作者：沈阳黎明航空发动机（集团）有限责任公司
出版社：航空工业出版社
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国企变革试读：
前言
2011年8月15日，由国家人力资源部和社会保障部、中华全国总工会、中国企业联合会、中国企业家协会与中华全国工商联合会评选的“全国模范劳动关系和谐企业”表彰大会在人民大会堂隆重举行。国家副主席习近平等中央领导出席会议并做重要讲话。公司董事长、总经理孟军在人民大会堂接受中航工业沈阳黎明航空发动机（集团）有限责任公司（简称黎明公司）获评的“全国模范劳动关系和谐企业”荣誉称号。目前，黎明公司已经成为了具有航空发动机制造、化工机械设备、机电产品及现代服务业为一体的大型集团企业。2011年企业销售收入达121亿元，成功进入了百亿元企业俱乐部，成为国内航空发动机业内的排头兵。
然而，就在十几年前的1997年，黎明公司累计亏损2.3亿元，资产负债率曾高达101%，企业几乎走到了崩溃的边缘。当时职工中流传着这样一段顺口溜：“干活没手套，洗手没肥皂，开资没有号，不知开多少”。公司的经济状况处在危机关头。此时上级及时调整了黎明公司领导班子，调原成都发动机公司总经理林左鸣到黎明公司担任总经理。
在黎明公司生死存亡的关键时刻，以林左鸣为首的新一届领导班子，决心在国家有关政策的支持下以“减员增效”为切入点，解脱企业历史重负，轻装上阵，推进企业健康发展。他提出了“一年打基础、两年见成效、三年上台阶”的发展思路。“三步走”的扭亏战略燃起了黎明希望之火。变革思想掀起黎明改革大潮，观念一转天地宽，凝聚了旺盛的人气；“三项制度”改革“以成败论英雄”，新旧观念激烈碰撞，把“吃饭机制”转变为“发展机制”；产品结构调整，组成专业化制造中心，重新立起了核心主业的大旗；颁布和践行“三观”（黎明行为观、黎明客户观、黎明质量观）打开了企业通往市场之路。经过1998年底的“50天大决战”和1999年的努力，黎明公司由政策性扭亏，到小有盈利，企业经济开始复苏。公司新领导班子率领广大干部职工，乘势而上，坚持“为世界发展贡献动力”的宗旨和“建立可以同任何所有制企业相竞争的机制”的目标，继续在改革上出重拳——改组改制。
黎明公司是新中国“一五”计划期间建立的航空发动机大型骨干企业，是中国航空喷气发动机的摇篮。半个世纪以来，黎明公司为国防建设和国民经济发展做出了历史性的重大贡献。黎明公司在计划经济年代运营了几十年，由于国有企业的特殊体制，国家计划包定、产品包销、材料包供和盈亏兜底，企业过着不计效益“吃大锅饭”的日子。改革开放以后，黎明公司同大多数国有企业一样，计划经济年代沉积的弊端逐步凸现出来。在经营管理思想、经营管理体制和经营管理方式等方面有着诸多的不适应，对“计划”与“市场”的认识模糊，定位不准，经营局面出现了很大混乱。黎明公司在改革的阵痛中觉醒，经过艰苦的抉择，决心按照党和国家要求建立现代企业制度，进行公司制改造，直接把改革推向更深层次。
国有企业改组改制就是按照建立社会主义市场经济体制的要求，把国有企业的物质资源、人力资源、文化资源重新调整和组合，通过改革领导体制、管理制度和经营机制，把企业自身打造成市场主体角色。改组改制的核心问题是转换经营机制，实现企业资源和资产效用的最大化。黎明公司的改组改制工作已有十余个年头，回首这段历史：公司战略的重新调整；核心主业的重新确定；文化理念的重新梳理；运营模式的重新定位；分配、用人、用工制度的深化改革；破产、重组、改制的艰难推行；经营指标的连年增长，以及公司面貌的巨大变化，从“这里的黎明静悄悄”，到如今的生机勃勃高歌猛进……这十年是开辟生存之路大转折的十年，是再造黎明魂魄大变革的十年，是改革创新大发展的十年。这段历史，是黎明公司广大员工用辛勤的汗水浇灌出来的胜利之果，是用“大智慧”创造出来的一段可歌可泣的历史。经十年的发展实践证明，在此期间确立的战略思路和实施的重大举措，为黎明公司的发展产生了极为深刻的影响。
自1999年以来，公司新领导班子确立了“发展主业、分离辅业、优化结构、转变机制”的战略思想。首先，先后对经济长期不景气的摩托车厂、铝窗公司、机仪公司等三个单位进行企业政策性破产，航空主业建立专业化制造中心。其次，进行主辅分离试点。1999年12月28日先行试点的第一个股份合作制企业——沈阳黎明新叶服装有限公司正式挂牌。通过试点，创造了“整体剥离、带资分流、员工持股、内需扶持”的主辅分离模式。新叶厂改制的成功，使公司的改组改制工作迅速推进，在四年多的时间里，三产系统和部分服务部门有14个单位进行了分离和改制。几千名国企职工和部分集体职工当上了股份合作制企业的新股东，他们是黎明公司第一批敢吃“螃蟹”的人，这是黎明公司发展史上的大事件。事实证明，黎明公司改组改制的实践探索是成功的，而且在当时国有企业改革中起到了积极的示范作用，其成功的经验和做法为之后的《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施办法》（国经贸企改[2002]859号）的制定起到了借鉴意义。
中航工业集团公司组建后，集团党组提出了“两融、三新、五化、万亿”的发展战略，在跨越式发展战略思想的指引下，公司后来以姜伟、庞为、孟军为首的三届领导班子，带领广大干部职工始终坚持通过市场化改革推动现代企业制度建设，企业经济效益逐年增长。特别是近年来，公司以技术相关、市场相关多元化发展战略统领改组改制工作，逐步打破了单一封闭的军工格局，按照现代企业集团母子公司体制，围绕“透平机械制造”这个核心，构筑了航空产业、非航空产业、现代物流业等产业集群，实现了军民融合，产业发展延伸到航机陆用，以及机电、化工、新能源、新装备、新材料等多个领域。通过对外投资、增资、并购和重组等多种资本化运作方式，已有10家全资及控股子公司进入黎明航发集团（简称集团）大家庭，使黎明公司真正成为多元化发展的现代化企业集团。
黎明公司在改组改制工作中，没有现成的经验可借鉴，企业领导者凭着振兴民族工业的责任感和企业家的气魄，始终坚持贯彻科学发展观和发展是硬道理的思想，积极探索公有制经济多种实现形式和国有资产退出的安全通道，在困境中冲杀出一条血路。广大员工在企业深层次改革中，承担了压力，经受了考验，成为推动改革的主力军。特别是在下岗分流中，为了黎明的生存和发展，很多员工离开了企业，步入商海寻求自我发展之路。对于他们这种自我牺牲精神，我们深表敬意。
本书编写的内容是黎明公司从1999年到2011年改组改制的历史进程。编写方法采取“前重后轻”的叙事取向，凡带有奠基性和创新性史实作为本书中的主要内容。第三章以后的几章主要突出与资产交易有关的专项改组改制历史。本书的结构是：第一章简单叙述了公司改组改制的前期背景，回答深化公司改革的原因。第二章围绕物资资源、组织资源和文化资源的重新调整和组合，整体描述了公司当时改组改制的全面布局，回答公司如何扭亏脱困，实现发展的问题。第三章至第五章，主要选择与产权交易属性相关的改组改制工作，是专项的，回答公司在国有军工企业资产交易过程中是如何形成和运作的。第六章主要是叙述组织结构变化所引起的集团管理的框架和运行，是改组改制和多元化战略所导致的集团结构的变化，探索性回答在新的集团结构框架下集团应如何管理和发展。
本书着重对这一时期公司改组改制情况进行历史性的描述，从中领悟到企业家们面对改革的心路历程，从中看到广大干部和员工支持改革、投身改革的实际行动。愿此书通过全面回顾改组改制的发展过程，使广大干部和员工从战略高度总结成功的经验和失败的教训，珍惜来之不易的改革成果，并激发斗志，为黎明公司的改革发展再创新的辉煌！《国企变革》编委会2012年8月第一章 改组改制的背景及起因
中航工业沈阳黎明航空发动机（集团）有限责任公司（简称黎明公司）是中航工业集团公司下属的发动机研发和制造的骨干企业。黎明公司下属有三十多个专业化生产厂和职能部门，拥有10家全资和控股子公司，公司员工16000人，2011年销售收入已达120亿元。黎明公司与一些国有大中型企业一样，曾走过辉煌、衰落、复兴和跨越式发展的历史进程。本章主要记叙了1998年之前黎明公司面临的历史境域，当时存在在经营战略方面不清晰、主营业务不突出、管理方式落后、历史包袱沉重、富余人员过多、组织结构不合理、思想观念陈旧等一系列围绕企业的问题。尽管也做过多次的努力，但终因经验不足，力度不够，没能挽回颓败的走势。这就历史地提出，国有企业在已有的体制框架下，能否通过改革和创新走出低谷，重新振兴，为国防和国民经济建设做出应有的贡献。黎明公司的历史已经交出了一份较好的答卷。第一节 1998年之前，黎明公司内外环境及特点
1999年，新中国航空发动机的长子——黎明公司满45周岁，正值壮年。曾经历过青少年时代快速成长和辉煌的黎明公司，此时背负重担、举步维艰。据黎明公司1997年度财务会计年报，销售收入60487万元，利润-5833万元，资产负债率101%。“河冰结合，非一日之寒；积土成山，非斯须之作”。黎明公司如此窘迫境况的演变，要追溯到20世纪80年代。一、军品陡降，能力过剩，“军转民”一度行业领先
20世纪70年代末、80年代初，受国家调整军品生产计划的影响，黎明公司军品任务陡降。1982年，军品生产任务比上年减少63%；1983年，军品生产任务又比1982年减少35%，呈逐年大幅递减趋势，军品产出不足实际能力的三分之一。这是黎明公司自建厂以来遇到的第一个因军品任务量所引发的重大变故。为了顺应这一变化，黎明公司积极落实“军转民”战略，决定大力开发民品，以民养军，稳定保留队伍。“六五”期间，黎明公司先后筹资组建了洗衣机厂、自行车厂、铝窗厂、燃机公司等民品生产厂。航空牌洗衣机、自行车、电风扇、摩托车等主打产品在市场上一度走红，凭票采购，一票难求。甚至用边角余料生产的菜刀、大勺也要求亲靠友想方设法才能买到。为了有效利用军品生产线剩余能力，以分厂、车间、研究实验室为单位，群策群力开发汽车增压器、汽轮机叶片、彩色显像管国产化生产线、曲筛、波纹管等与军品工艺技术相近的工业民品，形成了“百舸争流”的态势。黎明公司的“军转民”在航空业内一度领先：航空牌60系列铝门窗和航空牌铝型材获国内唯一银奖；第一条国产化的彩色显像管生产线在黎明公司设备修造厂的能工巧匠手中诞生；汽轮机叶片被评为机电部部优产品；用WP6航空发动机加装地面涡轮的试验研究于1983年初见成效，1986年第一套航机陆用4000千瓦发电机组（带余热锅炉）在大庆投入运转，当年实现销售收入480万元，1989年发电1.6亿千瓦·时。
据史料记载，黎明公司民品产值1983年为6470万元，占总产值的34.1%；1986年为15182万元，占总产值的65%；1989年为21654万元，占总产值的64.6%。可谓“三分天下有其二”。黎明公司在短短几年开发的200多种民品，先期进入市场，创立了“航空”品牌，在一定程度上弥补了军品任务不足，维持了军品科研生产能力，平衡了公司经济，解决了几万人的吃饭问题。二、“双轨制”环境下支柱民品市场竞争力下滑
在“军转民”初期，黎明公司发挥军工质量体系管理优势和“航空”品牌效应，生产的民品在细分市场上有一定的竞争力。但是，随着有计划的商品经济和社会主义市场经济的大环境变化，这一优势逐渐被主客观两方面的因素所抵消。在客观上，一方面受有计划的商品经济的“双轨制”制约，黎明公司的洗衣机、自行车等民品很难和轻工行业专业化厂家一样纳入行业内的计划管理。生产产品所需的原材料大多通过市场溢价采购，成本高于计划内管理的专业化厂家。这种“双轨制”机制，导致黎明公司的民品虽然质量好，但是成本高，与专业化厂家不在一个水平线上竞争。为了在市场占有一席之地，黎明公司的洗衣机、自行车、摩托车发动机、电风扇等产品，销售价格和制造成本相差无几甚至低于成本出售。以自行车和摩托车发动机产品为例：1983年自行车制造成本135.8元/辆，销售价格145.0元/辆，销售价只比成本高出0.9个百分点；摩托车发动机等项产品也是低于制造成本销售。这种“赔本赚吆喝”的营销手段非但不能稳定产品的市场地位，更是难以维持再生产。另一方面是民品生产用流动资金严重不足。1986年以前流动资金是定额制管理，在核定总额的前提下，流动资金分为储备资金、生产资金和成品资金三大块控制使用。流动资金首先要保证军品指令性计划生产的需要，民品生产用流动资金就显得越发紧张，前期投入所需资金只能向银行申请贷款。1986年实行国有企业流动资金拨改贷以后，黎明公司的流动资金主要依赖银行借贷，划小核算单位的分账户管理和多品种少批量的分散采购，加大了资金的占用；加上市场营销不力货款回收不及时，导致还贷逾期，银行债务本利叠加像滚雪球越滚越大。1989年，黎明公司仅利息支出就达2700万元，比当年利润高出27.2%。
在主观方面，受内部经营管理运行机制的影响，分散管理，放权让利，管控不力，导致负盈不负亏。1984年，黎明公司根据《关于进一步扩大国营工业企业自主权的暂行规定》（国发[1984]67号）和《关于进一步扩大航空企业自主权推进改革的补充规定》（航企发[1984]270号）文件精神，制定了《1984—1985年黎明机械公司经济体制改革方案》。1985年，黎明公司实行了“上综合，下独立，内承包，外联合”的经营管理模式，向工厂下放经营权，实行经营承包责任制考核。1993年，黎明公司又下发了《转换经营机制进一步落实民品厂经营自主权暂行规定》，向民品厂下放了包括生产经营决策权、产品劳务定价权、产品销售权、物资采购权、进出口权、投资决策权（10万元以下）、资金使用权、联营权、劳动用工权、工资奖金分配权、机构设置权、拒绝摊派权等12项权利。在划小核算单位和经营承包责任制的经营管理模式下，一方面激发了民品厂的生产经营积极性，另一方面也导致经营行为只追求当期绩效和眼前利益，对能力投入和技术的储备关注甚少，不能根据市场信号适时调整产品结构、提高研发能力。由于经营决策权在下面，黎明公司很难统筹“干什么和怎么干”的问题，当时流传的“公司穷，工厂富，车间花钱没有数”打油诗，可谓管理失控的真实写照。1994年新会计制度实施，黎明公司出现了“国有企业独立核算自计盈亏以来的第一年亏损”，亏损额4315万元。之后，从1995年到1998年连年亏损，亏损数额分别为9384万元、7600万元、8506万元、5833万元，连续五年亏损且势头不减。三、企业亏损人才流失，队伍不稳主业撼动
1994年起，公司经济从低谷运行转为亏损运行。在这种情况下，黎明公司难以实行工效挂钩，工资水平基本停滞不涨。月工资发放筹资极其困难，每月发工资都会拖延，并且不能足额发放。当时，公司内流传着“干活没手套，洗手没肥皂，开资没有号，不知开多少。”的顺口溜。黎明大院内一时人气低迷，人心思动，人才流失。据统计，1994年至1998年期间，黎明公司先后调出900多人，1982年以来分配的大中专毕业生所剩无几。人才的流失使仅有的军品科研生产任务的完成受到影响。
当时，公司“太行”等几个重点型号发动机已取得立项，并进入研发阶段，但公司总体的研发能力和制造能力水平较低。1995年，航空发动机筹划行业结构调整。航空航天工业部组成调研组对航空发动机生产能力进行结构调整专题调研论证。鉴于黎明公司的军品科研生产运行情况和能力结构现状，调研组提出了计划调整缩小黎明公司的军品制造项目、将有关任务转移的意见。共和国的第一个航空喷气发动机大型骨干企业面临中年危机。第二节 黎明公司实施专项改革，但仍存在制约发展的深层问题
改革开放以来，黎明公司随着国有企业改革的潮流，在国家有关政策指导下，积极地进行了经营承包责任制、三项制度改革、下岗分流再就业、债转股等专项改革。这些政策的实施，缓解了黎明公司历史积累的沉重负担和经营当期的压力。但是，由于改革未触及深层次的体制和机制问题，治标不治本，效果不尽人意。一、1992年实行三项制度改革，结束劳动用工终身制的历史
1992年，黎明公司根据国家对国有企业内部实行劳动用工制度、人事制度、分配制度三项制度改革的要求，成立了公司三项制度改革领导小组和办公室，积极推进三项制度改革工作。面对几十年形成的“能进不能出、能上不能下、干不干一样、干好干坏一样”的根深蒂固的旧观念、旧体制，真可谓撼山易，“砸三铁”难（三铁即：铁饭碗、铁交椅、铁工资）。经过三项制度改革办公室调研摸底分析，公司三项制度改革领导小组研究决定从劳动用工制度改革入手，实行全员劳动合同制。之后，黎明公司出台了《关于推行全员劳动合同制总体安排意见的通知》（黎企发[1993]679号），开始推行全员劳动合同制的工作：第一阶段（1993年9—12月）签订劳动合同书，包括：思想准备，骨干培训，调查摸底，正式签约，合同归档五个方面。第二阶段（1994年1—3月）合理劳动组合，包括：定员、定编，机关减编减员、妥善分流。第三个阶段（1994年4月）签订岗位合同书，各单位根据定员定编与在岗人员签订岗位合同书。在《黎明公司实行全员劳动合同制管理暂行规定》和《黎明公司实行全员劳动合同制管理实施细则》的指导下，黎明公司于1993年实行了全员劳动合同制管理，从此，结束了建厂40年的劳动用工终身制历史。公司在册职工根据自身情况对照有关实施细则，自愿与黎明公司分别签订了长期、中期、短期和专项劳动合同；公司机关及所属各单位，按照工作需要严格控制定员、定编，实现了劳动优化组合；各岗位人员按照岗位要求与所在部门、工厂负责人签订岗位劳动合同，为强化劳动用工的动态管理奠定了基础。劳动用工制度改革是黎明公司建厂以来实行的重要改革措施。但是，劳动用工制度改革没能触及和解决分配“大锅饭”和干部“铁交椅”的问题。二、1995年分流人员实行内部退养，缓解了公司冗员压力
1995年，黎明公司为了减轻企业负担，根据国家劳动保障部[1994]481号文件精神，对距法定退休年龄5年和工龄30年的企业员工实行企业内部退养（简称内退）。为了稳妥推进内退工作，黎明公司先后在第11次、第13次经理办公会上讨论内退人员的安置政策和管理问题。由于黎明公司当时正处在亏损的困难时期，大家对公司的发展前景还看不到希望。内退的政策一经公布，符合内退条件的在岗职工形成两种截然不同的反应：一种是在岗的“能人”，认为内退是争取到外部发展的机会，纷纷准备申请办理内退手续；另一种是没有特殊技能的普通职工，认为内退后不容易找到第二职业，在岗工资尽管不高总比生活费要多一些，不主动提出申请保持沉默。为了顺利实施企业内部退养政策，公司权衡利弊选择了“一刀切”的办法，为符合内退条件的近3000名员工全部办理了内部退养手续，转到公司三产办托管。同时，为办理内部退养手续的职工上调了几小步工资，以提高内退生活费的计算基数。经过实行内退，黎明公司在一定程度上降低了劳动成本，对缓解当前的经济困难起到了一定的作用。但是“一刀切”的做法，没能在制度层面解决“冗员”问题，一些“能人”的内退，造成了有关岗位所需人才的短缺。三、1998年实施“下岗分流，减员增效和再就业工程”，减少了公司用工成本
1997年底，国务院领导提出实施“下岗分流，减员增效，再就业”工程。实施这一工程有两重含义：一是国有企业要通过下岗分流，调整优化人员结构，提高企业运行效率；二是国家对减人达到核定标准的国有企业，给予核销一定比例银行呆坏账（简称“核呆”）的政策支持。黎明公司在1997年底启动了下岗分流、减员增效和再就业工程，成立了公司再就业中心。公司人力资源部负责下岗分流和再就业工作；财务处负责“核呆”工作；企业发展策划部负责下岗分流、减员增效、再就业工程实施方案的制定、申报和工作过程的组织与协调。当时，黎明公司的连年亏损已经引起中国航空工业总公司总经理朱育理的高度关注，把黎明公司作为联系点列为一号扭亏工程并派驻工作组现场工作。在朱育理总经理的直接支持下，经过公司多个部门的协同努力，国家将黎明公司列入“国家试点城市企业兼并破产和职工再就业工作计划”，（按照全国企业兼并破产和职工再就业领导小组“关于印发《一九九八年全国企业兼破产和职工再就业工作计划》的通知”[1998]6号）。计划核销黎明公司拖欠银行贷款利息呆坏账3.9亿元。为了落实减人增效工作计划，1998年一季度，黎明公司将《关于呈报黎明公司减人增效扭亏为盈方案的请示》（黎企报[1998]303号）上报国家有关部门，对黎明公司在国家政策支持下力争实现扭亏为盈的工作内容做了具体报告。接着，黎明公司将《关于呈报黎明发动机制造公司下岗分流减人增效和再就业实施方案的请示》（黎人发[1998]310号）报中国航空工业总公司，航总[1998]航企函2号批复同意。1998年二季度，黎明公司“下岗分流，减员增效和再就业工程”进入下岗分流人员的实质性操作阶段。下岗分流的形式和对象在《黎明公司下岗分流减人增效和再就业实施方案》中有明确的条件规定，主要分流对象为：劳动合同到期、停产下岗人员、离厂待岗人员、协议放假“两不找”、不能胜任本职工作、经考核连续2年不称职人员。下岗分流是一个痛苦而复杂的过程。由于黎明公司虽然在1993年实行了全员劳动合同制，但是在劳动管理上并没有真正实行按需用工的合同制规范化管理。除了个别新录用员工，公司绝大多数员工签署劳动合同的日期是一致的。因此就形成了员工劳动合同成批到期，即由黎明公司组织各单位统一续签新的劳动合同的做法。这种做法使员工产生了劳动合同制与之前的就业终身制没什么区别的印象，还是固守“进了黎明公司的门就永远是黎明公司的人”的传统就业观念。通过宣传下岗分流减人增效和再就业的相关政策，员工明白了实施下岗分流就意味着失去就业岗位到再就业中心托管，就意味着岗位工资收入变成了再就业生活费，就意味着两年后要离开再就业中心进入社会去自谋生路。这种失去“靠山”的利益调整，使得固守终身制就业观念的员工难以面对更难以接受！由于下岗分流涉及到职工的切身利益和命运，涉及到家庭的和谐和社会的稳定；黎明公司向国家做出减员3000～4000人的承诺，需要从书面变为现实，需要按照下岗分流的具体条件一个人一个人的去核实、去做动员工作。这其中的工作复杂程度是难以估量的。公司动员了党政工团几股力量，组成了公司、工厂（部门）、车间三个层次的工作领导小组，宣传政策、做过细的思想工作；组织专业工作人员查阅核实有关考核记录和有关契约合同资料，严格按照下岗分流实施方案规定的条件去对号入座。这期间，公司人事劳资处处长和工厂厂长都曾经接到过恐吓电话，也有人到单位负责人家里一声不吭一坐就是半夜。经过公司、工厂和各部门的协同工作，1998年公司实际完成下岗分流7239人。下岗分流人员全部进入黎明公司再就业中心，托管期2年。第一年领取月生活费标准为192元，第二年领取月生活费标准为156元。黎明公司人事劳资处负责组织对下岗分流人员进行再就业培训，在企业内外部帮助寻找和介绍新的就业机会。但是，在国有大中型企业步调一致地实行“下岗分流，减人增效”的情况下，1998年全国共有1600万国有企业职工下岗，再就业谈何容易！下岗人员再就业成了关乎稳定的社会问题。四、“债转股”，促进公司政策性扭亏，改变了公司资产结构
1998年，中央政府决定对国有企业实施“债转股”，即国有企业经过审批的建设项目在银行的贷款，可以将债权转为股权。黎明公司当时的资产负债率已经达到101%，实施债转股无疑是很大的利好。按照中发[1999]12号文件的规定，经过对贷款项目的严格审核和确认，黎明公司在工商银行的16笔项目贷款本金23200万元申请债转股（黎企报[1999]518号）。一年以后，《关于同意唐山钢铁集团公司等96户企业实施债转股的批复》（国经贸产业[2000]1238号）文件，正式批复黎明公司债转股，协议转股额23200万元，从批复之日起停止计息。2001年12月29日，中国航空工业第一集团公司下达批复文件，中国华融资产公司通过债权转股权，与中国航空工业第一集团公司共同出资设立有限责任公司，公司的名称为：沈阳黎明航空发动机（集团）有限责任公司。其中中国航空工业第一集团公司占注册资本86.17%，华融资产公司占13.83%。实施债转股，在一定程度上缓解了黎明公司的银行债务负担，加快了实现政策性扭亏的进程。但这种“输血”式救助只能缓解黎明公司的困难，黎明公司要想彻底走出困境、走上健康发展的轨道，必须通过深化企业内部机制改革，建立“造血”机制来实现。
在经历了一系列的专项改革之后，黎明公司还没有从困境中走出来。黎明人开始反思：什么是制约黎明公司发展的症结，扭亏脱困的出路在哪里？1999年，黎明公司处在发展的十字路口，面对限时打通某发动机国产化大修线的机遇和挑战；面对4000多名下岗职工再就业难的压力；面对中国华融资产管理公司股东关于组建债转股有限责任公司的要求；面对扭亏脱困的历史使命，干不干，干什么，怎么干？黎明公司新上任的总经理林左鸣，带领新调整的公司领导班子对黎明公司的现状进行了剖析，得出的结论是：牢固树立发展是硬道理的观念；紧紧抓住建立好的企业机制的两个关键点——分配制度和用工制度率先突破；通过改革、建立现代企业制度，重铸黎明公司航空发动机骨干企业地位。
在新世纪到来的前夕，黎明公司完成了通过深化改革促进发展的战略选择，拉开了深化企业内部配套改革、制度创新、机制创新的序幕。第二章 改组改制的总体布局
在计划经济体制下运行了几十年的黎明公司，长期以来形成“大而全”、“小而全”，企业办社会，背着沉重包袱的政企合一的经济组织。企业里平均主义、“大锅饭”思想盛行；企业封闭式经营，有着固定的生产运行链条，对市场经济有天然的排斥性。要改变这些旧的观念、旧的模式、旧的体制，存在很大的风险。特别是在大型国有企业进行公司制改造，没有成功的经验可借鉴，涉及政策性问题，企业管理环节和职工切身利益等方面问题很多……而且，黎明公司在经济十分困难的情况下启动改组改制，增加了风险的程度。有人说国企改革“不改革是等死”，“改革是找死”，而黎明公司领导班子的态度是“国企姓国不罪国”、“死也要死得悲壮”。从1999年以来，黎明公司在总结过去改革经验教训的基础上，决心通过改组改制和其他方面的配套改革建立现代企业制度，将面临着严峻的挑战。
本章遵循历史的史实和推进过程，把公司扭亏脱困实现发展的逻辑表述为：①在市场经济环境下，公司内部的经济就是计划经济，也只能是计划经济（1999年《思路纲要》），权力的集中使用有利于资本配置效率的提升。②在企业内部计划的指导之下的核心专长定位和发展，有利于发挥黎明公司的比较优势。③在核心主业和专长定位基础上，公司内部的专业化分工成为必然。④剥离过多的辅业部门和不良资产的市场退出，解脱沉重的历史包袱，有利于公司资源的集中使用。⑤按照一体化的公司运作模式，必然实行公司以计划和财务为主的集中管理，与之相应的是推进和变革公司的各项管理。这里的关键环节在于用人和分配制度的创新和变革，这是公司最根本的内生动力所在。⑥改造观念和文化，使之成为改组改制推进的精神力量，也成为公司实施大转折战略应有之义。第一节 走出困境的总体思路
黎明公司在经济非常困难的情况下推进改组改制工作，体现了领导班子的智慧和胆识。走出困境的总体思路着眼于两个方面：一方面，尽快扭转公司经济严重亏损的被动局面，把广大员工的信心树立起来；另一方面，强力推进“三改一加强”（改组、改造、改革，加强企业管理），把企业推上发展的快车道。一、走出困境的战略任务
1994年，黎明公司的经营开始出现亏损，到1997年已累计亏损2.3亿元，资产负债率高达101%，职工的基本生活保障受到了严重威胁，技术人员和技能工人流失严重，公司承担的国家重点型号研制任务受到了严重冲击。为了使公司尽快走出困境，1997年11月，公司向中国航空工业总公司申报把公司列入国家1998年度企业减人增效、下岗分流、实施再就业工程计划，同时向国家经济贸易委员会申请个案处理。请求国家免除公司所欠利息2.87亿元，将银行借款本金9.25亿元展期免息3年，从2001年起还本付息。在国务院，国家经济贸易委员会，省、市人民政府及中国航空工业总公司的关怀下，公司被列入国家1998年度减人增效计划，给予核销3.9亿元银行利息的政策。为了保障政策的落实，公司重新修订编制了减人增效扭亏为盈方案，确定1998年计划完成下岗分流5487人，建立和充实再就业中心，托管下岗人员3440人，此方案获得了中国航空工业总公司的批准，并得到了落实。1998年公司实际完成下岗分流7239人，进入再就业中心托管3967人。扭亏脱困工作初见成效。但由于一些亟待解决的深层次矛盾和问题，没有得到根本解决，公司生产经营仍面临困境，债务负担过重，员工情绪低落，对企业扭亏脱困信心不足，科技人才流失没有得到有效遏制，公司承担的新机重点研制任务的进度节点一再拖后。
为了进一步加快公司改革和发展的步伐，促进公司早日走出困境，在党中央、国务院的关怀下，中国航空工业总公司于1998年10月，选调林左鸣到黎明公司出任总经理，调整组建了新一届领导班子。林左鸣受命于危难之时，在黎明公司滑入低谷的状况下，上任以后主要抓三件大事：一是要尽快扭转公司经济下滑严重亏损的被动局面；二是要理出黎明公司今后三年的发展思路；三是以改革为动力推进改组改制工作，把企业推上发展的快车道。
1998年第四季度，公司决战120天进入倒计时，而到了11月10日，公司全年任务还有一半多没有完成，形势非常严峻。林左鸣总经理向全公司干部员工发出了“50天大决战”的战斗动员令。这一天是他上任也是新组建的公司领导班子投入工作的第五天。林左鸣提出“目标不变，严防死守；一靠精神，二靠政策；严密组织，政令畅通；说了就算，立即就办”。下令主要领导要搬到车间住，确保公司生产任务完成，“不交任务就交乌纱帽”。在这50天里，上到公司总经理，下到科级以上干部，以及与生产任务有关的工人包括新来的大学生都在工厂、车间打地铺，搞战地伙房，加班生产，挑灯夜战。军代表也亲临生产一线。在大干中出现了许多激动人心的场面：有的干部靠前指挥和工人们滚在一起；有的职工家里人病了还在工厂大干；一些离退休老职工自发地组织起来，大家捐钱买来一筐筐鸡蛋、一箱箱方便面，送到生产一线。在公司新领导班子坚强有力的领导下，黎明职工那种在“黑暗”中苦熬压抑了多年的激情终于迸发出来，焕发出巨大的生产力，实现了完成全年的生产任务和企业政策性扭亏两大任务。这一仗调动了万名职工和十万家属的激情，打出了士气，振奋了民心，凝聚了人气。
同时，为了带领新领导班子尽快理清扭亏脱困发展思路，抓紧制定公司战略发展规划，进一步加快公司改革和发展的步伐，林左鸣带领新领导班子就公司的改革和发展进行调研，并从战略的高度认真总结公司改革发展中的经验教训。主要找出七个方面的问题：一是在贯彻“上综合，下独立，内承包，外联合”的经营战略中，公司各厂部处、车间的经营格局混乱，决策权限不清，对外投资盲目；二是干部职工市场经济观念淡薄，改革意识不强，有“等、靠、要”的依赖思想，对公司改革和发展缺乏信心；三是组织框架臃肿，冗员较多，人浮于事，没有建立起一个精干高效的经营运行机制和优胜劣汰的内部竞争机制；四是产品发展无战略，方向不定位，投入无重点，责任不落实，管理跟不上，兴衰凭自然；五是在产品开发方面脱离了企业的核心专长，放弃自己的核心专长去寻求发展，一个重要的问题是产品的科技含量低，产品更新换代跟不上，经济规模小，失败自然是难以避免的；六是把缺乏内部竞争的平均主义、吃大锅饭作为善举，把排斥追求利润最大化的吃饭机制，作为经营企业的良方，这些旧观念仍然是公司最大的险情；七是技术人员和技能工人的流失，使得公司整体技术实力削弱和劳动生产率降低。
领导班子还分析了公司内部的有利条件，一是广大员工企盼黎明公司尽快有一个新的转机，都有一个盼改革求发展的强烈愿望；二是在国家有关政策支持下，减人增效、实施再就业已产生了初步效果；三是三个型号研制任务既是当前的巨大压力，又是未来发展的强大动力；四是通过国家投资改造，使公司生产科研系统保持了一定的实力；五是通过前一时期贯彻“三改一加强”，公司在各项管理工作方面已经有了良好的开端；六是通过1998年底大干50天，领导班子和职工队伍经受住了严峻的考验，事实证明：公司领导班子是可信赖的，职工队伍是靠得住的。
通过深入细致的分析，公司领导班子认为要解决上述问题，早日实现黎明的振兴，首要的任务必须在公司的管理体制和经营机制方面实现变革突破。为此，总经理林左鸣在《一九九九年黎明公司重点工作基本思路纲要》（简称《思路纲要》）中，提出了“一年打基础，两年见成效，三年上台阶”的发展思路。“三步走”的扭亏战略燃起了黎明公司复兴的希望之火。二、《思路纲要》对公司改组改制的总体布局
在1999年及之后的几年间，黎明公司发生了极为重大的战略变革，从员工的思想观念、机制体制、管理模式、产品结构到工厂的形象都发生了重大的变化，真正出现了“人心聚”、“财气旺”的大好局面。这都是与公司面对问题迎难而上、科学思维缜密布局所分不开的。这段历史的佐证主要体现在1999—2001年的《思路纲要》和当期的一些重要文件之中。
公司在“精化主业，分离辅业，优化结构，转换机制”的战略思想指导下，1999—2001年《思路纲要》对公司改组改制工作进行了总体布局。主要有以下几个方面。（一）关于对组建黎明航发集团公司的部署和要求
创造条件，组建黎明集团公司，根据实际情况，可以实行先戴帽，后规范。（1999年《思路纲要》）
1999年，我们按照现代企业模式，已改组为黎明航发集团公司。但这项工作仅仅是迈向现代企业的第一步，按照公司改制改造的要求，我们尚有大量的实质性工作要做。今年我们要从规范构建现代企业运营机制入手，借鉴中外著名大型企业集团和公司的成功经验，紧紧跟上我国国防科技工业结构战略调整步伐，从适应公司产品结构调整及运营方式变革的需要出发，重新调整、构建集团公司的组织机构。
公司内部的经济就是计划经济，也只能是计划经济。（1999年《思路纲要》）
总体做法是：按照精干高效与国际、国内市场相接轨的原则，重
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