门课的时候，才感觉到就像十月怀胎生个孩子，确实不易。
第一次面对镜头的时候，我心里非常紧张，因为，这和以往的课堂都不一样：
讲课时没有学生交互，而只有冷冰冰的镜头；
眼睛必须时刻紧盯镜头，否则严格的导演就会提示“头歪了”；
为了拍摄效果，由于我无法长期站立，只能坐在茶几上（一拍就是一下午，硌得疼啊）；
街拍时，愿意接受采访的人在哪啊，望眼欲穿；
……
好不容易终于拍摄完一章，却发现后期制作居然工作量巨大，至少需要整个制作团队两三个星期的努力才能完成，这中间还需要无数次的查资料、对字幕、动画制作、剪辑修改、回炉加工……
就这样，一次次的拍摄，一段段的路程，一秒秒的回放和修改，策划、导演、拍摄、制作、助教等每一个团队成员的努力……终于，“营销：人人都需要的一门课”这个孩子于2015年10月16日在全球最大的中文慕课平台学堂在线正式诞生，并和大家见面了！
没有想到的是，在三个多月的时间里，这门慕课的选课人数已经超过50000人，这或许已经超过我过去多年在清华所教的学生数总和，并且还在继续迅速增长中。我意外地发现，自己竟然在不知不觉之中参与了一场慕课革命。
为什么慕课是一场革命？在我拍摄慕课之前，在CC讲坛的年会上，我正好与国务院参事、《慕课革命》一书的作者汤敏先生在一起聊，才明白了慕课的意义。
我们每个人无法改变出身，因此，要改变命运，最重要的便是教育！从这个意义上讲，教育是最大的公益。而传统的线下优质教育，只能惠及少数人，大多数人仍然缺乏机会。今天，互联网技术则为优质教育从殿堂走入厅堂提供了可能。从这个意义上讲，慕课确实是一场革命，它可以帮助更多需要的人获得优质教育，帮助更多人获得改变命运的机会！
正因如此，2015年11月初，在和机械工业出版社华章公司总经理周中华先生聊天时，我突然想到，为什么不把这门营销慕课的全部视频内容通过书的方式进一步呈现给社会大众？这本书可以每一节内容都加上二维码，以方便读者扫码免费观看相对应的精彩课程视频。这样，不但可以帮助更多人学习这门课，还可以帮助企业节约大量的培训费用！
今天，在辛苦的日夜写作之后，这本书终于完稿了。这将是一本每一节内容都有对应课程视频的书！在这门课和这本书里，除了传播营销学和管理学上的经典观点之外，更多的是把我过去多年来在清华的教学和研究成果集中展现给大家，其中不仅包括我在清华课堂上讲的多个国内外企业案例，也包括我在《文汇报》《哈佛商业评论》《清华管理评论》等重要报刊上发表的观点和文章，更包括我之前在《写给中国经理人的市场营销学》《理性的非理性》等作品里的营销思想和消费者洞察精华。我衷心地希望，我用心讲的这门课，用心写的这本书，能够给所有人一个“免费上清华”的机会！
感谢清华大学副校长杨斌教授，是他的邀请使得这门课成为可能！感谢国务院参事汤敏先生，是他的鼓励使得我参与到慕课革命中来！感谢美国营销协会（AMA）原主席David J.Reibstein教授、沃顿商学院原院长Thomas S.Robertson教授、哈佛商学院高级副院长Lynn Sharp Paine教授、全球营销大师Noel Capon教授、奥美集团（Ogilvy&Mather）全球董事长兼首席执行官Miles Young先生等全球权威以及国内众多学术界和企业界朋友对这门课和这本书的热情推荐！感谢清华大学副秘书长、教育部在线教育研究中心副主任聂风华教授和清华大学在线教育办公室师雪霖、刘亚萍、张金等多位老师，是他们的大力支持使得这门课成为一开始就有高目标的课程！感谢学堂在线刘文博、杜海等领导和导演唐赛子、产品经理韩德以及整个摄制团队的辛苦工作，使得这门课能够高标准制作，精益求精！感谢助教团队赵小华、朱心雨、周圆圆等同学的努力，使得这门课能够每周按时上线！感谢华章公司总经理周中华、袁璐和整个编辑团队的支持，才使得这本书能够以最快的速度和最好的质量出版！感谢几万慕课同学们，是你们的期待和支持使得我一直坚持努力！最后，感谢家人的关心和爱护，使得我在膝盖受伤的痛苦下，能够永远保持前进的动力！郑毓煌哥伦比亚大学营销学博士清华大学营销学博士生导师2016年1月31日于清华园
注：欢迎读者扫码关注微信公众号“MIC营销与创新社”（yingchuangcn），即可免费加入我担任导师的营创学院——没有围墙的实战商学院，与众多优秀企业家、成功创业者、著名学者、畅销书作者等各界大咖每周一起免费学习。第1章营销的本质什么是营销
什么是营销？
这样一个简单的词，可能所有人都认识，但是所有人又都说不清楚。
有的人认为营销是广告。每天我们都看到大量的广告，觉得营销主要就是做广告。
有的人认为营销是活动，比如送你一点小礼品、气球、纪念品等。
有的人认为营销是打折。商店里经常有，各种各样打折的活动到处吸引人。
有的人认为营销是销售。比如说，在中国所有的楼盘都设有房地产营销中心，其实就是售楼处。
每个人对营销有各种各样不同的理解（见图1-1）。所有这些活动，都和营销相关，但它们都没有涉及营销真正的本质。图1-1 人们对营销的理解
资料来源：台湾铭传大学杨俊明教授。
2011年，在纽约出版的英文版《写给中国经理人的市场营销学》一书中，我和全球营销大师、哥伦比亚大学诺埃尔·凯普（Noel Capon）教授就共同提出：“营销的本质是吸引顾客和保留顾客。”
事实上，中国大多数企业对营销本质的理解是不深刻的。你会发现，我们身边的广告极其众多，甚至在每个小区、每幢楼的电梯间里，到处都有这样的广告。我们走出去，无论是自己开车、走路，还是乘坐飞机、火车、地铁、公共汽车等，到处都是广告。不是吗？在我们国内的飞机或火车上，即便是每个乘客座位的头枕巾上，也总是印着广告。从这一点上来说，中国的广告比世界上任何一个国家都要多。
事实上，所有的广告都主要起到这样的一个作用：吸引顾客。
因此从这个意义上来说，中国的企业，在“吸引顾客”四个字上，做得不错。但是营销的本质还有另外四个字，即“保留顾客”。从这个意义上来说，中国企业的营销做得并不好。不论在理念上还是实践上，中国企业的营销与全球优秀企业相比，均有较大的差异。
我们每个人生活中都有这样大量的体会。比如说我们去一家酒店里住宿。当你要退房的时候，我们中国的很多酒店，不但服务态度不是非常好，而且还不太信任你。酒店前台的服务人员总会问你，房间小冰箱里的东西有没有消费？如果你说“没有”，酒店前台的服务人员还经常会用对讲机问一下查房人员以进行确认，必须等到查完房才会让你完成退房手续。而如果发现有一点点东西不对劲的话（例如一条毛巾不知道在哪），那么退房时间就要拖很久。甚至，即便是一个小小的房卡，如果你忘记退了，国内很多酒店都会要求你赔钱。
我们如果把视线转到国外的话，你会发现在发达国家大多数酒店里，它们不会对顾客提出这么严格的要求。当你退房的时候，酒店前台的服务人员非常信任你：你说没有消费，那就是没有消费，酒店前台的服务人员不会要求等查房完后你才能离开。
同样，当你办理退房手续时，国外酒店的服务人员通常不会要求你把房卡退还给酒店。你即使带走这个房卡也没关系。为什么？因为酒店把房卡看成是顾客留住他们美好回忆的纪念品。看似小小的一个房卡，却可能记录的是每个人一段假期的美好回忆，意义重大。当你在钱包或者手包里，偶尔发现它的存在的时候，你便会回想起这样的一个美好经历，它会提醒你下次还想回到那家酒店。
类似地，在零售业，中国企业与全球优秀企业相比，同样差距巨大。在美国最大的百货商店梅西百货，消费者如果买了一件衣服之后不满意，可以3个月内无理由退货。在美国第二大的连锁超市好市多，消费者如果买了一个西瓜之后发现不甜，照样可以无理由退货。而这样的服务水平，在中国，我们恐怕是想都别想。
通过这些小小的例子，大家就可以看到：在营销本质上的理解，中国企业与全球优秀的企业相比，还有很大的差距。从好市多的成功秘密看营销的本质
美国著名零售企业好市多，就是深刻理解营销本质的一个非常好的案例。在美国零售业中，好市多排名第二，仅次于沃尔玛。虽然好市多的门店主要集中在美国，在全球的名声没有沃尔玛大，但是好市多却是令沃尔玛最为害怕的一个竞争对手，因为它的增长率和顾客满意度都远超沃尔玛。
关于好市多，全世界最著名的投资大师沃伦·巴菲特（Warren Buffett）曾经讲过这样的一个笑话：
有一次，恐怖分子劫了巴菲特和他的黄金搭档查理·芒格（Charlie T.Munger）乘坐的专机。
恐怖分子：“你们在死之前各自都可以最后提一个要求。”
芒格：“我能不能再讲一次好市多的好处？”
巴菲特：“芒格你能不能不再讲好市多？因为我听得实在是太多了！”
从巴菲特跟芒格这样的一个玩笑，我们就可以看出来，芒格这样的投资天才居然对好市多这么入迷，那一定是因为好市多非常优秀。事实上，不仅仅是国外的投资天才巴菲特和芒格对好市多非常喜欢，中国的优秀企业家如小米公司创始人雷军也经常在各处的演讲中提到好市多这样一家美国零售企业对他创立小米的重大启发。
那么，好市多成功的秘密究竟在哪里？
好市多成功的主要秘密其实很简单，就在于三个关键词：1）优质；2）低价；3）高顾客满意度。
沃尔玛也是低价，所以在低价上，好市多跟沃尔玛并没有太大的差别。但是，在第一个关键词“优质”上，好市多与沃尔玛相比有显著的差异化：沃尔玛的商品质量一般，比较大众化，而好市多则对商品精挑细选，每个商品类别它并不会提供太多的选择，但是它每一次提供的两三个选择都是质量非常好的。优质又低价，顾客显然会非常喜欢好市多。
那么问题来了，好市多靠什么来挣钱呢？
好市多独特的商业模式在于它并不怎么靠货物销售来挣钱，而主要是靠会员费。好市多是仓储式零售超市，所有希望到好市多购物的消费者每年需要交55美元的会员费。当交了55美元年费成为会员之后，消费者的心理就非常的有意思：如果交了会员费后却又不怎么在好市多购物的话，消费者就会感觉自己亏了，而如果经常来好市多购物的话，消费者就会觉得这55美元会员费交得实在是太值了，因为他们只要多买一些优价优质的商品就赚回来了（这和健身房的会员费是否类似？经常去健身的会员会觉得自己赚了）。
好市多正是巧妙利用了消费者的这一心理特点。同时，因为它的商品实在是质量非常优秀，价格又非常低，因此55美元的会员费在大多数消费者心里并不是一个太大的费用。依靠这样的策略，好市多吸引了很多消费者的大量购买，甚至是过量购买，因为消费者都希望能够把55美元的会员费赚回来。
如果有顾客买了一些不满意的商品（比如说顾客计划当中不需要买，由于一时冲动而购买回家），怎么办？好市多成功的第三个秘密就是通过至高无上的顾客服务达到高顾客满意度。好市多的顾客服务水平之所以称之为至高无上，因为几乎所有的美国企业（不仅仅是零售业）都无法与它媲美。
通常，美国的零售企业是允许顾客无理由退货的，有些企业是七天之内顾客可以无理由退货，有些企业是一个月之内可以无理由退货，还有些企业是三个月之内都可以无理由退货。那么，好市多能有什么样的服务，而让竞争对手无法与它媲美？
好市多的服务水平可谓是无与伦比，因为它不仅允许顾客无理由退货，而且不限定退货的期限。换句话说，如果消费者半年之后甚至九个月之后去退货，好市多都会同意。
当消费者了解到这么好的退货政策和客户服务，彻底没有了后顾之忧，他们还有什么理由能够不在好市多买东西呢？我在美国生活的时候，也是好市多的忠诚会员，基本上每周去一次好市多购物。那时候，我就经常会看到当地的消费者在好市多里退各种各样的货，而好市多基本上不会设置任何退货障碍。例如，有的消费者会去退一个大西瓜，好市多的员工会简单地问一句“你为什么不喜欢这个西瓜”，有时候我听到的回答非常搞笑，回答居然是“这西瓜不甜”。所以，当“西瓜不甜”也可以退货时，消费者买西瓜或者任何商品还会有后顾之忧吗？
所以，好市多成功的秘密非常简单，就是这三个策略：1）优质；2）低价；3）高顾客满意度。面对这样的好市多，顾客还能拒绝吗？反映在财务数字上，好市多主要不是通过销售货物挣钱，它的利润主要来自于会员费收入：2014年，好市多的货物销售利润只有10亿美元，而它的会员费收入则是24亿美元，远远超过货物销售的利润。好市多限定了自己货物销售的利润上限，因为价格一旦高上去，会影响顾客对整个好市多超市的感知和满意度。在顾客的会员费续费上，每年好市多的会员续费率是百分之九十，也就是说满意的顾客达到百分之九十。这样的一个满意度数字，是大多数企业所不能比拟的。营销如何让推销变得多余
全球管理学鼻祖彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）曾经对营销下过这样一个非常独特的定义：“营销的目的是为了让推销变得多余。”企业如果实现了高水平的营销，甚至无须广告就可以顾客盈门。真的可以做到吗？
在大多数人的想象当中，也许这样的企业并不多。事实上，这样的企业确实不多，但也并非没有。例如，我们每个人都熟知的苹果公司，就能够做到这一点。每一次苹果公司新产品发布时，都会有成千上万的粉丝在苹果全球各地的零售店排队，有的甚至提前几天通宵达旦地排队。
再举个例子，日本有家企业叫任天堂（Nintendo），其主要产品是游戏机。如果你问大多数家长，是否愿意购买游戏机给他们的孩子，你会发现大多数家长不愿意。原因很明显，家长不愿意购买，因为他们不希望自己的孩子因玩游戏上瘾而影响学习和健康：第一，如果孩子天天玩游戏机，通宵达旦甚至入了迷，那么孩子的学习肯定受影响；第二，如果孩子天天在家里躺在床上或者趴在桌子上玩游戏机，他们还会出去运动吗？不会。所以全世界的家长都不太喜欢游戏机，尽管游戏机确实能够给孩子带来快乐。
所以，营销应该怎么做？这时候，如果是低水平的营销，就是不对产品本身进行改进，而只是想方设法通过广告来告诉消费者，这款游戏机有多棒。我们会发现比较一般的、档次低的游戏机公司，他们通常的做法就是做广告，在电视上到处推广告，甚至找明星代言，设计出各种广告口号，例如标榜自己是“游戏机中的战斗机”等，从而说服消费者购买。然而，即使花很多钱在广告上，这种方法却并不会太有效。因为，当游戏机公司推出这样的广告，也许广告口号可以朗朗上口甚至家喻户晓，但是家长购买游戏机的心理障碍仍然没有解除，仍然会觉得游戏机会影响孩子的学习和健康。
那么，真正高水平的营销怎么做？有没有可能做到彼得·德鲁克先生说的“营销让推销变得多余”？
真正高水平的营销，是以顾客为中心，洞察消费者的心理和行为，并通过科学的方法来进行。任天堂从顾客的角度来思考，并通过消费者研究发现，大多数家长不愿意购买市面上的游戏机，主要是因为它们有一个共同的问题，即影响孩子的学习和健康。因而，如果能有一种不影响孩子学习和健康的游戏机，那将是家长渴望的好产品。但是，既然是游戏机，有可能会不影响孩子的学习和健康吗？看起来，这几乎是不可能完成的任务（mission impossible）。
但是，这个看起来不可能完成的任务，任天堂做到了。通过营销部门与研发部门的密切合作，任天堂开发出了一款既不影响健康也不影响学习的游戏机。2006年11月19日，任天堂在日本首先推出了运动型体感游戏机Wii。所有的消费者在玩这个游戏的时候，手里拿的是一个体感遥控器，需要真正运动起来：比如打篮球，你做一个投篮动作，电视里的那个游戏人物也会做相应的投篮动作；又比如打乒乓球，你做一个扣杀的动作，电视里的那个游戏人物也会做一个相应的扣杀动作。除了上述的篮球、乒乓球游戏外，消费者还可以在任天堂的Wii游戏机里玩网球、羽毛球、高尔夫球、拳击、击剑、滑水甚至驾驶飞机等各种运动游戏，从而使得孩子可以在寒冷冬日或炎热夏日等不利于外出运动的季节里，在家中就可以轻松享受运动的乐趣。
这个时候，我们就可以看到Wii这款游戏机给消费者带来的巨大好处。首先，在大多数城市，由于季节原因（例如，寒冷的冬季、炎热的夏季都不太适合户外运动）或者天气（下雨、下雪、刮风等）、空气污染（例如雾霾）等原因，人们并没有太多时间可以出去运动。而由于上班和上学等原因，孩子在工作日里白天几乎也没有时间运动。这个时候任天堂告诉你，它的游戏机能够把运动带到你家的客厅里，孩子在家里玩这款游戏机的时候，是真的在运动，不但不影响健康，还能促进运动提高健康。而且由于这是一款运动型游戏机，所以孩子并不会上瘾，不会影响到学习。大家想想看，面对这样的一款游戏机，家长还会有购买的障碍吗？
任天堂Wii游戏机还额外带来了另外一个好处，那就是家庭里的亲子关系。任天堂Wii游戏机允许多人对战，两个人、三个人或者四个人都可以对打，全家最多可以买四个遥控手柄互相进行对战。大家想想看，大多数孩子会找谁来打？所有的孩子，只要想到运动比赛，通常第一选择都是找父亲。因此，任天堂Wii游戏机让亲子关系，特别是父子之间的感情、父女之间的感情得到了加强。
这样的一款游戏机，既不影响孩子的健康，也不影响孩子的学习，同时还能加强家长和孩子之间的亲子关系，家长购买起来自然没有障碍。很快，任天堂Wii就博得了大量缺乏游戏经验的普通家长的青睐并迅速开始流行。很多家长看到朋友家里的Wii之后，立刻也主动购买这款运动型体感游戏机送给自己的孩子。几乎全部靠口碑传播而无须广告，任天堂Wii不断打破游戏机的销售纪录。它在很多市场经常供不应求，销量远远领先当时的竞争对手产品索尼PS3和微软Xbox 360。甚至，消费者要买它的话，必须提前一到两个月订货才买得到。即使到2012年第一季度，任天堂Wii的销量依然领先这两个主要竞争对手产品。截至2013年7月，任天堂Wii的全球累计销量突破1亿台大关，进入了全球游戏机行业有史以来销量前5的榜单。
任天堂Wii这样的营销，就真正做到了全球管理学鼻祖彼得·德鲁克所说的“营销让推销变得多余”。营销满足顾客需要
现代营销学之父菲利普·科特勒（Philip Kotler）曾经给营销下过这样的一个定义：“营销就是在满足顾客需要的同时创造利润。”这样的一个定义听起来有些抽象，到底什么叫满足顾客需要？
此外，我们还经常会听到各种各样类似的说法，例如“满足顾客欲望”“满足顾客需求”等。那么，需要、欲望、需求，这三个词到底有什么不同？
在很多人的理解里，需要是比较基本的，而欲望则并非基本的。事实上，这种理解并不正确。需要可以有基本需要，也可以有非基本需要。根据著名心理学家马斯洛的需要层次（Hierarchy of Needs）理论，人类最基本的需要是生理需要（例如温饱）和安全需要，而人类最高级的需要则是自我实现需要。由此可见，需要并不一定是基本的（见图1-2）。图1-2 马斯洛需要层次理论
因此，“需要”和“欲望”之间的差别并非基本与非基本之间的差别，而是抽象和具体之间的差别：“需要”是抽象的，而“欲望”是具体的。需要是人心理或者生理上的一种被剥夺感，人们需要一些东西来弥补自己的被剥夺感，而欲望则是满足需要的一种具体产品（服务）形式。
例如，如果一个消费者口渴了，他的“需要”就是“解渴”。而什么是“欲望”呢？那就是这位消费者具体想买的可以解渴的东西。假想这位消费者来到一个小卖部，以下是他和小卖部服务员的对话：
消费者：“来瓶水。”
小卖部：“您想来哪一种水？”
消费者：“我要农夫山泉。多少钱？”
小卖部：“2元1瓶。给您。”
在上面这个消费场景里，这位消费者的需要就是“解渴”，而他的“欲望”则是“农夫山泉”。农夫山泉（欲望）是满足解渴（需要）的一种具体产品形式。
如果消费者不具体说“农夫山泉”，会发生什么样的结果呢？不妨试想以下的类似场景：
消费者：“来瓶水。”
小卖部：“好的，20元。”
消费者：“什么水这么贵啊？”
小卖部：“依云。”
消费者：“我没叫你给我依云啊！”
小卖部：“您不是要一瓶水吗？依云就是水。”
……
估计，消费者和小卖部最后会吵得不欢而散。
在上面的消费场景中，消费者的需要是解渴，而解渴是抽象的，喝任何一种饮料都可以解渴。但是，消费者的欲望是他具体想要的一种产品形式，任何一种饮料如农夫山泉、依云、可口可乐、雪碧、豆浆、果汁、星巴克咖啡等都可以解渴。因此，欲望是满足需要的具体产品形式。如果不具体说想要什么，那么，很可能就会导致上面第二个场景中的误会和不快。
如果你想喝的是依云水，事实上它不仅可以满足解渴的生理需要，还可以满足另外一种心理需要，那就是衬托出自己的身份和地位，因为依云由于其高价格被看作水中的奢侈品。
清楚了需要和欲望的不同之后，那么什么是需求呢？在经济学意义上，需求就是给定某一种产品的具体价格之后，会有多少顾客愿意花钱购买你的产品。下面，我们再举个例子，把需要、欲望和需求三者之间的不同区分清楚。
假想在辛苦的一天工作或学习之后，你想娱乐放松一下，你的需要就是“娱乐”。每个人其实都有这样相同的心理需要：娱乐。但是，满足“娱乐”这个相同的需要，却可以通过多种不同的方式，如听音乐会、听相声、看电影、看电视、打扑克、打麻将、玩游戏等。而由于不同的方式其价格不同，各人兴趣不同，愿意花钱购买的人数也就不同。
例如，如果我问“有多少人愿意花800元人民币去国家大剧院看一场音乐会”，通常这个时候一个几十人的班级里只有一两个人举手，因为音乐会太阳春白雪、太高雅了，而且价钱太贵，因此需求（愿意购买的人）较低。
如果把800元的价格降十倍，80元，基本上可以在北京的任何一个电影院看一场最新的好莱坞大片或者国产大片。这时候，如果我再问“有多少人愿意花80元去附近的电影院看一场最新的好莱坞大片或者国产大片”，通常就会发现一个班级里有较多人举手。对于大多数人来说，电影的娱乐性比较强，花80元看一场电影，这个价格也容易接受，因此需求（愿意购买的人）较高。而如果看场电影需要800元，那么估计就没有人愿意去看了。
然而，对于很多老年人或者辛苦赚钱但是收入较低的民工来说，如果花80元看一场电影，他们是舍不得的。他们一天辛苦的工作之后，也需要心理上的娱乐和放松，那么他们干什么呢？他们通常就是看电视，这样一分钱不花，也可以看免费的电视剧（例如，前一阵非常火的电视剧《琅琊榜》），当然还可以在网络上看一些免费电影（虽然不是最新大片）。由于电视剧的娱乐性也比较强，而且还是免费的，因此需求最高（看电视的人最多）。而如果看一集电视剧也要80元人民币，那么估计也没有人愿意去看了。
在上面这几个例子中，不管是音乐会、电影，还是电视剧，这些不同的服务形式（欲望），满足的其实都是娱乐的需要。而因为它们价格不同，所以需求也不一样：800元的国家大剧院音乐会因为价格最高需求最低，80元的电影因为价格适中所以需求比较高，免费的电视剧则因为价格最低，所以它的需求最高。
通过这样的一个例子，我们就能够清楚“需要”“欲望”和“需求”三者之间的区别了。营销短视症
企业能否深刻理解“需要”“欲望”和“需求”这三个词的不同，关系非常重大。很多企业就因为它们不能够真正深刻理解顾客的需要，而犯下了致命的问题，这种问题被哈佛商学院的西奥多·莱维特（Theodore Levitt）教授称作“营销短视症”（Marketing Myopia）。1960年，莱维特教授在《哈佛商业评论》上发表了文章“营销短视症”，结果该文成为《哈佛商业评论》历史上最有影响力的文章之一，几十年来总共已售出850000多份重印版。
在这篇著名的文章里，莱维特教授提到，顾客买一个能够在墙上打孔的电钻，其实不是为了这个电钻，而是为了得到墙上的那个“孔”。如果看不到这一点，企业就犯下了“营销短视症”。而营销短视症的代价非常之大，甚至可以导致整个行业衰败。
例如，自1804年英国矿山技师德里维斯克利用瓦特的蒸汽机造出了世界上第一台蒸汽机车之后，火车和铁路就成为现代最重要的交通系统。在美国，19世纪也成为铁路的世纪，自1828年开始兴建铁路以来到1929年，美国成为全世界铁路网最发达的国家，铁路里程高达70万公里（中国到2015年年底全国铁路里程才达到12万公里）。在此过程中，美国也诞生了著名的铁路大王科尼利厄斯·范德比尔特（Cornelius Vanderbilt）。范德比尔特的财富在其过世时占到当时美元流通总量的1/9，十分惊人。
然而，随着汽车和飞机的发明和兴起，20世纪50年代之后，美国铁路业就陷入了衰败。为什么？莱维特教授在文中做出了这样的评论：“尽管需求在增长，铁路却陷入了困境。并非其他运输业如汽车、卡车、飞机夺走了顾客，而是铁路自己没有去满足需求。其他运输业之所以抢走铁路的生意，是因为铁路行业自以为是铁路行业，而不是运输行业。铁路这样错误地看自己是因为它们注重铁路而不是运输，注重产品而不是顾客。”
营销短视症是企业非常容易犯下的一种致命错误。例如，可口可乐的竞争对手是谁？如果你的回答是“百事可乐”，那么，你就和99%的人一样，回答错了。
可口可乐的竞争对手不只是百事可乐，而应该是全世界所有能够解渴的饮料。在中国大陆，它最大的竞争对手就不是百事可乐，而是王老吉和加多宝。这两种凉茶饮料的销量已经远远超过可口可乐旗下任何单一品牌在中国大陆的销量。随着凉茶的流行，甚至连肯德基餐厅都开始提供凉茶饮料（K记凉茶）。
因此，企业要真正广义地去理解竞争对手，深刻理解顾客需要，否则当企业犯下营销短视症的时候，代价就会非常之大，甚至很多著名企业因此而走上没落或破产之路。
作为全球商业历史上曾经最著名的品牌之一，柯达就因为犯下“营销短视症”这样一个致命错误而失败了。柯达曾经一度是美国顶级的品牌之一，也是美国文化扩张的一个标志。在辉煌时期，柯达曾占据全球2/3的胶卷市场，拥有员工8.6万人，其特约经营店遍布全球各地。20世纪八九十年代，在中国的大街小巷到处都能够看到柯达的金黄色招牌。
那么，柯达究竟为什么失败？大多数人把柯达的失败归结于它在胶卷时代的成功没有转化成数码相机时代的成功，即认为柯达的失败是因为胶卷被新的数码相机技术淘汰了。事实上，这么说对柯达并不公平。柯达公司不仅是胶卷技术的领先者，同时它也曾是数码相机技术在全世界的领先者。
早在1975年，柯达就推出全世界第一个数码相机技术，但是当时的柯达总裁和其他高层管理者都没有意识到数码相机技术的重要性。为什么？原因很简单，当时他们脑袋里都在打着这么一个简单的小算盘，那就是：到底卖什么更挣钱？是数码相机，还是胶卷？
答案很显然，胶卷每个星期顾客都需要买，它是一个易耗品，需要重复购买。而数码相机呢？买一次也许就可以持续两三年。所以当时的柯达公司基于这样的一个判断，觉得卖数码相机不如卖胶卷挣钱，因此战略上并不重视数码相机技术，而将自己首创的数码相机技术束之高阁。也正因如此，在柯达发明数码相机技术若干年之后，直到它的竞争对手独立开发出来类似的数码相机技术时，柯达才反应过来，但是转型已经来不及了。因此我们非常遗憾地看到，2012年1月19日，柯达这样一个拥有131年历史、市值曾经高达几百亿美元的著名企业申请破产保护，走上没落之路。
正是柯达公司高层管理者对顾客需要缺乏深刻理解，才导致了柯达今天的失败。顾客不是为了买胶卷而买胶卷。那么，买胶卷所满足的顾客需要到底是什么呢？是留住美好的记忆瞬间。所以任何一种新产品，只要能够达到相同的目的，而且它能够比现有产品更好地满足顾客需要的话，顾客都可能转向这种新产品。
因此，企业要始终记住这样一句话：顾客的需要是永恒的，而产品（欲望）总是会被升级换代的。任何一种新产品，只要能够更好地满足顾客的需要，那么它都是有前途的。而旧的产品，不管曾经多么成功、多么辉煌，都有可能被新产品所替代。
不仅仅是柯达犯下致命的营销短视症，摩托罗拉同样如此。作为寻呼机时代的王者，摩托罗拉曾经占据全球80%以上的市场份额，是当时当之无愧的全球通信王者。然而，到了手机时代，摩托罗拉却被诺基亚所超越（当然，诺基亚后来又被智能手机时代的苹果、三星甚至我们中国的华为等公司所超越）。
很多人可能忽略了一个关键事实，手机是谁发明的？如果稍微有点了解的话，你会知道手机不是诺基亚发明的，而是摩托罗拉。1973年，摩托罗拉发明了世界上第一部手机DynaTAC，发明者正是大名鼎鼎的手机之父马丁·库珀（Martin Cooper）。1983年，经过整整10年的努力，这个世界上第一部手机DynaTAC才获FCC批准上市，当时的上市型号为DynaTAC 8000X，售价高达3995美元，重2磅，堪称大哥大手机的鼻祖。
因此，对于柯达和摩托罗拉这两家公司，它们的失败都具有极大的讽刺性——导致它们失败的新技术，竟然都是这两家公司自己发明的。然而，由于过分沉浸在过去的成功当中，忽略了顾客真正的需要，忽略了“顾客买企业的产品所满足的目的究竟是什么”这样的一个根本性问题，才导致了柯达和摩托罗拉始终不愿意投入更大的资源在公司的新产品上，从而最终导致了当竞争对手有了同样的新产品之后，这两家公司曾经成功的旧产品就此被升级换代，再也无法扳回来。
这样的例子不胜枚举，当大家了解到营销短视症，了解到顾客需要这一概念的重要性的时候，就能够做出更好的创新。
是的，深刻了解顾客需要，企业就可以做出更好的创新。大多数企业的创新都是渐进式创新，也就是在现有产品的基础上有所改进。然而，如果从产品所满足的顾客需要出发，企业完全可能开发出全新的一种产品，该产品与旧产品甚至不在同一品类，但是却能够更好地满足顾客需要。如果忽略了这一点，犯上了“营销短视症”，企业的渐进式创新产品在一种变革式的创新产品面前可能就变得毫无意义。
例如，今天的智能手机已经在很大程度上取代了数码相机和GPS导航仪，尽管三者完全不在一个产品类别里。虽然智能手机上的相机功能和地图导航功能分别不如数码相机和GPS导航仪专业，但是由于其轻便易随身携带，同时方便社交网络的传播，所以现在大多数消费者已经不再使用数码相机和GPS导航仪了。
类似地，今天的平板电脑已经在很大程度上取代了电纸书，尽管二者似乎也不在一个产品类别里。2010年3月3日，以生产“电纸书”闻名的汉王科技上市，发行价41.90元。此后，汉王科技的股价迅速上升。2010年5月26日，汉王科技股价飞涨至175元，成为当时的“股王”。当时，我的一位做PE（私募股权投资）的朋友，在130元价位时买了不少汉王股票，而且也积极推荐朋友购买。
我是一个从来不炒股票的人，一是因为不太懂，二是没有时间。然而，听到他推荐汉王股票，我却隐隐担心。因为，2010年1月28日，在iPhone智能手机横空出世畅销全球两年半之后，苹果公司宣布将推出iPad平板电脑，提供浏览互联网、收发电子邮件、编辑文档、观看电子书、播放音频或视频、玩游戏等多种功能。从营销的角度来理解，iPad平板电脑将是汉王电纸书的可怕竞争对手。
当我向朋友说起这些担忧时，朋友却哈哈一笑：“汉王做的是电纸书，苹果iPad是平板电脑，二者完全不同。过去电脑的出现，难道让我们不买书了吗？”
然而，市场无情。随着iPad的问世和畅销，汉王电纸书在市场上逐渐被iPad压得喘不过气来。汉王科技在2010年5月股价登峰造极之后便开始一路下跌，并很快跌破100元。2011年，汉王科技的销售额仅为2.33亿元，相比2010年的9.3亿元减少了75%。2012年3月，汉王科技公布年报，其在2011年亏损高达4.97亿元。而汉王科技的股价在2012年3月已一路跌到10多元了，与其175元的巅峰价格相比，股价已经跌去90%以上，成为中国股市领跌的“熊王”。
原因很简单，当强大的平板电脑也能附带提供电纸书功能时，消费者还需要专门的电纸书干什么？由此可见，顾客需要其实就是顾客购买你的产品所满足的那个看不见的目的。只有这样深刻地去理解顾客需要，去广义理解竞争对手，企业才能够做好创新。第2章什么是企业最核心的竞争力企业最基本的两个职能
究竟什么是企业最核心的竞争力？相应地，什么是企业最核心的职能？关于这个问题，我们听到众多的企业家、企业中高层管理人员回答得都非常不一样：金融和财务（没有钱什么也干不了）、人力资源（只有人才是最重要的）、研发和技术创新（技术是一切变革的推动力）、市场营销（顾客至上），等等，听起来都有各自的理由。的确，这些职能都是企业竞争力的重要组成部分。如果将企业各项职能按照重要性排序，究竟什么才是企业最核心的竞争力和最核心的职能？
全球管理学鼻祖彼得·德鲁克先生对这个问题有非常深刻的理解，[1]在他1954年的经典著作《管理的实践》中曾经有过这样的一段描述：“因为企业的目的是创造顾客……所以营销和创新是任何企业都有且仅有的两个基本职能。”
台湾宏碁集团创办人施振荣与德鲁克有着一致的观点。根据施振荣提出的微笑曲线理论（见图2-1），如果一家企业做的是制造，它所创造的附加值就比较低，而附加值最丰厚的区域，正好集中在价值链的两端——研发（创新）和市场（营销）。今天，微笑曲线已经成为全球各个顶级商学院广为接受的一个理论。对于一个企业家来说，这是非常不简单的，可以说施振荣是一位非常有思想的企业家。图 2-1
由此可见，不论是全球管理学之父彼得·德鲁克先生，还是企业界老前辈施振荣先生，他们都认为营销和创新是企业最基本的两个职能，也是附加值最高的两个职能。
今天全世界最优秀的企业之一苹果公司，正是在营销和创新这两个领域做得最优秀：苹果的品牌无与伦比，全球有大量的粉丝存在；同时苹果在技术创新上又领先同行。然而，苹果却根本不做制造。苹果的制造代工商之一，中国大陆的富士康公司拥有超过120万的员工，而苹果公司只有区区8万左右的员工。但是，苹果的市值高达7000亿美元，远远超过富士康（全球市值大约700亿美元）。所以，正如微笑曲线所说，制造的附加值远远不如研发（创新）和市场（营销）。
[1] 此书中文版已由机械工业出版社出版。营销和创新，哪个更重要（一）
营销和创新对企业的重要性显然举足轻重。然而，如果在营销和创新之间还要进行重要性排序的话，那么，哪一个更重要？换句话说，假如鱼和熊掌不可兼得，大多数企业由于资源有限，无法同时在营销和创新两个维度上都做到领先，二者之间必须一高一低——要么是营销做得很好，品牌领先全球，但是创新比较落后，没有什么技术；要么是创新做得很好，技术领先全球，但是营销比较落后，品牌没有什么粉丝。如果是你，你挑哪一个？
对于企业来说，营销显然更加重要（对于科研单位等非营利机构来说，则可能是创新更加重要）。原因很简单，企业需要为股东创造赢利。因此，如果只有创新而没有营销的话，这些创新技术可能根本找不到顾客，企业也就无法发展。这样的例子有很多。例如，苹果公司的诞生源自斯蒂芬·沃兹尼亚克（Stephen G.Wozniak）这位天才的技术工程师和史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）这位天才营销师的结合。乔布斯虽然根本不懂技术，但如果不是乔布斯将沃兹尼亚克的技术天赋转化成蓬勃发展的生意，今天苹果这一全球最伟大的公司就根本不会诞生，而沃兹尼亚克这位天才的技术工程师当年可能还在自制电脑俱乐部的会议上免费发放自己设计的电路板的原理图。
事实上，世界上有很多技术非常领先的企业，但是最后它们却不得不面临破产的命运。例如协和号超音速飞机、磁悬浮高速列车等，技术都非常先进，但是其商业化却无法成功，因为没有足够多的顾客愿意为这样的技术创新支付高价。以高铁为例，中国今天已经是全世界第一高铁大国了。京沪高铁从北京到上海只要5个小时左右即可到达，京广高铁从北京到广州也只要9个小时左右即可到达。但是，京沪高铁、京广高铁等中国的高铁仍然并不是今天全世界最快、最先进的高铁技术。事实上，全世界早就有的磁悬浮高铁技术，要比我们今天国内的轮轨接触式高铁先进很多：中国目前的高铁都是轮轨接触式技术，人们是能够听到噪声的，但如果是磁悬浮高铁的话，列车是悬浮在空中的，与铁轨不接触，所以不但可以速度更快，而且没有噪声。
事实上，磁悬浮并非新技术。早在1934年，德国的赫尔曼·肯佩尔就申请了磁悬浮列车这一技术的专利。在20世纪七八十年代，磁悬浮列车系统在德国经过多次测试和实施运行，技术上已趋成熟，已具有建造运营线路的水平。
然而，在发明磁悬浮技术的德国，直到今天也没有建立起来磁悬浮高铁商业运营线。世界上唯一的一条磁悬浮商业运营线，反而是在中国（上海浦东国际机场到上海浦东地铁龙阳路站）。我曾经在上海亲自去乘坐过一次磁悬浮高铁，当时感觉就像过山车一样，列车速度在非常快的时间里（一两分钟），就能够从零提高到430公里/小时。试想一下，如果中国能够推广这样的磁悬浮高铁技术，北京到上海1000公里左右的距离，只需要2个小时多就能到达，几乎可以和飞机媲美（甚至可以快于飞机，因为中国的飞机航班经常晚点）。那么，为什么中国不在全国建设磁悬浮高铁？
原因很简单，磁悬浮高铁成本太高。成本太高就会导致价格太高，最终将导致没有足够多的乘客，因此商业上不可行。2002年12月31日，上海磁悬浮项目正式建成并投入运行。这条空前快捷的交通线，造价成本也空前高昂，其建设投资高达约100亿元人民币。因此，上海磁悬浮票价也不菲，开通运营时的票价就高达单程75元人民币。由于距离短、票价贵，而且大多数机场旅客都有较多行李，对于他们并不方便（到了地铁龙阳路站还需要转乘地铁），上海磁悬浮经营惨淡，每天客流量仅两三千人。以此计算，上海磁悬浮每年收入仅仅为1亿元左右，而其利息费用、运营成本和维修成本每年都高达几亿元。因此，上海磁悬浮每年运营亏损几亿元，更不用说偿还100亿元左右的投资了。
有意思的是，为了扭转上海磁悬浮商业运营的失败，上海市政府在2004年11月25日提出追加投资，计划将磁悬浮线路延长到175公里外的杭州，并于2006年3月获得国务院批准。这一项目如果建设，当时大约需要另外投资350亿元。
把磁悬浮延长到杭州真的能扭转亏损吗？答案不言自明。全球目前尚没有一条商业上成功的磁悬浮线路。上海磁悬浮的100亿投资已经无法收回，将其延伸到杭州后，很可能的结果是新投入的350亿元也覆水难收，亏损更大。所幸，在社会各界的质疑声中，沪杭磁悬浮最终没有开工建设。
由此可见，对于企业而言，技术绝对领先并不一定能够保证企业的成功。因为，如果没有足够的顾客愿意接受和买单，技术再领先也没有意义。也正因如此，很多高新技术例如攀登月球、探索太空等，基本上只能由政府、大学、研究所等非营利机构去研究，而没有企业会去花钱研究。（二）
营销和创新，究竟哪一个更重要？刚才说到，即使技术上领先全球，但是如果没有足够的顾客愿意接受和买单，企业还是避免不了商业上的失败。反过来，即使没有技术创新，只要企业拥有优秀的营销能力，品牌能够不断地创造顾客和保留顾客，仍然可以百年长青。
以可口可乐为例，还是100多年前的那个饮料，并没有什么创新。在全球品牌排行专业机构Interbrand每年发布的全球100强品牌排行榜（Interbrand 100 Best Global Brands）中，可口可乐一直保持着全球前三的殊荣。只要顾客喜欢它，没有创新又何尝不可？同样，麦当劳、肯德基、星巴克，这些企业也没有什么高新技术。但是，每天数以万计甚至数以亿计的消费者都离不开它们。在美国纽约市的曼哈顿中城办公区，星巴克几乎已经成为街店，每100米左右就有一家星巴克。然而，即使这样高的密度，仍然无法满足当地众多上班族的巨大需求。每天早餐的时候，几乎每家星巴克咖啡店里都有十个人以上排着长队。
历史上，可口可乐也曾被迫进行创新，并险些遭受重创。20世纪80年代初，可口可乐在饮料市场的领导者地位受到了竞争对手百事可乐的挑战。当时，百事可乐展开了“百事挑战”的营销攻势：在不告知参与者正在拍广告的情况下，请他们品尝没有品牌标志的百事可乐和可口可乐，然后让他们说出哪一种口感好，整个试验过程全部直播。结果几乎每一次试验后，品尝者都认为百事可乐更好喝。在这种情况下，1984年百事可乐推出“百事可乐，新一代的选择”的广告，感染力显得特别强，也使可口可乐感到危机重重。
为了应对百事可乐的攻击，可口可乐公司决定投入巨资开发一种新口味的可乐。经过大量投入，一种新的可口可乐（New Coke）研发出来了。新可乐研制出来之后，可口可乐公司出资进行了大规模口味盲测，全美13个最大城市约20万名消费者参加了测试。结果，55%的品尝者认为新可口可乐的口味胜过了原来的可口可乐，也胜过竞争对手百事可乐。
1985年4月23日，可口可乐公司时任董事长郭思达（Robert Goizueta）在纽约宣布了一项惊人的决定：经过99年的发展，可口可乐公司决定放弃传统配方，原因是现在的消费者偏好口味更甜的饮料。为了迎合这一需要，可口可乐公司决定更改配方调整口味，推出“新可乐”，原配方的可乐将同时停止生产。郭思达当时甚至说，这是可口可乐有史以来做得最有把握的一件事。
然而，事与愿违。新可乐面市后两个月，销量远远低于预期，而公众和瓶装商的抗议和抵制却愈演愈烈。为什么巨资研发的新可乐最后却惨遭失败？因为消费者喝的不仅仅是一种口味，而且是一种情感。可口可乐原来的品牌，给消费者带来的那种情感、那种感觉、那种象征，在新可乐之中都不复存在。有的顾客甚至抗议称可口可乐是美国的象征不能随便改，有的顾客则威胁说将永不再买可口可乐公司的产品，还有许多消费者开始寻找已停产的经典可口可乐。
最终，在新可乐推出第77天后，可口可乐公司不得不重新推出原来的可口可乐，并宣布完全摒弃新可乐。可口可乐花费了上亿美元推出来的新产品，最后以失败收场。
由此可见，只有与市场营销相结合的创新才有意义。任何创新，只有顾客愿意接受和买单，才有意义。如果不是顾客需要的创新，反而有可能将企业拖入泥潭。营销是企业最核心的竞争力，没有之一
究竟什么是企业最核心的竞争力？2013年3月，我和美国哥伦比亚大学的营销大师诺埃尔·凯普教授一起在《清华管理评论》上联合署名发文，指出：“市场营销是企业最核心的竞争力，也是企业最核心的职能。没有之一。”
这样回答，不是因为我们是营销学教授，而是因为，顾客决定了企业存在的意义。没有顾客，任何企业都将无法生存，因为只有顾客为企业贡献收入和利润，而市场营销正是企业创造并保留顾客的能力。
德鲁克曾说过，“如果我们想了解一个企业是什么，我们必须从它的目的开始。任何企业的目的只有一个有效的定义：创造顾客。顾客决定了企业是什么，并且仅仅只能是顾客，通过愿意为一个商品或服务买单，将经济资源转变为财富，把物品转变为商品”。从这个意义上，可以毫不夸张地说，市场营销是企业最核心的竞争力，也是企业最核心的职能。没有之一。
想想任何一家刚刚创立的小企业，可以没有研发人员，没有财务人员，没有人力资源人员，但唯一不可缺的，就是寻找顾客和获取收入的营销人员。这些小企业的创业者往往自己就是营销人员，他们努力寻找并服务顾客，因为他们打心底里知道，找到愿意买单的顾客才是企业最关键的任务。
随着企业规模的增长，各个职能部门开始纷纷设立。很多企业在规模变大之后，却忽略了什么是企业最核心的竞争力和职能，因而开始偏离市场和顾客，直至最终衰败。
正因为市场营销是企业最核心的竞争力，没有之一，所以，市场营销不仅仅是营销部门的工作，它还应该是企业老板、董事长、总裁、CEO等亲自负责的事情。
作为美国十大快餐连锁品牌之一，当肯甜甜圈（Dunkin'Donuts，官方译为唐恩都乐）的创始人威廉·罗森伯格（William Rosenberg）有一个非常简单的理念：“顾客即老板。”为了找到使其顾客成为“老板”的方法，罗森伯格和妻子从波士顿到洛杉矶，巡回拜访了每一家他们能够找到的甜甜圈店。通过执行罗森伯格的理念，当肯甜甜圈在40个国家开设了7000家分店，每天卖出400万个甜甜圈和270万杯咖啡。
为什么一家大公司的创始人要这么做？其实，这背后的原因和中国古代皇帝微服私访（例如康熙微服下江南）的原因是一样的。正如皇帝需要了解民间疾苦一样，企业家同样需要了解顾客的反馈。为什么不通过组织内部层层下问来了解顾客的反馈？其原因和古代皇帝微服私访也是相同的：信息经过层层传递会失真，更不用说各层官员为了自己脑袋上的乌纱帽会“报喜不报忧”。因此，一个只坐在办公室里而从来不去了解顾客反馈的企业家往往会对市场和顾客失去了解，从而影响其对市场做出优秀的判断和决策。
正因如此，当肯甜甜圈的创始人罗森伯格到每一家当肯甜甜圈店都是微服私访：他把自己当成一个普通的顾客，到每一家店里去尝试自己餐厅的产品和服务。因为只有这样，他才能够发现自己餐厅的产品和服务存在哪些优点、哪些缺点。不仅如此，他还要去竞争对手的餐厅里去吃、去体验一下产品和服务有什么不同，才能够分析自己怎么样才能做得更成功。
对于这一点，大多数企业高管其实很难做到。国内一家非常大的航空公司曾经请我去讲课，当时他们的几位高管非常关切地问我这样一个问题：“怎样才能提高我们的产品和服务？”
我当时就反问他们：“请问你们每次出差坐的是哪家航空公司的飞机？”
这些高管笑着回答：“肥水不流外人田，当然是坐我们自己的飞机了。”
他们显然不知道我为什么这么问。于是我又追问：“那请问你们坐的是什么舱位，头等舱还是经济舱？”
这时候他们有些不好意思：“因为我们是内部高管，所以坐的是头等舱。”
这时候我笑了。作为企业高管，如果你从来不去体验你的竞争对手的产品有什么优点，如果你从来不去体验自己公司的主要产品经济舱上面有什么缺点的话，请问你能够进一步提高自己公司的产品和服务吗？
营销聚焦于顾客，是企业的基础活动。当营销传递了顾客价值并满足了顾客需求，企业就吸引、保留以及发展了顾客。营销的角色包含了确定机遇、了解顾客需求、理解竞争、开发吸引人的产品和服务以及和潜在顾客沟通价值。当这些任务圆满完成，股东价值就会增长。正如我和全球营销大师、哥伦比亚大学诺埃尔·凯普教授在《写给中国经理人的市场营销学》一书中所说，“创造股东财富不是商业的目的，而是创造顾客价值获得的回馈”。
2001年，在华为公司内刊《华为人》上，有一篇题为“为客户服务是华为存在的理由”的文章，任正非在审稿时，将其改成“为客户服务是华为存在的唯一理由”。十几年来，任正非正如一位虔诚的传教士，在其企业内部不厌其烦地反复用“唯一”这样的词汇来伸张华为的价值主张：以客户为中心，并经过十数年的不懈努力，将此价值观深深植入华为人的心里。
正因如此，华为才能慢慢地从技术落后打败了技术领先的若干跨国巨头：阿尔卡特-朗讯、诺基亚、摩托罗拉等全球巨头，一个个都落在华为身后。华为公司今天已经成为中国的骄傲。在竞争异常激烈、残酷乃至血腥的全球电信制造业，曾经的行业巨擘的衰落与华为的迅速崛起壮大无不印证着，谁能将“以客户为中心”这样一个普世商业价值观坚持到底，谁就是赢家。
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