作者：彭剑锋,施炜,苗兆光,王祥伍,孙波,夏惊鸣
出版社：中华工商联合出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
混沌与秩序Ⅰ：变革时代企业领先之道试读：
导读
本套书内容精选自华夏基石内刊《洞察》杂志2006-2016年内容。其中，包括2014-2016年《洞察》所组织的“华夏智库3+1论坛”的研讨内容，以及“华夏基石十月管理论坛”的部分内容。
Ⅰ卷主要内容是分析解读企业所处的时代变化、企业生存发展所面临的内外部环境变化，对企业转型发展战略、顶层设计思维、组织变革趋势、领导力，结合实证研究提出了华夏基石的见解和建议。
Ⅱ卷主要内容是对处于时代变革下的企业管理新机制、人力资源管理新思维、组织与人的新型关系，结合企业案例提出了新的认识论、方法论和管理优化建议。
本书的作者主要是华夏基石集团的首席专家和高级合伙人，他们大多是管理学专业科班出身，具有博士、硕士学历，有深厚的专业功底和研究能力，同时他们多从咨询师或企业管理者做起，在企业管理实践中成长起来，熟知本土企业的发展脉络与管理方法。在华夏基石研究性咨询公司的定位要求下，这支作者队伍真正把实践与理论结合起来，真正成长为管理实战中的专家。
管理咨询是以企业的具体问题为导向的，因此本书作者的思考无不源于企业的现实问题，见解均提炼于企业的实践探索，相信读者在阅读中会找到共鸣、共识。
当然，“管理就是实践，实践是最伟大的老师。”中国企业在变革时代的实践探索在继续，华夏基石的研究与思考也将持续，希望通过我们的工作，为企业创造价值，与企业共同成长。
总序 走进混沌 坚守初心 砥砺前行
彭剑锋2006年，华夏基石公司成立三年，甫一站稳脚跟，几位老友，吴春波、施炜以及一起创业的伙伴们就合计着要有一块张扬自己的价值主张，体现华夏基石独特思维个性的阵地了。华夏基石内刊《洞察》杂志就这样诞生了。
当时，管理学者的研究还没有真正将企业咨询与案例研究结合起来，我们中国人民大学和创办华夏基石的几位学者算是开了中国本土管理咨询商业化的先河。
咨询与研究并行的角色定位，不仅连外界疑惑，我们自己也有些混沌：我是谁？有人直接就我的“身份问题”问我：“学者、咨询专家、企业家，这三者之间的区别是什么？”我不假思索地回答道：“学者就是将一句话拆成四句话，尽量将简单东西复杂化，让人觉得深不可测，玄；企业家就是将四句话变成一句话，尽量将复杂东西简单化，要解决问题，让人感觉爽；而咨询专家则既要将一句话拆成四句话，又要将四句话变成一句话，让人既玄又爽。”
这个问题似乎给了我一把认识混沌的钥匙，无论是对我们的身份，还是对我们的事业，有豁然开朗之感——为什么一定是非此即彼，非黑即白呢？灰度与事物的态叠往往可能是常态，既然是常态，与其说要“走出混沌”，不如说要“走进混沌”，在混沌之中去探索，在不确定中去寻求确定，在多种选择中去动态选择，在创新中去迭代创新。
如果将学者的纯学术研究当成科学的话，那学者就是“白”；如果将企业家的行为当成艺术的话，那企业家就是“黑”，而咨询专家就是将“黑”和“白”融合起来，将理论与实践结合起来的人。将理论的一般性放到实践的特殊性中去检验才能使理论不断与时俱进、丰富完善，而将实践探索中的一般规律提炼总结为理论，以指导更多的实践，正是咨询专家的价值所在。
我创立华夏基石正是基于内心一直潜藏着的一种信念，那就是要将华夏基石做成一个研究型咨询公司。华夏基石既要做咨询，要有市场业绩；又要做研究，要有研究成果。我们的咨询成果背后一定要有研究功底，咨询工具背后一定要有理论假设系统，要有华夏基石独特的理论范式与方法。作为一个研究咨询公司，我们既要为客户的成长发展提供系统的解决方案，还要出思想，源于本土企业管理实践的管理创新思想。
在这样的认知下，我们赋予内刊《洞察》几项职责：第一，超越拿来主义，用独特的视角和非凡的洞见，基于中国企业的实践及特点，提出具有原创性的观点与研究成果。第二，基于问题，以企业家的质感，对中国企业成长与发展过程中的鲜活案例进行剖析，窥见成功企业经营管理的真谛，解读企业成长规律，提供问题解决的现实标杆与最优实践案例。第三，知识创造价值，以杂志为载体，为中国致力于管理实践与创新的学者、企业家以及咨询师提供一个知识交流、传播与共享的开放平台，让他们在智慧冲撞与相互砥砺的过程中体验高手过招的快感。
10年来，以《洞察》为主要载体，积累下来数百万文字的“华夏基石方法”，而《洞察》杂志的作者队伍也在慢慢发生变化，从最早主要是我们中国人民大学的几位参与撰写《华为基本法》的教授，渐渐的一批博士、硕士出身，在华夏基石成长成熟的咨询师成为主要作者，如王祥伍、苗兆光、夏惊鸣、孙波、黄健江、宋杼宸、郭伟、全怀周、陈明、邢雷、张小峰等。
华夏基石的研究性咨询师队伍渐成规模，华夏基石研究性咨询公司的形象也渐渐清晰并获得业界认知——华夏基石致力于做一家研究性咨询公司，坚持以传统咨询方式为主，面对企业的真问题，提出真正有效、能落地的解决方案，致力于为企业创造真价值，与中国企业共同成长。《混沌与秩序》这套书是对这些年来我们在与中国企业共同面对问题、探索解决问题，带着企业的实际问题去思考研究，把思考研究的阶段性成果应用于实际问题解决历程的记录和整理。
当然，如今再翻阅这些年来的文章，发现也存在很多不成熟的方法，有偏于简单的论断，甚至是失败的案例分析。但这些是我们探索、成长的痕迹，我们也不怕露丑，没有犯过错误不叫成长，没有失败不会有成功。我很庆幸我们的团队始终保持着探索的勇气和自我批判能力，只有自我批判才能不断自我超越。也许我们的历史还短，我们的积淀还不够，但我们自信，我们的梦想还在！
这是一个混沌与不确定的时代，需要重构思维，刷新认知，走进混沌，拥抱变革；这也是一个充满机遇和希望，更需要回归常识，坚守价值，静水流深的时代，因此我们也将不忘初心，付出耕耘，砥砺前行。第一篇做时代企业一、企业“向生而生”之大环境彭剑锋
近两年来，在跟企业家交流时，发现大家普遍有些焦虑。企业家们感到，在这个经济社会转型的质变时代，很难看清楚局势以及发展方向；互联网带来的种种变化又令人觉得未来充满了不确定性；做好企业的愿望和信心并没有丧失，但在经济放缓，进入新常态期间，一时间又不知道机会在哪里，怎样才能抓住机会。种种情况似乎都令人茫然而“找不着北”了，不知道该怎么走下去。
对于企业当前面临的困惑和问题，我们也在持续地观察、思考和研究，今天要跟大家分享和探讨的是我对以下几个方面问题的看法：
一是对中国经济形势及新常态的判断，对未来是持乐观还是悲观的心态，其中包括对正在推进的国企全面深化改革、深化反腐等举措对企业的影响的分析；
二是对互联网时代与新技术革命的判断，互联网究竟给中国企业带来怎样的挑战与机遇；
三是对新时代企业重构战略、组织和人力资源管理的看法及建议。
2014年“华夏基石十月管理论坛”的主题是“中国企业向生而生，重构战略成长”，“向生而生”和“战略成长”是华夏基石提出的新主张。重构企业战略成长，内在的推动力还是如何在互联网时代回归到企业三个基本命题：战略、组织与人。所以我今天分享的重点最后还是放在战略、组织与人这三个命题上。“向生而生”是我和陈春花、施炜老师在参加一个主题为“中国企业如何向死而生”的论坛时生造出来的词，是针对“向死而生”的。“向死而生”是德国存在主义哲学家海德格尔提出的一个哲学命题，大意是说，人生来就是绝望的、是要走向死亡的，所以要在有限的生命中寻找人生的意义，实现自我价值，以这种方式来超越对死亡的恐惧。但我们几个认为，“向死而生”还是带些宿命的观点，而且企业和人不一样，企业的生命是可以超越人的寿命的，可以活得很长久，国内外也并不乏百年老店、百年品牌。
我们提出“向生而生”，是认为企业家和企业应该用一种更积极的态度来对待未来，要为活着而活着、主动求活，抱着生的信念和愿望主动进行自我变革和蜕变，这样一定能够跨越时代与成长中的陷阱，活得更长、更健康、更有价值和尊严。“生”是形容词，是活着的一种状态；“生”也可以是动词，表示一种活法。当“生”代表一种活法时，它就是一个企业与死抗争的过程，是企业对外部环境的动态适应方式，是一系列的战略选择和战术动作。
企业要“向生而生”，很重要的一点是要做时代的企业。所谓做时代企业，就是企业能够不断地适应时代要求；能够在应对外部环境变化过程中不断突破时代带来的挑战，不断去寻找每一个时代的大趋势；能够抓住历史性的机遇，实现企业突破性的成长，即战略成长。
要做时代的企业，首先要洞悉我们的时代，抓住这个时代的脉搏。
对中国经济基本面的判断，我一向是乐观派。
经常有人问我：“彭老师，你对中国经济形势怎么看，对未来是乐观还是悲观？”按照官方说法，我会说“我是谨慎乐观派”，但这其实是一个不负责任的说辞，就个人来说，我一向是乐观派。
近20年来，经济学界和管理学界对中国经济形势一直有着两派观点，一派是悲观主义者，一派是乐观主义者。悲观主义者的极端观点就是认为中国经济将硬着陆，经济早晚会崩盘。
而我对中国经济形势持乐观态度，是基于以下几个基本判断：第一，我认为中国经济持续发展的内在动力仍然非常旺盛，发展空间仍然非常宽广；第二，经济和政治体制深化改革还在带来改革红利，比如国企市场化改革方向带来的各种性质企业平等竞争的红利；第三，中国企业对环境的成长适应力与成长创新力仍然令人期待。（一）对中国经济持续发展的内在动力和发展空间的判断
第一，价值创造动力机制仍很旺盛，中国与世界的差距、国内的发展差异蕴藏着巨大的发展空间。我认为衡量一个国家或一个经济体能不能持续发展，最关键是看整个社会对财富的渴求是不是衰竭了，其次是看还有没有需求空间。
中国改革开放发展到今天，我认为中国人对财富的追求仍然没有衰竭，大家普遍还在追求更好、更有尊严的生活，这就是经济发展的动力机制！我去欧洲考察时，感受很深刻。为什么北欧这种国家会出问题？虽然福利很好，老百姓很富足，但老百姓对财富的渴求不强烈，人人都在享受生活，国家的财富价值创造动力衰竭了。
只要一个社会的价值创造动力机制没有衰竭，它乱一点没有太大关系，就像我们说一个企业有没有发展前景，最关键是看有没有活力。如果你到一个企业，看大家都在各种抱怨，对公司制订的目标却没有挑战的欲望，那这个企业就有大问题。所以，企业最重要的变革叫“持续激活”，只要大家有持续的价值创造的冲动和动力，这个企业短期内就死不了。
国家、社会也是如此，虽然在经济转型升级阶段，很多结构性矛盾开始突出，有些方面确实显得混乱无序，但只要还有价值创造的活力，它就不会崩盘。有个开玩笑的说法，在欧洲是“好山好水好寂寞”，在中国是“好脏好乱好快活”。为什么还会好快活？因为乱中其实孕育着机会和潜力。
衡量一个国家经济能不能持续发展，一个关键要素是看它内在的价值创造动力有没有衰竭，另一个关键要素是看有没有发展差距。有发展差距就有发展需求，有需求就有经济发展的源泉。
中国GDP虽然已经全球第二，但按照人均GDP来算，跟世界很多国家的差距还很大；就国内而言，城乡差距、中西部差距还很大，这些差距蕴含着巨大的国内需求。如果我们要把中国的农村发展得跟日本和美国的农村一样，把我国东部和西部的发展差距缩小，这里面将产生多少商业机遇？
还有，中国人所追求的更有品质的生活与我们现在提供的商品和服务品质还有非常大的差距。看看在各个商品类别里，我们有多少有国际竞争力的品牌？如果把现在赖在市场上的假冒伪劣产品都灭掉，提升我们的品牌品质，又将带来多少商业机会？
有些人看到一些企业死掉了，就觉得是不是经济形势不好，其实要看死掉的都是什么企业，如果是那些假冒伪劣的，没有技术，没有品牌的企业，它就该死。如果一个行业有上万家企业，随便弄弄都能赚钱，那这个行业肯定是没前途的，产业不可能整合升级，技术也不可能转型创新，提供的产品和服务自然也不可能是高品质的。
所谓转型升级，本来就是一个提高产品和服务品质的过程，在这个过程中优胜劣汰。其实我们也可以看到，真正的围绕客户价值，提供好的产品和服务的企业，还都活着，如果能抓住转型升级中的机会的话，还能活得更好、更健康。
第二，实用主义文化与结构化创新思维所整合的全球资源运筹与全球市场渗透，使得中国企业还有巨大发展潜力。现在国内外有一批学者一是批判中国企业没文化，只想做暴发户，二是批判中国企业没技术，尤其是原创性创新，对这两种批判我都不认可。
先说中国文化，我个人认为，中国文化绵延五千年而没有断绝，最核心的原因是中国文化是以实用主义为核心，凡是能让我生存下去，能让我活得更好的东西我都可以拿过来、融进去，包容开放、兼容并蓄。
我个人觉得，邓小平的伟大之处就在于他掌握并运用了中国传统文化精髓：实用主义。改革开放，把世界先进的东西吸收过来，运用全球资源运作及全球市场渗透，盘活了中国经济和社会。
再说中国企业技术，我们现在在一些领域是有实力参与全球市场竞争的。华为2015年手机市场销售量大幅增长，而三星2015年第一季度下跌了4％。我今年去美国时专门了解了一下美国手机市场的情况，看到一些卖场里卖的不是三星手机，而是华为手机，我觉得特别振奋，当然苹果手机还是挺厉害的，但起码可以看到中国企业开始有实力跟三星这样的跨国品牌在国际市场上短兵相接了。
还有我认为我们的结构性创新思维很厉害，最有代表性的是高铁。虽然我们每一个模块都不是原始创新，但我们把德国技术、法国技术、日本技术融合到一起，通过结构化创新整合成一个全新的技术。这种结构性创新思维，恰恰适合在互联网时代进行全球市场的渗透。（二）对体制改革和政治形势的判断——还有改革红利
第一，国企混合所有制改革和行政审批简化所带来的改革红利。首先，是国有企业全面深化改革，加快推进混合所有制经济发展，这个政策如果持续推进、落实的话，就能解决国有企业的根源性的内在矛盾。李荣融担任国资委主任的时候一直在推动两项改革：国有企业的董事会建设和EVI（中央企业负责人绩效）考核，但成效不显著，很难推动，为什么？因为在国有企业一股独大的条件下，党管干部的原则是不可能改变的。
但现在推动混合所有制改革后，情况就不一样。比如广东，就出现当国有资本只占51％后，当地政府主管部门对这些企业的董事长就只有推荐权，没有任命权。这是一个本质上的改变，突破了国有企业干部管理体制、人才管理体制的体制制约，为国企管理机制改革创新创造了条件。如果照这种趋势发展下去，将来国有企业的资本就能实现多元化，那么国有企业就很难形成对资源的垄断了。现在民营经济之所以遇到很多障碍，就是因为国有企业在一股独大的条件下可以垄断资源、垄断市场，民营企业没法跟它竞争。从这一点来讲，国有企业深化改革、发展混合所有制经济，是为民营企业跟国有企业在同等的市场竞争环境下去竞争创造了前提条件。
当然这会是一个渐进式改革的过程，在这个过程中，民营企业也不要干等着政策，主动创造机会和条件，参与改革、推进改革进程。
其次，李克强总理任职以后一直在进行行政审批制度的简化与放权，而不是直接进行政府机构精简。我认为这种思路是对的，为什么？把行政审批权真正简化、放权后，很多政府部门就没有存在价值了。现在很多审批权掌握在各个部门手里，等于把国民经济的咽喉掐住了，而行政审批权的简化和放权，为精简政府机构创造了条件，也为未来中国市场环境的优化提供了前提条件。
最后，必须看到国家推进自贸区建设的背后考量。现在上海自贸区在推进，福建自贸区也在推进，还有亚太自贸区，这说明什么？说明我们在进行全面的对内开放和对外开放。
第二，深化反腐和依法治国带来的红利。
党和政府正在进行的深入反腐，对市场秩序的维护以及商业环境的优化是能带来很多好处的。很多企业界人士就跟我说，现在办起事来，少喝了很多酒。从我们做咨询来讲，现在没人对我们提出要回扣的问题，过去可能会明目张胆地提出来，虽然他也想要，但不敢要，我觉得这就是一个进步。
总的来说，我对国企体制全面深化改革、深化反腐及依法治国等现在正在推进的改革政策是乐观的，这些都会给企业，尤其是民营企业带来更多平等参与市场竞争的机会，民营企业还能分到改革红利。（三）对中国企业家精神及中国企业转型能力怀抱希望
在互联网时代，我们发现新一轮创新与创业精神正在回归，有两个现象：一个是调查显示，“90后”比“80后”“70后”的创业意识更强。“70后”“80后”的创业愿望大概不到1％，但“90后”的创业愿望是6％，美国是25％，虽然跟美国比还有很大差距，但超过上两代人，这是一个好的现象；另一个现象是，大量“海归”不再仅仅把政府或央企作为就业的选择，选择回国自主创业。
目前，在互联网的推动下，新的商业模式不断涌现，新型产业与互联网企业正在蓬勃发展，同时推动传统产业的转型与升级，这里面都蕴含着新的机会。
我始终认为，不要仅仅看到宏观经济指标下行，还要看到经济结构正在朝着优化的方向发展。比如新型产业、互联网经济的发展速度远远超过传统经济，服务行业的发展势头仍然不错。
我天天跟企业打交道，现在很多新型企业、好企业还是有着非常旺盛的生命力。这些好企业有几个共同点：一是企业家的层次比过去更高，都是有追求、有理想的；二是他们所从事的产业是代表未来新型产业发展方向的；三是这些企业都舍得在人才、技术上投入。
总的来说，我对中国未来20年的繁荣是持乐观态度的，因为持续繁荣的动力还在，空间还很巨大，改革红利还有。二、企业“向生而生”之互联网时代彭剑锋
有位学者提出现在是互联网的中国时代，我比较赞同。如果从工业文明的角度来讲，中国确实跟世界有30到50年的差距，到了信息化时代我们可能相差20年，但是到了互联网时代，中国企业几乎与世界同步，甚至在某些商业模式方面我们还领先于世界。
首先，我们需要正确认识互联网时代。关于互联网到底是一种思维，一种技术，还是一个时代，还有一些争论。我个人认为互联网是一个时代。因为互联网创造了全新的生活方式、交往方式和劳动价值创造方式，这就意味着一个时代的来临。当互联网作为一个时代来讲，任何一个人或一个企业就不能逆势而动，而要顺势而为。
互联网时代的四大特征。
第一，互联网时代是一个互联互通的商业民主时代。互联网时代是一个人与社会、人与组织、人与人、现实世界与虚拟世界都相互关联、彼此交融、互联互通的零距离时代。在这样一个时代，信息的对称和零距离的沟通，使得商品交易中各相关利益者都可以自由、瞬时表达自己的价值诉求与价值主张，靠信息的不对称和黑箱运作获取利益的盈利模式及股东价值优先的思维定式必将彻底颠覆，取而代之的是以客户价值与人力资本价值优先，相关利益者价值平衡基础上的盈利模式。
同时，对“粉丝”价值诉求的重视与话语权的尊重，折射出商业交易过程中的厂商价值诉求主导让位于消费者及相关利益者价值诉求主导。从某种意义上讲，互联网时代真正实现了商业民主和社会分工最优化。
这种商业民主时代给企业带来什么样的影响？
一是从股东价值优先到各利益群体价值平衡。从公司治理的角度讲，过去是老板、股东说了算，但是到了互联网时代，因为信息变得对称和透明，各相关利益群体（客户、合作伙伴、员工等）的价值主张和诉求随时可以表达，所以除了考虑股东利益，还要考虑员工利益，合作伙伴利益，价值链参与者的利益。
二是从产品思维到用户思维，以用户体验至上。从产品设计上来看，产品价值链的各个环节都必须以客户为中心去考虑，你所面临的问题不是你能设计和生产出什么产品，而是什么产品和服务能让消费者感知，让消费者开心。你的产品服务要做到最好、极致，超越用户的希望才能得到用户。
三是从高端客户定位到得粉丝者得天下。让用户成为产品服务的一个组织部分，小米就比较典型，让用户参与产品设计与优化，参与品牌传播，让粉丝来决定产品的改进与创新趋势。在互联网时代，这将会成为一种趋势，就是谁能跟用户进入深度的交流，谁能走进用户心里谁就能赢得用户和市场，这要求企业以客户为中心来组织运营，建立“顾客驱动性组织”。
第二，互联网时代是一个基于大数据的知识经济时代。人与人之间低成本、零距离、无障碍的互动互联的交流与沟通，必然会产生大量数据、信息与知识，这些数据背后隐含着人的需求、个性特征、情感变化，以及深度沟通与思想冲撞所产生的新信息与新知识。企业的经营决策将日益依赖大数据及数据背后的知识，谁拥有大数据，谁能对大数据进行有效的分析、挖掘与应用，谁就能够拥有未来。
对企业来说，数据基本来自三个层面：信息、行为和关系，在这三个层面当中产生海量数据，这些数据里面实际包含着每个个体的需求、个性特征、情感变化等必然的消费行为逻辑。
从大数据中可以分析出不同层次、不同群体消费者的行为逻辑。也就是说，大数据看似是动态和不精确的，但其实能从小样本中推到大趋势，从不确定的数据中获得确定的事实。基于大数据，企业可以向客户既提供标准化，又提供个性化的服务，真正把标准化跟个性化融为一体。
大数据对企业的影响主要是以下几个方面：
一是数据将成为企业的核心资产，知识成为企业最大财富。企业最大的财富不再是人才，因为人才总是会流动的，人才一走就带走数据和知识。
二是企业不再是业务驱动，而是大数据驱动经营管理，因为企业的运营管理将会依赖大数据及数据背后的知识，另外，企业可以通过互联网来整合个体知识劳动力。就像维基百科，在全球有30万个编辑，这30万个编辑都不是它的员工，维基百科的用户既是客户又是员工。它把不同的客户分成不同的专业群，把要研究的问题发到群里面，然后群里的专业人士自己组织项目，维基百科再给予资金支持，通过项目合作制来整合全球的人才，“不求人才为我所有，但求人才为我所用”。
第三，互联网时代是一个客户价值至上与人力资本价值优先的网状价值时代。信息的对称和透明，客户、员工互动参与、交融，无障碍表达价值诉求与期望，共同构成了以客户价值与人力资本价值为关键连接点的网状价值结构。
也就是说，员工跟客户之间完全是互动的关系，而且在互动过程中不断产生价值诉求，企业在不断满足不同层次、不同类别的客户员工的价值诉求过程中，其实又构建了一个全新的价值创造网，这个过程中人力资源成为最具价值创造潜能的要素，又处于优先的位置。
客户价值至上与人力资本优先的网状价值时代对企业的影响是什么？我认为主要是五个方面：
一是员工跟客户之间界线模糊，员工变成客户，客户变成员工，共同构成一个价值创造网。我在2001年写过一篇文章叫《员工就是客户，客户就是员工》，那时候大家不是很理解，现在大家理解了。所以企业的人力资源管理不仅要延伸到员工，还要延伸到你的客户。
二是人才资源要素是最活跃、最具有价值创造潜能的要素，要真正处于优先的位置。企业要发展必须要真正体现人力资源的优先投资和优先发展。
三是人力资本合伙人制度将成为这个时代的主流，越来越多的企业将由知识群体构建，知识雇佣资本，人力资本合伙制将成为普遍现象。
四是组织将去中心化，人人成为价值创造的主体，人人都可能变成核心员工，人人都可能变成最有价值和创造能力的员工。
五是客户优先的商业模式创新。客户价值免费模式实际是客户价值优先模式的一种体现，这种客户价值优先的模式适应中国式消费创新。
第四，互联网时代是一个开放、共享的“有机生态圈”时代。过去的组织和价值链基本上是串联关系，到互联网时代则是一个串联、并联并行的网状结构关系。
在网状结构中，各个网的节点、节点背后的分支，互联互通成为一个有机的生态圈，有机生态圈各种机体之间，既竞争又合作，既独立生存又开放包容。
开放、合作、共享是有机生态圈良性循环的基本生存法则。
企业和社会之间、各个利益相关者之间、组织内各价值创造体之间形成彼此独立、相互依存、相互影响和互动交流的有机生命体。它们彼此之间深度联系、互通互联，既竞争又合作，谁也离不开谁，任何一方要挑起争端，对自身都是一种伤害。在开放的有机生态圈中，没有了绝对的赢家，也难以通吃和利益独享。
它对企业的影响主要体现在以下几个方面：
一是企业必须要开放合作，要构建多方共赢的资源配置平台。
二是要把企业打造成成就员工的平台。所以企业有两个生态圈，一个是跟它的合作社区之间所形成的生态圈；另一个是内部生态圈，员工与员工之间、各个团队之间既是独立的自主经营体，同时又能协调共赢。
三是需要有跨界思维，去不断打破利益分配的格局，高效率整合各种价值创造，敢于创新，主动跨界。
四是构建“共创共享机制”。我们原来叫“利益分享制”，华为叫“获取分享制”，还有一些企业叫“自主经营体”，其实都是强调组织内部之间，跟外部合作伙伴之间，跟生态环境之间要构建一个相互依存、多方共赢的有机生态圈。
这个时代给中国企业未来的战略成长提供了更大的想象力和发展空间。战略成长主要是一种长远生长，战略成长需要新的、巨大的发展机会、发展空间与生长点。而战略成长是要通过转型变革去激活价值创造力，也是一种内在成长要素的重构，其核心是商业模式创新与技术的进步。
所以中国企业要在新一轮的经济长途中不被抛弃，就要努力做一个时代的企业：不犯历史性错误，不错失历史性的发展机遇。三、新时代战略、组织和人力资源探索案例彭剑锋
在互联网时代，企业的发展战略、组织和人力资源究竟朝着什么方向发展，我们可以通过一些案例来判断趋势。（一）小米的管理创新
小米在全球手机产量排行中的位置是第三，在短短的几年之内小米能够进入全球手机产量前三名，我认为主要得益于他们对于互联网时代特征的把握，以及相应的一系列创新实践。在管理方面雷军和他的团队有很多创新的理念和做法。
1．找最优秀的人才
雷军认为人力资源80％的时间应该用在找人上，要找最聪明的人，跟最聪明的人合作。过去我们一直讲企业不一定要找最聪明的人，而是找最合适的人，但小米就颠覆了人力资源的理念。他们认为如果一个同事不够优秀，不但不能有效地帮助团队，反而有可能影响到整个团队的工作，要把产品做到极致、超越客户需求，人才必须是超一流的。要找到超一流的人才，你就不能靠自己培养，而是要不惜代价去市场上挖。
小米团队从14人到400人，整个团队平均年龄33岁，几乎每个员工都来自最优秀的公司，如谷歌、微软、金山、摩托罗拉。雷军一半的时间都用在了招人上，前100名员工，每位员工雷军都要亲自见面并沟通。小米的这种理念不一定对，但找到了一个公司在高速成长时候最需要的优秀人才，而且把其他公司的经验都带了过来。
2．组织扁平化和管理简化
他们认为，互联网时代要贴近客户、走进客户的心里，企业就必须缩短跟消费者之间的距离，跟消费者融合到一起。只有融合到一起才能跟消费者互动，才能把消费者变为小米产品的推动者和产品设计研发人才，要实现这些就要组织扁平化，组织要尽量简化。
小米的组织完全是扁平化的，7个合伙人各管一块业务，形成一个自主经济体。小米的组织架构基本上就是三级，核心创始人—部门领导—员工，一竿子插到底。他不会让团队过大，团队一旦达到一定规模就一定要拆分，变成项目制。从这点来讲，小米内部完全是激活的，一切围绕市场、客户价值，大家进行自动协同，然后承担各自的任务和责任。在小米，除了7位创始人有职位，其他人没有职位，都是工程师。在这种扁平化的组织架构下，不需要去考虑怎么升职这样的杂事，一心扑在设计上就可以了。
因为组织扁平化，在管理上就能做到极简化。雷军说，小米从来没有打卡制度，没有考核制度，就是强调员工自我驱动，强调要把别人的事当自己的事，强调责任感。大家是在产品信仰下做事，而不是靠管理产生效率。管理要简单，少制造管理行为才能把事情做到极致、才能快。除了每周一的例会，小米很少开会，公司成立三年多时，合伙人只开过三次集体大会。
3．强调责任感而不是指标
雷军曾介绍说，小米一直是6×12小时的工作日，坚持了将近3年，靠的是大家的责任感。雷军在一份材料中写道：比如我的代码写完了，一定要别的工程师检查一下，别的工程师再忙也得第一时间亲自检查，然后再做自己的事情。其他公司都有竞争制度，大家都为了竞争做事情，为创新而创新，而不一定是为了用户而创新。其他公司向工程师强调把技术做好，小米的要求是工程师要对用户价值负责，为伙伴负责，而不是为技术而技术。
4．小米强调要建立透明的利益分享机制
在互联网时代，企业赚多少钱都是透明的，所以企业必须建立透明的利益分享机制，基于每个人的能力和贡献分享利益。
很多人说小米是去文化管理，其实我认为它恰恰是文化和价值观管理。小米的7个初始合伙人原本都是老板，为了共同的理想和目标追求，7个不同能力、不同价值取向的人聚在一起，把这件事情做了起来。
靠价值观凝聚人、牵引人，一切围绕客户价值，组织扁平化、管理简单化、强调速度，这是我们从小米的实践中看到的互联网时代管理的创新。（二）海尔的转型和创新实践
我了解到，张瑞敏近几年一直在研究海尔作为一个传统工业企业如何实现转型。张瑞敏讲要用互联网思维来升级传统制造行业，他最近提出了一些理念。
1．平台化企业与分布式管理
他认为企业总部应该是一个平台，进行资源的整合、运筹，形成一个生态圈，进行全球资源运筹与人才整合。
2．人单合一自主经营体
这是在海尔推行了多年，以用户为中心的“人单合一双赢模式”。所谓“人单合一双赢模式”，就是运用会计核算体系去核算每个员工为公司所创造的价值，依据你所创造的价值来进行企业价值的分享，这叫双赢。这种模式使几万人的企业在内部形成了无数个小小的自主经营体，员工自我经营、自我驱动。
3．员工创客化
海尔有专门的创业基金，有合作的投资公司，员工只要有好主意、好点子，公司就可以提供资金成立项目组，鼓励员工组建队伍去创业，而且让员工持股。这样企业内部就能变成一个个的创业中心。在互联网时代，要发掘和发挥员工的创造力，你只要给他资源，他可能就能做成功一个项目，或者成立一个企业。海尔倡导员工创客化，那将来有可能在内部创业出几百个公司，海尔就变成一个创业的集合体，这时候企业的利益就不再简单的来自于家电，围绕整个价值链，什么都可以做。值得注意的是，现在海尔很多新型的公司都是员工创业的成果。
4．倒逼理论与去中心化领导
去中心化就是让消费者成为信号弹，让消费者倒逼员工提升素质、开发市场，让员工做CEO做的事情，每个人都是中心，人人都是CEO，管理者成为资源的提供者。强调企业不要提“以某某某为核心”，而是每个员工都可能变成核心，人人都成为自主经营体。
5．利益共同体与超值分享
海尔提出，你只要为公司创造了价值，我就让你分享这个超越的价值，建立分享的利益公共体。
像海尔这种传统企业，它已经在用互联网思维来做产品和服务，用互联网思维在做管理。张瑞敏提出，海尔要实现转型升级就必须砸碎旧组织。2013年海尔就提倡企业平台化、员工创客化、用户个性化的“三化”改革。企业平台化就是总部不再是管控机构，而是一个平台化的资源配置与专业服务组织，并且提出管理无边界去中心化，后端要实现模块化、专业化，前端就是员工，这里强调个性化、创客化。而且张瑞敏最早提出“时代组织”的概念，大家可以看到海尔从商业模式到组织和管理的一系列创新举措。（三）华为的组织变革
华为最近的组织变革做得比较多，任正非提出，简化组织管理，让组织更轻更灵活，是未来组织的奋斗目标。华为最近做的一个大的改革，就是提出“班长的战争”。华为将从中央集权变成小单位作战，通过现代化的小单位作战部队，在前方去发现战略机会，再迅速向后方请求强大火力，用现代化手段实施精准打击，这就是所谓的“班长的战争”。
要实现这种改革，首先要建立子公司的董事会。过去华为实行中央集权是因为火力不够，得把整个企业的资源集聚在一起形成强大火力去冲锋。现在不一样了，企业的品牌、资金、客户资源都有了，这时候就需要变阵，把集中的权力下放，企业的一些重大经营决策就会下放到子公司董事会。
强调“班长的战争”，并不是说班长可以为所欲为，而是需要资本的力量监督，需要董事会来监督班长。所以任正非提出，既要及时放权，把指挥权交给一线，又要防止一线的人乱打仗，所以监控机制要跟上，要建立子公司董事会，由子公司董事代表资本实现对经营者的监督。
任正非认为企业管理要学部队，他认为部队的组织机构是最具有战斗力的。像美军早就把作战单元变成旅，以旅为单位，作战能力更厉害。美军内部还在改革，未来的方向是作战单元有可能从军直接管到营，班长可能就是少将，因为一个班的火力配置要达到一个旅级的配置，以后炮火就是跟着班长，提高一线的综合作战能力。
缩小作战单元，让前方听得见炮火的人指挥战争，提升一线的综合作战能力，总部变成资源配置和支援的平台，这是华为组织变革的一个趋势。
所以华为现在提出要简化组织管理，让组织更轻更灵活，逐步实现“让前方来呼唤炮火”，要缩减组织层次，缩小规模，几个组织合并成一个组织，进行功能整合，以便于能快速响应前方的呼唤。
缩小经营单位，我认为这是未来组织变革的一个趋势。因为企业往往一做大就面临很多问题，首要问题就是搭便车、混日子的人越来越多，要快速捕捉机会、响应市场，组织就必须精简，而不是人海战术，每个人都要成为价值创造者。这就需要改变整个组织结构和组织模式，总部是要求提高专业化整合与管理能力，一线则是要提高综合作战能力。
不管是互联网企业小米，还是传统企业海尔及华为，所进行的变革都是在走向组织精简扁平化，强调速度，强调客户价值导向。
组织结构不再是过去的传统的金字塔结构，企业的权威也不再是行政权威，而是专业权威、流程权威。（四）阿里巴巴的人力资本合伙人制度
除了组织的变革外，在互联网时代还有一个重大的变化就是利益分享机制的变化，从人力资源走向人力资本，未来可能是知识雇佣资本，一个人少量控股甚至不控股，他就可以实现对这个企业的有效控制权，称为“人力资本合伙人制”。所以海尔提出超值分享，华为要实行获取分享制，企业的利益分享机制正在发生变化。
阿里巴巴从本质上来讲应该是个日本企业。阿里巴巴的股权结构，日本软银集团孙正义占34.4％、雅虎占22.5％、马云只占8.9％、蔡崇信占3.6％、陆兆禧等高管占1％，其他社会资本（包括员工持股）占30.6％。雅虎的股份也可能属于孙正义，所以如果从股权来讲，阿里巴巴应该算是个日本企业，但马云和他的创业合伙人实际掌控着企业的日常经营决策。
阿里巴巴为什么要在美国上市？就是因为美国承认“人力资本合伙人制”。“人力资本合伙人制”最大的特点是同股不同权，就是大股东并没有企业的日常经营决策权，资本方不参与经营与企业管理，企业的经营权、管理权还是由职业经理人、企业创始人来进行。
阿里巴巴的人力资本合伙人主要来自两方面，一是马云自己培养的合伙人，还有是空降的技术人才。就财富来讲，马云虽然只有8.9％的股份，但市值130多亿美元。有人说阿里巴巴上市后，杭州一下子多了成百上千位千万级、亿万级富翁。
所以我认为未来将进入人力资本价值管理时代，它有三个特点：一是人力资源成为企业价值创造主导要素；二是人力资源不仅要获得工资待遇，还要参与企业的利益分享；三是人力资本不仅要参与企业利益分享，而且要参与企业的经营管理。（五）从案例探索的几个发展趋势
从以上几个案例来看，在互联网时代，企业在战略、级织变革和人力资源管理上表现出几个发展趋势：
第一，企业是基于客户价值进行商业模式创新，通过商业模式创新走进客户、走进消费者，依此来提升未来的战略发展空间。同时，企业围绕客户进行跨界经营，借助互联网寻求战略性成长。企业不是单一靠研发一个产品出来去渗透市场、扩大市场，而是围绕客户进行资源和价值整合，构建价值网，从而实现突破性的成长。
第二，从组织角度来讲，大组织做小、划小经营核算单位，管理去中心化，激发活力，从中央集权变成小作战单位。不管是海尔的自主经营体，还是华为的“班长的战争”，都是在把大企业做小，激发经营活力，提高各个经营体的自主经营能力。
第三，从人力资源管理角度来讲会出现以下几个特点：
一是员工和客户的界限模糊化。客户会成为你的品牌推广者、产品服务设计者、生产参与者，员工也是你的客户，要用服务客户的思维管理员工。
二是用会计核算体系核算组织中每个人所创造的价值。旨在进行人力资源价值管理，与组织划小经营单位相对应，价值创造的核算也会落实到每个人。所以我认为人力资源价值管理时代将到来，即真正通过一种机制设计、制度设计去提升每个人的价值创造能力，目标就是让每个人成为价值创造者，让每个人有价值地工作。互联网时代企业人力资源管理的核心就是通过价值管理激发活力、激发价值创造能力。
三是建立人力资本合伙人制度和全面认可激励制度。人力资本合伙人制度就是强调人力资本要优先投资，人力资本参与利益分享，人力资本要参与企业的经营决策。对普通员工，提出要进行全面认可激励，就是员工只要是为企业做出贡献，符合企业价值的所有行为，企业都给予认可、评价、激励，让评价无时不在、不处不在，使评价体系变得透明，价值分配有客观依据。
同时要激发所有员工的创新、创业精神。海尔的自主经营体和员工创客化就是一种尝试，员工的一个点子、一个创意、一项能力，在企业的扶持下，它就可能会变成一个产品，再从产品变成一个公司，企业内部就激发了创新、创业的活力，企业也就有了永不枯竭的持续创新动力源泉。
人力资源的价值开始成为企业业务推进主要的动力来源，知识真正在雇佣资本，人力资本在优先发展，这些都是在互联网时代对战略、组织和人力资源所提出的要求。第二篇中国企业的成长转型一、中国企业成长导航（上）施炜
企业成长是企业做大做强的过程。在艰辛的航程中，企业通常需经历若干成长阶段。管理学界对企业成长阶段的划分，比较著名的有葛雷纳的“五阶段”模型、爱迪斯的“企业生命周期”理论等，杨杜教授也对企业成长的内在机理做过深入的研究。我们《中国企业成长导航》项目，旨在为企业成长提供管理解决方案，亦需从动态角度提出一个基于中国企业实践、适用面广、解释力强的成长阶段模型。这样的理论建构，有利于我们分析、判断企业成长过程中所处的阶段，以及各阶段典型的、共性的特征和问题，有利于我们提出有针对性的对策和方法，动态地进行成长导航。
构建中国企业成长阶段划分模型，我们找出了4个基本变量：一是时间，即成长模型中的时间轴，对企业组织而言，它有起点但无终点，意味着企业成长是永无止境的航程（当然，不断有企业在不同的航段上退出或消亡）；二是绩效，即衡量企业成长的指标，即成长模型中的纵轴，它可以是销售及利润规模，也可以是资产规模，还可以是数字化指标背后的企业能力（这个只能定性评价）和优势；第三、第四个变量都蕴含在企业成长的动态曲线中。
按照我们对企业成长的理解，影响和决定企业成长的因素主要有两个：一是战略，即成长的方向、方式和路径，也就是如何成长。在本模型中，我们主要描绘和分析不同阶段的成长特征和成长的驱动因素（或称作“关键变量”），我们对成长阶段的划分和命名就是按照其若干成长特征中最主要、最鲜明的特征做出的；二是组织，即成长的支撑和平台，具体内容包括组织的形态、架构、管控方式等，它们都属于“管理”的范畴（而战略则属于“经营”的范畴）。
在战略和组织两个变量中，我们遵循“战略决定组织”“经营牵引管理”的原则。
按照成长特征，我们把中国企业的成长过程分为5个阶段：一是创业阶段；二是机会成长阶段；三是系统成长阶段；四是分蘖成长阶段；五是整合成长阶段。除了企业成长之初的“创业阶段”和二次创业、重启战略成长的非封闭的最后阶段（“整合成长”），其余3个阶段企业都会产生、积累大量的管理问题，因此需进行“管理整合”。有些优秀企业边成长边整合，也就是人们平时所说的“边开车边修车”；但对于更多的企业来说，在快速成长的时候通常是顾不上解决管理问题的，一些管理问题在企业高歌前行时也暴露不出来，或不能充分暴露出来，只有当成长停滞、增长乏力时，才会发现问题积累既深且久，不着手处理和解决就无法迈上新的航程，甚至有可能退出。因此，在每一个成长阶段的后期通常会进入“管理整合”状态，整合成功了，企业成长曲线会重新抬起头奔向下一阶段。
基于以上分析，对应于企业成长的中间3个阶段，分别有3个不同主题的“管理整合”：一次整合，职能发育；二次整合，体制调整；三次整合，战略重构。需要说明的是，无论是“边开车边修车”，还是“车歇了，再修车”，都不会影响“管理整合”的存在和在理论上单独分析的逻辑合理性。
对于每个成长阶段（尤其中间3个阶段），我们分析的基本逻辑是：成长特征—关键驱动因素和行为—管理特征—管理中存在的问题—管理整合—管理整合中的问题—如何解决整合中的问题。除了前两者属于战略层面，其余均属于组织层面。将5个阶段连贯起来看，彼此之间是有逻辑联系的：前面阶段是后面阶段的准备和铺垫，既提供了新阶段的“种子”、条件和基础，又消除了妨碍进一步成长的积弊和障碍；也就是说，后一个成长阶段是前一个阶段组织变革和管理整合的产物。
当然，一些企业的成长是一条连续曲线，各个成长阶段的区分不是很明显和清晰，也并非所有企业都会完整地经历这5个阶段，提前退场的、浓缩的、跨越的情形都会存在。我们这是针对典型成长情境的分析，并不能囊括所有企业的成长实践和例证。（一）创业阶段
这是一段充满不确定的航程，时刻面临生死考验。绝大多数企业在这一阶段“出师未捷”。企业这一阶段的成长特征是：第一，创意驱动和牵引。创业者创意的本质是对市场需求的假设，对竞争环境的假设，对顾客价值以及顾客价值创造方式的假设，以及对自身及团队能力、资源的假设。创意或许来自于模仿，或许来自于移植，或许来自于前瞻和洞察，甚至来自于异想天开。
第二，商业模式试验和产品试错。任何一个创业设想，其主要内容是商业模式的设计。其可不可行，与现实情境和条件是否吻合，逻辑是否坚实可靠，都需经由实践检验。商业模式的核心是为顾客创造的价值（以产品或服务为载体）。它们是否真的为顾客所需，是否真正契合顾客的认知和情感，都需进行市场测试。这种测试不是简单的数据调查，而是不断试错，即将产品推向市场后，根据反馈不断改进，错了再试，直至逼近、抵达理想的状态。
第三，资源和能力的检验。创业之初，通常对商业模式落地、产品（服务）价值实现以及项目推进过程中的困难以及所需资源估计不足，而对自身（创业者及创业团队）的能力估计过高。因此，在创业阶段，需对资源和能力进行检验，动态地完善、弥补和增添。
创业期企业的基本目标是“活下来”。存在问题及主要风险，从战略角度看，主要是两个：一是商业模式不成立或不完全成立，产品（服务）市场试验失败；二是资源和能力不足，尤其是“浅钱袋”的制约。因此，关键要素或关键行为则是商业模式的打磨、改进和证实，资源的储备、扩充，以及团队的优化。雷军曾言，互联网时代，创业企业要有花不完的钱。只有资源充裕，才有可能为商业模式的试验、调整提供较大的回旋余地，才有可能延长创业时间，实现“以时间换空间”。
创业期企业的管理问题相对少一些。一方面是因为团队人员规模小，组织复杂度低，另一方面是因为团队有激情、有冲动（这是所谓的“去KPI（关键绩效指标）”“去流程”的背景）。但导致创业失败的内在问题，最主要的是核心团队的磨合。很多创业企业都上演了从“中国合伙人”到“中国散伙人”的悲剧。而这背后又有两方面的原因：一是创业时凭感性认识人、理解人，理性不足，未能事先严格、细致讨论确定合作规则，尤其是对权力边界、责任边界和利益边界的划分。其结果是，遇到困难时，不能同舟共济，稍有利益时，为一些小利益而相互猜疑甚至反目成仇；二是未确立核心团队共同遵守的核心价值观，未能有效地构建团队文化基因。核心团队成员基本价值观不一致，不仅增加合作过程中的沟通成本和协同成本，而且会导致企业的战略方向、基本组织规则上的分歧，使合作无法持续。因此，在创业阶段，“契约”和“文化”（心理契约）是管理的关键所在。
需要指出的是，由于创业期企业的目标是“生存第一”，那就很可能为了生存而忽略了手段、途径的合理性、合法性。一些创业企业为了原始积累，把道德底线拉得过低，甚至违法经营，那就很有可能遭遇“颠覆性”风险。
近年来，在互联网和“第三次工业革命”的时代背景下，全球主要经济体创业活动方兴未艾、蔚然成风。由于资本（天使投资、风险投资等）提前、深度介入，使创业企业的资源条件和内部治理都有了很大改善，使创业企业的战略图景及商业模式更加清晰和可行（众筹和孵化），使创业的成功率提高了，但也使创业的门槛抬升了。理论界针对创业活动，也提出了一些新的战略主张，例如《精益创业》理论（埃里克·莱斯），提出创业的3大工具：“最小可用品”“客户反馈”“快速迭代”；《从0到1》创业理论（彼得·蒂尔），强调创业企业需在细分领域内构建垄断性优势。雷军创办的小米的成功，提供了现代“压强式”创业的典范：在一个大市场内，整合优秀团队和多种资源，构建创新性的商业模式，并聚焦在关键竞争要素（“极致单品”，应用软件，粉丝社群）上，压强式突破，迅速形成竞争优势。（二）机会成长阶段
恭喜你从创业阶段的九死一生中闯出来了。下一段航程，市场提供了良好的机遇，比起创业阶段，成长的确定性大大提高了。在这一阶段，商业模式已经确立并基本稳定，增长的路径也清晰可辨，只要不犯常识性、基础性错误，通常都会获得巨大的收获。
1．企业这一阶段的成长特征
第一，基于关键机遇的成长。关键机遇可能是进入了成长期而持续、快速增长（如近10年来的房地产以及相关产业）的某一种需求，可能是有望与之建立关系的优质大客户（如中国移动、中国电信、中国联通3巨头之于华为），可能是因竞争结构变化、竞争者退出而出现的市场空间（如谷歌退出中国市场后百度所遭遇的市场环境），等等。总之，企业站在了风口上，只是风量大小不一而已。
第二，营销拉动。面对市场机遇，许多白手起家的中国企业，没有什么技术基础，很难以产品（服务）的技术优势赢得市场份额，只能通过营销创新和营销运作将外部市场资源转化为收入及盈利；以营销环节为先导，拉动研发和制造环节的发育，从而构建整个价值链。
以消费品为例，国内企业的营销经验不外三个：一是“概念化”的产品价值；二是突破顾客认知障碍的强势传播；三是渠道模式创新（包括采用电商模式）和垂直渠道体系（专卖店、专区等）的构建和掌控。到了互联网时代，可以再加上一条，基于社交网络的营销。
第三，规模化产能保证。通过营销打开市场后，企业的一个重要任务是产能（或供给能力）建设。我国改革开放以来，众多行业都属于新兴行业，无大量的存量资产可以激活利用，因此生产外包的“轻资产”模式走不通（目前，国内一些行业开始产能过剩，“轻资产”模式有了可能性）。同时，由于市场机遇非常诱人，企业不愿意因供应链（包括企业内部生产链）问题影响快速成长，也不愿意丢失来自制造环节的附加值，因此倾向于自建生产及供应体系。通过规模化生产，企业也获得了规模经济带来的利益。处于机会成长阶段的中国企业，常常有一个共同的经验：市场的机会来了，产能意味着收益。
基于上面所讲的成长特征，处于机会成长阶段的企业，关键因素和关键行为，一是导入新的营销模式，采取有效的竞争策略。大海里鱼很多且在不断增加，关键就在于能否找到比竞争对手更好的作业方式和工具手段把鱼捞上来。二是产品（服务）的品质水准和性价比竞争力。20世纪90年代，正是中国家电市场迅速膨胀之时，但许多“先行者”或因竞争策略失误，或因内部治理失范，或因产品品质不过关而倒下了，教训殊为深刻。
处于机会成长阶段的企业，其基本目标是快速增长，其管理上必然是绩效导向。抓住机遇，迅速做大规模，使自身在行业和市场上的“位置”快速前移，超越众多的中小竞争对手，是这一阶段的主要战略任务。在“做大”与“做强”的平衡上，以“做大”为前提，即不“做大”就不可能“做强”。
此阶段的核心团队，通常是一头狮子带领能力参差不齐的伙伴；在文化风格上则是强烈的英雄主义以及营销导向背景下的“草莽”作风；在管理体制上，创始人通常高度集权，事无巨细，均亲自掌控；在管理运行上，流程化、规范化程度低，“人治”色彩浓厚；在组织形态上，职能机构和专业支持平台缺乏，内部分工亦不十分严格，非正式沟通成为主流。
饶有意味的是，由于企业创始人或领导人强势领导和管理，一些处于此阶段的企业，看上去很混乱，但经营效率并不低，有的时候还能收到“乱拳打死老师傅”的奇效。
2．企业这一阶段风险和问题
第一，在急切的业绩导向下，很容易滑向冒险主义。主要症状是资金杠杆率（负债率）过高，容易导致资金链断裂、产能膨胀过快，超越管理能力，以及给予渠道和内部营销组织任务压力过大，通常会导致市场行为扭曲，等等。
第二，在浓缩式成长（“三步并作一步”）的情形下，制度、流程、规范等控制因素跟不上前行的步伐，往往会出现管理失控，如大面积的腐败、内部利益结构崩溃、团队大规模流失等。
第三，在急于求成的指导思想下，为了业绩增长不择手段，恶性竞争，经常碰撞社会公德和法律的边线，最终因“野蛮生长”付出难以挽回的巨大代价。
第四，由于高度集权，不仅会形成“家长型”的组织文化，抑制员工尤其是知识型员工的内在积极性以及能力发挥，而且在战略决策上“一言堂”，容易出现重大失误，更重要的是，妨碍管理者团队的培养。
第五，企业领导人集权和专业职能发育不足相互作用、互为因果，影响产研销各环节、人财物各要素的效率、效能提升，使团队和能力基础薄弱的问题长期得不到解决。
3．随后需要的管理整合
上面这些风险和问题长期积累沉淀下来，终会或前或后在某个时点上使企业成长曲线出现拐点，从此时起，企业急需进行第一次管理整合。这次整合以职能发育为主题，以建立管理基础为主要内容，以提升专业能力为旨要，使企业从创始人或领导人“个人化”的状态，真正变为一个由众人纵横编织、相互协同的“组织”。本次管理整合的要点是：
第一，健全组织架构，构建专业性的职能管理平台，完善决策支持和参谋体系，促进各项关键要素的生长、发育和积累，提升价值链各环节以及整体的运行效率。
第二，与第一点相关联，开始系统导入管理体系，包括制度、流程、模拟以及方法工具，使组织运行走上有序、可控、规范的轨道，通过系统管理避免“翻车”风险。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]