作者：安峰
出版社：中国经济出版社
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人力资源管理教程试读：
前言
企业的竞争，归根到底是人力资源的竞争，人力资源管理是企业持续发展的动力和源泉，也是经济发展的动力。人力资源管理作为一门广泛吸收多学科知识的学科，具有很强的实践性和应用性。
本教材全面、系统地介绍了人力资源管理活动的基本理论、原则、方法与技术，内容涵盖了人力资源管理的主要职能。全书共分十章，包括人力资源管理导论、人力资源战略规划、工作分析与胜任素质模型、人力资源招聘与甄选、员工培训、职业生涯管理、绩效管理、薪酬管理、员工激励和员工关系管理。
教材编写组成员由多年从事人力资源管理工作及一直以来致力人力资源管理教学、研究，为企事业单位提供了大量人力资源管理咨询与服务的教师所组成。编写组结合人力资源管理课程建设研究成果，依托多项科研课题研究中所积累的、极为丰富的实战经验以及管理素材，理论与案例相结合，利用丰富的图表，形象地展示了人力资源管理的理论知识与实际操作流程和结果。
本教材主要有以下特点：
一、与时俱进，体现人力资源管理的新进展
近年来，随着经济和社会的快速发展，管理的创新性实践活动不断涌现，人力资源管理领域也出现了许多新的变化，人事管理理念不断更新，新的管理方法和管理工具层出不穷，极大地丰富了当代人力资源管理活动。本教材秉持与时俱进的基本原则，介绍新理论、新方法和新工具，更加贴近当前企事业单位人力资源管理实际，充分体现人力资源管理新进展，为学生掌握先进的人事管理知识和技能奠定坚实的基础。
二、贴近实战，反映编者近年来的横向研究成果
人力资源管理兼具理论性和实践性特征，需要在科学理论的指导下开展管理实践，也需要在丰富的管理实践中印证理论、升华理论。这就要求人力资源管理教材应该包括鲜活生动、客观真实和有说服力的管理实战。本教材的参编者近年来十分重视走进企业、深入实践，勇于在实战中提升教学和研究水平，先后为多家企事业单位提供了人力资源管理咨询与服务，积累了丰富的实践素材。这些横向研究成果经过整理加工，相关内容编入教材，使本教材更加贴近实战，凸显真实管理情境。
三、模拟情境，注重培养学生实践能力
教材在重视理论体系完善性的基础上，注重学生实践能力提升与训练。每章学习结束后，结合研究成果与人力资源管理咨询和实践，提出有实践意义的实训项目，明确实训内容及要求，以帮助学生深入理解所学理论知识，提高实践能力。
四、内容丰富，增加教材的趣味性和可读性
本教材通过增加相关链接等提示性学习内容，并穿插大量图表，对所学知识点加以扩展，避免了教材内容的平铺直叙，枯燥乏味，难以吸引学生阅读、调动学生学习兴趣的弊端，增加了教材的趣味性与可读性。贴近现实的管理案例与实训项目，可以吸引学生，激发学习兴趣，引导学生主动学习，在模拟实战中实现学生的乐学和会学的目的。
本教材既可作为普通高校经济管理相关专业的教材，也可作为企业人力资源管理的培训教材。
教材编写过程中，编写组学习、借鉴了有关人力资源管理方面的大量文献资料和相关研究成果，在此对有关专家和作者表示诚挚的谢意。
由于水平所限，书中瑕疵在所难免，敬请广大读者不吝赐教。编者2015年11月9日第一章人力资源管理导论
工作界定
明确人力资源管理的功能、工作目标、职责领域及各业务模块之间的联系，科学地进行人力资源管理者的角色定位。
学习目标
在学完本章之后，你应该能够：（1）记忆：人力资源的含义与特征；人力资源管理的含义、目标与基本职能；人力资源管理部门承担的活动，人力资源管理者的责任。（2）理解：人力资源与人力资源管理在企业管理中的作用；人力资源管理者的综合素养；直线经理与人力资源经理的职责分工。（3）应用：针对人力资源管理问题明确工作目标，界定自身角色，协调部门和人员关系。
引导案例小张的困惑
经过高考的激烈竞争，小张终于拿到了某名牌高校的录取通知书，专业是人力资源管理。他的表哥在社会上闯荡多年，拥有自己的工厂，业务已经遍布全国，在当地小有名气。当小张告诉他叔叔这一消息时，表哥说：“我知道这个专业，很热门。就是上上网，做些表格，搞点培训，考核一下员工，管一管人。工资还是财务部门的事。比较轻松！”原本对未来充满憧憬、想干一番事业的小张被他所崇拜的表哥这么一说，顿时迷茫不已：人力资源管理专业到底是做什么的？
思考：人力资源管理是做什么的？究竟是管人还是管事？人力资源工作者在组织中的地位和角色如何？作为未来的人力资源管理者，小张应培养哪些方面的基本能力？
资料来源：http://suoi.m/zqxce有删改。第一节 人力资源概述一、人力资源及相关概念（一）人力资源的含义
人力资源（Human Resources,HR）的概念，是由当代著名管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）在其《管理的实践》（1954）一书中首先正式提出并加以明确界定的。他认为，与其他资源相比，人力资源是一种特殊的资源，必须通过有效的激励机制才能开发利用，并为企业带来可观的经济价值。“企业或事业唯一的真正资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。”
自德鲁克提出人力资源的概念至今，学者们对人力资源的研究越发深入，对人力资源的含义，给出了不同的解释。根据研究的角度不同，可以将这些定义分为两大类。
第一类主要是从能力的角度来解释人力资源的含义，可以称为人力资源的“能力观”，持这种观点的人占有较大比例。代表性的观点有：（1）人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。（2）人力资源是人类可用于生产或提供各种服务的活力、技能和知识。（3）人力资源是指包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者的身上、以劳动者的数量和质量表示的资源，对经济起着生产性的作用，并且是企业经营中最活跃、最积极的生产要素。（4）人力资源是指社会组织内部全部劳动人口中蕴含的劳动能力的总和。（5）人力资源是指劳动过程中可以直接投入的体力、智力、心力的总和及其形成的基础素质，包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。（6）人力资源是指企业员工所天然拥有并自主支配使用的协调力、融合力、判断力和想象力。
第二类主要是从人的角度来解释人力资源的含义，可以称为人力资源的“人员观”。代表性的观点有：（1）人力资源是指一定社会区域内所有具有劳动能力的适龄劳动人口和超过劳动年龄的人口的总和。（2）人力资源是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总称。（3）人力资源是企业内部成员及外部的顾客等人员，即可以为企业提供直接或潜在服务及有利于企业实现预期经营效益的人员的总和。（4）人力资源是指存在于人体的智力资源，是指人类进行生产或提供服务，推动整个经济和社会发展的劳动者的各种能力的总称。
综合分析上述观点，本书所采用的人力资源的概念，是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总称。它包含了数量和质量两个概念，其不仅要求具有劳动能力，同时还要求具备健康的、创造性的劳动，能推动社会的发展和人类的进步。（二）人力资源的数量与质量
人力资源状况的好坏应从其数量和质量两个方面来衡量。
1.人力资源的数量
人力资源的数量是人力资源质量的基础，反映了人力资源量的特性，没有人力资源的数量，也就谈不上人力资源的质量。人力资源的数量可以用绝对数量和相对数量两种指标来表示。（1）人力资源的绝对数量。
人力资源的绝对数量可以用被考察的国家或地区具有劳动能力的人口数量加以计算。为此，各国都根据其国情对人口进行劳动年龄划分。我国规定的劳动年龄，男子为16～60（不包括60）周岁，女子为16～50或55（不包括50或55）周岁。在劳动年龄的上、下限之间的人口称为劳动适龄人口。在劳动适龄人口之内，存在一些丧失劳动能力的病残人口；在劳动适龄人口之外，也存在一些具有劳动能力、正在从事社会劳动的人口。在计算人力资源数量时，应该对这两种情况加以考虑。据此，一个国家或地区的人力资源应包括八个部分：
1）处在劳动年龄之内，正在从事社会劳动的人口，占据人力资源的大部分，称为“劳动适龄就业人口”。
2）尚未达到劳动年龄，而实际已经从事社会劳动的人口，称为“未成年就业人口”。
3）已经超过了劳动年龄，实际上仍在从事社会劳动的人口，称为“老年就业人口”。
以上三部分构成就业人口的总体。
4）处于劳动年龄之内，有能力、有愿望参加社会劳动，但实际并未参加社会劳动的人口，称为“求业人口”或“待业人口”。
这四部分是直接的、已经开发的人力资源，是现实的社会劳动力供给，国际上通称为“经济活动人口”或“现实人力资源”。
5）处于劳动年龄之内的就学人口。
6）处于劳动年龄之内的军队服役人口。
7）处于劳动年龄之内的家务劳动人口。
8）处于劳动年龄之内的其他人口。
这四部分人口是间接的、尚未开发的人力资源，并未构成现实社会劳动力供给，因此称之为潜在人力资源。
综上所述，一个国家或地区的人力资源，就是现实人力资源与潜在人力资源之和，二者构成了人力资源的绝对数量。（2）人力资源的相对数量。
人力资源的相对数量可以用人力资源率来表示，是指人力资源绝对量占总人口的比例，它是反映经济实力的更重要的指标。一个国家或地区的人力资源率越高，表明该国家的经济具有某种优势。在劳动生产率和就业状况既定的条件下，人力资源率越高，表明可投入生产过程中的劳动数量越多，从而创造的国民收入也就越多。（3）影响人力资源数量的因素。
人力资源数量主要受到以下三个方面因素的影响。
1）人口总量及其再生产状况。由于人力资源来源于人口的一部分，因此静态分析人力资源数量取决于人口总量，动态分析人力资源数量的变化取决于人口自然增长率的变动。而人口自然增长率的变化又取决于人口出生率和死亡率的变化。现代社会，人口死亡率处于低水平的稳定状态，因此人力资源的数量首先取决于人口总量及其通过人口的再生产形成的人口变化。从这个意义上说，人口的状况就决定了人力资源的数量。
2）人口的年龄构成。人口的年龄构成是影响人力资源的一个重要因素。在人口总量一定的情况下，人口的年龄构成直接决定了人力资源的数量。
3）人口迁移。人口迁移可以使得一个地区的人口数量发生变化，继而使得人力资源的数量发生变化。
2.人力资源的质量
人力资源的质量与人力资源单个劳动力的素质相关。劳动力素质由劳动者体能素质和智能素质及非智力素质构成。体能素质有先天体质和后天体质之分；智能素质包括经验知识和科技知识两方面，科技知识又可分为通用知识和专业知识两个部分。此外，构成非智力因素的心理素质和积极性也是劳动者发挥其体力和脑力作用的重要条件。人力资源的质量构成如图1.1所示。图1.1 人力资源的质量
人力资源的质量主要受以下因素的影响：（1）遗传和其他先天因素。人类的体质和智能具有一定的继承性，这种继承性来源于人口代际间遗传基因的保持，并通过遗传与变异，使人类不断地进化、发展。人口的遗传，从根本上决定了人力资源的质量及可能达到的最大限度。（2）营养因素。营养因素是人体发育的重要条件，一个人儿童时期的营养状况，必然影响其未来成为人力资源时的体质与智力水平。（3）教育方面的因素。教育是人为传授知识、经验的一种社会活动，是一部分人对另一部分人进行多方面影响的过程，这是赋予人力资源质量的一种最重要、最直接的手段，它能使人力资源的智力水平和专业技能水平都得到提高。
与人力资源数量相比较，其质量方面更为重要。经济越发展，技术越现代化，对人力资源的质量要求越高。人力资源质量的重要性还体现在其内部的替代性方面。一般来说，人力资源的质量对数量的替代性较强，而数量对质量的替代性较差，甚至不能替代。（三）人力资源相关概念
要准确把握和理解人力资源的概念，还应该了解人口资源、人力资本以及人才资源等相近概念。
1.人力资源与人口资源
人口资源是指一个国家或地区所拥有的人口总量，主要表现为人口的数量，是人力资源得以形成的自然基础。人口资源中具备脑力和体力劳动能力的那部分构成了人力资源。
2.人力资源与人力资本
资本是能够带来剩余价值的价值，具有增值性。被称为“人力资本”之父的西奥多·舒尔茨认为，人力资本是劳动者身上所具备的两种能力：一种是通过先天遗传获得的，是由个人与生俱来的基因决定的；另一种是后天获得的，由个人经过努力学习而形成的。这种体现在具有劳动能力的人身上的、以劳动者的数量和质量表示的资本，需要通过投资才能获得。人力资源与人力资本既有联系又有区别：人力资源将“人”作为一种资源财富，人力资本将人力作为一种投资对象，强调的是人力资源在生产过程中的使用。当人力资源被用作赚取利润的手段时，就被赋予了人力资本的内涵，其载体是人力资本的真正所有者——人力资源。
3.人力资源与人才资源
二者的主要区别是质量层次上的差别。人才资源是高质量的人力资源，是具有特殊智力资本和体能的人力资源，相比人口资源与人力资源，数量最少。二、人力资源的特征
作为一种特殊的资源形式，人力资源同其他资源相比，有以下特征：（一）能动性
这是人力资源与其他资源的本质区别。其他资源在被开发的过程中，完全处于被动地位。人力资源既是开发的对象，又是开发的主体。人力资源具有思想和情感，能接受教育并主动学习，具有创造性，能对自身行为做出抉择，能发挥自己的主观能动性，有目的、有意识地利用其他资源进行各种活动，推动社会和经济的发展。其他资源只有在人的作用下，才能被赋予活力，发挥作用。正因为如此，人力资源被称为第一资源，是起主导作用的资源。（二）时效性
人力资源的形成、开发和利用都受其生命周期的影响。从个体发展的角度来看，每个人都要经历幼年期、少年期、青年期、中年期和老年期。各个时期人力资源可利用程度不同。如果人力资源不能被充分利用开发，会导致人力资源的浪费。因此，人力资源的开发与管理必须尊重这一特点，适时开发，及时利用，讲究时效，最大限度地保证人力资源的产出，延长其发挥作用的时间。（三）社会性
人力资源在其形成过程中，会受到社会发展水平等时代条件的制约，他们只能在时代为他们提供的条件前提下成长和发展。同时，在现代社会中，在高度社会化大生产的条件下，个体要通过一定的群体来发挥作用，群体组织结构就会制约个体的成长及作用的发挥。这就要求人力资源管理既要注重人与人、人与团体、人与社会的关系协调，又要注重组织中的团队建设。（四）增值性
与自然资源相比，人力资源具有明显的增值性。一般来说，自然资源不会增值，只会因为不断地消耗而逐渐“贬值”；人力资源则不同，人力资源在开发和使用的过程中，不仅可以创造价值和财富，而且能够通过知识经验的积累、更新，提升自身的价值，从而实现价值的增值。（五）可变性
人力资源与自然资源不同，在使用过程中它发挥作用的程度可能会有所变化，从而具有一定的可变性。人在劳动过程中会因为自身心理状态不同从而影响到劳动的效果，例如：当人受到有效激励时，就会主动工作，尽可能发挥自身的能力，人力资源的价值就能得到充分发挥；相反，当人不愿意工作时，其脑力和体力就不会发挥应有的作用。所以人力资源作用的发挥具有一定的可变性，在相同的外部条件下，人力资源创造的价值大小可能会不同。人力资源的可变性还表现为人力资源生成的可控性。人力资源的生成不是自然而然的过程，需要人们有组织、有计划地培养与开发。自然资源则不同，在相同的外部条件下，它的价值大小一般不会发生变化。（六）再生性
人力资源在使用过程中会出现损耗现象，但同其他资源的损耗不同，人力资源损耗后可以再生，并通过再生而得到补偿乃至发展。体力的损耗可通过休息、治疗与增加营养而得到补充与恢复，智力的损耗则可以通过不断的学习得到补充和发展。人力资源的可再生性使人力资源能够实现自我补偿、自我更新、自我发展，这就要求注重终身教育，加强培训与开发。第二节 人力资源管理概述一、人力资源管理的含义
继1954年彼得·德鲁克提出“人力资源”概念之后，1958年社会学家怀特·巴克将人力资源管理（Human Resource Management,HRM）视为企业一种普通的管理职能，从而第一次提出了人力资源管理的概念。随后，国内外众多学者从不同的角度出发，对人力资源管理概念进行了各种阐释和界定。（1）认为人力资源管理是对“人”这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理的一系列活动。从开发角度看，它既包括人力的智力开发，又包括人的思想文化素质和道德觉悟的提高；既包括人的现有能力的充分发挥，也包括对人潜力的有效挖掘。从利用角度看，它包括对人力资源的发现、鉴别、选择、分配和合理使用。从管理角度看，它既包括人力资源的预测与规划，也包括人力资源的组织和培训。（2）认为人力资源管理应从两方面去理解。一是对人力资源“量”的管理，根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都能发挥出最佳效应。二是对人力资源“质”的管理，是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理，充分发挥人的主观能动性，以实现组织目标。（3）认为人力资源管理是涉及正确处理组织中的“人”和“与人有关的事”所需要的观念、理论和技术。强调人力资源管理绝不是一组人事管理活动的简单集合，而是要协调人力资源，配合其他安道尔三类实现组织效率和公平的整体目标。（4）认为人力资源管理的目标即通过对企业所需人力资源的整合、保持、激励、调控和开发，最大限度地发挥其主观能动性，达到人的全面发展和最大使用价值的获取，最终实现企业的战略目标。
综合以上观点，所谓人力资源管理，是指组织为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法所进行的各种计划、组织、领导和控制等有效措施和手段，以调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织既定目标实现的管理过程。二、人力资源管理的功能
国内的学者和著作中，提及人力资源管理功能的并不很多，相当一部分人把人力资源的功能与职能混为一谈。需要强调指出的是，人力资源管理的功能与职能在形式上可能有些相似，但两者在本质上并不相同。人力资源管理的功能是指它自身应该具备或者发挥的作用，而人力资源管理的职能则是指它所要承担或履行的一系列活动。人力资源管理的功能是通过它的职能来实现的。确切地说，人力资源管理所具备或应该具备的作用并不是相对于其他事物而言的，而是具有一定的独立性，反映了人力资源管理自身的属性。
人力资源的功能主要体现在四个方面：吸纳、维持、开发、激励。
吸纳功能是指吸引并让优秀的人才加入本企业；维持功能是指让已经加入的员工继续留在本企业；开发功能是指让员工保持能够满足当前及未来工作需要的技能；激励功能则是指让员工在现有的工作岗位上创造出优良的绩效。
就四项功能的相互关系而言，吸纳功能是基础，为其他功能的实现提供了条件，不能将人员吸引到企业中来，其他功能就失去了作用的对象；激励功能是核心，是其他功能发挥作用的最终目的，如果不能激励员工创造出优良的绩效，其他功能的实现就失去了意义；开发功能是手段，只有让员工掌握了相应的工作技能，激励功能的实现才会具备客观条件，否则就会导致“心有余而力不足”；维持功能是保障，只有将吸纳的人员保留在企业中，开发和激励功能才会有稳定的对象，其作用才可能持久。
在企业的管理实践中，人力资源管理的这四项功能通常被概括为“选、育、用、留”四个字。这里，“选”就相当于吸纳功能，要为企业挑选出合格的人力资源；“育”就相当于开发功能，要不断地培育员工，使其工作能力不断提高；“用”就相当于激励功能，要最大限度地使用已有的人力资源，为企业的价值创造做出贡献；“留”就相当于维持功能，要采用各种办法将优秀的人力资源保留在企业中。
相关链接良好的人力资源管理标志
1.确立人事相宜的人员配置体系。
2.培育以人为本，尊重个人的企业文化。
3.要有科学的机构、岗位、编制和职能划分。
4.建立健全有效的激励机制、监督机制和新陈代谢机制。
5.高效率、高满意度、高成就感、合理的人力资源成本等。
资料来源：郑晓明.人力资源管理导论.[M].北京：机械工业出版社，2012.三、人力资源管理的内容
人力资源管理部门主要围绕使组织获得有效人力资源、提升组织发展和竞争能力这一目的而开展人力资源管理工作，人力资源管理的具体内容如下：（一）人力资源规划
人力资源规划是根据组织的发展战略、组织目标及内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。组织的人力资源规划，立足于组织的中长期发展，根据组织的近期经营需要提出对于人力资源的具体需求，找出供给的缺口。例如，组织需要多少员工、需要哪些类别的员工，未来的人力资源供给有多少，组织通过什么渠道、采取什么方式招聘员工，等等。以使人力资源的供求得到平衡，保证组织目标的实现。（二）工作分析
工作分析是通过收集工作岗位的相关信息，明确界定每个岗位的责任、任务或活动以及职位所要求的任职资格。工作分析的结果一般体现为工作说明书，将岗位任务、责任、职责和从事该岗位的人应该具备的知识、技能、能力等要求规定清楚。工作分析的信息被用来规划和协调几乎所有人力资源管理活动，是完成员工招聘、员工培训与开发、绩效管理、薪酬管理和劳动关系等人力资源管理职能的基础。（三）招聘与甄选
选拔和录用合格乃至优秀的员工，是组织占据竞争主动地位的重要环节。当人力资源计划表明有新的人员需求时，组织就需要启动招聘和选拔程序，以找到合格的劳动者，弥补职位的空缺。从招募渠道的选择、招聘信息的发布，到人员测评技术的采用到最后录用，都属于招聘甄选的范畴。（四）培训与开发
员工培训与开发是企业等组织人力资源管理最基本的职能之一。主要是根据不同员工的技术水平和素质差异采用不同的训练方式和训练内容，根据他们完成任务所需要的知识、技术、能力和工作态度等，进一步开发员工的潜能，帮助他们胜任现在的工作和未来的职务。培训与开发的主要目的在于通过提高员工的知识技能和素质水平，实现自我发展，提升组织绩效。（五）绩效管理
绩效管理是通过制定员工、团队及组织的绩效目标，定期对绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工、团队及组织的工作绩效，并最终提高组织整体绩效的制度化过程。绩效评价结果可以给管理部门提供有关决策的依据，如晋升、降级、加薪、解职等。（六）薪酬管理
薪酬管理是建立一套完整、系统的薪酬体系，以达到调动员工积极性目的的管理活动。它是人力资源管理活动中最敏感、最被人关注、技术性最强的部分。通过确定合适的薪酬的结构和水平，实施职位评价，制定福利和其他待遇的标准，进行薪酬测算和发放，成为组织吸引和留住人才、激励员工努力工作，发挥人力资源效能的最有效杠杆之一。（七）职业生涯管理
职业生涯管理是组织根据员工个人性格、气质、能力、兴趣、价值观等特点，同时结合组织的需要，为员工制订具体的事业发展计划，并不断开发员工潜能，把员工个人职业发展目标与组织发展目标统一起来，使员工不断获得成长，产生强烈的归属感、忠诚感和责任心，从而最大限度地发挥工作积极性。（八）员工激励
员工激励是通过各种有效的手段，对员工的各种需要予以不同程度的满足，以激发员工的需要、动机、欲望，从而使员工形成某一特定目标并在追求这一目标的过程中保持高昂的情绪和持续的积极状态，充分挖掘潜力，全力达到预期目标的过程。有良好的环境和善于激励员工的组织，可以激发员工创造出更大的成就或超越过去的表现。（九）员工关系管理
员工关系是企业中各主体，包括企业所有者、企业管理者、员工和员工代言人之间围绕雇佣和利益关系而形成的权利和义务关系。员工关系管理包括了劳动合同的管理、工会与集体谈判、劳动争议及处理等内容。一个组织的员工关系是否融洽，直接关系到人力资源管理与开发活动能否有效展开，直接关系到组织的人力资源能否正常发挥作用。四、传统的人事管理与现代人力资源管理的异同（一）传统人事管理与现代人力资源管理的相同点
传统人事管理与现代人力资源管理的相同之处，主要有以下三点：（1）管理的对象相同，都是人。（2）某些管理内容相同，如薪酬、编制、调配、劳动安全等。（3）某些管理方法相同，如制度、纪律、奖惩、培训等。（二）传统人事管理与现代人力资源管理的不同点
传统人事管理与现代人力资源管理的不同方面如表1.1所示。第三节 人力资源管理者与人力资源管理部门
作为主体，人力资源管理者及人力资源管理部门在整个人力资源管理活动中占有非常重要的地位，他们不仅是人力资源管理职能和活动实现的载体，而且直接决定了人力资源管理作用的发挥，在某种程度上甚至影响到人力资源管理在整个企业中的地位。一、人力资源管理者应具备的素质
正是由于人力资源管理面临着诸多挑战，因此要求人力资源管理者必须具备一定的素质，从而为公司可持续发展做出更大贡献。人力资源管理者应具备的素质归纳如下：（一）专业知识
专业知识是指人力资源管理人员要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力，如同财务人员要具备财务知识、技术人员要具备技术知识一样。人力资源管理的专业知识是人力资源管理人员进行工作的基础，也是他们区别于其他管理人员的重要标志。（二）业务知识
业务知识是指人力资源管理人员要了解本企业所从事的行业，熟悉本企业所开展的业务，这一点在过去往往得不到重视，有时甚至还被忽视。从表面上看，人力资源管理部门的工作与公司的业务并没有直接的联系，但人力资源管理的各种制度、政策和活动涉及公司所有部门和员工，如果对公司的业务一无所知，人力资源管理人员在开展工作时就会缺少针对性，出台的各种制度也会脱离公司的实际。试想，不了解公司的业务及岗位工作内容，如何进行工作分析和招聘录用？不了解公司业务特点，如何设计业务人员的薪酬体系和培训体系？不了解公司业务内容，如何进行绩效管理？因此说，人力资源管理各项职能的开展都与对公司业务的了解紧密结合在一起。（三）实施能力
实施能力主要是指人力资源管理人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的能力，对于成功的人力资源管理来说，制度和方案的制定只是一部分工作，更重要的是实施，离开了实施，再好的制度也不过是空谈，因此具备较强的实施能力也是人力资源管理人员所必需的。需要强调的是，这种实施往往不是直接的，而是要推动直线部门来实施，实施能力包括沟通协调能力、分析判断能力、组织能力、计划能力、应变能力等。（四）思想素质
思想素质是指人力资源管理者应该具备一定的思想道德品质。人力资源管理不同于其他管理，在组织中的性质比较特殊，它所做的决策大多涉及员工的切身利益，掌握的信息也关系到企业和员工的秘密，因此人力资源管理人员必须具有良好的道德品质，要以公正的态度进行工作，不能将个人因素牵扯到工作中，并要遵守职业道德，不能违背职业操守。二、直线经理与人力资源经理的职责分工
企业所有的管理者都是人力资源管理者。人力资源管理者一般分为一般人力资源管理者与专业人力资源管理者。一般人力资源管理者是指直线管理人员（直线经理），他们是人力资源管理实践活动的主要承担者；而专业人力资源管理者往往是指人力资源部管理人员（人力资源经理），他们是人力资源管理程序、方法、政策的制定者。在人力资源管理活动中，直线经理与人力资源经理相互作用，一方面人力资源经理要求直线经理提供信息，给予更多的支持；另一方面直线经理更要求人力资源经理在人力资源管理实务上，不只扮演监控和评价的角色，期望他们更多能起到服务与咨询的作用。人力资源经理应塑造懂得沟通，具有亲和力，善于处理投诉，帮助解决问题的形象。在企业内部，人力资源部是一个有权力的部门，但又不是“权力部门”，真正的权力落在直线经理手中，他们处在人力资源管理活动的第一线，是主角，而人力资源部门及其管理人员只是配角，处于二线，起顾问作用。
从表1.2中可看出直线经理与人力资源经理在人力资源管理活动中的职责分工差异。三、人力资源管理部门的组织结构
人力资源管理部门的组织结构是指人力资源部门在整个企业组织架构中的位置以及自身的组织形态。人力资源管理部门的组织结构一定程度上反映了人力资源部门的地位，体现了人力资源管理的工作方式，也决定了对人力资源管理人员的需求。
传统的人力资源管理部门组织机构往往是按照直线职能制来设置的，也就是说按照人力资源管理的职能设置相应的部门和岗位。
对于小型企业来说，由于工作量不大，因此往往没有设置独立的人力资源管理部门，而是将这部分职能并在其他部门中，多数放在行政管理部门，如总经理办公室、综合管理部等部门，但是一般会有专门的人力资源管理人员，组织结构一般如图1.2所示。图1.2 小型企业人力资源管理部门的组织结构
对于大中型和特大型的企业来说，人力资源管理部门往往是单独设立的，这又分为两种情况：一种是人力资源管理部门的部门层次只有一个，组织结构一般如图1.3所示；另一种是人力资源管理部门的部门层次有多层，组织结构一般如图1.4所示，多适用于特大型企业。图1.3 大中型企业人力资源管理部门的组织结构图1.4 特大型企业人力资源管理部门的组织结构
由图1.2、图1.3和图1.4可以看出，这种组织结构的设置，可以使人力资源管理工作的分工比较明确，有利于经验的积累，但同时也存在一定问题。首先，这种设计容易使各个职能的衔接脱钩，导致整个人力资源管理工作不成系统，不利于发挥人力资源管理的整体效应；其次，混淆了人力资源各个层次的工作，不利于人力资源管理地位的转变；最后，这种设计没有真正以客户为导向，不利于发挥人力资源管理对企业经营的支持作用。
近年来，随着流程再造思想的推广和普及以及计算机和网络技术的发展，人力资源管理部门的架构也发生了根本性的变化，产生了一种以客户为导向，以流程为主线的新的组织结构形式，如图1.5所示。图1.5 新型企业人力资源管理部门的组织结构
在这种新型的组织结构中，人力资源管理部门以一种服务提供者的身份出现，内部的工作和人员划分为三个部分：第一部分是服务中心，主要是完成一些日常的事务性工作，如手续的办理、政策的解答、申诉的受理等，因此对服务中心人员的素质要求相对较低；第二部分是业务中心，主要是完成人力资源管理的各种职能，如招聘、薪酬、培训等，对业务中心的人员要求相对就要高一些；第三个部门是专家中心，相当于人力资源管理部门的研发中心，主要是出台相关的制度政策，向其他部门提供有关的咨询等，对专家中心的人员素质要求最高，必须要精通人力资源管理的专业知识，应当是该领域的专家。通过这种转变，人力资源管理部门的工作具有了清晰的层次，业务中心和专家中心的人员摆脱了日常事务性工作的纠缠，可以集中精力开展高附加值的工作，这有助于更好地发挥人力资源管理的作用，提升人力资源管理的地位。【主要内容回顾】
人力资源的概念，是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总称，它包含了数量和质量两个概念。人力资源是一种特殊资源，同其他资源相比较具有能动性、时效性、社会性、增值性、可变性、再生性的特征。
人力资源管理，是指组织为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法开展各种计划、组织、领导和控制活动，以实现组织既定目标的管理过程。
人力资源的功能主要体现在四个方面：吸纳、维持、开发、激励。
人力资源管理的目标有以下几个方面：保证组织能够获得持续竞争优势，实现组织效益最大化；保证组织人力资源管理的需求获得最大限度的满足；创造良好的人力资源管理环境，确保组织内的人力资源潜能得到最大限度的发挥，同时也促进员工的全面发展；最大限度地开发和管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展；满足全体员工的利益需求，提高员工的工作成就感和满意感。
人力资源管理者在组织中所扮演的主要角色有：企业伙伴、战略家、干预者、变革者、内部咨询者、监督者。
人力资源管理面临着诸多挑战，这就要求人力资源管理者必须具备专业知识、业务知识、实施能力、思想素质等方面的相应素质。【复习思考题】
1.如何理解人力资源及其相关概念？
2.什么是人力资源管理，它与传统的人事管理有何区别？
3.人力资源管理的功能体现在哪些方面？
4.人力资源管理部门要承担哪些职能？
5.人力资源管理者应当具备什么样的素质？
6.如何区分直线经理与人力资源经理的职责？【案例讨论】福临汽车配件股份有限公司的人事纠纷
福临汽车配件股份有限公司位于珠江三角洲，是该公司董事长兼总经理乔国栋于10年前创办的，专门生产活塞、活塞环、气门之类产品，为华南的汽车制造与修理业服务。
乔国栋原本在北方一家国有大型汽车制造厂的销售部门工作，20世纪80年代初他毅然辞职南下，在一家中外合资汽车制造公司搞销售工作。干了近10代后他觉得自己干销售得心应手，又已建立了一个不小的用户联络网，并攒了一笔钱，觉得与其给洋老板打工，不如自己干。于是他拉了从北方一起南下的老同事傅立朝一起，辞职办起了一家只有10人的福临汽车修配站。老傅懂技术，有手艺，乔国栋自己管公关，干供销，生意红火，很快发展起来了。三年多过后，又拉了一位会计出身的女强人关迪琼合伙成立了这家汽车配件股份有限公司，乔、傅、关各占股本的40%、30%、30%，乔国栋是董事长兼总经理，但干营销是乔国栋的拿手戏，所以坚持自己又兼营销副总。关迪琼任财务副总，傅立朝任生产副总，他手下还有位生产厂长，叫刘志仁，是老傅自己找来的。事实上，创业之初，厂区布局、车间设备、工艺、质量标准，直至四位车间主任人选，全由老傅包揽，连第一批生产工人中不少人也是他招考进来的。老乔并未全力关注公司发展的全局和战略，至少1/4的精力花在了他爱干也擅长的营销、采购和公关上了。好在当时公司规模不大，市场也有利，这么干下来，效益相当不错。
从一开始，公司的做法就是大胆放权，各车间主任和科室负责人都各自包下自己单位的人事职能，对自己手下的人，从招聘、委派、考核、升迁、奖惩都由他们自己说了算，公司领导基本不过问。
经过七年发展，公司规模扩大到340多人，业务也复杂起来。乔总发现当初那几年全公司“一个和睦大家庭”的气氛消退了，近两年员工士气在不断下降。班子开会研究，一致决定，该专门设一个管人事的职能办公室了。但这办公室该设在哪一级，班子意见很不一致。争辩再三，才决定设在生产厂长之下，办公地点在生产厂进门左边一间小房间内。该办公室有主任一名，并配一名秘书。
公司财务科有位成本会计师，叫郭翰文。他六年前从北方一所大学工商管理专业毕业，经他的父亲、乔总的一位亲戚推荐，来公司财务科工作。那时公司还小，工作分工不细，他聪明能干，科长让他管成本控制，不久就熟练了。他的工作使他跟生产与营销两方面的人都多有接触，人缘甚佳。乔总和傅总都觉得这小伙子工作自觉，受到大家喜爱。但他常说，我并不喜欢干财会，我其实爱搞人事工作，跟人打交道，不爱跟数字打交道。他那天在食堂，正巧跟总经理秘书小周同桌吃饭，从小周那里听到公司要设“人事办”的消息。于是他闻风而动，马上递上书面申请，要求当这“人事办”主任，又分头向乔、傅、关“三巨头”口头汇报，软磨硬泡，终于如愿以偿，当上了人事办公室主任。上任前，乔总关照他说：“你这人事办公室干得好坏，对全厂工作很重要。”
郭主任新官上任三把火，上任伊始，他就向各车间主任发出书面通知说：“为适应公司的扩展，公司领导决定对全厂员工的人事管理实行集权。为此成立本办公室，今后各车间一切人事方面的决定，未经本主任批准，一概不得擅自执行。”
通知下发后，各车间主任们对此政策变化的不满便接踵而至，都说“小郭这小子太狂了，一朝权在手，便把令来行，手太长了”。厂长开始听到主任们的抱怨，说：“工人们已经跟刚招来时不同，难管多了。”有一回，厂长见到一位车间主任，问为什么生产下降了，主任答道：“我手脚给捆住了，还怎么管得了工人？如今奖励、惩罚、招聘、辞退，我都没了权，叫我怎么控制得了他们？怎么让他们出活儿？”
有一天，有位女职工闯进人事办公室气冲冲地说，她被车间主任无缘无故地辞退了。郭主任说：“别急，让我先搞清楚情况。”说着就给那车间主任打了电话：“喂，三车间张主任吗？我是郭翰文。你们车间林达芬是怎么回事？”“我炒了她鱿鱼。”“这我知道，但为什么？”“很简单，我不喜欢她。”“你知道，没有人事办批准，你是不能随便辞退工人的。”“是吗？可是我已经辞退她了。”“老张，你不能这么办。你总得有个站得住的理由”“我不喜欢她——这就够了。”电话到此给挂断了。
郭主任把这事向刘厂长做了汇报。最后是刘厂长做了不少工作，并坚持让小林复职，这件事才平息下来。但主任们关于招的工人素质差，自己没有人事权、管不了的抱怨却有增无减。主任们主张人事办应当管的事越少越好，这事终于闹到老傅那里去了，但乔总出差走访用户去了。刘厂长对傅总说，看来，现在这厂的规模还不算大，用不着设一个专门的人事职能部了。他建议还是用行之有效的老办法，去让各车间主任自己管本单位人事工作，郭主任还是回财务科去做原来的成本会计为好。
老傅左思右想，觉得恐怕只好按刘厂长的意见办了。但他说还是等几天乔总回来后，请示了再定。
思考题：
1.福临公司是怎么同意把人事权下放给各车间主任的？为什么看来这套办法还算有效？
2.你认为该公司这样处理人事恰当吗？若恰当，为什么？不恰当，又为什么？
3.郭翰文改行去做干人事工作，是否正确？为什么？你若是乔总，回来听了老傅的汇报，会怎样决定？为什么？
4.福临公司实行的是传统人事管理还是现代人力资源管理？你从这个案例的研讨中得到些什么启发？
资料来源：陈维政，余凯成，程文文.人力资源管理[M].高等教育出版社，2011.【学以致用】
一、实训目的
了解各方面对人力资源管理职业资格考试的认识及重视程度，明确努力方向，为从事人力资源管理工作奠定基础。
二、实训内容及要求
实训内容：结合下面资料，针对小唐的困惑，分组调查，对专业教师、辅导员、企业人力资源部经理、企业总经理、正在找工作或已经毕业从事人力资源管理的师兄师姐开展必要的访谈。
实训要求：将讨论结果汇总并讨论交流。资料：小唐的困惑
小唐是某知名大学人力资源管理专业的高年级学生，希望毕业后做人力资源管理工作。考虑到很快就要毕业找工作了，最近他在犹豫是否要参加全国人力资源管理职业资格考试的相关培训，以便考取助理人力资源管理师的资格。第二章人力资源战略规划
工作界定
在人力资源管理理念的指导下，根据公司战略制定和实施人力资源战略，进行人力资源环境分析、人力资源供给和需求的预测，编制人力资源整体规划和各项业务规划，实现人力资源供给和需求的综合平衡，满足企业发展对人力资源的需求。
学习目标
在学完本章之后，你应该能够：（1）记忆：人力资源战略的含义及其制定，人力资源规划的含义、内容、分类以及编制程序；（2）理解：战略人力资源管理的重要意义，人力资源规划与组织战略的关系、人力资源规划的重要意义和作用、人力资源战略规划与其他人力资源管理职能的关系；（3）应用：人力资源环境分析，人力资源供给和需求预测，人力资源规划的编制。
引导案例手忙脚乱的人力资源经理
D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业走上正轨后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少，等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时地有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头地往人才市场跑。
近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你？”……
思考：这名人力资源经理的境遇为什么这么糟糕？他应该进行怎样的工作转变？
资料来源：http://suoi.m/6nvii第一节 企业战略与人力资源战略一、企业战略
企业战略是企业为适应环境变化，谋求并发展其竞争优势，对较长时间内企业经营的发展方向和关系全局问题（如规模、产品方向、成本、价格、质量、赢利等）的谋划或决策。企业战略可以划分为三个层次：公司战略、竞争战略和职能战略。
公司战略是企业总体的、最高层次的战略。其侧重点有两个方面：一是从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域，回答的问题是“我们的业务是什么”，“我们应当在什么业务上经营”；二是确定了所从事的业务后，要进行合理的资源分配，以实现公司整体的战略意图，这也是公司战略实施的关键内容。
竞争战略通常又被称为事业部战略，是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特认为，企业基本的竞争战略有三种，分别是成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
职能战略是指企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略。职能战略一般可分为营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等。职能战略是为企业战略和业务战略服务的，所以必须与企业战略和业务战略相配合。比如，企业战略确立了差异化的发展方向，要培养创新的核心能力，企业的人力资源战略就必须体现对创新的鼓励；要重视培训，鼓励学习；把创新贡献纳入考核指标体系；在薪酬方面加强对各种创新的奖励。
所谓战略管理，是指企业分析外部环境以发现机会和威胁，分析自身资源和能力以明确优势和弱点，然后将这种分析结果相互匹配，扬长避短，趋利避害，以选择战略的过程。企业战略管理过程至少可以划分为五个基本步骤：（1）定义企业的宗旨和使命，其中包括说明企业共同的价值观、企业为什么要存在等内容。企业的使命和宗旨一般包括企业所要服务的特定的相关利益群体、满足这些利益群体的行动等具体内容。（2）考察企业经营的外部环境。这是指对影响企业实现其宗旨的经济、政治、文化、技术、自然环境以及社会力量进行的系统性分析。（3）评价企业的优势和劣势。分析的重点在于企业内部的资源和能力相对于竞争对手而言具有哪些明显的优势，同时受到哪些关键因素的制约。（4）确定企业的战略目标。在内外部环境分析的基础上，企业根据自身资源与能力以及外部环境状况，可以选择一种适合自身的战略。与此同时，企业也需要明确中短期发展目标，包括销售额、利润、预期的资本收益率以及企业在客户服务、员工发展等关键领域的目标。（5）制定企业战略行动方案。即企业应该在企业结构、人力资源、财务、营销等职能方面做出怎样的改进，采取什么样的政策和方案，以实现企业的战略目标。二、人力资源战略
人力资源作为与市场营销、财务会计、生产制造并列的企业运营子系统，对企业总体战略的实现具有重大意义。在人力资源成为企业竞争力来源的今天，从战略的高度谋划企业人力资源管理问题，实现人力资源战略与企业战略的匹配，对企业目标的实现具有关键意义。
人力资源战略是企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。人力资源战略是企业战略的重要组成部分。人力资源战略在企业经营管理中发挥着重要作用，具体表现在：（一）提高员工绩效
员工的工作绩效主要取决于员工自身的能力和组织对员工的激励。培养员工能力和工作积极性是人力资源战略的重要内容。（二）帮助管理层决策
随着外部环境不确定性的增加，企业所面临的技术、政治、经济和社会环境越来越复杂，这就要求管理层能够根据外部环境的变化适时做出正确的决策。由于影响企业战略决策的很多因素都与人力资源有关，因此企业在进行决策时必须充分进行人力资源战略分析。（三）增强企业的竞争力
随着技术生命周期的缩短，技术和产品给企业带来的竞争优势越来越缺乏持续性，而且很容易被竞争对手模仿，更何况技术优势的背后是人才的支撑。因此，人们越来越认识到人力资源才是企业获取核心竞争力的最终源泉，企业间的竞争归根结底是企业人力资源的竞争。人力资源战略通过精心组织和配置企业的人力资源，为企业培养人才，提高企业竞争力。
目前，根据关注的重点不同，西方的人力资源战略可以归为四大类，即利用战略、聚集战略、促进战略和投资战略，如表2.1所示。不同企业在不同的发展阶段可能需要调整人力资源战略。
此外，根据人力资源战略的特点和实施条件的不同，西方的人力资源战略大致可以划分为三种模式：以美国为代表的劳动契约型、以日本为代表的资源开发型，以及权变模式。三种模式的比较分析如表2.2所示。三、战略性人力资源管理（一）战略性人力资源管理的含义
战略性人力资源管理（Strategic Human Resource Management,SHRM），又称为战略人力资源管理，是21世纪以来人力资源战略与企业战略高度融合而产生的交叉范畴。按照Wright和Mcmanhan（1992）的定义，战略性人力资源管理是企业为了实现目标所采取的一系列有计划、具有战略意义的人力资源部署和管理行为。其重点是规划、获取、配置、使用与建设组织中员工生产能力的一系列政策措施和实践活动。如图2.1所示，企业制定和实施新的战略，必然产生对人力资源的需求，即对员工的知识、技能、能力、态度及其数量和质量产生新的需要。此时，人力资源管理部门需要及时制定满足组织战略要求的人力资源战略规划。按照规划中的目标，人力资源管理部门通过一系列的人力资源管理实践活动，调整或变动人力资源的供给状况，以满足组织战略对人力资源的需求。
战略性人力资源管理至少包括以下五个方面的内涵：
1.人力资源的战略性
即将人力资源视为帮助企业获取竞争优势的最终源泉。具有战略属性的人力资源是在企业的人力资源系统中，具有某种特殊技能，或者拥有某些核心知识或关键知识，处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源；相比一般人力资源而言，这些被称为战略性的人力资源具有某种程度的专用性和不可替代性。
2.人力资源管理的系统性
强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获取竞争优势的人力资源配置。企业为了获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等构成一种战略系统。图2.1 战略性人力资源管理模型
3.人力资源管理的应变性
强调通过人力资源管理活动达到组织战略的灵活性。随着信息革命的不断深入，企业面临的市场环境正在发生着深刻变化，企业越来越真切地感知到商业环境的瞬息万变和捉摸不定，企业的人力资源管理面临着前所未有的挑战。这就要求人力资源管理部门关注组织结构和文化的改变，提高企业效率和业绩，开发组织特殊能力，管理组织变革，从而确保企业能够获得具有良好技能和具有较高激励水平的员工，进而使企业获得持续的竞争优势，形成企业的战略能力。
4.人力资源管理的战略性
强调企业人力资源管理与战略的匹配，即“契合性”，包括“纵向契合”，即人力资源管理必须与企业的发展战略契合，还包括“横向契合”，即整个人力资源管理系统各组成部分或要素相互之间的契合。
5.人力资源管理的目标导向性
更加强调人力资源管理对企业目标实现的服务功能。战略人力资源管理通过组织建构，将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化，保证企业的生存和长远发展。（二）战略性人力资源管理的三个层次
战略性人力资源管理的核心思想是将企业的人力资源管理活动与经营战略的制定和实施有机地结合起来，是企业战略能够获得人力资源管理活动的有力支持，从而帮助企业在竞争中获得优势。基本的人力资源管理手段或活动与企业战略可以在三个不同组织层次上实现结合。
1.战略层次
即将人力资源战略与企业的战略目标联系起来，满足企业的战略需要，为企业战略目标的实现提供人力保障。该层次的焦点是追求公司的整体利益和关注公司的长期发展问题。相关活动包括人力资源长期规划、经理人员的接续计划、业绩与奖励管理、人力资源开发战略等。
2.战术层次
也称管理层次，即人力资源管理的职能设置，主要包括人力资源的短期规划、招聘与选拔、员工培训、报酬与福利、劳动安全、员工关系等。这一层次的重点是从高层人力资源战略转移到改善人力资源方针、方法和体系层面，人力资源长期规划将被细化为具体实施系统。
3.运作层次
该层次的人力资源管理者直接与产品生产或者服务提供的基层人员接触，战略性人力资源管理在这一层次得到具体实施。
相关链接战略性人力资源管理的一些新理念
1.雇主品牌
雇主品牌（The Employer Brand）是雇主和员工之间被广泛传播到其他的利益相关者、更大范围的社会群体以及潜在员工的一种情感关系，通过各种方式表明企业是最值得期望和尊重的雇主。它是以雇主为主体，以核心员工为载体，以为员工提供优质与特色服务为基础，旨在建立良好的雇主形象，提高雇主在人才市场的知名度与美誉度。雇主品牌将员工在企业工作中的感受和经历与企业的目标、价值观整合到一起，这种共同的品牌经历使得企业在内部和外部都会受益。因此，建立雇主品牌是推销一种关系，是企业为员工提供良好的工作环境、薪酬体系和学习发展等利益，它的目标市场锁定于企业发展需要的人才。
卓越的雇主形象和优秀的产品品牌一样，也可以给企业带来优厚的财务回报。华信惠悦在全球的“卓越雇主调查”中发现，在网络经济高涨的2000年，卓越雇主的三年总体股东回报率是108%，而普通雇主的回报率是66%，接近普通雇主的2倍；到了全球经济低迷的2002年，对于卓越雇主这一数字是24%，而普通雇主是8%，卓越雇主的财务回报是普通雇主的整整3倍！这说明雇主品牌越在经济萧条的时期越彰显其威力。
2.如何经营人才（1）员工是客户，要为客户持续提供人力资源产品与服务。实现对人才的分层分类管理，通过创新的人力资源产品与服务，满足不同层次不同员工的需求，提高人力资源管理产品与服务的组合和创新能力，通过人力资源机制与制度的持续创新，为不同层次、不同种类的员工提供个性化的人力资源系统解决方案，实现人力资源产品与服务的精细化组合管理；为员工提供多元的价值分配形式（包括机会、
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