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作者：霍振先

出版社：鹭江出版社

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老板通财出利润试读：

第一章　搞通财务出利润

第一节　财务到底是什么

本书的主题是“老板通财”。老板通财的“通”字可以解释为“精通”。管理者只有精通财务，才能够通向财富自由之路。一、财务的含义

什么是财务？什么是会计？这个问题必须得弄清楚了。很多人对这两个概念没弄清楚，有的人被叫做财务人员，做的却不是财务的事情。

财务的概念包括了两个中心词，第一个是使资本增值。

在一个企业的经营过程中，老板所投的钱就是资本。马克思对资本是这样下定义的：能够带来剩余价值的价值，就是资本。通俗地说，能生钱的钱就是资本。既然能生钱的钱就是资本，那么资本本身就要增值，如果不能增值，就不能称其为资本。

财务的第二个中心词是决策活动。

资本在增值的过程中，方式是多种多样的。比如说把钱存到银行，资本能增值，但是增值非常有限。如果物价上涨的指数大于存款利息，那就是负增值。有的人去买国债，但实际它的利润也不是很高。有的人干脆把钱放到股市里，股市增值的空间很大，但它负增值的空间也是非常大的。2007年中国的股市确实可以称为牛市，就好像钻进洞里一只壁虎，而钻出来的却是一只老虎，赚钱的人们非常开心。到了2008年，中国的股市变成了熊市，钻进去一只老虎，却出来一只壁虎。所以人们常说，股市有风险，入市需谨慎。

可以得出这样一个结论：企业在资本增值的过程中，一定伴随着增值空间的大小，只要有增值就有负增值。同时，它一定也伴随着两个字——风险。这就给管理者提出了问题：在企业经营管理中，到底应该选择增值大的经营项目，还是选择风险小的经营项目？或者选择介于增值和风险二者之间的项目？达到什么程度你才能满意？这时就面临着选择，就是我们所说的决策活动。

把这两个中心词连起来，即使资本增值的决策活动，就是财务。

企业要想使资本增值，一定会面临着如何增值的问题。那么增值从哪儿入手？

无论是把钱存到银行或放到股市等，这都属于对外投资活动，而企业要赚钱，靠的是经营。无论是哪个行业，哪个领域，都要靠经营来获得利润。

如何经营？这就是摆在企业面前的主要问题。在经营过程中，无论做任何事都一定要考虑两个字——增值。如果资本不能增值，企业就不能生存下去。所以，一个企业家一定要具备这样的素质，即财商。财商对于管理者来说是非常重要的，它要求管理者必须站到财务的角度思考问题，脑子里要始终有财务的观念、增值的观念。小故事　买油一个小孩，每次爸爸给他钱买东西，他都会买完东西后还给自己剩点钱。爸爸知道了很生气，说：“每次买东西都黑我的钱，这次啊，就给你一分钱，给我买点油去。”小孩拎着瓶子就去买油了。到了商店，等售货员把油装到瓶里去，小孩一摸口袋说：“哎呀，对不起阿姨，我把买油的钱给弄丢了。”售货员说：“你钱丢了那这油就不能卖给你了。”于是就把油倒回去了，瓶壁上还有一些粘附的油，小孩拎着油瓶回家了。爸爸看见他说：“你怎么买这么点油呢？”孩子说：“爸爸，一分钱只能买这点油。而且，爸爸你看，我还剩一分钱！”

姑且不论这个孩子的行为对错与否，他的财商观念却十分值得我们借鉴。一个优秀的管理者也必须具备这种素质，才能将企业经营得有声有色。二、增值的永久伴侣——风险

伴随着企业追求增值而出现的另外一种现象，就是风险。很多企业，不管是大型、中型还是小型企业，也许曾经赚过几十万、几百万、几千万甚至几个亿，却在一夕之间轰然倒塌。这样的案例非常多，到底是什么原因造成的呢？是因为管理者忽略了很重要的一点——风险。

面对风险，应该如何对待？多数人会选择以下几种态度：

1.消极回避

有人害怕风险，所以不想去面对，干脆完全回避风险。这种做法是非常消极的。如果一个企业管理者一味回避风险，企业是难以做大做强的。他们常想，经济危机来了我该怎么办？贷不出款怎么办？货款无法及时回收怎么办？这事不敢做，那事也不敢做，最后错过了很多机会。

2.蔑视风险

有的企业管理者胆儿大得很，上刀山下火海他无所谓，风险来了更是不放在心上，他玩的就是心跳。这样的企业老板有可能把企业做大，更有可能把企业做垮了、做没了。

3.保持中立

保持风险中立的人不会一味逃避风险，也不会将期望的收益定得太高而盲目承担风险。他们会先掂量风险到底有多大，然后量力而行，既不消极逃避，也不盲目乐观。

那到底应该怎么办呢？我们要学习犹太人的做法，面对赚钱和风险进行权衡，在两者之间做出最佳的选择。既能规避风险，又能赚到钱，这才是上策。案例　宇航员的薪金要求有一个国家要招宇航员。有三个人来应聘，一个是德国人，一个是法国人，一个是犹太人。招聘者问法国人：“你的薪金要求是多少？”法国人回答：“3000块钱。”招聘者问德国人：“你的薪金要求是多少？”德国人回答：“4000块钱。”招聘者又问犹太人：“你的薪金要求是多少？”犹太人说：“我要5000块钱。”招聘者说：“你怎么要这么多啊？”他说：“这很简单，我拿3000块钱雇佣法国人为你当宇航员，另外1000块钱直接就给你了，这样我还剩1000块钱。我们这是三赢！”

这是最保险的做法，不仅赚了钱，也规避了风险。所以说犹太人在这方面做得就非常优秀，对于理财也做得非常到位。三、财务和会计的区别

财务与人们熟知的会计有什么区别呢？主要有以下几点：

首先，会计是以信息流为主线，财务是以现金流为主线，它们都是按照某个关键的流向定义的。通常我们说张会计、李会计挺忙的，他们在忙什么呢？其实所有的人都是在提供信息，经过加工的信息最后会汇集成主要的三张表，即人们常说的资产负债表、利润表和现金流量表。而财务则是企业再生产过程中的资金运动，体现的是企业和各方面的关系。

第二点区别是面向的时间不同。会计算账时必须资料齐全了才能算，这些资料必定是已经发生了的事情，因此会计主要反映过去已经发生了的事情，反映企业在过去做得怎么样；而财务所面对的是未知的事情，面向未来，面向没有发生的事情，它要考虑怎样使资本增值。

财务和会计的第三点重要区别是职能上的区别。财务有预测、决策、计划和控制等职能。举个例子，如果市场中有许多投资项目摆在面前，老板应该投哪个？这个时候，财务就该发挥作用了。财务首先要预测各个项目能赚多少钱、有多大风险，然后做出决策，拿定主意投资哪个项目。接下来还要好好计划如何实施投资，如何降低成本、提高收入。最后，在实施的时候要对整个投资过程进行控制，纠正错误发展倾向，保证实现资本的增值。而会计的职能主要是核算和监督。核算就是把所有的信息认真负责任地算出来；监督就是对企业的经营活动和财务状况进行监督，看哪些活动正常，哪些活动有问题，等等。

财务和会计的第四个区别是目标上的区别。用一句简单的话来概括，会计的目标就是为使用会计信息的人提供真实、有用、全面、及时的财务信息，帮助他们做出决策。

财务的目标有多种说法。如果有以下几个选择：第一个目标是利润最大化，第二个目标是每股盈余最大化，第三个目标是企业价值最大化，让你从这三个目标中选择一个，你认为最值得企业看中的目标是什么？正确的答案是第三点，即企业价值最大化。也就是要把企业这块蛋糕做大，对整个企业而言，只有企业升值才是真正的升值。所以财务追求的就是企业价值的最大化，而会计追求的是其统计出的信息对使用者做出决策有帮助。

财务和会计的第五个区别是结果是否唯一。会计得出的结果严格意义上说是死的。在所有的信息一致、原始资料一致、核算方法一致的情况下，不管是张三做账还是李四做账，得到的结果应该是一样的。财务则不同，它得出的结果不是唯一的，而是灵活多变的。假如给张三和李四两个人各100万元钱，让他们都把这些钱投向股市，炒出的结果肯定是不会相同的。这就是财务，它的结论是活的。

会计是财务的基础，它非常重要，离开了会计去谈财务是没有根基的。不过，虽然我们并不否认会计的作用，但是企业发展到一定程度，财务所起的作用就会越来越大。因此，作为老板必须意识到财务与会计的区别，看看自己的财务人员做的是不是财务的事。

中国很多中小企业根本就谈不上什么财务，很多企业老板根本不知道财务总监是干什么的。在多数企业中，财务总监其实就是个算账的，根本就没有发挥预测、决策、计划、控制等功能。很多财务总监都去忙乎会计的工作了，却严重忽略了财务的工作，这是一种误区。如果企业要做大做强，就一定要重视这个问题。

第二节　只要赚钱就OK

我们在上一节讲到，财务的目标是企业价值最大化。在以前，很多人认为企业的目的就是为了赚钱，企业利润最大化才是企业的最终目标。只要能赚到钱，就一切OK。但是，追求利润最大化有以下几个弊端：

追求利润最大化的第一个弊端是，没有反映创造的利润与投入资本的关系。比如，张三说他的公司每年挣1000万，李四说他的公司每年挣2000万，难道挣2000万的就一定比挣1000万的好吗？不一定，也许张三是用1个亿挣了1000万，而李四却是用的10个亿。

利润最大化的第二个弊端是没有考虑到货币的时间价值。什么叫货币的时间价值？比如，一个企业1～10月份赚了1000万元，另一家企业1～9月份赚了1000万，哪个1000万元更有价值？很显然，是后者，因为1～9月份赚1000万元的企业可以将钱存到银行，10月份产生利息，这样就能比1～10月份赚1000万元的企业多赚一些钱，这些多赚的钱就可以看做货币的时间价值。所以同样的利润并不能反映货币的时间价值。两家公司虽然都赚了1000万元，但如果把货币时间价值计算在内，他们各月赚的利润额却是不同的。财务人员和管理者应该记住，货币的时间价值是非常重要的，从字面意思理解，它是指货币随着时间的流逝其价值也在发生变化，所以企业中的货币一定要流动起来才能赚钱。

有的企业本来只需要1000万元的周转资金，却一下子从银行贷款1个亿，多余的这9000万元也要偿还银行贷款利息，这就是浪费。银行贷款利息是最基本的货币时间价值。很多人认为，企业的目的就是为了赚钱，企业利润最大化才是企业的最终目标。只要能赚到钱，就一切OK。但是，利润最大化却会导致企业的短期行为，短期行为对企业的危害是非常大的。所以利润最大化的目标已越来越被人们淡化了。

追求利润最大化的第三个弊端是单纯考核利润绝对额，而忽视了利润的质量、忽视了风险。

假设一个企业的利润绝对额是1000万元，能说现金也增加了1000万元吗？不一定！利润不等于现金，所以只考核利润，就会导致企业把货都发出去了，应收账款越来越多，企业确实赚钱了，但是赚的只是账面的钱，银行账户里却仍然没有钱，这时企业的风险就增加了。

利润最大化的第二个利润目标是每股盈余或每股利润最大化。对于上市公司来说，每股盈余最大化或每股利润最大化都是利润最大化的翻版，虽然是变成了每股值多少钱，有可比性了，但是它仍然存在着短期行为的缺点，仍然存在利润和现金之间不能真正地对接的问题。这就是利润的两个最大化，都被我们否决了。

追求利润最大化的第四个弊端，就是会导致短期行为。

很多经营管理者，如一把手、总经理，尤其是59岁的一把手，任期很快就结束了，为了完成目标和利润，该花的钱就不花了，把摊子留给后任收拾而不管企业的长期发展，这就叫短期行为。短期行为对一个企业的副作用是非常大的。

第三节　财务的终极目标

前文曾讲到被许多企业所追求的利润最大化存在着很多缺点，那企业最终极的目标是什么呢？答案是价值最大化。

企业价值在什么时候能显示出来？如果您是一位企业家，请评估一下自己的企业值多少钱。有人说，我的企业账面上有10个亿的资产，负债6个亿。那这个企业的净资产是多少？4个亿吗？这显然是在按照会计的思维方式来判断企业价值，我们必须站到财务的角度来评估企业的价值。

企业的价值到底体现在哪儿呢？

有一家公司，其账面上的净资产不过是1000万元，从会计方面来衡量它的价值，它只值1000万元。但是，这家企业最终被一个外企以1个亿的价格收购了。为什么外企会以这么高的价格来收购净资产只有1000万的企业呢？一、现金流

第一，企业是不是有价值，要看企业未来能带来多少现金流，也就是企业未来能产生多少现金净流入，投资者未来能挣多少钱。过去的都已经过去了，企业要着眼的是未来。

如果你的企业只值2000万，却有人以2亿的价格购买了你的企业，多数人会认为买方企业的老总可真傻。可是在未来五年或者十年内，这个企业经过自身的整合，所赚的钱折成现在的钱超过了2个亿，那么他这个投资就是非常值得的。这就是财务中一个非常重要的概念，我们把它叫做净现值。把未来的钱折算成现在的钱以后，未来赚的钱大于现在的投资，那就划得来。所以有人曾经说，净现值理论是财务最基本的原理。很多企业管理者往往没有这个概念，没有考虑到未来的收益，而是只顾眼前利益。

有一家企业，有三个买家都想对这个企业进行收购。第一个买家出价3000万元，第二个买家出价4000万元，第三个买家更离谱，出价1亿元将这个企业买走了。所有人都认为这个企业根本不值那么多钱，但是第三个买家站得高看得远，企业管理者在对企业进行整合后，扭亏为盈了。比如之前是因为管理无序才赢利不多，所以企业派了一批精英来进行管理；以前的设备闲置很多，那就将闲置设备利用起来……

可以说，企业价值最大化才是财务的终极目标。通常而言，企业的价值可以从现金流、赢利能力、诚信度、品牌价值、团队管理、企业文化等多个方面得到体现。二、赢利能力和发展能力

决定企业价值的第二点叫赢利能力和发展能力。赢利和发展的意思是企业本身就是要赚钱，长时间赚钱才是真正的赚钱，才能称之为“能力”。如果一个企业今年赚钱，明年不赚钱，后年又赚钱了，这种上蹿下跳式的赚钱，不叫赚钱。就像一个学生，这次考试正数第三名，下次考试倒数第三名，这个学生的学习到底是好是坏？说不清楚。所以赢利能力和发展能力就是指“持续性”赚钱的能力。一定要注意“持续性”这三个字，赚钱绝不在于一朝一夕，而是在于能否持续地赚钱。案例　“股神”巴菲特如何买股票“股神”巴菲特在股市上一直都一帆风顺，基本就没看走眼过，他凭借的是什么呢？为什么他买哪家的股票都能赚钱呢？巴菲特选股的第一个依据是看这个企业是否具有持续赢利能力和发展能力。巴菲特是个精通财务的专家，在决定买这个企业的股票之前，他首先要研究这个公司的财务报表，要看这个企业在五到十年之内是不是每年都能赚钱，这家企业的赢利能力是低于还是高于同行业的平均水平，这就是我们所说的持续赢利能力，这是他投股的第一个依据。巴菲特认为，如果这家企业能够在十年内持续性赚钱，那这个企业一定具备核心竞争力。巴菲特选股的第二个依据是要看这个企业的业务是否简单。企业的业务越复杂，他越不买。巴菲特和比尔·盖茨是老朋友，但是他却不买微软的股票，为什么？因为好多业务他都不懂。所以巴菲特说，不懂的行业我坚决不参与。巴菲特买的股票都是可口可乐、华盛顿邮报这类业务比较简单的公司股票。1973年，他花1100万美元购买了华盛顿邮报的股票，现在这些股票已升值到14亿美元。

这就是巴菲特的独到之处，值得我们学习。三、诚信

企业价值的第三点是企业要有诚信。如果一个企业没有诚信，即使现在腰缠万贯，也走不了太远。有很多企业还在做着一些没有诚信的事情，真的值得思考，这种做法确实对企业毫无益处，只会让企业死得更快。美国人对申请和使用信用卡的要求非常严格，一旦一个人失去了诚信，被记录在案，那将对其未来的生活造成非常大的干扰。而在我们国家，有人办信用卡的直接目的就是为了透支。美国有一个企业家，他现在的资产额已达到100多亿美元，他就是靠建立的银行信誉而使自己的企业逐渐强大起来的。

所以，不讲诚信就等于损害公司的最大价值。四、技术、网络、品牌

企业价值的第四点是技术、网络和品牌。这三个方面也是企业非常重要的价值。一个企业，如果制造没有技术，销售没有网络，产品没有品牌，就没有价值可言了。案例　每桶4美元美国洛克菲勒的标准石油公司里有一个业务员，不论他走到哪里，无论去干什么事，所经之处都要写上“标准石油每桶4美元”，人们不知道他叫什么名字，都管他叫“每桶4美元”，他这种行为就是在宣传公司的品牌。这个人叫阿基勃特，后来代替洛克菲勒成为了公司的董事长。

员工对公司品牌的宣传是非常重要的，无论你出现在任何场合，都要把自己的公司品牌说出来，公司是干什么的，都有哪些优点，一定要广而告之，而且员工一定要以所在的公司为荣。五、团队建设

企业价值的第五点是团队建设。现在的社会已不再是单打独斗的时代，必须要依靠团队，才能将企业做大做强。如果企业团队是一盘散沙，风险投资专家是绝对不会把钱投到这个公司的。一个企业能不能赚钱，要看企业有没有“招之即来，来之能战，战之必胜”的团队，要看团队有没有凝聚力。好的团队对于一个企业来讲是财富，也是非常重要的价值。六、管理基础

企业价值的第六点是管理基础。中国的很多企业，尤其是个别的中小型企业，根本就没有管理基础。我曾经问过一些企业家，比如制造行业，有原材料消耗定额吗？有劳动定额吗？如果什么定额都没有，怎么进行预算？怎么进行控制？有的企业家说，我有管理基础啊，我们公司有这么多制度呢。其实，制度是有，但都在睡觉呢，根本就没有执行。这样的制度都是装腔作势给别人看的，完全没必要，企业应该务实一点。企业做的每一件事，都是为了公司能持续发展、长远赚钱而做的，不要只注重面子工程。有的公司说某某领导曾来我公司进行视察，有的公司说我们通过了ISO9000认证，有的公司明明销售额只有3个亿，对外却说是30个亿甚至300个亿，等等，这些行为都值得探讨。

管理一定要扎扎实实，从基础入手，财务是基础管理的一项重要工作。你的企业有预算吗？你的预算做了几年了？你编制的预算科学合理吗？你的企业目标制订得到底符不符合企业发展的需要？各项制度的执行力度怎么样？这些都可以作为一个企业是否做好基础管理的重要标志。七、人脉关系

企业价值的第七个重要组成部分，是人脉关系。

一个公司能否永远存在，取决于六种相关的人：第一种是公司的投资人，没有投资人，就没有这个企业；第二种是公司员工；第三种是债权人；第四种是客户；第五种是供应商；第六种是政府人员。企业要做到让这六种人都满意，才能真正达到企业价值的最大化。员工不满意会跳槽，会负面宣传企业；老板不满意会撤资，他会把钱抽出来转而投资到回报率更高的企业去；供应商不满意就不给你供货；客户不满意就更不用说了，他们可以用脚投票，不买你的产品；债权人不满意，下次就不会再借钱给你；政府机关不满意，可能就享受不到优惠政策。所以说，让这六种人都满意是企业价值最大化的一个最主要标志。如果这六种人都满意了，对风险投资专家来说，这个企业的价值才达到了最大化。所以说人脉关系是非常重要的。八、其他

第八点，概括起来就是两个字：其他。凡是上述七点没有概述进去的，都综合在“其他”里面。

第二章　理解财务报表，获取财务信息

第一节　财务管理中的会计信息

会计是为企业提供财务信息的。会计提供的到底是哪些方面的信息呢？主要有以下三方面：

第一种信息是财务状况。财务状况也被一些人称为企业的“底子”。通俗地讲，就是企业里到底有什么东西，这些东西从哪里来。这些信息在企业的资产负债表中都有反映，如产成品、半成品、原材料、机器设备、厂房、运输工具等，这些都属于企业资产。而短期借款、长期借款、所有者投入的资本则反映的是企业购买资产的钱从哪里来，有多少是借来的，有多少是自己掏的腰包。

第二种信息是经营成果。经营成果是企业的“面子”，很多人看一个企业做得好不好，首先就是看它的利润情况怎么样。企业一定期间的经营成果要靠利润来表现。

第三种信息是现金流量。一个企业如果没有了现金流，连工人工资都发不出来，那么它的日子就会相当难过，所以有人称企业的现金流量为企业的“日子”。反映“日子”的是企业的另一张报表——现金流量表。

下面就来一一介绍这三张为财务分析和预测提供基础信息的会计报表。一、资产负债表

1.资产

要想知道企业有多少资产，有多少负债，有多少净资产，这时就需要会计来提供报表，这个报表就叫资产负债表。其实所有的资产都是一种投资。根据不同的标准，企业的资产有多种不同的分类。根据资产的流动性，可以将资产分为流动资产和非流动资产。一年内能变现的资产，叫做流动资产；一年内不能变现的资产，是非流动资产。投资的钱从哪儿来？有人说是老板投的钱或是从银行借的，没错，如果把负债和所有者权益概括为两个字，叫权益。所谓权益，就是包括债权人权益和投资者权益。事实上，资产和权益是对等的。权益是说企业的钱来自哪里，资产反映的是企业的钱花在了哪些地方。一个是来源，一个是去处，所以我们可以看到资产负债表中的资产总额与负债和所有者权益总额是相等的。

在上文中我提到了流动资产，即企业一年内（当然也有说一个营业周期内的）能变现的资产叫做流动资产。在流动资产中，流动性最强的是货币资金，包括现金、银行存款等。第二变现比较快的是交易性金融资产，也叫短期投资。第三是应收账款，因此在财务管理当中，对资产负债表、应收账款的管理是重中之重。第四个是存货，这也是非常重要的一项。在制造行业，原材料、半成品、产成品、委托加工材料、包装物等都可以称之为存货。存货占用额是越多越好还是越少越好？存货少了，容易出现断货、供应不足的情况；存货太多则会占用大量资金，不利于资金的周转。所以说，存货应该不多不少，最好是正好。但是做到这点是非常难的，这时财务管理就能发挥其作用了。

非流动资产就是企业在一年内不能变现的资产，又被称为长期资产，是指企业在生产经营中长期使用或为某种目的而长期持有的资产，包括长期投资、固定资产、无形资产和其他资产，这里主要介绍一下固定资产和无形资产。

从字面意思看，固定资产就是相对固定的资产，它其实是企业为了生产、提供服务或管理而持有的、使用寿命较长的有形资产。比如企业的厂房、设备就属于固定资产。固定资产怎么进入到产品成本里去？要以折旧的方式计提折旧，所以固定资产假如能使用20年，不考虑残值，按直线法进行计提折旧，一年只有5%被计入产品成本里去，这5%就被称为折旧率。折旧率和固定资产原值相乘得到的数值就是折旧额。

其实人也在提取折旧，年轻的折旧额提得少，岁数大的折旧额提得多；有的人40岁长得像50多岁似的，那就是压力太大，折旧额提多了。当然，也有80岁老太太和100岁老太太长得差不多的情况，那是因为到80岁时折旧提完了，就不用再提了。折旧额提多提少，对利润的影响非常巨大。到底折旧额应该多提还是少提，一定要按照固定资产计提折旧的方法来提。一旦方法确定了，轻易不要改变。

在企业资产中，还有一种叫无形资产。从字面意义来理解，无形资产是没有形状的，但是为什么它也是企业资产？因为它是由企业拥有或控制的，并且预期在未来能够给企业带来经济利益。比如企业的土地使用权、商标权、专利权等，这些资源会给企业带来经济利益，因此都属于无形资产。怎样把无形资产计入成本里去？一般是以摊销的方式计入成本，其方法和固定资产的折旧类似。

2.负债

说完了资产，我们再来看看负债。

负债是指企业过去的交易或事项形成的、预期会导致经济利益流出企业的现时义务，它包括流动负债和非流动负债。什么叫流动负债？流动负债就是一年内要偿还的债务合计。那么一年内要偿还的负债都有哪些呢？非常多，比如欠银行的短期借款，欠供应商的应付账款，欠员工的应付工资，应交税费，应付股利，等等，这些都是一年内要偿还的负债。

流动资产是应该比流动负债多好还是少好呢？流动资产一定要大于流动负债。但是，如果企业流动资产没有多少，流动负债虽然很多，但是负债到期的时候还都能还上，这相当于空手套白狼，那你的企业就做到位了。

非流动负债主要指长期借款，就是一年内不需偿还的负债。

所有者权益则主要指所有者投入的资本、未分配的利润等，反映了企业有多少钱是属于所有者的。

在上述内容中，我们讲述了资产和负债的相关知识，那么老板如何通过财务人员了解企业资产和负债状况呢？这就涉及财务报表中的资产负债表。

资产负债表也被称为财务状况表，它是表示企业在一定时间内的财务状况（即资产、负债和所有者权益的状况）的主要会计报表。

资产负债表相当于一张照片，照片的特点就是能把影像定格在一瞬间，因此说资产负债表是静态报表，是时点报表。比如2008年12月31日的资产负债表，相当于用照相机在2008年12月31日把企业的财务情况照下来了。企业资产有多少，负债有多少，所有者权益是多少，都被定格在了2008年12月31日这一天。到2009年1月份，企业资产、企业负债、所有者权益都会发生改变。因此资产负债表有个最大的缺点，也可以说是特点，就是只能反映过去某个时点的财务状况。因为它变化太快，就像一个人似的，我们看到的是小时候的照片，其实现在已经是个大人了。

资产负债表还有一些其他缺点，比如它的很多数据是原始历史成本，和市场不能很好地对接，等等。上市公司在这方面做得要好一些。

资产负债表的内容概括起来就是四个字——财务状况，而财务状况中资产额的大小，代表着一个企业的规模。假如A公司资产额是1个亿，B公司资产额是100个亿，试想一下，A公司老板和B公司老板往一块儿一站，明显是小巫见大巫，根本没有可比性。

但是也有这样的企业，资产额是100亿元，负债额却达到99亿元。负债额占资产额的比重越大，风险就越大。但这并不是说负债额越小就越好，企业可以利用别人的钱来赚钱，这是财务杠杆。如果用一块钱能赚到两毛钱，就因为差钱，所以只能跟银行借款1000万元，利用这1000万元我能赚到200万元，还掉银行贷款5%（假设）的利息，还能净剩下150万元，这就是“借鸡下蛋”、“在别人的腿上搓自己的麻绳”。这也是为什么多数企业都是在负债经营的原因。

但是，负债经营达到一定程度，企业赚的钱必须要超过银行的利息才行。如果从银行贷款1元钱只能赚5分钱，这5分钱正好够还银行的利息，这是给银行打工。负债经营的最大风险是资金获利能力太低。如果资金获利能力低于贷款利息，那就得不偿失了。

一般来说，银行在批准企业的贷款之前，会事先对企业的经营状况进行审核。银行对企业的资产负债率之类的参考指标看得非常重。有的人为了应付银行，就给银行提供假报表，甚至有的还非常离谱。有一个企业的老板，为了能从银行贷出款，在给银行做出的资产负债表中，将资产负债率做成了10%，其实这个企业的资产负债率已达到70%，甚至还要多。现在银行在审核企业方面，已经做得非常到位了。我们也不提倡企业的这种欺骗做法。

资产负债表让我们看到了哪些是资产，哪些是负债，哪些是所有者权益。资产负债表是根据什么编出来的？有一个重要的公式请大家记住：资产=负债+所有者权益

资产负债表是根据资产等于负债加所有者权益而得出的，这个表给了我们一个最重要的信息，就是保护所有者的利益，老板的钱是神圣不可侵犯的。二、利润表

企业用筹借的钱进行经营，一定要有经营成果。反映经营成果的一个非常重要的表，就叫利润表。

企业要想获得利润，一定要有收入。对于非上市公司而言，收入首先包括的是主营业务收入。如果是房地产公司，那么房地产收入就是这个企业的主营业务收入。收入里还含有一部分成本，叫主营业务成本。主营业务收入-主营业务成本=毛利

毛利额是越多越好，还是越少越好？众所周知，毛利额在新产品刚上市的时候肯定是最高的，是暴利的。但是毛利额越高就等于给竞争对手发了一张入场券。所以有很多企业在新产品刚刚推出的时候，价格定得并不高，因为他怕竞争对手马上进入，价格定低一些，竞争对手一看赚不了多少钱，自然就退出了。价格定得越高，企业在经营中的风险就越大，因此不是说毛利率越高越好。但是如果在市场价格不变的情况下成本降低，毛利率就越高越好。主营业务收入-主营业务成本-主营业务税金及附加=主营业务利润

以非上市公司报表为例，主营业务利润是企业的重中之重。主营业务利润是不是就是企业利润呢？不是的。企业还有其他一些利润，叫其他业务利润。主营业务利润+其他业务利润-期间费用（包括三项：销售费用、管理费用和财务费用）-资产减值损失+公允价值变动收益+投资收益=营业利润

销售费用就是营业过程中发生的跟销售有关系的费用；管理费用是与管理有关的费用；财务费用包括银行的贷款利息、汇兑损益以及手续费，等等。营业利润+营业外收入-营业外支出=利润总额利润总额-所得税费用=净利润

企业赚钱是很不容易的，别看收入不少，但是经过层层剥皮之后，就像剥一个鸡蛋似的，把皮儿扒了，再把清儿扒了，最后只剩一个鸡蛋黄。而企业这个鸡蛋往往要扒不止两层皮，到最后剩的鸡蛋黄太小了，有时候只相当于整个鸡蛋的5%，这5%就叫销售净利率，如果相当于鸡蛋的10%，销售净利率就是10%。

要想让鸡蛋黄大一点，也就是利润高一点，第一是要提高总收入额，第二要降低成本。但不能为了降低成本而牺牲产品的使用价值。

成本分为必要成本和不必要的成本。在企业经营中应该降低不必要的成本，不该花的钱不花，这才是降低成本的关键。不是所有成本都是可以降低的，而是要将那些没有必要的成本降低。

从利润表中可以看出，企业所有的成本费用都可以用“费用”二字代替。费用是整个企业的所有支出，但是这种支出已经彻底离开企业内部，有的已经进入产品成本，有的已经成为企业经营管理成本。收入-费用=利润

这是利润表编制的依据，与资产=负债+所有者权益两个公式中所涉及的六个名词被称为会计六要素。三、现金流量表现金流量表也是会计提供的一种企业报表，它能确实反映企业到底有多少钱，这些钱从哪里来，又往哪里去。并且，它还有一个显而易见的优点：很难造假。个别的上市公司造假都从资产负债表和利润表造假，但是很难在现金流量上造假，因为它反映的都是真金白银。

在讲现金流量表之前，我们要先说一说权责发生制和收付实现制。

1.权责发生制

资产负债表中有一个关键字，是“应该”的“应”字，比如应收账款、应付账款。在利润表的收入中，假如主营业务收入是1000万元，那是不是企业正好收到了1000万元现金呢？如果现在主营业务收入是1000万元，但是本月回款只有500万元，那么利润表中是按1000万元做，还是按500万元做呢？

这就涉及一个非常重要的概念，叫权责发生制。

在上述案例中，企业给客户发了1000万元的货，但客户只回款500万元，还欠着500万元，利润表中应该按1000万元，而不是按500万元来做。概括起来就是一句话，权责发生制就是某一期间应该收到的和应该支付的，是按照收益、费用是否在本期发生或付出为标准确定本期收益、费用的一种方法。不管应收款是否款项到账，只要权利和责任义务发生了，就视为收入。

比如在上文中说的某企业收入1000万元，既然销售已经成立，即使客户本期只回款500万元，本期的收入也要按1000万元来做，至于客户欠的那500万元是另外一回事。再比如1月份应该付银行贷款利息100万元，可是银行现在没跟我要，我计划2月份给，尽管这100万元的利息还没汇到银行，但也应该把这100万元列入1月份的利润表，这就是权责发生制。

假设你在一个企业打工，一个月挣1万元，那么一年的收入就是12万元，这12万元就是你应该收到的工资收入。可是由于公司资金暂时有点问题，你目前只拿到了8个月工资，另外4万元是公司欠你的，按照权责发生制，你的工资收入就是12万元，而不是8万元。

权责发生制告诉我们一个道理，企业的收入不全是现金，这就导致企业实现的利润也不都是现金。权责发生制最主要的内容就是一定期间内已经实现的收入和发生的费用。已经实现的收入，即使款项没有收回来，也应视为收入；已经发生的费用，即使现在还没有支付，也应该视为费用。这句话有点像绕口令，但这恰恰是学财务、会计的人员最基础的知识。

2.收付实现制

和权责发生制相对应的概念，叫收付实现制。收付实现制是指，只有收到的真金白银才视为收到，只有付出的真金白银才视为付出。现金流量表就是用收付实现制编制的报表。

现金流包括三大活动，第一大活动叫经营活动。在企业中，经营活动是非常重要的，企业的钱，大部分都是从经营活动中赚来的。

现金流的第二大活动叫投资活动。这种投资活动包括固定资产的购建、清理和对外投资等。和别人联营、买国债、买股票等，这些都可以叫做投资活动。

第三大活动是筹资活动。筹资活动是指企业为满足生产和发展的需要，通过改变企业资本及债务规模和构成而筹集资金的活动。包括吸收投资、举债，还债、向股东分红等，这些活动都会导致企业资本及债务规模和结构发生变化。

现金流量一定要包括这三个方面，那么这三方面中哪方面最重要？是经营活动，因为经营活动关系到企业的造血能力。

很多企业经营活动净现金流入量是负数，这就说明企业的收入远远小于支出，这是件非常可怕的事情。投资活动净现金流入量负数增大，说明这个企业在发展。筹资活动净现金流入量正数越大，说明企业的融资能力越强。但是，融资能力再强，如果经营活动净现金流入量老是负数，仍然是非常可怕的。

现金流量表最大的特点就是很难造假。有的上市公司造假都是在资产负债表和利润表上做文章，但是很难在现金流量表上做文章，因为这张表中所反映的，都是真金白银。所以，如果你的企业正准备收购某家公司，建议你把目光主要放在现金流量表上。要想在这张表上造假是非常难的，不仅银行得配合你，税务局也得配合你，所有相关环节的部门都围着你转，可能吗？所以，企业一定要管好现金，一定要加大收款力度，保证经营活动不至于出现负数，企业才能够正常运转。

不管是经营活动、投资活动还是筹资活动，现金流都涉及三个名词，即现金流入量、现金流出量和现金净流量，它们之间的关系是：现金流入量-现金流出量=现金净流量

多数企业的现金流量表是每年编一次。我的建议是，为了企业经营管理的需要，可以每个月编一次。这是管理的需要。企业这个月赚了钱，那现金在哪儿呢？为什么有人强调四个字——“现金为王”？因为很多企业并不是因为亏损才破产的，而是因为现金流断裂导致企业无法继续经营下去才破产的。所以要特别注意，不要嫌麻烦，管理有一个非常重要的观点就是，前期越复杂，后期就越简单。就像财务，相关信息都准备好了，将来做表时就简单了。管理一定是先复杂，后简单；如果先简单就是没管理，后来就复杂了，最终导致企业千疮百孔，就会出现问题。

总之，会计提供的信息，一是资产负债表，它提供的内容是财务状况；二是利润表，它提供的内容是经营成果；三是现金流量表，它提供的是现金流量。

第二节　老板应如何阅读报表

从上面提到的这些报表和会计信息中，企业管理者能看到企业是否赚钱吗？能看到风险吗？能看到资金周转的快慢吗？能看到这个公司的发展前途吗？能看到这个公司是否还有造血能力吗？能看出公司整体的综合实力吗？

要想了解上述内容，就要对这些报表进行深入的分析。最基本的分析方法是比较法。一个企业在经营过程中，一定要有一些数据，而这些数据，一定是有比较的数据。

财务分析的核心内容就是通过比较找到差距，而找差距是为了解决问题。什么叫问题？问题就是现状和标准的差异。在企业管理过程中，最可怕的问题就是没标准，这就是最大的问题。

第一要和自己比，就是在企业内部进行比较。

首先是比预算。如果企业内还没有预算，那要赶紧把这项工作做起来。比预算是将实际发生的费用和年初编的预算，或者是上一年年末编的预算进行对比，这是有可比性的。

其次要和企业历史最高水平比。历史最高水平是指管理效果最好的那一年，如果企业刚刚经营了一年，那就例外了。

再次要和去年同期比。因为去年和今年的环境是最接近的，能看出企业到底存在哪些不足。

第二和同行业比，如果不是同行业的，很难具备可比性。国家对上市公司的各种指标都有年度统计，企业可以和同行企业进行比较，与同行业的平均水平作比较，就可以发现企业赢利能力的高低。

和同行业相比，首先要和同行业的平均水平比。有人说，我也不知道同行业平均水平是多少。如果一个企业的管理者对同行业的情况一无所知，是不行的。其次，要和同行业最优秀的公司比，也就是和行业的龙头老大比。这样一比，你就能看出自己公司和优秀公司的差距了。案例　财务分析报告的重要性我有一个朋友到一个新公司当财务总监。他到公司报到的时候正好是10月份，于是给我打电话问我他应该做什么，我说有两件事要做：第一件事，10月份要编制第二年的预算，必须要把所有的数据都了解清楚，即搞清楚这个企业过去的财务状况是什么样的；第二件事，对公司1～9月份的财务进行分析，三个季度过去了，上年预算的完成情况怎么样？历史最高水平什么样？和去年同期比怎么样？都要进行统计。他按我说的方法，把财务分析报告写得非常好，预算报告书也做得非常好。老板一看，觉得他的工作做得很到位，认为他是个难得的人才。他因此得到了老板的赏识。财务分析比来比去，分析的具体内容是什么呢？

为了更直观地理解我接下来要讲的东西，先附两张报表，一个是资产负债表（见表1），一个是利润表（见表2）。

资料来源：摘自上海证券交易所网站

资料来源：摘自上海证券交易所网站一、分析企业的赢利能力

一个企业到底赚不赚钱，有以下几个衡量指标：

1.销售净利率

这个指标是100块钱的销售收入能带来的净利润是多少，表示销售收入的收益水平。销售净利率中提到的销售是销售收入的缩写，净利是净利润的缩写，它的公式是：

销售收入就是利润表中的营业收入。在上述案例中，企业的销售净利率=净利润÷销售收入×100%=5077478565.37÷150529103380.96=3.37%，也就是100块钱的销售收入中有3.37元的利润。这个数值至少不应低于同行业的平均水平。

2.总资产净利率

第二个指标是总资产净利率，是指企业能用100块钱的资产赚多少钱。

在上面的报表中，总资产净利率=净利润÷平均资产总额×100%=5077478565.37÷[1/2×（171672469822.36+154532410067.70）]×100%=3.11%。也就是100块钱的资产赚的钱为3.11元。

100块钱资产到底赚多少钱为合适？各行各业都不一样，但是有一个底线，总资产净利率一定要大于银行的贷款利率，至少要高于银行利率三个百分点，否则就等于给银行打工了。比如，如果贷款利率是5%～6%，那么总资产净利率就应该在8%～9%。如果低于这个数，就说明企业的经营管理有问题。

3.净资产收益率

第三个指标是净资产收益率，这是反映投资者自己的钱获取收益的能力。它是评价投资回报的最重要的指标之一，也是公司经营管理业绩的最终反映。净资产回报率越高，说明公司运营得越好。

在上面的报表中，净资产收益率=净利润÷平均净资产×100%=5077478565.37÷[1/2×（88302753130.33+85949096326.42）]×100%=5.83%。也就是所有者投入100块钱赚的钱不到6块钱。

要注意的是，如果公司的负债率很高，即使净资产回报率很高，也有面临债务危机的风险，因而企业老板要仔细观察，慎重考虑。

我看过很多资料，也了解过很多行业，一般来说，净资产收益率如果能持续地保证达到15%就不错了。要记住，一定是“持续的”15%。当然如果更高那就更好了，如果你的净资产收益率能持续地达到28%，你就是中国的巴菲特。巴菲特企业的净资产报酬率就在28%左右，而且四十年如一日，如果你的企业能做到这点那就相当不得了了。二、分析企业有没有风险——偿债能力

怎样衡量企业有没有风险？这主要是看企业的偿债能力，也就是企业偿还到期债务的能力。从资产负债表中可以看出企业的偿债能力，企业的偿债能力包括短期偿债能力和长期偿债能力。

1.短期偿债能力

短期偿债能力其实就是指企业偿还短期债务的能力，通常也指企业流动资产对流动负债的担保程度。如果一个企业一年内能不欠别人钱，那真的就不差钱了。保持适度的、富有弹性的短期偿债能力，是财务管理者需要更多关注的问题。

短期偿债能力有两个重要的指标，第一个指标是流动比率，第二个是速动比率。

流动比率反映的是每1块钱的流动负债有多少钱的流动资产作为偿还的保证。

在上面的报表中，该企业的流动比率=流动资产÷流动负债=42158128434.55÷52639399440.96=0.8

很多人强调，如果流动资产是流动负债的2倍，那就说明企业运转得非常好，但这也说明流动资产在浪费。所以一般来说，流动比率达到1.5左右就可以了。如果企业周转能力特别快，能达到1当然也可以。总而言之，这个比率要根据企业的周转情况而定。

在企业流动资产中有一项变现能力比较慢，尤其在制造行业更为突出的，就是存货。部分存货可能已损失或报废，有的存货还做了抵押等，所以需要将其从流动资产中减去，这个值作为分子，再比上流动负债，就等于速动比率。

在上面的报表中，速动比率=（流动资产-存货）÷流动负债=（42158128434.55-22231758491.63）÷52639399440.96=37.85%

流动资产减去存货得到的值如果大于负债，短期偿债能力就没有问题了。但是我们还要强调，速动比率也不要大于1，一般在0.7～1之间就可以了。

2.长期偿债能力

是不是短期偿债能力没有问题，就证明长期偿债能力也没有问题了呢？不一定。企业的长期偿债能力有一个重要的指标，叫做资产负债率。

可以根据上面的资产负债表计算出案例企业的资产负债率：资产负债率=负债总额÷资产总额×100%=83369716692.03÷171672469822.36×100%=48.56%。

资产负债率的值一般达到多少最合适呢？50%最合适。但是也要视企业的不同而有所区别。有的行业达到80%甚至90%也没问题。就普遍情况而言，这个数值越大，企业的风险也越大。

有的企业虽然赚钱了，但也欠了银行很多债务。一旦企业不赚钱了，还完银行的钱以后，企业就会处在风险之中。资产负债率是衡量企业有没有风险的指标之一，这也要求财务人员一定要研究资本结构，属于企业自己的钱到底有多少，属于别人的钱到底有多少。如果企业管理者弄不清资本结构，就会出问题。

总的来说，资产负债率是一个企业的战略问题，到底资产负债率是多少最合适，要视企业的具体情况而定。如果企业是赚钱的，而且资产负债率很低，那就浪费了赚钱机会，没有用别人的钱去赚钱；如果负债率很高，就要居安思危，赶紧把银行的欠款还上，降低负债率。否则一旦企业亏损了，银行也来催债，供应商也来要钱，那企业就离破产不远了。

所以，老板做企业一定要放长线、钓大鱼，不能做赌博生意，更不能图一时之快。三、分析企业的资金周转能力——营运能力

什么是资金周转能力？比如，有A、B两家公司，资产都是1个亿。A公司资金一年只能周转一圈，能实现1个亿的销售额；而B公司的资金一年周转两圈，就能实现2个亿的销售额。

分析企业的资金周转能力，也有几个不同的指标。

1.总资产周转率

企业资产额带来的收入是越多越好还是越少越好？当然是越多越好。在上面的案例中，A公司和B公司的资产是相同的，但A公司的销售额是1个亿，就算它的销售利润率是20%，那么它的资产利润率也只有20%，更何况很多企业达不到这么高的利润率。但B公司能实现每年2个亿的销售额，假设它的销售利润率是15%，那么它的资产利润率就是30%。

很多企业都采取薄利多销的策略，这样就能加快资金周转的速度，随之带来的是利润的增加。所以，加快资金周转率，是企业一项非常重要的战略，闲置是资金周转的大敌，尤其是在制造行业。资产只有动起来才能赚钱，所以企业管理者最怕的一个字就是闲。人一闲，人力资源利用效率就低了；物一闲设备就不转了；钱一闲就跑银行存着去了。如果企业不解决闲的问题，那么财务管理将会很难。

案例中企业的总资产周转率=销售收入÷平均资产总额=150529103380.96÷[1/2×（171672469822.36+154532410067.70）]=0.92。

由以上公式可以看出，在平均资产总额一定的情况下，总资产周转率越大，说明企业的销售收入越多，全部资产的使用效率就越高。若这个比率较低，那么企业就该采取措施提高收入或处置资产，提高总资产的利用率了。

2.应收账款周转率

在企业的销售过程中，往往很难做到现款现结，一般会按照双方协议约定或分期付款的形式支付货款，这就是赊销。所涉及的赊销货物金额，就是应收账款。应收账款周转率就是一定期间内的赊销收入净额与平均应收账款余额的比值，它反映的是应收账款的流动速度。一般来说，这个比率越大，说明在赊销额一定的情况下，企业收回货款的速度越快，管理效率越高。与之对应的一个指标是应收账款周转天数，表示企业的应收账款从发生到收回所需要的时间。

假设案例中的营业收入均为赊销，则该企业的应收账款周转率=赊销收入净额/平均应收账款=150529103380.96÷[1/2×（5588834929.34+6010777708.33）]=25.95，应收账款周转天数=360/应收账款周转率=360/25.95=13.87天。

赊销会使销售额增大，但赊销额多少才算是合适？如果1块钱应收账款只换来1块钱赊销收入，那企业就是赔本赚吆喝，因为赊销的钱都没有收回来。应收账款周转率越大越好，应收账款周转天数越少越好。如果应收账款周转率等于1，应收账款的周转时间就是一年，那这个企业经营得肯定是一塌糊涂，因为它的应收账款要一年才能收回来；如果应收账款周转率等于2，那周转时间就是半年。如果企业在外的应收账款是1000万，假设企业现在收回了这1000万元并存到银行，那么每个月就会收到存款利息，但现在这笔钱攥在别人手里没有收回来，也就收不到利息，那相当于企业在为它支付这1000万元的贷款利息，这就是机会成本。在外应收账款占用的时间越长，企业风险就越大。

3.存款周转率

还有一项指标叫存货周转率。存货周转率和应收账款周转率比较接近，它反映的是企业将存货卖出去的速度。这个指标越大，将存货卖出去的速度就越快。与之对应的是存货周转天数，就是将存货卖出去需要多少天。公式如下：

案例企业的存货周转率=销售成本÷平均存货=134056075105.92÷[1/2×（22231758491.63+22778966990.43）]=5.96，存货周转天数=360÷存货周转率=360÷5.96=60.44天。

资金周转加快对一个企业非常重要。那么，如何才能使资金周转加快？办法非常简单，按照公式来，比如我们要提高总资产周转率，就要降低总资产，提高销售收入。四、分析企业有没有造血能力——现金流量分析

人活着靠什么？靠血液。企业活着靠什么？靠资金。所以资金对企业来说，就相当于血液对人的重要性一样。

如何判断企业有没有造血能力？有以下两个指标：

1.收益现金率

第一个指标，我们称它为收益现金率，这个指标是反映企业有没有造血能力的最重要的指标。它的公式是：

收益现金率一定要大于或等于1，企业才能够正常运转。如果营业利润是1000万元，而经营活动现金净流量是-200万元，企业肯定不能持续经营下去了。案例　利润的陷阱1999年，中国有一家上市公司，各项指标都很可观，无论是赚钱指标、风险指标还是资金周转指标都是非常好的，所以很多股民都买这个企业的股票。这只股票在1999年一年中就从13.9元一路飙升到75元，为什么？因为所有股民光顾看赚钱指标、周转指标、风险指标了，而唯独没有人看它的造血能力指标，也就是收益现金率。2000年，有一个财经报的记者写了一篇文章，叫《银广夏陷阱》。这篇文章一发表，这家公司的股票大跌，因为人们发现，这个企业的收益现金率指标是负数，这就意味着营业利润虽然是正的，但是经营活动的现金净流量是负的。后来股民们才发现，这个公司造假造得非常厉害，1999年虚报利润1.9亿元，2000年虚报利润4.8亿元。

外行人往往看不清其中的门道，但内行人就看收益现金率这个指标，如果这个数值是负的，那根本就不会买它的股票。有人提出疑问：企业造这么多假，注册会计师为什么能让它通过呢？这就涉及会计人员的职业道德问题了。

2.现金流动负债比

判断企业造血能力的第二个指标，是现金流动负债比。这个指标跟前一个指标很接近，公式是：

这个比率越大，表明企业越能保障按期偿还流动负债。如果流动负债现金率是负数，就意味着企业的血都已经流干了，还需要输血呢！但这个指标也不是越大越好，现金流的负债比过大表明企业对流动资金的利用不充分，流动资金的获利能力不强。

因此，一定把权责发生制和收付实现制结合起来，要看现金和赚钱之间的关系，这点非常重要。

第三章　看好你的家当

第一节　资产的概念

虽然前面的章节中已经提到了资产，但是在一个企业中，资产究竟包括哪些？应如何看待资产？老板应该怎么应用资产？

资产是指企业因过去的交易或事项形成的并由企业拥有或控制，预期会给企业带来经济利益的资源。这个概念包括了三个方面的含义：（1）过去：交易或事项。

它强调的是资产是怎么来的。资产都是通过交易或事项得来的，一般都发生在过去。（2）现在：拥有或控制。

意指企业的资产现在归谁拥有或由谁来控制，是指资产的归属问题。（3）将来：带来经济效益。

必须是将来能够给企业带来经济效益的，才能叫做资产。这是资产的核心内容。

有的企业有很多钱或有很多资源，这些资源即使很多，如果不能给企业带来经济效益，就不是什么好事。

比如，A公司和B公司规模都差不多，A公司应收账款1000万元，每隔一个季度或半年催收一次；B公司应收账款3000万元，但收不回来。假设这两家公司是同行业的，各种情况都基本相同，那公司资产给哪一家企业带来的效益多？当然是A公司。B公司虽然有大量的应收账款，但收不回来，并不能给企业带来经济效益。所以，这就要求企业要对资产进行管理。如果资产不管理，极可能会出现一种可怕的现象，即资产大幅度缩水。案例　“亏损大王”20世纪90年代，有一家公司叫农商社，这家公司曾经是上市公司。1999年，这家公司的股票每股亏损6.17元，每股净资产亏损7.33元。这是当时所有上市公司中出现的奇迹，这家公司也因此被称为“亏损大王”。

这家公司为什么会亏损这么严重呢？有人经过调查后得出结论：该公司1999年的收入是5.77亿元，而仅管理费用就花掉3.04亿元，更何况还有成本费呢！有人不禁感到疑惑，管理费用怎么会花那么多？其实像这种规模的公司，管理费用每年几千万就已经不少了，农商社为什么就能达到3亿多元呢？后来经过调查，人们发现一个秘密，当年该企业的各种资产减值准备提取的金额就达到了2.7亿元，这能不亏吗？按照国家规定，减值准备每年都应该从固定资产里提取，但是这个公司原来没提，现在都集中在这一次提取减值准备，这明显说明该企业的资产管理出现了严重的问题。

第二节　哪些资产需要管理

既然资产分为流动资产和非流动资产，那么我们就分两部分来讨论需要重点管理的资产。首先来看一下流动资产。一、现金的管理

现金是一种无法产生盈余的资产，但是为了满足日常运营的需要，企业必须在任何时刻都持有适量的现金。所谓的现金，并不是仅指保险柜里的现金，财务里所说的现金除了包括保险柜的现金外，还包括公司的银行存款以及短期内能够变现的有价证券等。

对现金应该如何进行管理？有人说，花钱谁不会呀！现金管理断然不是花钱这么简单的事，它涉及企业的预算、投资、融资等各个方面。

1.钱多了怎么办

除了正常的周转外，如果公司账户内还有1000万元的余额，请问这些闲钱该如何管理？

首先，如果有好的投资项目就进行投资。

其次，归还银行的欠款。如果让账里的钱闲着，却还欠着银行利息，那是得不偿失的，银行给你的存款利息可比要收取的贷款利息低得多了，这样的财务管理是非常不明智的。

再次，把钱放到可以安全、高效增值的项目里。如果银行的钱还完了，该投的资也投了，还有闲钱，这时候要把钱放到一个安全、增值空间比较大的项目里，比如可以放到股市、基金里。总而言之，尽量不要存到银行，银行的存款利率太低了。选择股票时要选择比较稳健、保险的股票，急需用钱的时候，也可以迅速取出来。但是大盘在下滑的时候尽量不要进入股市，好比外面正在下大雨，你还非常勇敢地往外跑，你不挨浇谁挨浇？

所以，这就要求财务主管要有理财的能力。有的财务主管说，如果我把钱给老板亏了怎么办？这时候，就要把握好一个度，股市投资金额不要太大。真正的财务人员，不仅能给老板算账，还要能给老板理财。这也要求财务人员对股市比较了解，能够稳健操作。

有人说把钱存到银行不也能赚钱吗？但银行的存款利息太有限了。企业赚钱是指经营活动的净现金，赚的钱紧接着变成资产，用资产再去赚更多的钱，这才是良性循环。

2.钱少了怎么办

钱少了对一个企业财务主管来说是最大的考验。首先应该从四个字入手——增收节支。从增收和节支两方面下手，双管齐下。

缺钱的第二种做法就是换人。

企业出现存货过多、现金短缺等问题，是由于资产管理不善，说到底，管理其实就是人的问题。分析一下企业缺钱的原因，可能是多方面的，比如应收账款管理混乱、存货管理混乱、团队有问题、销售有问题、生产有问题等，正是因为这么多原因，才导致现金流出现问题，这时候靠融资之类的手段根本解决不了问题，换人是最好的解决办法。最经常的做法是把总经理换掉，输入新鲜血液，把企业做活。必要时候老板的胸怀要大点，把股份的一部分给总经理。因为企业由你经营可能就死了，由经理人经营可能就活了。小故事　李·艾柯卡拯救克莱斯勒著名的企业家李·艾柯卡21岁进入福特公司，36岁任福特公司副总裁。后来因为功高盖主，被亨利·福特给踢出了福特公司。1978年，54岁的艾柯卡到濒临破产的克莱斯勒汽车公司出任总经理。克莱斯勒汽车公司总裁在邀请他的时候，他说，我愿意为你的公司效劳，但我得当一把手。克莱斯勒汽车公司总裁说，没问题，我连总裁的位置都给你。艾柯卡到克莱斯勒汽车公司以后，马上把福特公司原来的财务经理、销售总监等全请来了，并非是克莱斯勒汽车公司的薪金比福特的高，而是因为艾柯卡用其毫不退缩、知人善任、全力以赴的个人魅力感染了他们。艾柯卡率领高层领导班子对营销、信贷、财务、企划和人事等部门进行了整顿改革，积极扶持新产品的开发，花大力气抓生产制造。经过他的努力，亏损多年的克莱斯勒变活了。克莱斯勒因此成为福特公司最大的竞争对手。

这就是人的力量。当企业不仅仅是资金周转困难，或不仅仅是现金短缺，而是出现团队有问题、固定资产闲置、投资不合理、存货不合理、应收账款无法收等多种现象的时候，这就是人出现了问题。这时候，老板一定要引进优秀的职业经理人或战略投资者，这是解决现金短缺的重要办法之一。

有的老板一看企业彻底不行了，干脆就把企业卖掉。中国人有时候做企业比较不符合常理，企业在做好的时候从来不考虑卖，而是想着留给儿子或孙子，直到把企业做垮。而犹太人的想法是完全倒过来的，他们是企业做好的时候赶紧卖掉，然后再把一个差的企业买进来，把它做好再卖掉，这样才符合股市里的高抛低吸原则。我们国家的很多企业却是反着做的，看人家企业做好了就想去投资，这是高买；自己的企业做不行了，就赶紧卖掉，这是低抛，这是违背常规的。

人的能力有高低之分，最有能力的人，能认识到自己确实没有能力挽救企业，能将企业交到真正有能力的人的手里，这样的人最伟大。反之，自己已经黔驴技穷、焦头烂额了，宁可清算也不愿把企业交给别人来救活，这种想法十分可怕。

近年，在中国资本市场上出现了资本并购，就是因为企业在老板的手中可能死掉，而在职业经理人的手中可能就会存活下来并壮大。员工也同样如此，也许你认为他一无是处，而在另外一位经理的手下，他可能是优秀员工。案例　“休克鱼”收购海尔在全国并购了一些管理很差、资产还不错的企业，海尔人称其为“休克鱼”收购。“休克鱼”是指一些技术、设备、人才素质优良，但仅仅是因为产权模糊、无人负责或经营管理不善导致效益低下，生产难以维系，处于休克亏损状态，将要破产倒闭的企业。在风生水起的并购市场，几乎每天都在上演“大鱼吃小鱼、小鱼吃虾米”的好戏。如果一家公司经营得很不错，肯定不愿意被收购；如果这家公司已经没救了，即使收购过来也是白花钱。最理想的收购状态是这家公司正处于“休克鱼”状态，收购过来以后，找有能力的人来经营管理、输血供氧，激活“休克鱼”。说到底，这就是依靠人的力量来把企业做活的。

所以，一个企业家要么有能力，能自己把企业经营得有声有色；要么有胸怀，自己的能力不够，就交给职业经理人来做。如果这两条都做不到，企业早晚都得死。

3.强化现金收支预算

要想管理好企业的现金，一定要强化现金收支预算，要让预算深入人心，变成刚性，要把预算当成命令，当成承诺。在预算执行过程中，要做到以下两点：

第一，要收支两条线管理。这是现在很多企业通用的做法。收支两条线管理是指将收入与支出分成两条线进行管理，收入是收入，支出是支出，千万不要将两者混在一起，严禁分公司坐支现金。比如分公司实现收入100万，办公花费是50万，那如果直接扣除50万，只给总部上交50万，这样做行不行？绝对不行，100万的收入都得上交，然后再由总部下拨分部的费用。

第二，实行账户集中管理。一般来说，支出只要一个账户即可，但是收入可以有多个账户。因为有的公司账户只能收入不能支出，支出必须经过总部。管好你的账户，就是管好你的口袋。很多企业虽然也实行了收支两条线管理，但做得并不是很好，还需要加强管理。二、应收账款的管理

应收账款指该账户核算企业因销售商品、材料、提供劳务等，应向购货单位收取的款项，以及代垫运杂费和承兑到期而未能收到款的商业承兑汇票。应收账款是伴随企业的销售行为发生而形成的一项债权，它也是企业的资产。应收账款以及坏账、呆账的发生，都是管理的结果。应收账款在资产类别中属于流动资产，流动资产是一年内可以变现的资产。

有的销售人员认为，只要把产品卖出去了就万事大吉，我就可以拿到提成了，至于回款，对不起，这事儿不归我管。这种想法是严重错误的，会给企业带来无穷的隐患。能把产品卖出去的是徒弟，能把款收回来的才是师傅。

应收账款该怎么管理？重点要抓住以下几点：

1.做好客户调查

要做好客户调查，尤其是要对新开发的客户进行调查。

客户调查的重点首先是调查这家公司有没有不良记录、品质如何。如果这家公司有不诚信记录，那跟它做生意就一定要小心了。

其次要看这家公司的能力强不强，是不是皮包公司。如果从调查结果得知它根本就是个皮包公司，那坚决不能赊账，杜绝发生应收账款，最好是现货现结。

再次，要看这家公司有没有实力，也就是有没有资本、有没有钱。如果这家公司的供应商老因为货款跟它打官司，你就要注意了。

第四点，要调查这家公司是否具备企业经营的一般条件。它自己都没有客户，那它怎么能经营得下去呢？比如你想赊给它1000万元的产品，可这家公司的所有资产加起来都不够1000万的抵押，赊出去的账能轻易要回来吗？

最后，要调查这家公司可以作为抵押的资产的价值。

这些都需要了解清楚，否则，本来是想从中赢利的，结果应收账款收不回来，都变成了呆账、坏账，对企业来说损失是巨大的。

2.做好信用管理

千万不要认为信用管理是可有可无的，这是一件非常必要的工作。在企业内部，一定要把新客户、老客户等分门别类进行管理，根据不同的类别来确定到底哪些企业可以赊销，哪些不可以。

比如，可以把客户企业分成A（信用非常好）、B（信用较好）、C（信用很差）三类。对于A类客户，赊销期限可以长一些，赊销金额可以大些；对于B类客户，可以对照原来的赊销额来确认账期和金额的大小；对于C类客户，一概都现款结账，不允许赊销。这样就避免了企业的风险，减少了企业的损失。

只要信用管理到位，就能在很大程度上避免应收账款出现坏账。一个企业，尤其是规模不是很大的企业，只要上一次当，就会大伤元气。凡是做大的企业，一定都是信用风险管理非常好的企业。

3.及时催收

有的企业信用管理得也不错，但还是出现了客户欠钱的情况，这时就应该及时催收。一旦账期超过一定时间，客户再付款就会心疼了。他会想，他们怎么没跟我要钱呢，是不是要不要都无所谓了？反正他们家大业大，也不差这一点儿，能拖就拖着吧！正所谓，爱哭的孩子有奶吃。

有些企业一年到头忙来忙去，忽然有一天想起来：哎哟，那家公司还欠我们100万元应收账款呢，欠了一年多了都不还，得赶紧要钱！半年前你干什么了？三个月前你又干什么了？只要及时催账就很难出现半年或超过一年的应收账款，及早采取措施很关键。

催款的手段多种多样，一般来说，催款不要太硬气，否则很容易把关系搞僵。如果你去催款，你对客户说，快还钱，不给钱就不行！那对方更有对策：要钱没有，要命有一条！难道你还真要他的命吗？有人说那就来硬的，带着几个哥们往那儿一站，给不给钱，不给钱就卸你一条大腿！他要是真就不给，你能真卸他大腿吗？这种方法可能对个别人管用，但不是普遍管用。三、存货管理

在制造行业还有一项比较重要的资产，就是存货。有人说，存货管理不好，就是“蠢货”。这话虽然有点难听，但有一定道理，存货确实需要进行妥善管理。

1.计划性

存货一定要按照计划进行管理。现在很多企业都在应用软件对存货进行管理，这是很好的方法。要想控制存货，就要从各个环节着手，比如这种零部件该不该采购？需要采购多少？采购哪些型号的？多长时间采购一次？类似这些问题，如果计划性不强，就不能对存货进行很好的控制。

企业持有足够的存货，就可以避免停工待料或销售缺货造成的损失，降低进货成本，并降低产品成本。但是过多的存货又会使得储存成本上升，所以企业对于各种存货的数量一定要根据实际需要制订计划，既要保证生产运营正常进行，又要尽量减少存货的成本。否则，就可能会发现市场一片大好，自己却供不了货，赚不着钱，只能干着急；或者是大量的资金被存货占用着，流动不起来。所以说，没有计划的企业就计划着失败，或者计划着这个企业的混乱。

2.A、B、C分类管理

对存货的管理，千万不能眉毛胡子一把抓，将所有存货都做同样的管理是错误的，应该把存货进行分类。一般情况下，可以将存货分为以下几种：

A类存货：存货金额占的比重很大，但是量占的比重很小。比如某种产品的存货金额占总存货的70%，但其数量有可能只占总存货的10%，对于此类存货要进行重点管理。

B类存货：所占金额和数量差不多，如金额占20%，数量也占20%。这类存货要作为次重点进行管理。

C类存货：与A类相反，存货数量很多，但所占金额比较小。对此类存货进行一般管理就可以了。

3.控制存货周转天数

存货周转率是指用一年中的总天数，除以存货周转一次所用的天数。假如存货周转天数是60天，就应该压缩成50天、40天甚至30天，如果能压缩到20天，那就更好了。存货周转天数越短，存货就会越少，存货的储存成本就越小。

4.定期盘点

存货长期不进行盘点，就可能会发生丢失、损坏或不能使用的情况，会给企业造成巨大的资产流失。对于财务来说，存货丢失，就无法做到账实相符。所以必须对存货进行盘点。

企业存货的清查盘点可分为定期盘点和不定期盘点两种。定期盘点一般在月末、季末或年终进行；不定期盘点是指临时性的盘点以及发生事故损失、会计交接、存货调价等情况而进行的盘点清查。企业应当做好存货的清查工作，加强管理，防止存货的呆滞积压或毁损。

说完了流动资产，我们一起来看看非流动资产。四、闲置的固定资产

在制造行业，固定资产比较多，很可能会有一些资产是闲置不用的。对于闲置固定资产，一定要该卖就卖，不要一直将它闲置在库房里。因为财务讲究的是现金流，闲置的时间越长，资产就会越贬值，会给企业造成更大的损失。为什么有很多企业对闲置的固定资产都不卖呢？是因为舍不得吗？不是的。真正的原因是公司的领导人对固定资产进行清理，企业的利润就会急剧下降甚至亏损，这是一个面子问题。

对于闲置的固定资产，如果和公司战略已经偏离很远，短时间内根本没有用途的，一定要处理。处理固定资产的方式不一定非得卖掉，第一可租赁给其他公司，收取租金；第二可以用设备跟别人合资，等等，有多种方式进行清理。

总而言之，企业一定要采取措施，让闲置的固定资产动起来，静态的资产对企业来说都是浪费，只有动态的资产、流动的资金才能为企业赚钱。有很多企业将闲置的固定资产做抵押贷款，这个代价实在太大了。

第三节　报表外的宝贵资源

在企业的资产负债表中，有一项并没有得到体现的资产，但是企业一定不要对此忽略，要把这项资产作为重点进行管理。这种资产就是客户。

企业所有的收入都来源于客户，所以我们常说“客户就是上帝”。企业对客户资产应如何管理呢？站到财务的角度来说，企业给予客户的，对于企业来讲是成本，但是对客户来讲恰恰相反，企业给客户的对客户来说就是收入。所以，企业一定要算一笔账，客户的收入有几项？客户的成本有几项？如果客户买了企业某项产品，他的收入和成本一抵消，对客户来讲有利润了，相信他下次还会再买你的产品；反之，如果客户购买某项产品收入和成本抵消后，余下的是负数（所谓负数，就是消费者对产品极度不满），那他肯定一辈子都不会再买你的产品了。对于企业而言，人也是一种资源。尤其是客户，更需要加强管理。增加客户的收入，降低客户的成本，是妥善管理客户的不二法门。欺骗一个客户的成本有多大？这个成本等于无穷大，这就意味着这个客户再也不会买你的产品了。即使企业做得再大，被你欺骗过的消费者也不会上两次或三次当的，并且他们会把这种信息传播给其他潜在消费者。一、客户的收入

客户的收入有以下几项，任何一项都不可低估。

1.商品的使用价值

商品的使用价值是指能够满足人们某种需要的属性，是一切商品都具有的共同属性之一。客户购买产品是为了使用，如果使用完之后得出一个结论：这种商品很好用，物超所值，那么这对客户来讲就是收入。

2.免费服务

客户购买A公司和B公司的产品，都能满足其使用价值，选择哪种都可以，企业又如何让客户一直买自己的产品而不购买竞争对手的产品呢？再给客户一种收入——免费服务。如果为客户提供的是收费服务，这项费用就是客户的成本，客户当然不愿意买你的账。对客户来讲，他们想要的是免费服务，免费服务对客户来讲就是收入。在这方面做得比较好的，有海尔、格兰仕等企业。

一些大企业的老板跟我说，他们会经常举办大型的培训，把所有的客户请来，请高级的培训师给他们讲课。对于客户来说，他们买到了物超所值的商品，还能得到免费的服务，他们当然高兴了。这样也能培养客户对企业和产品的忠诚度。

3.学习机会

如果客户能在购买企业产品的过程中学到东西，对客户来说也是一种收入。比如客户买了一台空调，在购买的过程中，他学到了很多跟空调有关的小知识，如哪种品牌比较适合自己、如何保养、如何摆放，等等。而且客户还可以从优秀的供应商中学习管理经验、财务管理经验、质量把关经验等。这些知识对客户来说都是非常宝贵的，也是一种收入。

4.品牌

如果A品牌的产品卖500元，B品牌产品卖800元，为什么有人就喜欢买贵的呢？因为贵的这个是名牌，名牌能满足消费者的虚荣需要，这也是客户的收入。二、客户的成本

企业把客户当做资产进行管理，就必须增加客户的收入，降低客户的成本，这样才能把客户变成企业的忠诚客户，这对企业来说是非常有益的。

客户的成本包括以下几项：

1.商品成本

商品成本也就是客户购买商品所要支付的价格。一般来说，商品价格是买卖双方都达到满意才能成交，所以这个成本多半没有异议。如果你非得和客户一锤子买卖，本来1000块钱的东西非卖3000块钱，客户肯定不满意，以后再也不会买你产品了。所以，在商品成本中，一定不要欺骗客户。一旦客户感觉到被欺骗了，成本就太大了。比如你把山寨手机当成正版卖给我，我肯定这辈子都恨得你牙痒痒。

一个客户被欺骗了，这个成本就等于无穷大，这意味着这个客户再也不会买你的产品了。即使企业做得再大，被你欺骗过的消费者也不会上两次或三次当的，并且他们会把这种信息传播给其他潜在消费者，给企业带来的危害是非常大的。

2.时间成本

商家答应三天内给客户免费送货，结果第四天没来，第五天还没来，客户对这家企业的好印象会在瞬间崩塌，并暗中发誓，再也不相信这个商家了。诚信对企业来说是非常重要的，既然答应三天内把货送到，就一定要做到。

假如一对新人要结婚，在一个店里订了婚纱，结婚这天，婚纱左等不来，右等不来，人家结完婚了你送来了，这还有用吗？所以，时间成本对于客户来说也是非常重要的。

我们平时到银行办事时，最怕的恐怕就是排队，所以通常都会选择那些效率高、不用排队的银行去办理业务。有的银行做得非常好，一看办理业务的人多了，立刻把窗口全部打开。可是有的银行却恰恰相反，正是办理业务的高峰期，却只开两个窗口，办事效率还特低，工作人员一边工作一边聊天。有人反驳说，我是在银行规定的时间工作和休息的。这是一种教条的做法，现在社会竞争这么激烈，不提高效率只能自取灭亡。几乎所有消费者都认为，等待是一件很无奈的事情，因为这无疑增加了客户的时间成本。

3.精神成本

无论是到商场买东西，还是去医院看病，相信大家都遇到过这种情况，服务员、收银员或护士把脸拉得很长，极不情愿干本是他们分内的事，甚至还会大声呵斥消费者。在饭店也会碰到这种情况，只要你点便宜的菜，服务员的脸就拉下来了，点价格高的，脸上又雨过天晴了，以后你肯定再也不想去这家饭店吃饭了。这就是精神成本。案例　服务员与微笑我经常到全国各地去讲课，一般住五星级或四星级的酒店居多。越是星级高的酒店，我对服务员要求也会越高。看到脸色不好的服务员，我一定会问她：“小姐，你不会笑吗？”有的聪明的反应过来了，就冲我笑一下算是回

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